managing global human resource

45
Bab 14 Mengelola Sumber Daya Manusia Global 1. Tantangan-tantangan SDM dalam bisnis Internasional Ada tiga hal yang muncul dalam tantangan SDM internasional yaitu : 1) Penyebaran, dengan mudah menempatkan keterampilan yang tepat di tempat yang kita butuhkan, dengan mengabaikan lokasi geografisnya. 2) Dimensi pengetahuan dan inovasi, menyebarkan pengetahuan dan praktik yang paling canggih keseluruh organisasi dengan mengabaikan dari mana asalnya. 3) Mengenali dan mengembangkan bakat secara global, mengenali siapa yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi global dan mengembangkan kemampuannya. Maka tantangan SDM di luar negeri datang bukan hanya dari jarak melainkan perbedaan budaya, politik, hukum, dan ekonomi antar negara dan masyarakatnya. 2. Bagaimana perbedaan antar negara memengaruhi SDM Hal-hal yang dapat mempengaruhi MSDM

Upload: rizkywandi

Post on 25-Jun-2015

2.085 views

Category:

Documents


23 download

TRANSCRIPT

Page 1: Managing Global Human Resource

Bab 14

Mengelola Sumber Daya Manusia Global

1. Tantangan-tantangan SDM dalam bisnis Internasional

Ada tiga hal yang muncul dalam tantangan SDM internasional yaitu :

1) Penyebaran, dengan mudah menempatkan keterampilan yang tepat

di tempat yang kita butuhkan, dengan mengabaikan lokasi

geografisnya.

2) Dimensi pengetahuan dan inovasi, menyebarkan pengetahuan dan

praktik yang paling canggih keseluruh organisasi dengan

mengabaikan dari mana asalnya.

3) Mengenali dan mengembangkan bakat secara global, mengenali

siapa yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi

global dan mengembangkan kemampuannya.

Maka tantangan SDM di luar negeri datang bukan hanya dari jarak

melainkan perbedaan budaya, politik, hukum, dan ekonomi antar

negara dan masyarakatnya.

2. Bagaimana perbedaan antar negara memengaruhi SDM

Hal-hal yang dapat mempengaruhi MSDM

a. Faktor budaya, Negara-negara sangat berbeda dalam hal budaya

dengan kata lain, dalam nilai dasar yang didasar yang dianut oleh

warga negaranya, dan bagaimana nilai ini dimanifestasikan dalam

seni,program social.program politik dan cara-cara melakukan berbagai

hal di Negara hal tersebut.

Perbedaan budaya dari setiap Negara mengharuskan penyesuaian

perbedaan dalam praktek manajemen antar cabang-cabang

perusahaan.sebagai contoh, hostede mengatakan bahwa masyarakat

Page 2: Managing Global Human Resource

berbeda dalam jarak kekuasaan dengan kata lain, batas mana anggota

yang tidak terlalu berkuasa dari intitusi menerima dan mengharpkan

pendistribusian kekuasaan yang tidak sama.

b. Sistem ekonomi, perbedaan dalam sistem ekonomi juga diterjemahkan

kedalam perbedaan praktek SDM. Salah satunya, beberapa Negara

lebih terpadu dengan ide perusahaan bebas daripada Negara lainnya.

c. Faktor hukum dan hubungan industrial, faktor hukum dan juga

industri ( hubungan antara pekerja, serikat pekerja dan pengusaha )

beragam ddari Negara satu kenegara lainnya.

d. Serikat Uni Eropa, tahun 1990an, Negara-negara terpisah dari bekas

komunitas eropa ( EC ) disatukan menjadi sebuah pasar bersama untuk

barang, jasa, modal, dan bahkan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa

(EU).Tarif untuk barang yang bergerak lintas perbatasan dari satu

Negara EU ke Negara lainnya umumnya hilang, dan karyawan kini

mudah merasa bebas antar pekerjaan di Negara-negara EU. Pengenalan

mata uang tunggal ( euro ) telah makin mengaburkan sebagian besar

ini. Hukum Uni Eropa saat ini meminta perusahaan multinasional

untuk berkonsultasi dengan pekerja mengenai beberapa tindakan

perusahaan seperti pemberhentian massal.

