PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN

DENGAN MODERASI KEADILAN ORGANISASIONAL (ORGANIZATIONAL JUSTICE)

SKRIPSI

Sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh

gelar Sarjana Ekonomi

Oleh :

YUNITA DAHLIA FAJARWATI 0901025257

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MULAWARMAN

SAMARINDA 2013

HALAMAN PENGESAHAN

Judul Penelitian : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional

dan Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan

Kerja Karyawan Dengan Moderasi Keadilan

Organisasional (Organizational Justice)

Nama Mahasiswa : Yunita Dahlia Fajarwati

Nomor Induk Mahasiswa : 0901025257

Fakultas : Ekonomi

Jurusan : Manajemen Sumber Daya Manusia

Program Study : S1 Manajemen

Menyetujui,

Pembimbing I

Dr. Tetra Hidayati, SE., M.Si NIP. 19681114 199303 2 001

Pembimbing II

Triana Fitriastuti, SE.,M.Sc NIP. 19810730 200604 2 003

Mengetahui,

Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman

Dr. Hj. Anis Rachma Utary, M.Si., Ak. NIP. 19540309 198103 2 002

Lulus Ujian Tanggal : 16 November 2013

SKRIPSI INI TELAH DIUJI DAN DINYATAKAN LULUS PADA :

HARI : Sabtu

TANGGAL : 16 November 2013

TIM PENGUJI :

1. Dr. Tetra Hidayati, SE., M.Si 1. NIP. 19681114 199303 2 001

2. Triana Fitriastuti, SE.,M.Sc 2.

NIP. 19810730 200604 2 003

3. Drs. Michael Hadjaat, MM 3.

NIP. 19581107 198803 1 001

4. Drs. Pamasang S. Siburian, M.Agr 4.

NIP. 19530728. 198003. 1 005

PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI

Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa di dalam naskah Skripsi

ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk

memperoleh gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya

atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang

secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam sumber kutipan dan

daftar pustaka.

Apabila ternyata di dalam naskah Skripsi ini dapat dibuktikan terdapat unsur-

unsur jiplakan, saya bersedia Skripsi dan Gelar Sarjana atas nama saya dibatalkan,

serta diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Samarinda, 20 November 2013

Mahasiswa,

YUNITA DAHLIA FAJARWATI NIM. 0901025257

RIWAYAT HIDUP

Yunita Dahlia Fajarwati lahir pada tanggal 05 Juni 1991 di Samarinda,

merupakan anak kedua dari tiga bersaudara dari Bapak Juremi dan Ibu Surtinah.

Memulai pendidikan taman kanak-kanak di TK Lestari Samarinda dan lulus tahun

1997, kemudian melanjutkan pendidikan Sekolah Dasar (SD) Negeri 006 di

Samarinda dan lulus pada tahun 2003. Pada tahun yang sama melanjutkan lagi di

Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 10 Samarinda dan lulus pada tahun

2006. Kemudian melanjutkan pendidikan Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 8

Samarinda dan berhasil menyelesaikan studi pada tahun 2009.

Melanjutkan Pendidikan Akademis pada tahun 2009 pada Fakultas Ekonomi

Universitas Mulawarman Samarinda Provinsi Kalimantan Timur dengan program

studi Strata S1 manajemen Reguler dengan Konsentrasi Manajemen Sumber Daya

Manusia. Pada tahun 2012 melakukan program Kuliah Kerja Nyata angkatan

XXXVIII di PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk Kantor Cabang Samarinda.

Samarinda, 20 November 2013

Penulis

Karya ini kupersembahkan kepada:

Ayahanda Juremi dan

Ibunda Surtinah Tercinta,

Atas segala doa dan harapan agar buah hatinya menjadi

pribadi sukses.

Saudara-saudaraku Tersayang : Mba Luluk Femina

Purwaningrum, Adik Rahmat Febrian Saputro,

ponakanku Abid Ramadhan Iskandar dan Muhammad

Rivani yang selalu dan setiap saat memberikan doa dan

motivasi.

Buat sahabat kecilku Maulida Wahdini yang selalu

menyemangatiku.

Semoga pengorbanan yang telah

diberikan untukku bernilai Ibadah dan mendapat

pahala berlipat dari ALLAH SWT.

Amin..

KATA PENGANTAR

Puji Syukur Kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan segala karunia dan

limpahan rahmatNya, serta junjungan kita Nabi Muhammad SAW sebagai panutan

kita, yang akhirnya penulis dapat menyelesaikan Studi pada Fakultas Ekonomi

Universitas Mulawarman.

Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-

besarnya kepada:

1. Rektor Universitas Mulawarman Bapak Prof. Dr. H. Zamruddin Hasid,

SE., SU.

2. Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman Ibu Dra. Hj. Anis

Rachma Utary, M.Si., Ak.

3. Ibu Prof. Dr. Hj. Sri Mintarti, SE., M.Si selaku Pembantu Dekan I, Ibu

Hj. Yana Ulfah, SE, M.Si, Ak selaku pembantu Dekan II dan Bapak

Drs. Adi Wijaya, M.Si selaku Pembantu Dekan III.

4. Bapak Drs. Michael Hadjaat, MM selaku Ketua Jurusan Manajemen

dan Ibu Maryam Nadir, SE., M.Si selaku ketua program.

5. Ibu Dr. Tetra Hidayati, SE.,M.Si selaku Pembimbing I dan Ibu Triana

Fitriastuti, SE.,M.Sc selaku Pembimbing II yang telah membimbing

dan mengarahkan penulis mulai dari awal skripsi, persiapan selama

penelitian hingga penyusunan skripsi. Terima kasih yang terdalam

kepada beliau ibu dosen insipirasiku selama ini yang bersedia dan

dengan sabar membimbing hingga penyusunan skripsi ini selesai dan

sangat membuahkan hasil yang sangat memuaskan.

6. Bapak/Ibu Staf Akademik Fakultas Ekonomi.

7. Pimpinan dan karyawan PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk

Kantor Cabang Samarinda, PT United Tractors Tbk Samarinda,

Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur, dan Dinas

Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda yang telah bersedia

menerima dan membantu penulis dalam melakukan penelitian.

8. Kepada kedua orang tuaku sebagai motivasi terbesarku yaitu mama

yang selalu menemani setiap saat, mendoakan, menyemangati, untuk

bapak terima kasih atas kesabarannya menjadi guru pembimbing

belajar dirumah dan dukungan baik secara moril maupun materi,

serta doanya dan tak lupa untuk saudara-saudaraku mba luluk,

adikku rahmat, ponakanku abid yang selalu memberikan motivasi

bagi penulis.

9. Buat Ibu Maryam Nadir, SE., M.Si yang selalu memberikan dukungan

dan banyak masukan serta bantuannya dalam pengadaan ujian

pendadaran.

10. Buat Mas rivani penyemangatku yang saya sayangi dan keluarga

besarnya abah, ibu, mba eka, naya, gina dan semuanya yang selalu

mendukung dan memberikan doa, serta memotivasi dalam

penyusunan skripsi ini.

11. Buat mbaku tersayang Ida Waidah SE, yang tulus mengajariku,

membantu dan menyemangatiku dalam penyusunan skripsi.

12. Buat seluruh keluargaku yang senantiasa mendoakan dalam

penyusunan skripsi.

13. Buat seluruh sahabat-sahabat terbaikku Maulida Wahdini, Yuni Surya

Pratiwi, Wahyuni ansyah, Monica Appelina Bob Sitinjak inke, loreyani,

dan teman-teman seluruh Manajemen D terkhusus di Program studi

Manajemen Konsentrasi Sumber Daya Manusia Angkatan 2009 yang

berada di Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman Samarinda.

Penulis menyadari banyaknya kekurangan dalam skripsi ini, maka dengan

terbuka penulis penerima masukkan kritik dan saran perbaikan skirpsi ini. Akhirnya

penulis berharap agar skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak.

Samarinda, 20 November 2013

Penulis

ABSTRACT

Yunita Dahlia Fajarwati. This study purpose to re-examine the effect of

transformational leadership, organizational commitment and job satisfaction

with organizational justice as moderating variable to employee PT United

Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda,

Kantor Dinas Perindustrian and Perdagangan Kota Samarinda and Badan

Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur. Supervised by : Mrs. Tetra Hidayati and

Mrs. Triana Fitriastuti.

The Samples of this research are employee of PT United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian and Perdagangan Kota Samarinda and Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur with purposive sampling method. The amount of the respondent of this research is 80 persons.

