1 Individual Paper Manajemen Konflik Antar Fungsi Tinjauan Kasus di Perusahaan Gas Negara Iwan Yuli Widyastanto14/374495/PEK/19766 FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS MAGISTER MANAJEMEN - UNIVERSITAS GADJAH MADA 2 Bab I Latar Belakang I.1. Tentang PT. Perusahaan Gas Negara KasusiniterjadidiPT.PerusahaanGasNegara(Persero)Tbk.Saatkamibekerjadi salahsatuunitpenjualandanlayananpelanggansekitar5-6tahunyanglalu.PT. PerusahaanGasNegara(Persero)Tbk.adalahmerupakanperusahaanBUMNyang bergerakdisektorenergykhususnyayangterkaitdengantransmisi,distribusi,niaga,dan supplygasbumi.PGNberdirisejak1859dengannamaI.J.N.Eindhoven&Coyangmana merupakanperusahaanswastaBelandayangbergerakdibidangListrikdanGas.Lalu dinasionalisasi di tahun1945. Tanggal 13 Mei 1965 Perusahaan ini mulai resmi terpisah, antaraPerusahaanGasyangkelakbernamaPerusahaanGasNegara(PGN)dan Perusahaan Listrik yang kelak bernama Perusahaan Listrik Negara (PLN).Ekspansi Penjualan Gas Bumi oleh PGN meningkat sangat pesat ada era tahun 2008-2009dimanasuplaigasdariSumateraTengahberlimpahuntukkawasanJawaBarat melaluipipatransmisigasyangdiberinamaSouthSumatera-WestJava(SSWJ). Meningkatnyajumlahpelangganyangcukupdramatismenuntutusahayanglebihkeras untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan. Tingkatkepuasanpelanggandanpenanganancomplain/keluhanpelangganmenjadi topicutamadalambahasankonflikdalamtulisanini.Kecepatandalammerespondan memenuhiharapanpelanggankepadaperusahaanyangmasihseringkalitidakmembuat pelangganpuasseringkalimenjadidiskursusyangtidakpernahberhenti.Darisini muncullahpermasalahanyangsalingmenyalahkan,antarafungsipenjualan&layanan pelanggandanfungsi-fungsisupporting/backofficesepertifungsilayananteknis (technical support), fungsi keuangan& administrasi.I.2. Identifikasi Masalah Konflik ini selalu terjadi saat fungsi sales (melalui sales/account representative) yang membidani proses approach calon pelanggan sampai kemudian tercipta komitmen pembelian secara jangka panjang mulai menerima banyak sekali permintaan dan keluhan dari pelanggan tentangberbagaihal,namunketikafungsisalesmemintasupportdarifungsilainnyayang terkaittidakmendapatkanresponyangdiharapkan,baikdarikecepatanmaupunkualitas 3 layanan.DimatafungsiSales,fungsisupportingtidakbenar-benarmenjalankanfungsinya secara professional sebagai support system.Sementara di sisi lain, fungsi supporting merasa diperlakukansebagaipembantuumumyanghanyabertugassebagaicleaningservice officer saja. Di mata fungsi supporting, fungsi Sales seringkali tidak memberikan penjelasan yangkomprehensifkepadacalonpelangganmaupunpelangganeksistingsehinggatidak muncul pengharapan yang berlebihan kepada perusahaan. Dan di sisi lain, seringkali harapan-harapan ini tidak sesuai dengan SOP dan aturan-aturan organisasi yang telah ada sebelumnya. Pendekkata,terlalumenjadiPemberiHarapanPalsu(PHP)kepadapelanggan.Ditambah. fungsiSupportingmerasabahwabahwafungsisalesmendapatkankeutamaandiantara semuafungsi.SebagaicontohfungsiSalesdalammelaksanakantugasnyadipersenjatai denganamunisiyangsangatlenkap;mulaidariseragamyangberbeda,kendaraan operasional lengkap beerta driver, modal dana entertain kepada pelanggan. 