monograf peran pos dan oc dalam model kinerja sdidtk · monograf peran pos dan oc dalam model...

Monograf Peran POS dan OC dalam Model Kinerja SDIDTK 2020

i Sunarto, Suparji. Monograf. Editor: Heru Santoso WN


ii Sunarto, Suparji. Monograf. Editor: Heru SWN


iii Sunarto, Suparji. Monograf. Editor: Heru SWN

ONOGRAF Peran Perceived Organizational Support dan Organizational Commitment dalam Model Kinerja SDIDTK

Cetakan : 2020

Penulis: Sunarto Suparji

Editor :

Heru Santoso Wahito Nugroho

Penerbit :

Prodi Kebidanan Magetan

Poltekkes Kemenkes Surabaya

M


iv Sunarto, Suparji. Monograf. Editor: Heru SWN

MONOGRAF Peran Perceived Organizational Support dan Organizational Commitment dalam Model Kinerja SDIDTK

Cetakan :2020 Penulis : Sunarto Suparji Cetakan Pertama : Mei 2020 Editor : Heru Santoso Wahito Nugroho Tata Letak : Sunarto Tata Muka : Tim Prodi Kebidanan Magetan Diterbitkan Oleh : Prodi Kebidanan Magetan


Jl. Jend S Parman No.1 Magetan 63313

Telp.0351-895216; Fax.0351-891565 Magetan

Email : [email protected]

ISBN : 978-623-92343-7-9

Hak cipta dilindungi oleh Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2002. Dilarang memperbanyak/menyebarluaskan dalam bentuk apapun tanpa izin tertulis dari penerbit Prodi Kebidanan Magetan Poltekkes Kemenkes Surabaya


v Sunarto, Suparji. Monograf. Editor: Heru SWN

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, dengan memuji kebesaran Allah SWT, dan atas kehendak-

Nya pula akhirnya monograf Perceived Organizational Support dan

Organizational Commitment dalam kegiatan SDIDTK di PAUD/TK bisa

diterbitkan. Buku monograf ini sebagai tambahan bacaan disamping buku-

buku sejenis yang telah terbit. Buku ini disusun berdasarkan hasil penelitian

dengan topik serupa yang dilakukan penulis tahun 2016.

Buku monograf ini berisi tujuh bab, dimulai dari bab satu berisi persepsi

dukungan organsiasional, bab dua berisi komitmen organisasional, bab tiga

berisi tentang persepsi, bab empat berisi stimulasi deteksi intervensi dini

tumbuh kembang anak, bab lima berisi antesenden persepsi dukungan

organsiasional pada kegiatan SDIDTK, bab enam berisi hasil-hasil penelitian

pengaruh persepsi dukungan organisasional dan komitmen organisasional

dalam kegiatan SDIDTK dan bab tujuh kesimpulan dan saran.

Hasil penelitian membuktikan bahwa dukungan organisasional berupa

supervisor (pengawasan dari atasan), kondisi kerja dan penghargaan yang

diberikan organisasi bepengaruh posistif terhadap kinerja guru PAUD/TK

dalam penyelenggaraan program SDIDTK di kelompok anak usia dini atau

balita serta anak pra sekolah. Kedua Komitmen organisasional yang berupa

affective commitment, continuance commitment, normative commitment,

berpengaruh posistif terhadap kinerja guru PAUD/TK dalam penyelenggaraan

program SDIDTK di kelompok anak usia dini atau balita serta anak pra sekolah.

Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian tersebut dapat disarankan dalam

pembinaan suatu organisasi sangat diperlukan dukungan terhadap pegawai

yang berupa supervisor/pengawasan atasan langsung, kondisi kerja dan

penghargaan dari organisasi. Dukungan supervisor berupa pengawasan

melekat dan pemberian kesempatan untuk meningkatkan kompetensi berupa

penilaian kinerja, pembinaan kinerja, pelatihan dan workshop. Untuk

meningkatkan komitmen pengelola PAUD termasuk guru/pendidik diperlukan

kondisi kerja yang nyaman, jauh dari ketegangan bahkan stres, dengan

meningkatkan hubungan kerja antara pengelola dengan guru/pendidik.


vi Sunarto, Suparji. Monograf. Editor: Heru SWN

Selain dukungan organisasional untuk mencapai kinerja organisasi

diharapkan perlu ditingkatkan komitmen suatu organisasi yang berupa


sehingga dapat dicapai kegiatan SDIDTK yang dilaksanakan di organisasi

PAUD/TK tersebut bisa terlaksana secara maksimal

Kami berharap kepada para pembaca pada umumnya dan para mahasiswa

pada khususnya, bisa lebih memahami pentingnya pengaruh persepsi

organisasi dan komitmen organisasi dalam kegiatan SDIDTK di tingkat

pelayanan baik di keluarga/masyarakat atau pelayanan kesehatan. Kami yakin

monograf serupa sudah banyak diterbitkan oleh penulis yang lain, harapan

penulis buku monograf ini dapat digunakan sebagai sumber referensi

tambahan untuk mempelajari pengaruh persepsi dukungan organsiasional dan

komitmen organisasional dalam kegiatan SDIDTK utamanya di PAUD/TK.

Semoga dengan bimbingan Allah SWT, buku Monograf ini dapat

bermanfaat untuk perkembangan ilmu Manajemen Kesehatan dan dapat

digunakan sebagai referensi dalam mendukung tercapinya keberhasilan

cakupan kegiatan SDIDTK pada Balita dan Anak Prasekolah. Jazahumullahu

Khairan.

Magetan, Mei 2020

Penyusun


vii Sunarto, Suparji. Monograf. Editor: Heru SWN

DAFTAR ISI

Halaman Halaman Judul ii Kata Pengantar v Daftar Isi vii Daftar Tabel ix Daftar Gambar x BAB 1 Perceived Organizational Support (Persepsi Dukungan

Organisasional) 1

1.1 Definisi Persepsi Dukungan Organisasional 1 1.2 Manfaat Persepsi Dukungan Organisasional 2 1.3 Dimensi Persepsi Dukungan Organisasional 3 1.4 Pengukuran Persepsi Dukungan Organisasional 4 1.5 Dampak Persepsi Dukungan Organisasional 4 BAB 2 Persepsi (Perceived) 7 2.1 Definisi Persepsi 7 2.2 Faktor yang Mempengaruhi Persepsi 8 2.3 Pengelompokan Persepsi 13 2.4 Kesalahan Persepsi 14 2.5 Memperbaiki Persepsi 17 BAB 3 Organizational Commitment (Komitmen Organisasional) 21 3.1 Definisi Komitmen Organisasional 21 3.2 Konsep Komitmen 21 3.3 Variabel Komitmen Individu 23 3.4 Perspektif Sikap dan Perilaku dalam Komitmen

Organisasional 25

3.5 Tiga Kerangka Komponen Komitmen Organsasional 26 BAB 4 Stimulasi Deteksi Intervensi Dini Tumbuh Kembang

(SDIDTK) 31

4.1 Stimulasi Tumbuh Kembang Balita dan Anak Prasekolah

31

4.2 Deteksi Dini Tumbuh Kembang 32 4.3 Intervensi dan Rujukan Dini Penyimpangan

Tumbuh Kembang Anak 34

4.4 Pencatatan, Pelaporan, Monitoring dan Evaluasi 37 4.5 Indikator Keberhasilan SDIDTK 37 4.6 Kerangka Konsep Pembinaan Tumbuh Kembang 38 BAB 5 Antesenden Perceived Organizational Support pada

Kegiatan SDIDTK 39


viii Sunarto, Suparji. Monograf. Editor: Heru SWN

5.1 PAUD/TK Sebagai Organsiasi 39 5.2 Perceived Organizatonal Support dalam Kegiatan

SDIDTK di PAUD/TK 43

5.3 Antesenden Perceived Organizational Support 46 5.4 Konsekuensi Perceived Organizational Support 48 BAB 6 Hasil Penelitian Perceived Organizational Support dan

Organizational Commitment pada Kegiatan SDIDTK di PAUD/TK

51

6.1 Metode Penelitian 51 6.2 Hasil Penelitian 54 6.3 Pengaruh Perceived Organizational Support

terhadap Kinerja Guru/Pendidik dalam Pelaksanaan SDIDTK di PAUD/TK

57

6.4 Pengaruh Organizational Commitment terhadap Kinerja Guru/Pendidik dalam Pelaksanaan SDIDTK di PAUD/TK

60

BAB 7 Kesimpulan dan Saran 63 7.1 Kesimpulan 63 7.2 Saran 63 Daftar Pustaka 65


ix Sunarto, Suparji. Monograf. Editor: Heru SWN

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 3.1 Perbedaan Ketiga Komponen Komitmen

Organsiasional

30

Tabel 4.1 Kelompok Umur Stimulasi Anak 32

Tabel 4.2 Jadwal Kegiatan Deteksi Dini Tumbuh Kembang Anak 33

Tabel 4.3 Pelaksanaan dan Alat Deteksi Dini Penyimpangan

Pertumbuhan Anak

34

Tabel 4.4 Pelaksanaan dan Alat Deteksi Dini Penyimpangan

Perkembangan Anak

34

Tabel 4.5 Indikator Keberhasilan SDIDTK Tingkat Puskesmas 37

Tabel 6.1 Gambaran Data Tingkat Pendidikan Guru PAUD/TK 54

Tabel 6.2 Gambaran Data Status Kepegawaian Guru PAUD/TK 54

Tabel 6.3 Distribusi Data Tingkat Dukungan Organisasi 55

Tabel 6.4 Distribusi Data Tingkat Komitmen Organisasi 55

Tabel 6.5 Kinerja SDIDTK 56


x Sunarto, Suparji. Monograf. Editor: Heru SWN

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1 Faktor Pengaruh Persepsi 9

Gambar 2.2 Proses Pembentukan Sikap dan Perilaku dari Hasil

Persepsi Stimulus

12

Gambar 2.3 Pembentukan Persepsi dan Pengaruhnya 13

Gambar 2.4 Proses Organisasi Persepsi 14

Gambar 2.5 Teori Atribusi 19

Gambar 3.1 Perspektif Sikap dan Perilaku pada Komitmen

Organisasional

26

Gambar 3.2 Model Komponen Komitmen Organisasional 27

Gambar 4.1 Bagan Alur Rujukan Dini Penyimpangan

Perkembangan Anak

36

Gambar 4.2 Kerangka Konseptual Pembinaan SDIDTK 38

Gambar 5.1 Stuktur Organisasi PAUD 42

Gambar 5.2 Hubungan Antesenden Perceived Organizational

Support dengan Konsekuensi Perceived

Organizational Support

50

Gambar 6.1 Rancangan Penelitian 51

Gambar 6.2 Hasil Analisis Jalur Antar variabel Penelitian 52


1 Sunarto, Suparji. Monograf. Editor: Heru Santoso WN

BAB

1

Perceived Organizational Support

(Persepsi Dukungan Organisasional)

1.1 Definisi Persepsi Dukungan Organisasional (Perceived Organizational

Support)

Perceived organizational support didefinisikan sebagai perasaan umum

dari pegawai tentang sejauh mana organisasi menghargai kontribusi mereka

dan peduli terhadap kesejahteraan mereka.Treatment yang dilakukan

organsiasi dijadikan sebagai stimulus yang ditangkap oleh karyawan dan

diinterprestasikan menjadi persepsi atas dukungan organsiasi tersebut.

Perceived organizational support telah dibuktikan berpengaruh positif

terhadap kinerja pegawai dan kesejahteraan pegawai (Eisenberger et al., 1986;

Rhoades and Eisenberger, 2002).

Perceived organizational support adalah persepsi karyawan terhadap

organisasi yang menyatakan bahwa organisasi menghargai kontribusi mereka

dan peduli tentang kesejahteraan mereka (Neves&Eisenberger, 2014). Ketika

karyawan memegang persepsi bahwa pekerjaan mereka dihargai dan

dipedulikan oleh organisasi akan mendorong karyawan untuk menyatukan

keanggotaan sebagai anggota organisasi ke dalam identitas diri mereka.

Menurut Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, (1986), Perceived

organizational support adalah keyakinan karyawan terhadap organisasi tempat

kerjanya yang dapat mendorong persepsi karyawan mengenai sejauh mana

organisasi menghargai kontribusi kinerja karyawan dan peduli terhadap

kesejahteraan dirinya.

Berdasarkan paparan dari pendapat-pendapat di atas dapat disimpulkan

bahwa persepsi dukungan organisasi (perceived organizational support)

merupakan persepsi karyawan yang ditandai dengan sikap positif karyawan

mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusinya dan

mempedulikan kesejahteraan karyawan. Semakin tinggi kepedulian organisasi

terhadap kinerja karyawan maka semakin tinggi pula persepsi positif

karyawan terhadap organsiasinya. Semakin baik organsiasi memberikan

kesejahteraan kepada karyawan maka kinerja karyawan juga semakin

meningkat.


2 Sunarto, Suparji. Monograf. Editor: Heru SWN

1.2 Manfaat Persepsi Dukungan Organisasional (Perceived Organizational

Support)

Pada dasarnya, dukungan organisasi yang diberikan kepada karyawan

menunjukkan komitmen organisasi kepada karyawan. Dukungan tersebut

dibalas oleh karyawan dalam bentuk meningkatkan kinerjanya ketika

melakukan pekerjaan. Dukungan organisasi yang berupa pemberian

kompensasi, promosi, pelatihan, keamanan dalam bekerja akan dipersepsikan

karyawan sebagai tanda kepedulian organisasi terhadap kesejahteraan

karyawan. Dengan demikian, karyawan membalas dukungan organisasi dalam

bentuk kepercayaan dan mengembangkan perilaku positif terhadap organisasi.

Jika karyawan memiliki persepsi bahwa organisasi benar-benar

memperhatikan kesejahteraan karyawan dan memiliki keinginan untuk

berbagi advantage maka akan muncul kepercayaan karyawan terhadap

organisasi. Karyawan juga akan meningkatkan kinerja dengan bekerja keras

karena karyawan mengharapkan organisasi untuk sukses. Persepsi dukungan

organisasi pada saat kejadian krisis dapat bermanfaat dalam hal

mengembangkan serta meningkatkan hasil kerja perorangan ataupun hasil

kerja organisasi.

Penelitian yang dilakukan oleh Rhoades, Eisenberger & Armeli,(2001)

pada sejumlah sampel karyawan dari berbagai organisasi ditemukan bahwa

karyawan yang merasa dirinya mendapatkan dukungan dari organisasi akan

memiliki rasa kebermaknaan dalam diri karyawan tersebut. Rasa

kebermaknaan ini akan meningkatkan komitmen pada diri karyawan.

Komitmen inilah yang pada akhirnya akan mendorong karyawan untuk

berusaha membantu organisasi mencapai tujuannya. Karyawan akan meyakini

sepenuhnya apabila performa kerjanya meningkat pasti akan diperhatikan dan

dihargai oleh organisasi.

Singh, Singh, Kumar, & Gupta, (2015) mengungkapkan persepsi terhadap

dukungan organisasi juga dianggap sebagai sebuah keyakinan global yang di

bentuk oleh tiap karyawan mengenai penilaian mereka terhadap kebijakan dan

prosedur organisasi. Persepsi karyawan ini di bentuk berdasarkan pengalaman

mereka terhadap kebijakan dan prosedur organisasi, penerimaan sumber

daya, interaksi dengan atasan langsungnya atau supervisor dan kepedulian

organisasi terhadap kesejahteraan mereka.

Bagi karyawan, organisasi merupakan sumber penting bagi kebutuhan

sosio-emosional mereka seperti respect (penghargaan), caring (kepedulian),

dan tangible benefit seperti gaji, bonus, insentif dan tunjangan lainnya.

Perasaan dihargai oleh organisasi membantu mempertemukan kebutuhan



karyawan akan approval (persetujuan),esteem (penghargaan) dan affiliation

(keanggotaan). Penilaian positif dari organisasi juga meningkatkan

kepercayaan bahwa peningkatan usaha dalam bekerja akan dihargai. Oleh

karena itu karyawan akan memberikan perhatian yang lebih atas penghargaan

yang mereka terima dari atasan merek. Masih menurut (Singh et al., 2015)

walaupun organisasi menghargai kontribusi dan peduli terhadap

kesejahteraan karyawan, namun penelitian menunjukkan bahwa para

karyawan menggabungkan dukungan nyata yang ditunjukkan oleh organisasi

dengan persepsi individual mereka. Para karyawan yakin bahwa organisasi

mempunyai orientasi positif atau negatif terhadap mereka yang pada akhirnya

akan berpengaruh pada penghargaan terhadap kontribusi dan kesejahteraan

karyawan tersebut.

1.3 Dimensi Persepsi Dukungan Organisasional (Perceived Organizational

Suppor Dimmention)

Menurut (Rhoades & Eisenberger, 2002) persepsi dukungan

organisasional terdiri dari beberapa dimensi yang berasal dari persepsi

karyawan terhadap organisasi, yaitu:

1. Keadilan

Keadilan procedural meliputi bagaimana menentukan strategi untuk

mendistribusikan sumber daya diantara karyawan (Rhoades &

Eisenberger, 2002).

2. Dukungan Atasan

Dukungan atasan sangat mempengaruhi kontribusi karyawan. Karena jika

atasan memberikan arahan dan melakukan penilaian kinerja bawahan,

maka karyawan akan memiliki pesepsi bahwa atasan memberikan

dukungan organisai.

3. Penghargaan Organisasi dan Kondisi Pekerjaan

Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan ini adalah

sebagai berikut:

a) Gaji, pengakuan, dan promosi. Hal tersebut dapat meningkatkan

persepsi dukungan organisasi yang dirasakan karyawan sehingga

dapat meningkatkan kontribusi karyawan.

b) Keamanan dalam bekerja. Salah satu cara untuk memperkuat persepsi

organisasi yaitu dengan adanya kejelasan masa depan karyawan di

organisasi tersebut.

c) Kemandirian. Cara meningkatkan persepsi dukungan organisasional

yaitu organisasi memberikan kepercayaan kepada karyawan untuk

melakukan kemandirian dalam melaksanakan pekerjaan.



d) Peran stressor. Stress berhubungan negatif dengan persepsi dukungan

organisasi. Stress mengacu pada ketidakmampuan setiap individu

dalam mengatasi tuntutan dari lingkungan.

e) Pelatihan. Pelatihan yang dilakukan pada setiap organisasi merupakan

bekal karyawan dalam bekerja yang akhirnya dapat meningkatkan

persepsi dukungan organisasi.

1.4 Pengukuran Persepsi Dukungan Organisasional (Perceived Organizational

Support)

Pengukuran persepsi dukungan organisasi (perceived organization

support) menggunakan kuesioner menurut (Eisenberger et al., 1986) ada 36

item pernyataan yang mengacu pada faktor-faktor survei persepsi dukungan

organisasional (SPOS). Variabel persepsi dukungan organisasional (perceived

organizational support) diukur melalui beberapa indikator, yaitu:

1. Penghargaan

Penghargaan yang diberikan organisasi terhadap usaha yang telah

dilakukan karyawan berupa: perhatian pimpinan, gaji, bonus, promosi,

cuti, akses informasi dan bentuk lainnya yang dibutuhkan untuk

meningkatkan kinerja pegawai secara maksimal.

2. Pengembangan

Pengembangan merupakan suatu penghargaan yang diberikan kepada

karyawan berupa kesempatan promosi, pengembangan kompetensi,

peningkatan pendidikan, pelatihan dan pertemuan-pertemuan ilmiah

lainnya.

3. Kondisi kerja

Kondisi kerja merupakan keadaan mengenai lingkungan kerja yang

memberikan kenyamanan karyawan untuk bekerja seperti; meubeler,

peralatan mesin perkantoran, ruang kerja yang nyaman, AC, kecukupan

ATK dan semisalnya.

