pemetaan kompetensi pegawai dalam rangka pengelolaan dan ... · pdf fileperubahan istilah...

14
PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN PENGEMBANGAN TALENT APARATUR SIPIL NEGARA Disusun Oleh: Perdhana Ari Sudewo (Pegawai Aparatur Sipil Negara Badan Pengawas Obat dan Makanan) JAKARTA 2015

Upload: hoangtu

Post on 06-Feb-2018

266 views

Category:

Documents


4 download

TRANSCRIPT

Page 1: PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN ... · PDF filePerubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut ... Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan

PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI

DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN PENGEMBANGAN TALENT

APARATUR SIPIL NEGARA

Disusun Oleh:

Perdhana Ari Sudewo

(Pegawai Aparatur Sipil Negara Badan Pengawas Obat dan Makanan)

JAKARTA

2015

Page 2: PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN ... · PDF filePerubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut ... Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan

2

PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI

DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN PENGEMBANGAN TALENT APARATUR SIPIL NEGARA

oleh Perdhana Ari Sudewo

Latar Belakang

Sumber daya manusia (SDM) memiliki peran penting dalam kemajuan sebuah organisasi,

termasuk organisasi Pemerintah. Untuk dapat menjawab tuntutan masyarakat dalam melakukan

pelayanan publik, pengembangan Pegawai Aparatur Sipil Negara (Pegawai ASN) untuk

mewujudkan Pegawai ASN yang memiliki integritas dan profesionalitas dalam bekerja menjadi

sebuah kewajiban bagi setiap Instansi Pemerintah.

Dalam Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara telah disebutkan

bahwa Pegawai ASN merupakan unsur utama dalam mewujudkan tujuan nasional yang

tercantum dalam pembukaan UUD 1945. Dalam UU ASN tersebut juga disebutkan bahwa Pegawai

ASN memiliki tugas untuk melaksanakan tugas pelayanan publik, tugas pemerintahan, dan tugas

pembangunan tertentu untuk meningkatkan kesejahteraan dan kemakmuran seluruh

masyarakat. Untuk melaksanakan tugas tersebut, maka manajemen pengelolaan Aparatur Sipil

Negara di Indonesia diubah dengan menekankan sistem merit dalam pelaksanaan manajemen

ASN. Cara pandang dan pola pikir manajemen Pegawai Negeri Sipil (PNS) telah berubah menjadi

manajemen ASN, mengikuti perkembangan ilmu manajemen dan sesuai dengan tuntutan

masyarakat akan Aparatur Negara yang berintegritas dan professional. Selain itu, ASN sebagai

aktor utama dalam menjalankan tugas pemerintahan wajib memiliki kualifikasi, kompetensi, dan

kinerja yang telah dipersyaratkan dalan jabatan.

Perkembangan ilmu manajemen SDM saat ini tidak lagi menempatkan pegawai sebagai beban

yang menghabiskan anggaran, tetapi menempatkan pegawai sebagai aset utama organisasi yang

memiliki peran penting dan strategis, sering disebut dengan Human Capital (HC) atau aset

manusia. Perubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut juga terjadi pada organisasi di

Pemerintahan dimana saat ini banyak organisasi Pemerintah yang menyebut pegawainya sebagai

aset manusia (Human Capital) dan pengelolaannya disebut sebagai Human Capital Management

(HCM). Namun yang menjadi permasalahan adalah apakah SDM dalam organisasi telah benar-

benar dianggap sebagai aset utama organisasi. Bila telah disebut sebagai aset utama, apakah

dalam praktek pengelolaan manajemen SDM sehari-hari telah diperlakukan sebagai aset manusia

yang perlu dibina dan dikembangkan sebagaimana layaknya aset berharga lainnya.

Dalam prakteknya di beberapa organisasi, khususnya organisasi pemerintahan di Indonesia,

penerapan HCM dalam pengelolaan SDM hanya dijadikan sebagai slogan dan teori saja, namun

kenyataannya pegawai belum dianggap dan diperlakukan sebagai sebuah aset berharga sehingga

untuk diakui sebagai human capital tampaknya masih jauh dari harapan. Salah satu indikasi yang

paling mudah dapat dilihat adalah dari penggunaan istilah dalam struktur organisasi dimana

masih banyak organisasi yang menggunakan istilah kepegawaian dibandingkan dengan human

capital. Indikasi lainnya dapat dilihat dari penempatan dan wewenang unit pengelola SDM yang

masih dianggap sebagai unit pembantu(supporting system) dibanding sebagai mitra strategis bagi

unit-unit lain dalam organisasi. Penempatan unit pengelola SDM dalam struktur organisasi juga

jauh dibawah kontrol langsung pimpinan tertinggi organisasi. Dalam beberapa organisasi yang

menerapkan HCM menempatkan unit pengelola SDM tepat berada dibawah langsung pimpinan

tertinggi organisasi.Hal tersebut menunjukkan komitmen pimpinan puncak organisasi

danmenganggap bahwa human capital adalah aset utama yang menentukan keberhasilan

Page 3: PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN ... · PDF filePerubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut ... Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan

3

organisasi dibanding dengan aset lainnya. Dalam beberapa organisasi bahkan menerapkan

kebijakan bahwa unit pengelola SDM di kantor perwakilan atau cabang tidak bertanggung jawab

terhadap pimpinan di kantor perwakilan, tetapi bertanggung jawab langsung pada pimpinan unit

pengelola SDM di pusat.

Jika benar pegawai adalah sumber daya dan aset utama yang paling penting, seharusnya upaya

untuk memperbaiki dan mengembangkan human capital dilakukan secara optimal dengan

melibatkan seluruh bagian dalam organisasi. Jika istilah HCM hanya merupakan mulut manis

tanpa disertai tindakan nyata, atau hanya dijadikan sebagai upaya untuk meningkatkan dan

sebagai pendorong moral pegawai dengan menganggap pegawai sebagai sumber daya yang

paling berharga, para pegawai dalam organisasi akan segera menyadari bahwa itu hanyalah salah

satu upaya manajemen untuk membuat pegawai merasa senang terhadap pekerjaan mereka dan

berharap para pegawai bekerja dengan giat (Liker dkk, 2007. Hal 9). Dampaknya akan menjadi

sebuah bom waktu dimana pegawai dapat bersikap apatis terhadap berbagai upaya

pengembangan SDM, bahkan dengan penggunaan berbagai istilah yang bagus sekalipun, yang

berdampak pada penurunan kinerja organisasi atau ketidaktersediaan SDM yang berkompeten

saat organisasi membutuhkan. Untuk mengembangkan SDM dibutuhkan usaha nyata, lebih dari

sekedar trik untuk mendorong moral.

