Manajemen dan Teori Organisasi 18 Okt File PDFTugas Mata Kuliah Manajemen dan Kebijakan Kesehatan

Manajemen Pengertian ManajemenSetiap orang pasti berkeinginan agar suatu kegiatan dapat mencapai tujuannya secara efektif. Agar hal tersebut dapat tercapai, maka diperlukan pengaturan yang baik. Demikian juga kegiatan dan atau pelayanan kesehatan masyarakat memerlukan pengaturan yang baik, agar tujuan tiap kegiatan atau program itu tercapai dengan baik. Proses pengaturan kegiatan ilmiah ini disebut manajemen, sedangkan proses untuk mengatur kegiatan-kegiatan atau pelayanan kesehatan masyarakat disebut "manajemen pelayanan kesehatan masyarakat".Banyak ahli yang telah membuat batasan tentang manajemen ini antara lain :a. Manajemen adalah pencapaian tujuan-tujuan yang telah ditentukan dengan menggunakan orang lain. (Robert D. Terry)b. Manajemen adalah proses dimana pelaksanaan dari suatu tujuan diselenggarakan dan diawasi. (Encyclopedia of social sciences)c. Manajemen adalah membuat tujuan tercapai melalui kegiatan-kegiatan orang lain dan fungsi-fungsinya dapat dipecah sekurang-kurangnya 2 tanggung jawab utama, yakni perencanaan dan pengawasan.d. Management is the process under taken by one or more persons to coordinate the activities of other persons to achieve results not attainable by any one person acting alone atau manajemen adalah suatu proses yang dilakukan oleh satu orang atau lebih untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan orang lain guna mencapai hasil (tujuan) yang tidak dapat dicapai oleh hanya 1 orang saja. (Evancovich, 1989)Dari batasan-batasan tersebut di atas dapat diambil suatu kesimpulan umum bahwa manajemen adalah suatu kegiatan untuk mengatur orang lain guna mencapai suatu tujuan atau menyelesaikan pekerjaan. Seorang manajer dalam mencapai tujuan adalah secara bersama-sama dengan orang lain atau bawahannya. Apabila batasan ini diterapkan dalam bidang kesehatan masyarakat dapat dikatakan sebagai berikut "Manajemen kesehatan adalah suatu kegiatan atau suatu seni untuk mengatur para petugas kesehatan dan non petugas kesehatan guna meningkatkan kesehatan masyarakat melalui program kesehatan."Dari beberapa pengertian di atas, dapat dikatakan bahwa manajemen memiliki beberapa ciri antara lain :- Manajemen diarahkan untuk mencapai tujuan- Manajemen sebagai proses; perencanaan, pengorganisasian, penggerakan pelaksanaan, pengarahan dan pengawasan- Tersedia sumber daya; manusia, material dan sumber lain- Mendayagunakan atau menggerakkan sumber daya tersebut secara efisien dan efektif- Terdapat orang yang menggerakkan sumber daya tersebut (manajer)- Penerapan manajemen berdasarkan ilmu dan juga seni atau keahlian yang harus dimiliki oleh manajer

Tujuan ManajemenAda 3 alasan penting, mengapa suatu organisasi perlu menerapkan manajemen yaitu: untuk mencapai tujuan organisasi, untuk menjaga keseimbangan tujuan-tujuan yang ada dalam organisasi, agar tercapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif.Fungsi ManajemenSeperti telah diuraikan di atas, bahwa manajemen sebagai suatu proses dapat dilihat dari fungsi-fungsi manajemen yang dilakukan oleh seorang manajer. Banyak ahli manajemen yang menyampaikan tentang fungsi manajemen ini, namun pada dasarnya tidak ada perbedaan yang prinsip, bahkan pendapat satu dengan lainnya saling melengkapi. Para ahli manajemen, antara lain ; George Terry, L. Gullick, H. Fayol dan Koonzt O’Donnel mengemukakan tentang fungsi manajemen sebagai berikut :Perbandingan Fungsi ManajemenGeorge Terry L. Gullick H. Fayol Koonzt O’DonnelPlanning Planning Planning PlanningOrganizing Organizing Organizing Organizing

Actuating Staffing, Directing, Coordinating

Commanding, Coordinating

Staffing,Directing

Controlling Reporting Controlling Controlling  Budgeting    Dari keempat ahli manajemen tersebut, ternyata banyak kesamaan, dan secara garis besar dapat dikelompokan menjadi : 1. Fungsi perencanaan (Planning)Suatu kegiatan atau proses penganalisisan, pemahaman sistem, penyusunan konsep dan kegiatan yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan demi masa depan yang lebih baik.Sebagai contoh, terdapat beberapa jenis perencanaan spesifik yang dilaksanakan di RS, yaitu : (a) perencanaan pengadaan obat dan logistik, yang disusun berdasarkan pola konsumsi dan pola epidemiologi, (b) perencanaan tenaga professional kesehatan, dalam menentukan kebutuhan tenaga tersebut misalnya ; tenaga perawat dan bidan, menggunakan beberapa pendekatan, antara lain ; ketergantungan pasen, beban kerja, dll.2. Fungsi pengorganisasian (Organizing), Langkah untuk menetapkan, menggolong-golongkan, dan mengatur berbagai macam kegiatan, menetapkan tugas-tugas pokok dan wewenang serta pendelegasian wewenang oleh pimpinan kepada staf dalam rangka mencapai tujuan organisasi. 3. Fungsi penggerakan pelaksanaan (staffing, commanding, directing, coordinating), Usaha untuk menciptakan iklim kerjasama diantara staf pelaksana program sehingga tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif dan efisien. Sebagai contoh, dalam manajemen rumah sakit yang hampir sama dengan hotel atau penginapan, hanya pengunjungnya adalah orang sakit (pasien) dan keluarganya, serta pada umumnya mempunyai beban sosial-psikologis akibat penyakit yang diderita oleh anggota keluarganya yang sedang dirawat. Kompleksitas fungsi penggerakan pelaksanaan di RS sangat dipengaruhi oleh dua aspek, yaitu : (1) sifat pelayanan kesehatan yang berorientasi kepada konsumen penerima jasa pelayanan kesehatan (customer service), dengan hasil pelayanan kemungkinan ; sembuh dengan sempurna, sembuh dengan cacat dan meninggal. Apapun hasilnya kualitas pelayanan diarahkan untuk kepuasan pasen dan keluarganya. (2) Pelaksanaan fungsi actuating ini sangat kompleks,karena tenaga yang bekerja di RS terdiri dari berbagai jenis profesi.4. Fungsi pengawasan dan pengendalian (controlling, reporting).Merupakan proses untuk mengamati secara terus menerus (bekesinambungan) pelaksanaan rencana kerja yang sudah disusun dan mengadakan koreksi (perbaikan) terhadap penyimpangan yang terjadi. Untuk menjalankan fungsi ini diperlukan adanya standar kinerja yang jelas. Dari standar tersebut dapat ditentukan indikator kinerja yang akan dijadikan dasar untuk menilai hasil kerja (kinerja) pegawai. Adanya indikator kinerja, akan memudahkan dalam melakukan koreksi apabila ada penyimpangan.Prinsip ManajemenPrinsip-prinsip manajemen adalah dasar-dasar dan nilai yang menjadi inti dari keberhasilan sebuah manajemen.Menurut Henry Fayol. seorang industrialis asal Perancis, prinsip-prinsip dalam manajemen sebaiknya bersifat lentur dalam arti bahwa perlu di pertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-situasi yang berubah. Prinsip – prinsip umum manajemen menurut Henry Fayol terdiri dari.1. Pembagian kerja (Division of work)Pembagian kerja harus disesuaikan dengan kemampuan dan keahlian sehingga pelaksanaan kerja berjalan efektif. Oleh karena itu, dalam penempatan karyawan harus menggunakan prinsip the right man in the right place. Pembagian kerja harus rasional/objektif, bukan emosional subyektif yang didasarkan atas dasar like and dislike.Dengan adanya prinsip orang yang tepat ditempat yang tepat (the right man in the right place) akan memberikan jaminan terhadap kestabilan, kelancaran dan efesiensi kerja. Pembagian kerja yang baik merupakan kunci bagi penyelengaraan kerja. kecerobohan dalam pembagian kerja akan berpengaruh kurang baik dan mungkin menimbulkan kegagalan dalam penyelenggaraan pekerjaan, oleh karena itu, seorang manajer yang berpengalaman akan menempatkan pembagian kerja sebagai prinsip utama yang akan menjadi titik tolak bagi prinsip-prinsip lainnya.2. Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)Setiap karyawan dilengkapi dengan wewenang untuk melakukan pekerjaan dan setiap wewenang melekat atau diikuti pertanggungjawaban. Wewenang dan tanggung jawab harus seimbang. Setiap pekerjaan harus