Using method of data analysis multi linear regression analysis and moderated regression analysis with satictical product and service solution (SPSS) 16 for windows. The results of the four hypothesis in this study shows that first hypothesis, transformational leadership positive and significant influences to job satisfaction, the second hypothesis, organizational commitment positive and significant to job satisfaction, and the third hypothesis, organizational justice did not succed to moderate transformational leadership to job satisfaction, and the fourth hypothesis, organizational justice did not succed to moderate organizational commitment to job satisfaction. Keywords : Transformational Leadership, Organizational Commitment,

Organizational Justice and Job Satisfaction

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................. i

HALAMAN PENGESAHAN ................................................................................. ii

HALAMAN IDENTITAS TIM PENGUJI SKRIPSI................................................ iii

PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI ........................................................... iv

RIWAYAT HIDUP ............................................................................................... v

HALAMAN PERSEMBAHAN .............................................................................. vi

KATA PENGANTAR .......................................................................................... vii

ABSTRACT ......................................................................................................... x

DAFTAR ISI ........................................................................................................ xi

DAFTAR TABEL ............................................................................................... xiv

DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... xviii

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ xix

BAB I PENDAHULUAN....................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ................................................................................. 1

1.2. Rumusan Masalah ........................................................................... 7

1.3. Tujuan Penelitian................................................................................ 7

1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................... 8

BAB II KAJIAN PUSTAKA .................................................................................. 10

2.1. Dasar Teori ...................................................................................... 10

2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional ..................... 10

2.1.2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional .................. 12

2.1.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan

Transfromasional ............................................................... 13

2.1.4. Manfaat Kepemimpinan Transformasional ......................... 17

2.1.5. Dimensi Kepemimpinan Transformasional ......................... 17

2.2. Komitmen Organisasi ....................................................................... 19

2.2.1. Pengertian Komitmen Organisasi ....................................... 19

2.2.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi . 21

2.2.3. Manfaat Komitmen Organisasi ........................................... 21

2.2.4. Dimensi Komitmen Organisasi ........................................... 22

2.3. Keadilan Organisasional ................................................................... 22

2.3.1. Pengertian Keadilan Organisasional .................................. 22

2.3.2. Manfaat Keadilan Organisasional ...................................... 24

2.3.3. Dimensi Keadilan Organisasional ...................................... 24

2.4. Kepuasan Kerja ................................................................................ 25

2.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja ............................................... 25

2.4.2. Teori Kepuasan Kerja ........................................................ 27

2.4.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ......... 29

2.4.4. Manfaat Kepuasan Kerja.................................................... 31

2.4.5. Dimensi Kepuasan Kerja.................................................... 32

2.5. Definisi Konsepsional ....................................................................... 34

2.6. Model Penelitian ............................................................................... 35

2.7. Pengembangan Hipotesis ................................................................ 36

2.7.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap

Kepuasan Kerja ................................................................. 36

2.7.2. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan

Kerja .................................................................................. 38

2.7.3. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Kepemimpinan

Transformasional Pada Kepuasan Kerja ........................... 40

2.7.4. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Komitmen

Organisasi Pada Kepuasan Kerja ...................................... 42

BAB III METODE PENELITIAN ........................................................................... 45

3.1. Definisi Operasional ......................................................................... 45

3.2. Desain Penelitian.............................................................................. 50

3.3. Unit Analisis, Populasi dan Sampel .................................................. 51

3.4. Jenis dan Sumber Data .................................................................... 54

3.5. Metode Pengumpulan Data .............................................................. 55

3.6. Metode Analisis Data ........................................................................ 56

3.6.1. Pengujian Instrumen .......................................................... 56

3.7. Pengujian Hipotesis .......................................................................... 58

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................... 62

4.1. Deskripsi Responden ........................................................................ 62

4.2. Hasil Kuesioner................................................................................. 73

4.3. Pengujian Instrumen ......................................................................... 87

4.3.1. Uji Validitas ........................................................................ 87

4.3.2. Uji Reliabilitas .................................................................... 95

4.4. Uji Multikolinearitas ........................................................................... 95

4.5. Pengujian Hipotesis .......................................................................... 97

4.5.1. Analisis Regresi Moderasi.................................................. 97

4.6. Pembahasan .................................................................................. 101

BAB V PENUTUP ............................................................................................. 109

5.1. Kesimpulan .................................................................................... 109

5.2. Saran ............................................................................................. 110

5.3. Keterbatasan Penelitian ................................................................. 112

5.4. Agenda Penelitian Mendatang........................................................ 113

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 114

LAMPIRAN ....................................................................................................... 119

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman

3.1. Variabel dan Indikator Penelitian ......................................................... 47

3.2. Data Status dan Jumlah Karyawan ....................................................... 54

4.1. Rincian Penyebaran Kuesioner ............................................................. 63

4.2 Jenis Kelamin Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda ................ 64

4.3. Jenis Kelamin Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang

Samarinda ............................................................................................. 64

4.4. Jenis Kelamin Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan

Kota Samarinda .................................................................................... 65

4.5. Jenis Kelamin Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan

Timur ..................................................................................................... 65

4.6. Usia Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda .............................. 66

4.7. Usia Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda ........... 67

4.8. Usia Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan

Kota Samarinda .................................................................................... 67

4.9. Usia Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur ........... 68

4.10. Pendidikan Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda .................... 68

4.11. Pendidikan Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda 69

4.12 Pendidikan Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan

Kota Samarinda .................................................................................... 70

4.13. Pendidikan Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur . 70

4.14. Masa Kerja Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda .................... 71

4.15. Masa Kerja Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda 72

4.16. Masa Kerja Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan

Kota Samarinda .................................................................................... 72

4.17. Masa Kerja Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur 73

4.18. Atasan Membuat Karyawan Bangga Menjadi Rekan Kerjanya ............. 74

4.19. Atasan Menjadi Simbol Kesuksesan dan Prestasi ................................. 74

4.20. Atasan Mendorong Untuk Sukses ......................................................... 75

4.21. Atasan Menggunakan Penalaran dan Kepercayaan Diri Dalam

Memecahkan Masalah .......................................................................... 76

4.22. Atasan Memberikan Penghargaan Jika Saya Bekerja Dengan Baik ...... 76

4.23. Merasa Menjadi Bagian Dari Keluarga Pada Organisasi ini .................. 77

4.24. Menghabiskan Sisa Karier di Organisasi ............................................... 77

4.25. Bekerja di Dalam Organisasi Merupakan Sebuah Kebutuhan dan

Keinginan Saya ..................................................................................... 78

4.26. Berpindah Dari Organisasi Satu Ke Organisasi Lain Tidak Etis Bagi

Karyawan .............................................................................................. 79

4.27. Kepercayaan Akan Pentingnya Loyalitas di Dalam Organisasi .............. 79

4.28. Imbalan Sesuai Dengan Prestasi Kerja ................................................. 80

4.29. Imbalan Sesuai Dengan Pengalaman dan Pendidikan .......................... 80

4.30. Keputusan Yang Diambil Memperhatikan Etika dan Norma Yang

Berlaku .................................................................................................. 81

4.31. Perlakuan Baik dan Penuh Pertimbangan ............................................. 82

4.32. Bersikap Objektif Dalam Mengambil Keputusan Pada Karyawan .......... 82

4.33. Pekerjaan Saya Sangat Menarik ........................................................... 83

4.34. Merasa Senang Dengan Kesempatan Belajar Hal-Hal Baru Dalam

Pekerjaan .............................................................................................. 83

4.35. Puas Dengan Gaji Yang Diterima Dalam Tanggung Jawab Pekerjaan .. 84

4.36. Saya Puas Dengan Tingkat Kemajuan di Perusahaan Ini ..................... 85

4.37. Manajer (Supervisor) Selalu Memberikan Dukungan Pada Karyawan ... 85

4.38. Manajer (Supervisor) Memiliki Motivasi Yang Tinggi ............................. 86

4.39. Saya Menikmati Bekerja Bersama Teman-Teman di Perusahaan Ini .... 86

4.40. Hasil Uji Validitas (KMO and Bartletts Test) .......................................... 88

4.41. Hasil Uji Validitas Analisis Faktor Konfirmatori ...................................... 89

4.42. Daftar Butir Pernyataan Yang Tidak Valid ............................................. 90

4.43. Hasil Uji Reliabilitas ............................................................................... 95

4.44. Hasil Uji Multikolinearitas ...................................................................... 96

4.45. Hasil Analisis Uji Interaksi ..................................................................... 97

4.46. Hasil Analisis Uji Interaksi ..................................................................... 99

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman

2.1. Hal-Hal Yang Mempengaruhi Kepemimpinan ....................................... 15

2.2. Kerangka Konsep ................................................................................. 36

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Judul Halaman

1 Kuesioner ...................................................................................................119

2 Tabulasi Kepemimpinan Transformasional .................................................127

3 Tabulasi Komitmen Organisasi ...................................................................129

4 Tabulasi Keadilan Organisasional ..............................................................131

5 Tabulasi Kepuasan Kerja ...........................................................................133

6 Hasil Uji Validitas .......................................................................................135

7 Hasil Uji Reabilitas .....................................................................................137

8 Hasil Uji Regresi Berganda Pengaruh Kepemimpinan Transformasional

Terhadap Kepuasan Kerja .........................................................................141

9 Hasil Uji Regresi Berganda Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan

Kerja ..........................................................................................................142

10 Analisis Regresi Moderasi Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap

Kepemimpinan Transformasional Pada Kepuasan Kerja ............................143

11 Analisis Regresi Moderasi Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap

Komitmen Organisasi Pada Kepuasan Kerja ..............................................144

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sumber daya manusia saat ini berperan penting dan dominan dalam aktivitas

atau kegiatan perusahaan. Perusahaan pada hakekatnya terdiri dari kumpulan

orang-orang dan peralatan operasionalnya. Kunci sukses perusahaan bukan hanya

pada keunggulan teknologi dan tersedianya dana saja, tetapi berhasil atau tidaknya

perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya jelas sangat

tergantung pada kemampuan sumber daya manusianya (karyawan), sehingga salah

satu komponen utama adalah karyawan yang mempunyai tanggung jawab dalam

menjalankan program-program perusahaan. Oleh karena itu organisasi perlu

memikirkan bagaimana cara mengatur dan menerapkan program kepegawaian yang

mencakup masalah mulai dari menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan kerja

yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan sampai dengan mengatur

pensiun, pemberhentian serta pesangonnya (Hasibuan, 2007:14). Tentu dengan

kondisi seperti ini peranan Sumber Daya Manusia (SDM) di dalam perusahaan

memiliki peranan yang penting, baik itu di tingkat atas pimpinan sampai dengan

tingkat yang paling bawah yaitu para karyawan perusahaan.

