Manajemen Konflik & Kastratisasi

Manajemen Konflik dan KastratOleh: Erlangga Araditya Satriyo

Konflik adalah proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif, maupun pengaruh negatif. Keberadaan konflik dalam organisasi ditentukan oleh persepsi indovidu atau kelompok. Jika mereka tidak menyadari bahwa telah terjadi konflik di dalam organisasi, maka secara umum konflik itu dianggap tidak ada. Sebaliknya, jika mereka mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah terjadi konflik, maka konflik itu menjadi suatu kenyataan. (Robbins, 1996)

Sumber KonflikMenurut Robbins, ada 3 kategori kondisi yang melatarbelakangi (antecendent conditions) sebuah konflik terjadi. Yaitu kondisi komunikasi, struktural dan variabel pribadi.a. KomunikasiKomunikasi sebagai media interaksi antar manusia tentunya akan sangat mudah menjadi basis tempat terjadinya konflik. Adanya kesalahpahaman, ketidaktepatan komunikasi, hingga tidak adanya komunikasi sangat berpotensi menimbulkan konflik. Maka komunikasi yang digunakan dengan memahami masing-masing pribadi, yang mengikuti prinsip-prinsip tertentu, dan dibalut dalam etika kesopansantunan merupakan hal yang dapat meminimalisasi terjadinya konflik.b. StrukturalMemiliki cakupan yang sangat luas, termasuk di dalamnya jumlah anggota, divisi, keluasan tanggungjawab, job description, tujuan organisasi, tujuan anggota, gaya kepemimpinan, reward and punishment, hingga ketergantungan antar anggota. Semakin besar sebuah organisasi atau kelompok, semakin kompleks permasalahan yang dihadapi, dan konflik akan lebih potensial untuk hadir di dalamnya.c. Variable PribadiBerkaitan erat dengan idiosyncracy atau keunikan dari tiap-tiap individu. Berkaitan dengan hal-hal yang lebih dasar yang bisa menyebabkan kondisi-kondisi di atas. Berkaitan dengan karakter, etnis, ras, suku, dan hal-hal lain yang sifatnya lebih ke arah intrapersonal. (Robbins, 1996)

Analisis konflikModel diagnostik konflikPandangan Kontinum

No.DimensiSulit dipecahkanMudah dipecahkan

1.Masalah yg menjadi pertanyaanMasalah prinsipMasalah yang dapat dibagi-bagi

Contoh:Pak RW ingin membongkar tempat ibadah di kampung untuk membuat mini market, banyak masyarakat yang protes. Saat pak RW menetapkan lapangan voli di kampung untuk jadi mini market, dan memindah lapangan voli kampung di sebelah lapangan sepak bola yang terlalu luas, masyarakat menerimanya.

2. Ukuran taruhanBesarKecil

Contoh:Pengemis menerima uang lebih banyak daripada panti asuhan, karena tiap harinya pengemis bisa mendapatkan Rp. 500 dari 200 orang, sedangkan di panti asuhan belum tentu setiap hari ada orang datang memberikan uang Rp 100.000

3.Saling ketergantungan antara pihak-pihak yang terlibatBerjumlah nolBerjumlah positif

Contoh:Permohonan sponsorship akan lebih mudah diterima jika mengenal Orang Dalam

4.Kontinuitas interaksiTransaksi tunggalHubungan jangka panjang

Contoh:Pengemis menerima uang lebih banyak daripada panti asuhan, karena pengemis di pinggir jalan meminta-minta setiap hari, dan pengendara pun melewatinya setiap hari. Sedangkan panti asuhan biasanya hanya dikunjungi saat bulan-bulan ramadhan atau hari-hari besar keagamaan saja.

5.Struktur pihak-pihak yang terlibatTak berbentuk atau terpecah-pecah, dengan kepemimpinan yang lemahTerpadu dengan kepemimpian yang kuat

Contoh:Penjualan sebuah produk secara door to door lewat salesman hasil penjualannya lebih rendah daripada saat diadakan pameran di tempat umum.

