A. KONSEP KEPEMIMPINAN

1. Definisi Kepemimpinan

Perawat bekerja dalam multidisiplin ilmu, diantaranya: dokter, terapis pernapasan,

psikolog, klien, keluarga klien dan lain-lain. Alasan kenapa perawat perlu

mempelajari kepemimpinan adalah agar mereka dapat bekerja dengan baik dan efektif

dengan orang lain. (Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.4)

Kepemimpinan merupakan konsep yang luas dari manajemen. Meskipun manajer

dapat juga jadi pemimpin, manajemen fokus pada prestasi dari tujuan organisasi.

Kepemimpinan dapat juga didefinisikan sebagai keadaan dimana seseorang berupaya

mempengaruhi tingkah laku seseorang maupun kelompok, kebawah atau sejajar

dalam sebuah organisasi tanpa memperhatikan alasan apapun. Tujuan tersebut dapat

tujuan individu dan tujuan bersama dan tujuan tersebut bisa atau tidak menjadi bagian

dari tujuan organisasi.(Hersey & Campbell, 2004, p.12 dikutip dari Whitehead,2010

p.4)

Seorang pemimpin harus dapat mempengaruhi orang lain untuk dapat bekerja

sama dalam mencapai tujuan tertentu. Pemimpin sering kali berwawasan luas,

memiliki pengetahuan, mampu menyampaikan ide secara luas, percaya diri serta

sadar akan dirinya sendiri.pemimpin juga mempunyai keterampilan interpersonal

yang baik dan merupakan pendengar dan pembicara yang baik. (Kozier, 2010, p.644).

Kepemimpinan dapat bersifat formal maupun informal. Pemimpin formal adalah

pemimpin yang ditujuk, dipilih oleh organisasi dan mendapat otoritas resmi untuk

mengambil keputusan dan melakukan tindakan. Pemimpin yang informal adalah

pemimpin yang tidak ditujuk secara resmi untuk mengarahkan aktivitas orang lain. .

(Kozier, 2010, p.644).

Inti dari kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi orang lain. Pemimpin

yang efektif memungkinkan orang untuk pindah kedalam arahan yang sama, tujuan

yang sama, tanpa merasa terpaksa, tapi karena mereka menginginkan hal tersebut. ada

3 tugas pokok seorang pemimpin:

a. Membuat arahan: misi, visi, maksud dan tujuan

b. Membangun komitmen: motivasi, semangat dan kerjasama

c. Menghadapi tantangan: inovatif, mangubah dan menolak

2. Definisi Pengikut (Followership)

Pengikut dan pemimpin terpisah namun memiliki hubungan peran timbal balik.

Tanpa pengikut, seseorang tidak bias jadi pemimpin, sebaliknya seseorang tidak bias

jadi pengikut tanpa seorang pemimpin. Menjadi pengikut yang efektif adalah sama

pentingnya dengan perawat baru yang menjadi pemimpin yang efektif. Bahkan,

sebagian besar dalam suatu waktu dari kita adalah pengikut, misalnya anggota dari

satu tim, peserta pada pertemuan, staf keperawatan unit, dan sebagainya.

(Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.4)

Kebanyakan pemimpin tim dan manajer perawat akan merespon positif terhadap

staf atau pengikut yang baik. Kadang-kadang akan ditemukan pemimpin atau manajer

yang membingungkan, frustasi, dan bahkan membuat penderitaan bagi staf atau

follower. (Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.5)

Berikut adalah beberapa saran untuk menangani hal tersebut:

a. Hindari mengadopsi perilaku yang tidak baik dari pemimpin tersebut

b. Terus melakukan pekerjaan dengan baik, berikan pemimpin waktu untuk

beristirahat

c. Jika situasi memburuk, meminta dukungan dari orang lain dalam tim untuk

mencari solusi, jangan coba-coba untuk melakukan hal ini sendiri sebagai

orang baru.

d. Jika situasi menjadi tak tertahankan, pertimbangkan pilihan untuk berpindah

keunit lain atau mencari posisi lain.

3. Teori Kepemimpinan

Teori yang lain mengatakan tentang bagaimana seseorang bisa menjadi pemimpin

dan tipe dari kepemimpinan akan lebih efektif jika diusulkan dan diuji. Meskipun

banyak riset yang telah diselesaikan mengenai kemampuan ini, tidak satu teoripun

yang bisa menjelaskan mengenai kepemimpinan ini secara spesifik. Alasannya itu

mungkin karena perbedaan kualitas dan kebiasaan adalah yang lebih penting dalam

situasi berbeda yang menunjukkan kepemimpinan. Hasilnya adalah kita belum

mendapatkan satu jawaban yang tepat untuk pertanyaan apa yang membuat seseorang

untuk bisa mejadi pemimpin?

Dalam keperawatan ini misalnya, situasi tertentu membutuhkan pemikiran dan

tindakan yang cepat. Namun, pada situasi lainnya kadang-kadang membutuhkan

kualitas dan kebiasaan dalam kepemimpinan itu dibutuhkan pada situasi berbeda.

Mari kita melihat sekarang beberapa teori kepemimpinan dan banyak kualitas dan

kebiasaan yang telah teridentifikasi yang sudah dimiliki oleh kepala perawat yang

professional. Berikut beberapa teori tentang kepemimpinan (pavitt, 1999; Tappen,

2001, dikutip dari Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.7):

a. Trait Theories

Teori ini menekankan bahwa setiap orang adalah pemimpin (pimpinan dibawa

sejak lahir bukan didapatkan) dan mereka mempunyai karakteristik tertentu yang

membuat mereka lebih baik dari orang lain. Teori ini disebut”Great Man Theory”.

b. Behavioral Theories

Teori perilaku berfokus pada apa yang dilakukan pemimpin. Salah satu teori yang

paling berkaitan dengan gaya kepemimpinan . ada 3 gaya kepemimpinan yaitu:

1) Kepemimpinan Otokratis ( direktif, mengendalikan atau otoriter)

Pemimpin ini menyakini bahwa individu memperoleh motivasi eksternal dan

tidak dapat mengambil keputusan secara mandiri. Sama halnya dengan

diktator, pemimpin otokratik dapat menentukan kebijakan, memberi perintah,

dan mengarhakan kelompoknya. Gaya kepemimpinan ini efektif ketika

sebuah proyek harus diselesaikan dengan cepat dan efisien.

2) Kepemimpinan Demokratis (partisipatif)

Mendorong upaya diskusi kelompok dan pengambilan keputusan. Tipe

pemimpin seperti ini bertindak sabagia fasilitator yang aktif memberikan

arahan kepada kelompok untuk mencapai tujuan kelompok. Gay

pemimpin seperti ini sangat cocok dalam tatanan layanan kesehatan

3) Kepemimpinan Laissez-Fair (permisif atau nondirectif)

Pemimpin ini memeiliki pendekatan “tidak turut campur”. pemimpin tersebut

menyakini bahwa kelompoknya telah memiliki motivasi internal. Anggota

kelompok dapat bertindak secara mandiri dan memiliki tujuan yang berbeda

karena kurangnya koordinasi dan kerjasama. Gaya pemimpin seperti ini paling

efektif untuk kelompok yang anggotanya memiliki kematangan personal dan

professional.

Perbandingan Gaya Kepemimpinan

Otoriter Demokratis Laissez-faire

1. Tingkat

kebebasan

2. Tingkat

control

3. Tingkat

aktivitas

pemimpin

4. Tanggung

jawab

5. Hasil

kelompok

6. efisiensi

1. sedikit

kebebasan

2. pengontrolan

tinggi

3. tinggi

4. pada pemimpin

5. kuantitas tinggi,

kualitas baik

6. sangat efisien

1. kebebasan

sedang

2. pengontrolan

sedang

3. tinggi

4. bersama

5. kreatif, kualitas

tinggi

6. kurang efisien

dibandingkan

otoriter

1. kebebasan tinggi

2. tidak ada

pengontrolan

3. minimal

4. lepas

5. bervariasi,

mungkin

memiliki

kualitas yang

rendah

6. tidak efisien

c. Task Versus Relationship

Perbedaan penting lainnya dalam gaya kepemimpinan dalah antar focus pada

tugas dan focus pada hubungan.pemimpin yang paling efektif adalah mampu

menyeimbangkan keduanya, menyertai kedua hal tersebut secara bersamaan.

(Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.8)

d. Motivating Theories

Konsep motivasi tampaknya cukup sederhana. Kita melakukan sesuatu untuk

mendapatkan apa yang kita inginkan dan menghindari hal-hal yang tidak

diinginkan. Namun, motivasi masih dikelilingi misteri. (Whitehead, Weis, &

Tappen, 2010, p.8)

e. Emotional Intelegence

Aspek hubungan kepemimpinan adalah sebuah focus dari bekerja pada

kecerdasan emosional. Bagian dari apa yang membedakan pemimpin dari

kepemimpinan secara sadar dapat mengatasi perasaan maupun pada emosi tim.

(Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.8)

f. Situational Theories

Orang-orang dan situasi kepemimpinan jauh lebih kompleks daripada teori

sebelumnya. Selain itu, situasi dapat berubah dengan cepat, membutuhkan teori-

teori yang lebih kompleks untuk menjelaskan kepemimpinan. Adaptasi adalah

kunci untuk pendekatan situational. Dari pada mengasumsikan bahwa salah satu

pendekatan khusus bekerja dalam segala situasi, teori situational mengekui

kompleksitas situasi pekerjaan dan mendorong pemimpin untuk

mempertimbangkan banyak factor ketika memutuskan tindakan apa yang akan

diambil. (Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.8)

g. Transformational Leadership

Meskipun teori situasionla telah diperbaiki oleh teori sebelumnya, masih ada

sesuatu hilang. Ini berarti ada inspirasi, dan visi yang tidak diberikan perhatian

yang cukup. Ini adalah fitur yang membedakan dari kepemimpinan transformasi.

Teori ini menekankan bahwa orang perlu merasakan misi yang ada melampaui

hubugan interpersonal yang baik. (Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.9):

h. Moral Leadership

Merawat atau memperhatikan orang-orang yang bekerja untuk Anda sebagai

manusia serta karyawan merupakan bagian dari moral dari kepemimpinan. Ini

bias jadi tantangan besar karena keterbatasan dari sumber daya dan keuangan.

Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p9)

4. Kualifikasi Pemimpin Efektif

Kualitas kepemimpinan didefinisikan sebagai pencapaian tujuan bersama oleh

pemimpin dan pengikut. Integritas, keberanian, inisiatif, energi, optimisme,

ketekunan, keseimbangan, kemampuan untuk menangani stres, dan kesadaran diri

adalah kualitas pemimpin yang efektif dalam keperawatan (Whitehead, Weis, &

Tappen, 2010).

a. Integritas. Integritas diharapkan dari para profesional perawatan kesehatan.