Dalam beberapa kasus lain di beberapa organisasi, SDM hanya dianggap sebagai alat untuk

mencapai tujuan, tidak jarang juga dijadikan alat untuk mencapai tujuan pribadi pimpinan dalam

organisasi. Akibatnya pengelolaan aset SDM dijadikan nomor dua dan dianggap tidak penting

karena yang utama adalah pencapaian tujuan tersebut. Pengelola SDM lupa bahwa ketika ingin

memperkerjakan tangan, otak menyertai, sebagaimana telah disampaikan Henry Ford, seorang

pengusaha sukses dalam bidang otomotif yang menaruh perhatian dalam pengelolaan SDM dalam

organisasi. SDM penting bagi organisasi karena apa yang dapat mereka lakukan bagai organaisasi,

bukan karena apa yang dapat mereka kontribusikan diluar itu (Liker dkk, 2007. Hal 11).

Saat SDM dianggap sebagai aset utama organisasi, maka pengembangan SDM adalah kegiatan

utama yang wajib dilakukan organisasi untuk meningkatkan nilai dari aset SDM (human capital).

Pimpinan organisasi dan para manajer lini tidak hanya dituntut untuk dapat menjalankan

business process organisasi, tetapi juga wajib memiliki komitmen kuat untuk mengembangkan

pegawai dan dapat berperan sebagai seorang guru, coach sekaligus sebagai seorang konselor bagi

bawahan. Mengembangkan orang-orang yang luar biasa harus menjadi prioritas utama bagi

organisasi yang menerapkan human capital management. Beberapa organisasi yang menerapkan

HCM bahkan memiliki motto bahwa “mengembangkan organisasi adalah mengembangkan

manusia”.

Sebagai sebuah aset bagi organisasi, SDM harus dikelola dan dikembangkan dengan baik sebagai

sebuah investasi bagi organisasi dengan harapan investasi tersebut dapat kembali kepada

organisasi dalam nilai yang lebih tinggi, atau memiliki nilai return of investment yang tinggi.

Mengelola aset SDM tidak sama dengan mengelola aset lainnya. Manusia adalah makhluk yang

memiliki pengetahuan, keterampilan, kepribadian, konsep diri dan motif yang tidak dimiliki aset

lainnya. Untuk melakukan pengembangan dan investasi terhadap aset SDM membutuhkan

pendekatan khusus dan harus dilakukan melalui tahapan mulai dari perencanaan sampai evaluasi

yang baik jika tidak ingin pengembangan dan investasi aset SDM menjadi kegiatan yang sia-sia.

Investasi adalah kegiatan jangka panjang yang hasilnya tidak dapat langsung diperoleh dalam

waktu dekat, atau pada saat itu juga. Kegiatan pengembangan SDM juga bukanlah kegiatan atau

proyek sesaat yang berhenti setelah kegiatan selesai dilaksanakan, tetapi merupakan kegiatan

Page 4: PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN ... · PDF filePerubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut ... Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan

4

terus menerus yang berkesinambungan dan saling terkait untuk menghasilkan pegawai unggul

dalam organisasi. Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan organisasi dan

pengembangan aset lainnya dalam organisasi. Pengembangan aset SDM juga tidak dapat

dipisahkan dari business process organisasi. Semua harus berjalan beriringan, saling terkait dan

saling menunjang sesuai dengan tujuan dan strategi organisasi dengan muaranya adalah

pencapaian visi dan misi organisasi.

Untuk dapat melakukan pengembangan terhadap aset SDM, terdapat dua hal yang harus

disiapkan, yaitu menyiapkan program dan kegiatan pengembangan SDM dan menyiapkan SDM

yang akan dikembangkan. Program dan kegiatan pengembangan SDM antara lain dapat dilakukan

melalui pendidikan, pelatihan, pengembangan karier, coaching, mentoring dan konseling.

Program dan kegiatan pengembangan SDM harus dipersiapkan dengan baik melalui kegiatan

perencanaan dan identifikasi pemilihan program dan kegiatan pengembangan SDM sesuai

dengan kebutuhan organisasi dan karakteristik pegawai yang akan dikembangkan.

Pelaksanaannya harus dilakukan oleh orang-orang yang berkompeten dalam melaksanakan

program dan kegiatan pengembangan pegawai, termasuk pelatih (trainer) dalam program

pendidikan dan pelatihan. Untuk mengetahui efektifitas dari sebuah program dan kegiatan

pengembangan SDM harus dilakukan evaluasi dan analisis dampak dari program pengembangan

dengan mengacu pada perencanaan dan tujuan dilaksanakannya program dan kegiatan

pengembangan SDM.

Dalam UU tentang ASN telah disebutkan bahwa setiap Pegawai ASN memiliki hak yang sama

untuk dikembangkan kompetensinya. Konsekuensinya adalah setiap organisasi pemerintah wajib

menyusun program dan kegiatan pengembangan kompetensi bagi pegawainya. Sebagai timbal

balik, bagi Pegawai ASN yang dikembangkan kompetensinya wajib memberikan kompetensi

terbaik, inisiatif, motivasi dan kesediaan untuk memikul beragam peran dan tanggung jawab

dalam organisasi.

Setiap pegawai ASN memiliki pengalaman, profil kompetensi, kualifikasi, keahlian, dan potensi

sendiri-sendiri yang terkadang berbeda antar pegawai ASN sehingga berdampak pada program

dan kebutuhan pengembangan kompetensi yang berbeda-beda untuk tiap Pegawai ASN.

Identifikasi kebutuhan pengembangan SDM diperlukan agar program dan kegiatan

pengembangan aset SDM tepat sasaran, efektif dan efisien. Identifikasi kebutuhan tidak hanya

dilakukan di level organisasi dan unit kerja, tetapi juga perlu dilakukan untuk tiap-tiap Pegawai

ASN dengan tetap mempertimbangkan pengembangan karier pegawai.