4. Peduli dengan kesejahteraan karyawan

Perhatian dengan kesejahteraan karyawan, mendengarkan masukan atau

keluhan karyawan serta tertarik dengan pekerjaan yang karyawan

lakukan merupakan kepedulian yang ditunjukkan oleh organisasi untuk

karyawan.

1.5 Dampak Persepsi Dukungan Organisasional (Perceived Organizational

Support)

Menurut (Rhoades & Eisenberger, 2002) persepsi dukungan organisasi

memiliki beberapa dampak yang meliputi:



1. Komitmen organisasi.

Atas dasar norma timbal balik, persepsi dukungan organisasi akan

menciptakan kewajiban untuk memperhatikan kesejahteraan organisasi.

Kewajiban tersebut akan meningkatkan komitmen afektif karyawan

terhadap organisasi. (Rhoades & Eisenberger, 2002).

2. Efek terkait pekerjaan

Persepsi dukungan organisasi mempengaruhi reaksi afektif karyawan

terhadap pekerjaannya, termasuk kepuasan kerja dan suasana hati yang

positif. Kepuasan kerja mengacu pada sikap keseluruhan karyawan

terhadap pekerjaannya. Persepsi dukungan organisasi berkontribusi

terhadap kepuasan kerja dengan meningkatkan harapan penghargaan atas

kinerja, dan memperlihatkan ketersediaan bantuan bila dibutuhkan.

Suasana hati positif berbeda dengan kepuasan kerja karena melibatkan

keadaan emosi seseorang tanpa objek tertentu. Persepsi dukungan

organisasi dapat berkontribusi terhadap perasaan hati, kompetensi dan

kelayakan karyawan sehingga meningkatkan suasana hati yang positif

(Rhoades & Eisenberger, 2002).

3. Job Involvment (Keterlibatan Kerja)

Keterlibatan kerja mengarah pada identifikasi dan minat pekerjaan

tertentu yang seseorang lakukan. Kompetensi yang dirasakan karyawan

berhubungan dengan minat. Dengan memaksimalkan kompetensi

karyawan, persepsi dukungan organisasi dapat meningkatkan minat

karyawan dalam pekerjaan mereka (Rhoades & Eisenberger, 2002).

4. Kinerja

Persepsi dukungan organisasi dapat meningkatkan standar kinerja

karyawan dengan tindakan yang melampaui tanggung jawab yang sudah

ditentukan sehingga dapat memberi keuntungan organisasi. Tindakan

tersebut berupa saling membantu sesama teman kerja, melakukan

tindakan yang dapat melindungi organisasi dari berbagai resiko, berbagi

ilmu dan ketrampilan yang memiliki manfaat bagi organisasi. (Rhoades &

Eisenberger, 2002). 5. Strain

POS diharapkan dapat mengurangi reaksi psikologis dan psikosomatis yang

tidak disukai (mis.,strain) untuk stresor dengan menunjukkan ketersediaan

bantuan materi dan dukungan emosional ketika dibutuhkan untuk

menghadapi tuntutan tinggi di tempat kerja.



6. Keinginan Untuk Tetap

Telah dilaporkan dalam berbagai studi terdapat hubungan antara POS dan

keinginan karyawan untuk tetap bekerja di organisasinya. Diperkirakan

kecenderungan pekerja untuk meninggalkan organisasi jika ditawarkan

sedikit gaji yang lebih tinggi, kebebasan atau status yang lebih profesional,

atau rekan kerja yang lebih bersahabat. Keinginan untuk tetap harus

dibedakan dari persepsi tidak nyaman terperangkap dalam suatu organisasi

karena dari tingginya biaya meninggalkan (mis., komitmen kelanjutan).

7. Niat Turnover

Teori pertukaran sosial dan teori dukungan organisasi menyatakan bahwa

turnover terjadi apabila karyawan yang menerima dukungan tingkat tinggi

dari organisasi yang cenderung membayar lebih dari organisasi lain. Sebagian

literatur berpendapat bahwa karyawan yang menerima lebih banyak

dukungan sebagai bagian dari janji upah yang melebih standar yang

ditawarkan oleh organisasi akan memiliki lebih sedikit keinginan untuk

meninggalkan organisasi.

8. Perilaku Penarikan

Perilaku penarikan mengacu pada berkurangnya partisipasi aktif dalam

organisasi. Hubungan POS dengan niat perilaku untuk pergi (mis., Niat

berpindah) telah dinilai untuk memahami perilaku penarikan diri seperti

keterlambatan, ketidakhadiran, dan penurunan omset secara sukarela.

Retensi keanggotaan organisasi, kehadiran tinggi, dan ketepatan waktu

memberikan cara yang dapat diidentifikasi secara publik bagi karyawan

untuk membalasnya. POS juga dapat meningkat komitmen organisasi yang

efektif, sehingga mengurangi perilaku penarikan.



BAB

2

Persepsi (Perceived)

2.1 Definisi Persepsi

Kreitner&Kinicki (2007) dalam Wijaya,(2017) mengatakan bahwa

persepsi adalah proses kognitif yang memungkinkan kita untuk menafsirkan

dan memahami lingkungan sekitar kita. Orang harus mengenal objek untuk

berinteraksi sepenuhnya dengan lingkungan mereka. Menurut Ivancevich, dkk

(2006) mendefinisikan bahwa persepsi adalah proses kognitif di mana

individu memilih, mengorganisasikan, dan memberikan arti terhadap adanya

stimulus lingkungan. Pengertian lain dinyatakan bahwa persepsi adalah suatu

proses dimana individu mengorganisasikan dan menginterprestasikan kesan

sensori mereka untuk memberi arti pada lingkungan mereka (Supartha &

Sintaasih, 2017).

Badu&Djafri, (2017) mengatakan bahwa persepsi merupakan proses

mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera (sensasi) manusia agar

memberi makna pada lingkungan mereka. Proses ini mencakup sensasi, atensi

dan interpretasi. Luthans menjelaskan “persepsi itu lebih kompleks dan lebih

luas dibanding penginderaan. Proses persepsi meliputi suatu interaksi yang

sulit dari kegiatan seleksi, penyusunan dan penafsiran. Selanjutnya proses

persepsi dapat menambah dan mengurangi kejadian. Sebagai contoh: bagian

pembelian membeli peralatan yang diperkirakan menurutnya adalah peralatan

yang terbaik, tetapi para insinyur mengatakan bahwa itu bukan yang terbaik.

Dari beberapa pengertian di atas. dapat disimpulkan bahwa persepsi

merupakan proses sensasi manusia terhadap stimulus lingkungan di

sekitarnya. Proses sensasi berasal dari proses indra, kemudian ditangkap,

ditafsirkan, diorganisasi yang kesemuanya merupakan proses kognitif sebagai

respon dari adanya stimulus. Maka persepsi menggunakan kaidah teori

stimulus dan respon. Proses respon kognisi akibat adanya stimulus sangat

tergantung pada pengalaman serupa sebelumnya. Melalui persepsi inilah

manusia memandang dunia, sehingga persepsi adalah sebuah realita. Riset

tentang persepsi secara konsisten menunjukkan bahwa individu yang berbeda

dapat melihat hal yang sama tetapi memahaminya secara berbeda.

Kenyataannya bahwa tidak ada seorang pun dari kita melihat realitas. Yang



kita lakukan adalah menginterpretasikan apa yang kita lihat dan menyebutnya

sebagai realitas.

2.2 Faktor yang Mempengaruhi Persepsi

Bagaimana kita menjelaskan sesuatu kenyataan bahwa individu memiliki

pemahaman yang berbeda pada hal yang sama? Sejumlah faktor bekerja untuk

membentuk persepsi dan kadangkala membiaskan persepsi. Faktor-faktor

tersebut dapat terletak pada orang yang mempersepsikannya, objek atau

sasaran yang dipersepsikan, atau konteks dimana persepsi itu dibuat. Ketika

seorang individu melihat suatu sasaran dan berusaha menginterpretasikan apa

yang ia lihat, interpretasi itu sangat dipengaruhi oleh karakteristik pribadi

individu yang melihat.

Muhyadi (1989) Persepsi dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu: 1) orang

yang membentuk persepsi itu sendiri, khususnya kondisi internal (kebutuhan,

kelelahan, sikap, minat, motivasi, harapan, pengalaman masa lalu dan

kepribadian), 2) stimulus yang berupa obyek maupun peristiwa tertentu

(benda, orang, proses dan lain-lain), dan 3) stimulus dimana pembentukan

persepsi itu terjadi baik tempat, waktu, suasana (sedih, gembira dan lain-lain).

Menurut Robbins & Judge, (2013) ketika seseorang individu melihat

adanya stimulus atau target, maka mereka akan berusaha

menginterprestasikan apa yang mereka lihat, dan interpretasi ini sangat

dipengaruhi oleh karakteristik individu. Karakteristik pribadi yang

mempengaruhi persepsi meliputi sikap, kepribadian, motif, kepentingan,

pengalaman masa lalu, dan harapan.

Karakteristik sasaran yang diobservasi dapat mempengaruhi apa yang

dipersepsikan. Orang yang ceria lebih menonjol dalam suatu kelompok dari

pada orang yang pendiam. Begitu pula pada individu yang secara ekstrem

menarik atau tidak menarik. Karena sasaran tidak dipahami secara terisolasi,

latar belakang sasaran dapat mempengaruhi persepsi, seperti kecenderungan

kita untuk mengelompokkan hal-hal yang berdekatan dan hal-hal yang mirip

dalam suatu tempat. Konteks dimana kita melihat suatu objek atau peristiwa

dapat mempengaruhi pemahaman, seperti juga lokasi, cahaya, panas, atau

sejumlah faktor-faktor situasional lainnya.

Setiap individu dalam organisasi memiliki perbedaan perilaku. Apabila

kita menginginkan untuk memahami perilaku organisasi maka kita juga harus

memahami perbedaan persepsi dan kepribadian dari masing-masing individu

yang ada dalam organisasi. Setiap individu dalam organisasi memiliki persepsi

yang berbeda-beda terhadap organisasinya. Ada individu yang memiliki



persepsi lebih sehingga kinerjanya lebih juga meskipun organisasinya kurang

menghargai kelompok yang lebih. Ada pula individu yang memiliki persepsi

ambigue artinya kalau organisasi memeberikan lebih dia akan bekerja lebih,

kalau organisasi memberikan penghargaan kurang dia akan menurunkan

kinerjanya. Ada individu yang memiliki persepsi selalu dibawah rerata, artinya

apapun pengharagaan yang diberikan organsiasi, dia akan mempersepsikan

dibawah rerata kelompoknya. Kelompok individu yang terakhir ini sering

disebut dengan perilaku distroyer atau selalu memberikan penilaian negatif.

Gambar 2.1 : Faktor Mempengaruhi Persepsi

Sumber : Stephen Robbins dan Timothy Judge, Organizational Behavior : 2013:168

Faktor-Faktor dalam

Situasi

Waktu

Keadaan kerja Keadaan sosial

Faktor dalam diri

Seseorang

Sikap

Motif

Minat

Pengalaman

Harapan

Faktor dalam diri target

Sesuatu yang baru

Gerakan

Suara

Ukuran

Latar Belakang

Kedekatan

Kemiripan

PERSEPSI



Gambar di atas, menunjukkan bahwa persepsi dibentuk oleh tiga faktor,

yaitu: 1) Perceiver, orang yang memberikan persepsi, 2) target, orang atau

objek yang menjadi sasaran persepsi, dan 3) situasi, keadaan pada saat

persepsi dilakukan.

Faktor pelaku persepsi mengandung komponen: (a) sikap-sikap, (g)

motif-motif, (c) Minat-minat, (d) Pengalaman, dan (e) Harapan-harapan.

Pelaku persepsi ini merupakan penafsiran seseorang pada suatu objek yang

dilihatnya atau yang disensasinya. Penafsiran terhadap hasil sensasi

dipengaruhi oleh ke-enam karakteristik pribadi diatas.

Kebutuhan atau motif yang tidak dipuaskan akan merangsang individu

dan mempunai pengaruh yang kuat pada persepsi mereka. Sebagai contoh

seorang dosen akan lebih memperhatikan kepuasan dan keaktifan

mahasiswanya dalam proses belajar mengajar daripada seorang pelukis.

Seorang penyanyi akan lebih memperhatikan kesempurnaan suara dan

intonasi nada dibandingkan dengan seorang juru masak. Individu yang

disibukkan dengan masalah pribadi akan sulit mencurahkan perhatian untuk

orang lain. Hal ini menunjukkan bahwa sebenarnya kita dipengaruhi oleh

minat kita.

Faktor target mengandung komponen antara lain : (a) sesuatu yang baru,

(b) gerakan, (c) suara, (d) ukuran, (e) latar belakang, (f) kedekatan dan, (g)

kemiripan. Objek yang baru dan bersifat ekstrim akan menarik minat

seseorang tentu akan disensasi lebih. Gerakan-gerakan yang mengandung

perhatian akan disensasi lebih juga oleh seseorang. Suara yang merdu, ukuran

yang besar, warna cahaya yang mencolok akan disensasi lebih oleh seseorang.

Kedekatan karakter dan kemiripan sifat atau karakter tentu akan diminati oleh

seseorang sehingga akan disensasi lebih juga karena merupakan stimulus yang

merangsang panca indra.

Menurut Gitosudarmo (2000), faktor-faktor yang mempengaruhi proses

perhatian terhadap stimulus lingkungan adalah sebagai berikut :

1. Ukuran. Semakin besar ukuran suatu objek fisik, semakin besar

kemungkinanya objek tersebut di persepsikan

2. Intensitas. Semakin besar intensitas suatu stimulus, semakin besar

kemungkinannya diperhatikan. Suara yang keras misalnya akan lebih di

perhatikan dari pada suara yang lembut.

3. Frekwensi. Semakin sering frekwensi suatu stimulus disampaikan,

semakin besar kemungkinannya stimulus tersebut di perhatikan.



Prinsip pengulangan ini dipergunakan dalam perriklanan untuk

menarik perhatian konsumen.

4. Kontras. Stimulus yang kontras atau mencolok dengan lingkungan

sekelilingnya kemungkinan di pilih untuk diperhatikan akan semakin

besar dari pada stimulus yang sama dengan lingkungannya.

5. Gerakan. Stimulus yang bergerak lebih di perhatikan dari pada stimulus

yang tetap atau tidak bergerak.

6. Perubahan. Suatau stimulus akan lebih di perhatikan jika stimulus atau

objek tersebut dalam bentuk yang berubah-ubah. Lampu yang nyalanya

kelap-kelip akan lebih di perhatikan dari pada lampu biasa.

7. Baru. Suatu stimulus yang baru dan unik akan lebih cepat mendapatkan

perhatian dari pada stimulus yang sudah bisa dilihat.

Faktor situasi mengandung komponen antara lain: (a) waktu, (b)

keadaan kerja, dan (c) keadilan sosial. Faktor dalam situasi juga berpengaruh

pada persepsi kita. Sebagai contoh seorang wanita yang berparas cantik, tentu

tidak akan dilihat oleh laki-laki apabila wanita tersebut berada di mall, karena

di mall banyak wanita cantik. Apabila wanita cantik tersebut berada di

pematang sawah, tentu akan dilihat oleh para lelaki.

Menurut McShane & Glinow, (2010), persepsi dimulai saat rangsangan

lingkungan diterima melalui indera kita, melalui proses merasakan (feeling),

mendengarkan (hearing), melihat (seeing), proses membau (smelling) dan

pengecapan (tasting). Sebagian besar rangsangan dari lingkungan kita selalu

membombardir panca indra kita setiap saat. Proses selanjutnya adalah

melakukan seleksi dan ditafsirkan untuk memberikan respon emosional dari

setiap stimulus. Proses dari memperhatikan beberapa informasi yang diterima

oleh akal sehat kita dan mengabaikan informasi lainnya disebut perhatian

selektif. Perhatian selektif dipengaruhi oleh karakteristik orang atau objek

yang dipersepsikan, terutama ukuran, intensitas, gerakan, pengulangan, dan

hal baru.

Ketika informasi diterima melalui indera, otak kita dengan cepat dan

tanpa sadar menilai apakah itu relevan atau tidak tidak relevan bagi kita dan

kemudian menempelkan penanda emosional (kekhawatiran, kebahagiaan,

kebosanan) pada informasi itu. Penanda emosional membantu kita

menyimpan informasi dalam memori; mereka juga mereproduksi emosi yang

sama ketika kita kemudian memikirkannya informasi ini. Proses perhatian

selektif jauh dari sempurna. Hasil akhir dari seleksi adalah kemampuan



mengorganisasi persepsi untuk diterjemahkan atau ditafsirkan yang mampu

menentukan sikap seseorang untuk memebrikan penilaian negatif, netral atau

positif. Tentunya sikap ini dipengaruhi oleh pengalaman dan karakteristik

internal seseorang dan kuat lemahnya stimulus. Sikap yang dimiliki seseorang

akan menghasilkan perilaku.

Gambar 2.2. Proses pembentukan Sikap dan Perilaku dari hasil Persepsi Stimulus

Sumber : McShane dan Glinov (2010), Organizational Behavior hal: 68

Menurut Johnson, Kast, & Rosenzwerg, (1973) proses terbentuknya

persepsi individu banyak dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti ketegangan

situasi, tekanan kelompok dan sistem imbalan. Pengalaman seseorang sangat

menentukan dalam menafsirkan stimulus. Beberapa proses dasar

pembentukan persepsi ini dapat diidentifikasi melalui selektivitas, penutupan

dan penafsiran.

Stimulus Lingkungan

Diterima panca indra Dirasakan (feeling) Didengarkan (hearing) Dilihat (seeing) Dibau (smelling) Dikecap (tasting)

Seleksi dan Respon emosional

Organsiasi persepsi dan penafsiran

Sikap dan Perilaku



Konsep mengenai persepsi selektif sangat penting karena banyaknya

informasi yang diterima dan diolah. Setiap orang akan memilih informasi yang

mendukung dan memuaskan dirinya. Stimulus yang sama akan ditafsirkan

berbeda oleh setiap orang. Persepsi terhadap stimulus ini snagat tergantung

dari pengalaman masa lalu terhadap stimulus yang sama. Maka persepsi

seseorang bukan sekedar melalukan seleksi namun juga memberikan

dukungan. Konsep terakhir adalah penutupan (closure) artinya pemebntukan

persepsi berkenaan dengan kecenderungan individu untuk mendapatkan

gambaran lengkap mengenai situasi-situasi tertentu. Setiap individu akan

merasakan lebih daripada informasi sebenarnya yang ditunjukkan oleh objek.

Indivisu akan memberikan tambahan makna yang sesuai sehingga persepsi

terhadap objek lebih bermakna.

Gambar 2.3 : Pembentukan Persepsi dan Pengaruhnya

terhadap Perilaku dari (Johnson et al., 1973)

2.3 Pengelompokan Persepsi

Apabila informasi berasald ari suatu situasi yang telah diketahui oleh

seseorang, maka informasi yang datang tersebut akan mempengaruhi cara

seseorang mengorganisasikan persepsinya. Hasil dari pengorganisasian

Informasi

Mekanisme pembentukan persepsi

Selektivitas

Penafsiran

Penutupan

Persepsi

Perilaku

Pergaulan Peranan Kelompok acuan Posisi organisasi dan pekerjaan Sistem imbalan



persepsi mengenai suatu informasi yang berasald ari stimulus objek dapat

berupa pengertian tentang karakteristik objek itu sendiri. Menurut (Robbins &

Judge, 2013) dalam Thoha (2011) dalam (Tahir, 2014) pengorganisasian

persepsi meliputi tiga hal yaitu :

1. Kesamaan dan ketidaksamaan

Sesuatu objek yang memiliki kesamaan dan ketidaksamaan ciri, akan

dipersepsi sebagai suatu objek yang berhubungan dan

ketidakhubungan. Objek yang memiliki ciri tidak sama akan dipersepsi

berbeda atau terpisah.