Klien, kolega, dan pengusaha berharap semua perawat harus jujur, taat hukum,

dan dapat dipercaya. Kepatuhan terhadap kedua kode etik, yaitu kode etik

pribadi dan kode etik profesional diharapkan dari setiap perawat. Pemimpin

yang tidak menunjukkan karakteristik ini tidak bisa mengharapkan pengikut

(followership) mereka baik.

b. Keberanian. Kadang-kadang, menjadi pemimpin harus mengambil beberapa

risiko.

c. Inisiatif. Ide yang baik tidak cukup. Pemimpin memerlukan inisiatif untuk

bertindak.

d. Energi. Pemimpin yang efektif membutuhkan energi dalam menjalankan tugas

beratnya.

e. Optimisme. Ketika pekerjaan sulit dan satu krisis tampaknya mengikuti krisis

yang lain, sangat mudah untuk berkecil hati. Namun, penting untuk tidak

membiarkan kita dan rekan kerja larut dalam kekecewaan dan pemimpin juga

harus mencari cara untuk menyelesaikan permasalahan. Bahkan, kemampuan

untuk melihat masalah sebagai peluang merupakan bagian dari optimisme yang

membuat seseorang menjadi pemimpin yang efektif. Seorang pemimpin yang

optimis dapat memotivasi anggota kelompok yang berkecil hati.

f. Ketekunan. Para pemimpin yang efektif tidak mudah menyerah. Sebaliknya,

mereka bertahan, melanjutkan upaya mereka ketika orang lain tergoda untuk

menyerah pada perjuangan. Kegigihan ini sering terbayar dengan kesuksesan.

g. Keseimbangan. Dalam upaya untuk menjadi perawat terbaik, kita mungkin lupa

bahwa aspek kehidupan lainnya sama-sama penting. Sama pentingnya seperti

klien dan rekan kerja kita, keluarga dan teman-teman juga penting. Meskipun

sekolah dan pekerjaan merupakan kegiatan yang berarti, kegiatan budaya, sosial,

rekreasi, dan rohani juga memiliki makna. Para pemimpin yang paling efektif

dapat menyeimbangkan antara bekerja dan bermain.

h. Kemampuan untuk menangani stres. Ada beberapa stres dalam hampir setiap

pekerjaan. Mengatasi stres menjadi hal yang positif dan sehat adalah cara yang

sebisa mungkin membantu kita dalam menghemat energi dan menjadi contoh

bagi orang lain.

i. Kesadaran diri. Orang-orang yang tidak mempunyai kesadaran diri memiliki

keterbatasan dalam memahami motivasi dari orang lain. Mereka juga jauh lebih

mungkin untuk membodohi diri mereka sendiri daripada orang-orang yang sadar

diri. Sebagai contoh, jauh lebih mudah untuk bersikap adil dengan rekan kerja

kita sukai dibandingkan dengan yang tidak kita suka. Menyadari bahwa kita

menyukai beberapa orang lebih dari yang lain adalah langkah pertama dalam

mencegah perlakuan tidak adil berdasarkan suka dan tidak suka pribadi.

5. Perilaku dari Pemimpin yang efektif

Seperti disebutkan sebelumnya, kepemimpinan memerlukan tindakan. Para

pemimpin yang efektif tidak hanya mengambil tindakan, tetapi juga memilih

tindakan dengan hati-hati. Tindakan kepemimpinan yang penting termasuk berpikir

kritis, memecahkan masalah, menghormati orang lain, terampil berkomunikasi,

menetapkan tujuan yang spesifik / mengkomunikasikan visi untuk masa depan, dan

mengembangkan diri sendiri dan orang lain:

a. Berpikir kritis. Berpikir kritis adalah berhati-hati, menggunakan analisis

beralasan untuk mencapai keputusan tentang apa yang harus dipercayai dan apa

yang harus dilakukan. Inti dari pemikiran kritis mempertanyakan ide, saran,

kebiasaan, rutinitas, praktik umum, dan kebijakan sebelum memutuskan untuk

menerima atau menolaknya.

b. Memecahkan masalah. Masalah klien, masalah dokumen, masalah staf dan lain-

lain sering terjadi dan perlu dipecahkan. Pemimpin yang efektif membantu orang

untuk mengidentifikasi masalah dan bekerja melalui proses pemecahan masalah

untuk menemukan solusi yang masuk akal.

c. Menghormati individu. Meskipun kita semua memiliki banyak kesamaan,

masing-masing dari kita memiliki keinginan dan kebutuhan yang berbeda dan

memiliki pengalaman hidup yang berbeda. Sebagai contoh, beberapa orang

benar-benar menghargai manfaat psikologis membantu orang lain, orang lain

lebih peduli tentang mendapatkan gaji yang layak. Tidak ada yang salah dengan

salah satu dari perbedaan-perbedaan dalam masyarakat dan membantu mereka

menemukan manfaat dalam pekerjaan mereka yang paling berarti dari mereka.

d. Komunikasi Terampil meliputi:

1) Mendengarkan orang lain. Mendengarkan merupakan bagian terpisah dari

berbicara dengan orang lain. Mendengarkan menekankan komunikasi yang

melibatkan baik memberi dan menerima informasi, tidak hanya memberikan

informasi.

2) Mendorong pertukaran informasi. Banyak kesalahpahaman dan kesalahan

terjadi karena orang gagal untuk berbagi informasi yang cukup dengan satu

sama lain. Peran pemimpin memastikan bahwa saluran komunikasi tetap

terbuka dan bahwa orang menggunakannya.

3) Memberikan umpan balik. Setiap orang membutuhkan beberapa informasi

tentang efektivitas kinerjanya. Sering umpan balik, baik positif maupun

negatif, diperlukan agar orang dapat terus meningkatkan kinerja mereka.

e. Menetapkan tujuan yang spesifik / mengkomunikasikan visi untuk masa depan.

Sebuah tugas kepemimpinan yang penting adalah untuk menemukan benang

merah dalam semua tujuan tersebut dan untuk membantu kelompok mencapai

keberhasilan tentang tujuannya.

f. Mengembangkan Diri Sendiri dan Orang Lain. Pengalaman Perawat mengatakan

bahwa Sekolah hanyalah awal, Sekolah hanya mempersiapkan diri untuk terus

belajar sepanjang karir. Ini merupakan tanggung jawab sebagai seorang

profesional untuk kritis menganalisa pendekatan baru Dan memutuskan tindakan

apa yang terbaik untuk klien.

6. Perbedaan Serta Persamaan Kepemimpinan Dan Manajemen

Kepemimpinan dan manajemen istilah sering digunakan secara bergantian,

meskipun terdapat perbedaan langsung antara keduanya. Manajer memiliki

kewenangan formal untuk mengarahkan pekerjaan himpunan karyawan, dan secara

resmi bertanggung jawab atas kualitas pekerjaan itu dan berapa biaya untuk

melakukannya. Tak satu pun dari kondisi ini diperlukan untuk menjadi seorang

pemimpin. Kepemimpinan merupakan bagian penting dari manajemen yang efektif,

tetapi sebaliknya : Anda tidak perlu menjadi seorang manajer untuk menjadi

pemimpin tetapi Anda harus menjadi pemimpin yang baik untuk menjadi manajer

yang efektif. (Whitehead, Weis, & Tappen, 2010)

Manajemen menekan pada pengendalian (waktu, biaya, gaji, lembur, waktu sakit,

inventaris dan kekayaan), kepemimpinan meningkatkan produktivitas dengan

memaksimalkan efektivitas kerja. Jabatan tidak menjamin seseorang menjadi

pemimpin. Hanya prilaku saja yang menentukan ia menjadi pemimpin. Manajer

adalah orang yang membawa sesuatu, seorang yang menyempurnakan, memiliki

tanggung jawab dan melaksanakan. Pemimpin adalah seseorang yang berpengaruh

dan mengarahkan, beropini, dan bertindak. Ketrampilan manajemen yang kuat

memiliki nilai lebih dibandingkan dengan ketrampilan pemimpin yang kuat dalam

industri pelayanan kesehatan. Meskipun penekanan diletakkan pada ketrampilan

kepemimpinan dalam manajemen. (Swansburg & Swanburg, 2002)

Kepemimpinan Manajemen

Berdasarkan pengaruh dan berbagi makna Berdasarkan kewenangan dan pengaruh

Peran resmi Peran resmi ditunjuk

Sebuah posisi yang dicapai Posisi yang disetujui

Bagian dari tanggung jawab setiap perawat Biasanya bertanggung jawab atas anggaran,

menyewa, dan pemecatan

Berdasarkan inisiatif dan berpikir

independen

Ditingkatkan dengan penggunaan

keterampilan kepemimpinan yang efektif

B. KONSEP MANAJEMEN KEPERAWATAN

1. Definisi manajemen

Tahun 1916, Henri Fayol mendefinisikan manajemen adalah planning,

organizing, commanding, coordinating, and controling the work of a given set of

employess (Wren, 1972). Definis tersebut telah terpengaruh oleh pemikiran

manajemen, termasuk manajemen keperawatan untuk beberapa tahun.

2. Prinsip manajemen

Henry Fayol dikenal sebagai pelopor manajemen modern. Banyak dari pendapat-

pendapatnya menjadi landasan atau dasar dari praktek manajemen sampai dengan saat

sekarang ini. Salah satu diantaranya adalah 14 prinsip manajemen yang dikemukakan

olehnya.

a. Pembagian Kerja (Division of Labour). Pembagian kerja harus dipikirkan agar

mengarah pada spesialisasi. Semakin seseorang terspesialisasi, maka akan

semakin efisien dan efektif orang tersebut dalam melaksanakan pekerjaan.

b. Otoritas atau wewenang (Authority). Dalam pelaksanaan tugas, manajer harus

memberikan perintah kepada bawahan untuk menyelesaikan pekerjaan. Meskipun

manajer memiliki otoritas untuk memerintah , tetapi belum tentu ia akan

mendapat respon yang positif dari bawahannya jika ia tidak memiliki otoritas

pribadi.

c. Disiplin. Angota organisasi harus patuh pada aturan dan kesepakatan yang

menjadi rambu-rambu organisasi. Menurut Henry Fayol, disiplin merupakan hasil

kepemimpinan yang baik di semua jenjang organisasi.

d. Kesatuan Perintah. Setiap karyawan hanya mendapat satu perintah untuk suatu

pekerjaan. Henry Fayol mengatakan bahwa jika ada karyawan yang

bertanggungjawab kepada beberapa atasan akan mengakibatkan petunjuk yang

bertentangan.

e. Kesatuan Arah. kegiatan-kegiatan yang terjadi dalam organisasi yang mempunyai

tujuan sama sebaiknya ditangani oleh seorang manajer dengan menggunakan satu

perencanaan saja.

f. Mengutamakan Kepentingan bersama diatas kepentingan Pribadi

g. Pemberian Upah (Remuneration). Pemberian balas jasa haruslah adil dan baik

bagi karyawan maupun perusahaan sendiri.

h. Pemusatan. Pengambilan keputusan yang banyak menggunakan pertimbangan

atasan disebut sentralisasi. Sebaliknya keputuan dengan menampung aspirasi

bawahan disebut desentralisasi.

i. Jenjang Jabatan. Jenjang jabatan dalam suatu organisasi sering digambarkan

dengan garis-garis yang rapi dalam bagan organisasi. bagan ini menunjukkan

kedudukan dari puncak sampai dengan jenjang terbawah.

j. Tata Tertib (Order). Sarana dan manusia harus berada di tempat dan waktu yang

tepat. Manusia harus berada pada pekerjaan yang cocok baginya.

k. Kesamaan (Equity). Para manajer harus bersahabat dan adil terhadap semua

karyawannya.

l. Kestabilan Staff. Perputaran karyawan yang terlalu sering tidak baik bagi

kelancaran kegiatan perusahaan.

m. Inisiatif. Bawahan harus diberi kebebasan untuk membuat dan menjalankan

rencananya, walaupun bisa saja terjadi kesalahan

n. Semangat Korps. Menggalakkan semangat kerjasama kelompok dapat membuat

dan menimbulkan semangat rasa bersatu.

3. Teori manajemen keperawatan

Walaupun berbagai macam teori manajemen, tetapi ada dua teori utama yang

saling bertentangan dalam hal cara berpikir dalam manajemen, yaitu pendekatan

berbasis hubungan manusia dan manajemen ilmiah (Whitehead, Weis & Tappen,

2010,p. 12)

a. Scientific Management

Hampir 100 tahun yang lalu, Frederick Taylor berpendapat bahwa sabagian besar

pekerjaan dapat dilakukan lebih efiien jika dianalisis secara menyeluruh (Lee,

1980; Locke, 1982 dikutip dari (Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.14). Tugas

yang dirancang dengan baik dan mendapatkan insentif yang cukup dalam

menjalankan pekerjaan tersebut supaya para pekerja bias lebih produktif.

Misalnya, Taylor telah mempromosikan konsep membayar orang dengan

potongan per jam. Dalam perawtan kesehatan, setara dengan jumlah pasien

dimandikan atau mengunjungi di rumah dari pada jumlah jam bekerja. Hal ini kan

menciptakan insentif untuk mendapatkan pekerjaan yang paling dilakukan dalma

waktu paling sedikit.taylorisme menekankan bahwa ada cara terbaik untuk

melakukan pekerjaan. Biasanya, ini juga merupakan cara tercepat untuk

melakukan pekerjaan (Dantley, 2005 dikutip dari Whitehead, Weis, & Tappen,

2010, p.14).

b. Human Relationship-Based Management

Teori McGregor X dan Y memberikan contoh perbedaan antara manajemen

ilmiah dan hubungan manusia berbasis manajemen (Human Relationship-Based

Management). Teori X kata McGregor (1960 dikutip dari Whitehead, Weis, &

Tappen, 2010, p.14) mencerminkan sikap umum pada kalangan manajer bahwa

kebanyakan orang tidak mau bekerja keras dan tugas menajer memastikan bahwa

mereka bekerja keras.