6.Keterlibatan pihak ketigaTidak ada pihak ketiga yang netralDipercaya, kuat, dihormati dan netral

Contoh:Seorang bapak akan lebih mudah melerai pertengkaran kedua anaknya, daripada melerai pertengkaran anak dengan sepupunya.

7.Kemajuan konflik yang dipandangTidak seimbang, satu pihak merasa lebih dirugikanPihak-pihak telah sama merugikan satu sama lain

Contoh:Warisan akan lebih damai jika dibagi sesuai dengan haknya, jika salah satu menginginkan hal yang bukan haknya tentunya akan menjadi permasalahan berat yang pada dunia nyata tidak jarang hingga terjadii pertumpahan darah.

Tabel tersebut menyajikan 7 dimensi pandangan yang bermanfaat untuk memperlihatkan apa yang harus dicari dalam suatu situasi konflik dan menunjukkan dimensi yang memerlukan prioritas perhatian yang tinggi. Karena model tersebut dapat digunakan untuk memperjelas cara membuat konflik lebih dapat diatasi. Dengan model tersebut dapat dilihat konflik lebih dapat dirundingkan antara pihak-pihak yang terlibat jika dimensi minimum dipandang berada dalam kutub sulit-dipecahkan dengan jumlah dimensi maksimum jika berada pada kutub mudah-dipecahkan. Tujuannya adalah mengalihkan sudut pandang dari sulit dipecahkan menjadi mudah dipecahkan. (Greenhalg, 1986)

Mengelola KonflikSeorang Pimpinan organisasi sesuai dengan wewenang dan kewajibannya dipaksa untuk melakaukan analisa dan diagnostik terjadinya konflik. Dan selanjutnya sesuai dengan kewenangan yang melekat pada jabatannya diharuskan untuk mengambil tindakan menyelesaikan konflik tersebut. Keadaan ini merupakan salah satu momen yang mencirikan kepemimpinan seorang Pimpinan. Satu syarat yang harus dipegang teguh adalah jangan mengorbankan tujuan yang telah ditentukan yang pada fase berikutnya dapat sebagai penyebab terjadinya kemunduran bahkan kehancuran organisasi. Dalam mengelola konflik Hendricks (1996) mengembangkan gaya manajemen yang dipengaruhi oleh kepribadian Pimpinan yang mengelola konflik. Yakni seberapa besar perhatian terhadap dirinya sendiri dan terhadap orang lain, sebagai berikut : Perhatian pada diri sendiri Tinggi Rendah Mempersatukan

Kompromi(Kolaborasi

Kerelaan membantu

Mendominasi

Menghindar

Tinggi

Perhatian pada orang lain

Rendah Pondy (Luthans, 1983) mengemukakan tiga pendekatan koseptual untuk mengelola konflik keorganisasian, yakni :1. Bargaining approach, merujuk pada kelompok kepentingan yang mengalami konflik sebagai akibat adanya keterbatasan sumber daya. Dengan crara membagi kesempatan untuk memperoleh sumber daya, atau sebaliknya mengurangi kesempatan untuk mendapatkan sumberdaya.2. Bureaucratic approach, merujuk pada hubungan kewenangan vertical sesuai hierarkhi dalam organisasi (struktur organisasi). Sering konflik disebabkan usaha untuk mengendalikan struktur lebih dibawah yang ditolak oleh bawahan. Dengan strategi ini dilakukan penyesuaian aturan birokrasi yang impersonal tanpa mengabaikan capaian tujuan organisasi.3. Systems approach, merujuk pada sistem koordinasi dalam hubungan horizontal diantara berbagai fungsi. Dalam strategi ini untuk mengurangi konflik dilakukan : mengurangi perbedaan persepsi terhadap persetujuan, dengan melakukan berbagai penyesuaian seperti insentif, sistem seleksi dan lain-lain. mengurangi saling ketergantungan fungsional dengan cara mengurangi ketergantungan penggunaan sumberdaya bersama-sama, mengurangi tekanan untuk consensus, dan lain sebagainya.Strategi lainnya dalam memecahkan konflik antarpersonal, yakni :1. Lose-lose (kalah-kalah); dapat dilakukan berbagai pendekatan dalam strategi ini yaitu melakukan pendekatan untuk mencari kesepakatan atau jalan tengah membayar salah satu pihak yang berkonflik memanfaatkan pihak ketiga sebagai penengah merujuk aturan birokrasi yang berlaku.2. Win-lose (menang-kalah), sering ditemukan dalam konflik antara yang menguasai dan dikuasai, antara lini dan staf dan lain sebagainnya. Strategi ini dapat memberikan konsekwensi bersifat fungsional mendorong terciptanya kompetisi untuk menang, memperkuat keeratan dan semangat korsa. Namun juga dapat menimbulkan disfungsi karena menutup peluang penyelesaian dengan cara lain seperti kerjasama, kesepakatan dan lain sebagainya3. Win-win (menang-menang), sebagai upaya untuk memecahkan masalah bersama sehingga memberikan suasana yang lebih tenang bagi karyawan organisasi. Strategi sering dimanfaatkan pada saat melakukan pemberhentian missal. (Murdhana, 2012)