Setiap perusahaan cenderung melakukan berbagai aktivitas untuk

meningkatkan kinerja yang maksimal, tapi tidak terlepas dari tujuan utamanya

adalah kesejahteraan dan memajukan kemampuan karyawan itu sendiri karena

karyawan adalah makhluk sosial yang menjadi kekayaan utama bagi setiap

perusahaan. Sebaik mungkin sikap dan karakter positif seorang pimpinan dalam

perusahaan harus tetap menjaga serta membina sikap-sikap positif pula bagi

karyawan, agar dengan sikap positif tersebut karyawan dapat merasakan kepuasan

kerja.

Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah sikap emosional yang

menyenangkan dan mencintai pekerjaannya (Hasibuan, 2007:202). Sikap ini

dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Manfaat bagi

karyawan yang merasakan kepuasan kerja akan semakin termotivasi dan semangat

dalam bekerja, bekerja dengan rasa tenang dan semakin loyal pada organisasi

sehingga hal ini akan berdampak positif pula bagi perusahaan. Darmawan (2013:58)

menunjukkan kepuasan kerja seseorang dipengaruhi banyak faktor, tidak hanya

dinilai dari gaji saja, namun juga berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri serta

faktor lainnya seperti hubungan dengan atasan, rekan sekerja, lingkungan kerja dan

aturan-aturan. Kepuasan kerja pegawai akan menghasilkan kemajuan perusahaan

atau instansi lainnya baik masa kini maupun masa yang akan datang sehingga

sangat diperlukan perhatian khusus dari perusahaan atau instansi agar kepuasan

kerja dapat meningkat. Selain faktor-faktor tersebut diatas, terdapat beberapa faktor

yang disinyalir memperkuat sekaligus mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dari

suatu pekerjaan, antara lain gaya kepemimpinan transformasional (Koemiati, 2002

dalam Yunita, 2008) dan komitmen organisasi (Trisnaningsih, 2003 dalam Baihaqi,

2010).

Kepuasan pada sebuah perusahaan atau organisasi bukan dilihat dari hasil

kerja karyawan saja, akan tetapi dapat dilihat dari usaha. Usaha tersebut tidak lain

dari kepemimpinan yang mampu mengarahkan dan membuat perubahan organisasi,

yaitu kepemimpinan transformasional yang dipersepsikan dan menjadi persepktif

jangka panjang, dimana tidak hanya memperhatikan pada situasi saat ini tetapi juga

memperhatikan situasi masa yang akan datang. Gaya kepemimpinan

transformasional merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Avolio, et al.

(2000) dalam Silalahi (2007) menyatakan praktek kepemimpinan transformasional

terbukti mampu membawa perubahan yang lebih mendasar, seperti perubahan nilai-

nilai, tujuan dan kebutuhan bawahan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak

pada timbulnya komitmen karena terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi. Faktor-

faktor yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional yaitu sikap, persepsi

dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin,

motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering

terjadi dalam suatu organisasi (Podsakoff, et al. 1996).

Kepemimpinan dibutuhkan manusia karena adanya keterbatasan tertentu

pada diri manusia. Dari sinilah timbul kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin.

Judge dan Locke (1993) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah

satu faktor penentu kepuasan kerja. Penerapan kepemimpinan transformasional

bawahan akan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada pimpinannya.

Pada akhirnya bawahan akan termotivasi untuk melakukan lebih dari yang

diharapkan ini tentu mencakup upaya perubahan terhadap bawahan dan prinsipnya

memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan

kata lain kondisi seperti ini dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri

bawahan pada kepuasan dan peningkatan kerja. Hal ini dibuktikan oleh penelitian

yang dilakukan oleh Koemiati (2002) dalam Yunita (2008) mengenai pengaruh

perilaku kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan pada

karyawan industri jasa pelayanan medis atau perawat pada 4 Rumah Sakit Umum.

Penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja bawahan.

Selain kepemimpinan transformasional, faktor lain yang mempengaruhi

kepuasan kerja yaitu komitmen organisasi. Komitmen organisasi adalah kuatnya

pengenalan dan keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi tertentu. Upaya

tersebut tidak lain untuk membangun komitmen yang digambarkan sebagai usaha

untuk menjalin hubungan jangka panjang. Karena tentu terlihat dengan individu-

individu yang memiliki komitmen terhadap organisasi memiliki kemungkinan untuk

tetap bertahan di organisasi lebih tinggi ketimbang individu-individu yang tidak

memiliki komitmen. (Darmawan, 2013:168).Manfaat komitmen individu yang tinggi

mendapatkan kinerja yang lebih baik bagi perusahaan. Sedangkan kepuasan

kerjanya merupakan sikap dari seseorang berkaitan dengan apa yang diterimanya

dari pekerjaan yang telah dilakukan. Maka semakin tinggi komitmen karyawan

terhadap organisasinya maka akan semakin tinggi pula kepuasan dari kinerja

individu terhadap pekerjaannya. Trisnaningsih (2003) dalam Baihaqi (2010)

mengadakan penelitian mengenai pengaruh komitmen terhadap kepuasan kerja

auditor dengan memusatkan penelitian pada kantor akuntan publik di Jawa Timur.

Dari penelitian tersebut diperoleh kesimpulan bahwa komitmen organisasional dan

komitmen profesional mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan

kerja auditor.

Beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan

terdapat faktor kepribadian yang diduga memoderasi hubungan gaya kepemimpinan

transformasional dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja yaitu keadlian

organisasional (organizational justice). Menurut Parker dan Kohlmeyer (2005),

mendefinisikan keadilan organisasional sebagai kondisi pekerjaan yang

mengarahkan individu pada suatu keyakinan bahwa mereka diperlakukan secara

adil atau tidak adil oleh organisasinya. Ketika individu merasakan suatu

ketidakadilan, moral mereka akan turun, mereka kemungkinan besar akan

meninggalkan organisasi tempat mereka bekerja, begitupun sebaliknya.

Murphy, et al. (2003) mencatat bahwa sejauh mana seseorang

mempersepsikan keadilan dalam organisasi, berkaitan dengan hasil-hasil positif

seperti kepuasan kerja, komitmen organisasional dan perilaku karyawan. Manfaat

dari keadilan organisasional (organizational justice) sebagai pemoderasi ini jelas

akan memberikan peran yang sangat penting dalam menjalankan aktivitas kerja

seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini terlihat dengan faktor-faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah mulai dari kepemimpinan

transformasional yang menjadi posisi kunci dalam kegiatan organisasi serta

komitmen organisasi yang ditunjukkan dengan sikap loyalitas karyawan dalam

organisasi, yang mana kedua faktor tersebut membawa pengaruh positif dalam

kepuasan kerja. Artinya kepemimpinan transformasional akan berpengaruh pada

kepuasan kerja karyawan apabila terdapat keadilan organisasional (organizational

justice), begitupun sebaliknya apabila komitmen organisasi akan berpengaruh pada

kepuasan kerja apabila terdapat keadilan organisasional (organizational justice).

Tentu kedua faktor tersebut memiliki peranan penting dalam organisasi. Penelitian

Pareke (2003) membuktikan bahwa persepsi keadilan organisasional (organizational

justice) secara positif berpengaruh terhadap kepuasan karyawan.

Penelitian ini akan melakukan pengujian kembali terhadap beberapa faktor

yang diprediksi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor

tersebut adalah kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi dan keadilan

organisasional (organizational justice) sebagai pemoderasi. Adapun yang

membedakan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya oleh Sugiarti (2007),

tentang pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap komitmen

organisasi dan kepuasan kerja yaitu pada penggunaan variabel yang diuji menjadi

dua variabel independen yaitu variabel kepemimpinan transformasional dan

komitmen organisasi serta menambahkan keadilan organisasional (organizational

justice) sebagai variabel pemoderasi, kemudian memodifikasi khususnya variabel

dependen yang semula terdapat dua variabel dependen, menjadi satu variabel

dependen yaitu variabel kepuasan kerja. Selanjutnya adalah pada objek yang diteliti

berbeda dengan penelitian sebelumnya, penelitian ini menggunakan empat obyek

yaitu PT. United Tractors Tbk Samarinda, PT. Bank Tabungan Negara Cabang

Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Samarinda dan

Instansi Pemerintahan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur

sedangkan Sugiarti (2007) menggunakan satu obyek penelitian pada PT

Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang.

Penelitian ini dilakukan bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya

kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan dengan

keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel pemoderasi dan

untuk melihat di beberapa obyek penelitian tersebut sebagai bahan pembanding

serta menguji teori tidak hanya mengetahui di satu lokasi tempat, akan tetapi di

berbagai tempat yang beragam. Berdasarkan uraian dan fenomena tersebut maka

penulis tertarik untuk mengadakan penelitian dalam menguji pengaruh gaya

kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja

karyawan dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel

pemoderasi.

1.2. Perumusan Masalah

Penelitian ini dilaksanakan untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan

transformasional dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan

dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel moderasi.

Berdasarkan pada latar belakang yang telah penulis kemukakan maka rumusan

masalah yang akan penulis sampaikan adalah :

1. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap

kepuasan kerja karyawan?

2. Apakah komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja

karyawan?

3. Apakah keadilan organisasional (organizational justice) memoderasi

pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja

karyawan?