3. Perbedaan dan kesamaan global dalam SDM yang mempengaruhi

SDM

Karena Negara-negara memiliki perbedaan budaya, system hukum atau

politik, dan ekonomis, tidak mengherankan jika praktek SDM juga

cenderung berbeda dari satu Negara dengan Negara lainnya. Persamaan

dan perbedaan praktek SDM dalam lingkup luas Negara-negara :

a. Prosedur seleksi personel

Page 3: Managing Global Human Resource

Pengusaha diseluruh dunia cenderung menggunakan kriteria dan

metode yang sama untuk menyeleksi karyawan. Bagaimana pun,

perbedaan budaya telah memberikan dampak antar Negara.

b. Tujuan dan penilaian kinerja

Pengguanaan hasil-hasil penilaian kinerja oleh para pengusaha

cenderung lebih bervariasi diberbagai negara yang berbeda. Misalnya,

para pengusaha di Taiwan dan Amerika Serikat, serta Kanada

memeringkat” untuk menentukan pembayaran “ sebagai salah satu dari

ketiga besar alasan untuk menilai kinerja sementara tujuan tersebut

relative tidak penting di korea dan meksiko.

c. Praktek-praktek pelatihan dan pengembangan

Jika kita sampai tujuan dari program latihan dan pengembangan,

biasanya terdapat lebih banyak kesamaan daripada perbedaan antar

negara. Khusunya, pengusaha dimana pun memeringkat “ untuk

meningkatkan kemampuan teknis “ sebagai tujuan utama memberikan

pelatihan para karyawan. Meskipun alasan utama memberikan

pelatihan cenderung sama tanpa memandang negara, jumlah pelatihan

yang diberikan perusahaan memang berbeda secara subtansial dari satu

negara ke negara lainnya. Disisi lain, pengusaha diseluruh dunia sangat

konsisten dalam metode penyampaian pelatihan.

d. Penggunaan insentif pembayaran

Temuan berkenaan dengan pemanfaatan insentif finansial sebenarnya

merupakan hal yang berlawanan dengan intuisi.

BAGAIMANA PENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM SDM

GLOBAL

Hal terpenting adalah tahu bagaimana menciptakan dan menerapkan

sistem SDM global :

Page 4: Managing Global Human Resource

I. Membuat sistem SDM global lebih dapat diterima

Pertama, para pengusaha terikat dalam tiga praktek terbaik sehingga

pada akhirnya sistem SDM global dapat diterima para manajer lokal di

seluruh dunia.

a. Ingatkah bahwa system global lebih dapat diterima di perusahaan

yang benar-benar diterima

b. Menyelidiki intimidasi terhadap differensiasi dan tentukan legitimasi

mereka.

c. Cobalah untuk bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat.

II. Mengembangkan sistem SDM global yang lebih efektif

Sama juga, para peneliti telah menemukan bahawa perusahaan-

perusahaan telah terikat beberapa praktek dalam

mengembangkan sistem SDM efektif di seluruh dunia.

a. Membentuk jaringan SDM global, para manajer SDM

perusahaan diseluruh dunia harus merasa bahwa mereka

tidak hanya para manajer lokal tapi merupakan satu bagian

dari keseluruhan yang lebih besar yang dinamakan jaringan

SDM global perusahaan.

b. Ingatlah bahwa lebih penting untuk menstandardisasikan

hasil akhir dan kompetensi daripada metode tertentu.

III. Menerapkan sistem SDM global

Akhirnya, sesungguhnya menerapkan sistem SDM global,

beberapa praktek terbaik dalam membantu memastikan

implementasi yang lebih efektif.

a. Ingatlah, “ anda tidak dapat mengkomunikasikan “ sebagai

contoh, ada kebutuhan untuk kontak tetap dengan para

Page 5: Managing Global Human Resource

pembuat keputusan disetiap negara, juga dengan orang-

orang yang akan menerapkan dan menggunakn sistem

tersebut.

b. Dedikasikan sumber daya yang memadai untuk upaya-

upaya SDM global. Sebagai contoh, jangan mengharpakan

kantor SDM setempat dengan tiba-tiba menerapkan

prosedur analisis pekerjaan yang baru kecuali kantor pusat

yang memberikan sumber daya yang memadai untuk

kegiatan-kegiatan tambahan.