dapat memberikan pertanggungjawaban yang sesuai dengan wewenang. Oleh karena itu, makin kecil wewenang makin kecil pula pertanggungjawaban demikian pula sebaliknya.Tanggung jawab terbesar terletak pada manajer puncak. Kegagalan suatu usaha bukan terletak pada karyawan, tetapi terletak pada puncak pimpinannya karena yang mempunyai wewemang terbesar adalah manajer puncak. oleh karena itu, apabila manajer puncak tidak mempunyai keahlian dan kepemimpinan, maka wewenang yang ada padanya merupakan bumerang.3. Disiplin (Discipline)Disiplin merupakan perasaan taat dan patuh terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab. Disiplin ini berhubungan erat dengan wewenang. Apabila wewenang tidak berjalan dengan semestinya, maka disiplin akan hilang. Oleh karena ini, pemegang wewenang harus dapat menanamkan disiplin terhadap disrinya sendiri sehingga mempunyai tanggung jawab terhadap pekerajaan sesuai dengan weweanng yang ada padanya.4. Kesatuan perintah (Unity of command)Dalam melakasanakan pekerjaan, karyawan harus memperhatikan prinsip kesatuan perintah sehingga pelaksanaan kerja dapat dijalankan dengan baik. Karyawan harus tahu kepada siapa ia harus bertanggung jawab sesui dengan wewenang yang diperolehnya. Perintah yang datang dari manajer lain kepada serorang karyawan akan merusak jalannya wewenang dan tanggung jawab serta pembagian kerja.5. Kesatuan pengarahan (Unity of direction)Dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya, karyawan perlu diarahkan menuju sasarannya. Kesatuan pengarahan bertalian erat dengan pembagian kerja. Kesatuan pengarahan tergantung pula terhadap kesatuan perintah. Dalam pelaksanaan kerja bisa saja terjadi adanya dua perintah sehingga menimbulkan arah yang berlawanan. Oleh karena itu, perlu alur yang jelas dari mana karyawan mendapat wewenang untuk pmelaksanakan pekerjaan dan kepada siapa ia harus mengetahui batas wewenang dan tanggung jawabnya agar tidak terjadi kesalahan. Pelaksanaan kesatuan pengarahan (unity of directiion) tidak dapat terlepas dari pembaguan kerja, wewenang dan tanggung jawab, disiplin, serta kesatuan perintah.6. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiriSetiap karyawan harus mengabdikan kepentingan sendiri kepada kepentingan organisasi. Hal semacam itu merupakan suatu syarat yang sangat penting agar setiap kegiatan berjalan dengan loancar sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik.Setian karyawan dapat mengabdikan kepentingan pribadi kepada kepentingan organisasi apabila memiliki kesadaran bahwa kepentingan pribadi sebenarnya tergantung kepada berhasil-tidaknya kepentingan organisasi. Prinsip pengabdian kepentingan pribadi kepada kepentingan orgabisasi dapat terwujud, apanila setiap karyawan merasa senang dalam bekerja sehingga memiliki disiplin yang tinggi.7. Penggajian pegawaiGaji atau upah bagi karyawan merupakan kompensasi yang menentukan terwujudnya kelancaran dalam bekerja. Karyawan yang diliputi perasaan cemas dan kekurangan akan sulit berkonsentrasi terhadap tugas dan kewajibannya sehingga dapat mengakibatkan ketidaksempurnaan dalam bekerja. Oleh karena itu, dalam prinsip penggajian haris dipikirkan bagaimana agar karyawan dapat bekerja dengan tenang. Sistem penggajian harus diperhitungkan agar menimbuulkan kedisiplinan dan kegairahan kerja sehingga karyawan berkompetisi untuk membuat prestasi yang lebih besar. Prinsip more pay for more prestige (upaya lebih untuk prestasi lebih), dan prinsip upah sama untuk prestasi yang sama perlu diterapkan sebab apabila ada perbedaan akan menimbulkan kelesuan dalam bekerja dan mungkin akan menimbulkan tindakan tidak disiplin.8. Pemusatan (Centralization)Pemusatan wewenang akan menimbulkan pemusatan tanggung jawab dalam suatu kegiatan. Tanggung jawab terakhir terletak ada orang yang memegang wewenang tertinggi atau manajer puncak. Pemusatan bukan berarti adanya kekuasaan untuk menggunakan wewenang, melainkan untuk menghindari kesimpangsiurang wewenang dan tanggung jawab. Pemusatan wewenang ini juga tidak menghilangkan asas pelimpahan wewenang (delegation of authority)9. Hirarki (tingkatan)Pembagian kerja menimbulkan adanya atasan dan bawahan. Bila pembagian kerja ini mencakup area yang cukup luas akan menimbulkan hirarki. Hirarki diukur dari wewenang terbesar yang berada pada manajer puncak dan seterusnya berurutan ke bawah. dengan adanya hirarki ini, maka setiap karyawan akan mengetahui kepada siapa ia harus bertanggung jawab dan dari siapa ia mendapat perintah.10. Ketertiban (Order)

Ketertiban dalam melaksanakan pekerjaan merupakan syarat utama karena pada dasarnya tidak ada orang yang bisa bekerja dalam keadaan kacau atau tegang. Ketertiban dalam suatu pekerjaan dapat terwujud apabila seluruh karyawan, baik atasan maupun bawahan mempunyai disiplin yang tinggi. Oleh karena itu, ketertiban dan disiplin sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan.11. Keadilan dan kejujuranKeadilan dan kejujuran merupakan salah satu syarat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Keadilan dan kejujuran terkait dengan moral karyawan dan tidak dapat dipisahkan. Keadilan dan kejujuran harus ditegakkan mulai dari atasan karena atasan memiliki wewenang yang paling besar. Manajer yang adil dan jujur akan menggunakan wewenangnya dengan sebaik-baiknya untuk melakukan keadilan dan kejujuran pada bawahannya.12. Stabilitas kondisi karyawanDalam setiap kegiatan kestabilan karyawan harus dijaga sebaik-baiknya agar segala pekerjaan berjalan dengan lancar. Kestabilan karyawan terwujud karena adanya disiplin kerja yang baik dan adanya ketertiban dalam kegiatan.Manusia sebagai makhluk sosial yang berbudaya memiliki keinginan, perasaan dan pikiran. Apabila keinginannya tidak terpenuhi, perasaan tertekan dan pikiran yang kacau akan menimbulkan goncangan dalam bekerja.13. Prakarsa (Inisiative)Prakarsa timbul dari dalam diri seseorang yang menggunakan daya pikir. Prakarsa menimbulkan kehendak untuk mewujudkan suatu yang berguna bagi penyelesaian pekerjaan dengan sebaik-beiknya. Jadi dalam prakarsa terhimpun kehendak, perasaan, pikiran, keahlian dan pengalaman seseorang. Oleh karena itu, setiap prakarsa yang datang dari karyawan harus dihargai. Prakarsa (inisiatif) mengandung arti menghargai orang lain, karena itu hakikatnya manusia butuh penghargaan. Setiap penolakan terhadap prakarsa karyawan merupakan salah satu langkah untuk menolak gairah kerja. Oleh karena itu, seorang manajer yang bijak akan menerima dengan senang hari prakarsa-prakarsa yang dilahirkan karyawannya.14. Semangat kesatuan dan semangat korpsSetiap karyawan harus memiliki rasa kesatuan, yaitu rasa senasib sepenanggyungan sehingga menimbulkan semangat kerja sama yang baik. semangat kesatuan akan lahir apabila setiap karyawan mempunyai kesadaran bahwa setiap karyawan berarti bagi karyawan lain dan karyawan lain sangat dibutuhkan oleh dirinya. Manajer yang memiliki kepemimpinan akan mampu melahirkan semangat kesatuan (esprit de corp), sedangkan manajer yang suka memaksa dengan cara-cara yang kasar akan melahirkan friction de corp (perpecahan dalam korp) dan membawa bencana.

 Organisasi Pengertian OrganisasiPengorganisasian (organizing) adalah fungsi manajemen, sifatnya dinamis dan merupakan proses untuk memperoleh organisasi yang menjadi alat dan wadah manajer melakukan aktivitasnya dalam mencapai tujuan.Aspek penting dari definisi dia atas, adalah :a) Adanya tujuan tertentu yang ingin dicapaib) Adanya sistem kerja sama yang terstruktur dari sekelompok orangc) Adanya pembagian kerja dan hubungan kerja antara sesama karyawand) Adanya penetapan dan pengelompokan pekerjaan yang terintegrasie) Adanya keterikatan formal dan tata tertib yang harus ditaatif) Adanya pendelegasian wewenang dan koordinasitugas-tugasg) Adanya unsur-unsur dan alat-alat organisasih) Adanya penempatan orang-orang dan alat-alat organisasi.Unsur-unsur organisasiOrganisasi terdiri atas :· Manusia (human factor), artinya organisasi baru ada jika ada unsur manusia yang bekerja sama; ada pemimpin dan yang dipimpin (bawahan)· Tempat kedudukan, artinya organisasi baru ada, jika ada tempat kedudukannya· Tujuan, artinya organisasi baru ada jika ada tujuan yang ingin dicapai