4. Definisi manajemen keperawatan

Manajemen keperawatan dapat diartikan sebagai proses pelaksanaan layanan

keperawatan melalui upaya staf keperawatan dalam memberikan asuhan keperawatan,

pengobatan, dan rasa aman kepada pasien/keluarga/masyarakat (Gillies, 1985).

Dengan demikian perawat telah menjalankan fungsi manajerial keperawatan yang

meliputi planning, organizing, actuating, staffing, directing, dan controlling (Asmadi,

2008).

Inti dari definisi manajemen adalah mempengaruhi orang lain dalam melakukan

pekerjaan tertentu. Definiii klasik manajemen dari Henri Fayol adalah melaksanakan

tugas manajerial, meliputi Planning, Organizing, Command, Coordinating, dan

controlling pekerjaan sekelompok karyawan (Wren,1972 dikutip dari Whitehead,

Weis, & Tappen, 2010, p.14, Marquriuss & Huston, 2006 p.22. Tapi Mintzberg (1989

dikutip dari Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.14) menyatakan bahwa manajer

memastikan karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan baik.

5. Fungsi dan proses manajemen

Menurut Sulivan dan Decker (2005, p.56), fungsi manajemen keperawatan terdiri

dari planning, organizing, dan controlling:

a. Planning

Planning penting antara pengorganisasian dan level personal, dan mungkin

proses bagi individu atau kelompok harus menjawab pertanyaan what, why,

where, when, how, whom. Planning terdiri dari contingency planning dan

strategic planning:

1) Contingency planning

Contingency planning merujuk pada mengidentifikasi dan mengatur

berbagai masalah untuk dapat diselesaikan. Contingency planning mungkin

beraksi dalam merespon keadaan krisis atau proaktif dalam menyelesaikan

masalah dan berespon dalam setiap kesmpatan.

2) Strategic planning

Strategic planning merujuk pada mendefinisikan dan memprioritaskan

rencana jangka panjang dari organisasi dan mengembangkan trategi

implementasi.

b. Organizing

Organizing merupakan proses dalam melakukan koordinasi dan pekerjaan

meliputi; mengidentifikasi pekerjaan dalam organisasi, membagi tugas,

mengembangkan rantai komando, dan kewibawaan.

c. Directing

Directing merupakan proses pengorganisasi dalam melakukan pekerjaan.

Power, autoritas, dan gaya kepemimpinan merupakan hubungan yang erat dari

kemampuan seorang manajer. Kemampuan komunikasi, teknik motivasi dan

keahlian delegasi juga penting. Saat ini organisasi pelayanan kesehatan, staf

professional memerlukan bimbingan lebih dari pemimpin.

d. Controlling

Controlling meliputi pembentukan standar performa, menentukan pengukuran

performa, evaluasi performa dan memberikan umpan balik.

6. Peran dan fungsi manajer keperawatan

The American Organization Of Nurse Executive (1992, dikutip dari Sullivan &

Decker, 2005, p. 59), mendeskripsikan enam peran dan fungsi perawat manager:

a. Perawat menager bertanggung jawab penuh terhadap tindakan keperawatan klinik

dan pengiriman pasien ke unit perawatan tertentu.

Fungsi ini merupakan focus utama bagi seorang perawta manager. Untuk

mwndapatkan tanggung jawab ini perawat manager mempunyai otoritas untuk

strategi perencanaan dan implementasi serta program yang konsisten dengan

kebijakan organisasi, tujuan dan objektif, sama baiknya dengan strandar

professional peraturan dan regulasi pemerintah.

b. Perawatan manajer bertanggung jawab dalam memanajemen nanusia, fisik damn

sumber lain yang dibutuhkan dalam tindakan keperawatan dan perawatan pasien.

Dengan tingginya keadaran biaya perawatan kesehatan, manajer mempunyai

tugas yang sulit karena perawat memilih penyedia (provider) dari parawatan

pasien (patient care),biaya perawaan dari berbagai sumber. Meskipun perawatan

manajer bertanggung jawab terhadap definisi penggunaan tenaga, peralatan dan

pengadaannya. Mencampurkan bakat sangat penting menemukan kebutuhan

pasien.

c. Perawatn manajer bertanggung jawab atas pengembangan fasilitas keperawatan

yang berlisensi atau tidak dan personil pelayanan kesehatan.

Pengelolaan yang baik dalam prakti keperawatan dan pasien care, staff harus

kompeten dalam performa pendelegasianperan dan tanggung jawab.

d. Perawatan manajer bertanggung jawab untuk memastikan permohonan lembaga

prpfesional, pengaturan, dan standar pelayanan pemerintah.

Ketentuan hokum tentang praktik keperawatan dan pasien care juga meliputi

permohonan dengan standar perawatan. Perawatan manajer harus

menginformasikan dan menjelaskan/mengertikan standar perawatan tersebut

untuk staf dan melaksanakan program yang diperlukan.

e. Perwat manajer bertanggunng jawab terhadap strategi perencanaan untuk setiap

bagian atau unit, dan mengorganisasikannya.

Perawatan manajer bertanggung jawab untuk memfasilitasi komunikai dari staf ke

direktur dan kepala perawat eksekutif. Perawat manajer juga bertanggung jawab

untuk pembangunan dan pelaksanaan rencana strategis dari unit yang mendukung

rencana departemen dan organisasi.

f. Perawat manajer memfasilitasi dukungan staf untuk rencana strategis dan

memodifikasi perencanaan yang dibutuhkan dalam perubahan lingkungan.

Perawat manajer bertanggung jawab untuk memfasilitasi hubungan kerjasama dan

kolaborasi antar departemen ntuk memastikan keefektifan perawatan yang

diberikan kepada pasien.

7. Level manajemen

Menurut Sullivan dan Decker (2005), ada tiga level manajemen yang digunakan

dalam keperawatan

a. First level management (nurse manajer)

Juga dikenal dengan sebutan firs-line manejer yang bertanggung jawab untuk

melakukan supervisi terhadap pekerjaan personal nomanajerial dan aktivitas hari-

hari dari pekerjaan unit-unit spesifik. Tanggung jawabnya terhadap clinical

nursing practice, patient care delivery, penggunaan tenaga, keuangan dan sumber

lainnya, pengembangan personal, pengaturan, dan standar profesional,

perkembangan interdisiplin, hubungan kolaborasi dan strategi perencanaan.

b. Middle level mabagement (director)

Melakukan supervisi terhadap the first level manajer biasanya melalui

hubungan spesialisasi atau area yang menjadi tanggungjawabnya. The middle

level manajer bertanggung jawab terhadap orang-orang dan aktivitas melalui

supervisi pada departemen atau unit keperawatan, dan mereka juga

bertanggungjawab 24 jam untuk hal tersebut.

c. Upper level management (executive)

Merupakan top executive (administrators) seperti direktur keperawatan atau

perawat kepala eksekutif. Upper level manajer bertanggungjawab terhadap

departemen yang lain seperti departemen terapi respirasi, house keeping, atau

bagian gizi.

d. Charge nurse

Dalam pelayanan kesehatan/keperawatan jumlah dan peran sering tidaklah

tepat sehingga diperlukan menyusun manajemen ulang, charge nurse merupakan

pengembangan peran staf perawat dengan meningkatkan tanggung jawab dan

fungsi ke hubungan perawat manajer.

e. Staff nurse

Meskipun bukan seorang manajer secara formal, staf perawat bekerja dengan

profesional lain dan personal asisten adalah seorang manajer juga yang

membutuhkan skill maajemen dan skill kepemimpinan. Tanggungjawab

manajemen meliputi supervisi untuk memastikan keselamatan pasien, kualitas

pelayanan untuk pasien. Skill komunikasi, delegasi, dan motivasi sangat

diperlukan

8. Kualifikasi manajer efektif

Menurut Whitehead, Weis & Tappen (2010), perawat manajer yang efektif

memiliki kombinasi antara kualitas kepemimpinan, keahlian klinis dan naluri bisnis.

a. Kepemimpinan

Semua keterampilan memimpin orang sangat penting untuk manajer yang

efektif. Kepemimpinan merupakan keterampilan yang dibutuhkan agar berfungsi

sebagai seorang manajer.

b. Ahli klinis

Hal ini sangat sulit untuk mmebantu lain dalam mengembangkan keterampilan

mereka dan mengevaluasi seberapa baik mereka telah melakukannya tanoa

memiliki keahlian klinis. Hal ini mungkin tidak diperlukan untuk mengetahui

semua pengetahuan profesional di tim yang lain, tetapi penting untuk dapat

menilai efektivitas bekerja mereka dalam merawat pasien.

c. Naluri bisnis

Perawat manajer juga perlu peduli dengan ‘bottom line’ dengan memberikan

biaya perawatan sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan. Ini adalah tugas

kompleks yang membutuhkan pengetahuan tentang anggaran, ketenagaan, dan

pengukuran haisl perawatan pasien

9. Perilaku manajer efektif

Mintzberg (1989 dikutip dari Whitehead, Weis dan Tappen (2010), membagi

kegiatan seorang manajer menjadi tiga kategori yaitu interpersonal, putusan, dan

informasi. Kita akan menggunakan teori tersebut tetapi lebih mengambil beberap

kebebasan dengan mengambil beberapa kegiatan yang disarankan oleh ahli lain.

a. Interpersonal

Katergori interpersonal adalah salah satu dimana para pemmimpin dan manajer

memiliki perhatian yang tumpang tindih. Bagaimanapun, manajer memiliki

beberapa tanggung jawab yang tidak dimiliki oleh seorang pemimpin

1) Networking

Perawat manajer dalam posisi penting, terutama dalam pengaturan rawat

inap di mana mereka telah kontak dengan hampir setiap lembaga pelayanan

serta dengan kebanyakan orang di atas dan di bawah mereka dalam hirarki

organisasi

2) Conflic negotiation dan resolution.

Manajer sering terlibat untuk menyelesaikan konflik di antara karyawan,

pasien, dan administrasi. Manajer yang tidak efektif bila mereka membiarkan

bawahannya tidak mengelola masalah dan perasaanya (konflik) di tempat

kerja

3) Employee development

Manajer bertanggung jawab untuk menyediakan kesempatan untuk belajar

dan meningkatkan keterampilan karyawan secara berkelanjutan

4) Reward dan punishment

Manajer berada dalam posisi untuk mengatur hal yang spesifik (misalnya ;

kenaikan gaji, waktu cuti) dan secara umum (misalnya ; pujia, pengakuan)

penghargaan serta hukuman.

b. Decisional (putusan)

Perawat manajer bertanggung jawab untuk membuat beberapa keutusan,

diantaranya

1) Employee evaluation (evaluasi karyawan). Manajer bertanggug jawab untuk

melakukan penilaian kinerja formal bagi anggota staf mereka.

2) Resource allocation (alokasi sumber daya). Dalam organisasi yang

terdesentralisasi, perawat-peraat manajer sering dialokasikan sejumlah uang

untuk menjalankan unit atau departemen mereka dan harus mengalokasikan

sumber daya ini secara bijaksana

3) Hiring dan firing employess (memperkerjakan dan memecat karyawan).

Perawat manajer membuat keputusan secara mandiri atau bersama-sama

terhadap keputusan unutk mmeperkerjan dan/atau memberhentikan staf untuk

unit mereka

4) Planning for the future. Menjalankan unit keperawatan sehari-hari merupakan

hal yang rumit dan memakan waktu. Oleh karena itu perawat manajer harus

melihat ke depan untuk mempersiapkan diri dan unit mereka dalam hal

perubahan anggaran, prioritas organisasi, dan populasi pasien

5) Job analysis and redesign (analisis dan desain ulang). Pada masa-masa

sensitive terhadap biaya yang tinggi, perawat manajer perlu untuk

menganalisis dan mendesaian ulang pekerjaan pada unit mereka agar

dapatberjalan seefisien mungkin.

c. Informational

Perawat manajer sering berada pada posisi dimana mereka memperoleh lebih

banyak informasi dibandingkan staf lainnya. Manajer yang efektif akan

menggunakan posisi ini untuk kepentingan baik staf dan organisasi.