4. Apakah keadilan organisasional (organizational justice) memoderasi

pengaruh komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah

dikemukakan, maka tujuan penelitian ini adalah :

1. Untuk menguji apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif

terhadap kepuasan kerja karyawan.

2. Untuk menguji apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap kepuasan

kerja karyawan

3. Untuk menguji apakah keadilan organisasional (organizational justice)

memoderasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap

kepuasan kerja karyawan.

4. Untuk menguji apakah keadilan organisasional (organizational justice)

memoderasi pengaruh komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja

karyawan.

1.4. Manfaat Penelitian

Sedangkan penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi pihak-pihak :

1. Bagi Penulis

Penelitian ini adalah benar-benar proses penelitian dan pengalaman dalam

menerapkan teori-teori yang telah diterima di bangku kuliah.

2. Bagi Bidang Keilmuan SDM

Penelitian ini dilakukan sebagai bahan kajian pengujian teori yang

diharapkan dapat memberikan kontribusi dan manfaat serta memperkarya

pemahaman teori dalam ilmu manajemen sumber daya manusia berkaitan

dengan gaya kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi

terhadap kepuasan kerja dengan keadilan organisasional (organizational

justice) sebagai variabel moderasi.

3. Bagi Perusahaan

Penelitian ini dilakukan sebagai bahan pertimbangan bagi pihak perusahaan

atau instansi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kepemimpinan

transformasional, komitmen organisasi dan keadilan organisasional

(organizational justice) serta kepuasan kerja karyawan pada saat ini maupun

di masa yang akan datang.

4. Bagi Pembaca

Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai referensi tambahan atau

untuk pengembangan ide-ide baru untuk penelitian selanjutnya serta

menambah pengetahuan dan wawasan pembaca dalam memahami

kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi dan keadilan

organisasional (organizational justice) serta kepuasan kerja karyawan.

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1. Dasar Teori

2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Definisi kepemimpinan memiliki banyak variasi, sebanyak orang yang

mencoba untuk mendefinisikan konsep kepemimpinan. Dalam sebuah organisasi

sifat dan sikap kepemimpinan seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain

sangat menentukan di dalam mencapai tujuan organisasi.

Definisi kepemimpinan adalah setiap upaya seseorang yang mencoba untuk

mempengaruhi tingkah laku seseorang atau kelompok, upaya untuk mempengaruhi

tingkah laku ini bertujuan mencapai tujuan perorangan, tujuan teman, atau bersama-

sama dengan tujuan organisasi yang mungkin sama atau berbeda (Sunyoto,

2012:34). Menurut Hasibuan (2007:169), mengatakan kepemimpinan (leadership)

yang ditetapkan oleh seorang manajer dalam organisasi dapat menciptakan

integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja karyawan untuk mencapai

sasaran yang maksimal.

Pelaksanaan kepemimpinannya cenderung menumbuhkan kepercayaan,

partisipasi, loyalitas dan internal motivasi para bawahan dengan cara persuasif. Hal

ini semua diperoleh karena kecakapan, kemampuan dan perilakunya. Sehingga

dikemukakan kepemimpinan merupakan cara seorang pemimpin mempengaruhi

perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk

mencapai tujuan organisasi. Dua dasawarsa terakhir ini berkembang pula gaya

kepemimpinan yang menarik untuk dipahami yaitu gaya kepemimpinan

transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional. Hal ini menurut Humphreys

(2002) maupun Liu, et.al. (2003) disebabkan konsep yang dipopulerkan oleh Bass

pada tahun 1985 ini mampu mengakomodir konsep kepemimpinan yang mempunyai

spektrum luas, termasuk mencakup pendekatan perilaku, pendekatan situasional,

sekaligus pendekatan kontingensi. Oleh karena itu, penelitian ini memusatkan pada

konsep kepemimpinan transformasional.

Teori kepemimpinan transformasional, pertama kali dikemukakan oleh Bass

(2000), yang dibangun di atas gagasan-gagasan yang lebih dulu dikemukakan oleh

Burns (1978) yang mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai sebuah

proses untuk mencapai tujuan kolektif, melalui penyatuan motif-motif yang saling

menguntungkan yang dimiliki pemimpin dan bawahan dalam rangka mencapai

perubahan yang diinginkan. Kepemimpinan transformasional sangat baik dimiliki

pada setiap organisasi atau perusahaan. Kepemimpinan transformasional harus

dapat mengartikan dengan jelas mengenai sebuah visi untuk organisasi, sehingga

para pengikutnya akan menerima kredibilitas pemimpin tersebut (Su-Yung Fu, 2000

dalam Kaihatu dan Rini, 2007).

Pendapat lain oleh Drive, et. al. (2002) menyatakan kepemimpinan

transformasional mendasarkan diri pada prinsip pengembangan bawahan (follower

development). Pemimpin mengembangkan dan mengarahkan potensi dan

kemampuan bawahan untuk mencapai bahkan melampaui tujuan organisasi. Ini

berarti pemimpin transformasional mengevaluasi kemampuan dan potensi masing-

masing bawahan untuk menjalankan suatu tugas atau pekerjaan, sekaligus melihat

kemungkinan untuk memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan di

masa mendatang.

Menurut Snair (2008:275) istilah pemimpin transformasional yaitu membantu

orang-orang dan organisasi menemukan bakat terpendam mereka dan berubah

secara positif untuk selamanya. Sementara pendapat Yukl (1989), mendefinisikan

kepemimpinan transformasional lebih pada proses mempengaruhi perubahan-

perubahan besar pada sikap dan asumsi anggota organisasi dan membangun

komitmen untuk misi, tujuan dan strategi organisasi. Beberapa penelitian diatas

dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan

bagaimana cara membuat para pengikut menjadi lebih menyadari kepentingan dan

nilai dari pekerjaan dan membujuk pengikut atau karyawan agar tidak mendahulukan

kepentingan diri sendiri demi organisasi dan bersedia bekerja sama untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan serta proses tersebut membuat hubungan positif antara

perilaku pemimpin dengan kinerja pengikut.

2.1.2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional

Menurut Safaria (2004:63) karakteristik kepemimpinan transformasional

adalah sebagai berikut :

1. Menciptakan visi dan kekuatan misi, menanamkan kebanggaan pada diri

bawahan, memperoleh dan memberikan kehormatan, serta menumbuhkan

kepercayaan di antara bawahan.

2. Menumbuhkan dan meningkatkan kecerdasan, rasinalitas dan pemecahan

masalah secara hati-hati pada bawahan.

3. Memberikan perhatian secara personal, membimbing dan melayani tiap

bawahan secara individual, melatih dan memberikan saran-saran,

menggunakan dialog dan diskusi untuk mengembangkan potensi dan kinerja

bawahan.

Harits (2005) dalam Sugiarti (2007) para pemimpin transformasional yang

efektif memiliki karakteristik atau atribut sebagai berikut:

1. Mereka melihat diri sendiri sebagai agen perubahan.

2. Mereka adalah para pengambil resiko yang hati-hati.

3. Mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan-

kebutuhan mereka.

4. Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing

perilaku mereka.

5. Mereka fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dari pengalaman.

6. Mereka memiliki keterampilan yang kognitif dan yakin kepada pemikiran yang

berdisplin dan kebutuhan akan analisis masalah.

7. Mereka adalah orang-orang yang mempunyai visi dan mempercayai intuisi

mereka.

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa keseluruhan

karakteristik kepemimpinan transformasional merupakan cara dan keahlian yang

harus dimiliki pada seorang pimpinan dalam memimpin karyawan agar dapat lebih

memberikan contoh dan panutan dalam menanamkan serta memotivasi lebih dalam

pentingnya tujuan bersama.

2.1.3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional bagi organisasi atau perusahaan sangat

diperlukan, karena kepemimpinan transformasional merupakan salah satu faktor

yang mempengaruhi kepuasan kerja Komiati (2002) dalam Yunita (2008). Menurut

Podsakoff, dkk. (1996) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional

merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi dan perilaku

karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi,

kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam

suatu organisasi.

Menurut Bass (2000) mengemukakan adanya 3 (tiga) faktor kepemimpinan

transformasional, yakni :

1. Karismatik atau inspirasional (charismatic or inspirational), bahwa pemimpin

yang memimpikan suatu nilai masa depan, diartikulasikan bagaimana untuk

meraihnya; menetapkan standar tinggi dan menetapkan dirinya sendiri

sebagai contoh yang pengikut mengidentifikasikannya dan ingin untuk

menyamainya.

2. Stimulasi intelektual (intellectual stimulation), bahwa pemimpin mendorong

pengikut untuk mengasumsikan pertanyaan-pertanyaan dan melihat

permasalahan lama dengan cara baru untuk membolehkan pengikut untuk

lebih inovatif dan kreatif.

3. Konsiderasi individualis (individualized consideration), bahwa pemimpin

diperhatikan oleh setiap pengikutnya secara individual dengan kebutuhan

yang berbeda untuk memberikan dorongan dan pengembangan.

Banyak hal yang akan mempengaruhi kepemimpinan itu sendirinya, terlebih

fakta organisasi satu dengan lainnya sangat beragam sehingga ada banyak hal yang

mempengaruhi kepemimpinan. Tahap ini bukan hanya konsep kepemimpinan yang

digunakan mempunyai pengaruh besar tetapi juga keterampilan spontan dan teknis

yang banyak menentukan keberhasilan sebuah kepemimpinan mengingat fakta

organisasi atau perusahaan tersebut beragam (Karim, 2009). Untuk

mempermudahnya dapat dipolakan sebagai berikut :

Gambar 2.1.

