modul 5 - pengembangan organisasi dan organisasi pembelajar.pdf

8/18/2019 Modul 5 - Pengembangan Organisasi dan Organisasi Pembelajar.pdf

1/29

I Gde Dharma Nugraha

PengembanganOrganisasi dan

OrganisasiPembelajar


2/29

• Beberapa definisi OD pada table 5.1 menurut Egan.• Menurut Worley&Feyerherm (2003), syarat OD adalah:

– Proses tersebut menghasilkan perubahan pada sistem organisasi, baik sebagian atau keseluruhan sistem.

– Proses tersebut melibatkan aspek pembelajaran atau transfer

pengetahuan atau skill kepada pihak yang terlibat atau dilibatkandalam OD. – Ada bukti atau paling tidak, ada keinginan kuat untuk

menciptakan efektivitas organisasi bagi klien yang menerapkanOD.

• Berdasarkan syarat di atas, pengertian OD menurut MichaelBeer (1980) adalah aplikasi dan transfer pengetahuan berbasis pada ilmu prilaku (behavioral science) yangditerapkan secara sistemik dan terencana dalam rangkauntuk mengembangkan, meningkatkan dan menguatkankembali strategi, struktur dan proses organisasi sehinggatercipta efektivitas organisasi.

Pengertian PengembanganOrganisasi


3/29

• Menurut Harvey&Brown (1996), karakteristikOD:

– Perubahan terencana – Pendekatan kolaboratif – Berorientasi kinerja – Berorientasi humanism – Pendekatan sistem – Menggunakan metode ilmiah

Karakteristik OD


4/29

• McLean (2006) – Multidisiplin berbasis applied behavioral science) – Tujuan: Efektifitas – Target utama: seluruh organisasi – Pentingnya komitmen manajemen puncak & bottom up – Terencana & jangka panjang – Fokus: sistem organisasi menyeluruh – Kolaboratif – Menggunakan cara2 baru – Berbasis edukasi & nilai2 humanism: pengembanga nilai,

sikap, norma – Dibantu change agent, change team & manajer lini – Perlunya tindakan lanjutan – Intervensi terhadap proses & struktur → butuh kemampuan

bekerjasama dgn individu & kelompok yg diintervensi

Karakteristik OD


5/29

• Menurut Greiner (1972), kritik terhadap ODadalah:

– OD lebih mendahulukan individu ketimbang organisasi. – OD lebih mengedepankan aspek informal organisasi dari

organisasi formal. – Perubahan perilaku lebih diutamakan daripada diagnosis

menyeluruh. – Proses dianggap lebih penting ketimbang tugas-tugas

organisasi. – Peran konsultan lebih dominan ketimbang manajer. – Dalam pelaksanaannya , “Paket Program” lebih disukai

ketimbang situasi riil yang dihadapi organisasi.

Kritik terhadap OD


6/29

• Menurut French&Bell (1995), kritik terhadap ODadalah sebagai berikut:

– Mengaitkan OD dengan kemampuan meningkatkanefektivitas organisasi sulit dilakukan.

– Problem validitas internal – Problem validitas eksternal – Lemahnya teori OD – Masalah yang berkaitan dengan pengukuran perubahan

sikap. – Masalah yang berkaitan dengan pendekatan normal science

dalam melaksanakan riset OD.• Burke (1997):

– Relevansi OD terhadap isu-isu kontemporer:kepemimpinan, perubahan strategic, kekuasaan dan sistempenghargaan.

Kritik terhadap OD


7/29

• Pengembangan OD menurut Edgar Huse (1980):

Proses Pengembangan OD

Scouting

Entry

Diagnosis

Planning

Action

Stabilization

Termination

1

2

Unfreezing

Action

Refreezing


8/29

• Salah satu tujuan dalam proses OD adalah melakukandiagnosis untuk mengidentifikasikan tujuan spesifikyang perlu ditingkatkan.

• Menurut Beer&Spector (1993) mengatakan bahwadiagnosis merupakan sebuah metode untukmenganalisis masalah organisasi dan mempelajaripola perilaku baru.

• Diagnosis bias berupa proses yang bisa membantuorganisasi dalam melakukan hal-hal berikut:

– Meningkatkan kapasitas mereka untuk mengakses danmerubah budaya organisasi.

– Memberikan kesempatan anggota organisasi untukmendapatkan umpan balik mengenai budaya dan perilakuyang disfungsi sebagai dasar untuk mengembangkanorganisasi yang efektif.

– Memastikan bahwa organisasi tetap terlibat dalam prosesperbaikan berkelanjutan.