· Pekerjaan, artinya organisasi tersebut baru ada, jika ada pekerjaan yang akan dikerjakan serta adanya pembagian pekerjaan· Struktur, artinya organisasi itu baru ada, jika ada hubungan dan kerja sama antara manusia yang satu dengan lainnya· Lingkungan (environment external social system) artinya, organisasi itu baru ada, jika ada lingkungan yang saling mempengaruhi, misalnya ada sistem kerja sama social.Asas – Asas OrganisasiUntuk mewujudkan suatu organisasi yang baik, efektif, efisien serta sesuai dengan kebutuhan, harus didasarkan pada asas berikut ini :· Principle of organizational objectives (asas tujuan organisasi)· Menurut asas ini, tujuan organisasi harus jelas dan rasional; apakah bertujuan untuk mendapatkan laba ataukah untuk memberikan pelayanan. Hal ini merupakan bagian penting dalam menentukan struktur organisasi.· Principle of unity of objective (asas kesatuan tujuan)· Artinya, di dalam suatu organisasi harus ada kesatuan yang ingin dicapai. Organisasi secara keseluruhan dan tiap-tiap bagiannya harus berusaha untuk mencapai tujuan tersebut.organisasi akan kacau bila tidak memiliki kesatuan tujuan.· Principle of unity of command (asas kesatuan perintah)· Hendaknya setiap bawahan menerima perintah ataupun memberikan pertanggungjawaban hanya kepada satu orang atasan, namun seorang atasan dapat memerintah beberapa orang bawahan.· Principel of the span of management (asas rentang kendali)· Menurut asas ini, seorang manajer hanya dapat memimpin secara efektif sejumlah bawahan tertentu, misalnya 3 sampai 9 orang. Jumlah bawahan ini tergantung kecakapan dan kemampuan manajer bersangkutan.· Principle of delegation of authority (asas pendelegasian wewenang)· Hendaknya pendelegasian wewenang dari seorang atau sekelompok orang kepada orang lain jelas dan efektif sehingga seorang manajer mengetahui wewenangnya.· Principle of parity of authority and responsibility (asas keseimbangan wewenang dan tanggung jawab)· Menurut asas ini, hendaknya wewenang dan tanggung jawab harus seimbang. Wewenang yang didelegasikan dengan tanggung jawab yang timbul harus sama besarnya, hendaknya wewenang yang didelegasikan tidak meminta pertanggungjawaban yang lebih besar dari wewenang itu sendiri ataupun sebaliknya. Misalnya, jika wewenang sebesar X, tanggung jawabnya pun harus sebesar X pula.· Principle of responsibility (asas tanggung jawab)· Hendaknya pertanggungjawaban dari bawahan terhadap atasan harus sesuai dengan garis wewenang (line authority) dan pelimpahan wewenang. Dengan kata lain, seseorang hanya akan bertanggung jawab kepada orang yang melimpahkan wewenang tersebut.· Principle of departmentation (asas pembagian kerja)· Pengelompokan tugas-tugas, pekerjaan atau kegiatan-kegiatan yang sama ke dalam satu unit kerja hendaknya didasarkan atas eratnya hubungan pekerjaan tersebut.· Principle of personnel placement (asas penempatan personalia)· Menurut asas ini, hendaknya penempatan orang-orang pada setiap jabatan harus didasarkan atas kecapakan, keahlian dan keterampilannya (the right man, in the right job) : mismanagement penempatan harus dihindarkan. Efektivitas organisasi yang optimal memerlukan penempatan karyawan yang tepat. Untuk itu harus dilakukan seleksi yang objektif dan berpedoman atas job specification dari jabatan yang akan diisinya.· Principle of scalar chain (asas jenjang berangkai)· Saluran perintah atau wewenang dari atas ke bawah harus merupakan mata rantai vertical yang jelas dan tidak terputus-putus serta menempuh jarak terpendek., jelas dan menempuh jarak terpendeknya. Hal ini penting, karena dasar organisaasi yang fundamental adalah rangkaian wewenang dari atas ke bawah.· Principle of efficiency (asas efisiensi)· Suatu organisasi dalam mencapai tujuannya harus dapat mencapai hasil yang optimal dengan pengorbanan yang minimal.· Principle of continuity (asas kesinambungan)· Organisasi harus mengusahakan cara-cara untuk menjamin kelangsungan hidupnya.· Principle of coordination (asas koordinasi)

· Merupakan rangkaian dari asas-asas organisasi lainnya. Koordinasi dimaksudkan untuk mensinkronkan dan mengintegrasikan segala tindakan, supaya terarah pada sasaran yang ingin dicapai.

Teori organisasi Bureaucratic TheoryBirokrasi berhubungan dengan organisasi masyarakat yang disusun secara ideal. Birokrasi dicapai melalui formalisasi aturan, struktur, dan proses di dalam organisasi. Para teoritikus klasik seperti Fayol (1949), Taylor (1911), dan Weber (1948), selama bertahun-tahun telah mendukung model birokrasi guna meningkatkan efektivitas administrasi organisasi. Max Weber adalah sosok yang dikenal sebagai bapak birokrasi. Menurut Weber (1948), organisasi birokrasi yang ideal menyertakan delapan karakteristik struktural.Pertama, aturan-aturan yang disahkan, regulasi, dan prosedur yang distandarkan dan arah tindakan anggota organisasi dalam pencapaian tugas organisasi. Weber menggambarkan pengembangan rangkaian kaidah dan panduan spesifik untuk merencanakan tugas dan aktivitas organisasi.Kedua, spesialisasi peran anggota organisasi memberikan peluang kepada divisi pekerja untuk menyederhanakan aktivitas pekerja dalam menyelesaikan tugas yang rumit. Dengan memecah tugas-tugas yang rumit ke dalam aktivitas khusus tersebut, maka produktivitas pekerja dapat ditingkatkan.Ketiga, hirarki otoritas organisasi formal dan legitimasi peran kekuasaan anggota organisasi didasarkan pada keahlian pemegang jabatan secara individu, membantu mengarahkan hubungan intra personal di antara anggota organisasi guna menyelesaikan tugas-tugas organisasi.Keempat, pekerjaan personil berkualitas didasarkan pada kemampuan tehnik yang mereka miliki dan kemampuan untuk melaksanakan tugas yang dibebankan kepada mereka. Para manajer harus mengevaluasi persyaratan pelamar kerja secara logis, dan individu yang berkualitas dapat diberikan kesempatan untuk melakukan tugasnya demi perusahaan.Kelima, mampu tukar personil dalam peran organisasi yang bertanggung jawab memungkinkan aktivitas organisasi dapat diselesaikan oleh individu yang berbeda.  Mampu tukar ini menekankan pentingnya tugas organisasi yang relatif untuk dibandingkan dengan anggota organisasi tertentu yang melaksanakan tugasnya-tugasnya.Keenam, impersonality dan profesionalisme dalam hubungan intra personil di antara anggota organisasi mengarahkan individu ke dalam kinerja tugas organisasi. Menurut prinsipnya, anggota organisasi harus berkonsentrasi pada tujuan organisasi dan mengutamakan tujuan dan kebutuhan sendiri. Sekali lagi, ini menekankan prioritas yang tinggi dari tugas-tugas organisasi di dalam perbandingannya dengan prioritas yang rendah dari anggota organisasi individu.Ketujuh, uraian tugas yang terperinci harus diberikan kepada semua anggota organisasi sebagai garis besar tugas formal dan tanggung jawab kerjanya. Pekerja harus mempunyai pemahaman yang jelas tentang keinginan perusahaan dari kinerja yang mereka lakukan.Kedelapan, rasionalitas dan predictability dalam aktivitas organisasi dan pencapaian tujuan organisasi membantu meningkatkan stabilitas perusahaan. Menurut prinsip dasarnya, organisasi harus dijalankan dengan kaidah dan panduan pemangkasan yang logis dan bisa diprediksikan.Namun model birokrasi telah menerima image publik yang buruk dalam beberapa tahun belakangan ini karena formalitas yang ekstrim dan kakunya organisasi birokrasi tersebut. Dalam penerapannya di jaman modern seperti sekarang ini, “birokrasi dunia seringkali dijadikan untuk mengkritik kegagalan mengalokasikan kewenangan dan tanggung jawab , kaidah dan rutinitas yang kaku, kesalahan resmi, kinerja yang lamban, buck-passing, prosedur yang bertentangan dan arahan, duplikasi usaha, membangun kerajaan, terlalu banyak kekuasaan yang pegang oleh orang yang salah, pemborosan sumber daya, dan inertia” (Hick dan Gullett, 1975:128). Birokrasi dunia, seringkali menjadi sinonim dengan ketidakefisienan organisasi, formalitas, dan lemahnya kepekaan. Di sisi lain, birokrasi menawarkan banyak keuntungan yang besar terhadap organisasi-organisasi yang rumit seperti universitas. Presisi, kecepatan, kejelasan, kontinuitas, ketelitian, kesatuan, dan bawahan langsung dinyatakan sebagai keuntungan dari struktur organisasi (Tortoriello, Blatt, dan DeWine, 1978). Struktur birokrasi mengikutsertakan kemampuan memprediksi perilaku organisasi melalui penjabaran kaidah, panduan dan prosedur spesifik dalam rangka menyelesaikan tugas. Seperti yang akan kita bahas dalam Bab 6, kaidah-kaidah tersebut membantu organisasi untuk mengatasi input kesulitan tingkat rendah, yang menunjukkan bahwa birokrasi adalah sesuatu yang berguna bagi rutinitas penanganan tugas-tugas organisasi yang bisa diprediksikan. Sebelumnya kaidah tidak berguna untuk merespon input dengan tingkat

