1

5-1

Reni RosariFE UGM

PENILAIAN DAN MANAJEMEN KINERJA

5-2

Reni RosariFE UGM

MANAJEMEN KINERJAproses dimana eksekutif, manajer, dan supervisor bekerja untukmengaitkan/mensejajarkan tujuan karyawan dengan tujuanperusahaan

PENILAIAN KINERJAbagian penting dari proses manajemen kinerja perusahaan yang berkaitan dengan penilaian kinerja karyawan secara akurat

aktivitas yang digunakan untuk menentukan tingkat dimanakaryawan menyelesaikan pekerjaannya secara efektif

5-3

Reni RosariFE UGM

Manajemen Kinerja

Manajemen Kinerja –pengelolaan semua elemen prosesorganisasi yang mempengaruhi prestasikerja (kinerja) karyawan

meliputi penetapan tujuan, seleksi & penempatan pekerja, penilaian, kompensasi, pelatihan, dan manajemen karir

Definis

i

Definis

i

5-4

Reni RosariFE UGM

Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja –kegiatan mengevaluasi prestasi kerja (kinerja) karyawan saat ini dan yang telah lalu relatif terhadapstandar kinerja

Penilaian termasuk:menetapkan standar kerjamenilai kinerja aktual vs standar kerjamemberi umpan balik (feedback) kepada karyawan

Definis

i

Definis

i

5-5

Reni RosariFE UGM

Mengapa kinerja harus dinilai?

penilaian memberi informasi untukpengambilan keputusan penggajian danpromosisarana untuk mengkaji ulang perilaku bawahansebagai bagian dari proses perencanaan karirpenilaian membantu pengelolaan danperbaikan kinerja perusahaan

5-6

Reni RosariFE UGM

Tujuan Penilaian KinerjaPengembangan (development)dapat menentukan karyawan mana yang membutuhkan pelatihan lebih lanjut, dandapat membantu mengevaluasi hasil program pelatihanMotivasi (motivation)dapat mendorong inisiatif, mengembangkan tanggung jawab, dan menstimulasiusaha untuk berprestasi lebih baikPerencanaan SDM (human resource and employment planning)dapat memberikan input untuk skill inventories dan perencanaan SDMKomunikasi (communication)dapat digunakan sebagai dasar diskusi secara terus menerus antara atasan danbawahan mengenai permasalahan-permasalahan yang berkaitan denganpekerjaanKeadilan (fairness)dapat digunakan sebagai alasan obyektif untuk promosi, transfer, imbalan, danpemberhentianValidasi (validation)dapat digunakan untuk menilai validitas alat seleksi yang digunakan untuk menilaiapelamar kerja dan efektivitas program pelatihan untuk meningkatkan kinerjakaryawan

2

5-7

Reni RosariFE UGM

Format Penilaian Kinerja

1. Menentukan standar kinerja untuk setiap posisi dankriteria untuk penilaian

2. Menentukan kebijakan penilaian kinerja; kapandilakukan penilaian, seberapa sering dilakukanpenilaian, dan siapa yang seharusnya menilaikaryawan

3. Penilai mengumpulkan data mengenai kinerjakaryawan

4. Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan5. Membuat keputusan dan mencatat/menyimpan hasil

penilaian

5-8

Reni RosariFE UGM

Proses penilaian

Penentuanstandar

pekerjaan

Penentuanstandar

pekerjaan

Pengukurankinerja

karyawan

Pengukurankinerja

karyawan

Pemberianbalikan kpdkaryawan

Pemberianbalikan kpdkaryawan

motivasi

5-9

Reni RosariFE UGM

Menilai kinerjaMembandingkanKinerja dengan

standar

Langkah-langkah dalampenilaian kinerja

Mendefinisikanpekerjaan

Memberi umpan balik

Meyakinkansemua setuju

pada kewajiban/tugas

Mendiskusikankemajuan dan

membuat rencana

5-10

Reni RosariFE UGM

Sistem Penilaian Kinerja

Apa yang akan dinilai• Tipe-tipe kriteria kinerja: trait-based, behavior-based, dan/atau

outcome-based• Kedekatan dengan upaya pencapaian tujuan organisasional• Kriteria tunggal atau ganda• Pemberian bobot kriteria