2. Kedekatan dalam ruang

Peristiwa yang dilihat oleh orang karena adanya kedekatan dalam

ruang dan waktu tertentu, akan mudah diartikan sebagai peristiwa

yang ada hubungannya.

3. Kedekatan dalam waktu

Objek artau peristiwa juga dapat dilihat sebagai hal yang mempunyai

hubungan karena adanya kedekatan atau kesamaan dalam waktu.

Gambar 2.4 : Proses Organisasi Persepsi

Sumber : Robbins & Judge, Organizational Behavior, (2013)

2.4 Kesalahan Persepsi

Apabila seseorang melihat adanya stimulus objek tertentu (manusia,

hewan, benda, suara, bunyi, dsb), maka persepsinya terhadap objek tersebut

mungkin sesuai atau tidak sesuai informasi aslinya. Kondisi ini dinamakan

kesalahan persepsi. menurut McShane & Glinow, (2010) beberapa kesalahan

Objek Peristiwa

Sensasi Objek oleh Pancaindra Penglihatan

Pendengaran

Penyentuhan

Perasaan

Penciuman

Transformasi

Kesamaan Ketidaksamaan Kedekatan ruang Kedekatan Waktu

Persep

si



persepsi diantaranya : halo effect, primacy effect, recency effect dan false

consesus effect. Sedangkan kesalahan persepsi dapat berupa: Halo, leniency,

central tendency, recency effect dan contrast effect (Kreitner, Kinicki, & Cole,

2007).

Kesalahan persepsi menurut Robbins & Judge, (2013) dalam Tahir,

(2014) dapat berupa : fundamental attribution error, halo effect, similar to me

effect, selective perception dan first impression error.

a. Fundamental Attribution Error

Merupakan kesalahan persepsi yang disebabkan adanya kecenderungan

menghubungkan tindakan orang lain pada sebab internal, padahal faktor

eksternal juga berpengaruh. Contoh kita sering mempersepsi perilaku

orang dari sifat, watak, cara bicara dan pembawaan, padahal perilaku

seseorang juga ditentukan dari lingkungan tempat tinggal mereka,

lingkungan pekerjaan mereka, lingkungan rumah tangga mereka, dan

sebagainya. Contoh lain kesalahan persepsi dari kategori ini adalah orang

yang terlambat masuk sekolah dipersepsikan karena malas dan tidak

disiplin, padahal karena adanya kemacetan lalu lintas akibat tanah

longsor sehingga jalan ditutup.

b. Halo Effect

Kesalahan persepsi disebabkan karena kesan umum kita yang sering

mendasarkan pada karakter seseorang yang ditentukan sebelumnya.

Efek halo ini terjadi karena sejak awal penilai atau pemberi persepsi

sudah memiliki kesan terhadap suatu obyek dan menggunakan kesan

awal tersebut untuk menilai sehingga menjadi bias. Apabila seseorang

menilai orang lain dari kecerdasan, kemampuan bergaul, penampilan dan

bahasa badan bisa dipastikan menimbulkan efek halo.

c. Similar-to-me Effect

Adalah kesalahan persepsi yang disebabkan karena memandang orang

lebih rendah dan lebih ringan bila dibandingkan dengan si penilai atau

pemberi persepsi. Apabila seorang atasan menilai bawahan, dimana

bawahan bekerja sesuai dengan kesan si atasan, maka bawahan akan

dinilai tinggi. Sebaliknya apabila kinerja bawahan sangat buruk tidak

sesuai dengan harapan atasan, tentu akan dinilai sangat buruk.

d. Selective Perception

Kesalahan persepsi yang disebabkan karena pemberi persepsi

memfokuskan pada salah satu aspek penilaian dan mengabaikan aspek-

aspek yang lain. Contoh seorang pemerhati lukisan, dimana kesukaan



pemerhati tersebut terletak pada perpaduan warna saja, maka dia akan

mempersepsi lukisan didasarkan pada paduan warna. Padahal

keindahan lukisan tidak hanya ditentukan dari perpaduan warna, bisa

juga dari ukuran, kehalusan, dimensi, sehingga memebri kesan lukisan

menjadi hidup.

e. First impression Error

Kesalahan persepsi yang disebabkan karena penilaian awal pemebri

persepsi yang selalu dijadikan pertimbangan dalam menilai atau

memeprsepsi objek serupa lainnya. Kesan awal membimbing penilai ke

kesan berikutnya, hal ini menjadikan kita menjadi korban first impression

error.

f. Recency Effect

Kesalahan persepsi yang disebabkan karena informasi terbaru

mendominasi penilai dalam memeprsepsikan objek yang sama. Apabila

kebanyakan orang mempersepsikan bahwa pimpinan itu cara kerjanya

tidak baik, dia ikut memberikan penilaian tidak baik juga.

g. False consensus effect

Kesalahan persepsi dimana penilai memebrikan perkiraan lebih tinggi

erhadap stimulus objek yang informasinya biasa-biasa saja sebenanrnya.

Seseorang yang kecewa terhadap pimpinannya, memiliki pemikiran

bahwa karyawan yang lain juga berpikiran sama dengan dirinya, kecewa

juga dengan pimpinannya. Pekerja yang ingin keluar dari pekerjaannya

berkeyakinan bahwa pekerja lainnya juga memiliki pikiran untuk keluar

dari pekerjaannya juga.

h. Lineancy effect

Kesalahan persepsi yang terjadi karena mengarahkan individu untuk

menilai lebih tinggi karena berkeyakinan benar. Contoh orang yang

menilai seorang profesor, pasti kinerjanya baik dan powerfull karena

profesor, padahal bila dibandingkan dengan yang belum profesor justru

lebih bagus yang belum profesor. Orang yang benci kepada sesuatu, dia

akan memeprsepsikan jelek pada sesuatu tersebut, padahal sebenarnya

baik. Linieancy effect merupakan ketidakjujuran dalam memeprsepsikan

sesuatu.

i. Central tendency effect

Merupakan kecenderungan menghindari semua pertimbangan ekstrem

dan menilai objek sebagai sesuatu yang datar-datar saja atau semua

biasa-biasa saja, bahkan netral.



2.5 Memperbaiki Persepsi

Selain sering terjadi kesalahan persepsi, dapat juga persepsi mengalami

penyimpangan dalam berbagai macam bentuk sehingga dampaknya kesalahan

dalam menilai perikaku seseorang. Sebagai seorang manajer atau pemimpin

perusahaan atau atasan langsung dalam suatu organsiasi harus mampu

mengurnagi kemungkinan terjadinya penyimpangan persepsi ini. Berikut

beberapa hal yang bisa digunakan untuk mengatasi penyimpangan persepsi

yang dikemukankan oleh (Wijaya, 2017) yaitu :

1) Menyadari kapan faktor perceptual dapat mempengaruhi persepsi

seseorang

Apabila kita ingin menyampaikan ide baru kepada ornag lain, kita harus

sadar bahwa orang lain tidak serta merta menerima ide kita itu,

diperlukan waktu untuk menerimanya. Kita yang punya ide baru harus

mampu meyakinkan kepada orang lain agar persepsi mereka tidak

salah atau bahkan menyimpang.

2) Menyadari adanya motif

Setiap orang memiliki motif yang tidak nampak, oleh karenanya tugas

kita sebagai atasan harus menjelaskan posisi dan peran bawahannya

secara riil atau eksplisit.

3) Mencari informasi lain

Meminta pendapat orang lain, second opinion, pengumpulan data dan

informasi merupakan cara untuk mendekatkan persepsi ke arah

sebebanrnya atau ke arah objektif.

4) Empati

5) Meluruskan persepsi dengan cara meminta umpan balik dari orang

yang dipersepsikan.

6) Menghindari penyimpangan; seperti menghindari adanya efek halo,

efek selektif, dsb.

7) Menghindari terjadinya pengatribusian

Teori atribusi dikemukakan untuk mengembangkan penjelasan

mengenai cara-cara kita menilai orang secara berlainan, bergantung pada

makna apa yang akan kita kaitkan pada perilaku tertentu. Pada dasarnya, teori

ini mengemukakan bahwa bila kita mengamati perilaku individu, kita berusaha

menentukan apakah perilaku itu disebabkan oleh faktor internal atau

eksternal? Meski demikian, penentuan tersebut sebagian bergantung pada tiga

faktor, yaitu keunikan, konsensus, dan konsistensi.



Salah satu penemuan lebih menarik dari teori atribusi adalah bahwa

terdapat kekeliruan atau bias yang mendistorsi atribusi. Misalnya cukup

banyak bukti yang mengungkapkan bahwa ketika membuat pertimbangan atau

penilaian mengenai perilaku orang lain, maka kita mempunyai kecenderungan

untuk meremehkan pengaruh faktor eksternal dan melebih-lebihkan pengaruh

faktor internal atau faktorfaktor pribadi. Ini disebut kekeliruan atribusi

mendasar dan dapat menjelaskan mengapa manajer penjualan cenderung

menghubungkan kinerja buruk agen penjualannya dengan kemalasan

bukannya dengan deretan produk inovatif pesaing. Individu-individu

cenderung menghubungkan sukses mereka sendiri dengan faktor-faktor

internal seperti kemampuan atau upaya, sementara untuk kegagalan, yang

disalahkan adalah faktor-faktor eksternal seperti; nasib kurang mujur. Ini

disebut bias layanan diri. Apakah kekeliruan dan bias yang mendistorsi

atribusi ini bersifat universal pada kebudayaan-kebudayaan yang berlainan?

Kita tidak dapat menjawab pertanyaan tersebut secara absolut, namun

terdapat sejumlah bukti awal yang menyiratkan perbedaan-perbedaan

kebudayaan.

Kita menggunakan jalan pintas ketika kita menilai orang lain.

Mempersepsikan dan menafsirkan apa yang dilakukan orang lain itu sulit.

Akibatnya, individu-individu mengembangkan teknik-teknik untuk

memudahkan pengelolaan tugas tersebut. Teknik-teknik ini seringkali bernilai,

teknik tersebut memungkinkan kita untuk membuat persepsi dengan tepat

dan cepat dan memberikan data yang sahih untuk membuat perkiraan. Akan

tetapi teknik-teknik tersebut tidak bebas kesalahan. Teknik ini berpotensi dan

menceburkan kita kedalam kesulitan. Pemahaman terhadap jalan pintas ini

dapat membantu mengenali kapan teknik-teknik ini menghasilkan distorsi

yang signifikan.

1. Persepsi selektif: orang secara selektif menafsirkan apa yang mereka

lihat atas dasar kepentingan, latar belakang, pengalaman, dan sikap

mereka.

2. Efek Halo; menggambarkan kesan umum tentang individu atas dasar

karakteristik tunggal. Misal, kecerdasan, kemampuan bergaul atau

penampilan.

3. Efek Kontras; evaluasi terhadap karakteristik-karakteristik seseorang

yang terpengaruh oleh perbandingan-perbandingan dengan orang lain

yang baru masuk yang berperingkat lebih tinggi atau lebih rendah

berdasar karakteristik-karakteristik yang sama.



4. Proyeksi; Mencirikan karakteristik-karakteristik pribadi seseorang ke

orang lain.

5. Membuat Stereotipe; menilai seseorng atas dasar persepsi seseorang

terhadap kelompok dimana orang itu tergabung.

Berikut alur teori atribusi

Gambar 2.5 : Teori Atribusi

Sumber : Meiyanto, 2018. Modul 3.0; Persepsi, Nilai dan Sikap. Kertas Kerja

Minat Utama Manajemen Rumah Sakit, PPs Manajemen UGM, Yogjakarta

Teori atribusi berasal dari kesalahan-kesalahan dalam melalukan

penafsiran sebagai respon dari kegiatan pengamatan. Manusia melakukan

pengamatan menggunakan organ panca indra yaitu; mata dengan cara melihat,

telinga dengan mendengarkan, lidah dengan pengecapan, hidung dengan cara

membau dan kulit dengan cara melakukan perabaan. Kegiatan pengamatan

terhadap obyek atau stimulus obyek dinamakan sensasi. Hasil dari sensasi

adalah respon untuk ditafsirkan. Proses penafsiran sebagai respon fisiologis

sensasi pasti dipengaruhi oleh : 1) faktor internal berupa kemampuan atau

fisiologis organ panca indra, fisiologis otak dan syaraf dan penyakit penyerta

lainnya, 2) faktor eksternal berupa pengalaman masa lalu, faktor obyeknya

Pengamatan Interpretasi Atribusi Penyebab

Pengamatan

Kekhususan

Konsensus

Konsisten

Eksternal tinggi

Internal Rendah

Eksternal tinggi

Eksternal tinggi

Internal Rendah

Internal Rendah



sendiri dan pengaruh lingkungan lainnya. Karena banyaknya faktor yang

mempengaruhi penafsiran maka dimungkinkan timbulnya kesalahan-

kesalahan persepsi.

Proses menilai seseorang (atribusi) tergantung pada sifat dari obyek

yang diamati(stimulus yang diterima) apakah bersifat unik/khusus, bersifat

konsisten dan/atau bersifat konsensus. Ketiga sifat stimulus tersebut akan

dinilai secara internal dan eksternal. Perbedaannya teori atribusi ini justru

penilaian secara eksternal memiliki kadar yang lebih tinggi dari pada penilaian

secara internal. Artinya menilai perilaku seseorang paling dominan berasal

dari pengaruh-pegaruh luar atau eksternal, bukan dari faktor dalam/internal.

Akibatnya adalah timbulnya kesalahan-kesalahan dalam mempersepsikan,

apalagi persepsi terhadap perilaku seseorang sering terjadi kesalahan.

Penyebab atribusi dari faktor eksternal/luar lebih dominan pada kasus

stimulus dari obyek yang bersifat unik. Kekhususan ini memiliki sifat atau daya

rangsangan yang ekstrim, maka pengalaman masa lalu terhadap stimulus

ekstrim ini lebih mendominasi dibandingkan dengan karakteristik ke-

ekstriman dari stimulus.

Penyebab atribusi pada stimulus yang bersifat konsensus, berawal dari

ketidakmampuan kita terhadap apa sebenarnya obyek/stimulus yang kita

hadapi. Namun kita diharuskan memberikan respon agar pengetahuan kita

bertambah terhadap obyek tersebut. Pengalaman dan pengetahuan kita

terhadap obyek meskipun kadar kebenarannya relatif digunakan untuk

merespon obyek, inilah dinamakan konsensus, tentu tingkat atribusinya juga

tinggi.

Penyebab atribusi pada stimulus yang konsisten sangat tergantung pada

kebenaran bersama terhadap persepsi sebelumnya karena stimulus bersifat

sama kadarnya. Pengaruh eksternal dalam memebrikan persepsi juga

dominan, padahal meskipun stimulus itu konsisten tetapi kadar rangsangan,

waktu, ruang dan situasi berbeda maka persepsi seharusnya jiga berbeda.

Situasi demikianlah menimbulkan kesalahan persepsi (atribusi persepsi).



BAB

3

Organizational Commitment (Komitmen Organisasional)

3.1 Definisi Komitmen Organisasional (Organizational Commitment)

Meyer and Herscovitch, (2001), merumuskan definisi komitmen dalam

organisasi adalah suatu konstruk psikologis yang merupakan karakteristik

hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi

terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam

berorgansiasi. Komitmen organisasi memiliki tiga komponen yaitu: komitmen

afektif, komitmen normatif dan komitmen berkelanjutan.

Komitmen afektif didefinisikan sampai manakah derajat seseorang

memiliki keterikatan psikologis terhadap organisasinya, seperti loyalitas,

affection, dan sevisi dengan tujuan organisasi. Pada komponen komitmen

afektif ini karyawan masuk kategori menginginkan, karena secara emosional

keterlibatan karyawan dengan organisasi sangat kuat dan ingin menetap

bekerja di organisasinya.

Dimensi kedua adalah komitmen normatif, merupakan perasaan

kewajiban moral untuk melanjutkan pekerjaan. Nilai-nilai normatif karena

tugas, karena kewajiban membuat individu mempertahankan keanggotaannya

dalam organisasi. Dalam arti lain karyawan merasa cocok dengan

organisasinya karena kewajiban moral untuk berbakti dengan melaksanakan

kewajibannya sebagai anggota organisasi.

Dimensi ketiga adalah komitmen berkelanjutan, merupakan kesadaran

anggota organisasi akan kerugian jika meninggalkan/keluar dari organisasi.

Dalam arti sempit komitmen berkelanjutan hanya dimiliki oleh karyawan-

karyawan yang meras membutuhkan organsiasi, karena mereka memiliki

kebutuhan untuk menjadi anggota organisasi. Pegawai yang memiliki masa

kerja yang cukup lama, kawan-kawan kerja yang akrab, hubungan kerja

dengan sesama rekan kerja biasanya tidak mudah untuk keluar dari anggota

organsiasi (Tjahyono & Christanto, 2016).

3.2 Konsep Komitmen

Konsep komitmen sering dikaitkan dengan sikap dan emosi. Komitmen

terhadap suatu hubungan, suatu organisasi, suatu tujuan, atau suatu pekerjaan

melibatkan emosional seseorang. Porter, Steers, Mowday dan Boulian (1974)



dalam (Meyer & Allen, 1991) menyatakan bahwa terdapat tiga elemen

komitmen organisasi yaitu:

1. Perasaaan emosional terhadap tujuan organisasi;

2. Perasaan emosional keterlibatan dalam tugas-tugas organisasi; dan

3. Perasaan emosional untuk loyalitas kepada organisasi.

Lee dan Mitchell (1991) dalam (Hanlon & D, 1999) mencirikan komitmen

sebagai keyakinan bersama untuk menerima nilai dan tujuan organisasi serta

berkeinginan untuk bekerja lebih guna mencapai tujuan dan nilai-nilai

organisasi, serta keinginan mempertahankan keanggotaan dalam suatu

organisasi. Komitmen adalah keyakinan untuk bekerja lebih guna mencapai

tujuan organisasi dan tetap menjadi karyawan dalam kondisi apapun

mengenai organisasinya.

Orang yang membuat komitmen memiliki beberapa karakteristik

diantaranya adalah (Colquitt, Lepine, & Esson, 2019) :

1. Mereka tetap dengan komitmen mereka

Mereka mengatakan akan melakukannya sehingga kata-kata seperti

mungkin, harus, atau tidak bisa hilang dari kosa kata mereka.

2. Orang-orang berkomitmen percaya mereka dapat memuaskan

komitmen mereka. Mereka dapat memvisualisasikan garis akhir dan

percaya mereka akan mencapai tujuan mereka. Karena kepercayaan

mereka begitu kuat, tidak mencapai tujuan mereka bahkan bukan

bagian dari persamaan.

3. Orang yang berkomitmen mengatakan apa yang mereka komitmen

Mereka mewujudkan impian mereka hanya dengan menggunakan

kekuatan bahasa. Sungguh menakjubkan apa yang mereka lakukan atau

capai begitu mereka mengatakan komitmen mereka dengan keras.

4. Orang yang berkomitmen berinvestasi dalam komitmen mereka

Mereka menginvestasikan waktu, uang, dan energi mereka ke dalam

komitmen mereka. Komitmen mereka menjadi demikian penting bahwa

mereka mengolah kembali kehidupan mereka di sekitar mereka.