Diagnosis


9/29

• Kajian dalam diagnosis: – Elemen-elemen yang membentuk organisasi: divisi,

departemen, produk dan hubungan interaktif antarelemen, membandingkan level manajerial.

–

Proses organisasi: network komunikasi, team problemsolving, pengambilan keputusan, gaya kepemimpinan,metode perencanaan & penetapan tujuan, manajemenkonflik.

• Bahasan dalam diagnosis: – Model diagnosis untuk memetakan kondisi organisasi – Proses diagnosis

Diagnosis


10/29

• Model Diagnosis: – The Six-Box Organizational Model: memeberi perhatian

yang sama pada setiap variable – The 7 S Framework: efektifitas organisasi datangnya dari

berbagai faktor, perubahan yang berhasil membutuhkanketerkaitan antar variabel (American & Japanese Style) – The Star Model: keterkaitan antar komponen organisasi – The Congruence Model: berbasis pada open system – The Burke Litwin Model: faktor penyebab perubahan

transformational & Incremental

Diagnosis


11/29

• Diagnosis Proses dapat dilihat pada gambar 5.8.

Proses OD


12/29

• Friedlander&Brown (1974) mengelompokkanrencana tindakan yang berkaitan strategi ODmenjadi:

Intervensi OD

Technical


13/29


14/29

• Fokus:• Kelompok kerja → Organisasi• Dinamika kelompok & perubahan terencana →

Perubahan sistem & Organisasi• Konsekuensi:

– Perubahan ke makro (transformasi organisasikeseluruhan) menjadikan OD kurang mampu

mempromosikan nilai-nilai dasar humanis dandemokrasinya

Perubahan SifatPengembangan Organisasi


15/29

• Peter Drucker (1998): – Era ke depan adalah era pengetahuan. Diperoleh melalui

proses pembelajaran organisasi. Informasi melimpahdiproses menjadi pengetahuan dan diaplikasikan bagipengambilan keputusan manajemen

• Hamel & Prahalad (1994): – Perlunya perusahaan memiliki kompetensi inti (core

competence): menciptakan value dari kapabilitas unikyang dimiliki

Organisasi Pembelajar


16/29

• Kinerja organisasi ditentukan oleh keunggulan sumber daya yang terus diasahdan diperbaharui.

• Menurut Barney (2007), sumber daya organisasi yang unggul harus memenuhikriteria VRIN:

– Bernilai (Valuable) – Langka (Rare) – Tak dapat ditiru (In-imitable) – Tak tergantikan (Nonsubstitable)

• Leibold (2005) menyebutkan beberapa tren yang terjadi di organisasi dunia: – Perubahan apresiasi terhadap informasi menjadi knowledge dan wisdom; – Perubahan praktek birokrasi menjadi jejaring; – Orientasi pelatihan menjadi pembelajaran; – Ranah local menjadi transnasional/global dan bahkan metanational; –

Pemikiran tentang persaingan menjadi kolaborasi; dan – Hubungan organisasional secara tunggal menjadi ekosistem bisnis dengan stakeholderyang berbeda.

• Tugas kognitif utama: pergeseran mind-set.• Implikasinya: perusahaan terus melakuakn pembelajaran

Organisasi Pembelajar


17/29

• Herbert Simon (1969), pembelajaran: – Pengembangan pengetahuan – Hasil kegiatan organisasi

•

Organizational Learning (OL): pembelajaranorganizational / pembelajaran dalam organisasiproses

• Learning Organization (LO): organisasipembelajar

Pembelajaran Organisasionalvs Organisasi Pembelajar


18/29

• Marqurdt & Kearsley mendefinisikan LearningOrganization adalah

– Lembaga dengan kapasitas besar – Mengumpulkan, menyimpan, mentransfer pengetahuan – Mentransformasi diri demi keberhasilan perusahaan – Memberdayakan orang-orangnya untuk belajar – Pemanfaatan teknologi untuk optimalisasi pembelajaran

& produktifitas.



19/29

• Pedler (1997), Organisasi Pembelajar: – Memiliki suasana dimana anggota2nya terdorong untuk

belajar – Memperluas budaya belajar ke stakeholder – Pengembangan SDM sebagai pusat kebijakan bisnis – Proses transformasi organisasi terus menerus

• Kesimpulan: – Organisasi yg secara terencana & terus menerus

memfasilitasi anggotanya agar mampu terus berkembang &mentransformasi diri baik secara kolektif maupunindividual dalam meraih hasil atau kinerja yang meningkat,sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan bersama antaraindividu dan organisasi

– Proses pembelajaran sehingga terbentuk organisasipembelajar disebut sebagai pembelajaran organisasional



20/29

• Megginson & Pedler (1992)• Schein (1985)• Marquardt (1996)