1) Spokesperson (juru bicara). Perawat manajer sering berbicara sebagai bagian

dari administrasi (manajerial) ketika menyampaikan informasi kepada anggota

staf, begitupun sebaliknya. Mereka dianggap sebagai tempat transaksi,

bertindak sebagai pengumpul dan penyebar informasi

2) Monitoring. Perawat manajer diharapkan untuk memantau berbagai kegiatan

pada unit atau departemen, termasuk jumlah pasien, lenght of stay, jumlah

insiden infeksi dan jatuh, dan sebagainya. Mereka juga memantau staf

(misalnya tingkat absesni, keterlambatan, waktu yang tidak produktif),

anggaran (misalnya uang yang dihabiskan, uang yang tersisa untuk digunakan

dibandingkan dengan yang yang dibutuhkan untuk menjalankan unit), dan

biaya prosedur dan layanan yang diberikan, terutama obat-obatan.

3) Dissemination (penyebaran). Perawat manajer berbagi informasi dengan

pasien, anggota staf, dan pegawai. Informasi ini dapat berhubungan dengan

hasil dari upaya pemantauan, perkembangan dalam perawatan kesehatan,

perubahan kebijakan, dan sebagainya.

C. KONSEP PERAN DAN FUNGSI PERENCANAAN MANAJEMEN KEPERAWATAN

1. Definisi Perencanaan

Perencanaan merupakan fungsi yang dituntut dari semua menejer sehingga tujuan

dan kebutuhan individu maupun organisasi dapat terpenuhi. Proses siklik tersebut

memungkinkan integrasi tujuan, kontinuitas energi yang digunakan (sumber daya

manusia dan keuangan), dan kesempatan meminimalkan ketidakpastian dan peluang.

Proses tersebut juga mengarahkan perhatian pada tujuan organisasi dan membekali

manajer dengan alat kendali. Dalam perencanaan yang efektif, manajer harus

mengidentifikasi tujuan jangka pendek dan jangka panjang dan perubahan yang perlu

dilakukan untuk memastikan bahwa sampai dapat terus memenuhi tujuannya. (Marquis

& Huston,2006, p.146).

2. Hirarki Perencanaan

Terdapat banyak tipe perencanaan, dan rencana teratas mempengaruhi semua

rencana di bawahnya. Seperti digambarkan dalam piramida hirarki berikut:

Gambar. Piramida Hiraki Perencanaan

Hirarki melebar pada tingkatan lebih bawah yang menggambarkan banyaknya

jumlah komponen. Selain itu, komponen perencanaan pada hirarki teratas lebih umum

misi

filosofi

tujuan umum

tujuan khusus

kebijakan

aturan

dibandingkan komponen di bawahnya yang lebih spesifik. kriteria penyusunan masing-

masing tujuan sesuai dengan hirarki perencanaan di atas adalah sebagai berikut:

a. Visi dan Misi: Pernyataan visi yang sesuai untuk daerah rumah sakit, untuk

menjadikan teladan untuk perawatan kesehatan di wilayah tersebut. pernyataan visi

selalu berorientasi ke masa depan, sementara pernyataan misi menyediakan dasar

bagi perencanaan organisasi. Pernyataan misi adalah pernyataan singkat yang

mengidentifikasi alas an keberadaan organisasi dan tujuan serta fungsi organisasi da

masa depan.

b. Filosofi: filosofi menjadi dasar yang mengarahkan semua perencanaan selanjutnya

sesuai misi tersebut dan menggambarkan perangkat nilai dan keyakinan tentanng

semua tindakan organisasi, dimana nilai dan prinsip tersebut menjadi parameter

pengambilan keputusan untuk menentukan hal yang sangat penting bagi organisasi.

c. Tujuan umum: tujuan umum didefinisikan sebagai hasil yang diinginkan melalui

usaha yang dilakukan secara terarah yang harus dapat di ukur dan ambisius,tetapi

realistis.

d. Tujuan khusus: tujuan khusus dapat memotivasi orang menuju akhir yang spesifik

dan jelas, dapat diukur, dapat diobservasi atau dapat diulang, dan dapat dicapai.

Tujuan khusus dapat berfokus pada proses yang diinginkan serta hasil yang

diharapkan.

e. Kebijakan: kebijakan adalah rencana dalam bentuk pernyataan atau konstruksi yang

mengarahkan organisasi dalam pengambilan keputusan, yang menjelaskan

pencapaian tujuan umum dan menuntun kegiatan secara umum dan lingkup aktivitas

organisasinya, serta kebijakan tersebut terdiri dari kebijakan tersirat dan kebijakan

tersurat.

f. Prosedur: prosedur adalah rencana yang mennghasilakan metode lazim atau mudah

diterima dalam melaksanakan tugas spesifik dalam bentuk urutan langkah suatu

tindakan.

g. Aturan: aturan atau regulasi adalah rencana yang membatasi tindakan spesifik atau

sesuatu yang bukan tindakan.

3. Menangani Hambatan Dalam Perencanaan

Keuntungan perencanaan yang efektif adalah kesempatan menyelesaikan

pekerjaan dengan kualitas yang lebih tinggi secara tepat waktu dan kemungkinan

pengguanaan modal dan sumber daya manusia yang terbaik, karena perencanaan

sangat penting, menejer harus mampu mengatasi hambatan perencanaan. Untuk

mencapai keberhasilan perencanaan organisasi, manejer harus mengingat beberapa

hal berikut:

a. Organisasi dapat menjadi lebih efektif jika staf di arahkan pada tujuan umum

dan tujuan khusus yang spesifik. Dengan menyususn tujuan umum suatu

perencanaan, manejer tetap dapat berfokus pada gambaran yang lebih besar dan

tidak melewatkan hal penting dalam perencanaan.

b. Perencanaan harus fleksibel dan memungkinkan untuk menyesuaikan kembali

saat dihadapkan pada kejadian yang tidak diharapkan.

c. Manejer harus melibatkan staf dan unit terkait dalam proses perencanaan yang

dapat mempengaruhi oleh alur tindakan.

d. Rencana harus spesifik, sederhana, dan realistis. Jika rencana tidak jelas, perawat

pemimpin harus mengulangi rencana dalam pola yang lain.

e. Kenali waktu yang tepat untuk melakukan perencanaan. Overplening atau

underplening dapat terjadi.

f. Rencana yang baik terintegrasi denngan alat evaluasi sehingga koreksi dapat

dilakukan selama pelaksanaan terhadap sesuatu yang tidak diharapkan.

4. Perencanaan Strategi Dalam Organisasi

Perencanaan memiliki beberapa dimensi. Dua dari dimensi tersebut adalah

rentang waktu dalam kerumitan atau kelenngkapannya. Umumnya rencana organisasi

yang rumit membutuhkan prioede yang lama(3-10 tahun) disebut rencana jangka panjang

(rencana strategi). Pada tingkat unit rencana yang membutruhkan waktu paling sedikit 6

bulan kedepan disebut perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka panjang yaiti

rencana yang mengkaji fiosofi, visi, misi, dan tujuan umum organisasi dalam konteks

lingkungan eksternalnya. Menurut Marti(1998), yang dikutip dari Marquis dan Huston

(2006) menyatakan bahwa rencana strategi meramalkan keberhasilan organisasi dimasa

depan dengan menyesuaikan dan menyelaraskan kapabilitas dengan kesempatan

eksternal. Berry (1994) dalam Marquis dan Huston (2006) menyatakan bahwa rencana

strategis merupakan proses menejemen yang memadukan 4 fitur dasar:

a. Pernyataan misi organisasi yang jelas.

b. Identifikasi konsitituen eksternal atau stakeholder lembaga tersebutdan determinasi

telaah tujuan dan operasional lembaga tersebut.

c. Penjelasan tujuan umum dan tujuan khusus strategi lembaga tersebut khusus dalam

rencana 3-5 tahuanan.

d. Penyususnan strategi untuk mencapai tujun.

Langkah-langka perencanaan strategis sebagai proses manajemen meliputi berikut:

a. Jelas mendefinisikan tujuan organisasi.

b. Menetapkan tujuan realistis dan sasaran yang konsisten dengan misi organisasi.

c. Mengidentifikasi konstituen organisasi eksternal atau stakeholder dan kemudian

menentukan penilaian tujuan organisasi dan operasi mereka.

d. Jelas mengkomunikasikan tujuan dan sasaran untuk konstituen organisasi

e. Mengembangkan rasa kepemilikan rencana.

f. Mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan

g. Memastikan penggunaan yang paling efektif terbuat dari sumber daya organisasi.

h. Memberikan dasar dari mana kemajuan dapat diukur.

i. Menyediakan mekanisme untuk perubahan informasi yang diperlukan

j. Membangun konsensus tentang di mana organisasi sedang terjadi.

(Maerquis & Huston,2006 p.160)

5. Integrasi Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen Dalam Perencanaan

Manejer yang bijaksana akan mengembangkan keterampilan kepemimpinan

interpersonal yang dibutuhkan untuk mengispirasi dan melibatkan bawahan dalam

hirarki perencanaan tersebut. Manejer juga harus mendemonstrasikan keterampilan

kepemimpinan lain seperrti menerima ide baru dan variatif. Akhirnya harus

menyatakan dengan jelas tujuan umum dan tujuan khusus, keterampilan menejemen

yang dapat dipelajari ini sangat penting untuk keberhasilan perencanaan. Jika manejer

unit kurang memiliki keterampilan manejemen dan kepemimpinana, hirarki

perencanaan akan mengalami kegagalan. Kesalahan yang sering dilakukan manejer

adalah ketidak mampuan membuat perencanaan jangka panjang yang adekuat.

Dengan perubahan teknologi, struktur pembayaran, dan ketersediaan sumber daya,

manajer yang tidak mau atau tidak untuk meramalkan secara akurat akan

menghambat efisiensi dan efektivitas unit organisasi. Meningkatnya persaingan,

perubahan dalam penggantian pemerintah, dan penurunan pendapatan rumah sakit

telah mengurangi keputusan manajerial intuitif. Manajer yang berseragam tentang

factor-faktor hukum, politik, ekonomi, dan sosial yang mempengaruhi kesehatan

membuat kesalahan perencanaan yang mungkin memiliki implikasi berbahaya untuk

pengembangan profesional mereka dan kelangsungan hidup dalam keuangan

organisasi. (Maerquis & Huston,2006 p.164)

D. Konsep peran dan fungsi pengarahan manajemen keperawatan

1. Definisi pengarahan

Pengarahan adalah seni yang berproses pada manajemen keperawatan yang

berguna untuk mencapai tujuan keperawatan. Mengarahkan adalah proses penerapan

manajemen berencana untuk mencapai tujuan keperawatan. Ini adalah proses dimana

keperawatan terinspirasi atau termotivasi untuk menyelesaikan pekerjaan (swansburg

& swanburg, 2002,p. 384).

2. Tujuan pengarahan

Semua prinsip-prinsip manajemen yang efektif harus diterapkan oleh manajer

perawat. Manajer memulai dengan menyelesaikan misi, tujuan, dan tujuan dari divisi,

departemen, atau unit. Karena pernyataan misi, tujuan, sasaran, filsafat, dan visi

mengarahkan pekerjaan semua personil keperawatan menjadi lebih fungsional.

3. Pengarahan dan manajemen keperawatan

Menurut swansburg dan swanburg (2002, p.384) terdapat berbagai alasan

mengapa orang-orang dapat memimpin dan akan menerima kepemimpinan,

kekaguman, kekuasaan, pendapatan, dan keamanan. Hal-hal berikut adalah yang

harus dimiliki oleh pemimpin untuk dapat menggunakan kepemimpinannya:

a. Identifikasi kebutuhan pelatihan dan pendidikan individu serta penyusunan

program untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

b. Pembentukan sistem penilaian kinerja untuk mengidentifikasi kompetensi pribadi,

tugas dan promosi berdasarkan kompetensi.

c. Pengembangan delegasi dan tanggung jawab serta kewenangan untuk

pengambilan keputusan.