Kesalahan dalam melakukan pengembangan SDM dapat diartikan melakukan pekerjaan yang sia-

sia, bahkan berpotensi mendatangkan kerugian bagi organisasi. Dalam sebuah studi dan hasil

pengamatan yang dilakukan terhadap berbagai organisasi, 80% hasil kerja organisasi seringkali

ditentukan oleh 20% pegawai dalam organisasi tersebut. Berkaca dari hal tersebut, identifikasi

pegawai yang potensial, yang dapat memberikan prestasi puncak bagi organisasi harus

dilaksanakan dengan hati-hati, dinilai secara cermat dan dikembangkan sesuai dengan program

dan kegiatan yang telah direncanakan dengan baik agar dapat memberi hasil yang maksimal

(Davis, 2009).

Untuk melakukan identifikasi pegawai guna mendapatkan data profil pegawai terkait

pengalaman kerja, profil kompetensi, kualifikasi, keahlian, dan potensi perlu dilakukan pemetaan

terhadap pegawai dalam organisasi. Pemetaan pegawai salah satunya dapat dilakukan melalui

assessmen kompetensi dan potensi pegawai. Dengan data pegawai yang diperoleh melalui

assessmen kompetensi dan potensi, organisasi dapat mengidentifikasi pegawai yang kompeten

Page 5: PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN ... · PDF filePerubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut ... Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan

5

dan potensial untuk memberikan prestasi puncak organisasi. Selain itu, data hasil assessmen

dapat dijadikan bahan dalam melakukan pengembangan SDM dan melaksanakan manajemen

talenta untuk mengelola pegawai-pegawai terbaik dalam organisasi, melakukan perencanaan

suksesi serta menyiapkan calon-calon potensial pegawai yang dapat diberikan tanggung jawab

dalam jabatan manajerial/struktural maupun professional/fungsional. Selain itu, pelaksanaan

assesmen kompetensi dan potensi pegawai juga mendukung manajemen SDM berbasis

kompetensi dalam organisasi.

Hasil pemetaan pegawai melalui assessmen juga dimanfaatkan untuk meningkatkan efektifitas

pelaksanaan pengelolaan manajemen SDM serta meningkatkan engagement pegawai. Melalui

assessmen akan diperoleh gambaran atau pendapat dari peserta assessmen terkait dengan

manajemen SDM dalam organisasi. Gambaran dan pendapat tersebut dapat dijadikan bahan

untuk memperbaiki dan meningkatkan efektifitas pengelolaan manajemen SDM serta

meningkatkan engagement pegawai. Dalam sebuah penelitian diperoleh hasil bahwa budaya

organisasi dan efektivitas manajemen SDM secara simultan dapat mempengaruhi keterikatan

(engagement) pegawai masing-masing sebesar 24% dan 57%. Hal ini menunjukkan bahwa

pengaruh efektivitas manajemen SDM terhadap keterikatan pegawai lebih besar dibandingkan

variabel budaya organisasi. Hasil lainnya menunjukkan bahwa keterikatan pegawai, budaya

organaisasi dan efektivitas manajemen SDM secara simultan mempengaruhi kinerja pegawai

masing-masing sebesar 43%, 9%, dan 23%. Pengaruh variabel budaya organisasi terhadap

kinerja pegawai lebih rendah dibandingkan manajemen SDM maupun keterikatan pegawai.

Variabel keterikatan pegawai memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja pegawai (Nina

Insania K Permana dkk, 2010. Hal. 12).

Dari uraian tersebut diatas dalam disimpulkan bahwa pengembangan SDM merupakan pekerjaan

utama yang harus dilakukan bagi organisasi yang menerapkan Human Capital Management

dalam pengelolaan SDM.Penerapan HCM harus diikuti langkah nyata melalui program dan

kegiatan pengembangan SDM. Agar pengembangan SDM tidak dilakukan dengan sia-sia, maka

perlu dilakukan perencanaan dengan baik, salah satunya dengan melakukan pemetaan

kompetensi pegawai untuk mendapatkan data profil kompetensi dan potensi pegawai sehingga

program pengembangan SDM dilakukan secara tepat, efektif dan efisien untuk menunjang

peningkatan kinerja organisasi. Selain itu, dalam pengembangan SDM juga harus dilakukan

identifikasi terhadap kompetensi yang akan dikembangkan sehingga diperlukan data standar

kompetensi yang dibutuhkan organisasi.

Manajemen SDM berbasis Kompetensi

Pada tahun 1973, David McClelland, seorang professor dari Harvard University dalam artikelnya

yang berjudul “Testing for Competence Rather for Intelligence” menyimpulkan sejumlah penelitian

yang menunjukkan bahwa tes potensi akademik yang pada saat itu banyak digunakan untuk

memprediksikan kinerja ternyata tidak memiliki korelasi yang siginifikan terhadap unjuk kerja

seseorang. Tes-tes semacam itu juga seringkali bias terhadap aspek budaya, jenis kelamin, dan

strata sosial ekonomi. Pengukuran lain seperti tes keterampilan dan referensi juga menunjukkan

hasil yang sama. Dalam penelitiannya, David McClelland menyimpulkan bahwa terdapat

karakteristik yang disebut kompetensi yang berpengarauh besar terhadap unjuk kerja seseorang.

Kompetensi didefinisikan sebagai karakteristik atau aspek pribadi yang mendasar pada diri

seorang pegawai yang berpengaruh terhadap kinerja dan memungkinkan pegawai tersebut untuk

Page 6: PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN ... · PDF filePerubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut ... Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan

6

mencapai kinerja yang superior.Aspek-aspek pribadi tersebut antara lain keterampilan,

pengetahuan, sistem nilai, kepribadian, sifat, motif, sikap dan perilaku. Sebagian

menyederhanakan aspek-aspek pribadi tersebut menjadi 3 (tiga) faktor pembentuk kompetensi,

yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja. Kompetensi akan mengarahkan tingkah laku

dan tingkah laku akan menghasilkan kinerja.

Dalam penerapannya, tidak semua aspek-aspek pribadi tersebut dapat diamati dan langsung

terlihat dari seorang pegawai dalam melaksanaan pekerjaan. Hal tersebut yang mendasari David

McClelland menganalogikan kompetensi sebagai fenomena “gunung es”. Bagian yang tidak

terlihat dibawah air tidak dapat terlihat melalui pengamatan langsung, tetapi menjadi fondasi dan

memiliki pengaruh terhadap bentuk dari bagian yang berada di atas air. (Veithzal Rivai, 2009.