kesulitan tinggi, menunjukkan bahwa model birokrasi dianggap tidak pas untuk menangani masalah organisasi yang rumit. Birokrasi tidak melahirkan kreativitas dan fleksibilitas, meskipun ada banyak situasi di mana anggota organisasi harus bereaksi secara aktif terhadap masalah yang rumit dan sulit diprediksikan. Singkatnya, birokrasi menawarkan banyak kelebihan yang kuat dalam menerapkan standar praktek organisasi, selain ia juga bisa membatasi anggota organisasi dan individu yang bekerja di dalamnya.Strategic Management PrespectiveThe strategic management prespective menekankan pada pentingnya posisi hubungan organisasi dengan lingkungan dan kompetitornya untuk memperoleh tujuan dan jaminan pertahanan. Perspektif ini menekankan pada hubungan kekuatan lingkungan, desain dan proses internal organisasi, serta strategi perusahaan. Ini menunjukkan bahwa strategi perusahaan harus tetap konsisten. Hal ini secara eksplisit memperhatikan isu kinerja organisasi, dengan mengatakan bahwa manajer dan anggota organisasi memiliki pertimbangan dalam memilih strategi dan struktur yang sesuai dengan lingkungan dengan cara yang akan meningkatkan kinerja organisasi. The Human Relations SchoolFokus utama dari the human relations school adalah pada individual. Kepuasan akan kebutuhan individual dijadikan sebagai tujuan yang sangat penting, bukan hanya selalu pencapaian tujuan organisasi. Pendekatan yang menekankan pada perlunya partisipasi individual dalam penentuan kebijakan dalam organisasi dan peran dari aspek aktualisasi diri dalam bekerja. Pendekatan yang dilakukan adalah pendekatan psikologis terhadap bawahan, yaitu dengan mengetahui perilaku individu bawahan sebagai suatu kelompok hubungan manusiawi untuk    menunjang tingkat produktifitas kerja.    Sehingga ada suatu rekomendasi bagi para manajer bahwa organisasi itu adalah suatu sistem    sosial dan harus memperhatikan kebutuhan sosial dan psikologis karyawan agar produktifitasnya    bisa lebih tinggi.Manusia adalah makhluk social, artinya manusia hanya akan menjadi apa dan siapa bergantung ia bergaul dengan siapa. Manusia tidak bias hidup sendirian, sebab jika hanya sendirian ia tidak "menjadi" manusia. Dalam pergaulan hidup, manusia menduduki fungsi yang bermacam-macam. Di satu sisi ia menjadi anak buah, tetapi di sisilain ia adalah pemimpin. Di satu sisi ia adalah ayah atau ibu,tetapi di sisi lain ia adalah anak. Di satu sisi ia adalah kakak,tetapi di sisi lain ia adalah adik. Demikian juga dalam posisi gurudan murid, kawan dan lawan, buruh dan majikan, besar dan kecil,mantu dan mertua dan seterusnya. . Dalam hubungan antar anusia(interpersonal), ada pemimpin yang sangat dipatuhi dan dihormatirakyatnya, ada juga yang hanya ditakuti bukan dihormati, begitupunguru atau orang tua, ada yang dipatuhi dan dihormati , ada jugaorang tua dan guru yang tidak dipatuhi dan tidak pula dihormati.Mengapa terjadi demikian ?Ada tiga teori yang dapat membantu menerangkan model dan kualitas hubungan antar manusia itu.1) Teori Transaksional (model Pertukaran Sosial)Menurut teori ini, hubungan antar manusia (interpersonal) itu berlangsung mengikuti kaidah transaksional, yaitu apakah masing-masing merasa memperoleh keuntungan dalam transaksinya atau malah merugi. Jika merasa memperoleh keuntungan maka hubungan itu pastimulus, tetapi jika merasa rugi maka hubungan itu akan terganggu ,putus, atau bahkan berubah menjadi permusuhan.Demikian juga rakyat dan pemimpin, suami- isteri, mantu – mertua,direktur-anak buah, guru-murid, mereka berfikir; kontribusi merekasebanding dengan keuntungan yang diperoleh atau malah rugi. Demikian juga hubungan antara daerah dengan pusat, antara satu entitas dengan entitas lain.2) Teori PeranMenurut teori ini, sebenarnya dalam pergaulan sosial itu sudah ada skenario yang disusun oleh masyarakat, yang mengatur apa dan bagaimana peran setiap orang dalam pergaulannya. Dalam skenario itusudah `tertulis" seorang Presiden harus bagaimana, seorang gubernur harus bagaimana, seorang guru harus bagaimana, murid harusbagaimana. Demikian juga sudah tertulis peran apa yang harusdilakukan oleh suami, isteri, ayah, ibu, anak, mantu, mertua dan seterusnya. Menurut teori ini, jika seseorang mematuhi skenario,maka hidupnya akan harmoni, tetapi jika menyalahi skenario, maka ia akan dicemooh oleh penonton dan ditegur sutradara. Dalam era reformasi sekarang ini nampak sekali pemimpin yang menyalahiscenario sehingga sering didemo public.3) Teori PermainanMenurut teori ini, klassifikasi manusia itu hanya terbagi tiga,yaitu anak-anak, orang dewasa dan orang tua. Anak-anak itu manja, tidak ngerti tanggungjawab, dan jika permintaanya tidak segera dipenuhi ia akan nangis terguling-guling atau ngambek. Sedangkan orang dewasa, ia lugas dan sadar akan tanggungjawab, sadar akibat dan sadar resiko. Adapun orang tua, ia selalu memaklumi kesalahan orang lain dan menyayangi mereka. Tidak ada orang yang merasa aneh

melihat anak kecil menangis terguling-guling ketika minta eskrim tidak dipenuhi, tetapi orang akan heran jika ada orang tua yang masih kekanak-kanakan. Suasana rumah tangga juga ditentukan oleh bagaimana kesesuaian orang dewasa dan orang tua dengan sikap dan perilaku yang semestinya ditunjukkan. Jika tidak maka suasana pasti runyam. Demikian juga hubungan antara pusat dan daerah, antara atasan dan bawahan. Aparat Pemerintah mestilah bersikap dewasa, Presiden dan Ketua MPR mestilah jadi orang tua.Contingency TheoryKaitan lingkungan eksternal dengan organisasi dapat dijelaskan dengan teori-teori seperti, teori ekologi-populasi (population ecology theory), teori kontinjensi (contingency theory), dan teori ketergantungan pada sumberdaya (resource dependence theory). Teori kontingensi (contingency theory) menyatakan bahwa keselarasan antara strategi dengan lingkungan bisnis eksternal menentukan kelangsungan hidup dan kinerja perusahaan (Child, 1997; Lee & Miller, 1996). Teori kontijensi juga bermakna bagaimana perencanaan strategi mampu memenuhi tuntutan lingkungan, yang mana jika tidak tercipta keselarasan antara perencanaan strategi dengan lingkungan bisnis eksternal dapat berakibat turunnya kinerja sehingga munculnya krisis organisasi atau perusahaan (Elenkov, 1997). Keselarasan antara strategi organisasi dengan lingkungan eksternalnya merupakan fokus kajian manajemen strategik. Pendekatan dengan menggunakan teori kontijensi ini mendapat du-kungan dari banyak pakar. Bukti empiris yang ada pada umumnya menunjukkan bahwa perusahaan yang berhasil menyelaraskan strateginya dengan lingkungan eksternal yang dihadapinya akan memperlihatkan kinerja yang lebih baik dibandingkan perusahaan-perusahaan yang kurang berhasil menyelaraskan strateginya. (Beal, 2000; Elenkov, 1997).Population Ecology TheoryPerspektif ekologi organisasi atau ekologi populasi (population ecology) mengikuti hukum keseimbangan populasi biologi atau model matematika populasi biologi. Perspektif ini melihat organisasi lebih makro dan tidak peduli akan individu organisasi atau internal organisasi.Teori ini mulai dengan asumsi sebuah organisasi tidak akan berubah internalnya sekali mereka terbentuk. Penolakan perubahan di dalam ini menunjukkan evolusi organisasi kebanyakan hasil dari kelahiran dan kematian bukannya perubahan di dalam organisasi yang sudah ada. Berarti pengaruh di luar, seperti tingginya persaingan mendapatkan sumber daya, bukannya kebijakan atau keputusan internal organisasi yang menjadi kunci keberhasilan organisasi.Ketika populasi organisasi bertumbuh, laju kelahiran organisasi mengikuti kurva U terbalik dan kebalikannya laju kematian organisasi mengikuti kurva U. Atau hubungan antara laju kelahiran dengan densitas (atau jumlah organisasi) mengikuti kurva U terbalik, sedangkan hubungan laju kematian dengan densitas mengikuti kurva U. Jika tingkat kelahiran rendah, laju kematian tinggi, maka populasi bertumbuh perlahan. Penambahan kelahiran organisasi tertentu menambah legitimasi yang kemudian semakin meningkatkan laju kelahiran. Sementara itu tingkat kematian rendah. Populasi bertambah dengan cepatnya.Populasi tinggi maka persaingan sesama organisasi tinggi pula. Mulailah terjadi seleksi alam, seperti teori Darwin: yang kuat bertahan. Lingkungan akan memilih organisasi yang kuat. Proses berbalik: laju kelahiran menurun, laju kematian meningkat sampai tercapai keseimbangan baru.Institutional TheoryTeori institusional mengritik teori ekonomi dan contigency yang sangat rasional yaitu menjelaskan struktur dan fungsi organisasi dengan ukuran efisiensi. Teori itu mengabaikan kekuatan di luar organisasi yang non-rasional seperti negara, norma-norma sosial, tradisi, konvensi, yang membentuk organisasi itu. Demikian argumen Paul J DiMaggio dan Walter W Powell.Teori institusional intinya perilaku organisasi atau keputusan yang diambil organisasi dipengaruhi oleh institusi di luar organisasi. Organisasi akan berupaya untuk menyesuaikan diri atau isomorphic (sama dalam tampilan tetapi tetap berbeda di dalamnya) istilah DiMaggio dan Powell, akibat tekanan dari luar itu jika ingin bertahan hidup.Ada tiga proses bagaimana organisasi menyesuaikan diri. Pertama, coercive isomorphism yaitu proses penyesuaian menuju kesamaan dengan “pemaksaan.” Tekanan datang dari pengaruh politik dan masalah legitimasi. Misalnya, tekanan resmi datang dari peraturan pemerintah agar bisa diakui.DiMaggio dan Powell memberikan contoh organisasi pengembangan masyarakat, ketika berhadapan dengan lembaga donor yang lebih berkuasa, merasa berada dalam tekanan harus menjadi lebih birokratis karena harus memenuhi tuntutan donor agar lebih tertib dalam mengelola uang.Kedua, mimetic isomorphism yaitu proses di mana organisasi meniru organisasi lain yang berhasil dalam satu bidang, meskipun organisasi peniru tidak tahu persis mengapa mereka meniru, bukan karena dorongan

