Merger dan akuisisi Lintas batas, usaha patungan dan aliansi internasionalBab ini membahas merger lintas batas dan akuisisi, joint venture internasional, dan aliansi lintas batas atau kemitraan. Semua bentuk-bentukKombinasi internasional ini menciptakan koordinasi besar dan tantangan dalam integrasi, danitulah bidang bisnis internasional yang HRM profesional harus memahami secara menyeluruh dalam rangka memberikan manajer senior saran yang mereka butuhkan untuk merancang bisnis global yang efektif.Pertama, diskusi membahas beberapa isu umum yang berkaitan dengan pentingnya strategi organisasi ini. Merger dan akuisisi internasional dan aliansi dariberbagai jenis semakin digunakan oleh perusahaan untuk mendapatkan akses ke pasar global baru dan sumber daya global, seperti teknologi dan orang-orang terampil. Jumlah dan nilai daripenawaran lintas batas seperti terus meningkat secara dramatis. Menurut PBB, pada semester pertama tahun 2000 saja, ada 1.660 akuisisi lintas batassenilai sekitar US $ 5,285 trillion. Menurut perusahaan riset KanadaThomson Financial, dalam jumlah yang sedikit berbeda dari PBB,rekor baru didirikan pada tahun 2000. Data Its menunjukkan bahwa ada 38.292 transaksi lintas batas di seluruh dunia, sebesar hampir US $ 3,5 trillion. Sejak itu,jumlahnya telah enurun akibat kelesuan ekonomi global. Meski begitu, transaksi masih berlanjut pada tingkat yang tinggi. Dan sama pentingnya dengan aliansi iniuntuk internasionalisasi berkelanjutan perusahaan-perusahaan AS, mereka juga semakin banyak digunakan oleh perusahaan dari negara-negara lain, juga. Contoh merger dan akuisisi lintas batas yang signifikan termasuk Daimler Chrysler, BMW-Rover, Ford-Jaguar-Volvo-Mazda,Renault-Nissan, SKB-Glaxo SmithKline-Beecham-Beckman-, CIBA-Sandoz,Nestlé Purina-, Deutsche Telekom-Voice Stream, Vodaphone-Airtouch, JepangTembakau-tembakau RJR Nabisco, Unilever-Best Foods-Ben & Jerry, dan KreditPembelian suisse kelompok dari perusahaan investasi AS Donaldson Lufkin & Jenrette. Perusahaan dari setiap ukuran dan jenis menggunakan akuisisi lintas batas untuk mengakses usaha global.Tampaknya ada sejumlah tekanan yang menyebabkan gelombang besar dari merger dan akuisisi lintas batas, termasuk baik dirasakan perlu terus-menerus mengembangkan bisnisuntuk bersaing lebih berhasil dengan perusahaan global besar lainnya dan untuk mencapai kepemimpinan industry kelas dunia (misalnya, Daimler-Chrysler) atau untuk memperoleh aset dan sumber daya(biasanya teknologi dan pegetahuan berbasis di alam, misalnya, banyak akuisisiperusahaan teknologi kecil oleh Cisco Systems) yang diperlukan untuk bersaing . Ketika akuisisi adalah pilihan untuk masuk ke pasar baru, ini seringdipandang sebagai cara yang lebih cepat dan lebih efektif untuk mengembangkan keberadaan di pasar lokal daripada untuk membangun kemampuan tersebut dari awal.Ada juga sejumlah bentuk aliansi internasional atau kemitraan.. Rosabeth Moss Kanter menyediakan satu cara untuk melihat berbagai pilihan untuk aliansi atau partnerships. Model Kantertermasuk bentuk-bentuk kombinasi berikut:● Pooled (atau koperasi, biasanya berbasis penelitian ).● Aliansi (atau joint venture).● Hubungan (atau kemitraan, sepanjang rantai nilai, dengan pelanggan dan pemasok,misalnya, subkontrak dan hubugan jangka panjang pembeli-vendor seperti di keiretsus dan

chaebol).Selain itu, ada bentuk-bentuk lain dari kombinasi internasional, seperti "partisipasi asing "atau kepemilikan parsial (seperti yang sering digunakan di Eropa Tengah dan Timur,Rusia dan bekas republik Soviet, dan Cina, di mana perusahaan-perusahaan biasanya darinegara-negara maju memberikan kontribusi keuangan, orang, dan / atau sumber daya teknologi untukperusahaan asing, sering tanpa penyertaan modal atau dengan signifikan kurang darikepemilikan mayoritas). Ini dapat memberikan cara utama bagi perusahaan "asing" untuk mendapatkanakses ke pasar negara-negara tersebut dan untuk perusahaan-perusahaan lokal agar mendapatkan akses kesumber daya, keahlian, dan teknologi dari perusahaan asing.