Seorang pemimpin yang baik akan memberikan kontribusi untuk menciptakan

lingkungan kerja yang memiliki sifat sebagai berikut:

1) Pekerjaan yang menawarkan upah layak serta pekerjaan yang memadai

2) Kelompok identitas dan tujuan kelompok, yaitu, kesempatan untuk bekerja

dengan orang lain

3) Lingkungan dan rekan kerja yang menyenangkan

4) Kerja yang Menarik

5) Pengakuan bahwa pekerjaan karyawan dihargai dan dilakukan dengan baik

6) Kesempatan untuk keberhasilan dan tantangan

7) Keserasian antara tujuan organisasi dan individu: kesetaraan kesempatan

untuk menjadi aman dan aman, untuk mencapai berbeda, dan memiliki choise

tentang pergeseran, memiliki perluasan kerja, dan untuk diakui sebagai

seorang individu.

Pemimpin perawat/perawat pengelola adalah orang yang mengajak kelompok

untuk bekerja demi mencapai tujuan organisasi. Pemimpin perawat tahu lebih banyak

tentang kebijakan organisasi, tujuan, program-program baru, serta rencana untuk

perubahan. Pemimpin diyakini memiliki memiliki penilaian yang baik berdasarkan

luasnya pengalaman dan bertugas untuk mengotrol karir bawahan. Pemimpin perawat

diharapkan dapat berperilaku baik dalam hubungan sosial, dan menunjukkan kualitas

pribadi yang dapat diterima bawahan, serta menunjukkan keterampilan dalam

kepemimpinan, komunikasi,dan teknik motivasi. Pemimpin bertugas mengajari

bawahannya untuk melakukan perencanaan, penjadwalan diri, manajemen pribadi,

dan penganggaran;efek perubahan, membuat keputusan dan memecahkan masalah,

dan membangun tim untuk melakukan penilitian (swansburg & swanburg, 2002,p.

385).

4. Integrasi peran kepemimpinan dan fungsi manajemen dalam pengarahan

Fungsi pengarahan selalu berkaitan erat dengan perencanaan kegiatan

keperawatan di ruang rawat inap dalam rangka menugaskan perawat untuk

melaksanakan pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Fungsi pengarahan adalah

agar membuat perawat atau staf melakukan apa yang diinginkan dan harus mereka

lakukan. Kepala ruang dalam melakukan kegiatan pengarahan melalui kegiatan

seperti: saling memberi motivasi, membantu pemecahan masalah, melakukan

pendelegasian, menggunakan komunikasi yang efektif, melakukan kolaborasi dan

koordinasi. Kegiatan saling memberi motivasi merupakan unsur yang penting dalam

pelaksanaan tugas pelayanan dan asuhan keperawatan di ruang rawat inap. Hal-hal

yang perlu dilakukan oleh kepala ruang adalah selalu memberikan reinforcement

terhadap hal-hal yang positif, memberikan umpan balik, memanggil perawat yang

kurang termotivasi, mungkin prestasi yang dicapai perlu diberikan perhargaan. Di

ruang rawat inap terdiri dari personil berbagai latar belakang yang dapat menjadikan

masalah/konflik (Marquis & Huston, 2006,p.458).

E. Konsep peran dan fungsi pengorganisasian keperawatan

1. Defenisi organisasi dan pengorganisasian

Sebuah organisasi adalah kumpulan orang yang bekerja bersama di bawah

struktur yang ditetapkan terlalu capai ditentukan keluar datang menggunakan

keuangan, sumber daya manusia, dan material. Pembenaran untuk organisasi

berkembang baik rasional dan ekonomi. Dikoordinasikan upaya menangkap informasi

lebih lanjut dan pengetahuan, membeli teknologi yang lebih, dan menghasilkan lebih

banyak barang, jasa, peluang, dan efek dari upaya individu. Bab ini membahas teori

organisasi. Struktur, dan fungsi. ( sullivan,2005)

Pengorganisasian adalah langkah untuk menetapkan, menggolomg-golongkan

dan mengatur berbagai macam kegiatan, mentapkan tugas-tugas pokok dan wewenang

dan pendelegasian wewenang oleh pimpinan kepada staf dalam rangka mencapai

tujuan organisasi. ( muninjaya, 2004 )

2. Teori-teori organisasi

a. Classical theory

Pendekatan klasik untuk organisasi berfokus hampir secara eksklusif pada

struktur organisasi formal. Premis utama adalah efisiensi melalui desain. Orang

yang dipandang sebagai operasi yang paling produktif whitin tugas rasional dan

terdefinisi dengan baik atau desain organisasi. Oleh karena itu, salah satu desain

organisasi dengan pengelompokan pekerjaan, sfecifying tugas yang harus

dilakukan, dan hanya kemudian orang pas ke dalam rencana.

Teori klasik dibangun sekitar empat elemen: divisi dan spesialisasi tenaga kerja,

rantai komando, struktur organisasi, dan rentang kendali.

Divisi dan spesialisasi tenaga kerja membagi pekerjaan mengurangi

jumlah tugas bahwa setiap karyawan harus melaksanakan, sehingga

meningkatkan efisiensi dan meningkatkan produk organisasi. Konsep ini cocok

untuk irself kemampuan dan spesialisasi. Oleh karena itu, pembagian kerja dan

sppecialization dipandang sebagai ekonomis menguntungkan. Dalam

penambahan, manajer dapat standarisasi pekerjaan yang harus dilakukan, yang

pada gilirannya memberikan kontrol yang lebih besar.

Rantai komando rantai komando adalah hirarki wewenang dan tanggung

jawab dalam organisasi. Otoritas adalah hak atau kekuasaan untuk mengarahkan,

sedangkan tanggung jawab adalah kewajiban untuk pada tujuan atau menjalankan

fungsi tertentu. Keduanya dari posisi yang dalam teh organisasi mendefinisikan

akuntabilitas. Garis kewenangan adalah tingkat yang lebih tinggi seperti kerja

delegasi manajemen ke bawah mereka dalam organisasi.Ada dua jenis otoritas.

Perintah atau otoritas hukum republik garis hirarki linier melalui aktivitas

diarahkan. Staf otoritas adalah hubungan penasehat, pujian dan saran yang

ditawarkan, tetapi tanggung jawab untuk pekerjaan diberikan kepada orang lain.

Hubungan antara kepala adalah eksekutif, manajer perawat, perawat staf contoh

authority.relationship garis antara spesialis perawat klinis manajer perawat

menggambarkan otoritas staf. Tidak spesialis perawat klinis maupun manajer

perawat bertanggung jawab untuk pekerjaan yang lain, melainkan, mereka

collicate untuk meningkatkan effeciency dan produktivitas unit yang manajer

perawat bertanggung jawab.

b. Neoclassical theory

Kritik terhadap teori klasik menyebabkan perkembangan teori

neoklasik atau humanistik, pendekatan diidentifikasi sedikit pun gerakan

hubungan manusia tahun 1930-an. Teori neoklasik memiliki keinginan

bersama untuk memanusiakan teori klasik benar-benar menolak pandangan

struktural. Semua menyadari kebutuhan untuk merancang struktur organisasi

yang rasional, tetapi neoklasik mengusulkan agar hal itu dilakukan melalui

kerjasama dan partisipasi, menekan motivasi individu.

Sebuah asumsi walikota teori ini adalah bahwa orang menginginkan

hubungan sosial, reespond tekanan kelompok, dan mencari pemenuhan pribadi.

Teori ini dikembangkan sebagai hasil dari serangkaian studi konduktif oleh

perusahaan listrik barat pada mereka pabrik hawthorne di chicago. Penelitian

pertama dilakukan untuk menguji pengaruh pencahayaan terhadap

produktivitas. Namun, penelitian ini gagal menemukan hubungan antara

keduanya. Dalam kebanyakan kelompok, produktivitas bervariasi secara acak,

dan dalam satu studi produktivitas sebenarnya naik tingkat pencahayaan

menurun. Para peneliti menyimpulkan thet tak terduga "faktor psikologis"

bertanggung jawab atas temuan. Penelitian lebih lanjut dari kondisi kerja,

seperti istirahat dan panjang dari hari kerja, masih faired untuk

mengungkapkan hubungan produktivitas. Para peneliti menyimpulkan bahwa

pengaturan sosial yang diciptakan oleh penelitian itu sendiri-yaitu, perhatian

khusus diberikan pekerja sebagai bagian dari produktivitas penelitian-

ditingkatkan. Ini kecenderungan masyarakat untuk melakukan seperti yang

diharapkan karena perhatian khusus menjadi dikenal sebagai efek hawthorne.

c. Cotingency theory

Teori kontingensi percaya kinerja organisasi dapat ditingkatkan dengan

pencocokan struktur organisasi dengan lingkungannya. Lingkungan

didefinisikan sebagai orang-orang, objek, dan ide-ide di luar organisasi yang

mempengaruhi organisasi. Lingkungan dari organisasi perawatan kesehatan

termasuk penderita dan penderita potensial, pihak ketiga wajib, termasuk

medicare dan dikelola perawatan perusahaan, regulator, pesaing, dan pemasok

sarana fisik, personel (seperti sekolah keperawatan dan obat-obatan),

peralatan,, dan farmasi.

Organisasi perawatan haealth yang unik dengan hormat kepadamu jenis

produk dan jasa yang mereka tawarkan. Namun, seperti semua organisasi

lainnya, organisasi perawatan kesehatan adalah bentuk oleh kekuatan eksternal

dan internal. Kekuatan ini berasal dari lingkungan ecomonic dan sosial,

teknologi yang digunakan dalam perawatan pasien, ukuran organisasi, dan

kemampuan dan keterbatasan personel yang terlibat dalam pemberian

perawatan kesehatan, termasuk perawat, dokter, teknisi, administrator, dan

tentu saja, pasien .

Mengingat berbagai layanan perawatan kesehatan dan pasien yang

dilayani hari ini, itu harus datang tidak mengejutkan bahwa organisasi berbeda

sedikit pun berkenaan dengan lingkungan yang mereka hadapi, tingkat

pelatihan dan keterampilan pengasuh mereka, dan kebutuhan emosional dan

fisik pasien. Adalah naif untuk berpikir bahwa bentuk organisasi terbaik untuk

satu jenis pasien dalam satu jenis lingkungan yang sesuai untuk jenis lain dari

pasien dalam lingkungan yang sama sekali berbeda. Kami tidak akan

mengharapkan untuk melihat staf yang sama, aturan dan produceres, atau

rantai komando di pusat penyalahgunaan zat dalam kota seperti di pinggiran

pusat kesehatan perempuan. Dengan demikian, bentuk optimal dari organisasi

bergantung pada keadaan yang dihadapi oleh organisasi itu.

d. Chaos theory

Teori chaos mengusulkan bahwa pekerjaan alam tidak mengikuti garis

lurus. Unsur alam sering bergerak dalam lingkaran. Siklus hidup dari suatu

organisasi sepenuhnya tergantung pada adaptasi dan respon terhadap

perubahan dalam lingkungannya, kecenderungan organisasi untuk tumbuh.

Teori chaos menekankan pentingnya perubahan dalam organisasi.

Karya teori industri difokuskan pada linier penyebab-dan-efek

hubungan. Tapi sebagai pendukung teori chaos mempertahankan, alam

semesta bukanlah tempat yang tertib, melainkan diisi sedikit pun kekacauan,

ketidakpastian dan ketidakpastian (kellert, 1994). Teori ini, yang terinspirasi

oleh temuan dari mekanika kuantum, menantang kita untuk melihat organisasi

dan sifat hubungan dan kerja dari perspektif baru.

e. System theory

Menurut katz dan kahn (1978), sumber daya atau input seperti

karyawan,pasien, bahan, uang, peralatan, yang diimpor dari lingkungan dalam

organisasi tersebut, energi serta sumber daya yang digunakan dalam

organisasi . Proses kerja tersebut adalah throughtput yang dilakukan untuk

menghasilkan suatu produk. Produk merupakan output yang kemudian akan

diekspor ke lingkungan. Maka organisasi merupakan siklus berulang input,.

