KATA PENGANTAR

Puji dan syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT. karena atas rahmat dan petunjuknya saya

dapat menyelesaikan makalah ini. Makalah ini berisi tentang jaringan untuk model bisnis yang

menguntungkan dan sumber daya manusia yang berkemampuan. Makalah ini dibuat untuk memenuhi

salah satu tugas mata kuliah Pemodelan Bisnis.

Bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual

barang dan jasa guna mendapatkan keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat. Sedangkan

model dapat diartikan sebagai gaya, bentuk, dan sebagainya. Jadi, model bisnis atau business modelling

adalah sesuatu yang menggambarkan pemikiran tentang bagaimana sebuah organisasi menciptakan,

memberikan dan menangkap nilai – nilai baik ekonomi, sosial ataupun bentuk – bentuk nilai lainnya.

Untuk sebuah model bisnis yang begitu pentingnya bagi sebuah perusahaan, maka sangant

diperlukan adanya jaringan – jaringan yang dapat menguntungkan terutama bagi bisnis atau perusahaan

yang kita jalankan. Selain jaringan yang kita perlukan, kita juga membutuhkan sumber daya yang

mumpuni dan mempunyai kemampuan.

Dengan dibuatnya makalah ini, saya harap bisa menambah informasi dan pengetahuan terutama

bagi para pembaca. Saya juga sangat mengharapkan adanya kritik dan sarannya untuk makalah ini,

karena saya menyadari bahwa makalah ini sangat jauh untuk dikatakan sempurna.

Penyusun,

1

DAFTAR ISI

Kata Pengantar

Daftar Isi

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang …………………………………………………………………………………………………. 3

1.2. Rumusan Masalah …………………………………………………………………………………………………. 3

1.3. Tujuan …………………………………………………………………………………………………. 4

1.4. Manfaat …………………………………………………………………………………………………. 4

BAB II CONNECTED ACTIVITIES FOR A PROFITABLE BUSINESS MODEL

A. Pengertian Jaringan Bisnis …………………………………………………………………………………….. 5

B. Arti Penting Jaringan Bisnis ………………………………………………………………………….…………. 6

C. Pemilihan Jaringan Bisnis ………………………………………………………………………….…………. 7

D. Bentuk Jaringan Bisnis …………………………………………………………….………………………. 8

E. Aspek Jaringan Bisnis ……………………………………………….……………………………………. 9

F. Tujuan Utama Jaringan Bisnis ……………………………………………………………………….. 10

G. Syarat – syarat Kelangsungan Keberadaan Jaringan Bisnis ………………………………….. 10

H. Pengembangan Jaringan Bisnis di Indonesia …………………………………………………………… 11

I. Kriteria SWOT Jaringan Bisnis ……………………………………………………………………….. 14

BAB III RESOURCES AND CAPABILITIES ……………………………………………………………………………………. 18

BAB IV KESIMPULAN ……………………………………………………………………………………………………………… 28

DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………………………………………………………….. 29

2

BAB I

PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

Model bisnis atau business modelling adalah sesuatu yang menggambarkan tentang bagaimanan

sebuah organisasi menciptakan, memberikan dan menangkap nilai – nilai baik ekonomi, sosial ataupun

bentuk – bentuk lainnya. Selain menetukan model bisnis yang akan dijalankan seperti apa, kita juga

dituntut untuk berpikir kreatif dan inovatif dalam menghasilkan suatu produk. Pada zaman sekarang

tentu harus memutar otak sedemikian kreatif dan inovatifnya untuk menghasilkan “buah” yang dapat

dirasakan dan diterima manfaat dan kegunaannya oleh masyarakat. Karena banyaknya para pesaing yang

memunculkan produk – produk kreatif mereka.

Melihat budaya orang Indonesia saat ini yang cenderung konsumtif, maka semakin mudah bagi para

pebisnis untuk memasarkan produk yang dihasilkannya. Apalagi jika produk tersebut menyerupai produk

luar negeri walaupun tidak original sekalipun.

Dalam berbisnis, selain harus memperhatikan hal – hal tersebut diatas, kita juga harus mencari

jaringan bisnis yang menguntungkan untuk usaha kita. Mencari jaringan tidaklah susah. Jaringan bisa

tercipta atau terjalin dari teman atau orang – orang yang kita kenal. Misalnya, teman sekolah, kuliah,

bahkan organisasi. Dengan begiu, kita bisa mendapat info – info yang up to date untuk kita memikirkan

usaha kita dan pemasarannya kemudian. Asalkan kita tetap terus menjalin komunikasi yang baik dengan

mereka, supaya tidak terjadi miss communication.

Setelah kita dapat jaringan, kita dituntut untuk lebih meningkatkan bisnis kita. Oleh karena itu, kita

pasti memerlukan sumber daya yang mumpuni dalam bidang bisnis yang akan kita jalani nanti. Baik

sumber daya manusia atau sumber daya yang lainnya.

1.2.Rumusan Masalah

a. Apa itu jaringan bisnis ?

b. Seberapa penting jaringan bisnis ?

c. Bagaimana memilih jaringan dan seperti apa bentuk jaringan itu?

d. Apa itu resources and capabilities ?

3

1.3.Tujuan

a. Mengetahui tentang jaringan bisnis dan seberapa penting jaringan bisnis, serta bagaimana

memilih suatu jaringan bisnis dan seperti apa bentuknya.

b. Memahami tentang sumber daya dan kemampuannya.

1.4.Manfaat

Dengan membaca makalah ini kita bisa menambah sedikit pengetahuan tentang jaringan bisnis yang

menguntungkan, tentang sumber daya, dan kemampuan.

4

BAB II

Connected Activities For A Profitable Business Model

(Jaringan Untuk Model Bisnis Yang Menguntungkan)

A. Pengertian Jaringan Bisnis

Jaringan bisnis atau jaringan usaha dapat diartikan sebagai suatu bentuk organisasi di

bidang ekonomi yang dimanfaatkan untuk mengatur koordinasi serta kerjasama antar unsur

dalam organisasi. Unsur – unsur tersebut pada umumnya berupa unit usaha dan dapa juga

berupa non unit usaha, tetapi merupakan unsur dalam yang memfasilitasi penyelenggaraan unit

usaha.

Organisasi yang dimaksud dapat bersifat formal, maupun informal. Karena prinsip

jaringan usaha adalah untuk memenangkan persaingan usaha yang pada akhirnya berpengaruh

bagi setiap pebisnis khususnya dan terhadap pembangunan perekonomian Indonesia pada

umumnya. Bentuk keterkaitan antara unit usaha tersebut dapat bersifat sangat longgar, tetapi

dapat juga sebaliknya sangat ketat atau bentuk diantara keduanya. Bentuk keterkaitan yang

longgar dapat berpa komunikasi internal di antara unit usaha. Bentuknya yang ketat dapat

berupa kerjasama usaha atau joint venture. Sedangkan yang berada diantara kedua bentuk

tersebut dapat berupa asosisasi atau konsorsium.

Terbentuknya jaringan usaha itu sendiri dapat terjadi karena adanya latar belakang

tertentu. Ada tiga latar belakang atau model yang dikemukakan, yaitu:

a. Menurut perspektif pertukaran yang dikembangkan oleh Blau.

b. Model ketergantungan sumber daya.

c. Model ekonomi biaya transaksi dari Williamson yang dikenal dengan “transaction cost

economy”.