5. Orang berkomitmen realistis tentang komitmen mereka.

Mereka menjelajahi jalan yang berbeda dan baik untuk diri mereka

sendiri di sepanjang jalan. Tentu, mungkin ada kemunduran, tetapi

kesalahan dipandang sebagai peluang dan bukan suatu hambatan untuk

mencapai komitmennya.

6. Orang yang berkomitmen membentuk ikatan dengan komitmen mereka



Komitmen mereka menjadi bagian dari siapa mereka, bukan sesuatu

yang mereka coba capai secara sembarangan. Pendekatan ini membuat

komitmen mereka menyenangkan dan bukan sesuatu yang mereka

"harus" atau "harus" lakukan.

7. Orang yang berkomitmen bersemangat tentang komitmen mereka.

Gairah mereka memotivasi, terus bergerak, dan menginspirasi orang

lain di sekitar mereka.

3.3 Variabel Komitmen Individu

Hasil penelitian Kohen (1999) telah menyarankan bahwa model yang

lebih sederhana bahwa kepribadian seseorang mempengaruhi kinerja, yang

pada gilirannya mempengaruhi hasil pekerjaan. Ellemers, de Gilder, dan van

den Heuvel (1998) telah menyarankan bahwa komitmen tim kerja

mempengaruhi penampilan kinerja seseorang dan hasil pekerjaan. Bentuk

komitmen seseorang yang kurang baik, juga mempengaruhi keputusan untuk

tetap bekerja atau pindah kerja/pindah perusahaan. Penelitian oleh Ellemers

menyarankan agar konstruk komitmen dimasukkan variabel budaya tempat

kerja dan budaya negara.

Beberapa data menunjukkan bahwa semakin lama seorang individu

bekerja dalam suatu organisasi, semakin kuat komitmen pribadinya. Senioritas

dalam pekerjaan akan meningkatkan komitmen. Selain itu, jumlah pertemanan

individu dan pengalaman positif dalam organisasi meningkatkan komitmen

afektif seseorang terhadap organsiasi. Akhirnya, individu merasa lebih

bertanggung jawab berbagai aspek fungsi organisasi, yang mengarah pada

peningkatan komitmen normatif.

Beberapa anteseden atau faktor luar yang bisa menentukan komitmen

seseorang kepada organisasi (komitmen organisasi) terdiri dari empat faktor

antara lain; 1) karakteristik pribadi, 2) karakteristik terkait pekerjaan atau

peran, 3) karakteristik struktural, dan 4) pengalaman kerja(Hanlon & D, 1999).

1. Karakteristik pribadi

a. Usia

Penelitian menunjukkan usia dan masa kerja sebagai karakteristik

pribadi berkorelasi positif dengan komitmen. Sebagaian orang

menjadi tua dan tetap di organisasi mereka, komitmen mereka naik,

mungkin karena alternatif peluang kerja berkurang untuk orang tua

atau karena komitmen dapat menjadi strategi yang sukses dalam

bergaul. Atau mungkin, sederhananya, karyawan yang lebih

berkomitmen tetap bersama organisasi lebih lama.



b. Pendidikan yang lebih tinggi

Pendidikan tinggi dikaitkan dengan komitmen yang lebih rendah,

mungkin karena orang berpendidikan tinggi memiliki harapan

organisasi tidak dapat bertemu atau lebih berkomitmen pada profesi

(komunitas pekerjaan mereka) daripada ke organisasi. Bisa jadi

peluang kerja alternatif lebih besar.

c. Jenis kelamin

Wanita biasanya lebih berkomitmen daripada pria untuk organisasi

mereka, mungkin karena mereka harus berlebihan datang dan lebih

banyak hambatan untuk masuk ke organisasi-organisasi itu atau

karena lebih sedikit alternatif tersedia bagi mereka

d. Sikap Pribadi

Berbagai sikap pribadi terkait dengan komitmen, di antaranya minat

hidup berorientasi pekerjaan, pencapaian-motivasi, dan rasa

kompetensi. Jenis-jenis hubungan ini mendukung gagasan pertukaran

antara karyawan dan organisasinya.

2. Karakteristik terkait pekerjaan atau peran

Beberapa karakteristik peran pekerjaan berkorelasi dengan komitmen.

Lingkup pekerjaan berhubungan positif dengan komitmen, mungkin

karena pekerjaan luas menantang orang lebih dari pekerjaan sempit atau

karena orang dengan pekerjaan yang lebih luas, manajer dan sejenisnya

seringkali sudah menunjukkan komitmen mereka, itulah sebabnya mereka

telah diberi pekerjaan yang lebih luas. Konflik peran dan kelebihan peran

secara negatif terkait dengan komitmen;

3. Struktur organisasi

Beberapa karakteristik struktur organisasi terkait dengan komitmen,

menunjukkan bahwa manajer harus memikirkan bagaimana pengaturan

struktural organisasi mereka dapat mempengaruhi pekerja. Formalisasi,

ketergantungan fungsional, dan desentralisasi semuanya terkait dengan

komitmen.

4. Pengalaman kerja

Pengalaman kerja terkait komitmen meliputi keterlibatan sosial,

ketergantungan pada organisasi, kepentingan pribadi pada organisasi,

membayar tagihan, ketergantungan pada teman kerja, dan norma

kelompok mengenai kerja keras. Satu studi multinasional tentang pekerja-

pekerja Asia, pekerja Eropa, dan pekerja Arab di Arab Saudi menunjukkan

bahwa orang-orang Asia lebih berkomitmen untuk bekerja daripada dua



kelompok lainnya. Ini mungkin karena kesempatan kerja lebih sedikit di

enam negara Asia yang miskin darimana para pekerja ini berasal. Oleh

karena itu aspek sosiodemografi merupakan salah satu variabel

karakteristiki individu yang berpengaruh terhadap komitmen pada

organsiasi.

3.4 Perspektif Sikap dan Perilaku Dalam Komitmen Organisasional

Perbedaan antara komitmen sikap dan perilaku dari beberapa literatur

telah dijelaskan oleh Mowday et al. 1982; Reichers 1985; Salancik 1977; Scholl

1981; Staw 1977, yang menawarkan bahwa komitmen sikap berfokus pada

proses emosional diri dihubungkan dengan kepentingan organsiasi (aspek

psikologis). Dalam banyak hal dianggap sebagai pola pikir di mana individu

mempertimbangkan sejauh mana nilai dan tujuan mereka sendiri selaras

dengan nilai-nilai organisasi. Sedangkan komitmen perilaku, berkaitan dengan

proses dimana individu terkunci dalam organisasi tertentu (aspek fisik). Dalam

pendekatan sikap, banyak penelitian telah melaporkan bahwa sikap seseorang

berkontribusi pada pengembangan komitmen dan konsekuensi perilaku dari

komitmen. (Buchanan 1974; Steers 1977) dalam (Colquitt et al., 2019)

Model komitmen dalam buku ini, kami menggabungkan pendekatan

sikap dan perilaku terhadap komitmen organisasi. Tujuan utamanya adalah

bagaimana memperluas konsep komitmen organisasi sebagai pola pikir, atau

keadaan psikologis (mis., perasaan dan atau keyakinan tentang hubungan

karyawan dengan karyawan lain dalam organisasi). Kami berpendapat bahwa

komitmen pribadi seseorang yang tinggi mencerminkan keinginan, kebutuhan,

dan/atau suatu kewajiban untuk mempertahankan keanggotaan dalam

organisasi.

Penting untuk dicatat bahwa, saat kami memperluas konsep komitmen

termasuk keinginan, kebutuhan, dan kewajiban untuk tetap bekerja dalam

suatu organsiasi, sikap tidak lagi masuk dalam definisi psikologis sosial namun

lebih mengarah pada psikologi organsiasi. Untuk menghindari kebingungan,

kami selanjutnya akan menggunakan istilah perspektif sikap organisasi

menjadi "komitmen" dengan merujuk pada komitmen sebagai kondisi

psikologis. Apabila komitmen tersebut telah dinyatakan dalam perbuatan

nyata seperti; bekerja, pertemuan staf, melaporkan hasil kerja, merencanakan

pekerjaan, menyelesaikan pekerjaan dan semisalnya maka kami istilahkan

menjadi "perilaku komitmen" untuk menyebutkan komitmen sebagai

kegigihan berperilaku.



Gambar 3.1 : Perspektif Sikap dan Perilaku pada Komitmen Organsiasi

Sumber : Meyer & Allen,; A Three-Component Conceptualization Of Organizational

Commitment, Human Resource Management Review, Volume 1, Number 1, 1991, Hal.61-89

3.5 Tiga Kerangka Komponen Komitmen Organisasional

Beberapa pakar menyatakan bahwa istilah komitmen digunakan untuk

menggambarkan suatu orientasi afektif terhadap organisasi. Buchanan (1974)

dalam (Meyer & Allen, 1991) menggambarkan komitmen sebagai :

“Komitmen adalah keterikatan afektif dengan tujuan dan nilai-nilai, yang

ada pada organisasi untuk kepentingannya sendiri, terlepas dari nilai yang

murni ”(hal. 533).

Menurut Mowday, Steers, & Porter (1979); Porter, Crampon, & Smith (1976);

Porter, Steers, Mowday, & Boulian (1974) menjelaskan bahwa komitmen

sebagai

"Kekuatan relatif dari identifikasi dan keterlibatan individu dalam

organisasi tertentu "(Mowday et al. 1979, p. 226).

Komitmen sebagaimana dikonseptualisasikan dalam tiga pendekatan

yang diidentifikasi di atas selanjutnya masing-masing disebut sebagai

komitmen afektif, komitmen kelanjutan, dan komitmen normatif. Secara umum

ketiga pendekatan ini adalah pandangan bahwa komitmen adalah keadaan

psikologis yang ; (a) mencirikan hubungan karyawan dengan organisasi, dan

(b) memiliki implikasi bagi keputusan untuk melanjutkan keanggotaan dalam

organisasi. Komitmen afektif mengacu pada identifikasi keterikatan emosional

karyawan dengan keterlibatan dalam organisasi. Karyawan dengan komitmen

afektif yang kuat melanjutkan kerja dengan organisasi karena mereka ingin

melakukannya. Komitmen kelanjutan mengacu pada kesadaran tentang biaya

Kondisi Keadaan Psikologis Perilaku

Perilaku Perilaku

Keadaan Psikologis

Kondisi



yang terkait dengan meninggalkan organisasi. Karyawan yang memiliki tautan

utama ke organisasi komitmen kelanjutan tetap karena mereka perlu

melakukannya. Komitmen normatif mencerminkan perasaan kewajiban untuk

melanjutkan pekerjaan. Karyawan dengan komitmen normatif tingkat tinggi

merasa bahwa mereka seharusnya melakukannya tetap bersama organisasi.

Kami percaya bahwa lebih tepat untuk mempertimbangkan komitmen afektif,

kelanjutan, dan komitmen normatif sebagai komponen, daripada sebagai jenis

komitmen. Itu menyiratkan bahwa keadaan psikologis mencirikan tiga bentuk

komitmen saling berhubungan.

Gambar 3.2 : Model Komponen Komitmen Organisasional

Sumber : Meyer & Allen, (1991), A Three-Component Conceptualization Of Organizational

Commitment, Human Resource Management Review, Volume 1, Number 1, 1991, Hal.61-89

Struktur dan Karakteristik

Organisasi

Karakteristik Pribadi

Pengalaman Kerja dan

Kompetensi

Komitmen Afektif

Pindah

Atribusi

Perilaku Komitmen

Investasi

Pilihan-pilihan

Komitmen Berkelanjutan

Komitmen Normatif

Investasi Organisasi

Budaya Organsiasi

Penampilan Kinerja

Timbal Balik



Komitmen Afektif

Mowday et al. (1982) mencatat bahwa anteseden komitmen (afektif) terbagi

dalam empat kategori: karakteristik pribadi, karakteristik struktural,

karakteristik terkait pekerjaan, dan pengalaman kerja. Karena perbedaan

antara karakteristik pekerjaan objektif dan pengalaman kerja subyektif agak

kabur, kami menggunakan istilah yang lebih global, pengalaman kerja,

selanjutnya, merujuk pada keduanya karakteristik objektif dan subyektif dari

pekerjaan. Meskipun karakteristik demografis seperti usia, kepemilikan, jenis

kelamin, dan pendidikan telah dikaitkan dengan komitmen (mis., Angle &

Perry 1981; Glisson & Durick 1988; Morris & Sherman 1981; Besok & McElroy

1987; Mottaz 1988; Pierce & Dunham 1987; Steers 19771, hubungan tidak

kuat atau konsisten. Relatif sedikit penelitian yang meneliti hubungan antara

karakteristik organisasi dan komitmen (Glisson & Durick 1988). Meskipun

demikian, ada beberapa bukti bahwa komitmen afektif terkait dengan

pengambilan keputusan (Brooke, Russell, & Harga 1988; Mor-ris & Steers

1980) dan formalisasi kebijakan dan prosedur (Morris & Steers 1980;

O'Driscoll 1987; Podsakoff, Williams, & Todor 1986). Mungkin pengaruh

karakteristik struktural pada komitmen adalah tidak langsung (Podsakoff et al.

1986), melainkan dimediasi oleh pengalaman kerja seperti hubungan

karyawan/ supervisor, kejelasan peran, dan perasaan penting pribadi, yang

terkait dengan ini karakteristik struktural. Berbeda dengan karakteristik

pribadi dan organisasi, telah ada banyak penelitian yang meneliti hubungan

antara variabel pengalaman kerja dan komitmen afektif. Sayangnya, Marize

Reichers (1985, p. 467) mencatat bahwa pengalaman kerja masih berupa

variabel yang berkorelasi saja.

Komitmen Kelanjutan

Karena komitmen kelanjutan mencerminkan pengakuan biaya Setelah

meninggalkan organisasi, apa pun yang meningkatkan biaya yang dirasakan

dapat terjadi dianggap sebagai anteseden. Pendahulu yang paling sering

dipelajari miliki telah menjadi taruhan sampingan, atau investasi, dan

ketersediaan alternatif. Becker (1960) mengemukakan bahwa komitmen

terhadap suatu tindakan berkembang sebagai satu membuat taruhan sisi yang

akan hilang jika tindakan dihentikan. Ini taruhan samping bisa dalam berbagai

bentuk dan mungkin terkait pekerjaan atau tidak. Untuk contohnya, ancaman

membuang-buang waktu dan upaya yang dihabiskan untuk memperoleh non-

trans- keterampilan yang dapat diangkut, kehilangan manfaat menarik,



melepaskan hak berbasis senioritas kaki, atau harus mencabut keluarga dan

mengganggu hubungan pribadi, bisa jadi dianggap sebagai biaya potensial

untuk meninggalkan perusahaan

Komitmen normatif

Untuk titik ini, literatur tentang pengembangan komitmen normatif adalah

teoretis daripada empiris. Wiener (1982) mengemukakan bahwa perasaan

kewajiban untuk tetap bersama organisasi dapat timbul dari internalisasi

tekanan normatif diberikan pada individu sebelum masuk ke dalam organisasi

zation (mis., sosialisasi keluarga atau budaya), atau mengikuti entri (mis.,

organisasi sosialisasi nasional). Namun, komitmen normatif juga dapat

berkembang ketika sebuah organisasi memberi "imbalan di muka" kepada

karyawan (mis., pembayaran biaya kuliah), atau menimbulkan biaya signifikan

dalam menyediakan lapangan kerja (mis., biaya terkait dengan pelatihan

kerja). Pengakuan investasi ini pada bagian organisasi dapat menciptakan

ketidakseimbangan dalam hubungan karyawan/organisasi dan membuat

karyawan merasa berkewajiban untuk membalas dengan komitmen diri

mereka ke organisasi sampai hutang telah dilunasi (Scholl 1981).

Integrasi dengan Komitmen Perilaku

Perbedaan dibuat sebelumnya antara komitmen sebagai psikologis dan

komitmen sebagai kegigihan perilaku. Mowday et al. (1982) berusaha untuk

mengintegrasikan pendekatan antara sikap dan perilaku terhadap komitmen

dengan mengusulkan suatu proses pengaruh timbal balik yang sedang

berlangsung. Mereka berpendapat bahwa, dalam kondisi meningkatkan

tanggung jawab yang dirasakan, perilaku dapat berperan dalam membentuk

sikap, yang pada gilirannya, mempengaruhi perilaku selanjutnya. Jadi,

misalnya, karyawan yang berkinerja pada tingkat kemahiran tinggi dapat

menjadi (perilaku) berkomitmen untuk tingkat kinerja itu dan, akibatnya,

mengembangkan lebih banyak sikap positif (komitmen afektif) terhadap

organisasi. Apabila sikap seseorang positif akan menimbulkan perilaku

sehingga kinerjanya akan baik di masa depan. Ini diakui dalam model saat ini

dengan memasukkan komitmen perilaku sebagai anteseden dari komitmen

afektif dan sebagai bagian dari rantai umpan balik di mana perilaku kerja

positif (dimana karyawan menerima tanggung jawab) meningkatkan

komitmen perilaku. Berikut disajikan perbedaan ketiga komponen komitmen

organsiasi



Tabel 3.1 : Perbedaan Ketiga Komponen Komitmen Organsiasional

Komitmen Afektif Komitmen

Berkelanjuutan

Komitmen Normatif

Beberapa teman baik saya

bekerja di kantor saya. . .

saya selalu merindukan

mereka jika aku pergi.

Saya akan promosi

segera . . apabila saya

pindah ke perusahaan

lain, saya akan cepat

maju di perusahaan

baru?

Bos saya telah

berinvestasi begitu

banyak waktu dalam

mengkarir diri saya,

membimbing saya, latih

aku, tunjukkan padaku,

aku akan bisa

mengerjakan

Saya sangat suka

suasananya pada

pekerjaan saya saat ini. . .

karena sangat

menyenangkan dan

santai.

Saya mendapatkan Gaji

dan tunjangan dan

rumah yang bagus di

kota kami. . . itu

biaya hidup lebih tinggi

dalam hal ini karena

saya berprestasi.

Organisasi saya memberi

saya awal pekerjaan. . .

mereka mempekerjakan

saya ketika orang lain

berpikir saya tidak

memenuhi syarat

Tugas pekerjaan saya saat

ini adalah sangat

bermanfaat. . . saya

menikmatinya dengan

datang untuk bekerja

pagi-pagi sekali

Sistem pengelolaan

pekerjaan di

perusahaan ini sangat

bagus. . . kami sudah

benar-benar percaya

pada perusahaan ini.

Majikan saya telah

membantu saya dari

kemacetan pada sejumlah

kesempatan. . .

Bagaimana aku bisa pergi

sekarang?

Tinggal karena kamu

Ingin saya tinggal

Tinggal karena kamu

Perlu saya tinggal

Tinggal karena kamu

seharusnya tidak perlu

saya

Sumber: Colquitt et al., (2019); Organizational Behavior Improving Performance And

Commitment In The Workplace, McGraw Hill, Sixth Edition, Newyork, hal : 63



BAB

4

Stimulasi Deteksi Intervensi Dini Tumbuh Kembang

Anak (SDIDTK)

4.1 Stimulasi Tumbuh Kembang Balita dan Anak Prasekolah

Stimulasi adalah kegiatan merangsang kemampuan dasar anak usia 0-6

tahun agar anak tumbuh dan berkembang secara optimal. Setiap anak perlu

mendapatkan stimulasi terus menerus disetiap kesempatan. Stimulasi

dilakukan oleh kedua orang tua anak, pengganti ibu/pengasuh anak, anggota

keluarga lain dan kelompok masyarakat di lingkungan rumah tangga masing-

masing (Kemenkes, 2016).