Hal yang mempengaruhi kepemimpinan

a. Faktor Kemampuan Individu

Suatu kepemimpinan, faktor pribadi yang berupa berbagai kompetensi

seorang pemimpin sangat mempengaruhi proses kepemimpinannya. Dalam

hal ini, konsepsi kepemimpinan umumnya memusatkan perhatian kepada

pribadi pemimpin dengan berbagai kualitas atau kemampuan yang

KEPEMIMPINAN

Kemampuan

Jabatan Situasi

dimilikinya. Seorang pemimpin di era modern didasarkan pada beberapa

kelebihan yang tidak dimiiki orang lain dalam kelompoknya, seperti

kecerdasan, tingkat pendidikan, bertanggung jawab, aktivitas dan partisipasi

sosial serta status ekonomi dan sosial. Hal ini tersebut Nampak jelas pada

lembaga/ organisasi formal yang telah menetapkan standar atau aturan yang

baku tentang syarat-syarat menjadi seorang pemimpin.

b. Faktor jabatan

Seorang pemimpin dalam berperilaku harus mengindahkan dalam posisi

mana pemimpin tersebut berada. Seorang perwira tinggi tentunya dalam

memberikan perintah sangat berbeda gayanya dengan seorang rector. Hal

ini terkait dengan aturan dan norma yang diberlakukan di masing-masing

organisasi. Satu hal yang perlu dipahami bahwa seorang pemimpin tidak

pernah bekerja dalam ruang vakum, tetapi pemimpin selalu berada dalam

lingkungan sosial yang dinamis. Dalam hal ini, pemimpin harus memiliki citra

tentang perilaku kepemimpinan yang digunakan sehingga sesuai dengan

situasi yang mnyertainya. Oleh karena itu, pemimpin harus dapat memahami

konsep peranan (role consept). Selain itu seorang pemimpin harus tanggap

terhadap situasi eksternal. Dalam hal ini berupa tuntutan perilaku yang

berasal dari orang lain. Peristiwa ini disebut dengan harapan peranan (role

ekspektation).

c. Faktor situasi dan kondisi

Situasi khusus selalu membutuhkan tipe kepemimpinan yang khusus pula.

Seorang pemimpin dalam hal ini harus memiliki fleksibilitas yangtinggi

terhadap situasi dan kondisi yang menyertai para bawahannya. Bila tidak,

maka yang akan muncul bukan komitmen (kepatuhan) tetapi resistensi

(perlawanan) dari para bawaannya yang pada akhirnya berakibat pada tidak

efektifnya suatu kepemimpinan. Pemahaman terhadap situasi dan kondisi ini

sangat penting bagi seorang pemimpin sehingga gaya kepemimpinannya

tidak selalu monoton. Oleh karena itu, pemimpin harus memahami dengan

baik tipe kepemimpinan situasional atau dalam bahasanya Fidler disebut

dengan gaya kepemimpinan kontingensi.

Dunia pendidikan menjunjung tinggi profesionalitas khsususnya dalam suatu

perusahaan atau instansi lainnya, maka dalam rangka menciptakan kepemimpinan

yang efektif, ketiga hal tersebut harus mendapat perhatian serius. Pemimpin yang

dipilih harus orang yang benar-benar pilihan dan amanah terhadap jabatan yang

diembannya.

2.1.4. Manfaat Kepemimpinan Transformasional

Menurut Lako (2004:99) penerapan kepemimpinan transformasional akan

saling menguntungkan pihak, yaitu bagi pemimpin, organisasi dan karyawan. Hal ini

terjadi karena seorang pemimpin transformasional akan mencurahkan segala

kemampuan dan potensinya untuk mentransformasikan organisasi dengan

mengembangkan dan memberdayakan seluruh kemampuan dan potensi yang

dimiliki oleh karyawannya dengan usaha dan tindakan lebih untuk mencapai

pengharapan dan pencapaian diluar harapan.

Kepemimpinan transformasional mampu memberikan solusi dalam

memahami tentang apa yang membuat kepemimpinanmemiliki pengaruh yang besar

dan faktor-faktor apa yang membuat kinerja dari sejumlah organisasi kecil dan besar

sukses secara berkelanjutan. Selanjutnya, praktek kepemimpinan transformasional

terbukti mampu membawa perubahan yang lebih mendasar, seperti perubahan nilai-

nilai, tujuan dan kebutuhan bawahan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak

pada timbulnya komitmen karena terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi (Avolio,

et. al. 2000 dalam Silalahi, 2007).

2.1.5. Dimensi kepemimpinan Transformasional

Menurut Bass (1985, 1998) dalam Kaihatu dan Rini (2007) untuk dapat

menghasilkan produktivitas, kepmimpinan transformasional telah didefinisikan

sebagai Fours Is individualized influence, inspirational motivation, intellectual

stimulation dan individualized consideration. Adapun dimensi-dimensi dari

kepemimpinan transformasional sebagai berikut :

1. Individualized influence (pengaruh individual) melalui model-model aturan

bagi pengikut, yang mana pengikut mengidentifikasi dan ingin melakukan

melebihi model tersebut. Pemimpin-pemimpin menunjukkan standar tinggi

dari tingkah laku moral dan etika, serta menggunakan kemampuan untuk

menggerakkan individu maupun kelompok terhadap pencapaian misi mereka

dan bukan untuk nilai perorangan.

2. Insipirational motivation (motivasi insiprasi), pemimpin memberikan arti dan

tantangan bagi pengikut dengan maksud menaikkan semangat dan harapan,

menyebarkan visi, komitmen pada tujuan dan dukungan tim. Kepemimpinan

transformasional secara jelas mengkomunikasikan harapan-harapan, yang

diinginkan pengikut tercapai .

3. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual), pemimpin transformasional

menciptakan rangsangan dan berfikir inovatif bagi pengikut melalui asumsi-

asumsi pertanyaan, merancang kembali masalah, menggunakan pendekatan

pada situasi lampau melalui cara baru.

4. Individualized consideration (pertimbangan individu) melalui pemberian

bantuan sebagai pemimpin, memberikan pelayanan sebagai mentor,

memeriksa kebutuhan individu untuk perkembangan dan peningkatan

keberhasilan.

Menurut Anikmah (2008) terdapat 4 (empat) dimensi kepemimpinan

transformasional sebagai berikut :

1. Pengaruh Idealisme. Pemimpin memiliki karisma menunjukkan pendirian,

menekankan kepercayaan, menempatkan diri pada isu-isu yang sulit,

menunjukkan nilai yang paling penting, menekankan pentingnya tujuan,

komitmen dan konsekuen etika dari keputusan serta memiliki visi dan sense

of mission.

2. Motivasi inspirasional. Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk masa

depan, menetapkan standar yang tinggi bagi para bawaha, optimis dan

antusiasme, memberikan dorongan dan arti terhadap apa yang perlu

dilakukan.

3. Stimulasi Intelektual. Pemimpin yang mendorong bawahan untuk lebih

kreatif, menghilangkan keenganan bawahan untuk mengeluarkan ide-idenya

dan dalam menyelesaikan permasalahan yang ada menggunakan

pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan intelegensi dan

alasan-alasan yang rasional dari pada hanya didasarkan pada opini-opini

atau perkiraan-perkiraan semesta.

4. Konsiderasi individual. Pemimpin mampu memperlakukan orang lain sebagai

individu, mempertimbangkan kebutuhan individual dan aspirasi-aspirasi,

mendengarkan, mendidik dan melatih bawahan.

2.2. Komitmen Organisasi

2.2.1. Pengertian Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi cukup penting dan harus dimiiki di setiap organisasi.

Seseorang yang menunjukkan keterlibatan yang tinggi sebagai karyawan dalam

suatu organisasi dapat dikatakan pekerja yang memiliki komitmen. Menurut

Panggabean (2004:135), komitmen organisasi adalah kuatnya pengenalan dan

keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi. Komitmen organisasional juga dapat

diartikan sebagai suatu sikap yang merefleksikan perasaan suka atau tidak suka dari

karyawan terhadap organisasi (Robbins, 2006).

Karyawan dengan komitmen afektif yang kuat, cenderung bertahan pada

pekerjaannya karena keinginannya sendiri, sementara karyawan dengan komitmen

berkelanjutan yang tinggi, akan bertahan pada pekerjaannya atas dasar kebutuhan.

Adapun karyawan dengan komitmen normatif yang kuat bertahan pada

pekerjaannya karena merasakan adanya keharusan atau kewajiban. Ketiga

komponen komitmen ini hadir dalam diri karyawan, namun dengan kadar yang

berbeda-beda sehingga akan menghasilkan perilaku yang berbeda pula sebagai

latar belakang dalam mempertahankan pekerjaannya (Allen dan Meyer, 1990).

Selanjutnya Menurut Mowday, dkk (1982) dalam Luthans (2006), menjelaskan

bahwa sebagai sikap, komitmen organisasi paling sering didefinisikan sebagai :

1. Keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu.

2. Keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi.

3. Keyakinan tertentu, penerimaan nilai dan tujuan organisasi.

Menurut Alwi (2001) dalam Baihaqi (2010), menyatakan komitmen organisasi

adalah sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam

upaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai dan tujuan organisasi. Lebih lanjut dijelaskan,

bahwa komitmen merupakan suatu bentuk loyalitas yang lebih konkret yang dapat

dilihat dari sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian, gagasan dan tanggung

jawab dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian

tentang komitmen organisasi, secara garis besar dapat disimpukan bahwa komitmen

organisasi merupakan suatu keadaan dimana karyawan memihak dan peduli

terhadap organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara

keanggotaannya dalam organisasi tersebut.