4 Bab II Dasar TeoriII.1. Definisi Konflik Secaraumum,konflikadalahketidaksesuaiandarisejumlahbentukinteraksiantar personalmaupunkelompok.S.P.Robbin(2006):konflikadalahsuatuprosesyangdimulai ketikasuatupihakmenganggappihaklainsecaranegativemempengaruhiatauakan mempengaruhisesuatu/seseorangyangmenjadikepedulianpihakpertama.Sehinggasuatu konflikterjadimelaluisuatuprosesyangdimulaidariadanyapersangkaan/anggapandari seseorangkepadaoranglainyangternyatasangatsubyektif,yangkemudianmenjadi masalah.Adaatautidaknyasuatukonflikdalamsuatuorganisasiadalahtergantungdari persepsi-persepsi pihak-pihak yang terkait.Terdapat beberapa pandangan dalam mengartikan suatu konflik, yaitu :1. Pandangan Tradisional Pendekatan konservatif menganggap bahwa semua konflik itu buruk atau selalu membawa dampak negative, dalam hal ini konflik dilihat sebagai hasil dari suatu : a.Disfungsional : tidak berfungsi sebagai mana mestinya b.Komunikasi yang buruk c.Kurangnya keterbukaan dan pencapaian antar orang-orang yang ada d.Kegagalanparamanajeruntuktanggapterhadapkebutuhandanaspirasipara karyawannya 2. Pandangan Hubungan Manusia Konflikadalahmerupakanperistiwayangwajar,yangsulituntukdihindaridalamsuatu organisasi. 3. Pandangan Interaksionis Keyakinanbahwakonfliktidakhanyamenjadikekuatanpositifdalamorganisasitetapi konflikjugasangatdiperlukanagarkelompokdapatberkinerjasecaraefektif.Jadibaik buruknya konflik tergantung dari pada tipe konflik. 5 II.2 Tipe/Jenis Konflik Ada beberapa tipe konflik yang harus dikenali, antara lain : 1. Konflik Fungsional Adalahsemuajeniskonflikyangdapatmendukungtercapainyasasaranorganisasidan memperbaikikinerja.Konflikinimenimbulkanperdebatanyangfokusuntukperbaikan-perbaikan kinerja perusahaan sesuai dengan job goal masing-masing departemen. 2. Konflik Disfungsional Yaitujeniskonflikyangterjadikarenaadanyasesuatuatauseseorangyangtidakberfungsi sebagaimanaseharusnya,sehinggaakanmerintangiataumenghambatkinerjaorganisasi. Konflik ini biasanya terjadi akibat adanya konflik internal antar pegawai yang menimbulkan hubunganyangtidakbaikdidalampekerjaan.Jikadibiarkan,konflikiniakanmeluas,dan dapat mempengaruhi pekerja lain. Ini akan berefek negative kepada organisasi/perusahaan II.3. Hubungan antara konflik dan Kinerja perusahaan. Constructive Conflict diperlukan untuk terus meningkatkankinerja perusahaan, tidak ada konflik dapat membuat performa perusahaan tidak berkembang dengan baik, namun jika konflik terjadi terlalu sering dan terlalu lama dapat membuat penurunan performa perusahaan seperti yang dijelaskan padaGambar 1. Hubungan antara konflik dan performa perusahaan. Gambar 1. Hubungan antara konflik dan performa perusahaan Daridiagramdiatasmemperlihatkanbahwakonfliksebenarnyadiperlukan,dengansyarat dapatdikendalikandandipeliharapadaleveltertentudengankehati-hatian.Konflikyang dikeloladenganbaikdandimonitordenganseksamasetiapsaatsecaratidaklangsungakan membuatperformaperusahaanmenjadimeningkatkarenaterusmenimbulkanperbaikan-6 perbaikanyangdapatmeningkatkankualitasmasing2fungsiyangberkonflik,danpada akhirnya menguntungkan produktivitas perusahaan. II.4. Faktor Penyebab Konflik faktoryangmenyebabkantimbulnyakonflikdalamorganisasidapatdibagidalam3 hal utama, yaitu : a.Komunikasi:yaitusegalasesuatuyangberkaitandenganperpindahandan pemahamanesensiarti/maknadarisatuorangkepadaoranglain.Hanyadengan komunikasisegalainformasidan/ataugagasandapatdisampaikankepadapihaklain. Komunikasiyangtidakefektifakanberpotensimenimbulkankonflikakibat perbedaan persepsi. b.Struktur: adalah segala sesuatu yang menyangkut tentang aktivitas atau operasional kerja dari suatu perusahaan/organisasi itu dalam mencapai sasaran atau tujuan, secara strukturalyangtercipta.Adanyasesuatuyangmenggangguterlaksananyaaktivitas secara sistemik akan menimbulkan konflik secara