Menurut model pertama, jaringan bisnis dapat dipandang sebagai suatu struktur sosial

yang terbentuk karena adanya relasi sosial diantara para pelakunya, misalnya melalui pertukaran

secara langsung atau tidak langsung, mengenai segala sesuatu ( material maupun immaterial )

yang dianggap berharga.

5

Model kedua, menjelaskan bahwa terbentuknya jaringan bisnis atau jaringan usaha

adalah hasil upaya strategi unit usaha dalam mengamankan sumber daya penting yang dikuasai

pihak lain.

Menurut model ketga, dengan jaringan bisnis, maka suatu perusahaan dapat

memperoleh kebutuhan secara efisien melalui “pasar” atau “hirarki”.

B. Arti Penting Jaringan Bisnis

Manfaat terciptanya jaringan bisnis dalam perkembangan dunia usaha diyakini sangat

besar, bahkan ada k berani menetukan sebagai sangat dominan. Kenyataan di beberapa negara

Asia yang sekarang telah memasuki kategori sebagai negara industry, atau negara industry

pendatang baru seperti Jepang dan Taiwan telah mampu membuktikan besarnya manfaat dari

terciptanya jaringan bisnis, terutama jaringan usaha industry kecil dan menengah.

Demikian pula dengan pengalaman Italia. Pada awal perkembangan sector industry

manufacture di ketiga negara tersebut, digalakan adanya semacam “Bapak Angkat” dalam

mengembangkan industry kecil dan menengah.

Perusahaan manufacture besar ketiga negara tersebut selain memberikan berbagai

kesempatan kepada unit usaha yang lebih kecil seperti memasarkan, membantu permodalan,

menguasai teknologi yang lebih maju, mereka juga membantu membagi berbagai macam

informasi yang berkaitan dengan pengembangan usaha yang lebih kecil tersebut. Dengan

terciptanya hubungan yang terkoordinasi dan mampu menciptakan iklim keterkaitan antara

bapak angkat dan anak angkat tersebut dinilai sangat strategis dari peranan jaringan usaha.

Dikatakan startegis, karena dari pihak bapak angkat ada semacam kewajiban ikut

membantu memecahkan berbagai kendala dalam kaitannya dengan pemasaran hasil produksi

industry berskala kecil dan menengah. Tidak hanya membantu dibidang pemasaran tetapi juga

permodalan, teknologi produksi, bahan baku sampai manajemen juga. Dengan kata lain, peran

strategis itu timbul karena dengan adanya hubungan keterkaitan tersebut sehingga daya saing

dapat ditingkatkan, dalam arti para pelakunya dapat melakukan spesialisasi sehingga lebih

efisien, menekan biaya transaksi, menigkatkan fleksibilitas karena adanya rekanan terpercaya.

Dengan melibatkan diri dalam suatu jaringan bisnis, suatu perusahaan mempunyai

kesempatan lebih besar memasuki pasar baru, melakukan penawaran bersama untuk melakukan

6

proyek atau kontrak yang besar, membentuk produk dan jasa baru, atau membangun

keberadaan perusahaan pada pasar internasional, dengan biaya secara individu lebih rendah.

Bahkan lebih dari itu, perusahaan yang terlibat dalam suatu jaringan bisnis, akan mempunyai

kesempatan lebih terbuka dalam mengkoordinasikan produk – produk baik yang baru ataupun

yang sudah beredar di pasar, serta mempunyai akses atau informasi dan pengetahuan penting

tentang bisnis, mempunyai kesempatan mengurangi biaya produksi dan pemasran barang,

memperbaiki teknologi proses produksi, mampu membentuk jaringan pemasaran dan distribusi

yang efektif dan efisien dan memberikan alternative solusi permasalahan.

Dari uraian di atas dapat dilihat bahwa jaringan bisnis mengenal banyak bentuk serta

mengembangkan dan mengaitkan banyak golongan, mencapai tujuan, diselenggarakan dalam

jangka waktu yang bervariasi, dapat bersifat lintas sektoral, lintas wilayah, bahkan mungkin lintas

negara.

C. Pemilihan Jaringan Bisnis

Memilih suatu jaringan tidaklah mudah, karena alternative pilihannya terbuka luas dan

terbentang kemana – mana. Oleh sebab itu, diperlukan suatu pengembangan jaringan bisnis

yang baik bagi perusahaan besar, menengah maupun kecil yang pada hakekatnya merupakan

salah satu bagian dari upaya penyelenggaraan lingkungan bisnis atau usaha yang kondusif.

Dalam lingkungan semacam itu diharapkan akan tercapai pertmbuhan perusahaan

industry yang memiliki landasan sangat kuat. Untuk tercapainya kondisi lingkungan seperti itu

diperlukan upaya untuk melibatkan segenap pihak yang berkepentigan baik berasal dari internal

perusahaan maupun dari eksternal perusahaan.

Ketrlibatan yang dimaksud terutama dalam kegiatan ekonomi. Factor kedua, yang perlu

diperhatikan adalah bahwa penciptaan iklim yang kondusif tersebut harus diupayakan

pengembangannya melalui pemusatan perhatian pada misi – misi ekonomi, dan sifatnya

rasional. Dengan kata lain, sebenarnya jaringan bisnis merupakan suatu alat yang dapat

digunakan untuk melepaskan usaha di sector apapun utamanya di sektor industry manufaktur

yang berskala kecil dan menengah dari isolasi dan keterbatasan sumber daya yang sering

menjadi factor penghambat bagi mereka untuk berkembang.

7

D. Bentuk Jaringan Bisnis

Bentuk jaringan bisnis dapat didirikan untuk kepentingan produksi, pemasaran, maupun

pelayanan. Untuk kepentingan produksi, jaringan usaha semacam ini melibatkan usaha – usaha

yang bergerak dalam rangkaian kebelakang untuk maksud mewujudkan atau membentuk

berbagai fasilitas yang mendukung kegiatan produksi. Misalnya, penyediaan bahan baku dan

bahan pembantu, penyediaan tenaga kerja tingkat bawah, menengah sampai tingkat atas,

penyadiaan modal, baik modal kerja maupun modal investasi, penyediaan mesin dan peralatan

proses produksi, penyediaan lahan bagi pengembangan usaha.

Jika perusahaan merasa tidak cukup dengan serangkaian kegiatan produksi, maka cara

tepat untuk mengatasi kelemahan tersebut adalah dengan menjalin jaringan usaha dengan

perusahaan lain yang kegiatannya mengelola salah satu atau beberapa rangkaian tersebut.

Tujuan utamanya adalah melancarkan kegatan produksi normal maupun pada di saat

terjadi “booming”, atau bahkan pada saat terjadi kelesuan usaha tak terduga. Adalah sama

sulitnya mengelola usaha yang sedang booming dengan usaha yang sedang sepi bila dikaitkan

dengan kegiatan produksi.