2.2.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi

Komitmen terhadap organisasi dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor yang

menunjukkan bahwa salah satu prediktor terhadap komitmen adalah masa kerja

(tenure) seseorang pada organisasi tertentu. Hal ini dapat dijelaskan sebagai

berikut:

1. Semakin lama seseorang bekerja pada suatu organisasi, semakin memberi

peluang untuk menerima tugas yang lebih menantang, keleluasaan untuk

bekerja, tingkat imbalan ekstrinsik yang lebih besar dan peluang promosi

yang lebih tinggi.

2. Adanya peluang investasi pribadi, yang berupa pikiran, tenaga dan waktu

untuk organisasi yang makin besar, sehingga makin sulit untuk meninggalkan

organisasi tersebut.

3. Adanya keterlibatan sosial dengan organisasi dan individu-individu yang ada,

hubungan sosial yang lebih bermakna, sehingga membuat individu semakin

berat meninggalkan organisasi.

4. Akses untuk mendapat informasi pekerjaan baru makin berkurang.

2.2.3. Manfaat Komitmen Organisasi

Organisasi yang mampu memberikan perhatian yang penuh dan membuat

karyawan percaya terhadap organisasi akan memperoleh komitmen karyawan.

Komitmen karyawan terhadap organisasi akan membuat karyawan setia pada

organisasi dan bekerja dengan baik untuk kepentingan organisasi (Yuwalliatin,

2006). Keadaan ini sangat baik bagi pencapaian tujuan organisasi karena organisasi

mendapat dukungan penuh dari anggotanya sehingga dapat berkonsentrasi secara

penuh pada tujuan yang diprioritaskan. Morrison (1997) menyatakan bahwa

komitmen merupakan faktor yang penting bagi organisasi karena pertama,

pengaruhnya bagi turnover dan kedua, hubungannya dengan kinerja yang

mengasumsikan bahwa individu yang mempunyai komitmen cenderung

mengembangkan upaya yang lebih besar pada pekerjaan.

2.2.4. Dimensi Komitmen Organisasi

Menurut Meyer dan Allen (1990) dalam Kaihatu dan Rini (2007) komitmen

organisasional terdiri dari tiga dimensi yaitu:

1. Affective commitment, karyawan dengan affective commitment yang kuat

(pengenalan dan keterikatan pada organisasi) pada pekerjaan secara terus

menerus yang disebabkan mereka ingin melakukannya (want to do).

2. Continuance commitment, karyawan yang memiliki hubungan dengan

organisasi yang didasarkan pada continuance commitment (menyadari

adanya biaya-biaya yang dihubungkan dengan meninggalkan organisasi)

yang diharapkan tetap dalam organisasi disebabkan mereka membutuhkan

untuk melakukannya (need to do).

3. Normative commitment, karyawan dengan normative commitment (perasaan

terhadap jaminan hak atas tekanan sosial) merasa bahwa mereka

seharusnya tetap (ought to) dengan organisasi.

2.3. Keadilan Organisasional (Organizational Justice)

2.3.1. Pengertian Keadilan Organisasional (Organizational Justice)

Keadilan organisasi (organizational justice) merupakan istilah yang

digunakan untuk mendeskripsikan kesamarataan atau keadilan di tempat kerja.

Folger dan Konovsky (1989), menyatakan keadilan organisasional merupakan

persepsi individu terhadap adil atau tidaknya perlakuan yang diterima dalam

organisasi. Secara umum, para peneliti mengenai keadilan organisasional

memfokuskan diri pada tiga isu utama untuk menilai istilah keadilan dalam

organisasi. Ketiga isu yang dimaksud yaitu : hasil (outcomes), proses (process) dan

interaksi antar personal (interpersonal interactions), (Cropanzano, Prehar dan Chen,

2002).

Penilaian yang berkaitan dengan kewajaran hasil atau kewajaran

pengalokasian disebut dengan istilah keadilan distributif. Atau dengan kata lain

keadilan distributif mengacu pada kewajaran yang diterima (Greenberg, 1990). Isu

kedua dalam keadilan organisasi yaitu penilaian yang mengacu pada elemen-

elemen proses dan di istilahkan sebagai keadilan prosedural. Keadilan prosedural

mengacu pada kewajaran proses bagaimana suatu keputusan diambil (Konovsky,

2000). Selanjutnya isu ketiga yaitu penilaian terhadap kewajaran mengenai

hubungan antarpersonal yang disebut sebagai keadilan interaksional. Review

mengenai keadilan ketiga tipe keadilan seperti yang disebutkan diuraikan oleh

Cropanzano dan Greenberg 1997; Greenberg, 1990).

Folger dan Cropanzano (1998) dalam Parker dan Kohlmeyer (2005),

mendefinisikan keadilan organisasional sebagai kondisi pekerjaan yang

mengarahkan individu pada suatu keyakinan bahwa mereka diperlakukan secara

adil atau tidak adil oleh organisasinya. Lebih jauh Folger dan Cropanzano

menjelaskan bahwa keadilan organisasi merupakan motivator penting dalam suatu

lingkungan pekerjaan.

Ketika individu merasakan suatu ketidakadilan, moral mereka akan turun,

mereka kemungkinan besar akan meninggalkan pekerjaannya dan bahkan mungkin

membalas dendam terhadap organisasinya.Beberapa penelitian diatas dapat ditarik

kesimpulan bahwa keadilan organisasional (organizational justice) merupakan

respon terhadap kebutuhan dasar manusia serta merupakan nilai dari persepsi

karyawan yang mana dianggap sangat begitu penting mengenai adil atau tidaknya

tindakan serta keputusan yang dihasilkan dalam suatu organisasi.

2.3.2. Manfaat Keadilan Organisasional (Organizational Justice)

Keadilan (justice) merupakan harapan atau keinginan yang didamba oleh

siapapun juga, dimanapun mereka berada, tidak terkecuali orang-orang yang berada

di organisasi, mereka selalu berharap untuk mendapatkan keadilan tersebut di

tempat kerjanya. Keadilan organisasional (organizational justice) merupakan respon

terhadap kebutuhan dasar manusia. Persepsi keadilan distributif, prosedural dan

interaksional dipandang sebagai komponen utama serta keadilan organisasional

dihubungkan dengan beraneka ragam hasil dari suatu pekerjan, seperti pelaksanaan

suatu kegiatan, perilaku suatu kelompok dan sikap kerja (Cropanzano et al, 2001).

Keadila organisasional dapat pula menggambarkan persepsi individu atau kelompok

tentang kewajaran perilaku yang mereka terima dari sebuah organisasi dan rekasi

perilaku mereka terhadap persepsi tersebut.

2.3.3. Dimensi Keadilan Organisasional (Organizational Justice)

Menurut Cropanzano dan Folger dalam Yulianto (2006), menyatakan bahwa

terdapat tiga dimensi keadilan organisasional (organizational justice), yaitu :

1. Distributive justice (keadilan distributif), merupakan persepsi keadilan yang

berkaitan dengan hasil, misalnya: keputusan pengupahan, penilaian kinerja

serta keputusan pemutusan hubungan kerja.

2. Procedural justice (keadilan prosedural), berhubungan dengan persepsi

ketika proses yang digunakan untuk membuat keputusan adil. Menurut

Laventhal dalam Yulianto (2006) ada enam atribut procedural justice sebagai

persepsi keadilan, yaitu: a) concistency ini berarti prosedur yang harus

konsisten terhadap karyawan dan sepanjang waktu; b) Bias-suppression

merupakan bias personal pembuat keputusan yang seharusnya tidak

memainkan suatu peran; c) Accuracy adalah prosedur yang harus

dipersepsikan secara akurat, misalnya prosedur yang jelas untuk

mengidentifikasi orang yang masuk kualifikasi kerja; d)Correctability yaitu

mekanisme memperbaiki jika ada kekeliruan yang dibuat; e) Ethicality adalah

keputusan yang dibuat harus sesuai dengan standar etik yang berlaku; f)

Respresentative mempertimbangkan pengaruh pembuatan keputusan

terhadap individu.

3. Interactional Justice (keadilan interaksional), berkaitan dengan persepsi

ketika agen organisasional mengimplementasikan prosedur secara adil,

dengan memperlakukan orang secara hormat dan menjelaskan keputusan

secara baik. Kualitas perlakuan interpersonal diperoleh melalui prosedur

peraturan organisasional, seperti halnya menunjukkan perhatian terhadap

kebutuhan dan kesejahteraan karyawan, memperlakukan karyawan dengan

rasa hormat, interaksi yang sopan dengan karyawan dan kepekaan

hubungan antar individu.

2.4. Kepuasan Kerja

2.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan bagian penting dalam rangka pengembangan

karyawan. Pengembangan sumber daya manusia dengan memperhatikan kepuasan

kerjanya penting untuk mencapai tujuannya. Pada dasarnya kepuasan kerja

merupakan hal yang sangat bersifat individual, setiap individu memiliki tingkat

kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai-nilai yang berlaku pada

dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan

individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Dengan

demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas

perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.

Menurut Sunyoto (2012:26), mengatakan kepuasan kerja (job satisfaction)

adalah keadaan emosional yg menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana

para karyawan memandang pekerjaannya. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan

seseorang terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan

kerjanya. Departmen personalia atau manajemen harus selalu memonitor kepuasan

kerja karena hal ini mempengaruhi sikap absensi, perputaran tenaga kerja,

kepuasan kerja dan masalah-masalah penting lainnya.