Kemampuan dasar anak yang dirangsang dengan stimulasi terarah

adalah kemampuan gerak motorik kasar, gerak motorik halus, kemampuan

bicara dan bahasa serta kemampuan sosialisasi dan kemandirian. Periode

tumbuh kembang anak dikategorikan 4 (empat) masa yaitu: 1) masa prenatal,

janin dalam kandungan, 2) masa bayi 0-12 bulan, 3) masa anak Balita 12-60

bulan dan 4) masa anak prasekolah 60-72 bulan.

Prinsip dasar dalam memebrikan stimulasi tumbuh kembang anak yang

harus diperhatikan oleh pemebri stimulasi antara lain :

1) Stimulasi kepada anak dilandasi rasa cinta dan kasih sayang

2) Pemberi stimulasi harus mampu menunjukkan perilaku yang baik

3) Berikan stimulasi sesuai dnegan kelompok umur anak

4) Lakukan stimulasi dengan cara menyenangkan, berulang-ulang dan

tidak boleh ada paksaan dan hukuman

5) Lakukan stimulasi secara bertahap terhadap ke-empat kemampuan

dasar anak

6) Gunakan alat bantu sederhana yang aman dan ada di sekitar anak

7) Anak laki-laki dan perempuan tidak ada perbedaan dalam pemebrians

timulasinya

8) Anak diberi pujian atas keberhasilannya.

Perkembangan anak memiliki pola yang menetap dan berlangsung secara

berurutan. Anak akan melewati masa pertumbuhan dan perkembangannya

dnegan baik sesuai usianya. Setiap anak pasti melewati masa pertumbuhan

dan perkembangan berdasarkan usia. Kewajiban orang tua atau pengganti

ibu/pengasuh anak adalah memberikan penkondisian agar anak mampu

melewati masa perkembangan dan pertumbuhannya dengan baik. Berikut



disajikan kelompok usia anak berdasarkan periode tumbuh kembang dan

kelompok umur stimulasinya :

Tabel 4.1 : Kelompok Umur Stimulasi Anak

No Periode Tumbuh Kembang Kelompok Umur Stimulasi

1 Masa pranatal, janin dalam

kandungan

Masa pranatal

2 Masa bayi 0-12 bulan Umur 0-3 bulan

Umur 3-6 bulan

Umur 6-9 bulan

Umur 9-12 bulan

3 Masa anak Balita 12-60 bulan Umur 12-15 bulan

Umur 15-18 bulan

Umur 18-24 bulan

Umur 24-36 bulan

Umur 36-48 bulan

Umur 48-60 bulan

4 Masa prasekolah 60-72 bulan Umur 60-72 bulan Sumber : Kemenkes RI. Pedoman SDIDTK, Hal. 15

4.2 Deteksi Dini Tumbuh Kembang Anak

Deteksi tumbuh kembang anak adalah kegiatan/pemeriksaan untuk

menemukan secara dini adanya peyimpangan tumbuh kembang pada Balita

dan anak Prasekolah. Melaksanakan deteksi dini sehingga ditemukan

peyimpangan tumbuh kembang, maka orang tua atau pengasuh akan lebih

mudah untuk memberikan stimulasi, sehingga penyimpangan bisa segera

diatasi dan anak mampu melewati masa perkembangan dengan baik.

Terdapat tiga jenis deteksi dini tumbuh kembang yang dapat dilakukan

oleh orang tua/pengasuh/tenaga kesehatan di tingkat Puskesmas dan

jaringannya, yaitu :

1) Deteksi dini peyimpangan pertumbuhan berupa status gizi dan ukuran

kepala anak

2) Deteksi dini penyimpangan perkembangan berupa; gangguan

perkembangan anak, gangguan daya lihat, dan gangguan daya dengar

3) Deteksi dini penyimpangan mental emosional berupa; adanya masalah

mental emosional, autisme, gangguan pusat perhatian dan



hiperaktivitas.

Jadwal kegiatan dan jenis deteksi dini adanya penyimpangan

pertumbuhan dan perkembangan anak oleh tenaga kesehatan adalah sebagai

berikut :

Tabel 4.2 : Jadwal Kegiatan Deteksi Dini Tumbang Anak

Umur

Anak

Jenis Deteksi Tumbuh Kembang yang Harus Dilakukan

Deteksi Dini

Peyimpangan

Pertumbuhan

Deteksi Sini Peyimpangan

Perkembangan

Deteksi Dini Penyimpangan

Mental Emosional

BB/TB LK KPSP TDD TDL KMME CHAT* GPPH*

0 bulan √ √

3 bulan √ √ √ √

6 bulan √ √ √ √

9 bulan √ √ √ √

12 bulan √ √ √ √

15 bulan √ √

18 bulan √ √ √ √ √

21 bulan √ √ √

24 bulan √ √ √ √ √

30 bulan √ √ √ √ √

36 bulan √ √ √ √ √ √ √ √

42 bulan √ √ √ √ √ √ √

48 bulan √ √ √ √ √ √ √

54 bulan √ √ √ √ √ √ √

60 bulan √ √ √ √ √ √ √

66 bulan √ √ √ √ √ √ √

72 bulan √ √ √ √ √ √ √

Sumber : Kemenkes RI. Pedoman SDIDTK, Hal. 40

BB/TB : Berat badan terhadap tinggi badan

LK : Lingkar kepala

KPSP : kuesioner pra skrening perkembangan

TDD : tes daya dengar

TDL : tes daya lihat

KMME : kuesioner masalah mental emosional

CHAT : checklist for austism in toddlers

GPPH : Gangguan pemusatan perhatian dan hiperaktivitas

Tanda * artinya deteksi dilakukan atas adanya indikasi



Kegiatan deteksi dini peyimpangan pertumbuhan dan perkembangan

anak dapat dilakukan di semuya tingkat pelayanan. Pelaksanaan dan jenis alat

yang digunakan sebagaimana tabel berikut :

Tabel 4.3 : Pelaksana dan Alat Deteksi Penyimpangan Pertumbuhan Anak

Tingkat Pelayanan Pelaksana Alat yang Digunakan

Keluarga dan Masyarakat Orang tua

Kader Kesehatan

Guru PAUD/TK Terlatih

Kader BKB

KMS

Timbangan dacin

Puskesmas Dokter

Perawat

Bidan

Ahli Gizi

Petugas lainnya

Tabel BB/TB

Grafik LK

Timbangan BB

Microtoa

Pita LILA

Tabel 4.4 : Pelaksana dan Alat Deteksi Penyimpangan Perkembangan Anak

Tingkat Pelayanan Pelaksana Alat yang Digunakan

Keluarga dan Masyarakat Orang tua

Kader Kesehatan

Guru PAUD/TK Terlatih

Kader BKB

Buku KIA

KPSP, TDL, TDD

Puskesmas Dokter

Perawat

Bidan

KPSP

TDL

TDD

Denver Test

4.3 Intervensi dan Rujukan Dini Peyimpangan Tumbuh Kembang Anak

Intervensi dini penyimpangan perkembangan adalah tindakan tertentu

pada anak yang perkembangan kemampuannya menyimpang karena tidak

sesuai dengan umurnya. Penyimpangan perkembangan bisa terjadi pada salah

satu atau lebih kemampuan anak yaitu; kemampuan gerak motorik kasar,

kemampuan gerak motorik halus, kemampuan bicara dan bahasa, serta



kemampuan sosialisasi dan kemandirian anak.

Tindakan intervensi dini tersebut berupa stimulasi perkembangan

terarah yang dilakukan secara intensif di rumah selama 2(dua) minggu, yang

diikuti dengan evaluasi hasil intervensi stimulasi perkembangan. Intervensi

perkembangan anak dilakukan atas indikasi :

1) Perkembangan anak meragukan, artinya kemampuan anak tidak sesuai

dengan yang seharusnya dimiliki anak, yaitu bila pada umur

pemeriksaan; 3,6,9,12,15,18 bulan dan seterusnya, pemeriksaan

menggunakan lembar kuesioner KPSP ada jawaban "TIDAK-NYA";

2) Bila seorang anak mempunyai masalah perkembangan, sedangkan

umur anak saat itu bukan jadwal umur pemeriksaan/skrening, maka

lakukan intervensi perkembangan sesuai dengan masalah yang ada.

Setelah orang tua dan keluarga melakukan tindakan intervensi

perkembangan secara intensif di rumah selama 2(dua) minggu, maka anak

perlu dievaluasi apakah ada kemajuan perkembangan atau tidak, dengan cara :

1) Apabila waktu skrening anak sesuai jadwal umur skrening, gunakan

form KPSP sesuai kelompok usia anak

2) Apabila umur anak tidak sesuai dengan jadwal umur skrening, maka

gunakan form KPSP untuk kelompok umur lebih muda atau

sebelumnya. Contoh bayi umur 6 bulan 3 minggu maka gunakan KPSP

umur 6 bulan

3) Apabila ada perkembangan kemajuan, maka gunakan form KPSP sesuai

umur anak sekarang

4) Apabila tidak ada perkembangan sama sekali, maka telitilah apakah

cara pemebrian intervensinya sudah sesuai, apakah frekuensi

stimulasinya sudah berulang-ulang, apakah ada penyakit, apakah anak

mengalami gizi buruk dst

5) Apabila anak ada penyakit atau mengalami gizi buruk lakukan proses

rujukan ke fasilitas pelayanan kesehatan terdekat (Puskesmas

terdekat).

Berikut bagan alur rujukan dini penyimpangan perkembangan anak.



Gambar 4.1 : Bagan Alur Rujukan Dini Penyimpangan Perkembangan Anak

ANAK USIA 0-6 TAHUN

Deteksi Dini Tumbuh Kembang

Sesuai Meragukan Menyimpang

Intervensi 2 minggu

Evaluasi Hasil Intervensi setelah 2 Minggu


Intervensi 2 minggu

Evaluasi Hasil Intervensi setelah 2 Minggu


Rujuk ke KLinik Tumbuh Kembang RS untuk Penanganagan

Spesialistik

Stimulasi Rutin di rumah

Puskesmas

Puskesmas



4.4 Pencatatan, Pelaporan, Monitoring dan Evaluasi

Pelaksanaan SDIDTK merupakan bagian dari pelayanan kesehatan anak

secara rutin, maka pencatatan hasil kegiatan menyatu dengan sistem yang

sudah ada di Puskesmas yaitu menggunakan kartu anak yang sudah

dimodifikasi beserta cara pengisiannya meliputi; 1) kartu anak, 2) register

kohort bayi, 3) register kohort anak, dan 4) register penyimpangan tumbuh

kembang anak.

Data yang terekam dis etiap register ditutup tiap bulan dan dipindahkan

ke formulir pelaporan yang sduah baku (LB3KIA). Pelaporan kegiatan SDIDTK

dilakukan tiap bulan sekali.

4.5 Indikator Keberhasilan Kinerja SDIDTK

Indikator keberhasilan kinerja SDIDTK berpedoman pada standar

nasional yang dikeluarkan oleh Kementerian Kesehatan, sebagaimana tabel

berikut :

Tabel 4.5 : Indikator Keberhasilan Kinerja SDIDTK Tingkat Puskesmas

No Indikator Ket.

A INPUT

1. Ketersediaan Buku KIA √

2. Ketersediaan Buku Pedoman SDIDTK √

3. Formulir DDTK √

4. Reg.Kohort Kesehatan Bayi/Balita √

5. Form Laporan Kesehatan Bayi/Balita √

6. Alat DDTK anak √

7. Alat Stimulasi √

B PROSES

8. Pertemuan perencanaan DDTK √

9. Monev DDTK √

10. Pengadaan alat dan form DDTK √

C OUTPUT

11. Cakupan DDTK kontak pertama (%) √

12. Cakupan kunjungan bayi untuk DDTK 4 kali/tahun (%) √

13. Cakupan DDTK anak Balita/Prasekolah 2 kali/tahun (%) √

14. Bayi dengan tingkat perkembangan sesuai (S) (%) √

15. Bayi dengan tingkat perkembangan meragukan (M) (%) √

16. Bayi dengan penyimpangan perkembangan (P) (%) √

17. Cakupan Ibu hamil punya buku KIA (%) √



4.6 Kerangka Konsep Pembinaan Tumbuh Kembang Balita dan Anak

Prasekolah

Gambar 4.2 : Kerangka Konsep Pembinaan SDIDTK

Sumber : Kemenkes RI, 2016. Buku Pedoman Pelaksanaan SDIDTK, Hal.3

Stimulasi dan Pemantauan Tumbuh Kembang Anak di Keluarga dan Masyarakat

Deteksi dini penyimpangan tumbuh kembang di tingkat petugas (Nakes, Pendidik, Kader BKB, Masyarakat)

Tidak ada penyimpangan

Ada penyimpangan

Penyimpangan Pertumbuhan

Penyimpangan Perkembangan

Gangguan Pendengaran

dan Penglihatan

Penyimpangan mental

emosional

Kurus Kurus Sekali Gemuk Mikrosefalus Makrosefalus

Gangguan gerak kasar

Gangguan gerak halus

Gangguan bicara dan bahasa

Gangguan sosialsiasi dan kemandirian

Gangguan daya dengar

Gangguan daya lihat

Masalah mental emosional

Autis GPPH

Intervensi dini penyimpangan tumbuh kembang

Ada Perbaikan Tidak Ada Perbaikan

Dirujuk ke Fasyankes yang

lebih mampu



BAB

5

Antesenden Perceived Organizational Support

pada Kegiatan SDIDTK di PAUD/TK

5.1 PAUD/TK sebagai Organisasi dalam Pelaksanaan SDIDTK

Dalam undang-undang tentang sistem pendidikan nasional dinyatakan

bahwa pendidikan anak usia dini adalah suatu upaya pembinaan yang

ditujukan kepada anak sejak lahir sampai dengan usia enam tahun yang

dilakukan melalui pemberian rangsangan pendidikan untuk membantu

pertumbuhan dan perkembangan jasmani dan rohani agar anak memiliki

kesiapan dalam memasuki pendidikan lebih lanjut (UU Nomor 20 Tahun 2003

Bab I Pasal 1 Ayat 14).

PAUD adalah upaya pembinaan yang ditujukan kepada anak sejak lahir

sampai dengan usia enam tahun yang dilakukan melalui pemberian

rangsangan pendidikan untuk membantu pertumbuhan dan perkembanagan

jasmani dan rohani agar anak memiliki kesiapan dalam memasuki pendidikan

lebih lanjut (Asmariani, 2003).

Program PAUD terpadu adalah program layanan pendidikan bagi anak

usia dini yang menyelenggarakan lebih dari satu program PAUD (TK, KB, TPA,

SPS) dalam pembinaan, penyelenggaraan dan pengelolaannya dilakukan

secara terpadu atau terkoordinasi. PAUD Menurut UU No. 20 Tahun 2003

tentang Sistem Pendidikan Nasional Bab 1, Pasal 1, Butir 14, yang menyatakan

bahwa: “Pendidikan Anak Usia Dini adalah upaya pembinaan yang ditujukan

kepada anak sejak lahir sampai dengan usia enam tahun yang dilakukan

melalui pemberian rangsangan pendidikan untuk membantu pertumbuhan

dan perkembanagan jasmani dan rohani agar anak memiliki kesiapan dalam

memasuki pendidikan lebih lanjut”. berikut ini ada pemahaman tentang

Pendidikan anak usia dini yakni:

1) Pendidikan anak usia dini (PAUD) adalah suatu upaya pembinaan yang

ditujukan kepada anak sejak lahir sampai dengan usia enam tahun yang

dilakukan melalui pemberian rangsangan pendidikan untuk membantu

pertumbuhan dan perkembangan jasmani dan rohani agar anak

memiliki kesiapan dalam memasuki pendidikan lebih lanjut.

2) Taman Kanak - Kanak (TK) adalah salah satu bentuk pendidikan anak

usia dini jalur pendidikan formal yang memberikan layanan pendidikan



bagi anak usia 4 – 6 tahun, untuk membantu pertumbuhan dan

perkembangan anak, agar kelak siap memasuki pendidikan lebih lanjut.

3) Raudatul Athfal (RA) dan Bustanul Athfal (BA) adalah salah satu bentuk

PAUD pada jalur Pendidikan Formal yang menyelenggarakan program

pendidikan umum dan program keagamaan Islam bagi anak usia 4-6

tahun untuk membantu pertumbuhan dan perkembangan anak, agar

kelak siap memasuki pendidikan lebih lanjut.

4) Kelompok Bermain (KB) adalah salah satu bentuk pendidikan anak usia

dini jalur pendidikan nonformal yang memberikan layanan pendidikan

bagi anak usia 2 – 4 tahun, untuk membantu pertumbuhan dan

perkembangan anak, agar kelak siap memasuki pendidikan lebih lanjut.

5) Taman Penitipan Anak (TPA) adalah layanan pendidikan yang

dilaksanakan pemerintah dan masyarakat bagi anak usia lahir sampai

dengan enam tahun sebagai pengganti keluarga untuk jangka waktu

tertentu bagi anak yang orang tuanya bekerja.

6) Satuan PAUD Sejenis (SPS) adalah salah satu bentuk PAUD pada jalur

pendidikan nonformal (PAUD Nonformal) yang dapat dilaksanakan

secara terintegrasi dengan berbagai program layanan anak usia dini

yang telah ada di masyarakat (seperti POS PAUD, Bina Keluarga

Balita,Taman Pendidikan Al-Qur’an, Taman Pendidikan Anak Soleh,

Bina Iman Anak (BIA), Bina Anak Muslim Berbasis Masjid (BAMBIM),

Sekolah Minggu, Pembinaan Anak Kristen (PAK), Pasraman, Vihara dan

Sekolah Hindhu). Atau dengan kata lain Satuan

7) PAUD Sejenis adalah salah satu bentuk layanan PAUD Nonformal selain

dalam bentuk Taman Penitipan Anak dan Kelompok Bermain yang

memberikan layanan pendidikan dalam rangka membantu

pertumbuhan dan perkembangan anak, agar kelak siap memasuki

pendidikan lebih lanjut.

8) Program PAUD Terpadu adalah program layanan pendidikan bagi anak

usia dini yang menyelenggarakan lebih dari satu program PAUD (TK,

KB, TPA, SPS) yang dalam pembinaan, penyelenggaraan dan

pengelolaannya dilakukan secara terpadu atau terkoordinasi.( UU

No.20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional Bab 1,Pasal 1,

Butir 14).

Organisasi PAUD sebagai obyek yang dipersepsikan oleh pengelola PAUD

yaitu: Ketua atau wakil ketua PAUD, Bendahara PAUD, Sekretaris PAUD dan

Guru/Pendidik PAUD dalam bentuk persepsi dukungan sebagai organisasi



dalam rangka meningkatkan kinerja SDIDTK pada anak didik adalah organsiasi

PAUD, TK dan Roudatul Athfal.

Tujuan PAUD, pada umumnya tujuan PAUD adalah mengembangkan

berbagai potensi anak sejak dini sebagai persiapan untuk hidup dan dapat

menyesuaikan diri dengan lingkungannya. Tujuan PAUD antara lain adalah:

1) Kesiapan anak memasuki pendidikan lebih lanjut

2) Mengurangi angka mengulang kelas

3) Mengurangi angka putus Sekolah (DO)

4) Mempercepat pencapaian Wajib belajar Pendidikan Dasar 9 tahun

5) Meningkatkan Mutu Pendidikan

6) Mengurangi angka buta huruf muda

7) Memperbaiki derajat kesehatan & gizi anak usia dini

8) Meningkatkan Indeks Pembangunan Manusia (IPM)

Selain tujuan diatas, menurut UNESCO (2005) tujuan PAUD antara lain

berdasarkan beberapa alasan:

1) Alasan Pendidikan

PAUD merupakan pondasi awal dalam meningkatkan kemampuan anak

untuk menyelesaikan pendidikan lebih tinggi, menurunkan angka

mengulang kelas dan angka putus sekolah.