Saat mengalami business booming, suatu perusahaan akan mengalami lonjakan dalam

permintaan bahan baku dan bahan pembantu, tenaga kerja, modal, dan bahkan peralatan dan

mesin produksi. Tanpa adanya koridor yang memberikan kesempatan untuk dapat diatasi. Begitu

juga halnya, pada saat terjadi kelesuan tak terduga dalam bisnis. Daya serap produksi terhadap

bahan baku, bahan pembantu, tenaga kerja dan modal akan menjadi tidak cukup besar untuk

menampung kepastian yang sudah terlanjur ditetapkan dalam kontrak.

Untuk kepentingan pemasaran, jaringan usaha dapat dibentuk dengan melibatkan usaha

– usaha yang bergerak dalam rangkaian ke depan kegiatan produksi. Rangkaian ke depan

tersebut untuk mewujudkan atau membentuk berbagai fasilitas yang mendukung distribusi dan

penyampaian hasil produksi kepada konsumen.

Jika susatu perusahaan merasa lemah dalam penyaluran hasil proaduksinya, maka untuk

mengatasinya adalah dengan membentuk jaringan usaha yang melibatkan berbagai pihak yang

kegiatannya menyangkut salah satu atau beberapa rangkaian tadi. Tujuan utamanya adalah

menyampaikan secepat mungkin barang hasil produksinya, dengan beban biaya penjualan secara

efisien. Dalam keadaan ini perlu juga dilibatkan usaha yang menangani kegiatan pemasaran dan

promosi.

8

Pembentukan jaringan bisnis untuk kepentingan pemasaran ini, selain untuk

kepentingan perluasan pangsa pasar dan peningkatan keuntungan usaha, juga untuk

kepentingan mempertahankan diri pada saat kelesuan usaha. Perlu ditegaskan bahwa, bentuk

usaha disini tidak selalu sama dengan bentuk joint venture. Dalam joint venture, beberapa

perusahaan digabung dalam satu nama.

Pada umumnya jarngan bisnis terbentuk atas dasar upaya mencari terobosan –

terobosan baru dalam menghadapi berbagai kendala yang kalau diperoleh cara mengatasbinya

akan menjanjikan keberhasilan dan peluang baru bagi pengembangan usaha. Dasar utamanya

dalam jaringan bisnis lebih dititik beratkan pada rasa saling percaya diantara pihak

pendukungnya.

E. Aspek Jaringan Bisnis

Aspek kerjasama yang dapat menjadi elemen jaringan bisnis dapat berupa aspek

pembelian, peningkatan tenga kerja, pengembangan produksi, penjualan dan pemasaran. Aspek

kerjasama pembelian pada dasarnya dodorong oleh rasa tanggung jawab untuk mengamankan

pasokan bahan baku dan bahan pembantu dengan biya yang efisien. Upaya untuk memasukkan

supplier ke dalam jaringan kerja merupakan kebutuhan besar. Oleh karena itu, perlu dipikirkan

bentuk manfaat yang dapat ditawarkan dan diterima supplier tersebut sehingga mereka dapat

menikmati manfaat jaringan bisnis.

Aspek kerjasama pengembangan produk pada umumnya menonjol kalau produk yang

dihasilkan peka terhadap perubahan dan pengembangan. Kepekaan tersebut dapat timbul

karena bentuk pasarnya sangat kompetitif, perusahaan bersiap diri setiap saat untuk merebut

calon pembeli sebagai pelanggannya. Kondisi pasar semacam itu, dapat mendorong para pesaing

untuk memebentuk kartel.

Aspek kerjasama peningkatan tenaga kerja biasanya menjadi suatu kebutuhan yang

mendesak pada saat dilakukan perluasan usaha atau peningkatan keahlian pada bidang – bidang

tertentu. Dengan demikian peningkatan kerja tersebut dapat bersifat kuantitatif maupun

limitatif. Untuk perusahaan skala besar peningkatan kualitas tenaga kerja mempunyai

kemungkinan untuk dikelola sendiri. Sebaliknya, perusahaan kecil akan sangat terbantu apabila

dapat menyediakan tenaga kerja dengan biaya pengadaan yang efisien melalui jaringan bisnis.

9

Aspek kerjasama penjualan dan pemasaran merupakan aspek yang sangat banyak

dibutuhkan dalam pembentukan jaringan bisnis, mengingat aspek ini sangat terkait dengan

kelangsungan keberadaan perusahaan. Aspek ini sangat menonjol baik pada saat ada rencana

ekspansi maupun pada saat terjadi kejenuhan pasar.

Kerjasama dalam bidang ini dapat mengambil bentuk yang paling sederhana, seperti

penggabungan informasi pasar secara bersama, pameran bersama atau penerbitan brosur.

Tetapi dapat juga dalam bentuk yang mengikat, seperti pembentukan bersama saluran distribusi

atau penetapan segmen – segmen pasar bagi masing – masing anggota jaringan bisnis.

F. Tujuan Utama Jaringan Bisnis

Tujuan utama suatu perusahaan melibatkan diri dalam suatu jaringan bisnis atau

jaringan usaha lebih bersifat jangka panjang, yaitu mempertahankan kelangsungan hidup

perusahaan melalui peningkatan daya saing. Dengan demikian, sebagai sesuatu yang logis

apabila masing – masing anggota jaringan berbuat yang terbaik demi dapat terus

dipertahankannya kehadiran jaringan kehadiran jaringan bisnisnya dan pada saat bersamaan

masing – masing anggota jaringan secara terus menerus memeperoleh manfaat dari status

keanggogotaannya.

Pada umumnya, aturan – aturan tentang jaringan bisnis bersifat fleksibel dan tidak selalu

dalam bentuk formal. Bahkan lebih terkesan bersifat informal. Mengingat kondisi yang dihadapi

tidaklah selalu sama sepanjang waktu, dan karena itu sifat saling percaya diantara para anggota

jaringan perlu terus dipelihara dengan baik. Disamping itu, sikap mau enaknya sendiri pada

anggota perlu disingkirkan jauh – jauh atau bahkan dikikis habis. Karena opportunisme semacam

itu merupakan virus ganas dalam mengembangkan kelangsungan hidup jaringan bisnis.

G. Syarat – syarat Kelangsungan Keberadaan Jaringan Bisnis

Ada beberapa syarat yang harus dipenuhi agar kerjasama dalam jaringan bisnis dapat terus

dipertahankan keberadaannya. Syarat tersebut antara lain:

10

1. Adanya disiplin kuat antara semua pihak yang berkepentingan dalam melaksanakan

kerjasama yang telah disepakati.

2. Adanya kejujuran yang sungguh – sungguh diantara pihak terkait dalam membawakan

kesepakatan.

3. Timbulnya sikap saling percaya.

4. Sikapa kesungguhan dalam menangani segala pekerjaan yang menjadi tugasnya.

5. Adanya tekad kuat untuk meraih kemajuan dalam kebersamaan.

6. Mengedepankan sikap transparansi dalam setap tinddakan yang melibatkan kepentingan

bersama.

7. Berusaha kuat menangani setiap masalah dan perbedaan demi kepentingan bersama.

H. Pengembangan Jaringan Bisnis di Indonesia

a. Pengembangan

Pemerintah Indonesia bukan saja menyadari arti penting jaringan bisnis bagi

pengembangan usaha di Indonesia, tetapi sebegitu jauh telah merealisasikannya dalam

bentuk kebijaksanaan. Seperti, kebijaksanaan yang tertuang dalam Deklarasi Jimbaran yang

tujuan utamanya mengangkat pengusaha kuat dengan pengusaha lemah, pendirian lembaga

permodalan dan penjamin usaha kecil, program Kredit kelayakan Usaha serta

diberlakukannya Undang – Undang Pembinaan Usaha Kecil pada tahun 1996, serta berbagai

program kemitraan dan keterkaitan lainnya.