Berbagai sikap seseorang terhadap pekerjaannya mengacu pada kepuasan.

Hasibuan (2007:202), mengartikan kepuasan kerja adalah sikap emosional yang

menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja,

kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan diperoleh karyawan dalam pekerjaannya

seperti memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan dan

suasana lingkungan kerja yang baik, ini lebih mengutamakan pekerjaannya daripada

balas jasa. Selain itu kepuasan diluar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan

yang dinikmati diluar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang diterima karyawan

dapat membeli kebutuhannya serta kombinasi antara kepuasan di dalam pekerjaan

dan diluar pekerjaan yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara

balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya.

Mangkunegara (2004:117), mendefinisikan kepuasan kerja adalah suatu

perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dari karyawan yang berhubungan

dengan kondisi dirinya. Kepuasan kerja adalah erat kaitannya dengan apa yang

diharapkan karyawan dari pekerjaannya sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan.

Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek upah atau

gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karier, hubungan dengan karyawan

lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi instansi, mutu

pengawasan, sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain

umur, kondisi kesehatan, kemampuan, pendidikan dan sebagainya. Beberapa

pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu

tanggapan secara kognisi dan afeksi dari seorang karyawan terhadap segala hasil

pekerjaan yang dilakukannya.

2.4.2. Teori Kepuasan Kerja

Teori kepuasan kerja ada tiga macam yang lazim dikenal menurut Sunyoto

(2012:27) yaitu:

1. Discrepancy Theory (Teori Ketidaksesuaian)

Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter (1961). Porter mengukur

kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang

seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Kemudian Locke (1969)

menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang tergantung pada perbedaan

antara keharusan dan kebutuhan harapan atau nilai dengan apa yang

menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh melalui pekerjaan.

2. Equity Theory (Teori Keadilan)

Teori ini dikembangkan oleh Adam (1963). Prinsip teori ini adalah bahwa

orang akan merasa puas dan tidak puas, tergantung apakah ia merasakan

adanya keadilan (equity). Perasaan keadilan dan ketidakadilan atas situasi,

diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain

yang sekelas, sekantor dan pemerintah di pengaruhi oleh motivasi.

3. Two Factor Theory (Teori Dua Faktor)

Prinsip teori ini adalah bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja

merupakan dua hal yang berbeda, artinya kepuasan dan ketidakpuasan

terhadap pekerjaan tidak merupakan variabel yang kontinu. Teori ini pertama

kali ditemukan oleh Herzberg (1959). Yang membagi situasi yang

mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaan menjadi dua kelompok

yakni:

a. Satisfiers atau motivator adalah situasi yang membuktikannya sebagai

sumber kepuasan kerja, yang terdiri dari prestasi, pengakuan, tanggung

jawab dan kemajuan.

b. Dissatisfier (Hygne Factors) adalah faktor-faktor yang terbukti menjadi

sumber ketidakpuasan yang terdiri dari kebijakan perusahaan dan

adminstrasi, pengawasan, teknik, gaji, keamanan kerja, kondisi kerja dan

status.

Menurut Teori ini perbaikan salary dan kondisi kerja tidak akan mengurangi

ketidakpuasan tetapi hanya mengurangi ketidakpuasan kerja. Selanjutnya menurut

Herzeberg bahwa yang dapat memacu orang bekerja dengan baik dan menimbulkan

gairah untuk bekerja hanyalah kelompok satisfiers.

2.4.3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja bagi karyawan individu sangat diperlukan karena kepuasan

kerja akan meningkatkan produktivitas. Adanya ketidakpuasan dalam diri karyawan

terhadap pekerjaannya akan membawa dampak yang kurang menguntungkan baik

itu bagi perusahaan maupun karyawan itu sendiri. Menurut Robbin (2006) kepuasan

kerja dipengaruhi karena adanya beberapa faktor. Pertama faktor individu, dimana

kepuasan kerja dipengaruhi usia, jenis kelamin, pengalaman dan sebagainya.

Kedua, faktor pekerjaan, dimana kepuasan kerja dipengaruhi oleh otonomi

pekerjaan, kreatifitas yang beragam, identitas tugas, keberartian tugas (task

significancy), pekerjaan tertentu yang bermakna dalam organisasi dan lain-lain. Dan

ketiga, faktor organisasional, yakni kepuasan kerja dipengaruhi oleh skala usaha,

kompleksitas organisasi, formalitas, sentralisasi, jumlah anggota kelompok, lamanya

beroperasi, usia kelompok kerja dan kepemimpinan.

Terdapat faktor lain dalam organisasi yang dapat mempengaruhi tingkat

kepuasan kerja. Menurut Nahusona, et.al. (2004) adalah motivasi dan kejelasan

peran. Motivasi ini antara lain dipengaruhi oleh tingkat gaji dan fasilitas yang

didapatkan, kenaikan pangkat dan penghargaan, kemungkinan untuk maju dan

berkembang dalam pekerjaan, pengaruh supervisor atau pemimpin dimana

kepuasan kerja yang tinggi dipengaruhi dengan cara kerja supervisor yang efektif.

Sedangkan kejelasan peran dipengaruhi oleh tugas yang diberikan pada karyawan

(otonomi tugas), apabia terlalu berat ataupun ringan akan mengakibatkan

ketidakserasian kerja sehingga karyawan tidak dapat mengaktualisasikan

kemampuan secara maksimal. Menurut Gilmer dalam Yunita (2008) faktor-faktor

yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah :

1. Kesempatan untuk maju

Dalam hal ini, ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan

peningkatan kemampuan selama kerja.

2. Keamanan Kerja

Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik pada

karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi

perasaan karyawan selama bekerja.

3. Gaji

Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan kerja dan jarang orang

mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang

diperolehnya. Dalam penggajian dapat meliputi gaji, bonus, uang lembur dan

sebagainya.

4. Perusahaan dan Manajemen

Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan

situasi dan kondisi kerja yang stabil.

5. Pengawasan (supervisi)

Bagi karyawan, supervisi dianggap sebagai fitur ayah dan sekaligus

atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turnover.

6. Faktor intrinsik dari pekerjaan

Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan keterampilan tertentu. Sukar

dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas dapat meningkatkan atau

mengurangi kepuasan kerja.

7. Kondisi kerja

Termasuk di dalam kondisi kerja adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran,

kantin dan tempat parkIr.

8. Aspek sosial dalam pekerjaan

Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang

sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam bekerja.

9. Komunikasi

Komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pihak manajemen banyak

dipakai sebagai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya

kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui

pendapat atau prestasi karyawannya, sangat berperan dalam menimbulkan

rasa puas terhadap kerja.

10. Fasilitas Kerja

Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun atau perumahan merupakan standar

suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas.

2.4.4. Manfaat Kepuasan Kerja

Sudut pandang masyarakat dan karyawan individu, kepuasan kerja

merupakan hasil yang diinginkan.Karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang

tinggi cenderung memiliki kesehatan fisik yang lebih baik, memelajari tugas yang

berhubungan dengan pekerjaan baru dengan lebih cepat, memiliki sedikit

kecelakaan kerja, mengajukan sedikit keluhan dan menurunkan tingkat stress

(Luthans, 2006).

Karyawan akan merasa senang dan bahagia dalam melakukan pekerjaannya

dan tidak berusaha mengevaluasi alternatif lain. Sebaliknya karyawan yang tidak

puas dalam pekerjaannya cenderung mempunyai pikiran untuk keluar, mengevaluasi

alternatif pekerjaan lain dan keinginan untuk keluar karena berharap menemukan

pekerjaan yang lebih memuaskan (Mobley, 1979 dalam Witasari 2009).

2.4.5. Dimensi Kepuasan Kerja

Menurut Luthans (1998) mengemukakan terdapat tiga dimensi penting dalam

kepuasan kerja, yaitu kepuasan kerja merupakan respon emosional terdapat situasi

kerja, kepuasan kerja sering kali ditentukan oleh bagaimana hasil yang diperoleh

sesuai atau melebihi harapannya, kepuasan kerja mencerminkan beberapa perilaku

yang berkaitan. Sedangkan Hulin, et. al. (1959) mengungkapkan lima dimensi yang

mencerminkan karakteristik penting tentang kerja yang ditanggapi karyawan secara

efektif, yaitu pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatan promosi, supervisi

(pengawasan) dan rekan kerja. Hal tersebut yang kemudian dijelaskan kembali oleh

Luthans (2006) mengenai dimensi terjadinya suatu kepuasan kerja dan merupakan

pengembangan dari ketiga dimensi sebelumnya, yakni :

1. Pekerjaan itu sendiri

Kepuasan pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama kepuasan, dimana

pekerjaan tersebut memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk

belajar, kesempatan untuk menerima tanggung jawab dan kemajuan untuk

karyawan. Penelitian terbaru menemukan bahwa karakteristik pekerjaan dan

kompleksitas pekerjaan menghubungkan antara kepribadian dan kepuasan

kerja. Jika persyaratan kreatif pekerjaan terpenuhi, maka mereka cenderung

menjadi puas. Selain itu,perkembangan karier (tidak perlu promosi)

merupakan hal penting untuk karyawan muda dan tua.