Kapan sebaiknya melakukan penilaian• Lama siklus pekerjaan• Penentuan waktu penilaian

Siapa yang seharusnya melakukan penilaian• atasan, diri sendiri, rekan sekerja, bawahan,pelanggan,

pemantauan komputer

Bbrp keputusan penting dlm pengembangan sistem penilaian kinerja:

5-11

Reni RosariFE UGM

Kriteria Ukuran Kinerja5 kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi ukuran penilaiankinerja:

1. Strategic congruence: derajat dimana ukuran kinerja adalahkongruen dengan tujuan dan strategi organisasi

2. Validitas: derajat dimana ukuran kinerja menilai semua aspek-aspek kinerja yang relevan (content validity) – tidak defisien dantidak terkontaminasi

3. Reliabilitas: konsisten ukuran kinerja – test-retest reliable daninterrater reliability

4. Acceptability: berkenaan dengan apakah orang yang menggunakan ukuran kinerja menerimanya

5. Specificity: apakah ukuran kinerja memberikan pedomankepada karyawan tentang apa yang diharapkan untuk merekakerjakan dan bagaimana mereka dapat memenuhi harapan-harapan tersebut

5-12

Reni RosariFE UGM

Siapa yang melakukanpenilaian?

Panitia Penilai

Rekan kerja

Anda

Bawahan

Bossanda

3

5-13

Reni RosariFE UGM

1. Penyelia langsung (immediate supervisor)2. Mitra kerja (peer)3. Panitia penilai (rating commitees)4. Diri sendiri (self-ratings)5. Bawahan (subordinates)

360-degree

feedback

Pihak yang melakukan penilaian :

5-14

Reni RosariFE UGM

Peran supervisor

harus familiar dengan teknik-teknik dasar penilaianperlu jujur tetapi adil ketika memberi beritajelek/burukmeskipun MSDM akan sering memberikanpetunjuk tetapi implementasi tetap diserahkankepada supervisors

5-15

Reni RosariFE UGM

Lihat contohformulirpenilaian

5-16

Reni RosariFE UGM

Keterlibatan Manajer SDM dan ManajerOperasional dalam Penilaian Kinerja

Dilakukan oleh MSDMMenyimpan hasil penilaiankinerja

Dilakukan oleh MOMereview dan mendiskusikanhasil penilaian kinerja dengankaryawan

Dilakukan oleh MSDMMelatih penilai

Merekomendasikansistem

Menyetujui sistemMemilih sistem penilaian kinerja

Merekomendasikankebijakan

Menyetujui kebijakanMenyusun kebijakan penilaiankinerja; waktu, siapa, kriteria

Diformalkan/disahkanoleh MSDM

Menyetujui standarMenentukan standar kinerja

Manajer SDM Manajer Operasional(MO)

Fungsi Penilaian Kinerja

5-17

Reni RosariFE UGM

MBOMBO

Behaviorally Anchored Rating ScalesBehaviorally Anchored Rating Scales

Narrative FormsNarrative Forms

Critical Incident MethodCritical Incident Method

Forced Distribution MethodForced Distribution Method

Paired Comparison MethodPaired Comparison Method

Alternation Ranking MethodAlternation Ranking Method

Graphic Rating Scale MethodGraphic Rating Scale Method

MetodePenilaian

5-18

Reni RosariFE UGM

GRS : scale that lists a number of traits & a range of performance for eachPCM : rank employees by making a chart of all possible pairs of the employees for each trait & indicating which is the better employee of the pairFDM : predetermined percentages of rates are placed in various performance categoriesCIM : keeping a record of uncommonly good or undesirable examples of an employee’s work-related behavior & reviewing it with the employee of predetermined timesBARS : aims at combining the benefits of narrative critical incidents and quantified ratings by anchoring a quantified scale with specific narrative examples of good and poor performanceMBO : involves setting specific measurable goals with each employee and then periodically reviewing the progress made