supaya lebih efisien. Meskipun proses peniruan bagi organisasi pemasaran atau bisnis lebih banyak didorong keinginan menjadi efisien dibandingkan dengan organisasi nir-laba, seperti sekolah, rumah sakit, lembaga pemerintahan.Biasanya proses peniruan ini muncul di lingkungan yang tidak pasti. DiMaggio dan Powell memberi contoh manajemen perusahaan Jepang banyak ditiru oleh perusahaan dari negara lainnya karena dianggap berhasil.Ketiga, normative isomorphism sering diasosiasikan dengan profesionalisasi dan menangkap tekanan normatif yang muncul di bidang tertentu. Norma atau sesuatu yang tepat bagi organisasi berasal dari pendidikan formal dan sosialisasi pengetahuan formal itu di bidang tertentu yang menyokong dan menyebarkan kepercayaan normatif itu. Ketika profesionalisme meningkat maka meningkat juga tekanan normatif itu.The Scientific Management SchoolManajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management, pertama kali dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yang berjudul Principles of Scientific Management pada tahun 1911.Ide tentang penggunaan metode ilmiah muncul ketika Taylor merasa kurang puas dengan ketidakefesienan pekerja di perusahaannya. Ketidakefesienan itu muncul karena mereka menggunakan berbagai macam teknik yang berbeda untuk pekerjaan yang sama—nyaris tak ada standar kerja di sana. Selain itu, para pekerja cenderung menganggap gampang pekerjaannya. Taylor berpendapat bahwa hasil dari para pekerja itu hanyalah sepertiga dari yang seharusnya. Taylor kemudian, selama 20 tahun, berusaha keras mengoreksi keadaan tersebut dengan menerapkan metode ilmiah untuk menemukan sebuah "teknik paling baik" dalam menyelesaikan tiap-tiap pekerjaan.Berdasarkan pengalamannya itu, Taylor membuat sebuah pedoman yang jelas tentang cara meningkatkan efesiensi produksi. Pedoman tersebut adalah:1. Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan menggantikan metode lama yang bersifat untung-untungan. 2. Secara ilmiah, pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah, atau kembangkanlah pekerja tersebut. 3. Bekerja samalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untuk menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan tadi. 4. Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara hampir merata antara manajemen dan para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya daripada bagi para pekerja. Pedoman ini mengubah drastis pola pikir manajemen ketika itu. Jika sebelumnya pekerja memilih sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri semampu mereka, Taylor mengusulkan manajemenlah yang harus memilihkan pekerjaan dan melatihnya. Manajemen juga disarankan untuk mengambil alih pekerjaan yang tidak sesuai dengan pekerja, terutama bagian perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengontrolan. Hal ini berbeda dengan pemikiran sebelumnya di mana pekerjalah yang melakukan tugas tersebut.Resources Dependen TheoryTeori Ketergantungan Sumber Daya fokus pada adanya perbedaan kekuasaan atau kemampuan atau kekuatan antara organisasi satu dengan organisasi lainnya. Kebanyakan teori mengenai organisasi melihat perilaku organisasi dipengaruhi atau didoring keadaan internal bukan karena pengaruh eksternal.Jeffrey Pfeffer dan Gerald R Salancik memulai dengan pemikiran sederhana bahwa semua organisasi perlu menyerap sumber daya dari lingkungannya apakah menarik pekerja, asupan fisik, konsumen dan langganan, informasi, investasi atau dana, izin resmi, dan ligitimasi untuk beroperasi. Lebih jauh mereka melihat perilaku organisasi kebanyakan adalah respon pada keterbatasan lingkungan atau sebagai upaya untuk keluar dari pengaruh lingkungannya.Setiap organisasi mencoba mengolah lingkungan untuk mengurangi ketergantungan dan ketidakpastian dan mencapai kebebasan bertindak dan stabilitas lebih besar lagi. Semua keputusan organisasi, misalnya dengan organisasi mana bermitra atau menentukan anggota dewan direktur atau menjadi anggota organisasi/asosiasi profesi, akan selalu dipengaruhi oleh pengaruh lingkungannya.Jadi, ide mereka adalah jika ingin memahami keputusan dan tindakan organisasi, harus mengurangi analisis dinamika internal organisasi atau nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan para pemimpinnya tetapi lebih banyak menganalisis situasi di mana organisasi itu berada dan tekanan maupun hambatan yang muncul dari situasi itu (Pfeffer and Selancik, 2003).

Ada tiga tema sentral dari pemikiran Pfeffer dan Selancik yang menggambarkan perubahan arah studi-studi mengenai organisasi. Pertama adalah pentingnya lingkungan atau konteks sosial organisasi untuk memahami keputusan apa yang harus diambil terkait dengan persoalan mulai dari siapa yang harus dipekerjakan, susunan dewan direktur, dan siapa mitra.Kebutuhan akan sumber daya, antara lain sumber finansial dan fisik maupun informasi yang didapat dari lingkungannya, membuat organisasi menjadi tergantung pada sumber daya dari luar ini. Ketergantungan inilah yang menjadi karakteristik teori ketergantungan sumber daya (resource dependence).Tema penting kedua, meskipun organisasi nyata-nyata dibatasi oleh situasi dan lingkungannya, tetap ada kesempatan berbuat sesuatu seperti bernegosiasi di dalam keterbatasan itu, memilih menjadi lebih independen. Organisasi memiliki keingingan dan kemampuan bernegosiasi sebagai bagian dari menguasai lingkunganya. Ketika organisasi berupaya mengubah situasi menjadi lebih menguntungkan, terjadilah interaksi yang dinamis antara organisasi dengan lingkungannya.Tema ketiga adalah pentingnya mengonstruksi kekuatan atau kekuasaan sosial (social power) untuk memahami perilaku intra-organisasi maupun extra-organisasi. Idenya adalah power menjadi penting ketika ingin memahami organisasi, dibandingkan misalnya rasionalistas atau efisiensi. Demikianlah untuk memahami organisasi perlu memfokuskan pada lingkungannya.

Daftar PustakaProf. Dr. Soekidjo Notoatmodjo. Prinsip-Prinsip Dasar Ilmu Kesehatan Masyarakat. Cet. ke-2, Mei. Jakarta : Rineka Cipta. 2003.WHO, 2003. Pelatihan Keterampilan Manajerial SPMKPrinsip manajemen.2009. http://id.wikipedia.org/wiki/Prinsip_manajemenManajemen. 2009. http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen Handel, Michael J. 2002. The Sociology of Organizations: Classic, Contemporary and Critical Reading. California: Sage PublicationMeyer, W.J. and Rowan, Brian. 1977. “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.” The American Journal of Sociology, Vol. 83, No. 2. (Sep., 1977), pp. 340-363.Pfeffer, Jeffrey and Selancik, Gerald. 2003. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. Stanford, California: Stanford University Press.

TEORI ORGANISASI DAN MANAJEMEN DALAM SEKTOR PUBLIK Oleh: I Wayan Gede Suacana

A. PengantarPara ilmuwan yang memperdalam ilmu pemerintahan dan administrasi negara sering dihadapkan pada berbagai pertanyaan dan keraguan teori organisasi dan manajemen yang diajarkan pada kedua jurusan tersebut sebagai mata kuliah pokok jurusan. Keraguan-raguan ini disebabkan oleh adanya kritik bahwa teori organisasi dan manajemen yang selama ini diajarkan, yang lebih banyak mengacu pada organisasi swasta dan manajemen ilmiah dianggap kurang tepat untuk menjelaskan persoalan pemerintahan dan administrasi negara yang lebih banyak berkaitan dengan sektor publik.

Dewasa ini muncul saran dari pakar  kedua bidang ilmu tersebut untuk meninggalkan teori manajemen ilmiah yang normatif tersebut. Alasannya adalah bahwa teori manajemen ilmiah (POSDCORB) kurang relevan dengan konteks pemerintahan dan administrasi negara, dan bahwa ada kelemahan yang terkandung dalam prinsip-prinsip tersebut. Appleby, dan Waldo, misalnya tidak melihat bahwa doktrin manajemen ilmiah tersebut sebagai doktrin terbaik. Mereka melihatnya sebagai salah satu cara saja dari cara-cara yang ada. Begitu pula Simon, yang melihat bahwa ketidak-konsistenan yang terdapat dalam prinsip-prinsip manajemen ilmiah, misalnya antara prinsip span of management dengan prinsip communication.

Kritik yang demikian menuntut disusunnya teori organisasi dan manajemen baru yang dikenal dengan teori organisasi dan manajemen publik (OMP), yang diharapkan lebih relevan dan lebih tepat apabila diterapkan dalam pemerintahan dan administrasi negara. Tulisan singkat ini dimaksudkan untuk memberikan pengenalan tentang teori tersebut. perbedaannya dengan teori organisasi dan manajemen swasta (OMS), pendekatan-pendekatan yang dimilikinya, serta beberapa karakteristik OMP modern. Pembahasan ini dianggap penting  mengingat bahwa OMP mulai dipopulerkan untuk diajarkan baik di jurusan ilmu pemerintahan maupun administrasi negara dalam rangka memberikan bekal yang lebih relevan bagi para calon administrator publik, manajer publik, ahli analis kebijakan maupun para calon akademisi kedua disiplin keilmuan tersebut.

B. Batasan dan Ruang Lingkup Batasan tentang organisasi sangat bervariasi. Nicholas Henry (1988), setelah mempelajari berbagai batasan yang dikemukakan beberapa ahli seperti Victor A. Thompson, Chester A. Barnard, dan E. Wight Bakke, mengatakan bahwa kesimpulan dari berbagai batasan tersebut ternyata berbeda-beda. Atau dengan kata lain , setiap ahli memandang organisasi secara berbeda. Selanjutnya Henry (1988: 73) menyebutkan beberapa karakteristik yang pasti dari suatu organisasi adalah bahwa organisasi: 1) punya maksud tertentu, dan merupakan kumpulan berbagai macam manusia; 2) punya hubungan sekunder atau impersonal; 3) punya tujuan yang

khusus dan terbatas; 4) punya kegiatan kerja sama pendukung; 5) terintegrasi dalam sistem sosial yang lebih luas; 6) menghasilkan barang dan jasa untuk lingkungannya; serta 7) sangat terpengaruh atas setiap perubahan lingkungan. Sedangkan khusus untuk organisasi publik dapat dirumuskan dengan menambah satu karakteristik lagi, yakni: memperoleh sumber-sumbernya (pajak dan legitimasi) dari negara, dan dijembatani oleh lembaga-lembaga kenegaraan. Organisasi publik sering terlihat pada bentuk organisasi instansi pemerintah yang juga dikenal dengan birokrasi pemerintah. Istilah birokrasi ini diberikan kepada instansi pemerintah karena pada awalnya tipe organisasi yang ideal yang disebut birokrasi merupakan bentuk yang diterima dan diterapkan oleh instansi pemerintah.