Hal. 421). Keterampilan, sikap, peran sosial dan citra diri berada pada bagian “sadar” seseorang

yang dapat diamati langsung, sedangkan trait, kepribadian, konsep diri dan motif seseorang

berada pada bagian “bawah sadar” yang tidak dapat langsung diketahui atau diamati. Berikut

penjelasan terkait masing-masing aspek-aspek pribadi yang membentuk kompetensi seseorang:

1. Keterampilan, yaitu keahlian/kecakapan seseorang dalam melakukan sesuatu dengan baik.

Contoh: keterampilan dalam melakukan pengujian di laboratorium.

2. Pengetahuan, yaitu informasi yang dimiliki/dikuasai seseorang dalam bidang tertentu.

Contoh: mengetahui dan memahami ilmu terkait kimia fisika pengujian.

3. Self Image, terdiri dari peran sosial dan citra diri. Peran sosial adalah citra yang diproyeksikan

seseorang kepada orang lain (the outer self). Citra diri adalah persepsi seseorang tentang

dirinya (the inner self). Self Image menjadi dasar bagaimana seseorang memperlakukan

dirinya dan mengambil keputusan dalam kehidupan sehari-hari. Contoh: seseorang

berperilaku sebagai seorang pemimpin karena melihat/mempersepsikan dirinya sebagai

seorang pemimpin.

4. Nilai (value), yaitu suatu keyakinan seseorang mengenai cara bertingkah laku dan tujuan

akhir yang diinginkannya serta digunakan sebagai prinsip atau standar dalam hidupnya. Nilai

seseorang dapat sama seperti nilai semua orang lainnya, sama dengan sebagian orang, atau

tidak sama dengan semua orang lain. Nilai dihasilkan oleh pengalaman budaya, hasil

pembelajaran, masyarakat dan pribadi yang tertuang dalam struktur psikologis individu

(Danandjaja, 1985). Oleh karena itu, nilai menjadi tahan lama dan stabil (Rokeach, 1973).

Nilai memiliki kecenderungan untuk menetap, walaupun masih mungkin berubah oleh hal-hal

tertentu. Contoh: seseorang yang menjadikan agama sebagai nilai yang diyakininya,

berperilaku sesuai dengan ajaran agama yang diyakininya tersebut.

5. Trait, yaitu kecenderungan (predisposisi) untuk merespon sesuatu dengan cara yang sama

pada berbagai stimulus yang berbeda. Traitrelatifbersifat konstan atau tetap pada tingkah

laku seseorang. Contoh: seseorang yang identik dengan cara berbicara yang “berteriak-teriak”

saat berbicara dengan orang lain akan berbicara dengan cara yang sama saat berhadapan

dengan orang lain dari berbagai latar belakang yang berbeda.

6. Motif, yaitu pemikiran atau niat dasar yang konstan yang menggerakkan, mengarahkan, dan

mendorong seseorang untuk bertindak atau berperilaku. Dorongan tersebut bisa karena

alasan yang sangat mendasar (makan, minum), sampai dengan pemenuhan hobi tertentu atau

untuk aktualisasi diri. Contoh: dorongan untuk mempengaruhi orang lain.

Page 7: PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN ... · PDF filePerubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut ... Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan

7

Kompetensi mengemuka sebagai faktor kunci dalam keberhasilan seseorang dalam pekerjaan

seiring dengan banyaknya penelitian yang dilakukan untuk mengidentifikasi keberhasilan

seseorang dalam pekerjaan. IPK yang bagus atau “kepribadian menarik” berdasarkan hasil tes

psikologi ternyata tidak cukup valid untuk memprediksi kinerja seseorang. Identifikasi

kompetensi yang tepat dianggap memiliki nilai prediksi yang cukup valid terhadap kinerja

seorang pegawai. Kompetensi yang mencakup faktor teknis dan non teknis, kepribadian dan

tingkah laku, soft skill dan hard skill banyak digunakan sebagai aspek yang dinilai dalam

merekrut pegawai atau dasar dalam pengelolaan manajemen SDM (Veithzal Rivai, 2009. Hal.

422).

Penerapan model kompetensi dalam sistem manajemen SDM berbasis kompetensi menjadi

sebuah kebutuhan yang tidak dapat lagi dihindari oleh setiap organisasi. Bagi organisasi yang

menerapkan human capital management (HCM) dimana SDM dianggap sebagai faktor kunci

dalam keberhasilan organisasi, kebutuhan terhadap SDM yang kompeten dalam pekerjaan

menjadi sebuah keharusan untuk dipenuhi. Dalam HCM, pegawai adalah aset yang terpenting

bagi organisasi dan merupakan kekuatan pendorong pertumbuhan organisasi. Memilih pegawai

yang kompeten dan tepat merupakan pekerjaan paling penting. Saat memilih seorang kandidat,

organisasi tidak hanya mengamati apakah kemampuan professional orang tersebut sudah

memenuhi standar, tetapi juga memberi perhatian pada kesesuaian karakter dan “people skill”-

nya. Perhatian yang lebih juga diberikan kepada sistem nilai yang dianut oleh kandidat tersebut,

apakah sesuai dengan nilai-nilai organisasi (Sammy Lee dalam Kerry Larkan, 2008, hal. 127).

Untuk melakukannya, diperlukan metode penilaian yang komprehensif dan menyeluruhterhadap

seorang kandidat, mulai dari penilaian kompetensi dengan metode assessment center, penilaian

kinerja juga penelusuran track record pegawai.

Dalam pengelolaan SDM berbasis kompetensi, penting dilakukan adalah mengembangkan model

dan standar kompetensi yang akan diterapkan sebagai dasar dalam melakukan penilaian

kompetensi. Agar penerapan model kompetensi dalam organisasi dapat memberikan nilai

kompetitif, dalam proses pengembangannya harus direncanakan dengan baik dan harus selaras

dengan misi, strategi, tantangan-tantangan, maupun sasaran yang ingin dicapai organisasi.

Kompetensi yang dimiliki pegawai secara individu harus mampu mendukung pelaksanaan

strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan organisasi (Veithzal

Rivai, 2009. Hal. 411). Standar kompetensi diperlukan sebagai dasar dalam melakukan penilaian

dan pengembangan SDM.

Beberapa faktor yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan dalam menerapkan manajemen

SDM berbasis kompetensi (R. Palan, 2008. Hal. 108):

1. Faktor-faktor yang mendorong keberhasilan penerapan manajemen SDM berbasis

kompetensi:

a. Mengaitkan inisiatif dan pengelolaan kompetensi dengan strategi organisasi. Penerapan

manajemen SDM berbasis kompetensi harus diselaraskan dengan kebutuhan dan strategi

organisasi. Disamping untuk mendapatkan dukungan dari berbagai pihak dalam

organisasi, juga bermanfaat agar kompetensi yang dimiliki pegawai benar-benar

mendukung pencapaian target indikator dan sasaran strategis organisasi sesui dengan

strategi yang telah ditetapkan.

b. Mengintegrasikan manajemen kompetensi dengan aplikasi pengelolaan SDM atau

memanfaatkan kompetensi dalam pengelolaan manajemen dan pengembangan SDM.