MEMILIH METODE PENILAIAN

4

5-19

Reni RosariFE UGM

Pendekatan-pendekatan untukPengukuran Kinerja

PENDEKATAN KOMPARATIFPENDEKATAN KOMPARATIFmembandingkan kinerja seorang karyawan dengan kinerja karyawan-karyawan lain.

Ranking – para karyawan ditentukan peringkatnya menurut tingkat kinerjamereka relatif dibanding para karyawan lain

Simple rankingAlternation ranking

Paired Comparison – membandingkan setiap karyawan dengan karyawanlain dan menentukan peringkat akhir atas dasar jumlah skor “lebih baik” yang dicapai karyawan.

Forced Distribution – menggunakan format ranking, tetapi para karyawanditempatlan dalam kelompok atau kategori-kategori yang telah ditentukan

5-20

Reni RosariFE UGM

Pendekatan Komparatif

Alternation ranking

Paired comparison

5-21

Reni RosariFE UGM

Forced Distribution

0

5

10

15

20

25

30

Low Low-avg

Avg High-avg

High

LowLow-avgAvgHigh-avgHigh

menggunakan format ranking, tetapi para karyawanditempatlan dalam kelompok atau kategori-kategori yang

telah ditentukan

5-22

Reni RosariFE UGM

PENDEKATAN ATRIBUTPENDEKATAN ATRIBUTmemfokuskan pada apakah karyawan mempunyai atribut tertentu(karaktristik pribadi/traits) yang diyakini memberikan kontribusi terhadapsukses organisasi.

Graphic rating scales – penilai mengevaluasi kinerja karyawandengan dasar serangkaian dimensi kinerja pada suatu skala incremental.

Mixed standard scales – menilai kinerja karyawan atas dasar dimensi-dimensi kinerja relevan yang diurai dalam pernyataan-pernyataan yang mencerminkan kinerja baik, rata-rata atau tidak baik untuk setiap dimensi, dan kemudian dicampur dengan pernyataan-pernyataan lain dari dimensi-dimensi lain pada instrumen penilaian nyata.

Pendekatan Atribut

5-23

Reni RosariFE UGM

Graphic Rating Scale

Daftar sifat-sifat seperti kualitas dan reliabilitasBerikan sejumlah penilaian kinerja (dari tidakmemuaskan sampai sangat memuaskan)

OutstandingUnsatisfactory

Setiap bawahan dinilai untuk setiap kualitas

Nilai total keseluruhan penilaian

5-24

Reni RosariFE UGM

Graphic rating scale

5

5-25

Reni RosariFE UGM

Formulir tugas aktual

5-26

Reni RosariFE UGM

PENDEKATAN KEPERILAKUANPENDEKATAN KEPERILAKUAN (BEHAVIORAL APPROACH)bermaksud untuk mendefinisikan perilaku karyawan yang harusditunjukkan agar efektif dalam pelaksanaan pekerjaan

Critical Incidents – memfokuskan pada penilaian berbagai perilakukunci atau penting yang membedakan antara kinerja efektif atau tidakefektif

Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) – dikembangkanatas dasar pendekatan insiden kritis~ dirancang untuk menentukansecara spesifik berbagai dimensi kinerja melalui pengembanganbehavioral anchors yang terkait dengan berbagai tingkat kinerja. Perilaku nyata pelaksanaan pekerjaan dinilai dengan menggunakankontinum perilaku yang dikembangkan untuk setiap dimensi kerja.