Karakteristik OrganisasiPembelajar


21/29

• Marquardt & Reynolds (1994): 11 elemen pokokagar pembelajaran terjadi:1. Struktur organisasi yang memadai2. Budaya pembelajaran

3. Peberdayaan4. Kreasi ilmu pengetahuan & transfer pengetahuan5. Teknologi pembelajaran6. Kualitas pembelajaran7. Strategi pembe;ajaran

8. Lingkungan yang mampu mendukung9. Kelompok kerja dan jejaring kerja10. Visi pembelajaran11. Keterkaitan antar budaya

Model Sistem OrganisasiPembelajar


22/29

• Senge (1990): 5 faktor disiplin pembelajaran1. System thinking: semua orang mesti belajar bagaimana cara

menyikapi segalanya secara holistik & bahwa serentetan kejadianakan saling mempengaruhi satu sama lain

2. Personal mastery: terus menerus memperjelas dan memperdalamvisi personal, memfokuskan energi, mengembangakankesabaran, menilai realitas secara obyektif

3. Mental model: bagaimana cara menggali gambaran internaldunia, untuk membawanya ke permukaan dan secara tekunmenelitinya dengan cermat → how things work. Sengemenyebutkan: suatu aktifitas perenungan, terus menerusmengklarifikasi dan memperbaiki gambaran-gambaran iternalkita tentang dunia, dan melihat bagaimana hal itu membentuk

tindakan & keputusan kita4. Share vision: setiap orang berbagi visi bersama tentang masadepan. Kepemimpinan merupakan kunci dalam menciptakandan mengkomunikasikan visi

5. Team learning: Tim merupakan kunci sukses organisasi masadepan dan setiap individu belajar bagaimana cara belajar



23/29

• Marquardt (1996):


Organisasi

Teknologi

Orang

Pengetahuan Pembelajaran


24/29

• Tingkatan: – Individual, Group (Team), Organisasi

• Type: –

Adaptive, Anticipaty, Deutero, Action• Ketrampilan• 5 Disiplin (Senge) & Dialogue

– Subsistem Transformasi Organsisasi – Subsistem Pemberdayaan Orang – Subsietem Pengetahuan – Subsistem Teknologi

Sub Sistem Pembelajaran


25/29

• Kondisi yang dibutuhkan adalah – Adanya komitmen pimpinan untuk menjadikan pembelajaran

sebagai bagian penting dari organisasi dalam meraih daya saing. – Adanya cetak biru yang jelas mengenai perubahan dan visi yang

diinginkan – Adanya model perubahan yang diinginkan –

Serta adanya komitmen untuk menghilangkan rasa takutorganisasi.• Faktor penghambat:

– Kecenderungan untuk memperlakukan pembelajaran sebagaifenomena individu bukan kelompok atau bahkan organisasi.

– Terlalu menekankan pada pelatihan formal. –

Memperlakukan kegiatan bisnis dan proses pembelajaran sebagaisesuatu yang terpisah sama sekali. – Lingkungan kerja yang enggan mendengar. – Hambatan yang ditimbulkan karena gaya kepemimpinan, suasana

kerja yang tidak saling percaya dan adanya rasa takut.

Kondisi yang Dibutuhkan dalamMembangun OrganisasiPembelajar


26/29

• Menurut Nonaka dan Takeuchi (1995), definisimanajemen pengetahuan adalah prosespenciptaan pengetahuan, teknologi dan sistem baru secara kontinu, penyebaran secara luas

melalui organisasi dan mewujudkannya dalam bentuk produk atau jasa baru dengan cepat, sertamembuat perubahan dalam organisasi.

• Gaya Konversi pengetahuan: –

Socialization – Externalization – Combination – Internalization

Organisasi Pembelajaran danManajemen Pengetahuan


27/29

• Persepsi tentang deskripsi, rancangan dan tatakelola perusahaan mengalami pergeseran karenadesakan teknologi, tuntutan pasar dan kompetisi.

• Sebagian perubahan kini diasosiasikan dengandampak perubahan cepat yang bersifatdiskontinyu, kecepatan perubahan dankompleksitas.

• Argyris dan Schon (1996) membagi dua jenispembelajaran yang terjadi di dalam organisasi:

– Single-loop learning – Double-loop learning

Perubahan Persepsi atasPerusahaan


28/29

• Proses pengembangan kompetensi dalamperubahan dapat dilihat pada Gambar 5.17

Pengembangan Kompetensidalam Menangani Perubahan


29/29

• Terima kasih.• Pertanyaan?

modul 5 - pengembangan organisasi dan organisasi pembelajar.pdf

Documents