structural. c.Pribadi: yaitu hal-hal yang ada pada diri pribadi orang per orang, seperti kepribadian, norma-normayangdianut,kebiasaanhidupataubudaya.Bilaorangsaling berhubunganatauberinteraksidapatberpotensimenimbulkankonflikbilapersepsi yang dirasakan tidak sesuai dengan persepsi salah satu pihak. d.Perbedaan Tujuan : Tujuan yang berbeda dari masing-masing Divisi/Departemen juga dapatmenimbulkankonflik,terutamabagisuatupihakyanghanyamelihatsisijob goal tersendiri, tanpa melihat tujuan utama perusahaan. e.Sumber daya Terbatas: Tersedianya sumber daya yang terbatas, membuat para pelaku konflik ini akan berupaya semaksimal mungkin untuk memanfaatkan sumber daya ini. Haliniakanmenimbulkankonflikbilapenggunaansumberdayadilakukansecara bersama-sama. II.5. Pengendalian Konflik Sepertitelahdisinggungsebelumnyabahwamonitoringdanpengendaliankonflik diperlukanuntukterusmeningkatkankinerjaorganisasi.Dalamprosesmengendalikan konflik,Leaderberperanpentingagarliniyangberadadibawahnyadapatbekerjasecara optimal.Terdapatbeberapaalternativecarauntukmengendalikankonflikagartidak terlalu sering terjadi: 7 a.Ciptakan sistem dan pelaksanaan komunikasi yang efektif.b.Tetapkanperaturandanproseduryangbakuterutamayangmenyangkuthak karyawan.c.Atasan mempunyai peranan penting dalam menyelesaikan konflik yang muncul.d.Ciptakanlah iklim dan suasana kerja yang harmonis. e.Bentuklah team work dan kerja-sama yang baik antar kelompok/ unit kerja.f.Semuapihakhendaknyasadarbahwasemuaunit/eselonmerupakanmatarantai organisasi yang saling mendukung, jangan ada yang merasa paling hebat.g.Binadankembangkanrasasolidaritas,toleransi,dansalingpengertianantar unit/departemen II.6. Conflict Resolution Cara Mengatasi Konflik Mengatasi dan menyelesaikan suatu konflik bukanlah suatu yang mudahdansederhana.Cepat-lambatnyasuatukonflikdapatdiatasitergantungpada willingness dan keterbukaan pihak-pihak yang bersengketa untuk menyelesaikan konflik, beratringannyabobotatautingkatkonfliktersebutsertakemampuancampurtangan (intervensi)pihakketigayangturutberusahamengatasikonflikyangmuncul. Penyelesaian konflik ini biasa juga disebut negosiasiKonflik dapat diatasi oleh pihak-pihak yang bersengketa, dengan cara:a.Rujuk: Merupakan suatu usaha pendekatan dan hasrat untuk kerja-sama dan menjalani hubungan yang lebih baik, demi kepentingan bersama.b.Persuasi:Usahamengubahpo-sisipihaklain,denganmenunjukkankerugianyang mungkintimbul,denganbuktifaktualsertadenganmenunjukkanbahwausulkita menguntungkan dan konsisten dengan norma dan standar keadilan yang berlaku.c.Tawar-menawar: Suatu penyelesaianyang dapat diterima kedua pihak, dengan saling mempertukarkankonsesiyangdapatditerima.Dalamcarainidapatdigunakan komunikasi tidak langsung, tanpa mengemukakan janji secara eksplisit.d.Pemecahanmasalahterpadu:Usahamenyelesaikanmasalahdenganmemadukan kebutuhankeduapihak.Prosespertukaraninformasi,fakta,perasaan,dankebutuhan berlangsungsecaraterbukadanjujur.Menimbulkanrasasalingpercayadengan merumuskanalternatifpemecahansecarabersamadengankeuntunganyang berimbang bagi kedua pihak.8 e.Penarikan diri: Suatu penyelesaian masalah, yaitu salah satu atau kedua pihak menarik diridarihubungan.Carainiefektifapabiladalamtugaskeduapihaktidakperlu berinteraksi dan tidak efektif apabila tugas saling bergantung satu sama lain.f.Pemaksaandanpenekanan:Carainimemaksadanmenekanpihaklainagar menyerah; akan lebih efektif bila salah satu pihak mempunyai wewenang formal atas pihak lain. Apabila tidak terdapat perbedaan wewenang, dapat