Pendekatan Keperilakuan

5-27

Reni RosariFE UGM

Critical incident

5-28

Reni RosariFE UGM

Narrative Forms

Penilaian akhir seringkali dalam bentuk tulisannaratif

Supervisor menilai karyawan:Faktor kinerja atau ketrampilanMemberi contoh-contoh dan rencana perbaikanMenjelaskan area kinerja yang bagus dan jelek

5-29

Reni RosariFE UGM

Narrative Forms

5-30

Reni RosariFE UGM

Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)

BARS mengkombinasikan kebaikannarrative, critical incidents, danquantified scales dalam lima tahap:

Generate critical incidentsDevelop performance dimensionsReallocate incidentsScale the incidentsDevelop a final instrument

6

5-31

Reni RosariFE UGM

BARS for GroceryClerks

Researchers developed a BARS for grocery clerks by collecting critical incidents in 8 areas (rating scale given below):

•Knowledge and judgment

•Conscientiousness

•Skill in human relations

•Skill in operation of register

•Skill in bagging

•Ability of checkout work

•Skill in monetary transactions

•Observational ability

Extremely Poor Poor Average Good Extremely Good1 9

5-32

Reni RosariFE UGM

PENDEKATAN KEPERILAKUAN (cont.)Behavioral Observation Scales (BOS) – seperti BARS, BOS dikembangkan atas dasar pendekatan insiden kritis. Perbedaannya terletak pada bahwa dengan BOS, penilai tidakdiminta untuk menilai tingkat kinerja yang ditunjukkan karyawan, tetapi frekuensi karyawan menunjukkan perilaku pekerjaan.

Assessment Center – suatu teknik evaluasi perilaku yang terstandardisasi berdasarkan multiple value judgments. Selamapenilaian, individu-individu diminta untuk melakukan sejumlahtugas yang disimulasi. Penilai mengobservasi perilaku individudan mengevaluasi ketrampilan atau potensinya sebagai seorangmanajer.

Pendekatan Keperilakuan

5-33

Reni RosariFE UGM

PENDEKATAN HASIL (RESULTS APPROACH)memfokuskan pada pengelolaan sasaran, hasil-hasil suatupelaksanaan pekerjaan atau kelompok pekerjaan yang dapat diukur

Management by Objectives (MBO) – atasan dan bawahan secarabersama menetapkan berbagai tujuan atau sasaran kinerja, rencanakegiatan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut dan kriteria pengukurandan penilaian kinerja.

Productivity Measurement and Evaluation System (ProMES)– tujuan utama ProMes adalah memotivasi para karyawan untukmencapai tingkat produktivitas yang lebih tinggi. Metode inimemberikan sarana pengukuran dan pemberian balikan informasiproduktivitas kepada karyawan.

Pendekatan Hasil

5-34

Reni RosariFE UGM

Management byObjectives

MBO refers to a organizational 6 step goal setting and appraisal programSet the

organization’sgoals

Set thedepartmental

goals

Discussdevelopmental

goals

Defineexpectedresults

Performancereviews

Providefeedback

5-35

Reni RosariFE UGM

Computerized Performance Appraisal

Visit these web sites for online performance rating tools

5-36

Reni RosariFE UGM

Dealing With Rating Scale Appraisal Problems

Unclear standards – use of words like “good” or “fair” on appraisalsHalo effect – one trait affects all ratings

Central tendency – everyone’s in the middle

Leniency or strictness – no middle

Bias – characteristics affect rating

7

5-37

Reni RosariFE UGM

Penilaian Kinerja oleh BawahanContoh

Uses a three-phase upward feedback system - Survey Feedback Action (SFA)

Yearly anonymous HR standard surveyFeedback session between manager and groupAction plan phase

What is the concern? What is your analysis? What is the cause? What should be done?

FedEx

5-38

Reni RosariFE UGM

Research Insight

Seberapa efektif upward feedback dalammeningkatkan kinerja supervisor?