4. Lima cara meningkatkan penugasan internasional melalui seleksi

Penyusunan staf organisasi global pengusaha adalah inti dari SDM

internasional. Proses ini meliputi pengidentifikasian dan penyeleksian

orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan kemudian

menempatkan mereka diposisi itu.

a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal

Perusahaan multinasional menggunakan beberapa jenis manajer

internasional. lokal adalah warga negara dari negara tempat mereka

bekerja. Ekspatriat adalah seseorang yang bukan warga negara dari

negara tempat mereka bekerja. Kewarganegaraan negara asal adalah

warga negara dari negara tempat perusahaan multinasional itu

memiliki kantor pusatnya. Kewarganegaraan negara ketiga adalah

warga negara dari sebuah negara selain dari negara asal atau negara

setempat. Ekspatriat masih mewakili minoritas dari manajer

multinasional. Jadi, sebagian besar posisi manajerial diisi oleh orang

lokal daripada ekspatriat baik dalam operasi kantor pusat atau cabang

luar negeri.

b. Offshoring / sub kontrak

Page 6: Managing Global Human Resource

Menugaskan karyawan lokal luar negeri untuk melakukan pekerjaan

yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestik karyawannya

tumbuh dengan pesatnya. Pekerjaan offshoring sangat kontroversial.

Orang-orang yang tidak setuju degan offshoring menkhawatirkan

hilangnya pekerjaan ini akan berarti berkurangnya jutaan pekerjaan

kerah putih. Pihak yang setuju dengan offshoring percaya bahwa para

pengusaha harus mensubkontrakan pekerjaan agar tetap kompetitif

secara global dan uang yang dapat dihemat oleh para pengusaha

meningkatkan penelitian dan pengembangan, dan akhirnya akan

menciptakan lebih banyak pekerjaan domestic bagi para pekerja.

Meskipun terdapat pro dan kontra tidak ada keraguan bahwa

offshoring adalah masalah yang harus dihadapi oleh para manajer

SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi kegiatan yang

tergantung pada SDM secara khusus. Terutama saat perusahaan

membuka cabanng diluar negeri sehinnga mereka harus

mengembangkan pasar yang baru atau membuka fasilitas manufaktur

yang baru untuk melayani pasar lokal.

c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional

Nilai-nilai ini diterjemahkan ketiga kebijakan penyusunan staf

internasional yang luas. Dengan kebijakan penyusunan staf yang

etnolsentris, perusahaan mengisi pekerjaan manajemen kunci dengan

orang yang memiliki kewarganegaraan Negara asal. Perusahaan yang

berorientasi polisentris akan menyusun staf cabang luar negerinya

dengan orang yang memiliki kewarganegaraan Negara setempatnya

dan staf kantor pusatnya dengan orangnya memiliki kewarganegaraan

tempat asal. Kebijakan penyusunan staf geosentris “ mencari orang

yang terbaik untuk pekerjaan kunci diseluruh organisasi, dengan

mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini bisa mengijinkan

perusahaan global menggunakan sumber daya manusianya dengan

Page 7: Managing Global Human Resource

lebih efisien dengan memindahkan orang terbaik ke pekerjaan yang

terbuka, dimana pun orang itu berada.

d. Mengapa penugasan internasional gagal ?

Karena penugasan internasional lah adalah inti dari SDM

internasional, merupakan hal yang mengecewakan melihat sering kali

penugasan ini gagal.hal ini tampak disebabkan oleh lebih banyak usaha

yang melakukan langkah untuk mengurangi masalah yang dihadapi

oleh para ekspatriat, misalnya dengan meyeleksi ekspatriat dengan

lebih hati-hati, membantu para pembantu mereka untuk mendapatkan

pekerjaan, dan memberikan lebih banyak dukungan para ekspatriat dan

keluaganya. Faktor yang membuat penugasan itu gagal salah satunya

adalah kepribadiaan,.

e. Melakukan seleksi manajer internasional

Proses yang digunakan perusahaan untuk menyeleksi para manajer

bagi operasi mereka baik domestik atau luar negeri jelas memiliki

banyak kesamaan. Bagi penugasan mana pun, kandidatnya memiliki

pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melakukan pekerjaan dan

kecerdasan serta keterampilan orang untuk menjadi seorang manajer

yang berhasil.menyeleksi manajer bagi penugasan ini karenanya

terkadang berarti menguji mereka terhadap sifat yang memprediksikan

keberrhasilan dalam beradaptasi terhadap lingkungan baru.

Dapat dilakukan penyaringan kemampuan adaptasi untuk penyaringan

ekspatriat sering dilakukan oleh psikolog atau pskiater untuk menilai

kemungkinan keberhasilan orang yang ditugaskan.