2) Alasan Ekonomi

PAUD merupakan investasi yang menguntungkan baik bagi keluarga

maupun pemerintah

3) Alasan sosial

PAUD merupakan salah satu upaya untuk menghentikan roda

kemiskinan

4) Alasan Hak/Hukum

PAUD merupakan hak setiap anak untuk memperoleh pendidikan yang

dijamin oleh undang-undang.

Pihak yang berperan dalam lembaga PAUD Terpadu Agar bentuk peran

serta masyarakat dapat terorganisir secara baik dan berjalan efektif serta

efisien, maka dilakukan koordinasi dengan pihak-pihak lain di bawah ini:

1) Gugus PAUD Terpadu

2) Komite Sekolah/PAUD

3) Orang tua

4) Organisasi mitra PAUD yaitu (Organisasi Kelembagaan, Organisasi Profesi,

Organisasi Wanita, Organisasi Keagamaan, dan Organisasi lain yang

memiliki kepedulian dengan PAUD)



5) Dunia Usaha dan Dunia Industri dalam rangka pendukungan dana

6) Akademisi dan Praktisi.

Berikut disampaikan struktur Organisasi yang ada pada lembaga

pendidikan anak usia dini beserta dengan rincian tugasnya. Dengan struktur

organisasi tersebut setiap pegawai yang ada dilembaga tersebut memiliki

peran, tugas, dan kewenangannya masing-masing yang diantaranya memiliki

garis komando yang jelas dari atas sampai bawah (hirarkis).

Gambar 5.1 : Struktur Organsiasi PAUD

Sumber : www.paud.kemendikbud.go.id

1. Tugas Pengelola Lembaga PAUD

1) Menyusun rencana program dan kegiatan tahunan dengan

melibatkan bagian tata usaha dan penanggung jawab masing-

masing program layanan (misalnya TK, KB, TPA, SPS).

2) Mengorganisasikan dan mengkoordinasikan pelaksanaan program

yang dilaksanakan di lembaga PAUD Terpadu.

3) Melakukan pengawasan dan evaluasi seluruh program dan

kegiatan yang diselenggarakan oleh lembaga PAUD Terpadu.

PEMBINA PAUD

Kepala PAUD

Penasehat PAUD

Bendahara PAUD Sekretaris PAUD

Guru/Pendidik

Anak Didik

Wakil Kepala PAUD

https://akreditasipaud-online.blogspot.com/



4) Melakukan kerja sama dengan berbagai lembaga, organisasi,

instansi, dan masyarakat dalam rangka peningkatan akses dan

mutu layanan PAUD di lembaga PAUD Terpadu.

2. Tugas Kepala PAUD / Wakilnya

1) Menyusun rencana program dan kegiatan tahunan yang menjadi

tanggung jawabnya, dengan melibatkan pendidik PAUD.

2) Mengorganisasikan dan mengkoordinasikan pelaksanaan program

pembelajaran yang dilaksanakan oleh guru, guru pendamping,

pengasuh.

3) Melakukan pembinaan terhadap program dan kegiatan yang

diselenggarakan guru, guru pendamping, dan pengasuh.

4) Melakukan kerjasama dengan penanggung jawab program lainnya

dalam rangka mutu layanan PAUD di lembaga PAUD Terpadu.

3. Tugas Tenaga Pendidik PAUD

1) Menyusun persiapan pembelajaran

2) Melaksanakan program pembelajaran

3) Melakukan penilaian pembelajaran

5.2 POS pada Kegiatan SDIDTK di PAUD

Model sistem pembinaan SDIDTK meliputi input program, proses

(perencanaan, penggorganisasian, penggerakan, pengendalian), output

program pelaksanaan, outcome dan impact. Penjelasan dari masing-masing

komponen adalah sebagai berikut :

1. Input program adalah komponen atau unsur-unsur program

yang diperlukan, termasuk material atau perlengkapan, peralatan,

bahan, anggaran, keuangan dan sumber daya manusia yang

dipergunakan untuk melaksanakan program.

2. Proses adalah pelaksanaan dari fungsi-fungsi manajemen meliputi

kegiatan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan

pengendalian, penilaian dalam menjalankan program.

3. Output adalah hasil-hasil dari suatu kegiatan program.

4. Outcomes adalah dampak langsung dari keberhasilan program atau

pengaruh-pengaruh dari hasil program.

5. Impact adalah hasil akhir dari keseluruhan proses sejak dari

tersedianya input sampai outcomes yang menghasilkan dampak

kegiatan yang diinginkan Perceived organizational support (POS) adalah keyakinan karyawan bahwa

organisasi peduli untuk dan menghargai kontribusinya bagi keberhasilan



organisasi. Perceived Organizational Support mengacu pada persepsi karyawan

tentang sejauh mana organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli

terhadap kesejahteraan mereka(Krishnan & Mary, 2012).

POS telah ditemukan memiliki konsekuensi penting pada kinerja dan

kesejahteraan karyawan. Teori dukungan organisasi (OST) dari Eisenberger,

Huntington, Hutchinson, & Sowa,1986; Rhoades & Eisenberger, 2002; Shore &

Shore, 1995) menyatakan bahwa untuk memenuhi kebutuhan sosioemosional dan

untuk menilai kemanfaatan dari peningkatan kinerja karyawan, maka karyawan

membentuk sebuah persepsi umum mengenai sejauh mana organisasi menilai

kontribusi mereka dan peduli dengan kesejahteraan mereka.

Dukungan organisasi yang dirasakan seperti itu juga berlaku pada

keberhasilan program stimulasi deteksi dini dan intervensi tumbuh kembang anak

(SDIDTK). Persepsi pengelola PAUD terhadap pemerintah, persepsi guru/pendidik

PAUD pada organisasi PAUD yang menyelenggarakan kegiatan SDIDTK akan

mampu memberikan hasil program berhasil atau tidak berhasil. Apabila pengelola

PAUD dan/atau guru/pendidik diberi imbalan yang memadai, mereka akan

memberikan komitmen tinggi terhadap organisasi sehingga program SDIDTK akan

berhasil. Secara sosioemosional para pengelola termasuk guru/pendidik telah

tercukup imbalan sehingga mereka bekerja dengan nyaman bahkan mampu

mempengaruhi petugas lain untuk berperilaku yang sama.

Penelitian tentang persepsi dukungan organisasi terhadap program SDIDTK

dimulai dengan pengamatan kepedulian guru atau pendidik PAUD terhadap

program SDIDTK. Dukungan pemerintah dalam hal ini Dinas Pendidikan, Pemilik

PAUD dan Pembina PAUD sangat dominan dalam mewujudkan komitmen

pengelola dan guru/pendidik untuk menuju suatu komitmen organisasi dalam

pelakasanaan SDIDTK di PAUD termasuk TK/ Raudatul Athfal (Suparji & Sunarto,

2015).

Bagi pengelola PAUD termasuk guru/pendidik, pemerintah berfungsi

sebagai sumber sosial-emosional terkait dengan kepedulian, manfaat nyata,

seperti upah dan tunjangan lainnya yang mereka terima akibat komitmen mereka

terhadap program SDIDTK di PAUD. Penilaian positif oleh pemerintah terhadap

kinerja mereka juga memberikan indikasi bahwa para guru/pendidik PAUD dalam

pelaksanaan program SDIDTK selalu dihargai dan diberi kepercayaan oleh atasan

langsung mereka. Meskipun persepsi ini bersifat relatif, namun banyak studi

tentang POS menemukan hubungan yang jelas dan konsisten terhadap berbagai

prediksi anteseden dan konsekuensinya terhadap keberhasilan tujuan organisasi

dalam hal ini keberhasilan program SDIDTK di PAUD termasuk TK dan Raudatul

Athfal (Suparji & Sunarto, 2015; Kanten & Ulker, 2012).



Beberapa anteseden POS dan konsekuensinya pada program SDIDTK yang

dilaksanakan di organisasi PAUD menurut hasil penelitian (Suparji & Sunarto,

2015) sebagai berikut:

Anteseden POS pada SDIDTK terbagi dalam tiga kategori besar:

Keadilan (mis., Keadilan prosedural dalam penilaian kinerja pengelola

PAUD dan guru/pendidik, memberikan kesempatan pada pengelola

termasuk guru untuk menyampaikan masalah, dll.)

Dukungan pengawas (mis., budaya kerja, persepsi dukungan pengawas,

dukungan pembina PAUD, dukungan mitra PAUD dll.)

Hadiah dan kondisi kerja (mis., stres kerja, motivasi, perhatian atasan,

peluang pertumbuhan, pengembangan karir, pelatihan guru dll.)

Konsekuensi POS pada kegiatan SDIDTK di organisasi PAUD (Suparji & Sunarto,

2015) sebagai berikut :

Komitmen organisasi (Pembina PAUD/Dinas Pendidikan, Pengelola PAUD,

Pengawas PAUD)

Kepuasan kerja (Pengelola PAUD dan Guru/Pendidik)

Kinerja tugas atau hasil kinerja (Pengelola PAUD dan Guru/Pendidik)

Niat untuk pindah kerja (Pengelola PAUD dan Guru/Pendidik)

Niat untuk tetap menjalankan program SDIDTK (Pengelola PAUD dan

Guru/Pendidik

Ketidaknyamanan kerja karena stres dalam melaksanakan pekerjaan

(Pengelola PAUD dan Guru/Pendidik)

Ketegangan hubungan antara pengelola PAUD dan Guru/Pendidik.

Meta-analisis penelitian tentang POS, dilakukan oleh Rhoades dan

Eisenberger (2002) menunjukkan bahwa perlakuan yang menguntungkan yang

diterima oleh karyawan berhubungan positif dengan POS. Hasil yang disukai oleh

karyawan adalah meningkatnya kepuasan kerja, suasana hati yang positif,

berkurang stres dan oleh organisasi meningkatkan komitmen afektif, kinerja dan

berkurang pergantian.

Sebuah penelitian yang dilakukan oleh Robert Eisenberger, menyatakan

bahwa karyawan meyakini bahwa organisasi menghargai kontribusi dan

kepedulian mereka terhadap kesejahteraan mereka. Faktanya adalah

berkurangnya keterlambatan kerja, ketidakhadiran, dan turnover, mengurangi

reaksi terhadap stres kerja, peningkatan kinerja dalam peran dan peran ekstra

dalam pekerjaan.

Menurut survei literatur, ditemukan bahwa tingkat POS yang lebih tinggi,

pada gilirannya, menghasilkan niat turnover yang lebih rendah, dan kewajiban

individu untuk membalas organisasi dengan kinerja lebih baik dan peningkatan



OCB, serta komitmen organisasi yang lebih kuat. Itu beberapa hasil penelitian yang

memberikan sedikit penjelasan tentang proses implementasi praktik SDM yang

tepat dapat memengaruhi sikap dan perilaku karyawan. Dalam literatur POS,

Shore dan Shore (1995) mengidentifikasi dua jenis praktik SDM yang merupakan

kunci pengembangan POS yang lebih tinggi:

(1) Praktik pilihan yang mengisyaratkan adanya kepedulian organisasi tetapi

tidak diamanatkan oleh kebijakan perusahaan atau kontrak serikat

pekerja, dan

(2) Praktik SDM yang organisasi memberikan pengakuan atas kontribusi

karyawan.

Proposisi ini menyarankan praktik-praktik SDM tersebut yang mewakili berbagai

cara di mana organisasi menunjukkan perhatian terhadap karyawan dan nilai

kontribusi mereka mungkin sangat penting untuk pengembangan POS lebih

efektif. Lebih jauh, jika organisasi menerapkan praktik SDM untuk menunjukkan

dukungan bagi karyawan, diperlukan sikap dan perilaku karyawan yang positif,

teori motivasi menjadi sangat relevan dalam memandu upaya ini.

Dalam literatur motivasi, Alderfer (1972) teori ERG menawarkan cara yang

bermanfaat memikirkan motivasi karyawan (Steers, Porter, & Bigley, 1996, hlm.

17). Teori Alderfer mengonseptualisasikan tiga elemen kebutuhan manusia yang

relevan dengan pengaturan organisasi dan yang dapat beroperasi secara

bersamaan. Teori ERG (Alderfer, 1972) menyatakan bahwa individu berusaha

untuk memenuhi tiga tingkat kebutuhan dalam organisasi:

(1) Kebutuhan yang didasarkan pada keberadaan manusia, yang terutama

adalah kebutuhan fisiologis (keberadaan);

(2) Kebutuhan yang berhubungan dengan hubungan interpersonal di tempat

kerja (keterkaitan); dan

(3) Kebutuhan yang terkait dengan pengembangan potensi dan kemampuan

manusia (pertumbuhan).

5.3 Antesenden POS (Perceived Organbizational Support)

Atas dasar survei literatur sebelumnya dapat dijelaskan bahwa faktor-faktor

penting utama POS antara lain :

1) Kepuasan gaji/upah

Teori dukungan organisasi menyatakan bahwa imbalan yang

menguntungkan menunjukkan organisasi menghargai kontribusi

karyawan terhadap organisasi, yang merupakan dimensi utama dari POS.

Secara khusus, dikatakan bahwa imbalan organisasi tersebut mewakili

investasi oleh organisasi dalam karyawan dan ditafsirkan oleh karyawan

sebagai indikasi organisasi apresiasi dan pengakuan, dan dengan demikian,

berkontribusi pada pengembangan POS.



2) Peluang Pengembangan Karir

Selain memenuhi kebutuhan fisiologis, karyawan juga memiliki keinginan

untuk memperpanjangnya potensi dan mengembangkan kemampuan

mereka dalam organisasi dan untuk memenuhi kebutuhan mereka untuk

pertumbuhan dan aktualisasi diri. Dengan demikian, cara lain agar praktik

SDM dapat menciptakan keyakinan karyawan lebih tinggi adalah dengan

memberikan mereka peluang pengembangan yang akan memenuhi

kebutuhan mereka pengembangan diri.

3) Dukungan Keluarga Pekerja

Praktik SDM lain yang dapat memenuhi kebutuhan karyawan, dan dengan

demikian, meningkatkan POS adalah dukungan keluarga pekerja. POS

mungkin terkait dengan tindakan organisasi yang memperkuat keyakinan

karyawan bahwa organisasi akan memberikan pemahaman simpatik dan

bantuan materi untuk menghadapi situasi stres di tempat kerja atau di

rumah. Faktor-faktor ini akan membantu memenuhi kebutuhan emosional

mendukung dan hubungan interpersonal, sehingga meningkatkan POS

karyawan. Sangat mungkin jika organisasi memberikan dukungan kerja-

keluarga tingkat tinggi, karyawan akan mempertimbangkan organisasi

sebagai lebih memperhatikan kesejahteraan mereka dan menjadi lebih

mendukung.

4) Komunikasi Atasan-Bawahan

Karena penyelia sering bertindak sebagai agen organisasi untuk

mengarahkan diskresioner imbalan dan untuk mengevaluasi kontribusi

karyawan, sedangkan imbalan bebas ini dan evaluasi adalah kunci POS,

perlakuan yang diterima karyawan dari penyelia cenderung berkontribusi

pada persepsi karyawan tentang dukungan yang diterimanya dari

organisasi. Jadi, Diyakini bahwa tingkat pertukaran pemimpin-anggota

(LMX) atau dukungan pengawasan dikenakan a hubungan positif dengan

POS. LMX adalah satu-satunya pendekatan kepemimpinan untuk

mempertimbangkan hubungan diadik antara pemimpin dan pengikut dan

pertukaran yang menentukan efektivitas organisasi. Hubungan antara

pemimpin dan anggota, tidak hanya mempengaruhi kinerja karyawan,

tetapi juga dapat mempengaruhi hubungan antara karyawan dan

organisasi. LMX sangat penting bagi karyawan - hubungan organisasi

5) Memanfaatkan Peran Komitmen Profesional

Faktor penting yang dapat mempengaruhi reaksi-reaksi ini adalah sikap

seseorang terhadap seseorang profesi atau panggilan. Dalam literatur,

sampai taraf tertentu, komitmen karir, pekerjaan komitmen, dan



komitmen profesional telah digunakan secara bergantian untuk merujuk

pada seseorang komitmen terhadap profesi atau pekerjaan.

6) Hadiah Organisasi dan Kondisi Kerja

Shore and Shore (1995) mengemukakan bahwa praktik sumber daya

manusia menunjukkan pengakuan atas kontribusi karyawan harus secara

positif terkait dengan POS. Berbagai penghargaan dan pekerjaan kondisi

telah dipelajari dalam kaitannya dengan POS — misalnya, pengakuan,

pembayaran, promosi, pekerjaan keamanan, otonomi, pemicu peran, dan

pelatihan. Menurut teori dukungan organisasi, peluang yang

menguntungkan untuk imbalan berfungsi untuk mengkomunikasikan

penilaian positif karyawan kontribusi dan dengan demikian berkontribusi

pada POS

5.4 Konsekuensi POS (Perceived Organbizational Support)

1. Komitmen Organisasional

Hasil organisasi penting lainnya yang mungkin dihasilkan dari POS adalah

komitmen untuk organisasi. Seperti yang disarankan teori pendukung

organisasi, karyawan merupakan indikator komitmen organisasi,

menciptakan kewajiban dalam diri karyawan untuk peduli tentang

organisasi dan membalas dengan komitmen dan kesetiaan. Tindakan

organisasi menunjukkan kepedulian dan kepedulian terhadap karyawan

dapat meningkatkan komitmen organisasi. Atas dasar norma timbal balik,

POS harus membuat kewajiban yang dirasakan untuk peduli kesejahteraan

organisasi. POS juga harus meningkatkan komitmen afektif dengan

memenuhi kebutuhan sosial-emosional seperti afiliasi dan dukungan

emosional.

2. Pengaruh Terkait

POS telah dihipotesiskan untuk mempengaruhi reaksi afektif umum

karyawan terhadap pekerjaan mereka, termasuk kepuasan kerja dan

suasana hati yang positif. Kepuasan kerja mengacu pada keseluruhan sikap

yang mempengaruhi terhadap pekerjaan mereka. POS harus berkontribusi

pada kepuasan kerja secara keseluruhan untuk memenuhi kebutuhan

sosial-emosional, meningkatkan harapan imbalan kinerja, dan memberi

sinyal ketersediaan bantuan saat dibutuhkan. Suasana hati yang positif

berbeda secara konseptual dari kepuasan kerja dalam hal itu itu

melibatkan keadaan emosi umum tanpa objek tertentu. Lingkungan dapat

mempengaruhi suasana hati sehingga karyawan bisa bekerja dengan

nyaman. POS dapat berkontribusi untuk meningkatkan perasaan

kompetensi dan nilai, sehingga meningkatkan suasana hati yang positif

bagi karyawan.



3. Keterlibatan Pekerjaan

Keterlibatan kerja mengacu pada identifikasi dan minat pada pekerjaan

tertentu melakukan kompetensi yang dipersepsikan telah ditemukan

terkait dengan minat tugas. Dengan meningkatkan persepsi kompetensi

karyawan, POS dapat meningkatkan minat karyawan dalam pekerjaan

mereka.

4. Kinerja

POS harus meningkatkan kinerja melebihi kegiatan pekerjaan standar dan

tindakan yang menguntungkan bagi organisasi yang melampaui tanggung

jawab yang ditugaskan. Kegiatan semacam itu termasuk membantu sesama

karyawan, mengambil tindakan yang melindungi organisasi dari risiko,

menawarkan yang konstruktif saran, dan mendapatkan pengetahuan dan

keterampilan yang bermanfaat bagi organisasi. Perilaku salah satu

karyawan menjadi fokus atau perhatian untuk mampu membantu rekan

kerja dan perilaku yang demikian membantu organisasi.