dipergunakan ancaman atau bentuk-bentuk intimidasi lainnya. Cara ini sering kurang efektif karena salah satu pihak harus mengalah dan menyerah secara terpaksa. Caralainuntukpenyelesaiankonflikadalahdenganmenggunakanpihakketiga,yaitu dengan cara:a.Intervensi(campurtangan)pihakketiga:Apabilapihakyangbersengketatidak bersediaberundingatauusahakeduapihakmenemuijalanbuntu,makapihakketiga dapat dilibatkan dalam penyelesaian konflik.b.Arbitrase(arbitration):Pihakketigamendengarkankeluhankeduapihakdan berfungsisebagaihakimyangmencaripemecahanmengikat.Carainimungkin tidakmenguntungkankeduapihaksecarasama,tetapidianggaplebihbaikdaripada terjadimunculperilakusalingagresiatautindakandestruktif.Penengahan (mediation):Menggunakanmediatoryangdiundanguntukmenengahisengketa. Mediator dapat membantu mengumpulkan fakta, menjalin komunikasi yang terputus, menjernihkandanmemperjelasmasalahsertamela-pangkanjalanuntukpemecahan masalahsecaraterpadu.Efektivitaspenengahantergantungjugapadabakatdanciri perilaku mediator.c.Konsultasi:Tujuannyauntukmemperbaikihubunganantarkeduapihakserta mengembangkan kemampuan mereka sendiri untuk menyelesaikan konflik. Konsultan tidak mempunyai wewenang untuk memutuskan dan tidak berusaha untuk menengahi. lamenggunakanberbagaiteknikuntukmeningkatkanpersepsidankesadaranbahwa tingkah laku kedua pihak terganggu dan tidak berfungsi, sehingga menghambat proses penyelesaian masalah yang menjadi pokok sengketa.Konflik dan penyelesaiannya secara general dapat dilihat pada Gambar 2.9 Gambar 2. Konflik dalam Group secara kelesuruhan . 10 Bab III Analisa Masalah MasalahyangterjadidiPGNyangkamiangkatsebagaikasustersebutmerupakan jeniskonflikinternal,dimanakonfliktersebutsebenarnyamerupakankonflikyangdapat membangun(KonflikFungsional).Salingkoreksiapayangseharusnyadilakukanuntuk memuaskanpelanggan,merupakansisipositifbagaimanasuatufungsidapatmenyadari fungsinyadanmenyesuaikandiridengankemampuannya.FungsiSalesmemahamibahwa ultimate goal-nya adalah memenuhi harapan pelanggan untuk menciptakan customer loyalty. Sementara fungsi supporting juga memahami bahwa segala sesuatu harus mengikuti dan taat kepadaaturanyangberlaku(SOP,InstruksiKerja,ProsedurOperasi,danlain-lain)agar auditable. Keduasisimemilikisudutpandangyangberbedanamunjugamemilikiargument standingdanalasanyangsamakuat.Masalah-masalahyangdapatdiidentifikasiadalah:(1) SOP belum disesuaikan dengan dinamika kebutuhan organisasi, dan (2) Silo-silo antar fungsi organisasi yang terlalu kuat Langkah-langkah yang diambil oleh Manajemen saat itu adalah : 1.Menjelaskan/menegaskankembalikepadaseluruhfungsitentangdefinisimasing-masing fungsi dan keseluruhan flow-process agar jelas garis batas hak, kewajiban dan kewenanganmasing-masingfungsi.Leadermenjelaskankepadaseluruhfungsi tentangUltimate-Goalorganisasi,yangsangatconcernkepadaTingkatKepuasan Pelanggan(karenaasumsidasaryangdiyakiniadalah;keuntunganorganisasiakan berbanding lurus dengan tingkat kepuasan pelanggan). 2.Membukaruangdiskusiterbukadiantarafungsi-fungsiyangterkaitdengankonflik ini,danmenjadimoderatordiskusi.Daridiskusidiharapkanharapan/ekspektasi masing-masingfungsiterhadapfungsilainnyadapatsemakinjelasdanditangkap dengan baik tanpa deviasi. 3.Melakukanperubahan/modifikasiSOPdanaturan-aturanterkaitlainnyaagarlebih sesuaidengankebutuhandinamikaperusahaannamuntetapmemenuhisyarat-syarat umum yang tidak bertentangan dengan hukum dan etika bisnis yang berlaku. 