Manajemen publik tidak lain dari manajemen instansi pemerintah. Overman (dalam Keban, 1994) mengemukakan bahwa manajemen publik bukanlah “manajemen ilmiah”, meskipun sangat dipengaruhi oleh “manajemen ilmiah”. Manajemen publik juga bukan “analisis kebijakan”, bukan administrasi publik yang baru, atau kerangka yang lebih baru. Manajemen publik merefleksikan tekanan-tekanan antara orientasi “rational-instrumental” pada satu pihak, dan orientasi politik kebijakan di pihak lain. Manajemen publik adalah suatu studi interdisipliner dari aspek-aspek umum organisasi. Ia merupakan gabungan fungsi-fungsi manajemen seperti: perencanaan, pengorganisasian, dan pengawasan dengan sumber daya manusia, keuangan, fisik, informasi dan politik. Berdasarkan pandangan tersebut, Ott, Hyde dan Shafritz (1991:xi) mengemukakan bahwa manajemen publik dan kebijakan publik merupakan dua bidang pemerintahan yang tumpang tindih. Tapi untuk membedakan keduanya, dapat dikemukakan bahwa kebijakan publik merefleksikan “sistem otak dan syaraf’ , sementara manajemen publik mempresentasikan “sistem jantung dan sirkulasi” dalam tubuh manusia.

Catheryn Seckler Hudson (Shafritz & Hyde:1987) memberikan masing-masing penjelasan konsep organisasi di satu pihak  dan manajemen dipihak lain agar tidak membingungkan. Organisasi adalah pembagian dan unifikasi dari usaha dalam rangka mencapai suatu tujuan atau kebijakan. Manajemen didefinisikan sebagai pemanfaatan yang efektif sumber daya manusia dan material dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Jadi, berdasarkan pendapat Hudson, apabila digabungkan, OMP dapat diartikan sebagai pembagian dan pemanfaatan sumber daya manusia dan materi berdasarkan kebijakan publik yang diarahkan oleh pemerintah pusat dalam organisasi publik dengan menggunakan metode kerja, sistem informasi dan koordinasi yang efektif di dalam lingkungan publik yang dinamis.

Apa saja yang merupakan ruang lingkup kajian OMP merupakan hal penting yang perlu diperhatikan dalam memahami isu-isu yang berkembang di dalamnya.  Setidaknya, terdapat sejumlah arena yang merupakan ruang lingkup OMP, dimana pemerintah dituntut menerapkan pola bertindak yang berbeda pada masing-masing arena.

Harmon dan Mayer (1986) mengindikasikan adanya tiga arena OMP, yaitu:

1. Inter-organizational arena. Suatu arena dimana administrator publik bertindak sebagai wakil dan agen dari organisasi dalam berhubungan dengan organisasi-organisasi lain. Di arena ini terjadi hubungan antar organisasi, masing-masing aktor dalam melakukan hubungan mengemban misi dari organisasi yang diwakilinya. Dalam arena ini berbagai isu keorganisasian dapat muncul, misalnya bagaimana melakukan koordinasi antar intansi dalam penyelenggaraan program antar sektor, bagaimana menciptakan hubungan yang serasi dan dinamis antara intansi pusat dengan daerah, bagaimana memelihara hubungan antar organisasi pada tingkat lokal, nasional, regional, atau internasional.

2. Intra-organizational relations. Dalam arena ini yang menonjol adalah struktur internal yang mendefinisikan hubungan dalam organisasi. Hubungan ini dapat digambarkan dalam bagan yang menunjukkan siapa menjabat apa, siapa melapor kepada siapa dalam satu unit organisasi. Disini manusia dalam organisasi bertindak mewakili peranan individual yang dimainkan (sebagai kepala, sekretaris, atau bendahara) bukan sebagai pribadi yang utuh. Hal yang ditonjolkan di sini adalah bagaimana suatu peran berhubungan dengan peran lain. Dalam kerangka hubungan ini kita dapat membedakan antara organisasi formal dan organisasi informal. Pada organisasi formal, hubungan yang terjadi adalah dalam kaitanya dengan peran formal yang secara sah diemban oleh setiap aktor, sedangkan pada organisasi informal hubungan antar individu terjadi di luar peranan formal tersebut, tetapi berdasarkan kesepakatan tidak resmi atau tradisi. Dalam arena ini berbagai isu keorganisasian dapat muncul, misalnya bagaimana menentukan deskripsi kerja dan kordinasi kerja antar bagian dalam suatu organisasi, bagaiamana mengatur mekanisme pelaporan yang efisien atau sistem pengendalian yang efektif, dan sebagainya.

3. Organization to individual relations. Dalam arena ini hubungan yang terjadi adalah antara individu yang bertindak di bawah otoritas yang dimilikinya (nisalnya sebagai manajer atau sebagai kasir) dengan orang-orang lain sebagai pribadi baik yang ada di dalam atau di luar organisasi. Termasuk dalam kategori ini adalah hubungan antara manajer (mewakili kepentingan organisasi) dengan pekerja (mewakili kepentingan pribadi sebagai penjual tenaga), atau antara petugas lapangan (mewakili kepentingan organisasi) dengan kliennya (mewakili kepentingan pribadi mereka). Dalam arena ini berbagai isu keorganisasian penting dapat muncul, misalnya bagaimana memotivasi bawahan, bagaimana menyelesaikan konflik dalam organisasi, bagaimana menyelenggarakan pelayanan yang memuaskan kepentingan langganan, dan sebagainya.

Walaupun organisasi dan manajemen merupakan proses universal, tetapi ligkungan yang berbeda menuntut organisasi dan manajemen yang berbeda pula. Pembedaan terutama dapat dibuat antara OMP dan OMS. John T. Dunlop (Lane, 1986) mengemukakan sepuluh aspek yang secara tegas membedakan OMP dan OMS, yaitu:

1. Perspektif Waktu. Pejabat OMP cenderung mempunyai horison waktu yang lebih

pendek karena masa kerjanya dibatasi oleh kalender politik (misalnya setiap lima tahun), sementara dalam OMS tidak terpengaruh oleh kalender politik tersebut sehingga horison waktunya dapat lebih panjang.

2. Lamanya Menjabat. Karena faktor tersebut pertama, jangka waktu manajer puncak/ pejabat tinggi dalam OMP secara relatif lebih pendek dibanding masa jabatan dalam OMS.

3. Ukuran Keberhasilan. Sulit jikapun ada kesepakatan tentang ukuran untuk menentukan keberhasilan pimpinan OMP, sementara untuk OMS sejumlah ukuran dapat disepakati, seperti: keuntungan finansial, luasnya pasar.

4. Kendala Kepegawaian. Pegawai negeri lebih sulit dikendalikan (dibuat menjadi lebih efisien, produktif, jujur) ketimbang pegawai swasta.

5. Kesamaan dan Efisiensi. Di sektor publik tekanan lebih diberikan kepeda peningkatan kesamaan manfaat dari suatu program publik untuk berbagai kelompok masyarakat, sementara di sektor swasta tekanan utamanya pada peningkatan efisiensi.

6. Proses Publik Lawan Proses Swasta. OMP lebih cenderung disorot masyarakat luas, sementara OMS cenderung kurang disorot atau lebih merupakan proses internal.

7. Peranan Media Massa. OMP harus senentiasa berhadapan dengan media massa yang meliput aktivitas dan melaporkan kinerjanya, sementara hal serupa kurang banyak terjadi dalam OMS.

8. Persuasi dan Pengarahan. Pejabat publik cenderung bersikap kompromis terhadap tekanan yang saling berlawanan, sementara pimpinan swasta kurang memperoleh tekanan semacam itu sehingga tidak banyak mengalami kontradiksi-kontradiksi dalam mengambil keputusan.

9. Dampak Legislatif dan Judisial. Pejabat publik seringkali menerima pengawasan dari legislatif atau bahkan dipengaruhi oleh keputusan peradilan, sementara pimpinan swasta lebih leluasa untuk bertindak.

10. Misi. Misi pemerintah sering terlalu abstrak, kurang operasional dibanding organisasi swasta (misalnya mencari untung, memperluas pasar, atau menjaga kelangsungan organisasi).

Namun demikian, pembedaan OMP dan OMS dari sudut kepublikan (publicness) masih menjadi polemik dalam literatur organisasi dan manajemen. Benar bahwa organisasi publik mempunyai warna publik yang menonjol. Tetapi organisasi swasta juga warna publik. Barry Bozeman (1987), dalam bukunya “All Organizations Are Public: Bridging Public and Private Organizational Theories” berpendapat bahwa “some organizations are governmental, but all organizations are public, “ dan

kepublikan (publicness) dipandang sebagai kunci dalam memahami perilaku organisasi dan manajemen di semua organisasi, tidak hanya organisasi pemerintahan.

Kepublikan yang dimaksud oleh Bozeman adalah “ the degree to which the organization is affected by political authority”. Dalam hal ini organisasi swasta pada derajat tertentu dipengaruhi oleh otoritas publik, dan persoalan-persoalan yang dihadapi oleh organisasi pemerintah, misalnya kontrol media massa, tidak adanya bottom line, pengaruh politik dalam pengambilan keputusan, dialami juga oleh organisasi swasta. Karena itu organisasi publik tidak cukup diartikan sebagai organisasi pemerintah, dan organisasi non-pemerintah dapat juga disebut sebagai organisasi publik.

C. Pendekatan OMP Karena adanya perbedaan-perbedaan yang jelas antara OMP dan OMS, maka studi OMP perlu menggunakan pendekatan yang berbeda dengan studi OMS. John J. Dilulio, Jr (1989) mengusulkan pendekatan yang harus diambil dalam studi OMP, yaitu:

1. Pendekatan Normatif.Pendekatan normatif melihat organisasi dan manajemen sebagai suatu proses penyelesaian tugas atau pencapaian tujuan. Efektivitas dari proses tersebut diukur dari apakah kegaitan-kegiatan organisasi direncanakan, diorganisir, dikoordinasikan, dan dikontrol secara lebih efsien. Organisasi Manajemen Normatif (OMN) sejak pembentukannya lebih bersifat “profit oriented” atau “business oriented” dan karena itu dianggap tidak cocok dengan ideologi pemerintahan dan administrasi negara yang lebih beorientasi kepada “public service”. OMN tersebut mendapat pengaruh yang kuat dari POSDCORB dan manajemen klasik.Namun demikian, hal ini tidak berarti OMN harus dikesampingkan. dalam konteks tertentu dari “public service” itu, OMN masih penting peranannya, misalnya dalam menangani pekerjaan BUMN dan BUMD.