Dramatic resultsPerformance still increased

5-39

Reni RosariFE UGM

Penilaian Kinerja 360o

360o assessments evolved from upward feedback appraisals One study: 29% use it with 11% planning to add multi-source assessmentsGreat deal of paperwork

5-40

Reni RosariFE UGM

Pemecahanpemahaman masalah

dengan baikpemilihan alat yg tepatmelatih penyelia untuk

mengurangi rating errordiary keeping

Masalahstandar kinerja tidak jelasefek Halocentral tendencyleniency atau strictnessbias

Permasalahan & Pemecahannya

5-41

Reni RosariFE UGM

Bagaimana melaksanakan wawancara ?

Bagaimana menangani bawahan yang defensif ?

Bagaimana mengkritik bawahan ?

Bagaimana memastikan wawancara penilaianmengarah pada perbaikan kinerja ?Bagaimana menangani peringatan tertulis ?

Tips

5-42

Reni RosariFE UGM

Wawancara Penilaian Kinerja

Wawancara Penilaian – wawancara/ interview dimana supervisor danbawahan mereview penilaian kinerja danmembuat perencanaan untuk mengatasikekurangan dan mendorong kekuatan. Persiapan yang cukup dan implementasiyang efektif menjadi hal yang sangatpenting

Definis

i

Definis

i

8

5-43

Reni RosariFE UGM

Tiga Tipe/Tujuan Penilaian

Tipe Penilaian Tujuan Penilaian

Performance is satisfactoryEmployee promotable

SatisfactoryNot promotable

UnsatisfactoryCorrectable

Make developmentPlans

MaintainPerformance

Take correctiveAction

5-44

Reni RosariFE UGM

Bagaimana melaksanakanwawancara?

Be direct and specific - talk in terms of objective work dataDon’t get personal - “You’re too slow in producing those reports.”Encourage the person to talk - stop and listen to what the person is sayingDon’t tiptoe around - make sure the person leaves knowing exactly what they are doing right and wrong

Action Plan

5-45

Reni RosariFE UGM

Karyawan yang defensif

Understanding and dealing with defensiveness is an important appraisal skillDefensive behavior is normalNever attack a person’s defensesPunt - sometimes it is best to do nothing at all

Recognize your own limitations – don’t expect to be able to solve every problem that arises

5-46

Reni RosariFE UGM

Provide examples Avoid yearly “critical broadsides” by giving frequent feedbackNo real surprises at formal appraisalCriticism should be objective

Kritik yang membangun

5-47

Reni RosariFE UGM

Bagaimana meyakinkanperbaikan kinerja?

Set improvement goals

Establish comfort

Allow employee influences

Provide constructive information

5-48

Reni RosariFE UGM

Most Commonly Used Appraisal Methods

32%

24%

34%

10% 0% MBOGraphic ratingEssayOtherBehavioral

Society for Human Resource Management reports about 89% of surveyed managers use performance appraisal for all their employees

9

5-49

Reni RosariFE UGM

Do Appraisals Really Help?

Traditional appraisals may be counterproductiveOne study showed 32% rated appraisals ineffective; 4% rated them effectivePerformance management and TQM-based appraisals may offer better results

5-50

Reni RosariFE UGM

TQM-BasedAppraisals

Total Quality Management is an organization-wide program that integrates all functions and processes of the business so that design, planning, production, distribution, and field service are focused on maximizing customer satisfaction through continuous improvement

Definit

ion

Definit

ion

5-51

Reni RosariFE UGM

Characteristics of TQM Oriented Appraisals

Appraisal scale with few performance level categories - avoids forced distributionObjectively measures results - avoids subjective criteria like teamwork and integrityIs deficiency a result of motivation, training, or supervision

Performance contract & Internal feedback forms

5-52

Reni RosariFE UGM

Characteristics of TQM Oriented Appraisals

Provides 360o feedbackProvides samples of work behaviorAtmosphere of partnership, constructive adviceBased on key external and internal customers’ needs and expectations