4.Melakukantindakanmutasisementara(cross-function)ataspersonil-personildari fungsi-fungsi yang terlibat konflik 11 Bab IV Kesimpulan dan Saran IV.1 Kesimpulan Darikasusdankejadiantersebut,kamibelajarbahwakonfliktidakdapatdihindari namundapatdimitigasidandibuatlangkahantisipasinya.Apalagiketikaorganisasisedang mengalami sebuah fase perubahan yang cukup dramatis terkait bisnisnya. IV.2 Saran Komunikasidua-arahyangbaikadalahkunciutamauntukmembukalangkah integrasiteamworkyangbaik.Empatiantarpersonaldanfungsididalamtubuhorganisasi sangatdiperlukanagarkonfliknyamanageabledapatdikendalikandandengansemangat yangsamauntukmembuatorganisasimenjadilebihbaik.Menumbuhkansikap profesionalitaspadasetiapindividudidalamorganisasidalammelihatkonfliksangat diperlukan. Konflik tidak seharusnya didiamkan saja, namun harus segera dianalisa dan dicari resolusinya. Satuhalyangsangatsignifikanjugaadalahperanpemimpinuntukdapatmengelola konflik. Peran Leader sangat diperlukan agar konflik yang terjadi dapat berkontribusi positip dalammembangunkinerjaperusahaan.Leaderharusmampumembuatengagementantar anggotadidalamtubuhorganisasiuntukmenciptakankedekataninter-personaldiantara masing-masinganggotaorganisasi.Halinidiperlukanuntukmemperkecilgapdalam melakukankomunikasi.Harapannyadengananggotaorganisasiyangsolidakanmenjadi modalyangkuatbagiorganisasiuntukmencapaitujuannya.Bentukusahatersebutdapat berupaacara-acaraformalsepertimeeting-meetingregulermaupuninformalsepertiacara-acara team building untuk memperlancar komunikasi tanpa bias.Langkahselanjutnya,Leaderharussegeramengkondisikanorganisasiagar memodifikasi atau memformat ulang aturan-aturan organisasi (SOP) agar lebih fit dan sesuai dengan dinamika kebutuhan organisasi. Proses penyusunan SOP pun harus diusahakan dibuat oleh semua fungsi yang terlibat. Leaderjugadapatmenggunakanotoritasnyauntukmelakukanlangkahseperti reorganisasi,perubahanorganisasimaupunmelakukanmemutasipersonilbaiksecara temporermaupunpermanendarifungsitertentukefungsilainyangsebelumnyaberkonflik 12 dengantujuanagarpersonilorganisasimemilikisudutpandangyanglebihluasdantumbuh rasa empati dan memahami sudut pandang fungsi lain. LeaderpundapatmembuatperubahandidalamKPImasing-masingfungsiyang dapatmengintegrasikantujuan-tujuanbesarorganisasi.Konkretnya,didalamKPIfungsi Salesharusadaporsi(meskipunkecil)prosentasekesuksesanKPIfungsiSupporting.Juga sebaliknya,KPIfungsiSupportingdapatdicantumkanpulaporsikesuksesanKPIfungsi Sales. Ini juga salah satu yang dapat dilakukan oleh Leader untuk mempersempit gap silo-silo antara antar fungsi. Bab V Daftar Pustaka I.L.Janis,1972 Victims of Groupthink Boston,Houghton Mifflin J.A.Woll,Jr and R.R.Callister,1995Conflict and Its Managemen, Journal of Management, vol 21 No.3 K.W.Thomas.1992Conflict and Negotiation Processes in Organization Handbook of Industrial and Organization Psychology Alto,CA.Consulting Psycologists Press. M.Geyelin and E.Felsenthal,1994 Irreconcilable Differences Force Shea & Gould Closure, Wall Street Journal,31 Januari R.L.Hoffman,1961Homogenneity of Member Personality and Its Effect on Group Problem Solving,Journal of Abnormal and Social Psychology. R.L.Pinkley,1990 Dimension of Conflict,Frame : Disputant Interpretations of Conflict, Journal Applied Psychology, April Stephen P.Robbins, 1974Managing Organizational Conflict, A.Non-Traditional Approach Upper Saddle River,N.J.Prentl,Hall Stephen P.Robbins, 2006 Prilaku Organisasi, edisi 10 PT. Indeks,Jakarta. T.H.Cox and S.Blake,1992Managing Cultural Diversity Academy of Management Journal