Walaupun demikian, pengembangan jaringan bisnis di Indonesia bukan tanpa kendala.

Selama ini berbagai factor yang menjadi kendala dalam pengembangan jaringan bisnis di

Indonesia antara lain adalah :

1. Terbatasnya bidang yang dikembangkan. Sebegitu jauh upaya pengembangan jaringan

bisnis masih tebatas sector industry dan pertanian. Semestinya bidang – bidang lain juga

ikut dikembangkan, seperti bidang keuangan, transportasi, pariwisata, dan sebagainya.

2. Pola jaringan juga masih terbatas, yaitu lebih mengedepankan hubungan “Bapak Angkat

– Anak Angkat”. Padahal pola – pola bentuk lain juga sangat diperlukan.

11

3. Motivasi pembentukan jaringan tidak semata – mata bersifat ekonomi tetapi dapat

terjadi yang bersifat non ekonomis, seperti motivasi sosial, politik atau budaya. Padahal

sebetulnya motivasi utamanya adalah ekonomi.

4. Kurangnya kejelasan program pembinaan.

5. Pada pihak Bapak Angkat terdapat kesan adanya vested intersest dan sikap kurang serius

dalam mengembangkan jaringan bisnis.

6. Pada pihak Anak Angkat, kurangnya sikap entrepreneurship.

Program pembentukan jaringan di Indonesia menjadi tampak lebih jelas kehadirannya

ketika dilancarkannya program “bapak angkat – anak angkat”. Disatu sisi, menurut program

ini, si bapak angkat bertugas membantu segi manajemen pengelolaan, permodalan,

teknologi proses produksi, dan terakhir yang tak kalah penting adalah segi pemasaran dari

perusahaan yang menjadi anak angkat. Bapak angkat juga bertugas sebagai perusahaan

penjamin atas kredit yang dikeluarkan sector perbankan kepada anak angkat.

b. Kebutuhan Atas Jaringan Bisnis

Secara teori, jaringan bisnis telah diulas secara mendalam dalam literature tentang arti

pentingnya, serta pembahasan konsepnya telah melampaui waktu cukup lama. Pertisipasi

terhadap proses globalisasi industry, perdagangan, dan jasa yang semakin kuat

“interconnected” merupakan kenyataan baru bagi upaya mewujudkan daya saing suatu

bangsa.

The danger of disconnected terhadap global network merupakan salah satu postulat

utama yang diajukan oleh Rosabeth Moss Kanter. Konsep power dalam arti luas telah

bergeser ke network of the world business yang semakin terintegrasi dalam suatu sistem

yang dimotori oleh masyarakat kelas baru yang disebut sebagai transnasional society.

Mereka bahkan mengendalikan pergerakan mata rantai industry dan pemasaran yang

bersifat lintas batas ( cross border value chain ) termasuk di dalamnya “knowledge network”

baik intra maupun inter organization”.

Pada dasarnya operasi perusahaan global selalu berupaya mengintegrasikan semua

rangkaian bisnis secara lintas negara, bahkan perusahaan melalui aliansi strategis. Suatu

perusahaan yang ingin mencapai tahap pemasaran global, biasanya melakukan proses

pembelajaran yang dinamai dalam 6 tahap, yakni : pemasaran domestic, pemasaran ekspor,

12

pemasaran internasional, pemasaran multinasional, pemasaran multi regional, dan akhirnya

pemaswaran global.

Konsep pemasaran internasional dalam konteks teori bisnis internasional telah

mengalami beberapa kali perbaikan yaitu dimulai dari pemasaran internasional bergesr

menjadi pemasaran mult nasional, kemudian pemasaraan gobal dan masih banyak lagi yang

lain, namun esensi jaringan bisnis sebagai ujung tomabk bagi tumbuhnya ide tentang

terobosan baru dalam hubungan ekonomi internaisonal telah menunjukkan keberhasilan.

Sebagai contoh adalah yang telah dilakukan Canora Asia Inc. Canora adalah salah satu

perkongsian perseorangan terbatas yang terdiri dari 30 perusahaan kecil dan menengah di

bidang konsultasi lingkungan hidup, teknik dan leveransir mesin di seluruh Kanada. Tujuan

dari Canora adalah untuk hadir dan bersaing dilingkungan pasar Asia Tenggara dengan biaya

yang efisien. Disamping itu juga agar dapat memenangkan kontrak – kontrak yang besar, dan

mendapatkan proyek – proyek yang kemungkinannya sangat kecil untuk ditangani secara

individu.

Canora telah terbukti sukses di daerah Asia dan terus berupaya merebut kontrak –

kontrak baru. Lebih jauh secara spesifik menunjukkan apa sebenarnya yang ingin dicapai

jaringan bisnis. Secara konseptual keterkaitan usaha bertujuan untuk menciptakan kondisi

pasar yang sehat dan dinamis.

c. Pengalaman Dari Negara Lain

Pengalaman dari negara lain dapat dimanfaatkan sebagai bahan acuan dalam melihat

peranan jaringan usaha untuk mempertahankan dan mengembangkan usaha dan bahkan

bagi pertumbuhan ekonomi suatu negara.

Salah satu contoh pengalamannya yaitu, apa yang dilakukan oleh OZ Electronics

Manufacturting yang berasal dari Australia. Terbentuk atas kerjasama dari tiga perusahaan

elektronik, masing – masing menghadapi kebutuhan peralatan yang mahal. Maka secara

bersama membentuk sebuah jaringan dengan tujuan mendapatkan peralatan yang

dibutuhkan untuk digunakan secara bersama sehingga dapat menjaga keseimbangan dalam

persaingan.

Kerjasama yang serupa atu dalam bentuk dan tujuan yang berbeda dengan yang

dicontohkan di atas, telah mewarnai pertumbuhan perusahaan industry dari banyak negara

13

di dunia seperti Jepang, Taiwan dan Italia. Bahwa Jepang, Taiwan dan Italia tidak akan

mampu mencapai kemajuan industry yang mengesankan seperti sekarang tanpa jaringan

bisnis.

Kasus yang menarik adalah yang telah dilakukan Taiwan dalam mengembangkan sector

industrinya. Pada awal pertumbuhannya, sector industry Taiwan dikembangkan melalui

perusahaan berskala kecil dan menengah. Bahkan sekarang pun industry kecil dan

menengah tetap menjadi basis pertumbuhan sector industry.

Dengan membentuk jaringan bisnis, industry skala kecil dan menengah mampu

menembus berbagai tantangan seperti terbatasnya kemampuan mendapatkan informasi

tentang pasar internasional, terbatasnya kemampuan mempertahankan diri terhadap

pesaing asing baik di pasar domestic maupun pasar internasional. Terbatasnya akses

terhadap modal, terbatasnya akses terhadap jasa – jasa professional dan sebagainya.