Badan-badan tersebut lebih berorientasi pada upaya mencari keuntungan buat daerah dalam rangka menunjang pembangunan di daerah sehingga lebih cenderung berpegang kepada prinsip-prinsip manajemen perusahaan. OMN yang sudah memanfaatkan kemajuan “science”, mutlak diperlukan.Termasuk dalam pendekatan tersebut adalah beberapa fungsi yang sangat bersifat universal, yang dapat diperinci sebagai berikut:

a) Planning: suatu proses pengambilan keputusan tentang apa tujuan yang harus dicapai pada kurun waktu tertentu di masa mendatang dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Proses tersebut terdiri dari dua elemen, yaitu penetapan tujuan dan menentukan kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Fungsi ini menghasilkan dan mengintegrasikan tujuan, strategi, dan kebijakan.

b) Organizing: suatu proses pembagian kerja (division of labour) yang disertai dengan pendelegasian wewenang. Organizing sangat bermanfaat dalam memberikan informasi tentang garis kewenangan agar setiap anggota dalam organisasi bisa mengetahui apa kepada siapa dia memberi perintah dan dari siapa dia menerima perintah. Organizing juga diperlukan untuk memperbaiki efisiensi kerja dan kualitas pekerjaan melalui “synergism” yang baik dimana orang bekerja bersama-sama akan meberikan output yang lebih besar daripada bekerja secara sendiri-sendiri. Disamping itu, organizing juga dapat memperbaiki komunikasi. Suatu struktur organisasi yang jelas dapat menggambarkan garis komunikasi antar anggota.

c) Staffing: suatu proses untuk memperoleh tenaga yang tepat, baik dalam jumlah maupun kualitas sesuai dengan kebutuhan pekerjaan dalam organisasi.

d) Coordinating: suatu proses pengintegrasian kegiatan-kegiatn dan terget/ tujuan dari berbagai unit kerja dari suatu organisasi agar dapat mencapai tujuan secara efisien. Tanpa kordinasi, individu-individu dan bagian-bagian yang ada akan bekerja menuju arah yang berlainan dengan irama/ kecepatan yang berbeda-beda. Demikian pula, tanpa koordinasi, masing-masing bekerja sesuai dengan kepentingannya masing-masing dengan mengorbankan kepentingan organisasi secara keseluruhan.

e) Motivating: suatu proses pemberian dorongan kepada para anggota organisasi agar mereka dapat bekerja sesuai dengan tujuan organisasi. Proses tersebut dapat dipahami melalui suatu mekanisme berikut: Kebutuhan mempnegaruhi dorongan kerja, dan dorongan kerja mempengaruhi pencapaian tujuan. Berdasarkan mekanisme tersebut, seorang manajer harus memahami hakekat kebutuhan manusia dan dorongan kerjanya.

f) Controlling: suatu fungsi manajemen yang mencari kecocokan antara kegiatan-kegiatan aktual dengan kegiatan-kegiatan yang direncanakan. Fungsi tersebut sangat berkaitan dengan perencanaan yaitu merupakan feedback bagi perencanaan pada masa yang akan datang.

2. Pendekatan DeskriptifPendekatan Organisasi Manajemen Deskriptif (OMD) menurut Mintzberg, 1973 menggambarkan bahwa dalam kenyataannya seorang manajer lebih terlibat dalam melakukan kegiatan-kegiatan personal, interaktif, administratif, dan teknis, bukan kegiatan-kegiatan yang tergolong dalam pendekatan OMN di atas.

a) Kegiatan personal: adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajer publik untuk mengatur waktunya sendiri, berbicara dengan para broker, menghadiri pertandingan  dan kegiatan-kegiatan lain yang memuaskan dirinya atau keluarganya. Dalam konteks organisasi, kegiatan-kegiatan ini mungkin dianggap tidak penting, tetapi sebagai manusia, seorang manajer publik pasti terlibat, bahkan

kadang-kadang menentukan keberhasilan kariernya. Seorang manajer publik yang berhasil mengatur kegiatan-kegiatan persoanlnya akan lebih sukses dalam memimpin organisasi.

b) Kegiatan interaktif: Manajer publik biasanya menggunakan banyak waktu untuk melakukan interaksi dengan bawahan, atasan, pelanggan, organisasi lain, dan pemimpin-pemimpin masyarakat. Biasanya dua pertiga dari waktu yang ada digunakan untuk kegiatan-kegiatan tersebut. Peranan yang dimainkan oleh manajer publik dalam konteks tersebut terdiri dari interpersonal, informational, dan decision making.

c) Kegiatan administratif: Kegiatan ini mencakup surat-menyurat, penyediaan dan pengaturan budget, monitoring kebijakan dan prosedur, penanganan masalah kepegawaian. Biasanya para manajer publik hanya menggunakan sebagian kecil saja dari waktu yang tersedia. Meskipun demikian, pengalaman menunjukkan bahwa banyak manajer publik yang mengeluh dengan kegiatan-kegiatan tersebut.

d) Kegiatan teknis: Kegiatan ini merupakan kegiatan seorang manajer publik untuk memecahkan masalah-masalah teknis, melakukan supervisi terhadap pekerjaan teknis, dan bekerja dengan menggunakan peralatan-peralatan dan perlengkapan-perlengkapan.

Disamping pandangan deskriptif yang dikemukakan oleh Mintzberg tersebut, ada juga pendekatan deskriptif  PAFHRIER yang didasarkan atas penemuan Garson dan Oveman (Keban, 1995) tentang apa yang dilakukan oleh manajer publik di Amerika Serikat. PAFHRIER merupakan singkatan dari Policy Analysis, Financial Management, Human Resource Management, Information Management, dan External Relations. Policy analysis merupakan pengembangan lebih lanjut dari planning dan reporting; human resource management merupakan pengembangan dari staffing, directing dan coordinating; financial management merupakan pengembangan dari budgeting; dan information management merupakan pengembangan dari reporting, directing, dan coordinating.

Isi dari masing-masing pendekatan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

a) Policy Analysis.  Tugas pertama dari para manajer publik adalah melakukan analisis kebijakan publik. Perlu diperhatikan bahwa hanya manajer publik pada level yang lebih tinggi atau yang diberi wewenang dan tanggung jawab yang melakukan tugas tersebut. Tugas tersebut meliputi tiga kegiatan pokok yaitu perumusan masalah, identifikasi alternatif, dan proses seleksi alternatif.

b). Financial Management. Inti manajemen keuangan publik adalah bagaimana mengatur anggaran. Suatu anggaran publik adalah: 1) suatu pernyataan fiskal yang menggambarkan pendapatan dan pengeluaran dari semua unit-unit organisasi pemerintah, dan 2) suatu mekanisme untuk menegndalikan, mengatur, mengimplementasikan dan mengevaluasi semua kegiatan dari instansi pemerintah.

c) Human Resource Management. Dalam manajemen sumber daya manusia ada tiga hal pokok yang harus dipertimbangkan. Pertama, menyangkut bagaimana memperoleh SDM dalam jumlah dan kualitas yang tepat. Kedua, bagaimana meningkatkan kualitas pengembangan SDM sedemikian rupa sehingga mereka dapat bekerja sebaik mungkin dan dengan semangat yang tinggi, dan ketiga, bagaimana memimpin dan mengendalikan mereka sesuai dengan tujuan organisasi.

d) Information Management. Manajemen informasi sangat penting dalam suatu organisasi lebih-lebih organisasi yang telah berkembang dan kompleks. Informasi-informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengambilan keputusan, penilaian pekerjaan, sistem monitoring dan pengendalian, harus ditata, disusun dan disimpan secara teratur, sehingga dapat dengan mudah diperoleh apabila dibutuhkan. Pengelolaan informasi tersebut kini sangat menentukan keberhasilan suatu organisasi, dan karenanya dikelola dalam suatu bidang disiplin yang disebut MIS (Management Information System).

e) External Relations. Suatu organisasi publik berada dalam suatu lingkungan yang sangat mempengaruhi dinamikanya. Karena itu, suatu organisasi harus menjaga hubungan luar. Lingkungan ini pada prinsipnya berasal dari organisasi lain atau unit lain, maupun masyarakat luas. Unit lain dalam organisasi yang sama, tidak dapat disangkal merupakan partner kerja yang sangat penting dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

D. Menuju OMP ModernOMP modern disebut oleh Max Weber sebagai birokrasi. Birokrasi adalah institusi formal yang ditata berdasarkan atas legitimitas rasional, mendasarkan diri pada peraturan-peraturan yang bersifat impersonal, orang yang bekerja di dalamnya menganggap pekerjaan di birokrasi sebagai karier, mereka masuk ke dalam birokrasi melalui proses seleksi yang obyektif didasarkan atas kriteria profesionalisme, dan di dalam birokrasi tersedia jenjang-jenjang karier dengan sistem konpensasi yang jelas.

Secara lebih operasional, Luther Gulick mengemukakan prinsip-prinsip OMP modern yang diasumsikan bersifat universal (validitasnya tidak dibatasi oleh tempat dan waktu). Prinsip-prinsip yang dikemukakannya adalah sebagai berikut:

1. The Division of WorkKarena setiap manusia berbeda dalam sifat, bakat, kemampuan dan ketrampilan, maka diperlukan pembagian kerja. Manusia yang sama tak mungkin berada di dua tempat yang berbeda pada saat yang sama. Cakrawala pengetahuan dan ketrampilan itu begitu luasnya sehingga sepanjang hayatnya seseorang hanya akan mampu menguasai sebagian kecil diantaranya. Waktu dan ruang membatasi kemampuan seseorang. Oleh karena itu, pembagian kerja merupakan kebutuhan

setiap organisasi, bagaimanapun sederhananya. Tetapi pembagian kerja semakin dituntut seiring dengan perkembangan industrialisasi, karena ketika proses produksi menjadi kompleks, menggunakan  teknologi yang semakin canggih, dan skala produksi yang semakin tinggi, tidak mungkin satu orang mengerjakan segalanya.

Namun pembagian kerja ada batasnya. Pada batas tertentu, pembagian kerja tidak dapat dikembangkan lebih jauh lagi. Ada beberapa faktor yang menentukan batas pembagian kerja (limits of division). Faktor pertama bersifat praktis, yaitu menyangkut  alokasi waktu setiap pekerja. Pembagian kerja tidak boleh sampai membuat masing-masing pegawai membutuhkan waktu yanglebih pendek untuk menyelesaikan tugasnya dari seluruh waktu kerjanya. Ringkasnya, jangan sampai pembagian kerja justru menimbulkan pengangguran terselubung. Faktor kedua berkenaan dengan tekologi atau kebiasaan.

Dalam beberapa kasus, pekerjaan yang berbeda kadang-kadang justru lebih efektif apabila dikerjakan oleh orang yang sama. Misalnya, untuk kantor yang tidak terlalu besar, pekerjaan kesekretariatan (mengetik, filing surat, dll) dan penerimaan telepon (bell-boy) dapat diperankan oleh orang yang sama. Demikian pula di sejumlah pabrik pekerjaan elektronik dan perbaikan ledeng justru lebih efektif jika digabungkan. Batasan ketiga adalah pembagian kerja hanya tepat jika sifatnya fisik, bukan organik. Misalnya, tidak ada manfaatnya jika seorang perawat kendaraan dinas diberi pekerjaan khusus merawat hanya bagian depan kendaraan dan bagian belakang secara khusus diberikan kepada petugas lainnya.

2. Koordinasi KerjaDalam melakukan pembagian kerja terdapat suatu kesatuan tugas yang besar (the whole) perlu diperhatikan integrasi bagian-bagian (parts). Untuk bisa demikian harus ada koordinasi kerja. OMP dengan struktur otoritas yang ada dan jaringan komunikasi antara eksekutif di pusat dengan para stafnya merupakan cara terbaik untuk  mencapai koordinasi. Struktur otoritas ini tidak hanya terdiri dari banyak orang yang bekerja sendiri di banyak tempat pada waktu tertentu, tetapi juga Atasan tunggal yang mempunyai otoritas untuk mengatur pekerjaan orang-orang tersebut. Beberapa prinsip yang perlu diperhatikan agar terjadi koordinasi kerja yang baik, yaitu: rentang kontrol (the span of control), satu bos (one master), efisiensi teknis (technical efficiency), dan pengendalian pimpinan (caveamus expertum).

Dari pandangan beberapa pakar lainnya tentang formulasi OMP modern, juga dapat diamati bahwa ciri-ciri ilmiah sangat menonjol. Kecuali itu, ciri-ciri  sosio-psikologis juga mengemuka. Hal ini disebabkan karena para manajer publik terkelompokkan dalam lingkungan sosiaologik, sedangkan secara perorangan setiap manajer publik merupakan faktor produksi yang peka terhadap perubahan perilaku yang psikologis. Jadi, ciri-ciri sosio-psikologis dapat dikenakan pada OMP.

Seementara itu, keikutsertaan seluruh anggota manajemen, menuntut pengelolaan yang khas bagi SDM (HRD). Dengan cara itu, OMP modern juga memerlukan SDM yang profesional dan memiliki pola karier yang mantap. Dalam implementasinya, pengembangan SDM melekat secara langsung pada manajemen organisasi publik. OMP modern, dengan demikian secara lekat pula menggiatkan organisasi itu disamping memerlukan penyesuaian terhadap perubahan waktu. Ciri-ciri yang ditandai dengan keilmiahan, sosio-psikologis, pengembangan SDM, dan waktu serta dipergunakannya prinsip-prinsip eksprimentasi, kalkulasi, analitik, manfaat bagi masyarakat, kemahiran bermanajemen bagi perorangan dan kelompok, koordinasi yang lancar antar kelompok dan perorangan, program budaya kerja, dan manajemen strategis, secara jelas membedakan OMP modern dengan OM lainnya.

Pada tingkat perkembangan global dewasa ini, setiap sistem OMP merupakan sistem OM terbuka dan harus membuka diri dan menyatu dengan lingkungannya (bersifat kontingensial). Kontingensi dan interaksi antara suatu sistem OMP dengan lingkungan sosial politik, ekonomi dan budaya melahirkan kebutuhan yang bersasaran ganda, yaitu: 1) pemahaman akan posisi dan peranan OMP dalam kerangka kehidupan masyarakat, berbangsa dan bernegara, dan juga sebagai warga dunia dengan kondisinya yang selalu berkembang secara dinamis menurut ruang dan waktu; dan 2) peningkatan kemampuannya dalam memberikan jawaban atas tantangan, peluang, ataupun kendala yang dihadapi baik intern (inter administrative system) maupun ekstern (dalam kontingensi dan interaksi dengan lingkungannya), secara tepat, efektif dan efisien sehingga mampu mencapai tujuan secara optimal.

Untuk mencapai sistem OMP yang demikian, diperlukan “pembangunan OMP” dengan pendekatan antardisiplin, namun tetap perlu memperhatikan kehadiran berbagai dimensi OM secara proporsional. Dimensi-dismensi pokok yang senantiasa melekat atau terkandung didalam sistem OMP modern adalah: dimensi nilai, dimensi struktural, dimensi fungsional, dimensi teknologi dan informasi, dan dimensi perilaku. Dalam praktek, kelima dimensi tersebut merupakan satu kesatuan “sistemik”, meskipun secara analitis dapat dipisahkan.

Dalam konteks pembangunan dan dinamika lingkungan yang kompleks dan luas dewasa ini, sistem OMP diisyaratkan untuk dapat berperan dan mengembangkan diri sebagai suatu sistem manajemen strategis, yang ditandai antara lain dengan keterpaduannya dalam menyelenggarakan keseluruhan siklus dan hirarki kebijakan. Sejalan dengan posisi dan peranan demikian, sistem OMP dapat memanfaatkan antara lain studi “analisis kebijakan”, manajemen berdasarkan sasaran (MBO), sistem informasi dan komputer, sibernetik, di samping teknik-teknik perencanaan termasuk “strategic planning” yang selama ini telah dikenal. Dalam analisis kebijakan, permasalahan ekonomi, kemasyarakatan dan pemerintahan (public affairs), yang lazimnya memepunyai interdependensi yang kompleks, cenderung dikaji secara “sistemik”. Pendekatan analisis sistem (system analysis) dimana teori pengambilan keputusan (decision making theory), ilmu manajemen (management science), penelitian operasi (operation research), ekonomitrika (econometrics), dan berbagai pendekatan kuantitatif lainnya,

merupakan peralatan yang dapat digunakan dalam perencanaan dan analisis kebijakan, di samping substansi disipliner ekonomi, politik, administrasi, pendidikan, kependudukan, bisnis dan sebagainya. Dalam rangka pembentukan kebijakan publik diperlukan pula pengamatan mengenai keseluruhan unsur sistemik seperti struktur, fungsi dan perilaku kelembagaan dalam penyusunan kebijakan dan “pengambilan keputusan” ataupun dalam tahapan manajerial lainnya.

Akhirnya, sukses penerapan berbagai ciri-ciri, prinsip-prinsip, maupun berbagai dimensi “OMP  modern” tersebut dalam PJP II akan dapat diukur antara lain dari perubahan-perubahan perilaku yang ditandai oleh kemampuan aparatur negara dalam menerapkan kaidah-kaidah penuntun sebagaimana diamanatkan GBHN, peningkatan efisiensi dan produktivitas aparatur negara, serta peningkatan partisipasi masyarakat dalam pembangunan.

DAFTAR PUSTAKA

Darwin, Muhadjir, Teori Organisasi Publik, Magister Administrasi Publik UGM, Yogyakarta, 1994.Denhart, Robert B., Theories of Public Organization, Montery CA: Books/ Cole Publishing Company, 1984.Harmon, Michael M. dan Richard T. Mayor, Organization Theory for Public Administration, Boston: Little, Brown & Co, 1986.Henry, Nicholas, Administrasi Negara dan Masalah-masalah Kenegaraan, Rajawali Pers, Jakarta, 1988.Keban, Yeremias T., Manajemen Publik dalam Konteks Normatif dan Deskriptif, Laporan Penelitian Jurusan Ilmu Administrasi Negara, Fisipol UGM, Yogyakarta, 1994.————————, Pengantar Administrasi Negara, Modul Untuk Matrikulasi PS Administrasi Negara Program Pasca Sarjana UGM, 1995.Lane, Frederick S., Current Issues in Public Administration (third edition), New York: St. Martin’s Press, 1986.Mustopadidjaja, “Dimensi-dimensi Teoritis Manajemen Modern” dalam Manajemen Pembangunan, No. 10/III, 1995.Shafritz, J.M., dan A.C. Hyde, Classics of Public Administration, Pacific Grove, CA: Brooks/ Cole Publishing Company, 1987.Shafritz J.M., Ott J.S, dan A.C. Hyde, Public Management: The Essential Reading, Chicago, Il: Lyceum Books/ Nelson-Hall Publisher, 1991.Sukarno, Suyoso, “Pengembangan dan Penerapan Prinsip-prinsip Manajemen Modern Sesuai dengan Budaya Bangsa”, dalam Pembaharuan Administrasi Dalam Menghadapi Era Globalisasi, Pimpinan Pusat PERSADI, Jakarta, 1995.