2. Gaji

Gaji sebagai faktor multidimensi dalam kepuasan kerja merupakan sejumlah

upah atau uang yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa dipandang

sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain dalam

organisasi. Uang tidak hanya membantu orang memperoleh kebutuhan

dasar, tetapi juga alat untuk memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat

yang lebih tinggi. Karyawan melihat gaji sebagai refleksi dari bagaimana

manajemen memandang kontribusi mereka terhadap perusahaan. Jika

karyawan fleksibel dalam memilih jenis benefit yang mereka sukai dalam

sebuah paket total (rencana benefit fleksibel), maka ada peningkatan

signifikan dalam kepuasan benefit dan kepuasan kerja secara keseluruhan.

3. Kesempatan Promosi

Kesempatan promosi adalah kesempatan untuk maju dalam berorganisasi,

sepertinya memiliki pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja. Hal ini

dikarenakan promosi memiliki sejumlah bentuk yang berbeda dan memiliki

penghargaan seperti promosi atau dasar senioritas atau kinerja dan promosi

kenaikan gaji. Lingkungan kerja yang positif dan kesempatan untuk

berkembang secara intelektual dan memperluas keahlian dasar menjadi lebih

penting daripada kesempatan promosi.

4. Pengawasan (supervisi)

Pengawasan merupakan kemampuan penyelia untuk memberikan bantuan

teknis dan dukungan perilaku. Ada 2 (dua) dimensi gaya pengawasan yang

dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Yang pertama adalah berpusat pada

karyawan, diukur menurut tingkat dimana penyelia menggunakan

ketertarikan personal dan peduli pada karyawan, seperti memberikan

nasehat dan bantuan kepada karyawan, komunikasi yang baik dan meneliti

seberapa baik kerja karyawan. Yang kedua adalah iklim partisipasi atau

pengaruh dalam pengembalian keputusan yang dapat mempengaruhi

pekerjaan karyawan. Secara umum, kedua dimensi tersebut sangat

berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan.

5. Rekan Kerja

Pada umumnya, rekan kerja yang kooperatif merupakan sumber kepuasan

kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu. Kelompok kerja,

terutama tim yang kuat bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan,

nasehat dan bantuan pada anggota individu. Karena kelompok kerja

memerlukan kesalingtergantungan antar anggota dalam menyelesaikan

pekerjaan. Kondisi seperti inilah efektif membuat pekerjaan menjadi lebih

menyenangkan, sehingga membawa efek positif yang tinggi pada kepuasan

kerja.

2.5. Definsi Konsepsional

Menurut Snair (2008:275) istilah pemimpin transformasional yaitu membantu

orang-orang dan organisasi menemukan bakat terpendam mereka dan berubah

secara positif untuk selamanya.

Menurut Panggabean (2004:135), komitmen organisasi adalah kuatnya

pengenalan dan keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi.

Menurut Folger dan Konovsky (1989), menyatakan keadilan organisasi

(organizational justice) merupakan persepsi individu terhadap adil atau tidaknya

perlakuan yang diterima dalam organisasi.

Menurut Hasibuan (2007:202), mengartikan kepuasan kerja adalah sikap

emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan

oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan diperoleh karyawan

dalam pekerjaannya seperti memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan,

peralatan dan suasana lingkungan kerja yang baik, ini lebih mengutamakan

pekerjaannya daripada balas jasa. Selain itu kepuasan diluar pekerjaan adalah

kepuasan kerja karyawan yang dinikmati diluar pekerjaan dengan besarnya balas

jasa yang diterima karyawan dapat membeli kebutuhannya serta kombinasi antara

kepuasan di dalam pekerjaan dan diluar pekerjaan yang dicerminkan oleh sikap

emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya.

2.6. Model Penelitian

Hubungan yang digambarkan dapat memberikan arah yang lebih jelas dari

penelitian ini, maka penulis mengemukakan beberapa konsep agar tidak terjadi

salah pengertian (interpretasi) terhadap judul skripsi. Konsep ini dipergunakan

sebagai batasan agar tidak terjadi penyimpangan dari sasaran skripsi. Kerangka

konseptual kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi terhadap

kepuasan kerja dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai

pemoderasi, dapat penulis gambarkan seperti dibawah ini.

Gambar 2.2.

Kerangka Konsep

H3 H4

H2

2.7. Pengembangan Hipotesis

2.7.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja dan kualitas kehidupan kerja menjadi peran penting untuk

melihat kinerja seseorang dalam bekerja dan menjadi masalah yang signifikan bagi

manajemen sumber daya manusia serta upaya perubahan organisasional dalam

organisasi pada saat ini. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja

dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa

walaupun balas jasa itu penting Hasibuan (2007:202). Selain itu, Individu yang

merasa terpuaskan dengan pekerjaannya cenderung untuk bertahan dalam

organisasi, sebaliknya individu yang merasa kurang terpuaskan dengan

Kepemimpinan

Transformasional (X1)

Komitmen Organisasi

(X2)

Kepuasan Kerja (Y)

Keadilan

Organisasional

(OrganizationalJustice)

(X3)

H1

pekerjaannya akan memilih keluar dari organisasi. Sedangkan ketidakpuasan kerja

dikaitkan dengan ketidakhadiran (absenteeism), keluhan (grievances) dan terjadinya

perpindahan (turnover) karena individu yang memilih keluar organisasi akan

mengharapkan hasil yang lebih memuaskan ditempat lain. Salah satu faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja yaitu gaya kepemimpinan transformasional Koemiati

(2002) dalam Yunita (2008).

Yukl (1989), mendefinisikan kepemimpinan transformasional lebih pada

proses mempengaruhi perubahan-perubahan besar pada sikap dan asumsi anggota

organisasi dan membangun komitmen untuk misi, tujuan dan strategi organisasi.

Jadi dapat dikatakan jika leader dalam suatu instansi atau perusahaan berhasil

mengarahkan ataupun mempengaruhi karyawan dengan misi dan visi yang ada,

maka dapat dipastikan karyawan dalam hal bekerja akan bersungguh-sungguh dan

loyal pada instansi atau perusahaan tersebut.

Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kepuasan kerja

karyawan apabila satu sama lain dalam arti antara seorang pimpinan dengan para

karyawan atau bawahannya saling mendukung dan saling memberikan support

untuk kemajuan perusahaan atau instansi dan apabila ini dilakukan dengan baik

dapat dipastikan perusahaan tersebut akan mengalami peningkatan kemajuan yang

sangat pesat dan akan berakibat serta berdampak positif terhadap kepuasan kerja

karyawan, akan tetapi sebaliknya jika dalam perusahaan atau instansi antara

pimpinan dan karyawan tidak ada rasa saling mendukung dan support dalam

pengarahan kerja perusahaan dapat mengalami penurunan dan tentu akan

menurunnya kepuasan kerja. Hal ini didukung penelitian yang dilakukan oleh

Koemiati (2002) dalam Yunita (2008) mengenai pengaruh perilaku kepemimpinan

transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan pada karyawan industri jasa

pelayanan medis atau perawat pada 4 Rumah Sakit Umum. Penelitian ini

menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kepuasan kerja bawahan. Dengan adanya pendapat tersebut

maka dapat disimpulkan bahwa :

H1: Diduga kepemimpinan transformasional berpengaruh positif secara

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.

2.7.2. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja

Keberhasilan dan kinerja seseorang dalam suatu bidang pekerjaan banyak

ditentukan oleh tingkat kompetensi, profesionalisme juga komitmen terhadap bidang

yang ditekuninya. Suatu komitmen organisasional menunjukkan suatu daya dari

seseorang dalam mengidentifikasikan keterlibatan dalam suatu organisasi. Oleh

karena itu komitmen organisasional akan menimbulkan rasa ikut memiliki (sense of

belonging) bagi karyawan sebagai pekerja terhadap organisasi. Kepuasan kerja dan

komitmen organisasional berhubungan, tetapi keduanya merupakan sikap yang

dapat dibedakan.

Kepuasan kerja berhubungan dengan tanggapan efektif terhadap lingkungan

kerja, sedangkan komitmen organisasional lebih stabil dan dapat bertahan lama.

Pekerja mungkin hanya sementara tidak menyenangi pekerjaannya, tetapi tetap

komitmen dengan organisasinya. Salah satu yang faktor yang mempengaruhi

kepuasan kerja karyawan adalah komitmen organisasi Trisnaningsih (2003) dalam

Baihaqi (2010). Komitmen terhadap organisasi yaitu lebih dari keanggotaan formal,

karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan

tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan.

Sedangkan kepuasan kerja adalah cara karyawan merasakan dirinya atau

pekerjaannya dan dapat diartikan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan yang

menyokong atau tidak dalam diri karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan

maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan

aspek-aspek seperti upaya, kesempatan pengembangan karier, hubungan dengan

karyawan lain penempatan kerja dan struktur organisasi. Jadi dapat dikatakan

apabila karyawan dalam suatu perusahaan atau instansi memiliki komitmen dalam

organisasi, maka dapat dipastikan karyawan dalam hal bekerja akan menjunjung

tinggi kedisiplinan dalam bekerja dan merasa memiliki terhadap perusahaan

tersebut.

Komitmen organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan

apabila pemimpin dapat menerapkan segala peraturan dan kebijakan organisasi

serta melimpahkan tugas dan tanggung jawab dengan tepat. Ini tentu sejalan

dengan usaha dalam menumbuhkan komitmen organisasi dari diri karyawan. Jika

hal tersebut dapat terwujud seorang pemimpin dalam perusahaan atau instansi

nantinya dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan terhadap pekerjaannya dan