I. Kriteria SWOT Jaringan Bisnis

Dengan SWOT sebagai pisau analisis dapat di kaji apakah bobot manfaat dari

pembentukan jaringan bisnis dapat diharapkan untuk membantu memecahkan kesulitan bidang

ekonomi untuk Indonesia. Mengingat bahwa kekuatan dan peluan akan mampu

menyumbangkan nilai positif sedangkan kelemahan dan ancaman dapat berpotensi memicu nilai

negative posisi ekonomi Indonesia. Kalau demikian, lalu apa yang menjadi kekuatan, kelemahan,

kesempatan dan ancaman yang dimiliki dan dihadapi Indonesia.

Agar pembentukan jaringan bisnis dapat memberikan hasil optimal maka factor efisiensi

dan efektifitas perlu menjadi pertimbangan utama. Dengan mempertimbangkan kedua factor

efisiensi dan efektifitas tersebut, empat kondisi yang dalam management stategis disebut

sebagai SWOT atau strength, weakness, opportunities, threat.

1. Kekuatan ( Strength)

Kekuatan yang dapat diandalkan dalam menunjang kelangsungan usahan Indonesia

adalah pertama jumlah penduduk. Sampai dengan akhir tahun 2005, penduduk Indonesia

telah mencatat lebih dari 225 juta orang. Dengan tingkat laju pertumbuhan sebesar sekitar

2,5 % rata – rata / tahun penduduk Indonesia membentuk suatu daerah pasar yang sangat

potensial untuk sejumlah komoditi. Ditambah dengan ketimpangan pendapatan yang cukup

14

signifikan, potensi pasar Indonesia bukan hanya terbatas untuk kondisi dengan mutu kelas

bawah, tetapi juga dengan mutu tinggi.

Tidak terpengaruhnya pasar Indonesia untuk barang – barang mode pakaian kelas

internasional pada saat berlangsungnya krisis ekonomi dan moneter di Indonesia,

menunjukkan bahwa pada saat ekonomi nasional mengalami kesulitan, ptensi pasar

Indonesia tetap menjanjikan untuk komoditi yang bersangkutan.

Pada tingkat ini factor penduduk Indonesia menampakkan diri sebagai suatu factor

positif dalam upaya mendapatkan pasar potensial bagi jenis – jenis barang tertentu.

Kedudukan Indonesia yang strategis semacam ini membekali usaha Indonesia untuk

mendapatkan posisi tawar menawar cukup kuat. Kemudian, dengan posisi semacam itu

dimanfaatkan untuk menutup berbagai kelemahan Indonesia di perdagangan Internasional.

Konkretnya, Indonesia dapat memainkan potensi pasar Indonesia sebagai modal bagi

kerjasama pembentukkan jaringan bisnis yang saling menguntungkan. Yang penting

pengelolaannya harus benar.

Kekuatan lain yang potensial yang dapat dimanfaatkan Indonesia adalah jumlah

penduduk Indonesia yang mayoritas muslim. Indonesia dengan penduduk muslim terbesar

di dunia memberikan arti tersendiri kepada Indonesia di mata pemerintah negara – negara di

Timur Tengah. Kekuatan kedua yang dimiliki Indonesia adalah sebagai penghasil sumber

daya alam tertentu, seperti minyak dan gas. Selain memberikan “mutually financial benerfit”

kepada Indonesia dan Jepang, minyak dan gas tersebut juga membekali Indonesia untuk

unggul dalam beberapa “event” tawar menawar kerjasama dengan negara – negara lain,

utamnya negara – negara yang terhadap mereka Jepang mempunyai pengaruh kuat untuk

menekan.

Kedudukan Indonesia semacam itu mempunyai arti istimewa yang tidak semua negara di

dunia memilikinya. Walaupun di akui bahwa tidaklah mudah untuk memanfaatkannya, dan

diperlukan kesungguhan dan kehati – hatian sangat tinggi dalam pelaksanaannya. Dalam

kaitan ini ada tiga bentuk jaringan usaha yang perlu dibangun, yaitu jaringan bisnis yang

melibatkan produsen, mereka yang mendukung proses produksi seperti pengusaha bahan

baku dan pembantu, pemasok tenaga kerja, perusahaan jasa informasi teknologi proses

produksi, serta mereka yang bergerak dibidang pemasaran dan teknologhi pemasaran.

Jaringan bisnis yang dimaksud dapat bersifat formal tetapi dapat juga bersifat informal.

Tetapi masing – masing pihak tetap menjunjung tinggi kemitraan mereka. Jaringan bisnis itu,

15

dapat membentuk suatu organisasi bersama, tetapi dapat juga berdiri sendiri walupun tetap

dalam suatu koordinasi.

2. Kelemahan (Weakness)

Kelemahan kondisi ekonomi Indonesia dapat dilihat pada banyak hal. Secara umum

kelemahan itu terasa pada keterkaitan kedepan, tingginya tingkat ketergantungan ekonomi

terhadap barang – barang impor, tingginya beban hutang luar negeri, tingginya impor

content barang hasil industry dalam negeri, rendahnya mutu sumber daya manusia,

terbatasnya jumlah entrepreneur dalam negeri, lemahnya minat bekerjasama diantara para

pengusaha, susahnya membentuk kekompakan antara pemerintah dengan swasta, masih

sangat terbatasnya dukungan real pemerintah terhadap pengusaha ekonomi lemah,

walupun jumlah mereka yang lemah ekonomi sangat dominan dalam ekonomi Indonesia.

Kepincangan yang terjadi dalam struktur industry di Indonesia yang antara lain

merupakan dampak dari “imbalance industrial policy” pemerintah orde baru juga

merupakan bukti lain bagi kelemahan ekonomi Indonesia.

3. Peluang (Opportunities)

Kesempatan membentuk jaringan bisnis dengan negara Asia masih terbuka, apabila

Indonesia dalam posisi sebagai produsen. Dengan demikian, jaringan bisnis yang mungkin

dapat dibentuk adalah jaringan bisnis yang melibatkan baik para produsen, para pengusaha

penunjang proses produksi, para pengusaha yang bergerak dibidang pemasaran, informasi

teknologi, proses produksi serta pengusaha jasa lain.

Kesempatan lain yang mungkin juga akan dapat dimanfaatkan bagi pembentukan

jaringan bisnis bagi Indonesia adalah kesempatan yang tercipta berkat kebijakan pemerintah

dari negara – negara lain di dunia. Kesempatan semacam ini biasanya menampak melalui

suatu pengamatan secara seksama atas kondisi ekonomi dan non ekonomi negara – negara

lain tersebut.

Jaringan bisnis dapat dibenuk atas dasar kesempatan yang dimiliki Indonesia.

Kesempatan itu sendiri tercipta karena berbgai alasan, mislanya karena lasan organisasi

rumpun atau etnis, wilayah, dan alasan – alasan non ekonomi lainnya tetapi dapat juga

karena alasan ekonomi.

Alasan organisasi, misalnya Indonesia lebih menjadi anggota ASEAN. Berbagai jaringan

bisnis diperkirakan akan dapat direalisasikan pembentukannya dengan melibatkan negara –

negara ASEAN, karena akan saling menguntungkan diantara pesertanya.

16

4. Ancaman (Threat)

Ancaman dan tantangan yang dihadapi terlalu banyak variasinya baik dibidang ekonomi,

politik, sosial dan budaya.