Page 8: PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN ... · PDF filePerubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut ... Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan

8

Penggunaan manajemen kompetensi mencakup dalam kegiatan seleksi, pengembangan

SDM, manajemen kinerja, perencanaan suksesi, dan manajemen karier.

c. Dukungan yang kuat dari manajemen puncak dan unsur-unsur terkait dalam organisasi

dalam menerapkan manajemen SDM berbasis kompetensi.

d. Memastikan pengawasan dan evaluasi terus menerus terhadap penerapan manajemen

SDM berbasis kompetensi.

2. Faktor-faktor yang mengakibatkan kegagalan dalam penerapan manajemen SDM berbasis

kompetensi:

a. Unit dan pegawai yang mengelola SDM dan pelaksanaan manajemen SDM berbasis

kompetensi lemah, atau tidak memiliki keahlian yang dibutuhkan.

b. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak dan unsur-unsurlain dalam organisasi

serta stakeholders terkait.

c. Menyerahkan program dan kegiatan penerapan manajemen SDM berbasis kompetensi

sepenuhnya kepada konsultan eksternal.

d. Kurangnya sumber daya manusia yang berkomitmen untuk implementasi manajemen

SDM berbasis kompetensi.

e. Kurangnya dukungan pendanaan terhadap penerapan manajemen SDM berbasis

kompetensi.

f. Kurangnya perangkat lunak untuk mengelola dan menyajikan data kompetensi.

Penilaian Kompetensi Pegawai

Penilaian adalah proses pengumpulan bukti yang memiliki maksud yang berbeda-beda dari

setiap penilaian yang dilakukan. Dalam penilaian berbasis kompetensi, maksud dari penilaian

adalah mengumpulkan bukti yang memadai bahwa seseorang dapat melakukan atau berperilaku

sesuai standar yang ditetapkan dalam peran tertentu, istilah lainnya adalah pengakuan formal

terhadap keberhasilan kinerja. Dalam prosesnya, penilaian melibatkan urutan operasional

sebagai berikut: menetapkan persyaratan atau standar dalam penilaian; mengumpulkan bukti

perilaku (evidence); mencocokkan bukti dengan persyaratan atau standar; dan membuat

keputusan berdasarkan kegiatan pencocokan tersebut (Shirley Fletcher, 2005. Hal 18-18).

Dalam perkembangan manajemen SDM berbasis kompetensi, terdapat 2 (dua) jenis kompetensi

yang berdampak pada perbedaan cara dalam melakukan penilaian kompetensi yang kadang

membuat kebingungan dan menjadi perdebatan, yaitu kompetensi yang:

Penilaiannya berpatokan pada kriteria vs penilaiannyadivalidasi dengan kriteria

Penilaian berbasis hasil vs penilaian berbasis perilaku

Berkait hasil vs berkait input

Disebut dengan kompeten vs disebut dengan memiliki kompetensi

Perbedaan antara kedua jenis utama sistem penilaian berbasis kompetensi tersebut dapat

dijelaskan sebagai berikut (Shirley Fletcher, 2005. Hal 4-15):

Page 9: PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN ... · PDF filePerubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut ... Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan

9

Penilaian kompetensi berpatokan pada

kriteria

Penilaian kompetensi divalidasi dengan

kriteria

Standar kinerja (kompetensi) dikembangkan

dan disepakati oleh industri (nasional) atau

oleh organisasi (khusus untuk organisasi

tertentu)

Kelompok (kluster) kompetensi dikembangkan

dengan riset menggunakan perilaku kinerja

unggul, disesuaikan dengan kebutuhan

organisasi.

Penilaian dilakukan di tempat kerja atau

Tempat Uji Kompetensi (TUK)

Penilaian dilakukan terhadap hasil

pembelajaran dan pengembangan kompetensi

/ penilaian perilaku

Kompetensi sebagai ekspektasi dalam bekerja Kompetensi sebagai karakteristik pribadi

Berbasis standar hasil (berpatokan/merujuk

pada kriteria)

Berorientasi hasil standar dan indikator

perilaku yang ditetapkan (validasi kriteria)

Standar kompetensi dalam pelaksanaan

pekerjaan (kinerja aktual di tempat kerja)

Hasil dari proses pendidikan dan

pengembangan kompetensi

Berpatokan pada kinerja kompeten yang

disepakati

Berpatokan pada indikator perilaku yang

disepakati dengan spesifikasi kinerja

“superior” yang ditetapkan berdasarkan riset

akademis

Produk - Hard Competency Produk – Soft Competency

Penilaian hard competency dilakukan berdasarkan kriteria unjuk kerja yang telah disepakati,

sedangkan penilaian soft competency dilakukan berdasarkan kriteria dan indikator perilaku yang

telah disepakati. Dalam perkembangan penilaian kompetensi, khususnya soft competency, untuk

menjamin obyektifitas dan validitas dalam melakukan penilaian kompetensi dilakukan melalui

pusat penilaian kompetensi (assessment center). Assessment Centeradalahsuatu proses penilaian

(evaluation) atau rating yang canggih dan didesain secara khusus untuk meminimalkan

kemungkinan timbulnya penyimpangan (bias) sehingga para peserta penilaian kompetensi

memperoleh kesempatan setara yang seluas-luasnya untuk mengungkapkan potensi maupun

kompetensinya dalam seperangkat metode assessmen atau evaluasi yang terstandarisasi,

menggunakan berbagai tools penilaian dan dilakukan oleh beberapa assessor.

Studi terbaru dalam bidang kompetensi perilaku (soft competency) didapatkan validitas dari

berbagai metode dalam penilaian (assessmen) kompetensi sebagai berikut (R. Palan, 2008. Hal.

84):

Validitas kriteria metode penilaian (assessmen)

Metode Penilaian Nilai r (%)

Assessment Center 65

Wawancara Perilaku (Behavioral Event Interview) 61

Evaluasi Atasan 54

Tes Pengetahuan 54

Tes Kepribadian 38

Biodata 32

Referensi 23

Wawancara non perilaku 05

Page 10: PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN ... · PDF filePerubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut ... Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan

10

Manajemen Talenta

Manajemen talenta adalah pendekatan organisasi yang terencana dan terstruktur untuk

merekrut, mempertahankan dan mengembangkan orang-orang yang bertalenta dalam organisasi.