Catatan keberhasilan dan kegagalanBeberapa survei menunjukkan bahwa 40 persen atau lebih dari kombinasi internasional gagaldari tujuan mereka dan sepertiga dibubarkan dalam beberapa bulan atau tahun. Sebuah penelitianaliansi (sebagai kontras dengan merger dan akuisisi) melalui wawancara dari pemimpin jasa keuangan puncak oleh perusahaan konsultan manajemen dan teknologi,“Accenture” menemukan bahwa 90 persen dari negosiasi aliansi gagal mencapai kesepakatan danbahwa hanya 2 persen membuat deal yang berlangsung lebih dari empat tahun. Setidaknya setengah dari semuaaliansi jatuh dari harapan. Laporan mengatakan bahwa itu adalah "tingkat kegagalan tinggi yang menakjubkan, "mengingat bahwa sebanyak seperempat dari semua perusahaan akan memperolehlebih dari 40 persen dari total nilai pasar mereka dari kegiatan terkait tahun 2004,mewakili setidaknya US $ 25 triliun pada nilai pasar. Sebuah catatan kegagalan yang saatampaknya menjadi kasus untuk merger dan akuisisi lintas batas, juga. Tabel 4.1menggambarkan hasil selama beberapa tahun terakhir dari perubahan kekayaan pemegang saham setelah sepuluh i akuisisi terbesar sepanjang masa. Hanya dua dari sepuluh, pada tanggal 1 Juli 2002, yang bisa menunjukkan peningkatan nilai pemegang saham

"Sebagian besar organisasi tidak memiliki pengetahuan, pengalaman, atau kemampuan untuk mengelolaaliansi demi memaksimalkan pengembalian dari semua sisi," menurut laporan." Tidak seperti merger atau akuisisi, aliansi sedang berlangsung dan perlu diatur seluruhnya sebagaihubungan. "Tapi banyak masalah yang sama dari integrasi, terjadi pada akuisisi, sebagaimana bagian ini menjelaskan. Memang, banyak eksekutif puncak tidak merubah "model mental" mereka dari pendekatan command-and-control yang sering digunakan dalammasa lalu untuk merger atau akuisisi dengan selalu partisipatif. Biasanya alasan untuk mengejar akuisisi atau aliansi adalah keuangan atau strategisdi alam karena kompatibilitas dirasakan atau sinergisme dalam operasi, produk,layanan, pasar, atau teknologi. Perusahaan biasanya memutuskan bahwa merger lintas batas atauakuisisi (atau, dalam hal ini, divestasi ) akan meningkatkan nilai dan keuntungan atauposisi pasar yang lebih baik untuk salah satu dari lima alasan yang berbeda: ● Hal ini meningkatkan konsolidasi industri (sehingga membantu untuk menghilangkan kelebihan kapasitas yang mahal) yang biasanya situasi ketika pasar secara keseluruhan menjadi matang

dan di mana peluang pasar menjadi datar atau menyusut.● Hal ini memungkinkan ekspansi geografis ke daerah tetangga untuk internasionalisasi yang baru, sampai sekarang lokal, perusahaan.● Hal ini meningkatkan ekspansi ke pasar baru, untuk pertumbuhan pendapatan, di manaKesempatan tidak akan menunggu perkembangan internal.● Ini melibatkan akuisisi teknologi baru atau produk atau pengetahuan ketika perusahaantidak memiliki sumber daya untuk mengembangkan produk atau teknologi secara, internal.● Ini menggabungkan dengan satu atau lebih perusahaan lain dalam rangka mewujudkan sinergi yang akan membentuk sebuah perusahaan terkemuka dengan keuntungan pasar yang superior atau skala ekonomi, sering ketika konfigurasi industri baru sedang dibuat oleh teknologi baru.

Uji kelayakanDalam rangka mencapai tujuan tersebut (yang mana, seperti dikemukakan di atas, terjadi terlalujarang) perusahaan harus melakukan uji kelayakan awal secara menyeluruh" untuk menilai dengan hati-hatinilai-nilai "nyata" yang bisa diperoleh. Namun, dalam situasi yang khas, "Orang sering hanyamelompat kedalam kesepakatan dan kemudian datang kesadaran bahwa Anda harus bekerja di situ. Tidak ada merger atau akuisisi yang mudah. Merger harus lebih bijaksana, lebihtepat dengan tujuan mereka, lebih disengaja berkaitan dengan orang-orang mereka danproses dan yang belum dilakukan dalam waktu yang cepat. Akibatnya, review uji kelayakan yang khas dari perusahaan target selama fase precombinasi kemitraan jarang mempedulikan orang-orang yang kritis, organisasi,dan isu-isu SDM yang mungkin memberikan alasan akhir untuk keberhasilan atau kegagalan darikombinasi. Alasan kegagalan biasanya lebih berkaitan denganketidakcocokan orang, budaya, dan / atau sistem SDM daripada masalah dengankeuangan atau keuntungan strategis yang ditetapkan di awal. Komplikasi HR ini seringmeliputi isu-isu seperti harapan yang terlalu tinggi pada kemampuan perusahaan mitra, sebuahasumsi berlebihan dari sinergi yang tersedia dari kombinasi, perhatian yang tidak memadai pada ketidakserasian program perusahaan ', cara dalam menjalankan bisnis,dan budaya, dan keengganan untuk mempersiapkan hilangnya produktivitas dan staf yang berpengalaman setelah merger komplit. Menambah masalah ini denganperbedaan khas yag dialami antara sistem hukum dan budaya di berbagainegara, dan menjadi lebih mudah untuk memahami perlunya uji kelayakan SDMsebelum akuisisi internasional atau aliansi dan memperhatikanmasalah integrasi orang pasca merger yang penting, Namun "mandat globalisasi aliansi [dan akuisisi lintas batas], membuatmereka benar-benar penting untuk strategi. . . . Suka atau tidak, Perkembangan yang simultanyang berada dibawah globalisasi membuat aliansi - entente -diperlukan. "