Ancaman dibidang politik yang paling serius adalah gejala disintegrasi bangsa, terutama

yang menyangkut Aceh, Papua, Riau, dan Maluku, ancaman lain dibidang politik adalah

adanya upaya sistematis untuk tetap mempertahankan keutuhan dan keaslian UUD 1945.

Dalam beberapa kasus dapat dirasakan adanya kebutuhan cukup besar untuk mengadopsi

berbagai perkembangan baru di berbagai bidang di Indonesia, dimana perkembangan baru

tersebut berpotensi menimbulkan pandangan yang berlawanan arah dengan yang telah

ditetapkan dalam UUD 1945.

Ancaman dibidang ekonomi juga bervariasi. Diantara lain, ancaman yang cukup serius

adalah perilaku pengusha Indonesia dalam persaingan usaha. Banyak kasus yang dapat

disebut sebagai contoh, pembajakan buku, lagu, film, pemalsuan merk, pemalsuan barang

dan sebagainya. Ancaman lain dibidang ekonomi yang sering bersifat kontradiktif satu

terhadap yang lain, seperti kasus subsidi bahan bakar bagi rakyat kecil, yang dalam

pelaksanaannya justru dinikmati orang kaya. Begitu juga program pembenahan disektor

perbankan yang dilakukan BPPN, justyru uang rakyat untuk membantu orang kaya.

Ancaman dibidang hukum terasa serius dalam hal lemahnya perlindungan hukum,

lemahnya lembaga peradilan, dan lembaga kejaksaan. Pelanggaran hak intelektual yang

semakin marak merupakan contoh yang sangat sering dirasakan akan sangat mewarnai

penilaian dunia internasional terhadap Indonesia, yang pada gilirannya akan menjadi beban

dalam setiap kesempatan berlangsungnya proses bargaining.

Disamping tantangan dari dalam sendiri, Indonesia juga menghadapi berbagai macam

tantangan dari luar baik dibidang ekonomi maupun non ekonomi. Tantangan dari luar negeri

adalah semakin solidnya kerjasama ekonomi Uni Eropa, sehingga pintu masuk ke negara –

negara anggota semakin terbatas karena adanya kebijakan pintu masuk yang semakin

berkurang.

17

BAB III

RESOURCES AND CAPABILITIES

(SUMBER DAYA DAN KEMAMPUAN)

By better managing intellectual capital, firms can look forward to gaining long-term, sustainable

competitive advantage. Through a firm-wide analysis, firms will also be able to better understand

and harness internal capabilities, as well as develop strategies that exploit internal strengths.

It is clear that the intangible assets of every law firm form its greatest strengths. The tangible

assets — such as the building, the bank accounts, the equipment — are of little use without the

brain power of the human resources, allied to the strength of the firm’s reputation, brand and

client base. A firm’s intangible assets can be defined as its ‘intellectual capital’ — its resources

and capabilities made up of its human capital, its relational capital (which includes clients,

brands and networks) and its structural capital (which includes its processes, working

methodologies and culture).

In this article I explore how the effective application of the firm’s intellectual capital can confer

sustainable competitive advantage for a firm if harnessed and organized correctly. I also propose

that a thorough analysis of a firm’s intellectual capital can assist as a basis for helping to

formulate strategies that exploit the firm’s internal strengths.

In many firms the intellectual capital — however strong or weak — is often badly coordinated

and applied. Take, for example, a firm’s human resources — namely the expertise and effort

offered by partners and employees, which are clearly critically important to success. Law firms

are, after all, essentially people businesses and are heavily reliant on partners and staff to

manage engagements, satisfy the needs of clients, and produce results and outcomes that are

worth paying for. If, however, the firm remains a loose collection of individuals, it will not be

making the best use of its assets. The firm’s individual sets of resources are not fully productive

on their own. If resources are seen as the productive assets owned or used by the firm,

capabilities are what the firm can do with those resources when harnessed together. The

resources of individuals do not, of themselves, confer much competitive advantage — they must

18

work together within the firm’s business recipe to create organizational capability and it is

organizational capability that is the essence of superior performance.

The problem is that in many firms the relationship between the skills of individual lawyers or

departments and the overall performance of the firm is a weak one. Like some very famous

football clubs, firms may often not punch the weight that it seems that they have when viewing

their expert partners individually. It is not necessarily the size of the firm’s resource base, the

numbers of its people, its network of offices or the depth of its pocket that is the primary

determinant of its capability. It is the firm’s strategy and business recipe that brings together all

items of the firm’s intellectual capital and moulds them into the firm’s overall market

proposition. Indeed, the larger the law firm, the more difficult it is to harness a spirit of

collaborative cooperation.

This can give the smaller firms a useful starting point in trying to address their competitive

capability in relation to larger firms. The smaller firm can often prove both more flexible and

more collaborative than its larger competitors in organizing resources into competitive

organizational capabilities.

How an Appraisal of a Firm’s Resources and Capabilities Can Help Guide Strategy Formulation

In appraising resources and capabilities to guide strategy formulation there are four key steps.

Firstly, the key resources and capabilities have to be identified. Next they have to be appraised

both for their strategic importance, and then for their comparative strength in relation to

competitors. Finally, strategic implications — how these capabilities can drive value — have to be

developed.

Step One. Identifying Key Resources and Capabilities

The first step, therefore, is to identify the firm’s key resources and capabilities, and this should

be done both from the client end (what the clients need) and the firm’s supply end (what the

firm offers). It helps to thoroughly identify, analyze and appraise key resources and capabilities.

This work should include an overall look at the practice, some investigation of client needs,

19

industry and sector analysis, financial analysis, market intelligence, partner interviews and

practice-group discussions.

Much of this work can be done at departmental or practice-group level. The key is to work out

the elements of the overall practice mix that help make the firm successful. It is relatively easy to

identify the particular skills and experiences of each practice area, the types of engagements and

matters in which the firm is experienced, and the client types and industry sector in which it

normally operates. What lawyers find testing, however, is to identify their relevant sets of

expertise and experience in terms that are compelling to clients.

The sample table on the previous page shows the sort of organizational capabilities that a

practice area might include. The capabilities at firm level might appear somewhat different.

Step Two — Assessing the Strategic Importance of The Firm’s Resources and Capabilities

Once each practice group has fully identified all the resources and capabilities available to it, the

second step is to appraise the strategic importance of the items in the list. The principle here is

to assess how vital (or unimportant) it is for the firm or a department to have certain capabilities

in order to successfully pursue their strategic objectives. A volume conveyancing department

would clearly place a great importance on systems and efficiency, whereas a specialized tax

department might rate technical expertise as extremely important. A useful plan here is to look

at the list of resources and capabilities established in step one and to work out which items

potential clients are likely to value most, and focus on those that are likely to drive future

profitability.

The true test of strategic importance is to assess the extent to which the resources and

capabilities of the firm actually give the firm a sustainable competitive advantage against its

rivals. The true test of strategic importance is to assess the extent to which the resources and

capabilities of the firm actually give the firm a sustainable competitive advantage against its

rivals. In this context it has to be remembered that many law firms have practice areas and

offerings which, however strong, are to some extent irrelevant or superfluous to their

competitive position. It also has to be borne in mind that some resources and capabilities are

20

necessary merely to give the firm the chance of playing in their competitive league rather than

winning it. In his excellent book Contemporary Strategy Analysis 1, Robert Grant suggests that in

any assessment of the strategic importance of resources and capabilities for profit-earning

potential, it is vital to assess the potential for establishing and sustaining competitive advantage.