Tujuannya adalah untuk memperkerjakan orang-orang yang secara konsisten memberikan

kinerja unggul. Manajemen talenta harus direncanakan secara sungguh-sungguh dan mendapat

dukungan dari manajemen puncak organisasi. Manajemen talenta harus dilaksanakan sebagai

upaya menyeluruh (holistic). Hanya melaksanakan sebagian unsur dalam manajemen talenta

memang membawa hasil, tetapi tidak sebesar apabila menjalankan upaya menyeluruh (Davis

dkk, 2009. Hal. 2-4).

Dalam melakukan manajemen talenta, hal pertama yang harus dilakukan adalah melakukan

perencanaan manajemen talenta dengan melibatkan seluruh unsur dalam organisasi. Langkah

selanjutnya adalah melakukan identifikasi pegawai yang bertalenta, kompeten dan memiliki

kinerja unggul. Pegawai yang bertalenta menunjukkan karakter utama kemampuan menjalankan

peran, kemampuan menangani perubahan, kapasitas untuk belajar, dan mempunyai profil

kepribadian yang baik sebagai seorang pegawai. Kelompok orang-orang yang bertalenta disebut

sebagai talent pool, yaitu sekelompok orang yang telah diidentifikasi dapat dikembangkan dalam

jangka waktu tertentu dan diperlakukan sebagai suatu investasi bagi organisasi (Davis dkk, 2009.

Hal. 7). Pegawai yang memiliki talenta juga disebut sebagai talent.

Identifikasi pegawai yang bertalenta dilakukan melalui seleksi terhadap pegawai dalam

organisasi, salah satunya dengan menggunakan metode talent search matrix, dimana untuk

mengidentifikasi talent dilakukan penilaian terhadap 6 elemen, yaitu:

1. Pengalaman, meliputi pengalaman kerja. Diidentifikasi melalui penelusuran rekam jejak

(trackrecord) pegawai.

2. Profil kepribadian, diidentifikasi melalui tes psikologi atau tes profil kepribadian, serta

melalui identifikasi trait (sifat kepribadian), seperti kreativitas, kemampuan untuk bekerja di

bawah tekanan, kemampuan memberikan penilaian, ambisi, dll.

3. Kualifikasi, meliputi tingkat pendidikan dan pelatihan yang pernah diikuti pegawai, termasuk

kualifikasi professional yang diperoleh melalui sertifikasi kompetensi yang dimiliki.

Diidentifikasi melalui penelusuran ijazah/sertifikat yang dimiliki pegawai.

4. Keahlian, mengidentifikasi kekuatan pribadi dan seperangkat pengetahuan yang dituntut.

Kualitas yang diharapkan dapat mencakup kemampuan untuk menangani perubahan,

kemampuan teknis, keterampilan komunikasi dan fleksibilitas intelektual. Diidentifikasi

melalui ujian tulis dan/atau ujian praktek.

5. Potensi, mengidentifikasi level tanggung jawab pekerjaan yang diprediksi akan mampu

dipikul pegawai. Diidentifikasi melalui tes psikologi.

6. Kuantifikasi atau kinerja pegawai, mengidentifikasi level prestasi yang dapat dicapai pegawai

dalam aspek operasional pekerjaan. Mencakup kemampuan untuk mengintegrasikan dan

menjalankan strategi organisasi, kemampuan mencapai target kinerja, mengelola bawahan,

dll. Diidentifikasi melalui penilaian kinerja pegawai.

Beberapa elemen untuk menilai talent tersebut adalah aspek-aspek yang membentuk kompetensi

seorang pegawai sebagaimana telah dijelaskan dalam pembahasan sebelumnya.Penilaian

terhadap elemen-elemen tersebut dapat dilakukan melalui penilaian kompetensi dengan metode

assessment center, penilaian kinerja juga penelusuran track record pegawai.

Page 11: PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN ... · PDF filePerubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut ... Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan

11

Dalam pengembangan manajemen talenta, terdapat 3 (tiga) kelompok segmen talent sebagai

berikut (Octa Melia Jalal dalam Nina Insania K. Permana dkk, 2010. Hal. 26) :

1. Talent untuk kelompok manajerial/struktural. Kelompok ini biasanya dikembangkan untuk

menyiapkan calon-calon pimpinan eksekutif dalam organisasi.

2. Talent untuk kelompok professional, yaitu pekerjaan yang membutuhkan keahlian

spesifik/fungsional

3. Talent untuk kelompok critical jobs, yaitu pekerjaan-pekerjaan yang dibutuhkan organisasi

tetapi tidak terdapat tingkatan kesulitan dan pengembangan karier bagi pegawainya.

Misalnya pengadministrasi umum,costumer service, front liner, bendahara, dll.

Setelah kelompok talentdan segment talenttelah diidentifikasi, langkah selanjutnya

adalahpengembangan talentdengan membuat program pengembangan dan identifikasi

kompetensi yang harus dimiliki talent untuk masa yang akan datang dan rencana jenjang karier

yang akan dilalui oleh seorang talent,sering disebut sebagai future talent needs. Future talent

needs biasanya berubah seiring dengan perubahan lingkungan sosial, tuntutan dan perubahan

strategi organisasi.

Dalam program pengembangan talent, hal pertama yang harus diperhatikan adalah pegawai yang

akan dikembangkan harus mendapat insight-nya sebelum ditetapkan sebagai peserta dalam

program pengembangan talent. Cara memberikan insight yang paling mudah dan efektif adalah

melalui assessmen sebelum dilakukan pengembangan talent. Hal selanjutnya yang harus

diperhatikan adalah motivasi peserta. Harus ada keterbukaan dan penjelasan atas pertanyaan

“Mengapa kita harus dikembangkan? Apakah kalau kita tidak mengembangkan kompetensi,

organisasi akan mengeluarkan kita?Apakah kalau kita ikut program pengembangan kompetensi,

karier kita akan meningkat dan diperhatikan oleh organisasi?” (Octa Melia Jalal dalam Nina

Insania K. Permana dkk, 2010. Hal. 34). Dalam hal ini, konsistensi manajemen dalam menerapkan

regulasi dalam bidang manajemen SDM sangat diperlukan sehingga pegawai yang ditetapkan

sebagai talent dan dikembangkan dalam program pengembangan talent mengerti betul kemana

arah pengembangan karier yang akan dilakukan organisasi terhadap dirinya. Selain itu juga tidak

ada kekhawatiran bahwa manajemen akan bersikap tidak adil atau inkonsisten dalam

pengelolaan manajemen SDM.