Troughatput dan output (sullivan & decker, 2005, p.14). Dalam model ini,

manajer adalah katalisator untuk proses input-troughtput-output. Manager juga

merupakan orang yang dalam lingkungan. Manajer bertanggung jawab atau

mengintegrasikan informasi dan rangsangan dari lingkungan lainnya.

Sedangkan menurut Sullivan ( 2005 ) teori-teori organisasi antara lain:

exampel yang tercatat paling awal dari pemikiran organisasi berasal dari

peradaban Sumeria kuno, sekitar 5000 SM Mesir awal, Babilonia, orang Yunani,

dan romans juga memberi diduga sekarang kelompok-kelompok yang

terorganisir. kemudian, Machiavelli di tahun 1500-an dan Adam Smith pada tahun

1776 mendirikan prinsip-prinsip manajemen yang kita kenal sebagai spesialisasi

dan pembagian kerja (meriam, 1925). Namun demikian, teori organisasi tetap

largeiy belum diselidiki sampai revolusi industri. selama 1800-an dan awal 1900-

an, sejumlah pendekatan kepada manajemen ang struktur organisasi

dikembangkan. ini appoaches, atau sekolah pemikiran, secara tradisional berlabel

teori klasik, teori neoklasik, teori sistem, teori kontingensi dan teori chaos.

a. Teori klasik.

pendekatan klasik untuk organisasi berfokus hampir secara eksklusif pada

struktur organisasi formal. premis utama adalah effciency throgh desing. orang yang

dipandang sebagai operasi yang paling produktif dalam tugas rasional dan terdefinisi

dengan baik atau desing organisasi. Oleh karena itu, salah satu desing organizationan

yang dengan pengelompokan pekerjaan, menentukan tugas-tugas yang harus

dilakukan, dan hanya daripada orang pas ke dalam rencana. teori yang signifikan

berkontribusi terhadap aliran pemikiran ini inculed frederick taylor, pendiri

manajemen ilmiah, frank ang lillian Gilbreth, Henri Fayol dan spesialisasi tenaga

kerja, struktur rantai komando, organisasi dan rentang kendali.

Diivision dan spesialisasi tenaga kerja membagi pekerjaan mengurangi jumlah tugas

bahwa setiap karyawan harus melaksanakan, sehingga meningkatkan efisiensi dan

meningkatkan produk organisasi. konsep ini cocok untuk kemampuan dan

spesialisasi. Oleh karena itu, pembagian kerja dan spesialisasi ere dilihat sebagai

ekonomis menguntungkan. di samping itu, manajer dapat standarisasi pekerjaan yang

harus dilakukan, yang pada gilirannya memberikan kontrol yang lebih besar.

rantai komando rantai komando adalah hirarki wewenang dan tanggung jawab

dalam organisasi. autbority adalah hak atau kekuasaan untuk mengarahkan

directactivity, sedangkan tanggung jawab adalah kewajiban untuk mencapai tujuan

atau menjalankan fungsi tertentu. keduanya berasal dari posisi seseorang dalam

organisasi dan menentukan akuntabilitas. garis kewenangan adalah sedemikian rupa

sehingga tingkat yang lebih tinggi dari delegasi manajemen bekerja untuk orang-

orang di bawah mereka dalam organisasi.

ada dua jenis otoritas. perintah atau otoritas garis hirarki linier melalui aktivitas

diarahkan. Staf otoritas adalah hubungan penasehat, rekomendasi, dan saran yang

ditawarkan, tetapi tanggung jawab untuk pekerjaan diberikan kepada orang lain.

dalam gambar 2-1, hubungan antara perawat eksekutif, manajer perawat, dan staf

kepala perawat adalah contoh dari otoritas garis. hubungan antara perawat klinis

spesialis dan perawat maneger menggambarkan otoritas staf. baik spesialis perawat

klinis maupun manajer perawat bertanggung jawab untuk pekerjaan yang lain,

melainkan, mereka bekerja sama untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas dari

unit yang manajer perawat bertanggung jawab.

truktur organisasi struktur organisasi menggambarkan susunan kelompok kerja. itu

adalah pendekatan rasional untuk designinf organisasi effactive. teori klasik

mengembangkan konsep departmentation sebagai sarana untuk mempertahankan

perintah, memperkuat wewenang dan menyediakan sistem formal untuk komunikasi.

Desing organisasi dimaksudkan untuk mendorong survical organisasi dan

keberhasilan.

karakteristik, struktur terbentuk sebagai satu set fungsi yang berbeda namun saling

terkait. max weber (1958) mengusulkan birokrasi rerm untuk menentukan ideal,

sengaja rasional, paling efisien dari organisasi. hari ini kata ini memiliki konotasi

negatif, menunjukkan lama menunggu, inefisiensi, dan birokrasi.

b. teori neoklasik

kritik terhadap teori klasik menyebabkan perkembangan teori neoklasik

atau humanistik, pendekatan diidentifikasi dengan gerakan hubungan manusia

dari tahun 1930-an. para ahli teori neoklasik memiliki keinginan comman untuk

memanusiakan withour teori klasik benar-benar menolak pandangan struktural,

semua menyadari kebutuhan untuk merancang struktur organisasi yang rasional,

tetapi neoclassicists mengusulkan agar hal itu dilakukan melalui kerjasama dan

partisipasi, menekan motivasi individu.

Asumsi utama dari teori ini adalah bahwa orang menginginkan hubungan

sosial, menanggapi tekanan kelompok, dan mencari pemenuhan pribadi. Teori ini

dikembangkan sebagai hasil dari serangkaian penelitian yang dilakukan oleh

perusahaan listrik Barat di pabrik Hawthorne mereka di chicago. studi pertama

dilakukan untuk menguji pengaruh pencahayaan terhadap produktivitas. howerer,

penelitian ini gagal menemukan hubungan antara keduanya. dalam kelompok

MoU, produktivitas bervariasi pada adn acak dalam satu studi produktivitas

sebenarnya naik tingkat pencahayaan menurun. para peneliti menyimpulkan

bahwa tak terduga "psychologica faktor" bertanggung jawab atas temuan. studi

lebih lanjut dari kondisi kerja, seperti istirahat dan panjang jam kerja, masih gagal

untuk mengungkapkan hubungan produktivitas. para peneliti menyimpulkan

bahwa pengaturan sosial yang diciptakan oleh penelitian itu sendiri-yaitu,

perhatian khusus diberikan pekerja sebagai bagian dari produktivitas penelitian-

ditingkatkan. ini perhatian kecenderungan dikenal sebagai hawthorneeffect

tersebut.

meskipun temuan yang kontroversial, mereka memimpin teori organisasi

untuk fokus pada aspek-aspek sosial dari kerja dan pernyataan penting organisasi

design.one dari aliran pemikiran ini adalah individu yang tidak dapat dipaksa atau

disuap untuk melakukan hal-hal yang mereka anggap tidak masuk akal,

kekuasaan formal tidak bekerja tanpa peserta bersedia (Barnard 1938)

c. teori sistem

perspektif melihat produktivitas sebagai fungsi interaksi antara struktur,

orang, teknologi, dan lingkungan. seperti teori-teori keperawatan didasarkan pada

teori sistem (seperti yang dari roy dan neuman) teori organisasi mendefinisikan

sistem sebagai seperangkat bagian yang saling berhubungan diatur dalam satu

kesatuan (, robbins 1983) sistem dapat tertutup atau terbuka.. sistem dekat adalah

self-con-dipertahankan dan biasanya dapat ditemukan hanya dalam ilmu fisika.

sistem terbuka, sebaliknya, berinteraksi baik secara internal maupun kecerdasan

lingkungannya.

Menurut katz dan kahn (1978), sumber daya atau input seperti karyawan,

pasien, bahan, uang peralatan, yang di impor dari lingkungan dalam organisasi

tersebut, energi serta sumber daya yang digunakan dalam oeganisasi. Proses kerja

tersebut adalah throughput yang dilakukan untuk mehasilkan suatu produk.

Produk merupakan ouput yanh kemudian akan diekspor ke lingkungan. Maka

organisasi merupakan siklus berulang input, throughput, dan output (sulliva &

Decker, 2005, p.14). dalam model ini manajer adalah katalisator untuk proses

input-throughput-output. Manajer juga merupakan orang yang dalam lingkungan.

Manajer bertanggung jawab atau mengintegrasikan informasi dan ragsangan dari

lingkungan lainnya.

d. Teori chaos

Teori chaos mengusulkan bahwa pekerjaan alam tidak mengikuti garis lurus.

Unsur alam sering bergerak dalam lingkaran. Siklus hidup dari suatu organisasi

sepenuhnya tergantung pada adaptasi dan respon terhadap perubahan dalam

lingkungannya, kecendrungan organisasi untuk tumbuh. Teori chaos menekankan

pentingnya perunaan dalam organisasi (sullivan & Decker, 2005, p.15)

e. Teori contingency

Teori contingency percaya kinerja organisasi dapat ditinggkatkan dengan cara

mencocokan struktur organisasi dengan lingkungannya. Lingkungan adalah

organisasi yang mempengaruhi organisasi. Yang paling umum aspek teori

contingency mengakui gaya pemimpin dan bagai mana ini mempengaruhi situasi.

Bagai mana mengarahkan pemimpin akam menentukan bagai mana struktur

organisasi didirikan ( sullivan & decker, 2005, p. 14).

3. Komponen – komponen struktur organisasi

Menurut marquis & huston (2006) pengelola yang memahami struktur organisasi

dan hubungan akan dapat mempercepat keputusan dan memilki pemahaman yang lebih

besar dari lingkunagn organisasi :

a. Hubungan dan rantai komando

Struktur organisasi menentukan hubungan formal dalam sebuah lembaga.

Hubungan formal , garis komunikasi dan wewenang digambarkan pada bagan dengan

baris tak terputus (padat). Posisi tersebut dapat ditampilakan oleh garis horizontal dan

vertikal. Garis horiontal merupakan komunikasi antara orang- orang dengan

lingkungan yang sama tanggung jawab dan wewenang. Pada bagan bagian atas adalah

pembuat keputusan terbesar , berbagai posisi pada bagan merupakan tanda dari status

dan kekuasaan.

Garis putus-putus pada bagan organisasi mewakili posisi staf, meskipun posisi

staf tidak dapat berdiri sendiri, tetapi organisasi tidak dapat berfungsi tanpa para staff.

Kesatuan komando ditujukan oleh garis vertikal pada bagan organisasi. Konsep ini

menggambarkan adanya seorang pemimpin / hanya ada satu pemimpin, karyawan

hanya memiliki satu pemimpin dimana mereka dapat melaporkan kepada siapa mereka

bekerja. Ini sangat membantu hunbungan antara manager karyawan.

b. Rentang kendali

Rentang kendali juga dapat menentukan sebuah struktur organisasi. Teori ini

membahas mengenai batas jumlah bawahan secara langsung yang optimal untuk setiap

satu manajer/pengelola. Rumus kualitatif untuk menentukan rentang kendali yang

optimal telah dicoba, kisaran yang disarankan adalah 3-50 karyawan. Ketika

menetukan suatu retang kendali yang optimal yang menjadi kontrol dalam sebuah

organisasi yang dibentuk yaitu : kemampuan pengelola/manager, kematangan

karyawan, komplesitas tugas, lokasi geografis, serta mempertimbangkan tingkat yang

harus dilakukan dalam organisasi.

c. Managerial levels

Dalam organisasi besar, terdapat beberapa tingkat manager. Top level manager

bertugas melihat oraganisasi secara keselurahan, koordinasi pengaruh internal dan

eksternal, dan umumnya membuat keputusan dengan berbagai pedoman atau struktur.

Contoh top level manager termasuk chief operating officer (coo) atau chief executive

officer (ceo) dan administrator keperawatan tertinggi. Dalam layanan perawatan pasien

misalnya ; perawat administrator, direktur keperawatan , perawat kepala , asisten

administrator layanan perawatan pasien, atau petugas kepala perawat (cno).

Beberapa tingkat manager perawata keperawatan atas atau top level manager

ertanggung jawab untuk non-deperatemen atau tida bertugas dalam pelayanan.