If a resource or a capability is widely available it will not usually be a sufficient basis for giving a

firm a competitive edge over its rivals. Such capabilities may be needed in order to play in

certain markets but they are not usually sufficient in order to become the winning firm in those

markets.

Step Three -- Relative Strength

At step three, the firm or the parctice group should assess how its resources and capabilities

match up with rivals. Resources and capabilities need to be assessed for relative strength

compared with those firms identified as competitors. It is important for this exercise to be

carried out in each department or practice area as competitor firms will vary in different parts of

the firm. Here the firm should be wary of internal hype — past glories, hope for the future and

wishful thinking. Most firms also find it difficult to know how they compare with rival firms —

insights into the strengths and weaknesses of other firms tend to be anecdotal. Nevertheless,

the collection of publicly available data about rival firms is essential, because no strategy to

achieve a competitive advantage can really work unless the firm has a deep and profound

understanding of the competitive environment in which the firm operates. A thorough

competitor analysis — considering the likely strategies of competitors, their overall objectives,

their resources and capabilities, their positioning in their markets, their specialist strengths, the

sorts of clients and sectors they serve, their pricing, service levels and profitability — all helps to

establish ways in which the firm can successfully compete. In addition to public held information,

it is usually also possible to gain feedback on rivals from joint clients, referrer and staff who have

joined the firm from a competitor.

There are two other key matters to consider in an analysis of relative strength. The first is the

size question. A larger firm is not necessarily a more profitable firm, but it may mean that the

firm is able to field deeper teams of experts and it may also mean that the firm has greater

financial resources to support its development. The second question is the matter of

21

comparative branding and name recognition. The firm needs to identify if rival firms enjoy

benefits from being better known, higher profile and enjoy the fame of leading individuals.

In its review of comparative strength of resources and capabilities, the firm should also look out

for stagnating capabilities and declining competitiveness. Where relevant, benchmarking and

other analytical methods should be used to move from subjective to objective analysis.

Step Four — Bringing It All Together

These capabilities can then be brought together in accordance with Figure 12 and strategic

implications can be developed. Capabilities and resources that are relatively strong but are not

seen as significantly important will be shown in the top left-hand box.

Capabilities and resources where the firm is weak but the issues are of little strategic importance

will appear in the bottom right box. Capabilities and resources that are both important and

where the firm is comparatively strong will appear in the top right box and those that are

important but where the firm is relatively weak will appear in the bottom right-hand box. The

key is to focus on the two right-hand quadrants.

How does the firm exploit its key strengths more effectively and what should the firm do about

its vulnerabilities either to correct them or reduce the firm’s exposure to them? How does the

firm exploit its key strengths more effectively and what should the firm do about its

vulnerabilities either to correct them or reduce the firm’s exposure to them? On the two left-

hand columns, the firm should consider whether superfluous strengths are a possible distraction

and therefore should be dropped or alternatively deployed to greater effect. An example of just

such a superfluous strength for some firms is personal-injury work. For years, this work may have

been an extremely profitable area for many firms, and has provided them with high level

experience and reputation. However, such practices are notoriously hungry for working capital

due to the long running nature of cases, and may therefore utilize resources of the firm that

could be better used elsewhere. In the face of increasing competition from well organized and

well resourced bulk suppliers, many firms are deciding to abandon such practices. Another

obvious example is publicly funded work. However expert a firm in areas where public funding

22

applies, the relative lack of profitability of such work may mean that the strength of the firm in

such areas is not material for future profit-making potential.

Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan sumber daya yang paling penting untuk dapat memenangkan

persaingan. Dalam pengelolaan sumber daya manusia, mulai dari proses rekrutmen yang sangat

kompetitif sampai dengan jaminan pension yag memadai. Perusahaan yang memilik karyawan

yang terampil dan efektif merupakan salah satu kunci sukses perusahaan manufaktur. Dalam

jangka panjang, program pengembangan sumber daya manusia yang harus dimiliki perusahaan

sekurang-kurangnya memiliki tujuh hal, yaitu:

Pendidikan lanjutan bagi pegawai

Pelatihan regular bagi pegawai

System dan prosedur bagi rotasi kerja

System dan prosedur jalur karir

System dan prosedur untuk perbaikan kesehatan, keselamatan, dan keamanan kerja

Evaluasi kinerja individu

Pengukuran kepuasan pegawai yang menyangkut gaji, jam kerja, kesehatan dan keselamatan,

insentif, serta pelatihan dan pendidikan

Sebelum memulai program pengembangan sumber daya manusia, yang penting untuk dilakukan

adalah mendefinisikan kesiapan modal sumber daya manusia tersebut. Adapun pendefinisian

tersebut melalui tiga tahapan,yaitu:

Mengidentifikasi kelompok jabatan strategis

Mendefinisikan profil kompetensi yang cocok

Menilai kesiapan strategis program pengembangan sumber daya manusia

Kelompok jabatan strategis merupakan kelompok yang terdiri dari jabatan-jabatan yang

memberikan kontribusi terbesar bagi peningkatan proses internal. Profil kompetensi ini

didefinisikan sebagai pengetahuan, keahlian, dan nilai-nilai yang harus dimiliki karyawan yang

menduduki jabatan tersebut, supaya berhasil menjalankan tugas-tugasnya.

Ada banyak cara yang dapat digunakan untuk mengukur kondisi kompetensi sumber daya

manusia, mulai dari self-assesment yang dilakukan karyawan itu sendiri dibantu oleh mentor

23

atau manajer kariernya sampai dengan penggunaan metode penilaian 3600 berupa peer

evaluation dari atasan, bawahan, dan rekan-rekan kerjanya.

Ada 2 (dua) pendekatan yang sering digunakan untuk menyusun strategi pengembangan sumber

daya manusia, yaitu:

Model kelompok jabatan strategis → memprioritaskan dan memfokuskan kegiatan

pengembangan sumber daya manusianya pada kelompok yang memegang jabatan strategis.

Model nilai-nilai strategis → memfokuskan pengembangan pada aspek-aspek strategis dan

seluruh jabatan, dengan anggapan bahwa semua jabatan memiliki kontribusi bagi perusahaan

dengan kadar masing-masing.

Sumber Daya Teknologi

Usia, kondisi, dan teknologi yang diterapkan merupakan salah satu penentu kemampuan

organisasi/perusahaan untuk mengeksekusu strategi dan mencapai kepuasan pelanggan dalam

hal penyediaan produk dan layanan. Oleh karena itu, investasi dalam hal teknologi baru untuk

nebingkatkan kinerja perusahaan merupakan elemen penting dalam mencapai keberhasilan

pada jangka panjang.