5. Strain

POS diharapkan dapat mengurangi reaksi psikologis dan psikosomatis

yang tidak disukai (mis.,strain) untuk stresor dengan menunjukkan

ketersediaan bantuan materi dan dukungan emosional ketika dibutuhkan

untuk menghadapi tuntutan tinggi di tempat kerja.

6. Keinginan Untuk Tetap

Telah dilaporkan dalam berbagai studi terdapat hubungan antara POS dan

keinginan karyawan untuk tetap bekerja di organisasinya. Diperkirakan

kecenderungan pekerja untuk meninggalkan organisasi jika ditawarkan

sedikit gaji yang lebih tinggi, kebebasan atau status yang lebih profesional,

atau rekan kerja yang lebih bersahabat. Keinginan untuk tetap harus

dibedakan dari persepsi tidak nyaman terperangkap dalam suatu

organisasi karena dari tingginya biaya meninggalkan (mis., komitmen

kelanjutan).

7. Niat Turnover

Teori pertukaran sosial dan teori dukungan organisasi menyatakan bahwa

turnover terjadi apabila karyawan yang menerima dukungan tingkat tinggi

dari organisasi yang cenderung membayar lebih dari organisasi lain.

Sebagian literatur berpendapat bahwa karyawan yang menerima lebih

banyak dukungan sebagai bagian dari janji upah yang melebih standar

yang ditawarkan oleh organisasi akan memiliki lebih sedikit keinginan

untuk meninggalkan organisasi.



8. Perilaku Penarikan

Perilaku penarikan mengacu pada berkurangnya partisipasi aktif dalam

organisasi. Hubungan POS dengan niat perilaku untuk pergi (mis., Niat

berpindah) telah dinilai untuk memahami perilaku penarikan diri seperti

keterlambatan, ketidakhadiran, dan penurunan omset secara sukarela.

Retensi keanggotaan organisasi, kehadiran tinggi, dan ketepatan waktu

memberikan cara yang dapat diidentifikasi secara publik bagi karyawan

untuk membalasnya. POS juga dapat meningkat komitmen organisasi yang

efektif, sehingga mengurangi perilaku penarikan.

Gambar 5.2 : Hubungan Antesenden POS dengan Konsekuensi POS sumber :Krishnan & Mary, (2012), POS-An Overview on ITS Antesecendent and

Consequences, International Journal of Multidiscilinary Reseach, Vol.2,Issue,4, April 2012, Hal.8-11

A N

T E

S E

N D

E N

Kepuasan Gaji/Upah

Kesempatan

Pengembangan Karir

Dukungan Keluarga

Komunikasi Atasan-

Bawahan

Kepuasan Gaji/Upah

Penghargaan

Organisasi dan

Kondisi Kerja

Tipe Organsiasi

Keadilan Prosedural

Persepsi

Dukungan

Organisasi

Komitmen

Organisasi

Pengaruh Pekerjaan

Lain

Keterlibatan

Pekerjaan

Penampilan Kerja

Stres Kerja

Keinginan untuk

Tetap

Niat Pindah

Perilaku Penarikan

K O

N S

E K

U E

N S

I



BAB

6

Hasil Penelitian Perceived Organizational Support dan Organizational Commitment pada Kegiatan SDIDTK di PAUD

6.1 Metode Penelitian

Jenis penelitian adalah analitik observasional, dengan rancangan cross

sectional. Dalam hal ini, data dari seluruh variabel baik independent variable,

maupun dependent variable diambil dalam waktu yang bersamaan (one point in

time). Bagan rancangan penelitian sebagai berikut :

Gambar 6.1: Rancangan Penelitian: Cross Sectional

Populasi dari penelitian ini adalah seluruh Guru PAUD/TK dalam satu

Kecamatan dengan sejumlah 68 orang dari 32 lembaga TK yang ada dan data

diambil selama 8 (delapan) bulan.

Mengacu kepada rancangan penelitian, maka dalam penelitian ini

terdapat tiga kelompok variabel, yang masing-masing diuraikan sebagai

berikut: 1) Perceived Organizational Suport(POS) adalah variabel bebas, 2)

Organizational Commitment (OC) adalah variabel antara, dan 3) Kinerja

SDIDTK adalah variabel terikat. Seluruh variabel penelitian ini memerlukan

pengukuran psikometri yang dikembangkan dalam bentuk self report. Karena

banyaknya variabel, maka diperlukan sejumlah besar item, sehingga dengan

pertimbangan efisiensi sumber daya, self report dilakukan dengan pengisian

kuesioner tertutup secara langsung oleh responden. Sesuai dengan jumlah

Variabel Bebas (Perceived

Organizatonal Support/POS)

Variabel Antara (Organizational

Commitment/OC)

Variabel Terikat (Kinerja SDIDTK)



konstruk (latent variables), maka disiapkan 7 (tujuh) set kuesioner. Kuesioner

untuk variabel POS, OC, dan Kinerja dalam pelaksanaan SDIDTK menggunakan

opsi jawaban berupa skala semantic differential dengan rentang 1-10 yang

semuanya merupakan pertanyaan tertutup.

Uji validitas dan reliabilitas dilakukan terhadap 3 (tiga) set instrumen

berskala semantic differential melalui uji coba menggunakan responden

dengan karakteristik yang relatif sama dengan anggota populasi penelitian ini.

Responden untuk uji coba ini adalah para guru PAUD/TK yang bertugas dan

telah menerapkan program SDIDTK di wilayah penelitian. Uji validitas untuk

masing-masing kuesioner dilakukan dengan menganalisis korelasi antara skor

masing-masing item dengan total skor, menggunakan uji korelasi Pearson

Product Moment. Uji ini digunakan untuk menilai convergent validity, yaitu

kemampuan item untuk mengukur variabel yang diujinya. Item dinyatakan

valid jika secara signifikan item tersebut berkorelasi positif dengan skor total.

Reliabilitas instrumen diukur menggunakan uji Cronbach Alpha.

Prosedur pengumpulan data dilaksanakan dengan tahapan sebagai

berikut; 1) peneliti mengurus ethical clearance di lembaga Komisi Etik

Poltekkes Kemenkes Surabaya, 2) Peneliti mengajukan surat permohonan izin

penelitian Pemerintah Kabupaten melalui Badan Kesbangpol, 3) Peneliti

menemui para guru PAUD/TK yang telah terpilih sebagai sampel. Untuk

mewujudkan efisiensi sumber daya, waktu pertemuan disesuaikan dengan

acara rutin pertemuan Guru PAUD/TK (misalnya, pertemuan rutin guru TK di

Dinas Ranting Pendidikan, dan lain lain). Agar alat pengukuran dapat

diminimalisir, diupayakan sedapat-dapatnya peneliti bertemu langsung

dengan seluruh responden, sehingga peneliti dapat menjelaskan dan memandu

secara langsung proses pengumpulan data, 4) Peneliti memberikan penjelasan

tentang tujuan dari pengumpulan data, selanjutnya guru PAUD/TK yang

bersedia menjadi responden dipersilakan untuk menandatangani informed

consent, dan 5) Peneliti memberikan penjelasan tentang cara pengisian

kuesioner, selanjutnya responden dipersilakan mengisi kuesioner. Peneliti

dibantu oleh tenaga pengumpul data memandu pelaksanaan pengisian

kuesioner, juga mengingatkan agar seluruh item diisi lengkap dengan cara

yang benar.

Setelah pengumpulan data selesai, dilakukan pengolahan data dan hasil

akhir pengolahan data berupa tabulasi data untuk dianalisis lebih lanjut

dengan tahapan sebagai berikut:



1. Tahap analisis secara deskriptif

Pada tahap ini, karakteristik usia, masa kerja, serta tingkat pendidikan dan

pelatihan dianalisis secara deskriptif dalam bentuk distribusi frekuensi,

yang disajikan dalam bentuk diagram. Selain itu juga ditampilkan tentang

distribusi jawaban dari masing-masing indikator dari variabel perceived

organizational support, organizational commitment, dan kinerja dalam

pelaksanaan SDIDTK

2. Tahap path analisis

Gambaran analisis pat dari variabel penelitian ini adalah sebagai berikut:

Pendekatan model yang digunakan dalam penelitian ini digambarkan

dalam kerangka konseptual penelitian, sebagaimana ditampilkan pada gambar

berikut :

Perceived Organizational Support

Supervisor Support

Work Condition Reward

Organizational Commitment Affective Commitment Continuance Commitment Normative Commitment

Kinerja SDIDTK Stimulasi Deteksi Intervensi



6.2 Hasil Penelitian

Data tentang karakteristis responden dalam penelitian ini meliputi data

tingkat pendidikan guru PAUD/TK, usia, masa kerja, status kepegawaian dan

data keikutsertaan pelatihan SDIDTK. Hasil penelitian gambaran karakteristik

responden tersebut sebagai berikut :

Dari 68 subyek, lebih dari setengahnya berpendidikan sarjana (69,1%)

selebihnya pendidikan tingkat Diploma dan Sekolah Memengah, sebagaimana

tabel 6.1 berikut :

Tabel: 6.1 Gambaran tingkat pendidikan Guru PAUD/TK

Tingkat Pendidikan (f) (%)

Menengah 13 19,1

Diploma 8 11,8

Sarjana 47 69,1

Total 68 100

Gambaran tingkat usia guru PAUD/TK reratanya adalah 39,9 tahun, usia

maksimal guru TK sekitar 60 tahun, dan usia terendah 21 tahun. Lama masa

kerja guru TK reratanya 15,7 tahun, masa kerja terlama sekitar 37 tahun, dan

masa kerja terendah baru setahun bekerja. Gambaran status kepegawaian guru

TK adalah sebagaimana tabel 6.2 berikut :

Tabel: 6.2 Gambaran Status Kepegawaian Guru PAUD/TK

Status Kepegawaian (f) (%)

GTT 13 19,1

GT 47 69,1

PNS 8 11,8

Total 68 100

Subyek penelitian rata-rata sudah pernah mengikuti pelatihan cara

SDIDTK, dana da juga yang pernah dilatih selama tiga kali, namun juga ada

yang belum pernah mendapatkan pelatihan SDIDTK.

Gambaran hasil penelitian tentang dukungan organisasi dalam

pelaksanaan program SDIDTK yang ada di penelitian, di peroleh hasil ; tingkat

dukungan organisasi yang kurang sebanyak 5 PAUD/TK atau 5.9%, PAUD/TK

dengan tingkat dukungan cukup besar sebanyak 32 atau 47.1%, dan PAUD/TK



dengan dukungan sangat besar sebanyak 32 atau 47.1%. Data tentang support

organisasi ini meliputi dukungan dari supervisor, kondisi kerja dan

penghargaan organisasi.

Tabel: 6.3 Distribusi Data Tingkat Dukungan Organisasi

Tingkat Dukungan (f) (%)

Kurang 4 5.9

Cukup Besar 32 47.1

Sangat Besar Sekali 32 47.1

Total 68 100.0

Gambaran hasil penelitian tentang komitmen organisasi dalam

pelaksanaan program SDIDTK yang ada di wilayah penelitian, adalah

komitmen cukup tinggi sebanyak 18 orang atau 26.5%, dan komitmen sangat

tinggi sebanyak 50 guru atau 73.5%. Data tentang komitmen organisasi ini

meliputi keterlibatan emosi pegawai terhadap organisasi (affective

commitment), keuntungan atau kerugian yang dirasakan ketika bekerja di

dalam organisasi(continuance commitment), dan komitmen untuk tetap

bersama dengan organisasi (normative commitment)

Tabel: 6.4 Distribusi Data Tingkat Komitmen Berorganisasi

Tingkat Komitmen (f) (%)

Cukup Tinggi 18 26.5

Sangat Besar Sekali 50 73.5

Total 68 100.0

Gambaran hasil penelitian tentang kinerja pelaksanaan program SDIDTK

guru PAUD/TK dari 68 orang, kemampuan cukup trampil sebanyak 39 guru

atau 57.4%, dan guru PAUD/TK dengan kinerja sangat trampil sebanyak 29

guru atau 42.6%. Data kinerja guru PAUD/TK dalam pelaksanaan SDIDTK ini



meliputi ketrampilan dalam memberikan stimulasi, ketrampilan dalam

melakukan deteksi dan ketrampilan alam melakukan intervensi.

Tabel: 6.5 Distribusi Data Tingkat Kinerja

Tingkat Kinerja (f) (%)

Cukup Trampil 39 57.4

Sangat Trampil 29 42.6

Total 68 100.0

Hasil analisis data penelitian dari variabel dukungan organisasi,

komitmen organisasi serta kinerja pelaksanaan SDIDTK di wilayah kecamatan

Panekan Kabupaten Magetan diperoleh hasil sebagai berikut :

1. Hasil analisis dukungan organisasi terhadap kinerja pelaksanaan SDIDTK

diperoleh hasil α ≤ 0,05 yaitu p=0,012,berarti ada pengaruh dukungan

organisasi terhadap kinerja pelaksanaan SDIDTK.

2. Hasil analisis komitmen organisasi terhadap kinerja pelaksanaan SDIDTK

diperoleh hasil α ≤ 0,05 yaitu p=0,001, berarti ada pengaruh dukungan

organisasi terhadap kinerja pelaksanaan SDIDTK.

p=0,012

⊝

p=0,001

Gambar 6.2 : Hasil Analisis Jalur Antar Variabel

Variabel Bebas (Perceived

Organizatonal Support/POS)

Variabel Antara (Organizational

Commitment/OC)

Variabel Terikat (Kinerja SDIDTK)



6.3 Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasional Terhadap Kinerja

Guru/Pendidik dalam Pelaksanaan SDIDTK di PAUD/TK.

Hasil analisis dukungan organisasi terhadap kinerja pelaksanaan

SDIDTK diperoleh hasil α ≤ 0,05 yaitu p=0,012 artinya ada pengaruh

dukungan organisasi terhadap tingkat kinerja guru dalam pelaksanaan

program SDIDTK. Dukungan organisasi yang dimaksud adalah kepedulian

organisasi terhadap pegawai adalah penting karena inilah yang menjadi alasan

mengapa para pegawai bekerja dan mendedikasikan diri untuk organisasinya.

Pertama, janji-janji organisasi diberikan, barulah nanti para pegawai akan

menunjukkan komitmen terhadap organisasinya.

Dalam setiap organisasi, jika para pegawai merasakan adanya

dukungan dan kepedulian dari pimpinannya terhadap pekerjaan dan nilai-nilai

pegawai, maka mereka akan menanggapi keputusan pimpinan secara positif.

Sebaliknya, jika mereka tidak merasakan adanya kepedulian dari pimpinan,

atau bahkan kehilangan martabat dan nilai pribadi karenanya, maka mereka

akan menanggapi keputusan pimpinan secara negatif.

Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002), ada tiga faktor yang

mempengaruhi perceived organizational support, yaitu:

1. Fairness of treatment (keadilan perlakuan), dalam hal ini pegawai akan

selalu memperhatikan bagaimana cara pimpinan memperlakukan mereka,

karena ini merupakan refleksi dari dukungan organisasi.

2. Supervisor support (dukungan dari supervisor), dalam hal ini dibutuhkan

supervisor yang bisa memberikan “understanding and prise” (pemahaman

dan pujian) terhadap kontribusi pegawai.

3. Rewards and work conditions (penghargaan dan kondisi kerja), dalam hal ini

adanya penghargaan dan kondisi kerja yang mendukung mengindikasikan

adanya dukungan organisasi yang baik.

Dengan demikian ketiga hal di atas akan memberikan keuntungan bagi para

guru TK itu sendiri, seperti: meningkatkan kepuasan kerja, menciptakan

perasaan yang positif, dan mengurangi stress, juga memberikan keuntungan

bagi organisasi, seperti: meningkatkan komitmen dan kinerja pegawai.

Krishnan & Mary (2012) telah mengidentifikasi tujuh anteseden utama dari

perceived organizational support yaitu: pay level satisfaction, career

development opportunities, work family support, leader-member exchange,

organizational rewards and job condition, organizational size, dan procedural

justice.



Berbagai macam penghargaan dan kondisi kerja telah dipelajari

pengaruhnya terhadap perceived organizational support, di antaranya adalah

pengakuan, imbalan, promosi, keamanan kerja, otonomi, stressor peran, dan

pelatihan. Menurut organizational support theory, adanya peluang untuk

mendapatkan penghargaan berfungsi untuk mengkomunikasikan penilaian

positif atas kontribusi pegawai, sehingga akan memberikan kontribusi untuk

perceived organizational support.

Terdapat beberapa hasil wawancara terhadap subyek yang

terekam/tercatat berkaitan dengan antesenden persepsi dukungan organisasi

yang diterima guru-guru TK, dapat disampaikan sebagai berikut :

" Ny.A mengatakan bahwa, saya guru TK termasuk GTT, ya gaji atau upah

saya, ya tergolong sedikit, namun karena sudah tugas saya dan batin saya

untuk mencerdaskan dan mendidik anak-anak saya tetap komitmen untuk

melaksanakan pekerjaan".

" Ny.BD, mengatakan, Alhamdulillah mas, saya mendapat dukungan penuh

dari suami dan keluarga mengenai profesi saya sebagai guru TK, meskipun

secara gaji ya, kecil mas, namun ini sudah komitmen saya, jadi ya tidak

masalah, saya tetap bekerja dengan sepenuh hati".

Organisasi PAUD dan TK termasuk organisasi ukuran kecil, hanya ada

kepala TK dan beberapa guru. Secara organisatoris hubungan antara pimpinan

dan bawahan sangat baik, tidak banyak standar operasional prosedur

pelayanan yang membutuhkan energi para guru PAUD/TK. Organisasi yang

kecil cenderung lebih mudah dalam melakukan komunikasi organisasi

sehingga miskomunikasi dan kesalahan penafsiran terhadap kinerja bisa

diminimalisasi.

Banyak guru PAUD/TK yang merasa nyaman bekerja di PAUD/TK-nya.

Pernyataan ini bisa diketahui dari rerata masa kerja mereka lebih dari 15

tahun bahkan ada yang sudah 37 tahun mengabdi/bekerja. Pengalaman kerja

akan meningkatkan komitmen mereka sehingga niatan untuk turnover kecil,

kinerjanya sangat bagus dan tidak banyak tegangan/hambatan dalam

melaksanakan pekerjaan (Krishnan & Mary, 2012);(Sumarni, 2017);(Sholeh,

2018).

Guru/Pendidik di PAUD/TK sebagian besar memberikan persepsi bahwa

organisasi PAUD-nya telah memberikan kesempatan untuk meningkatkan



ketrampilan melakukan deteksi dan stimulasi pada anak didik. Persepsi ini

akan memberikan hasil positif berupa komitmen berkelanjutan bagi para

guru/pendidik sehingga mereka tidak memiliki niatan untuk pindah kerja.

Peningkatan ketrampilan melalui workshop merupakan konsekuensi dari

adanya suport organsiasi. Kenyamanan dalam bekerja ditunjukkan dari hasil

penelitian yang dilakukan oleh (Apriningrum & Rahayu, 2014) yang

menyatakan bahwa dukungan positif dari pemerintah desa sebagai pembina

PAUD memberikan kontribusi peningkatan komitmen guru/pendidik PAUD

dalam melaksanakan deteksi dan intervensi dini tumbuh kembang anak.

Perhatian pemerintah terhadap Pendidikan Anak Usia Dini (PAUD)

sudah sangat baik dibuktikan dengan kebijakan dan komitmen tentang

penyelenggaraan dan penganggaran PAUD. Hal ini seharusnya diiringi dengan

partisipasi dari masyarakat dalam pemanfaatan PAUD sebagai lingkungan

belajar dan bermain untuk anak. Anak didik PAUD memiliki kecenderungan

tumbuh kembang sesuai KPSP sebesar 3,3 kali lebih besar dibandingkan

dengan anak didik yang tidak ikut PAUD(Sulistyawati, 2019).