Berpikir SistematisMerupakan berpikir rasional, berusaha seobyektif mungkin hingga mendapatkan sebuah kesimpulan untuk dijalani. Secara ringkas prosesnya sebagaimana berikut.1. Mengidentifikasi dan menganalisis masalah sebelum melompat ke dalam tindakan 2. Merumuskan beberapa pilihan 3. Menentukan dan menetapkan kriteria seleksi 4. Jadilah berani dan membuat keputusan akhirSebuah konsep system thinking yang digagas oleh Peter M. Senge yang diyakininya sebagai hal yang diperlukan untuk membangun organisasi yang benar-benar memberikan pembelajaran dan bisa terus berkelanjutan meningkatkan kapasitasnya untuk mencapai kebermanfaatan tertingginya. Seringkali dalam memikirkan sebuah permasalahan, ada sesuatu yang terlewatkan. Sehingga untuk mempermudah dan memberikan stimulus baik dalam pemikiran, diciptakanlah 11 hukum System Thinking. Hukum #1 Masalah Hari Ini Datang dari Solusi Masa LaluHukum #2 Semakin Keras Anda Menekan, Semakin Kencang Sistem Mendorong Kembali. Hukum #3 Perilaku Tumbuh Lebih Baik Sebelum Tumbuh Lebih BurukHukum #4 Jalan keluar yang Mudah Biasanya akan Mengarah pada jalan kembaliHukum #5 Obatnya Bisa Lebih Buruk daripada PenyakitnyaHukum #6 Semakin Cepat Justru Semakin LambatHukum #7 Sebab dan Akibat tidak begitu erat Berkaitan dengan waktu dan ruangHukum #8 Perubahan Kecil Dapat Menghasilkan Hasil yang BesarHukum #9 Anda Bisa Memiliki Kue Anda dan Memakannya Juga, tetapi Tidak SekaligusHukum #10 Membelah Seekor Gajah Menjadi Dua Tidak Menghasilkan Dua Ekor Gajah KecilHukum #11 Tidak Ada yang Bisa Dikambinghitamkan (PCYA Leadership Academy, 2004)

Daftar Pustaka:Murdhana, Anom. 2012. Manajemen Konflik. Denpasar. http://www.4shared.com/file/Ij-eW_3H/LKMMREGIONALJUNI2012.htmlGreenhalg, Leonard. 1986. SMR Forum: Managing Conflict. Hanover. SMR Forum. http://ebacs.net/pdf/conflict/1.pdfPCYA Leadership Academy. 2004. System Thinking. PA.Child Welfare Training Program , Advance Org. Effectiveness Reading . http://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0CCMQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.pacwrc.pitt.edu%2FOrganizational%2520Effectiveness%2FSystems%2520Thinking.doc&ei=HhE6ULKhEonkrAe0pYGoCA&usg=AFQjCNE-j56EoTp1Ffbm_--mg0WA0yiTqg&sig2=gXkHSFz_QRuAWHDIo3FyTA

Robbins, Stephen P. 1996. Organization Behavior. http://ebookbrowse.com/stephen-p-robbins-organizational-behavior-full-pdf-d61775837