Dalam menetapkan peremajaan teknologi, ada hal-hal yang harus dioerhatikan:

Analisis terhadap dampak lingkungan

Analisis ketepatan system otomitasi yang akan diterapkan

Analisis ergonomic

System dan prosedur untuk mengkalibrasi deviasi

Sistem dan prosedur untuk pemeliharaan dan perawatan

Kemudahan mendapatkan suku cadang

Biaya perawatan dan perbaikan

Kinerja teknologi

Sedangkan variable kinerja yang digunakan untuk mengelola teknologi adalah :

Rata-rata teknologi → rata-rata umur teknologi yang digunakan perusahaan

24

Daya guna teknologi → rata-rata jangka waktu beroperasi teknologi yang digunakan perusahaan

tersebut

Tingkat perbaikan → prosentase teknologi yang digunakan yang membutuhkan reparasi

Tingkat kerusakan → prosentase waktu rusak/waktu hidup

Tingkat penggunaan → persentase penggunaan teknologi/waktu hidup

Cacat produk → persentase produk cacat karena aspek teknologi

Waktu pengulangan → persentase waktu untuk mengulang pekerjaan

Waktu perbaikan → persentase waktu yang digunakan untuk memperbaiki

Produksi hilang → persentase produksi hilang karena proses pemeliharaan

Variabel kinerja perangkat keras dan lunak

Perangkat keras (hardware)

► adalah peralatan atau mesin yang digunakan

Perangkat lunak (software)

► berupa system, program, dan orang-orang yang menggunakan (brainware)

Sumber Daya Organisasi

Budaya organisasi → perilaku anggota di dalam organisasi, sebagai bentuk dan pemahaman visi,

misi, dan strategis organisasi.

Budaya merupakan nilai dasar yang harus diperhatikan dalam perencanaan dan pelaksanaan

strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya menggambarkan kebiasaan dan tingkah laku

individu yang ada di dalam kelompok atau organisasi.

Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam perubahan budaya :

membuat agenda perubahan

membuat strategy map

Pada umumnya, ketujuh agenda perubahan tidak dilakukan secara bersama-sama oleh

perusahaan karena adanya prioritas yang harus dipilih. Hal ini terkait dengan lingkup perubahan

dan kapasitas organisasi.

25

Pada organisasi kecil, biasanya hanya akan diidentifikasikan dan dipilih dua hingga empat factor

saja, yaitu budaya, kepemimpinan, keselarasan, dan kerja sama tim.

Perubahan budaya sebagai prasyarat keberhasilan strategi organisasi bukanlah hal yang mudah

untuk dilakukan. Perusahaan biasanya menerapkan perubahan budaya organisasi dengan 5

(lima) pendekatan, yaitu :

Focus pada pelanggan

Inovasi dan pengambilan resiko

Pemahaman terhadap misi dan strategi

Akuntabilitas

Komunikasi yang terbuka

Kepemimpinan → suatu cara bagaimana organisasi tersebut dapat diarahkan dan dijalankan

selama proses mencapai kinerja tertentu

Kepemimpinan memiliki peran yang dominan bagi keberhasilan organisasi dalam mencapai

tujuannya.

Pemimpin adalah orang yang memimpin. Pimpinan adalah jabatan sebagai pemimpin.

Organisasi memiliki dua pendekatan dalam menentukan aturan kepemimpinan, yaitu :

Proses pengembangan

Model kepemimpinan

Keselarasan adalah kondisi yang sangat penting yang harus dicapai, dimana individu-individu

didalam organisasi memiliki kesatuan tujuan dan keterkaitan antarblevel manajemen untuk

merespons perubahan lingkungan usaha. Keselarasan mendorong karyawan untuk berani

mengambil tanggungjawab, melakukan inovasi, dan mengambil resiko sehingga setiap karyawan

diharapkan akan mengalami percepatan dalam mencapai level puncak di perusahaan.

Penyesuaian dicapai dalam 2 (dua) langkah :

Menciptakan kesadaran → dengan cara pemimpin harus mengkomunikasikan strategi jangka

panjang dan organisasi agar seluruh karyawan mengetahuinya dan harus memastikan bahwa

individu dan kelompok memiliki tujuan jangka pendek/operasional yang dapat membantu

tercapainya tujuan jangka panjang

26

Memberikan dorongan → agar setiap individu memiliki keberanian untuk bertanggungjawab

atas semua usaha yang telah dilakukan dengan cara memberlakukan penghargaan dan keadilan

dalam berkompetensi

Kerja sama tim dan membagi pengetahuan kepada seluruh anggota organisasi adalah strategi

penting yang dapat dikelola dan dimanfaatkan sebagai modal potensial untuk membantu

pencapaian tujuan organisasi. Kerja tim dan proses berbagi pengetahuan merupakan kesatuan

yang harus terintregasi dengan sukses di dalam organisasi. Kedua hal ini merupakan proses

pembelajaran organisasi untuk selalu berkembang.

27

BAB IV

KESIMPULAN

Jaringan bisnis atau jaringan usaha dapat diartikan sebagai suatu bentuk organisasi di bidang

ekonomi yang dimanfaatkan untuk mengatur koordinasi serta kerjasama antar unsur dalam

organisasi.

Manfaat jaringan bisnis yaitu : mengenal banyak bentuk serta mengembangkan dan mengaitkan

banyak golongan, mencapai tujuan, diselenggarakan dalam jangka waktu yang bervariasi, dapat

bersifat lintas sektoral, lintas wilayah, bahkan mungkin lintas negara.

Manfaat lainnya yaitu : meningkatkan daya saing dalam arti para pelakunya dapat melakukan

spesialisasi sehingga lebih efisien, menekan biaya transaksi, menigkatkan fleksibilitas karena

adanya rekanan terpercaya.

Untuk terciptanya sebuah lingkungan yang kondusif diperlukan upaya untuk melibatkan segenap

pihak yang berkepentigan baik berasal dari internal perusahaan maupun dari eksternal

perusahaan.

Tujuan utama bentuk jaringan bisnis adalah melancarkan kegatan produksi normal maupun pada

di saat terjadi “booming”, atau bahkan pada saat terjadi kelesuan usaha tak terduga. Adalah

sama sulitnya mengelola usaha yang sedang booming dengan usaha yang sedang sepi bila

dikaitkan dengan kegiatan produksi.

Aspek kerjasama yang dapat menjadi elemen jaringan bisnis dapat berupa aspek pembelian,

peningkatan tenga kerja, pengembangan produksi, penjualan dan pemasaran.

Tujuan utama suatu perusahaan melibatkan diri dalam suatu jaringan bisnis atau jaringan usaha

lebih bersifat jangka panjang, yaitu mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan melalui

peningkatan daya saing.

Pengembangan jaringan bisnis meliputi :

a. Pengembangan

b. Kebutuhan Atas Jaringan Bisnis

c. Pengalaman Dari Negara Lain

How an Appraisal of a Firm’s Resources and Capabilities Can Help Guide Strategy Formulation :

Step One. Identifying Key Resources and Capabilities

Step Two — Assessing the Strategic Importance of The Firm’s Resources and Capabilities

Step Three -- Relative Strength

Step Four — Bringing It All Together

28

DAFTAR PUSTAKA

http://www.google .co.id/ gwt/x?gl=ID&u=http://www.tu.bphn.go.id/substantive/Data/ISI%KEGIATAN%

2520TAHUN%25202006/20penelitian%2520JARINGAN%2520USAHA.pdf&ei=c6ECUaf-

F8mAkwXt64DQAw&wsctb&ct=np&whp=32239

29