Dalam melakukan pengembangan talent, paling tidak harus memperhatikan hal-hal sebagai

berikut:

1. Assessmen terhadap kompetensi, kapabilitas, dan potensi yang dimiliki pegawai serta hasil

penilaian kinerja juga penelusuran track record pegawai.

2. Analisis kebutuhan pengembangan pegawai, meliputi pengembangan kompetensi dan

pengembangan karier. Dilakukan selaras dengan kebutuhan kompetensi dan jalur karier

organisasi.

3. Program pengembangan pegawai, yaitu menentukan program dan kegiatan yang akan diikuti

pegawai untuk mengembangkan dirinya, seperti program pendidikan dan pelatihan yang

akan diikuti, penugasan-penugasan yang akan diberikan dan pengembangan karier yang akan

dilakukan dan diberikan organisasi.

4. Assessmen dampak, yaitu melakukan pengukuran dampak program pengembangan pegawai

terhadap kinerja organisasi dan pengaruhnya bagi unsur-unsur dalam organisasi, termasuk

bagi pegawai lain yang tidak termasuk dalam talent pool.

Page 12: PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN ... · PDF filePerubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut ... Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan

12

Pegawai yang telah dimasukkan dalam talent pool perlu diidentifikasi lagi apakah mereka

memiliki potensi untuk menduduki posisi sebagai pimpinan eksekutif atau justru memiliki

potensi sebagai professional dengan keahlian spesifik (fungsional). Selama perjalanan menuju

puncak, mereka harus mendapatkan dan mengembangkan kompetensi manajerial (soft

competency), kompetensi teknik dan professional (hard competency). Selain itu, mereka juga

perlu mengembangkan sejumlah karakteristik pribadi yang akan dibutuhkan untuk mencapai

posisi puncak tersebut.

Pemetaan Kompetensi dan Potensi Pegawai

Pemetaan kompetensi dan potensi pegawai diawali dengan penilaian kompetensi dan potensi

pegawai, atau assessmen kompetensi. Assessmen kompetensi penting untuk dilakukan untuk

memastikan bahwa orang yang tepat mendapat pekerjaan yang tepat di saat yang tepat.

Tujuannya adalah untuk meminimalkan, lebih jauh lagi sebagai usaha untuk dapat

menghilangkan resiko salah angkat atau salah promosi dalam manajemen pengelolaan

SDM.Langkah-langkah dalam melakukan penilaian kompetensi dan bagaimana kompetensi dinilai

telah dijelaskan dan dijabarkan dalam pembahasan sebelumnya.

Melalui penilaian kompetensi atau assessmen kompeteni akan diperoleh data profil pegawai,

khususnya profil terkait kompetensi, kualifikasi, keahlian, dan potensi pegawai.Pemanfaatan data

hasil assessmen kompetensi antara lain untuk menggambarkan kesenjangan (gap) kompetensi

untuk pegawai yang dinilai kompetensinya. Beberapa manfaat lain dari data hasil penilaian

kompetensi dan pemetaan kompetensi adalah (R. Palan, 2008. Hal. 95):

1. Mencocokkan orang dengan posisi untuk memastikan kecocokan terbaik. Meskipun fokus

pendekatan kompetensi fungsional adalah pada profesionalitas, mobilitas dan multitasking,

tetapi tidak selalu dapat dijalankan seperti yang diharapkan tersebut pada setiap orang

pegawai. Penting untuk memastikan bahwa setiap pegawai bekerja pada tempat yang cocok

sesuai dengan kompetensi dan potensinya. Begitu juga pada pengelolaan kompetensi

manajerial.

2. Pelatihan dan pengembangan berbasis kompetensi dimana pegawai berupaya mendapatkan

kompetensi agar tetap relevan dengan dunia yang berubah cepat. Yang lebih penting,

kompetensi yang dimiliki pegawai harus dapat mendukung organisasi dalam menjalankan

strategi organisasi untuk mencapai visi dan misinya. Kompetensi luar yang Nampak seperti

pengetahuan dan kemampuan mudah dikembangkan dibanding kompetensi terkait dengan

motif, sifat, dan konsep diri yang pengembangannya lebih sulit dan mahal.

Kata kunci dalam mengembangkan kompetensi pegawai adalah rekayasa perilaku pegawai.

Rekayasa perilaku mengandung makna tersirat bahwa perilaku dapat diubah dan diperbaiki.

Untuk mencapai pengembangan perilaku harus dilakukan secara sadar, yaitu melalui proses

perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi sistem. Pengembangan kompetensi pegawai adalah

usaha meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral pegawai yang sesuai

dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan dalam organisasi (Veithzal Rivai, 2009. Hal. 411).

3. Manajemen karier dimana karier karyawan ditelusuri dan pertumbuhan kompetensi

didorong melalui berbagai program pengembangan untuk memastikan para high flier

(mereka yang berkinerja tinggi) tidak keluar dari organisasi, serta pengembangan karier

pegawai harus sejalan dengan pengembangan dan kebutuhan organisasi. Tujuannya adalah

Page 13: PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN ... · PDF filePerubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut ... Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan

13

untuk menahan talent, karena mereka yang berkinerja tinggi memberi nilai tambah bagi

organisasi. Ingat bahwa 80% kinerja organisasi biasanya hanya ditentukan oleh 20% pegawai

yang berkinerja tinggi.

4. Manajemen kinerja yang bisa menelusuri manajemen kompetensi untuk mendukung

peningkatan kinerja dan keberhasilan organisasi. Setiap indikator kinerja yang ditetapkan

harus diikuti dengan kebutuhan kompetensi yang diperlukan untuk mencapai indikator

tersebut. Kompetensi merupakan komponen penting untuk kinerja unggul, sehingga

diperlukan data terkait kompetensi dan potensi pegawai untuk memprediksikan capaian

kinerja sesuai dengan indikator kinerja yang telah ditetapkan.

5. Kompensasi pegawai, walapun dalam pelaksanaannya tidak terlalu popular.

6. Pelaksanaan manajemen SDM lainnya seperti perencanaan kebutuhan pegawai, rekruitmen

dan seleksi, peningkatan engagement pegawai, dll.