PAUD sebagai organisasi dimasukkan dalam lingkung organsiasi yang

sangat kecil karena terdiri dari Pengelola dan Guru/Pendidik PAUD. Pengelola

PAUD terdiri dari Ketua, Wakil Ketua, Bendahara dan Sekretaris PAUD. Bisa

jadi beberapa kasus di wilayah penelitian Guru/Pendidik PAUD merangkap

sebagai pengelola PAUD. Tipe organisasi kecil ini sangat kecil adanya gesekan

kepentingan, sehingga hubungan antara atasan dan bawahan sangat renggang.

Oleh karenanya, ditinjau dari sisi tipe organisasi, PAUD mampu memberikan

konsekuensi peningkatan komitmen para guru/pendidik ke organisasi PAUD-

nya.

Para guru/pendidik PAUD sudah mendedikasikan dirinya untuk

mendidik anak didik PAUD rata-rata sudah 15 tahun, tentu sudah di dukung

oleh pihak keluarga baik oleh suami, anak-anak atau anggota keluarga lain.

Dukungan keluarga ini sangat penting sebagai antesenden terjadinya

komitmen memiliki PAUD. Meskipun upah/gaji guru PAUD relatif kecil bahkan

kurnag dari standar upah minimum Kabupaten, mereka memiliki dedikasi

yang sangat tinggi untuk membesarkan PAUD dan mendidik anak-anak di

PAUD untuk tumbuh dan berkembang sesuai tujuan pendidikan anak usia dini

(Santi, 2016).



6.4 Pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja guru dalam

pelaksanaan SDIDTK di PAUD/TK.

Hasil analisis komitmen organisasi terhadap kinerja pelaksanaan

SDIDTK di PAUD diperoleh hasil α ≤ 0,05 yaitu p=0,001 hal ini berarti ada

pengaruh yang positip komitmen organisasi terhadap kinerja guru PAUD/TK

dalam pelaksanaan SDIDTK. Organizational commitment merupakan

konsekuen utama dari perceived organizational support. Menurut

organizational support theory, perceived organizational support dapat

membangun organizational commitment, yaitu menciptakan kewajiban dalam

diri pegawai untuk selalu peduli terhadap organisasinya, dan pegawai

membalasnya dengan komitmen loyalitas. Dalam hal ini, tindakan organisasi

yang menunjukkan kepedulian dan perhatian terhadap para pegawai, dapat

meningkatkan komitmen pegawai terhadap organisasinya.

Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Hui et al. (2007) yang menemukan hasil bahwa hubungan perceived organizational support terbukti berpengaruh secara negatif terhadap turnover intention. Hasil ini juga selaras dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Ishfaq et al. (2013) yang menemukan hubungan perceived organizational support berpengaruh secara negatif terhadap turnover intention. Penelitian yang dilakukan oleh Putra dkk (2015) dalam (Putra & Suana, 2016) menemukan hasil yang sama dimana hubungan hubungan perceived organizational support berpengaruh negatif dan signifikan terhadap turnover intention.

Hasil penelitian membuktikan bahwa komitmen organisasional memiliki pengaruh negatif dan signifikan terhadap turnover intention. Pengaruh negatif dan signifikan dari komitmen organisasional terhadap turnover intention berarti apabila guru/pendidik PAUD telah memiliki loyalitas, keinginan berkorban yang tinggi untuk memberikan kontribusi yang besar bagi organisasi PAUD maka turnover intention akan menurun.

Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Sutanto dan Gunawan (2013) dalam (Putra & Suana, 2016) menemukan hubungan komitmen organisasional berpengaruh negatif dan signifikan pada turnover intention. Penelitian yang dilakukan oleh Nilesh Thakre (2015) yang meneliti hubungan komitmen organisasional terhadap turnover intention menemukan hubungan negatif antara turnover intention dengan komitmen organisasional, dimana terdapat indikasi turnover yang tinggi menandakan komitmen yang rendah, begitu juga dalam penelitian Saba Iqbal et al.(2014) menemukan hubungan komitmen tinggi dengan niat yang rendah untuk



berhenti dari organisasi, Dengan demikian, komitmen untuk organisasi memiliki hubungan yang negatif mempengaruhi turnover intention.

Salah satu organizational commitment model yang sudah terkenal

adalah Meyer and Allen's Three-Component Model of Commitment yang

menyatakan bahwa komitmen memiliki tiga komponen berbeda yaitu affective

commitment, continuance commitment, dan normative commitment (Meyer &

Allen, 2007).

a. Affective commitment didefinisikan sebagai keterikatan emosional pegawai

secara positif terhadap organisasinya. Meyer dan Allen menyatakan bahwa

affective commitment merupakan komponen “desire” (keinginan) dari

organizational commitment. Seorang pegawai dengan affective commitment

yang kuat akan menyesuaikan diri dengan tujuan organisasi dan ingin tetap

menjadi bagian dari organisasi. Pegawai ini berkomitmen untuk

organisasinya karena ia ingin melakukannya. Komitmen ini dapat

dipengaruhi oleh berbagai karakteristik demografis seperti: umur, masa,

jenis kelamin, dan pendidikan, tetapi pengaruh tersebut tidak kuat dan

tidak konsisten (Meyer & Allen, 2007).

b. Continuance commitment adalah komponen "need” (kebutuhan), yang

menyangkut keuntungan atau kerugian yang dirasakan ketika bekerja

dalam organisasi. Seorang pegawai berkomitmen untuk organisasinya

karena ia merasakan “high cost” (harga mahal) ketika harus kehilangan

keanggotaan organisasi. Biaya ekonomi seperti gaji pensiun dan biaya sosial

(hubungan persahabatan dengan rekan kerja) akan menjadi harga mahal

ketika kehilangan keanggotaan organisasi. Tetapi “positive cost” saja belum

cukup membuat pegawai akan tetap tinggal dengan organisasinya, ia masih

harus memperhitungkan alternatif yang tersedia (seperti organisasi lain),

gangguan dalam hubungan pribadi, dan lain-lain sehingga menjadi

pertimbangan untuk meninggalkan organisasinya (Meyer & Allen, 2007).

c. Normative commitment adalah komitment individu untuk tetap bersama

dengan organisasinya karena merasa sebagai “obligation” (kewajiban)

baginya. Dalam konteks normative commitment, pegawai memilih tetap

bersama dengan organisasinya karena ia merasakan sebagai “ought to” atau

keharusan. Perasaan ini mungkin sudah menjadi sifat individu, baik

sebelum maupun sesudah bergabung dalam organisasi. Sebagai contoh,

organisasi mungkin telah menginvestasikan sumber daya untuk melatih

para pegawai, sehingga mereka merasakan kewajiban moral untuk

berusaha lebih giat dalam pekerjaannya dan untuk tetap tinggal dengan



organisasinya sebagai balas budi. Hal ini mungkin juga mencerminkan

suatau “internalized norm” (norma yang dihayati) bahwa “seseorang harus

setia kepada organisasinya”. Norma ini mungkin telah dikembangkan

melalui keluarga atau proses sosialisasi lainnya, sebelum individu

bergabung dalam organisasi (Meyer & Allen, 2007).

Hasil analisis jalur membuktikan bahwa komitmen organisasi

memberikan pengaruh terhadap kinerja SDIDTK di PAUD. Hasil penelitian ini

sesuai dengan laporan penelitian (Herjany & Bernarto, 2018) yang

menyatrakan bahwa lingkungan kerja, stres kerja dan kepuasan kerja

berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi guru TK dan SD di Sekolah.

Menurut (Krishnan & Mary, 2012), kondisi lingkungan kerja, kenyamanan

kerja, stres dalam bekerja dan keterlibatan karyawan dalam suatu tugas atau

pekerjaan merupakan konsekuensi dari adanya suport organsiasi yang

dipersepsikan positif oleh karyawan.

PAUD merupakan struktur atau tipe organisasi pendidikan yang

dikategorikan sangat kecil sehingga kenyamanan kerja, stres kerja, ketegangan

kerja bisa diminimalisasi oleh pengelola PAUD. Rata-rata jumlah pengelola

PAUD termasuk guru/pendidik antara 6-10 orang, jumlah karyawan yang

relatif kecil bisa diberdayakan atau dilibatkan semua dalam pekerjaan

sehingga komitmen mereka sangat tinggi dalam melaksanakan tugas.

Masing-masing pengelola telah diberi tugas yang tidak tumpang tindih

dan mereka melaksanakan tugas dengan baik. Demikian juga para

guru/pendidik PAUD juga memiliki tugas dalam perencanaan pembelajaran,

pelaksanaan pembelajaran dan evaluasi pembelajaran anak didiknya. Apabila

diketahui ada tambahan tugas guru/pendidik sekaligus pengelola PAUD,

mereka biasanya menunda jam kepulangan kerja untuk menyelesaikan

administrasi kependidikan. Semua kegiatan di PAUD inilah yang mampu

menciptakan komitmen para pengelola termasuk guru/pendidik sehingga

dedikasinya ke PAUD sangat tinggi (Suparji & Sunarto, 2015).



BAB

7

Kesimpulan dan Saran

7.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diuraikan di

atas, maka kesimpulan penelitian adalah sebagai berikut :

1. Dari 68 subyek, lebih dari setengahnya berpendidikan sarjana selebihnya

pendidikan tingkat Diploma dan Sekolah Memengah. Gambaran tingkat

usia subyek reratanya adalah 39,9 tahun, usia maksimal sekitar 60 tahun,

dan usia terendah 21 tahun. Rerata lama masa kerja adalah 15,7 tahun,

masa kerja terlama sekitar 37 tahun, dan masa kerja terendah baru

setahun bekerja.

2. Tingkat dukungan organisasional yang kurang sebanyak 5 PAUD/TK atau

5.9%, PAUD/TK dengan tingkat dukungan cukup besar sebanyak 32 atau

47.1%, dan PAUD/TK dengan dukungan sangat besar sebanyak 32 atau

47.1%. Komitmen organisasional dalam pelaksanaan program SDIDTK

yang ada di wilayah penelitian, adalah komitmen cukup tinggi sebanyak 18

orang atau 26.5%, dan komitmen sangat tinggi sebanyak 50 guru atau

73.5%.

3. Gambaran hasil penelitian tentang kinerja pelaksanaan program SDIDTK

guru PAUD/TK dari 68 orang, kemampuan cukup trampil sebanyak 39

guru atau 57.4%, dan guru PAUD/TK dengan kinerja sangat trampil

sebanyak 29 guru atau 42.6%

4. Dukungan organisasional berupa supervisor, kondisi kerja dan

penghargaan organisasi bepengaruh posistif terhadap kinerja guru

PAUD/TK dalam penyelenggaraan program SDIDTK di kelompok anak

usia dini atau balita serta anak pra sekolah.

5. Komitmen organisasional yang berupa affective commitment, continuance

commitment, normative commitment, berpengaruh posistif terhadap

kinerja guru PAUD/TK dalam penyelenggaraan program SDIDTK di

kelompok anak usia dini atau balita serta anak pra sekolah.

7.2 Saran

1. Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian tersebut dapat disarankan dalam

pembinaan suatu organisasi sangat diperlukan dukunga terhadap pegawai



yang berupa supervisor, kondisi kerja dan penghargaan organisasi.

Dukungan supervisor berupa pengawasan melekat dan pemberian

kesempatan untuk meningkatkan kompetensi berupa pelatihan dan

workshop. Untuk meningkatkan komitmen pengelola PAUD termasuk

guru/pendidik diperlukan kondisi kerja yang nyaman, jauh dari

ketegangan bahkan stres, dengan meningkatkan hubungan kerja antara

pengelola dengan guru/pendidik.

2. Selain dukungan organisasional untuk mencapai kinerja organisasi

diharapkan perlu ditingkatkan komitmen suatu organisasi yang berupa


sehingga dapat dicapai kegiatan SDIDTK yang dilaksanakan di organisasi

PAUD/TK tersebut bisa terlaksana secara maksimal. Upaya untuk

meningkatkan komitmen subyek (guru/pendidik PAUD/TK) terhadap

organsiasi pendidikannya adalah menjaga hubungan harmonis antara

pengelola dengan guru/pendidik, organsiasi PAUD/TK memberikan

kesempatan pada guru/pendidik untuk pengembangan karir, supervisor

mengupayakan peningkatan gaji/upah sehingga ada kepuasan dan adanya

pembagian tugas dan wewenang secara merata.



DAFTAR PUSTAKA

Apriningrum, N., & Rahayu, M. A. (2014). Program Kemitraan Masyarakat: Optimalisasi PAUD Holistik di Desa Lemahmulya Majalengka Kabupaten Kerawang. Sebatik, 2(2), 235–239.

Asmariani. (2003). Eksistensi Pendidikan Anak Usia Dini ( PAUD ) Terpadu.

Jurnal Al-Afkar, II(II), 110–118. Badu, S. Q., & Djafri, N. (2017). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi.

(Ideas, Ed.) (Ed.1). Gorontalo: Ideas Publishing. Colquitt, J., Lepine, J., & Esson, M. (2019). Organizational Behavior:

Improving Performance and Commitment in the Workplace (Sixth Edit). New York: McGraw Hill Education.

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived

Organizational Support. Journal of Apllied Psychology, 71(3), 500–507. Hanlon, & D, M. (1999). Organizational Commitment. In Organizational

Behavior. Herjany, E., & Bernarto, I. (2018). Pengaruh Lingkungan Kerja, Kepuasan

Kerja, dan Stres Kerja Terhadap Komitmen Organisasi Guru TK dan SD di Jakarta. Manajemen Indonesia, 18(2), 154–164.

Johnson, R., Kast, F., & Rosenzwerg, J. (1973). The Theory and Management

of Systems (Third Edit). Kogakusha: McGRAW HILL. Kanten, P., & Ulker, F. E. (2012). A relational approach among perceived

organizational support , proactive personality and voice behaviour. Procedia-Social and Behavioral Science, 62, 1016–1022. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.173

Kemenkes, R. (2016). Pedoman Pelaksanaan SDIDTK (Edisi Tahu). Jakarta:

Dirjen Bina Kesehatan Masyarakat Kemeneks RI. Kreitner, R., Kinicki, A., & Cole, N. (2007). Fundamentals of Organizational



Behavior: Key Concepts, Skills, and Best Practices. (J. Cotton, Ed.) (2nd Canada). USA: McGraw Hill Book.

Krishnan, J., & Mary, M. S. V. S. (2012). Perceived Organizational Support-An

Overview on ITS Antecendents and Consequences. International Journal of Multidisciplinary Research, 2(4), 1–13.

McShane, & Glinow, V. (2010). Organizational Behavior: emerging

knowledge and practice for the real world (5th Edition). New York: McGraw-Hill Irwin.

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A Three-Component Conceptualization of

Organizational Commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61–89.

Meyer, J. P., & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace Toward

a general model. Human Resource Management Review, 11, 299–326. Neves, P., & Eisenberger, R. (2014). Perceived organizational support and

risk taking. Journal of Managerial Psychology, 29(2), 187–205. https://doi.org/10.1108/JMP-07-2011-0021

Putra, I. P. D. S. S., & Suana, I. W. (2016). Pengaruh Perceived Organizational

Support dan Komitmen Organisasional Terhadap Turnover Intention Karyawan. Manajemen Unud, 5(10), 6260–6287.

Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived Organizational Support : A

Review of the Literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698–714. https://doi.org/10.1037//0021-9010.87.4.698

Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S. (2001). Affective Commitment to

the Organizational: The Contribution of Perceived Organizational Support. Journal of Apllied Psychology, 86(5), 825–836.

Robbins, S., & Judge, T. (2013). Organizational Behavior. (S. Yagan, Ed.)

(Edition 15). Pearson Education,Inc, Publishing as Prentice Hall. Santi, F. U. (2016). Konsep Dasar Pendidikan PAUD. Jakarta.



Sholeh, A. R. (2018). Hubungan Persepsi Dukungan Organisasi dengan Komitmen Organsiasi pada Pegawai BLU UIN Sunan Ampel Surabaya. UIN Sunan Ampel Surabaya.

Singh, A. K., Singh, A. P., Kumar, S., & Gupta, V. K. (2015). Role of Perceived

Organizational Support in the Relationship between Role Overload and Organizational Citizenship Behavior. Journal of the Indian Academy of Applied PSychology, 41(1), 77–85.

Sulistyawati, A. (2019). Dukungan Pendidikan Anak Usia Dini (PAUD)

terhadap Tumbuh Kembang Anak. Bantul. Sumarni, M. (2017). Pengaruh Organizational Commitment dan Professional

Commitment Terhadap Organizational Citizenship Behavior. Yogjakarta. Suparji, & Sunarto. (2015). Pembinaan Tumbuh Kembang Balita dan Anak

Prasekolah Melalui Kegiatan SDIDTK dengan Penedekatan Perceived Organizational Support dan Organizational Commitment. Poltekkes Kemenkes Surabaya.

Supartha, W. G., & Sintaasih, D. K. (2017). Pengantar Perilaku Organsiasi,

Teori, Kasus dan Aplikasi Penelitian (Edisi I). Denpasar: CV. Setia Bakti. Tahir, A. (2014). Buku Ajar Perilaku Organisasi. (S. Salim, Ed.) (Ed.1 Cet.1).

Yogjakarta: Deepubblish. Tjahyono, A., & Christanto, C. V. (2016). Analisa Pengaruh Perceived

Organizational Support Terhadap Komitmen Afektif, Komitmen Normatif dan Komitmen Berkelanjutan pada Karyawan di Hotel X. Surabaya.

Wijaya, C. (2017). Perilaku Organisasi. (B. S. Chaniago, Ed.) (September).

Meda: LPPPI.



Nama : Sunarto, S.Kep.,Ns.,M.Mkes Jabatan : Lektor Kepala Dosen : Prodi D3 Kebidanan Magetan email : [email protected] Handphone : 08125917292 Nama : Suparji, SKM.,MPd. Jabatan : Lektor Kepala Dosen : Prodi D3 Kebidanan Magetan email : [email protected] Handphone : 081335920192

Monograf dengan judul Perceived Organizational Support dan

Organizational Commitment dalam Kegiatan SDIDTK ini merupakan produk lanjutan dari hasil penelitian serupa yang dilakukan penulis dengan mengambil wilayah penelitian di organisasi PAUD/TK satu wilayah Kecamatan Panekan di Kabupaten Magetan.

Tujuan ditulisnya Monograf ini sebagai tambahan literatur berkenaan dengan pengaruh persepsi dukungan organisasional dan komitmen organisasional di PAUD/TK dalam pelaksanaan kegiatan SDIDTK. Tidak banyak buku sejenis yang membahas fokus pengaruh POS dan OC terhadap kegiatan Stimulasi Deteksi Intervensi Dini Tumbuh Kembang Anak. Diharapkan Monograf ini bisa membantu mahasiswa, dosen atau peneliti yang fokus meneliti kinerja SDIDTK. Pembahasan utama Monograf ini meliputi : 1. Apa itu Perceived Organizational Support 2. Konsep Perceived/Persepsi 3. Apa itu Organizational Commitment 4. Stimulasi Deteksi Intervensi Dini Tumbuh Kembang 5. Antesenden Perceived Organizatioanl Support pada Kegiatan

SDIDTK 6. Hasil Penelitian POS dan OC dalam Kegiatan SIDTK 7. Kesimpulan dan Saran

Penerbit :

Prodi Kebidanan Magetan


monograf peran pos dan oc dalam model kinerja sdidtk · monograf peran pos dan oc dalam model...

Documents