Mengelola merger lintas batas atau akuisisiBagian ini menguraikan proses khas yang diikuti oleh perusahaan-perusahaan sebagaimana mereka melanjutkan melaluiperencanaan akuisisi dan implementasi. Deskripsi ini menetapkan langkahpenjelasan dari uji kelayakan berorientasi SDM yang perusahaan harus lakukan ketika mempertimbangkan kombinasi internasional. Pemeriksaan perusahaan sasaran sangatlahpenting untuk memberikan kesempatan penting bagi akademisi HR, konsultan, danpraktisi dalam memberikan bantuan yang sangat signifikan dan saran di akhirKeberhasilan perusahaan melihat pada usaha internasional bersama. Dalam keadaan terbaik, HR memainkan peranan utama dalam perencanaan dan pelaksanaan dariakuisisi lintas batas dan aliansi.92 • KonteksnyaProses kombinasiSebenarnya proses kombinasi biasanya berlangsung melalui tiga tahap. Setiap tahapmemiliki masalah dan pertimbangan khusus. Tahap ini cukup banyak yang samauntuk pembentukan merger dan akuisisi lintas batas sebagai mana untuk IJVs dan aliansi, meskipun ada karakteristik yang unik baik untuk IJVs dan aliansi, perbedaan tersebutakan dibahas dalam bagian terpisah dari bab ini. Tahap kombinasitermasuk tahap-tahap berikut:● Tahap 1 Pra-kombinasi. Tahap pertama ini melibatkan penyaringan target awal danpre-bid courtship dari perusahaan target potensial, review uji kelayakan dariperusahaan target, pengaturan harga dan negosiasi pendekatan mitra , dan kesepakatan tentang kata-kata kontrak . HR harus terlibat erat dengan setiap langkah, terutama dalam uji kelayakan, karena banyak aspek integrasi akan melibatkan isu-isuperhatian utama untuk HR. Proses due diligence dibahas secara lebih rincipada bagian berikutnya.● Tahap 2 perencanaan Kombinasi dan penandatanganan perjanjian. Setelah kesepakatan telah dinegosiasikan, tahap kedua adalah memutuskan bagaimana menerapkan kesepakatan itu,menemukan dan bekerja melalui perbedaan dan ide-ide yang berbeda tentang kesepakatan itu,dan benar-benar menandatangani perjanjian. Di sini juga, HR harus memainkan peran utama dalammemberikan nasihat tentang bagaimana menerapkan kesepakatan dan mengantisipasi masalah yang akan terjadi selama pelaksanaan.● Tahap 3 Post-kombinasi dan pelaksanaan kesepakatan. Setelah kesepakatan itu telahterwujud, kerja keras untuk pelaksanaan harus dijalankan. Dalam fase ketiga ini, HR memiliki peran kunci dalam membantu untuk memfasilitasi integrasi dengan perusahaan yang telah dimerger atau antara mitra dalam aliansi atau joint venture. Salah satu aspek penting dariPeran HR adalah menciptakan dan menyediakan komunikasi karyawan tentangsifat merger atau aliansi dan tentang visi untuk bisnis yang akanmenciptakan hasil setelah merger / aliansi telah disempurnakan. Selain itu, HR akanmelakukan peran penting dalam pelatihan karyawan untuk diterima dan masuk ke dalam situasi yang

baru, dalam mengembangkan tugas baru dan staf, dalam mendesain kompensasi barudan manfaat sistem, dll

Masalah yang akan dihadapi dalam implementasi Tahap 3 harus ditanganiselama uji kelayakan menyeluruh dalam Tahap 1 dan pelaksanaan perencanaan diTahap 2. Karena ini seringkali tidak dilakukan, tidak mengherankan bahwa banyak kombinasi dibatas-batas nasional datang dibatalkan dalam waktu yang relatif singkat.