Selain manfaat tersebut diatas, hasil penilaian dan pemetaan kompetensi pegawai juga memiliki

manfaat sebagai berikut (Davis, 2009. Hal 132-133):

1. Manfaat bagi Pegawai

Hasil assessmen dapat dibandingkan dengan penilaian terhadap kemampuan dan kompetensi

yang dilakukan oleh pegawai terhadap dirinya sendiri sehingga Pegawai dapat mengetahui

kompetensi dan potensi yang dimiliki. Dengan pengetahuan tersebut, pegawai dapat

menyusun kebutuhan pengembangan diri yang akan dilakukan untuk jangka pendek, jangka

menengah dan jangka panjang. Pegawai juga dapat melakukan evaluasi terhadap efektifitas

kegiatan pengembangan diri yang selama ini telah dilakukan, sehingga pegawai dapat

memperoleh gambaran yang jelas mengenai apa yang perlu dilakukan dan kapan.

2. Manfaat bagi Manajemen Lini

Manajemen lini dapat merencanakan program pelatihan dan pengembangan pegawai yang

benar-benar bermanfaat dan dibutuhkan oleh bawahan dalam suatu periode tertentu sesuai

dengan sasaran strategis dan rencana pengembangan organisasi. Manajemen lini juga dapat

menjadi mentor sekaligus konselor bagi pegawai dalam melakukan pengembangan karier.

3. Manfaat bagi unit Pengelola SDM

Unit pengelola SDM memiliki database kompetensi, potensi dan kinerja semua pegawai

sehingga pengelolaan dan pengembangan pegawai dapat dilakukan secara efektif dan

efisien.Hasil assessmen juga dapat dijadikan dasar dalam pengambilan kebijakan terkait

dengan pengelolaan pegawai sehingga efektifitas dalam pengelolaan pengembangan pegawai

dapat ditingkatkan.

4. Manfaat bagi Manajemen Puncak

Fokus pengelolaan dan pengembaangan talenta untuk mendapatkan orang-orang terbaik

dalam organisasi menjadi lebih jelas. Dengan mengetahui kebutuhan masing-masing pegawai,

anggaran untuk pengembangan pegawai dapat dikelola dengan baik dan dilakukan tepat

sasaran karena pegawai hanya dilatih untuk meningkatkan kompetensi yang perlu

ditingkatkan untuk mendukung pelaksanaan tugas-tugas pekerjaan saat ini dan yang akan

datang sesuai dengan rencana pengembangan karier masing-masing pegawai.

Pemetaan kompetensi dan potensi pegawai akan berhasil jika seluruh unsur dan bagian dalam

organisasi mendukung pelaksanaan program ini. Sebagai akibat dari pemetaan kompetensi,

setiap manajer dan pejabat struktural dalam organisasi mau tidak mau harus belajar tentang

Page 14: PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI DALAM RANGKA PENGELOLAAN DAN ... · PDF filePerubahan istilah pengelolaan manajemen SDM tersebut ... Pengembangan aset SDM tidak dapat dipisahkan dari kegiatan

14

pengelolaan SDM yang efektif, mengelola pegawai agar kompetensi dan potensi yang dimiliki

pegawai tidak menguap dan hilang, tetapi dapat terus berkembang dan memberikan kontribusi

dalam peningkatan kinerja organisasi. Manajer dan pejabat struktural dapat menjadi mentor,

pelatih dan konselor bagi pegawai untuk mencapai kinerja optimum di tempat kerja sehingga

setiap pegawai menjadi lebih berpengetahuan dan professional.

Sangat dihindari mengirim pegawai dalam suatu pelatihan atau program pengembangan

kompetensi yang isinya sudah diketahui oleh pegawai atau tidak dibutuhkan oleh pegawai, saat

ini maupun untuk masa yang akan datang. Melalui pemetaan kompetensi dan potensi pegawai,

setiap penugasan kepada pegawai dirancang untuk menguji kemampuan dan memperluas

pengalaman pegawai sehingga kompetensi pegawai meningkat.Untuk melaksanakan hal tersebut,

sangat diperlukan peran aktif dan komitmen dari masing-masing pejabat struktural dalam

organisasi.

Organisasi tetap dan akan terus diarahkan oleh orang (people driven), yaitu orang yang memiliki

kompetensi, keterampilan dan pengalaman yang tepat. Teknologi hanya memberikan

kemampuan, tetapi oranglah yang mengarahkan.Pengelolaan manajemen SDM, penilaian

kompetensi pegawai, manajemen orang-orang yang memiliki kompetensi dan berkinerja unggul

(talent), pemetaan kompetensi pegawai dan pengembangan kompetensi pegawai adalah kegiatan

yang tidak akanberakhir untuk dapat mempertahankan dan meningkatkan keunggulan

organisasi. Dibutuhkan komitmen dan kualitas dari orang-orang dalam organisasi untuk

menjalankannya.Tanpa komitmen dan kualitas dari orang-orang dalam organisasi, organisasi

tidak dapat terus mencari, mencapai dan mempertahankan keunggulan organisasi.

Daftar Pustaka

Davis, Tony dkk. 2009. Talent Assessment, Mengukur, Menilai, dan Menyeleksi Orang-Orang

Terbaik dalam Perusahaan (terjemahan). Jakarta: Penerbit PPM

Fletcher, Shirley. 2005. The Art of Training and Development, Competence – Based Assessment

Techniques, Teknik Penilaian Berbasis Kompetensi (terjemahan). Jakarta : PT Bhuana Ilmu

Populer

Larkan, Kerry. 2008. The Talent War, Mendapatkan dan Mempertahankan Orang-Orang Terbaik

Organisasi (Terjemahan). Jakarta : Penerbit PPM

Liker, Jeffrey K. dkk. 2007. Toyota Talent, Mengembangkan SDM Anda ala Toyota. Jakarta :

Penerbit Erlangga

Palan. R. 2008. Competency Management, Teknik Mengimplementasikan Manajemen SDM Berbasis

Kompetensi untuk Meningkatkan Daya Saing Organisasi (terjemahan). Jakarta: Penerbit PPM

Permana, Nina Insania K, dkk. 2010. Talent Management Implementation: belajar dari Perusahaan

- Perusahaan Terkemuka. Jakarta: Penerbit PPM

Rivai, Veithzal. 2009. Islamic Human Capital, Dari Teori ke Praktik. Manajemen Sumber Daya

Islami. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada