KUALITAS RANTAI PASOKAN GLOBAL & STANDAR KUALITAS INTERNASIONAL

(GLOBAL SUPPLY CHAIN QUALITY & INTERNATIONAL QUALITY STANDARDS)

Disusun oleh :

Jason K. (2011-012-073)

Yolanda A. (2011-012-099)

Gabriella C. (2011-012-100)

Karindah (2011-012-120)

Adrian S. (2011-012-219)

Marsella Puspita (2011-012-454)

UNIVERSITAS KATOLIK INDONESIA ATMA JAYAJAKARTA

2013

I. MENGELOLA KUALITAS UNTUK PERUSAHAAN MULTINASIONAL (MANAGING QUALITY FOR THE MULTINATIONAL FIRMS)

Jaman sekarang, perusahaan harus lebih mengatasi keberagaman daripada jaman dahulu. Salah satu penyebab keberagaman ini adalah meningkatnya perhatian pada perdagangan internasional selama setengah abad terakhir. Pertumbuhan atas perdagangan internasional tersebut terjadi karena perusahaan mencari akan adanya pasar yang baru.

Untuk dapat mengglobal, ada beberapa mekanisme yang dapat dilakukan oleh perusahaan, seperti (a) Licensing; (b) Joint Ventures atau Partnering; (c) Globalization; & (d) Exporter.

A. Pemberian Lisensi (Licensing)

Pemberian lisensi (Licensing) sering melibatkan penjualan produk yang sama dengan merek dagang lain di berbagai negara. Dengan melakukan lisensi, perusahaan mampu mencapai pasar internasional tanpa harus membangun rantai pasokan internasional (international supply chain) atau marketing arms.

B. Usaha Bersama atau Kemitraan (Joint Ventures or Partnering)

Usaha bersama (Joint Ventures) atau kemitraan (Partnering) ditandai dengan adanya perjanjian yang sering dicapai ketika dua perusahaan memiliki teknologi, produk atau akses pasar yang menginginkan satu sama lain.

C. Globalisasi (Globalization)

Globalisasi berarti bahwa perusahaan secara fundamental mengubah sifat bisnis dengan mendirikan fasilitas poduksi dan pemasaran di luar negeri. Perusahaan yang menjalankan globalisasi biasanya disebut perusahaan multinasional (multinational corporations).

Namun, ada efek globalisasi yang sering diabaikan oleh perusahaan. Dengan globalisasi, perusahaan secara signifikan mengubah lingkungan fisik (physical environment), lingkungan tugas (task environment), dan lingkungan sosial (social environment) dimana perusahaan tersebut beroperasi. 1. Lingkungan Fisik (Physical Environment)

Dengan mengubah lingkungan fisik, perusahaan dapat menempatkan diri mereka baik menjadi dekat ataupun juga jauh dari sumber daya alam. Seringkali perusahaan dipengaruhi oleh penghematan biaya tenaga kerja (labor costs) saat memutuskan untuk mengubah lingkungan fisik.

2. Lingkungan Tugas (Task Environment)Ketika mengglobal, lingkungan tugas mengharuskan perusahaan untuk melakukan sesuatu dengan struktur operasinya. Struktur ekonomi, keterampilan karyawan, struktur kompensasi, teknologi, dan lembaga pemerintah semua berbeda ketika mengglobal. Struktur peraturan yang dihadapi perusahaan ketika mengglobal memerlukan pemahaman hukum internasional. Selain itu, pilihan teknologi ketika mengglobal juga sangatlah bervariasi.

3. Lingkungan Sosial (Social Environment) Lingkungan sosial yang dihadapi perusahaan yang mengglobal mengacu pada faktor-faktor budaya, seperti bahasa, kebiasaan bisnis, preferensi pelanggan dan pola komunikasi.Faktor-faktor budaya ini seringkali merupakan masalah yang paling rumit dan sulit yang dihadapi oleh perusahaan yang mengglobal.

Ketiga lingkungan tersebut berimplikasi pada pilihan yang dibuat dalam meningkatkan kualitas, khususnya di bidang manajemen kualitas.

Selain itu, keberagaman pasar juga mendorong akan kebutuhan atas penelitian dan pengembangan (Research & Development) budaya yang spesifik. Hal ini dapat terjadi khususnya pada bangsa yang secara budaya beragam. Banyak perusahaan harus menyesuaikan produk mereka dengan preferensi pasar yang mereka layani.

Seringkali perusahaan yang mengglobal juga harus mengajukan permohonan paten di berbagai tempat di dunia untuk melindungi paten domestik mereka. Aplikasi paten juga merupakan indikator penting dari produktivitas penelitian dan pengembangan.

D. Eksportir (Exporter)

Eksportir memproduksi dan mengirim produk mereka secara internasional, yang mana akan menimbulkan biaya pengiriman yang tinggi. Tetapi eksportir juga dapat menghindarkan banyak masalah, seperti hilangnya kontrol terkait dengan globalisasi.

Namun, kesuksesan dalam skala multinasional mungkin lebih sulit untuk dicapai oleh eksportir, karena mereka tidak pernah mengembangkan keahlian pemasaran dan kemampuan logistik yang terkait dengan memasuki pasar luar negeri.

Berkali-kali eksportir murni (pure exporter) tunduk pada keterbatasan yang tidak dimiliki oleh perusahaan residen (resident companies), seperti dalam hal tarif impor dan pembatasan impor. Di bawah ini merupakan model ekspor yang berbasis kualitas.

Keterangan :Perusahaan yang mempunyai karakteristik kewirausahaan (entrepreneurship) di alam dan merencanakan ekspor secara efektif cenderung memiliki kualitas yang lebih tinggi. Bagi perusahaan ekspor, kualitas mengarahkan ke harga yang rendah dan kesuksesan ekspor yang lebih besar. Ekspor yang sukses juga harus didukung dengan adanya standarisasi dan promosi.

II. PERBAIKAN KUALITAS : CARA AMERIKA (QUALITY IMPROVEMENT: THE AMERICAN WAY)

Amerika telah menjadi rumah bagi banyak pemimpin manajemen kualitas, seperti Shewhart, Deming, Juran, dan lainnya. Awalnya perhatian utama kualitas di Amerika Serikat terletak pada aplikasi statistik untuk menyelesaikan masalah kualitas. Namun, belakangan ini, pendekatannya lebih ke perilaku sebagai kelompok. Salah satu model penting manajemen kualitas di Amerika Serikat yaitu Penghargaan Malcom Baldrige (Malcom Baldrige Award).

A. Program Kinerja Unggulan Baldrige (The Baldrige Performance Excellence Program)

Pada awalnya, manajemen fokus pada permasalahan sistematis daripada masalah taktikal sehari-hari. Namun, manajemen membutuhkan sarana untuk menilai pendekatan yang telah digunakan untuk meningkatkan kinerja operasi. Salah satu mekanisme penilaian yang paling kuat adalah program kinerja unggulan Baldrige. Kesuksesan program ini di Amerika Serikat telah mempengaruhi praktek internasional dan membentuk beberapa dasar penghargaan internasional.

Proses Baldrige ini terbuka baik bagi perusahaan kecil maupun perusahaan besar dalam sektor manufaktur, kesehatan, edukasi non-profit, dan jasa. Beberapa karakteristik kunci dari penghargaan kualitas ini antara lain yaitu : Berfokus pada hasil bisnis (Focus on Business Results)

Organisasi harus menunjukkan hasil yang baik di berbagai bidang, seperti pada kinerja keuangan, kepuasan & ingatan pelanggan, kinerja produk & jasa, produktivitas, kinerja pemasok, dan lainnya.Agar dapat memenangkan penghargaan, pemohon harus menunjukkan bahwa mereka secara konsisten mempunyai tingkat kinerja terbaik. Hasil bisnis pemenang Baldrige haruslah menjadi teladan dan menjadi standar bagi yang lainnya. Alasan menekankan pada hasil berhubungan dengan dua faktor terkait yaitu : (1) Akan memalukan jika pemenang Baldrige mengalami masalah keuangan; dan (2) Pemenang Baldrige harus dapat menjadi teladan bagi perusahaan lain.

Non-preskriptif dan dapat beradaptasi (Nonprescriptive and Adaptable)Meskipun fokus Baldrige adalah pada hasil, cara untuk memperoleh hasil tersebut tidakalah ditentukan. Oleh karena itu, secara taktis kriteria tidaklah preskriptif. Namun, pada tingkat strategis, kriteria Baldrige dapat dilihat sebagai preskriptif. Contohnya perusahaan yang tidak mengumpulkan data dari pelanggannya atau perusahaan yang tidak mempunyai program benchmarking yang efektif, tidak akan dikualifikasikan oleh Baldrige. Oleh karena itu, nilai inti dan karakteristik kunci dari Baldrige dapat dilihat sebagai preskriptif secara strategis.

Mendukung keselarasan perusahaan dalam tujuan dan proses (Support Company-wide Alignment of Goals and Processes)Sekali strategi organisasi dirumuskan, langkah-langkah yang menghubungkan dan menguatkan haruslah dikembangkan agar dapat mendukung dan mengamati hasil strategis. Langkah-langkah tersebut dapat membantu dalam menjaga keselarasan dan menjamin konsistensi tujuan. Keselarasan antara tujuan strategis dan sub-rencana dapat membantu perkembangan sistem berbasis pembelajaran.

Mengizinkan diagnosis berbasis tujuan (Permit Goal-based Diagnosis)Kriteria dan pedoman scoring menyediakan dimensi penilaian, seperti pendekatan (approach), penyebaran (deployment), dan hasil (results). Pendekatan mendefinisikan metode atau sistem untuk mengatasi tujuan kinerja tertentu. Penyebaran menyiratkan bahwa pendekatan telah diimplementasikan di dalam organisasi. Hasil menunjukkan akibat dari pendekatan dan penyebaran. Dengan menilai ketiga hal tersebut pada beberapa area, perusahaan dapat menilai kekuatan dan kelemahan mereka, sehingga area yang lemah tersebut dapat diperbaiki.

Model Kerangka Kerja Penghargaan Baldrige (Baldrige Award Framework) terdiri dari tujuh kategori yang saling terkait yang membentuk sistem organisasi kinerja.

Keterangan : Kategori 1 : Menyediakan kriteria penghargaan untuk kepemimpinan (leadership).

Kategori ini digunakan untuk mengevaluasi sejauh mana manajemen puncak secara pribadi terlibat dalam menciptakan dan memperkuat tujuan, nilai-nilai, arah, keterlibatan pelanggan dan berbagai masalah lainnya. Pada kategori ini, pemohon juga menguraikan apa yang perusahaan lakukan untuk memenuhi tanggung jawabnya sebagai corporate citizen.

Kategori 2 : Berfokus pada bagaimana peusahaan membangun arah strategis dan bagaimana menetapkan rencana tindakan taktis untuk mengimplementasikan rencana strategis. Pada kategori ini, pemohon harus menguraikan metode, langkah-langkah, penyebaran dan faktor evaluasi atau perbaikan yang berkaitan untuk membangun rencana strategis.

Kategori 3 : Mengatasi fokus pelanggan.Agar sukses dalam melayani pelanggan, perusahaan harus memahami atribut produk dan jasa yang mana penting bagi pelanggan. Oleh karena itu, proses mendengarkan dan belajar dari pelanggan dan pasar juga harus dievaluasi & diperbaiki, agar perusahaan dapat terus berjalan meski ada perubahan kebutuhan bisnis.

Kategori 4 : Pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan. Berkaitan dengan seleksi perusahaan, manajemen dan penggunaan informasi untuk mendukung proses perusahaan dan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Pada kategori ini, pemohon menjelaskan bagaimana langkah-langkah ini diintegrasikan menjadi sebuah sistem informasi yang dapat dipakai untuk mengamati dan meningkatkan kinerja perusahaan.

Kategori 5 : Bernegoisasi dengan fokus tenaga kerja.Tenaga kerja haruslah dikembangkan dan digunakan secara potensial agar selaras dengan tujuan perusahaan. Caranya dapat dengan mengembangkan lingkungan internal yang kondusif sehingga terjadi partisipasi penuh dan pertumbuhan pribadi. Karyawan harus diberi kekuatan agar dapat memahami dan merespon perubahan kebutuhan pelanggan. Untuk mengfasilitasinya perlu dilakukan berbagi keahlian (skill sharing) dan komunikasi terbuka dengan karyawan agar tercipta sistem kerja yang terpadu.Pada kategori ini, pemohon menguraikan sistem yang mana menyediakan kompensasi, pengakuan, dan keterlibatan tenaga kerja.

Kategori 6 : Memeriksa aspek kunci dari fokus operasi.Aspek-aspek ini termasuk fokus pelangggan pada desain, sistem kerja, desain untuk jasa dan produk, proses dukungan dan proses yang berkaitan dengan mitra.Pemeriksaan pada aspek-aspek tersebut dapat mengatasi kesiapan perusahaan untuk keadaan darurat dan manajemen rantai pasokan (supply chain management).

Kategori 7 : Mendokumentasikan hasil dari kategori lain dan membuat serangkaian tabel dan grafik yang menunjukkan hasil operasional dan bisnis perusahaan. Meskipun semua informasi yang disediakan oleh pemohon dianggap sangat sensitif oleh penguji Baldrige dan paling sensitif bagi pemohon, tetapi apabila perusahaan ingin memenuhi syarat untuk kunjungan situs, informasi yang diminta penguji haruslah tersedia.

B. Proses Baldrige (The Baldrige Process)

Bagi perusahaan yang mengajukan Baldrige award. Pertama-tama adalah penentuan kelayakan perusahaan karena Baldrige berkaitan hanya dengan perusahaan di Amerika Serikat. Kelayakan ditentukan dengan mengirimkan formulir penentuan kelayakan kepada National Institute of Standards and Technology (NIST), lalu mengirimkan aplikasi ke NIST.Tahap pertama : Aplikasi di review oleh pemeriksa Baldrige . Selama review ini , penguji membaca dan scoring aplikasi. Hakim kemudian meninjau scoring untuk menentukan aplikasi akan terus konsensus.Tahap kedua : Selama fase konsensus, lima dan delapan penguji yang telah mencetak aplikasi berpartisipasi dalam panggilan konferensi untuk menentukan skor konsensus untuk masing-masing item penilaian. Setelah konsensus tercapai, hakim menerima laporan konsensus dari pemeriksa senior yang memimpin tim pemeriksa.

Tahap ketiga : Hakim kemudian membuat penentuan kunjungan situs. Pemohon yang mencetak skor cukup tinggi diberikan kunjungan situs.

Kunjungan ke lokasi terdiri dari empat sampai enam pemeriksa mengunjungi perusahaan selama periode tidak lebih dari satu minggu. Biasanya, kunjungan situs terdiri dari dua sampai tiga hari di lokasi perusahaan dan dua hari di hotel untuk mempersiapkan laporan situs-kunjungan bagi para hakim Baldrige. Laporan ini menunjukkan hasil kunjungan situs. Tujuan kunjungan situs adalah untuk memverifikasi dan mengklarifikasi bagian-bagian dari aplikasi Baldrige memiliki dampak terbesar pada skor hakim. selama putaran, pemeriksa mengidentifikasi kekuatan, area untuk perbaikan, dan masalah situs-kunjungan.

Anggota tim kunjungan kemudian menetapkan tanggung jawab kepada anggota tim untuk menyelesaikan selama situs-kunjungan. Setelah tugas ini selesai, para penguji menyelesaikan laporan mereka saat kunjungan ke lokasi. Hasilnya dikirim untuk digunakan oleh hakim dalam penentuan akhir dari pemenang.

Salah satu hasil yang paling penting dari proses Baldrige adalah pemeriksa umpan balik kepada perusahaan pemohon.

Laporan umpan balik yang diberikan kepada para pemohon sebagai bagian dari proses penilaian. Banyak perusahaan menjadi lebih fokus pada kinerja perusahaan secara keseluruhan, laporan umpan balik berguna untuk meningkatkan manajemen keseluruhan proses dan sistem. Laporan umpan balik adalah salah satu manfaat utama dari proses Baldrige.

Laporan umpan balik meliputi :1. Ringkasan penilaian, yang merupakan sintesis dari kekuatan dan daerah yang paling penting

untuk perbaikan untuk masing-masing tujuh kategori Baldrige. 2. Kisaran skor individu, yang menyediakan berbagai skor poin, memberikan wawasan mengenai

daerah relatif kekuatan dan daerah yang perlu perbaikan. 3. Distribusi skor, yang menyediakan persentase pemohon untuk suatu tahun tertentu yang

mencetak gol di masing-masing dari delapan band scoring. 4. Komentar pemeriksa, yang memberikan umpan balik mengenai organisasi. Terbentuk dari

komentar pemeriksa sebenarnya dan dari laporan umpan balik.

C. Baldrige Scoring

Jika pemohon melakukan segala sesuatu sesuai dengan kriteria Baldrige, maka pemohon akan mendapat skor 50%. Untuk mencetak gol di band skor yang lebih tinggi,pemohon harus menunjukkan dalam aplikasi bukan saja bahwa pemohon memiliki semua aspek utama dari sistem kualitas, tetapi sistem mutu juga harus disempurnakan dan ditingkatkan dari waktu ke waktu.

(ada di buku cetak hlm. 88)

D. Menjadi Pemeriksa Baldrige (Being a Baldrige Examiner)

Untuk menjadi dewan penguji dalam penghargaan Malcolm Baldrige adalah sebutan yang sangat bergengsi. Pemeriksa untuk dewan penguji berasal dari berbagai bidang. Ada CEO, akademik, dokter, spesialis kualitas, konsultan, dan pensiunan. Namun, semua orang-orang ini memiliki satu kesamaan : mereka berkomitmen untuk nilai-nilai inti dari penghargaan Baldrige. mereka menunjukkan komitmen ini dengan menjadi bersedia untuk menyerah sekitar 10% dari tahun mereka untuk melayani tanpa kompensasi. Selain aplikasi scoring, pemeriksa diminta untuk menulis kasus pelatihan, memperbarui kriteria, dan membantu untuk meningkatkan proses Baldrige. Penguji diharapkan untuk menunjukkan profesionalisme tertinggi, menjaga kerahasiaan mutlak, dan menjadi cepat dan terorganisir dalam menanggapi persyaratan posisi.

Standar ketat untuk menghindari konflik kepentingan dipertahankan oleh penguji. Pemeriksa harus mengungkapkan semua investasi mereka ke NIST. Mereka juga harus mendokumentasikan untuk siapa mereka telah bekerja atau berkonsultasi dan siapa pesaing utama, pemasok, dan pelanggan untuk majikan mereka saat ini dan mantan. Konflik ini yang digunakan oleh NIST untuk menetapkan pemeriksa kepada pemohon.

E. Penghargaan Negara (State Award)

Dalam beberapa tahun terakhir, jumlah aplikasi untuk penghargaan Malcolm Baldrige mengalami penurunan. Alasan utama adalah bahwa aplikasi menurun jumlahnya setelah perusahaan menyadari betapa sulitnya untuk benar-benar memenangkan penghargaan Baldrige. Alasan lain adalah adanya penghargaan negara. Penghargaan negara adalah penting karena mereka memberikan perusahaan dasar untuk menjadi akrab dengan proses Baldrige.

Review dari program negara penghargaan yang berbeda mengungkapkan tiga kategori pendekatan untuk penghargaan negara.1. Pendekatan pertama adalah pendekatan Full- Baldrige. Perusahaan di Missouri, New York

dan Florida, menerapkan kriteria Baldrige. Dalam kasus ini , kriteria yang digunakan , namun skor yang diperlukan untuk memenangkan penghargaan negara lebih rendah dibandingkan untuk penghargaan nasional. Pendekatan ini sering terjadi di negara-negara yang lebih banyak penduduknya yang memiliki program penghargaan baik yang didanai .

2. Pendekatan kedua adalah Baldrige - lite. Pendekatan ini menggunakan kriteria Baldrige tapi dengan proses sederhana dan / atau aplikasi. Terjadi di negara-negara seperti Massachusetts dan California

3. Pendekatan ketiga adalah Multilevel. Pada ingkat atas meliputi kriteria Baldrige penuh, di tingkat kedua menggunakan pendekatan Baldrige - lite. Kemudian di tingkat yang lebih rendah, pengakuan disediakan untuk perusahaan-perusahaan yang berupaya signifikan untuk memperbaiki kinerja .

Program penghargaan negara menjadi kendaraan penting untuk mempromosikan keterlibatan dalam proses Baldrige. Manajemen puncak menjadi tertarik untuk mendaftar untuk penghargaan kualitas negara di mana kompetisi kurang menuntut daripada penghargaan Baldrige . Penghargaan negara juga memberikan pendidikan penting bagi perusahaan melalui konferensi dan literatur yang mereka berikan. Pelatihan pemeriksa diberikan melalui program penghargaan negara membantu untuk mengembangkan keahlian di antara karyawan perusahaan lokal.

III. PERBAIKAN KUALITAS : CARA JEPANG (QUALITY IMPROVEMENT : THE JAPANESE WAY)

Jepang haruslah diberikan kredit atau apresiasi karena telah meningkatkan kualitas di seluruh dunia ke tingkat baru yang kompetitif. Mereka menggunakan kualitas sebagai senjata yang kompetitif untuk memenangi pasar.

A. Deming Prize

Penghargaan Deming (Deming Prize) didirikan pada tahun 1951 oleh Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) dan dihadiahkan kepada perorangan dan kelompok yang berkontribusi pada pengendalian kualitas. Pengujian dan proses penghargaan ini dilakukan di bawah pengawasan Komite JUSE.

Deming Prize lebih fokus pada proses daripada Baldrige. Hal ini dapat tercermin pada kategori yang terdapat dalam Deming Prize. Berikut perbandingan antara Penghargaan Baldrige (Baldrige Award), Penghargaan Deming (Deming Prize), dan Penghargaan Kualitas Eropa (European Quality Award).

B.

Kontribusi Jepang Lainnya atas Pemikiran Kualitas

Seperti yang dikatakan Juran, para jenius Jepang mempunyai kemampuan untuk menjaga fokus pada rincian terkait dengan proses perbaikan. Mereka juga menetapkan standar dunia atas efisiensi, kebersihan, dan proses bebas pembuangan (waste-free processes).

Shingo’s Seven Wastes :1. Waste of overproduction2. Waste of waiting3. Waste of transportation4. Waste of processing itself5. Waste of stocks6. Waste of motion7. Waste of making defective products

Berikut merupakan pendekatan Jepang atas produksi dan jasa, yaitu antara lain :

Baldrige Award Deming Prize European Quality AwardLeadership Policy Deployment LeadershipStrategic Planning New product development StrategyCostumer Focus Maintenance and improvement PeopleMeasurement, analysis, and

knowledge managementManagement System Partnesrships and resources

Workforce focus Information Analysis Processes, products, and services

Operation focus Human Resources Development Customer ResultsResults People Results

Society ResultsKey Results

1. Produksi Ramping (Lean Production)Pandangan utama pendekatan ini adalah penggurangan pemborosan. Pandangan ini juga menegaskan semua dalam proses yang tidak menambah nilai untuk pelanggan haruslah dihilangkan. Dari pandangan ini, masalah kualitas yang disebabkan pembatalan dan kerja ulang adalah pemborosan.Pandangan kedua adalah kelompok teknik atau sistem yang berpusat pada optimisasi proses kualitas. Contohnya adalah Toyota Motor Company yang meluas ke seluruh dunia.

2. Pengendalian Kualitas Total Jepang (Japanese Total Quality Control/TQC)Sama seperti Japanese lean approach, TQC juga membutuhkan perhatian untuk merinci setiap aspek dalam proses. Filosofi perbaikan berkelanjutan Jepang tercermin dalam 14 poin Deming . Namun, di luar 14 poin tersebut, ada beberapa kontribusi pemikiran dan praktek kualitas Jepang lainnya yang yang perlu diuraikan, antara lain yaitu :a. Visibility : Dalam pendekatan orang Jepang dalam kualitas, masalah harus dibuat

terlihat sebelum dapat ditangani. Dalam pendekatan untuk meningkatkan kualitas adalah pengurangan persediaan. Pendekatan dilakukan dengan cara menghentikan semua langkah dalam proses ketika satu langkah memiliki masalah.

b. In-Process Inspection : Semua pekerjaan diperiksa di tiap tahap dan pekerja memeriksa perkerjaan mereka sendiri. Pendekatan ini memberikan kekuasaan kepada pekerja untuk membuat keputusan yang berhubungan dengan kualitas.

c. N = 2 Technique : Alternatif penerimaan sampling, yang melibatkan aturan “Jika 2 atau kurang cacat, terima” “Jika 2 atau lebih cacat, tolak”.

d. Total Involvement of Workforce : Semua departemen, tingkat manajemen, dan pekerjanya terlibat dalam kualitas.

e. The Five S’s :1) Seiri : Mengatur dengan menyingkirkan apa yang tidak perlu. Termasuk arsip lama,

formulir, alat, atau material lainnya yang tidak digunakan dalam 2 atau 3 tahun terakhir.

2) Seiton : Kerapian yang dicapai dengan meluruskan kantor dan wilayah kerja.3) Seiso : Membersihkan pabrik dan peralatan untuk menghapuskan kekotoran

tersembunyi atau masalah yang tidak jelas.4) Seiketsu : Standardisasi lokasi untuk alat, arsip, peralatan, dan material lainnya. Ini

sering melibatkan penandaan warna dan wilayah pelabelan sehingga material selalu ditemukan di lokasi standar.

5) Shetsuke : Disiplin dalam menjaga empat S sebelumnya.f. Preventive Maintenance : Peralatan dipelihara dengan sangat baik, pemeliharaan

tidak terjadwal dilakukan oleh teknisi toko dan ahli pemeliharaan. Namun, pembersihan biasa, penggantian cairan, dan pemeliharaan lampu ditangani berdasarkan jadwal oleh orang yang mengoperasi mesin-mesin.

IV. PERBAIKAN KUALITAS : CARA EROPA (QUALITY IMPROVEMENT : THE EUROPEAN WAY)

Dulu Eropa menemukan posisi Eropa sama dengan US. Eropa memproduksi produk dengan Jepang sebagai kompetitor yang hebat dan Eropa sadar bahwa harus berubah. Ada beberapa persepsi bahwa Eropa berada di belakang Jepang dan US dalam perbaikan kualitas. Sebagai contoh, Pelayanan di Jerman dan Prancis jauh dari standart Amerika dan Jepang dan tidak menimbulkan perubahan yang baik. Budaya memegang peranan penting dalam praktek kualitas

di Eropa. Banyak orang asing menganggap pelayanan di Jerman buruk. Pelayanan di restorant di Paris juga dianggap buruk oleh para pelanggan. Contoh-contoh tersebut menunjukkan jika pelayanan akan diperbaiki, bukan hanya praktek bisnis nya saja yang harus diubah, budaya nya pun harus diubah.

Bisnis di Eropa berada di ujung dilema yang sulit. Setiap negara mencoba mempertahankan budaya nya masing-masing, di waktu yang bersamaan negara-negara di Eropa bekerja sama satu sama lain dalam satu standards. Ada 2 tipe pengakuan kualitas yang digunakan di seluruh Eropa yaitu (1) European Quality Award (EQA) dan (2) ISO 9000:2008 Sertifikasi.

A. Penghargaan Kualitas Eropa (European Quality Award/EQA)

Tahun 1988, 14 perusahaan besar di Eropa menciptakan The European Foundation for Quality Management untuk meningkatkan persaingan di dunia dengan mengatur European Quality Award. EQA mempunyai 2 level. Level tertinggi adalah EQA untuk perusahaan yang target nya paling berhasil tercapai di tahun tersebut. Level kedua untuk perusahaan lain yang memenuhi kriteria Award tersebut.

EQA sama dengan Baldrige, tetapi ada beberapa perbedaan. Perbedaan yang paling utama ada di kategori people, society results, dan key results. Dalam kategori people persepsi pegawai terfokus pada pegawai mereka. Dalam kategori ini meliputi lingkungan pekerjaan, persepsi style management, perencanaan karir pengembangan dan keamanan kerja. Dimana dalam Baldrige terfokus pada pelayanan pelanggan dan perbaikan produk, sedangkan EQA terfokus pada kepuasan pelanggan sebagai hasil dari sistem kualitas. Kriteria EQA dalam society results menunjukkan bagaimana suatu perusahaan dilihat dari dampak sosial nya. Hal ini meliputi pendekatan perusahaan untuk perbaikan kualitas, lingkungan, dan pemeliharaan sumber daya global. Oleh karena itu, aktivitas amal, aktivitas waktu luang dan stabilitas pegawai merupakan aspek penting dari sistem kualitas di Eropa.

B. ISO 9000:2008

ISO 9000:2008 mempunyai dampak yang signifikan terhadap beberapa standar kualitas dan pengakuan perusahaan yang telah mengimplementasikan pendekatan ini. Fokus dari ISO 9000: 2008 adalah perusahaan mendokumentasikan sistem kualitas mereka ke dalam rangkaian manual untuk memfasilitasi perdagangan. ISO 9000:2008 menyediakam kualitas standar internasional yang dapat diikuti dan diterapkan dalam bisnis. Lebih dari 400.000 perusahaan telah terdaftar menggunakan standar ISO. 1. Dasar ISO 9000:2008

ISO 9000:2008 ini mempunyai 6 persyaratan dan 3 standar.Ketiga standar tersebut yaitu :1. ISO 9000:2008 Quality Management Systems : Fundamentals and Vocabulary2. ISO 9001:2008 Quality Management Systems : Requirements.

Terdapat 5 ketentuan dalam ISO 9001:2008 yaitu : Quality Management System meliputi bagaimana perusahaan membangun,

merancang, mengimplementasikan dan memelihara kualitas dokumentasi manajemen. Terdapat persyaratan umum dan persyaratan dokumentasi.

Management System meliputi standar yang menekankan peran manajemen tingkat atas dalam sistem manajemen kualitas. Di dalam nya terdapat tanggung jawab dalam pembangunan dan pemeliharaan sebuah sistem manajemen kualitas. Terdapat komitmen manajemen dan tanggung jawab manajemen.

Resouce Management meliputi sumber daya yang dibutuhkan, pekerja, fasilitas, dan lingkungan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan. Penekanan terdapat pada pelatihan dan pengembangan pegawai.

Product Realization meliputi proses, dokument, persyaratan pelanggan, spesifikasi, rancangan dan kualitas proses yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk. Penekanan pada pemilihan dan pengembangan suplier untuk mendapatkan komponen yang memuaskan.

Measurement, Analysis, and Improvement harus dilakukan dengan menganalisis proses data dan menggunakan data untuk memperbaiki operasi dan pelayanan kepada pelanggan. Hal ini meliputi performa internal audit, memonitoring, dan mengukur proses dan produk. Penekanan pada tindakan perbaikan dan pencegahan untuk perbaikan.

3. ISO 9004:2008 Quality Management: Guidelines for performance Improvement.

Prinsip Manajemen Kualitas dalam ISO 9000:2008 :1. Fokus pelanggan.2. Kepemimpinan.3. Keterlibatan orang-orang.4. Pendekatan proses.5. Pendekatan sistem untuk manajemen.6. Perbaikan yang berkelanjutan.7. Pendekatan faktual untuk pengambilan keputusan.8. Hubungan yang saling bermanfaat antar supplier.

2. Proses ISO 9000:2008Untuk beberapa perusahaan yang telah mengimplementasikan ISO 9000:2008, pemilihan registrar adalah tahapan yang paling penting dalam ISO 9000:2008. Tidak ada otoritas pusat yang mengkualifikasi ISO registrar. Banyak negara mendorong perusahaan mereka untuk hanya menggunakan supplier yang terdaftar. Hanya beberapa registrar yang diakui di beberapa negara. Dalam pemilihan registrar, perusahaan harus berhati-hati. Mereka harus mengecek pelanggan, departemen perdagangan dan negara yang menjadi tujuan ekspor mereka. Ini dapat menghindari masalah hebat dan pembuangan uang dalam jangka panjang.

3. Langkah-langkah dalam ISO 9000:2008

Keterangan :1. Inquiry. Klien menghubungi registrar untuk menginvestigasi masa pendaftaran. Calon

klien kemudian membuat pemilihan akhir sebuah registrar yang nyaman bagi perusahaan.

2. Contract. Dalam proses ini, langkah pendaftaran ditentukan dan harga dinegosiasikan. 3. Phase 1 Audit. Dalam tahap ini, registrar menampilkan sistem kualitas dokumen yang

diaudit dan memenuhi standar.4. Certification Audit. Setiap elemen dari ISO 9000:2008 standard telah diaudit beberapa

kali selama proses registrasi. Selama periode 3 tahun, 100% organisasi telah diaudit.5. Process Audit. Klien boleh memilih proses bisnis untuk diaudit sesuai standard aplikasi6. Final Audit. Sekali klien didokumentasikan sistem kualitas nya telah memenuhi

standar, the registrar memimpin sebuah audit untuk menentukan implementasi sistem yang efektif.

7. Rolling Certification Audit. Pengawasan audit yang dilakukan setiap 6 bulan atau siklus tahunan.

C. ISO 14000

Mengikuti suksesnya ISO 9000:2008 , ISO membangun dan mengembangkan standar internasional untuk manajemen lingkungan, yang disebut sebagai ISO 14000. ISO 14000 memiliki tipependekatan yang sama dengan ISO 9000:2008, dengan pengendalian dokumentasi, audit sistem manajemen, pengendalian operasional, dan lain lain.

Standar ISO seri 14000 mulai diperkenalkan pada awal tahun 1990-an yangmerupakan suatu perkembangan aspek manajemen atau pengelolaan mutu. Tidaksemata-mata aspek teknis atau ekonomis saja.

Tujuan ISO 14000 antara lain adalah :

Mendorong upaya dan melakukan pendekatan untuk pengelolaan Lingkunganhidup dan sumberdaya alam dan kualitas pengelolaannya diseragamkanpada lingkup global.

Meningkatkan kemampuan organisasi untuk mampu memperbaiki kualitasdan kinerja Lingkungan Hidup dan Sumberdaya Alam.

Memberikan kemampuan dan fasilitas pada kegiatan ekonomi dan industri,sehingga tidak mengalami rintangan dalam berusaha.

ISO seri 14000 terdiri dari beberapa seri yaitu :

1. ISO seri 14001-14009 tentang Environmental Manajemen Sistem (EMS) atauSistem Manajemen Lingkungan.

Dari seluruh seri ISO 14000, ISO 14001 tentang sistem manajemen lingkunganadalah seri yang paling banyak dikenal karena sertifikasi ISO 14000 sebenarnyaadalah sertifikasi untuk ISO 14001 ini. Ada 3 komponen besar dalam ISO 14001yaitu program lingkungan tertulis; pendidikan dan pelatihan; dan pengetahuanmengenai peraturan perundang-undangan lokal dan nasional.

2. ISO seri 14010-14019 tentang Environmental Auditing (Audit Lingkungan)

ISO seri ini merupakan suatu alat (tools) dalam penerapan sistem manajemenlingkungan, jadi tidak memerlukan sertifikasi. Audit lingkungan mirip denganmedical check up yaitu evaluasi secara rutin mengenai kondisi suatu perusahaan.

Audit lingkungan dapat dilakukan oleh intern perusahaan (internal audit) maupunoleh pihak luar (eksternal audit). Untuk audit sistem manajemen lingkunganseorang auditor harus memenuhi kriteria auditor seperti yang ditetapkan dalamISO 14012.

3. ISO seri 14020-14029 tentang Environmental Labelling (Ekolabel)

ISO seri ini juga dimaksudkan untuk sertifikasi, tetapi yang disertifikasi adalahproduknya sedangkan EMS yang disertifikasi adalah sistesmya.

4. ISO seri 14030-14039 tentang Environmental Performance Evaluation (EPE) atauEvaluasi Kinerja Lingkungan.

Environmental Performance Evaluation diukur dengan mengkuantifikasi dampakkegiatan terhadap lingkungan. Hal-hal tersebut dapat diidentifikasi secara dinidengan menginventarisasi dampak seperti emisi udara, effluen limbah cair, dansebagainya. Penetapan baseline dari hasil inventarisasi, perusahaan kemudianmengidentifikasi indikator adanya peningkatan kinerja.

5. ISO seri 154040-14049 tentang Life Cycle Assessment (LCA) atau Analisis DaurHidup Produk

LCA juga merupakan suatu alat, jadi standar ini tidak dimaksudkan untuksertifikasi. Setiap produk mempunyai siklus hidup yaitu : lahir (fabrikasi), hidup(dioperasikan) dan mati (dibuang).

6. ISO 14050 tentang Term and DefinitionDalam dokumen ini terdapat definisi-definisi yang digunakan dalam ISO seri14000. Standar ISO seri 14000 yang telah ditetapkan menjadi standarinternasional adalah ISO 14001, 14004, 14010, 14011, 14012 dan ISO 14040.Indonesia pada saat ini telah mengadopsi Standar ISO 14001, 14002, 14010,14011 dan 14012 menjadi Standar Nasional Indonesia (SNI).

Secara umum kalau suatu perusahaan mempunyai sistem manajemen lingkunganyang baik, maka otomatis kinerja perusahaannya juga akan bertambah baik. Untukmenerapkan Sistem Manajemen Lingkungan sebetulnya kita tidak perlu memulainyadari awal, tetapi dapat dimulai dengan memperbaiki dan mengintegrasikan programprogramlingkungan yang sudah ada.

Organisai atau perusahaan yang akan

menerapkan sistem manajemen lingkungan perlu mempersiapkan hal-hal sebagaiberikut :

Identifikasi dan evaluasi seluruh aspek dan dampak lingkungan dari kegiatanyang dilakukan oleh perusahaan.

ISO 14001 tidak mengatur standar mengenai cara melakukan idenfikasi danpenilaian aspek dan dampak lingkungan, untuk melakukan penilaian aspek dandampak lingkungan ini diserahkan kepada pemrakarsanya sendiri.

Kebijakan Lingkungan.

Kebijakan lingkungan suatu perusahaan dibuat berdasarkan aspek lingkunganyang didentifikasi.

Tujuan dan Sasaran LingkunganSuatu perusahaan yang menetapkan ISO 14000 harus menentukan tujuan dansasaran lingkungan. Tujuan dan sasaran lingkungan yang dibuat juga harussesuai dengan kebijakan lingkungannya. Dalam membuat tujuan dan sasaranlingkungan. Suatu perusahaan harus menetukan batasan waktunya.

Program-program lingkungan.Program lingkungan dibuat untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telahditetapkan oleh perusahaan sendiri, program lingkungan sebaiknya dibuat secararealistis dan logis dan sebaiknya membuat program yang mungkin untukdijalankan sesuai dengan kemampuan perusahaan. Perusahaan yang membuatprogram lingkungan melebihi kemampuannya, maka akan merugikan perusahaanitu sendiri, karena program-program ini akan dichek secara berkala dalam suatuaudit.

Audit dan evaluasi program.Program-program lingkungan yang sudah dibuat tersebut di atas akan di ceksecara berkala malalui program audit lingkungan. Dalam audit lingkungan semuaprogram yang sudah dituliskan dicek dan dilihat di lapangan apakah programyang dibuat dilaksanakan atau tidak. Program-program yang belum dilaksanakanakan dipertanyakan alasan-alasannya mengapa program yang telah dibuat tidakdapat dilaksanakan. Disamping itu dalam audit lingkungan akan diketahuiterjadinya penyimpangan-penyimpangan dalam melaksanakan kegiatan.

Perbaikan manajemen secara berkesinambunganTindakan perbaikan secara berkesinambungan sangat diperlukan dalam suatuperusahaan, apabila dalam suatu audit diketahui adanya penyimpangan. Karenapenyimpangan yang terjadi dapat membahayakan bagi perusahaan itu sendiri.Jadi tindakan perbaikan yang secara berkesinambungan ini adalah merupakanjiwa dari ISO 14000 itu yaitu dalam ISO 14001 ada suatu pernyataan “continualimprovement”.

ISO 14000 bukanlah dominasi dari perusahaan-perusahaan besar saja, standar ISO14000 bersifat sangat fleksibel , dapat diterapkan di berbagai junis dan skalakegiatan. Sebagian besar masyarakat industri masih menganggap bahwa mengelolalingkungan hanyalah pemborosan dan penambahan modal saja. Hal ini mungkinyang bersangkutan belum memahami sepenuhnya sistem ISO tersebut. Mungkindalam hal ini yang bersangkutan hanya mendapatkan informasi bahwa untuksertifikasi ISO memerlukan biaya yang besar, karena harus membayar konsultan danlembaga sertifikasinya. Padahal penerapan sistem dapat dimulai dan dilakukan olehsumberdaya yang ada dengan memberikan pelatihan-pelatihan. Seperti telah

disinggung di atas bahwa penerapan sistem bukanlah semata-mata untukmendapatkan sertifikat, tujuan utamanya adalah untuk dapat memperbaiki sistemdan mendapatkan keuntungan baik secara finansial maupun bagi lingkungan itusendiri.

SISTEM MANAJEMEN LINGKUNGANSistem Manajemen Lingkungan (SML) atau Environmental Management System(EMS) merupakan dasar dari konsep 14000, yaitu suatu sistem untuk mencapaipengelolaan lingkungan yang baik.

Sistem Manajemen Lingkungan menurut ISO 14000 adalah bagian dari keseluruhan sistem manajemen yang meliputi struktur organisasi, perencanaan kegiatan,pertanggungjawaban, praktek, tatalaksana, proses dan sumberdaya untukpengembangan, penerapan, pengkajian dan pemeliharaan kebijakan lingkungan.

Selanjutnya, sesuai dengan perkembangan yang ada, maka pembahasan tentangEMS akan mengacu kepada skema EMS yang digambarkan oleh ISO seri 14000.Adapun prinsip-prinsip dan elemen-elemen dalam menyusun suatu sistemmanajemen lingkungan mencakup hal-hal sebagai berikut :- Commitment and Policy- Planning- Implementation- Measurement and evaluation- Review and Improvement

ISO 14000 menyebutkan bahwa pelaksanaan prinsip (principle) tersebut dalammenyusun suatu EMS harus ditempuh dengan membuat dan menset langkah langkahmelalui elemen sebagai berikut:

1. COMMITMENT AND POLICYKebijakan Lingkungan : pernyataan tentang maksud kegiatan manajemenlingkungan dan prinsip-prinsip yang digunakan untuk mencapainya

- Top Management Commitment and Leadership- Initial Environmental Review- Environmental Policy

2. PLANNINGPerencanaan : mencakup identifikasi aspek lingkungan dan persyaratanperaturan lingkungan hidup yang bersesuaian, penentuan tujuan pencapaian danprogram pengelolaan lingkungan.

- Identification of Environmental Aspects and Evaluation of AssociatedEnvironmental Impacts- Legal Requirements- Internal Performance Criteria- Environmental Objectives and Targets- Environmental Management Program

3. IMPLEMENTATIONImplementasi : mencakup struktur organisasi, wewenang dan tanggung jawab,training komunikasi, dokumentasi, kontrol dan tanggap darurat.

- Ensure Capability- Resource-Human, Physical, and Financial- Environmental Management System Alignment and Integration

- Accountability and Responsibility- Environmental Awareness and Motivation- Knowledge, Skill and Training- Support Action- Communication and Reporting- Environmental Management System Documentation- Operational Control- Emergency Preparedness and Response

4. MEASUREMENT AND EVALUATION- Measure and Monitoring (Ongoing Performance)- Corrective and Preventive Action- Environmental Management System Records and InformationManagement- Audit of the EMS

5. REVIEW AND IMPROVEMENTKajian Manajemen : kajian tentang kesesuaian dan efektifitas sistem untukmencapai tujuan dan perubahan yang terjadi di luar organisasi.

Perbaikan reguler dan tindakan perbaikan : mencakup pemantauan, pengukuran,dan audit.

- Review of EMS- Continual Improvement

V. PERBAIKAN KUALITAS : CARA CHINA (QUALITY IMPROVEMENT : THE CHINESE WAY)

Pada pebaikan kualitas cara cina, timbul pertanyaan : Apakah Manajemen Kualitas China Benar-Benar Ada ?

Pada awalnya, China adalah negara yang terisolasi dari perdagangan. Namun sejak Deng Xiao Ping mengambil alih perekonomian China yang sebelumnya dipegang oleh Mao Tse-Tung yang meninggal pada tahun 1976, Deng Xiao Ping memimpin reformasi ekonomi China dengan mengunakan kebijakan yang disebut dengan Open-door Policy (suatu kebijakan yang memperbolehkan penanaman modal asing di dalam negeri) di mana semua negara memperoleh hak yang sama untuk menanamkan modalnya di China. Negara-negara yang menanamkan modalnya salah satunya adalah Amerika. Dengan adanya Open-door Policy China, perekonomian China menjadi maju dengan cepat dibandingkan sebelumnya di bawah pimpinan Mao Tse-Tung yang belum mengijinkan dijalankanya politik pintu terbuka di China dan tidak memperbolehkan adanya penanaman modal asing di dalam negeri.

Sejak dulu China terkenal dengan produk-produk yang yang berkualitas seperti keramik, sutra, perunggu dan lainya. Pertukaran antara China dan Barat sebenarnya sudah terjadi sejak lama. Produk china di hargai sangat tinggi sehingga para pedagang berani untuk membawa produk-produk dari China melewati Gurun Taklimakan yang disebut juga “jalan menuju kematian” karena di Gurun Taklimakan ini banyak sekali pedagang yang meninggal ketika mereka melewati daerah ini. Namun karena tingginya

nilai dari produk-produk China di pasar Eropa maka para pedagang mau dan berani mempertaruhkan nyawanya untuk mendapatkan keuntungan yang tinggi.

Namun kualitas produk china jaman sekarang sudah turun dibandingkan dengan kualitas produk china pada jaman dulu. Hal ini dikarenakan rendahnya pendidikan dari pekerja-pekerja china. Masyrakat china sebagian besar mencari nafkah dengan menjadi petani atau peternak. Namun, mereka dipaksa untuk menjadi pekerja industri agar para pengusaha bisa memenuhi pesanan dari para pedagang. Selain itu para pekerja ini juga tidak memiliki komitmen yang dibutuhkan untuk membuat barang dikarenakan mereka hanya bekerja dalam periode waktu yang sangat singkat. Sehingga para pekerja tersebut tidak mengembangkan kualitas dari produk yang mereka buat mereka hanya akan membuat produk tersebut sesuai dengan perintah dari atasan mereka.

Sesuai dengan perkembangan jaman Amerika dan Eropa harus meningkatkan kualitas produk mereka agar mereka dapat bersaing dalam pasar internasional. Amerika dan Eropa adalah contoh negara yang menanamkan modalnya di China sehingga apabila mereka ingin bersaing dalam pasar internasional maka Amerika dan Eropa harus meningkatkan kualitas dari pekerja-pekerja china agar para pekerja tersebut menjadi lebih berpendidikan dan mereka memiliki keinginan dan juga memiliki komitmen untuk mengembangkan produk yang dibuat. Hal ini sudah dilakukan dan berhasil. Banyak perusahaan asal Amerika yang berkualitas yang barangnya dibuat di China. Sedangkan untuk saat ini produk dari perusahaan China kurang dapat memenuhi standar internasional. Perusahaan asal China harus terus meningkatkan kualitas mereka agar mereka juga bisa bersaing di pasar internasional

VI. APAKAH PENDEKATAN KUALITAS DIPENGARUHI OLEH BUDAYA ?

(ARE QUALITY APPROACHES INFLUENCED BY CULTURE ?)

Kita telah melihat dari alat, teknik, dan pendekatan berbeda-beda di setiap negara. Di Amerika sejak dulu menggunakan orientasi perintah dan kontrol. Ini mungkin dipengaruhi oleh sejarah manajemen politik dan militer yang digunakan sebagai dasar dari manajemen bisnis.

Sedangkan Jepang berorientasi pada konsistensi dan pengurangan sumber daya yang tidak terpakai. Luas negara Jepang lebih kecil dibandingkan California sedangkan jumlah masyarakatnya sangat banyak. Apalagi Jepang hampir tidak mempunyai sumber daya alam dan mereka harus mengimpor lagi dengan biaya yang tidak sedikit. Sehingga mereka harus menggunakan sumber daya yang ada sebaik mungkin dan memanfaatkanya dengan baik.

Berbeda lagi dengan Eropa. Praktik di Eropa mengutamakan kenyamanan para pekerja dan menganggap bahwa pekerjaan adalah seni dan juga mereka menjaga keadaan lingkungan. Contohnya, di Jerman seorang pembuat kapal akan menganggap pekerja yang mereka pekerjakan sebagai murid bukan sebagai pekerja. Akar dari manajemen dan peningkatan kualitas berbeda-beda di setiap budaya.

Apakah pengembangan kualitas setiap budaya akan membantu negara itu untuk bersaing di persaingan pasar dunia? Rusia menggunakan metode group technology. Beberapa negara di Asia seperti Malaysia, Korea Selatan, dan Singapore sudah mulai mengambil langkah dalam pengembangan kualitas sedangkan untuk China mereka masih dalam pengembangan.