Manager tingkat tengah /middle level managers merupakan koordinator tingkat yang

lebih rendah dalam hirarki dan merupakan penghubung antara manajer yang lebih

rendah dan tingkat atas. Manager tingakat menengah melakukan pekerjaan sehari-

hari, tapai masih terlibat dalam beberapa perencanaan jangka panjang dan dalam

pembangunan kebijakan unit.

Conttoh dari manager tingkat menengah meliputi pengawas keperawatan, kepala

perawat manager, dan manager unit. Manager tingkat pertama/ first lavel managers

yaitu menangani langsung pekerjaan sehari-hari (perawat pelaksana). Efektivitas

manager tingkat pertama sangat mempengaruhi sebuah organisasi. Manager tingkat

pertama memerlukan keterampilan manajemen yang baik.

d. Centrally

Sentralitas mengacu pada lokasi dari posisi dalam bagan organisasi di mana

sering terjadi dalam berbagai komunikasi. Sentralisasi berbicara tentang alur

pendelegasian wewenang dalam organisas. Sentralisasi ditentukan oleh jarak

organisasi. Karyawan dengan jarak organisasi yang relatif kecil dapat menerima

informasi lebih cepat daripada mereka yang terletak pada daerah perifer. Inilah

sebabnya mengapa pada manager menengah sering memiliki pandangan yang lebih

uas tentang organisasi tersebut dibandingkan dengan pengelolaan tingkat tinggi.

Penting, untuk menyadari bagaimana struktur formal mempengaruhi hubungan

komunikasi secara keseluruhan. Benar karena seringnya mengubah struktur organisasi

, mengakibatkan garis komunikasi. Kecuali salah satu memahami bagaimana

menafsirkan grafik organisasi formal, kebingungan dan kecemasan akan terjadi ketika

organisasi direstrukturisasi

4. Tipe-tipe struktur organisasi

Menurut marquis & huston (2006) secara tradisional, departemen keperawatan

telah menggunakan salah satu dari pola strukturisasi seperti birokrasi, ad hoc, matriks,

flat atau kombinasi struktur-struktur ini. Jenis struktur yang digunakan dalam fasilitas

kesehatan mempengaruhi pola kominikasi , hubungan dan otoritas.

a. Struktur garis

Desain organisasi birokrasi biasanya disebut juga garis struktur atau organisasi

garis/line struktur. Wewenang dari atasan disalurkan secara vertikal kepada bawahan.

Begitu juga sebaliknya, pertanggungjawaban dari bawahan secara langsung di tujukan

kepada atasan yang memberi arahan dan perintah. Struktur model ini memilki

beberapa kelemahan : biasanya sering menghasilkan pekerjaan yang momoton serta

pekerjaan yang diasingkan.

Masalah lain dengan struktur garis adalah kepatuhan mereka (staff) terhadap

komunikasi rantai komando , yang membatasi komunikasi ke atas. Pemimpin yang

baik mendorong komunikasi ke atas untuk mengkompensasi kerugian ini. Bagaimana

pun, ketika posisi garis didefinisikan dengan jelas, mengkomandokan komunikasi

langsung pada atasan biasanya tidak pantas.

b. Ad hoc design

Ad hoc desain merupaka modifikasi dari struktur birokrasi dan kadang-kadang

digunakan atas dasar untuk memfasilitasi sementara penyelesaian masalah dalam

sebuah organisasi didalam jalur resmi. Ad hoc struktur adalah sarana mengatasi

kekakuan struktur garis dan berfungsi sebagai cara bagi para profesional untuk

menangani semakin besar jumlah informasi yang tersedia.

Ad hoc menggunakan struktur tim proyek atau tugas dan biasanya dibubarkan

setelah proyek selesai. Kelemahan dari struktur ini adalah terjadinya penurunan

kekuatan dalam rantai formal komando dan penurunan loyalitas karyawan kepada

organisasi inti.

c. Matrik struktur

Struktur organisasi matriks dirancang untuk fokus hanya pada produk dan fungsi.

Fungsi digambarkan sebagai semua tugas yamh dibutuhkan untuk menghasilkan

produk, dan produk adalah hasil akhir dari fungsi. Sebagai contoh, pasien yang keluar

dengan baik adalah produk dan pendidikan staf dan staf yang adekuat merupakan

fungsi yang diperlukan untuk memproduksi hasil.

Struktur organisasi matriks memiliki rantai vertikal dan horizontal yang formal

dari perintah. Meskipun ada aturan yang kurang formal dan lebih sedikit tingkat

hirarki, struktur matriks juga mempunyai kelemahan. Misalnya, dalam struktur ini,

pengambilan keputusan bisa lambat karena kebutuhan berbagi informasi, dan dapat

menghasilkan kebingungan dan frustasi bagi pekerja karena desain otoritas ganda

hirarkinya. Keuntungan utama dari keahlian sentralisasi sering sebanding dengan

kerumitan desain.

d. Layanan baris

Mirip dengan desain matriks, layanan baris organisasi merupakan organisasi

yang dapat digunakan di beberapa institusi besar untuk mengatasi kekurangan yang

biasanya mewabah pada organisasi birokrasi. Layanan baris, sering disebut pelayanan

yang berpusat pada organisasi yang lebih kecil dalam skala, dari pada sistem birokrasi

yang besar. Misalnya, dalam hal ini tujuan organisasi secara keseluruhan dirancang

dan ditentukan oleh organisasi yang lebih besar, namun garis layanan akan

memutuskan proses yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.

e. Design datar “flat design

Flat design merupakan upaya untuk menghilangkan lapisan hirarki, flat design

menjadikan perataan rantai skalar ddan desentralisasi organisasitersebut. Dalam

struktur ini masih terdapat garis kewenangan, tetapi struktur organisasi telah diratakan.

Otoritas dan pengambilan keputusan berlebihan dapat terjadi dimana saat pekerjaan

dilakukan. Banyak menejer mengalamai kesulitan untuk melepaskan kekuasaan

kontrol mereka. Koordinasi sulit dilakukan karena harus mengkoordinasikan bawahan

yang banyak relatif lebih sulit.

5. Pengambilan keputusan dalam hirarki organisasi

Dalam sebuah organisasi yang berpusat dalam pengabilan keputusan yang tepat,

beberapa pengelolaan pada garis hierarki dibagian atas menjadi pembuat keputusan.

Pengambilan keputusan dipusaatkan berdifusi sehingga memungkinkan masalah dapat

dipecahkan pada tingkat terndah dari manajemen. Hal ini menjelaskan bahwa masalah

dapat diselesaikan pada tingkatan di mana mereka terjadi, yang memiliki potensi untuk

meningkatkan kualitas hasil pelayanan dan meningkatkan efisiensi organisasi. Secara

umum, semakin besar organisasi, semakin besar kebutuhan untuk mendesentralisasikan

pengambilan keputusan.pengambilan keputusan perlu desentralisasi dalam organisasi

besar karena pertanyaan rumit yang harus dijawab dapat saja diajukan oleh berbagai

orang dengan bidang keahlian yang berbeda. Di samping itu, meninggalkan keputusan

tersebut dalam sebuah organisasi besar untuk beberapa orang manajer, akan sangat

membebani menejer itu dan dapat mengakibatkan penundaan yang dalam pengambilan

keputusan.

6. Integrasi peran kepemimpinan dan fungsi manajemen yang berkaitan dengan struktur

organisasi

Manager atau pemimpin yang terintegrasi perlu memandang struktur organisasi

sebagai peta jalan yang memberitahukan mereka kepada siapa mereka melakukan

komunikasi dan siapa yang memiliki kewenangan dalam organisasi; dengan cara ini,

pemimpin atau manager dapat mencapai tujuan secara efisien dan cepat. Tanpa struktur

organisasi, orang akan bekerja dalam lingkungan yang kacau. Struktur menjadi alat

yang penting untuk memfasilitasi komando dan meningkatkan produktivitas. Namun

manager atau pemimpin yang terinteregasi memiliki pemahaman personal yang lebih

tentang rancangan organisasi yang lebih besar. Manager atau pemimpin bertanggung

jawab memastikan bahwa pekerja juga memahami keseluruhan struktur organisasi dan

struktur pada tingkat unit. Hal ini dapat dilakukan dengan menjadi sumber dan model

peran bagi pekerja. Model peran yang dilakukan adalah mensdemontrasikan tanggung

gugat dan penggunaan kewenangan yang tepat. (marquis & huston, 2006, p. 294).

F. Konsep peran dan fungsi pengawasan manajemen keperawatan

1. Definisi pengawasan atau evaluasi

Pengawasan dan pengendalian adalah proses akhir dari proses manajemen,

dimana dalam pelaksanaannya proses pengawasan dan pengendalian saling

keterkaitan dengan proses-proses yang lain terutama dalam perencanaan.

Pelayanan yang berkualitas perlu didukung oleh sumber-sumber yang

memadai yaitu sumber daya manusia, standar pelayanan (standar asuhan

keperawatan), dan fasilitas. Sumber-sumber tersebut dapat dimanfaatkan sebaik-

baiknya agar berdaya guna, sehingga tercapai kualitas yang tinggi dengan biaya yang

seminimal mungkin. Kegiatan pengawasan keperawatan ini meliputi pelaksanaan

penilaian kinerja staf, pertanggung jawaban keuangan, pengendalian mutu,

pengendalian aspek legal dan etik serta pengendalian profesionalisme keperawatan.

Suatu ukuran pengawasan yang digunakan oleh manajer keperawatan guna mencapai

tujuan organisasi adalah melakukan penilaian kinerja karyawan. Kinerja merupakan

penampilan hasil kerja personal maupun kelompok. Kerja profesional dalam suatu

organisasi (Ilyas, 1999) Sedangkan kinerja merupakan suatu proses yang terus-

menerus dimana organisasi menilai kualitas dan berusaha memperbaiki prestasi kerja

karyawan. Melalui penilaian kinerja dari setiap pelaksanaan kerja dapat membantu

pelaksanaan kerja karyawan dengan memberitahukan hasil pekerjaan yang tidak

memuaskan atau kurang serta menganjurkan metode perbaikan (Gillies, 1996)

2. Pengawasan sebagai fungsi manajemen keperawatan

Kontrol/ kendali adalah salah satu “fungsi manajemen dimana kinerja diukur

dan tindakan korektif di ambil untuk memastikan tercapainya tujuan organisasi.

Pengendalian mencakup koordinasi berbagai kegiatan: pengambilan keputusan yang

berkaitan dengan kegiatan perencanaan dan pengorganisasian dan informasi dari

pengarahan dan pengevaluasian kinerja masing-masing pekerja. Pengendalian juga

dipandang sebagai kegiatan peduli terhadap catatan, laporan, kemajuan organisasi

terhadap tujuan, dan penggunaan sumber daya secara efektif.kegiatan pengendalian

memerlukan evaluasi dan regulasi, sehingga pengendalian identik dengan evaluasi.

Koontz dan Weihrich mendefinisikan pengontrolan sebagai “ pengukuran dan

koreksi kinerja dalam rangka untuk memastikan bahwa tujuan perusahaan dan

rencana yang dirancang untuk mencapai perusahaan yang mereka raih.”(Swanburg,

2002 p. 519)

Menurut Danovan dalam Swanburg, 2000) kontor adalah jumlah temuan dari

cara-cara yang digunakan untuk menentukan apakah sasaran dicapai, kontrol

termasuk koordinasi sejumlah kegiatan, pembuatan keputusan yang berhubungan

dengan perencanaan dan kegiatan organisasi, serta informasi dari pengarahan dan

pengevaluasian setiap kinerja petugas. Kontrol juga dipandang sebagai pencocokan

dengan pencatatan, pelaporan, kemajuan organisasi ke arah pencapaian tujuan serta

penggunaan sumber-sumber secara efektif.

3. Pengawasan sebagai alat manajemen

Kontrol adalah alat manajemen untuk memperbaiki kinerja. Diantara kontrol-

kontrol adalah aturan-aturan yang diperlukan untuk memungkinkan orang mengetahui

apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana fungsi dapat dikoordinasikan.

Pengawasan adalah alat manajemen untuk meningkatkan kinerja. Di antara

kontrol aturan yang diperlukan untuk membiarkan orang tahu apa yang diharapkan

dari mereka dan bagaimana fungsi harus dikoordinasikan. Kontrol dapat dipisahkan

menjadi dua elemen : mekanik dan sosiologis. Ada tiga tahapan kontrol, dua yang

pertama menjadi elemen mekanik dan ketiga elemen sosiologis (Swanburg, 2002 p.

519).

a. Definisi yang telah ditentukan standar untuk tingkat kinerja

b. Pengukuran kinerja saat ini terhadap standar

c. Tindakan korektif jika diperlukan

Berikut ini adalah sepuluh karakteristi dari sitem kontrol yang baik (Swan

burg, 2002 p. 520).

a. Harus mencerminkan sifat kegiatan

b. Harus melaporkan kesalahan segera

c. Harus ke depan

d. Harus menunjukkan pengecualian pada titik kritis

e. Harus objektif

f. Harus fleksible

g. Harus mencerminkan pola organisasi

h. Harus ekonomis

i. Harus memahami

j. Harus menunjukkan tindakan korektif

Manajer perawat akan merealisasikan cara terbaik dalam menjamin kualitas

pelayan keperawatan yang diberikan di ruag-ruangan untuk menegakkan filosofi,

standar pelayanan, dan tujuan-tujuan. Sedikitnya dua diantaranya, filosofi dan tujuan,

termasuk didalamnya perencenaan, lebih jauh membuktikan bahwa fungsi-fungsi

utama dari manajemen menggantikan secara simultan (Swanburg, 2000)

4. Standar-standar pengawasan

Dasar utama dari manajemen pelayanan keperawatan adalah suatu sistem

untuk evaluasi usaha-usaha keseluruhan. Termasuk suatu sistem untuk evaluasi

proses manajemen serta praktik keperawatan dan semua pelayanan asuhan

keperawatan. Evaluasi membutuhkan standar yang dapat digunakan sebagai ukuran

untuk pengevaluasian kualitas dan kuantitas dari pelayanan (Swanburg, 2000)

a. Standar fisik. Sebuah contoh akan menggunakan rating ketajaman pasien untuk

menetapkan jam keperawatan per hari pasien

b. Standar biaya. Biaya per hari pasien untuk persediaan akan menjadi contoh

c. Standar modal. Sebuah program baru investasi moneter, seperti staf pengajar

pasien, akan d sertakan disini

d. Standar pendapatan. Sertakan pendapatan per jam asuhan keperawatan yang

diterima oleh pasien.

e. Standar program. Sebagai contoh salah satu yang dirancang untuk

mengembangkan pelayanan keperawatan baru untuk mengubah perilaku klien

tentang latihan, makan, atau kegiatan kesehatan lainnya.

f. Standar berwujud. Staf biaya pengembangan dalam keperawatan adalah salah satu

contoh. Contoh lain, tanpa adanya studi klasifikasi pasien rinci, standar staf untuk

panti jompo adalah pendapat ahli.

g. Tujuan tersebut sering digunakan sebagai standar dalam manajemen

keperawatan. standar berwujud digantikan oleh tujuan, termasuk untuk

pengukuran kualitatif.

h. Strategi perencanaan, sebagai titik kontrol untuk pengendalian strategis, juga

digunakan sebagai standar. Sebagai manajer perawat meningkatkan keterlibatan

mereka dalam strategis perencanaan, mereka akan perlu untuk melakukan

pengendalian strategis.

5. Teknik-teknik pengawasan

Meskipun evaluasi rencana operasional mengendalikan teknik, teknik

pengendalian lainnya tertentu dapat dikembangkan. Teknik-teknik ini termasuk ronde

keperawatan direncanakan oleh manajer perawat dari semua tingkatan (Swanburg,

2002 p. 522).

a. Ronde keperawatan

Teknik pengontrolan efektif untuk manajer keperawatan adalah ronde

keperawatan terencana. Dapat ditempatkan dalam jadwal dan mencakup semua

personal keperawatan.ronde dapat menutup beberapa isu dalam pelayanan, praktik

keperawatan, dan unit manajemen. Untuk mencapai keefektifan hasil harus

didiskusikan dengan personil yang tepat pada suatu pertemuan lanjutan. Bagian dari

pada proses evaluasi menggantikan suatu hasil komunikasi yang terjadi pada saat

ronde (Swanburg, 2000).

Protocol bulanan direncanakan unuk ronde keperawatan

1) Kursi, kursi asisten, dan keperawatan pribadi lainnya unuk membuat ronde

keperawatan bulanan

2) Pukul 10.00 sampai 11.00 kecuali jika tidak ditunjukkan

3) Schedule

4) Setiap unit keperawatan datang untuk menghadiri ronde ini dengan kepala

ruang mereka. Kebutuhan perawatan pasien datang lebih awal. Area-area

berikut akan dibahas sebagai ronde yang dibuat ke tempat tidur masing-masing

pasien.

a) Riwayat keperawatan

b) Rencana asuhan keperawatan

c) Catatan keperawatan

d) Tanda tangan perawat pada setiap dokkumentasi.

5) Area-area lainnya dari catatan akan dibahas setelah ronde samping tempat

tidur.

a) Peralatan dan pelengkapan.

b) Staf dan petugas.

c) Daftar obat bius

b. Nursing operating intructions (intruksi keperawatan)

Intruksi pelaksanaan keperawatan atau kebijakan-kebijakan menjadi standar untuk

evaluasi serta teknik pengontrolan.

Standards of clinical nursing practice dari ANA dapat diimplementasikan

dalam beberapa cara. Salah satu cara adalah menyesuaikan kedalam sebuah daftar cek

dan evaluasi penggunaanya. Hal ini dapat digunakan dalam projek sebagai

pelaksanaan suatu model keperawatan utama. Dibawah ini adalah beberapa

kemungkinan tindakan yang dapat dilaksanakan untuk suatu projek

1) Pengumpulan data

2) Analisa data

3) Pengembangan rencana

4) Pelaksanaan rencana

5) Evaluasi, umpan balik, dan modifikasi

c. Gantt charts

Pada awal abad ke dua puluh, Henry L. Gantt mengembangkan Gantt chart yang

berarti pengendalian produksi. Grafik yang biasanya digunakan untuk kegiatan

produksi menggambarkan serangkaian peristiwa penting untuk penyelesaian suatu

proyek atau program.

Sebuah grafik gantt dimodifikasi yang dapat diterapkan pada program

administrasi keperawatan utama atau proyek. Lima acivities utama yang diidentifikasi

adalah segmen dari total program atau proyek. Grafik dapat diterapkan pada proyek

seperti impelenting modalitas keperawatan primer atau menerapkan manajemen

kasus. Berikut ini adalah kegiatan keperawatan yang mungkin untuk proyek:

1) Mengumpulkan data

2) Menganalisis rencana

3) Mengembangkan rencana

4) Melaksanakan rencana

5) Mengevaluasi, memberikan umpan balik, iklan memodifikasi rencana sesuai

kebutuhan.

d. Poin kontrol kritis dan milestones

Rencana evaluasi harus memiliki titik kontrol kritis, titik-titik tertentu dalam

produksi barang atau jasa dimana administrator perawat memutuskan apakah tujuan

terpenuhi secara kualitatif dan kuantitatif. Titik kontrol kritis memberitahu apakah

rencana ini mengalami kemajuan memuaskan. Mereka menentukan keberhasilan dan

kegagalan dan penyebabnya. Titik kontrol kritis memberitahu manajer apakah mereka

berada pada terget yang berkaitan dengan waktu, anggaran dan sumber daya lainnya.

Jalur kritis adalah 1 2 3 4 5 6 7 8 9 17 18

Baris 5 merupakan evaluasi dari semua tindakan keperawatan yang lain. Ilustrasi

ini adalah versi sederhana dari teknik kontrol. Manajemen kasus juga menggunakan

jalur kritis dengan poin tonggak dan kontrol. Setiap program keperawatan besar bisa

memiliki puluhan atau bahkan ratusan milestones dan titik kontrol kritis. Sistem ini

juga dikenal sebagai evaluasi program dan teknik tinjauan (PERT).

Penerapan teknik milestones melibatkan membangun jaringan potongan

terkendali ketika merencanakan suatu proyek atau program. Setiap bagian dari proyek

atau program juga dialokasikan sebagian dari total anggaran. Seorang manajer

perawat dapat menggunakan teknik ini untuk mengevaluasi jumlah pengeluaran

aktual dibandingkan dengan perkiraan anggaran pada akhir setiap langkah kegiatan

proyek atau program. Ini akan menjadi titik kontrol kritis, karena masing-masing

akan berujung pada pencapaian milestones. Setiap peristiwa mungkin merupakan

alokasi anggaran, periode jangka waktu atau rentang waktu, atau sebuah kontinum

dari beberapa atau semua ini. Grafik batang sering digunakan untuk menggambarkan

penganggaran milestones.

e. Program evaluasi dan teknik ulasan (PERT)

PERT menggunakan jaringan kegiatan, yang masing-masing diwakili sebagai

langkah pada tabel. Sebuah pengukuran waktu dan perkiraan anggaran harus bekerja

yang mencakup:

1) Produk jadi atau jasa yang diinginkan

2) Total waktu dan angggaran yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek dan

program

3) Tanggal mulai dan selesai

4) Urutan langkah-langkah atau kegiatan yang diperlukan untuk menyelesaikan

proyek atau program

5) Perkiraan waktu dan biaya dari setiap langkah atau kegiatan

6) Tiga jalan untuk langkah 4 dan 5

a) Optimis waktu

b) Kemungkinan besar waktu

c) Pesimis waktu

7) Perhitungan jalur kritis, urutan peristiwa yang akan mengambil lama supaya

waktu untuk menyelesaikan proyek atau program dengan tanggal penyelesaian

yang direncanakan. Ini adalah jalur kritis karena akan meninggalkan waktu paling

kendur

Mengapa manajer perawat menggunakan sistem PERT untuk mengendalikan?

1) Ini memaksa perencanaan dan menunjukkan bagaimana bagian-bagian cocok

untuk semua manajer keperawatan yang terlibat

2) Menetapkan sebuah sistem untuk evaluasi periodik dan pengendalian titik-titik

kritis dalam program

3) Mengungkapkan masalah dan melihat ke depan.

f. Benchmarking

Bencmarking merupakan cabang dari manajemen mutu dan tehnik dimana sebuah

organisasi berusaha keluar praktek terbaik diindustri untuk meningkatkan kinerjanya.

Benchmarking adalah standar, atau titik acuan, dalam mengukur atau menilai faktor-

faktor seperti kualitas, nilai dan biaya. Berikut ini beberapa contoh bencmarking yang

bisa diaplikasikan perawat:

a. Membentuk sebuah skil campuran keperawatan karyawan untuk memperoleh

kualitas tinggi dari keperawatan pasien pada biaya terendah, yang disebut,

mamfaat vertical, mamfaat horizontal digunakan untuk lintas pelatihan untuk

meningkatkan produktivitas.

b. Pemamfaatan ruang operasi meningkat dari 80% atau lebih tinggi jika tingkat

industry 75%.

c. Waktu rata-rata omset kasus dari 15 menit jka industry meningkat 20 menit.

d. Pengurangan 10% dari pemamfaatan industry biaya persediaan per hari pasien.

Pengurangan dari 50% dari pemamfaatan untuk industry meningkat dari rumah

sakit infeksi yang didapat.

6. Master control plan

Untuk memenuhi fungsi manajemen, perawat manajer dapat menggunakan

master kontrol ataupun rencana evaluasi. Ini bisa menjadi rencana umum untuk

semua orang dan setiap manajer dapat juga menambahkan item-item khusus untuk

manajemen.

REFERENSI

Swansburg, R.C.& swanburg, R.J. (2002). Introduction management and leadership for

nurse managers. 3rd Edition, Canada, Jones and Bartlett Publisher.

Marquis, L. B., & Huston, C. J. (2006). Leadership roles and management functions in

nursing; Theory and Application. 3 adition, Philadelphia: Lippincott Williams & Wilkins.

Whitehead, D.K., Weis, S.A., & Tappen, R.M. (2010). Essentials of leadership and

management. 5th edition. Philadelphia, Davis Company.

Swansburg & Russel. C. (2000). Pengantar Kepemimpinan dan ManajemenKeperawatan.

Jakarta: EGC.