5. Bagaimana melatih dan mempertahankan karyawan

Karyawan yang sudah disaring akan membutuhkan pelatihan dari

perusahaan cara melatih dan mempertahankan karyawan internasional

adalah :

Page 8: Managing Global Human Resource

a. Meorientasikan dan melatih karyawan terhadap penugasan

internasional

Sebagai tambahan untuk mengembangkan keterampilan para manajer

ini, aktifitas pengembangan manajemen internasional juga dapat

memiliki dampak yang lebih terlihat para manajer dan perusahaan

mereka. Contohnya, penugasan rotasi dapat membantu para manajer

membentuk ikatan dengan para collega diseluruh dunia, dan mereka

dapat menggunakan kontrak tersebut untuk membuat keputusan tepat

guna.aktifitas seperti seminar dapat menanamkan tentang nilai strategi

dan kebijakan perusahaan. Terdapat beberapa trend dalam pelatihan

dan pengembangan para ekspatriot. Pertama, tidak hanya memberikan

pelatihan lintas budaya melainkan memberikan pelatihan lintas budaya

yang berkelanjutan di negeri tujuan pada tahap awal. Kedua,

pengusaha menggunakan manajer yang kembali sebagai sumber untuk

menuai penetapan pikiran global dari staf mereka di kantor pusat.

b. Kompensasi ekspatriat

a. Pendekatan neraca,pendekatan yang paling umum untuk membuat

rumusan pembayaran ekspatriat dengan menyamakan daya beli

lintas Negara.

b. Insentif berdasarkan kinerja tetap tidak terlalu banyak digunakan di

luar negeri. Premi pelayanan luar negeri, merupakan pembayaran

keuangan bagi dan diatas pembayaran pokok. Biaya kesukaran

memberikan kompensasi kepada ekspatriat dalam kondisi

kehidupan dan pekerjaan yang sukar dilokasi luar negeri tertentu.

Premi mobilitas merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah

besar untuk memberikan penghargaan kepada karyawan karena

pindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.

c. Penilaian kinerja para manajer internasional

Page 9: Managing Global Human Resource

Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai seorang ekspatriat salah

satunya siapa yang menilai ekspatriat itu ? tentu saja, manajemen local

yang harus mendapatkan input tetapi perbedaan budaya disni dapat

membuat penyimpangan penilaian.jadi, para atasan di negera setempat

mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat dengan agak

negative jika mereka merasa bahwa pembuatan keputusan partisipatif

yang dibuat manajer itu tidak pantas secara cultural. Disatu sisi

manajer di kantor pusat ungkin sangat merasa hal itu diluar jangkauan

sehingga mereka tidak dapat memberikan penilaian yang syah, karena

mereka tidak sepenuhnya menyadari situasi yang dihadapi manajer

secara local.

d. Hubungan pekerja internasional

Perusahaan yang membuat cabang diluar negeri akan menemukan

perbedaan yang mencolok dalam praktek hubungan pekerja antar

Negara dan antar daerah.

e. Terorisme keamanan, dan SDM global

Meningkatnya ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan SDM

domestic dan luar negeri. Secara domestic. Bukti anekdot

menyarankan bahwa hokum dan prosedur federal anti teroris yang baru

memengaruhi kemampuan pengusaha untuk mengimport dan

mengeksport tenaga kerja. Para pengusaha juga menghadapi resistensi

yang lebih besar dari para ekspatriat prospektif. Banyak pengusaha

memang butuh pelayanan dari tim krisis lalu mereka dapat meminta

bantuan tim manajemen krisis, misalnya ketika mereka menerima

peringatan bahwa elemen criminal telah menculik atau telah

menyandera salah satu ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang

dengan sesuatu yang membahayakan. Mempekerjakan para tim krisis

dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi perusahaan

kecuali perusahaan besar, jadi sebagian besar pengusaha dengan

Page 10: Managing Global Human Resource

banyak karyawannya di luar negeri membeli asuransi dan uang

tebusan.

Page 11: Managing Global Human Resource

RINGKASAN

1. Bisnis internasional adalah penting hampir bagi setiap bisnis saat ini, sehingga

perusaan harus makin dikelola secara global. Hal ini mengahadapkan manajer pada

banyak tantangan baru, termasuk mengoordinasikan operasi produksi, penjualan,

dan keuangan ats dasar seluruh dunia. Akibatnya perusahaan saat ini menekankan

kebutuhan SDM internasional dengan memerhatikan, menyeleksi, melatih,

membayar, dan melakukan repatriasi karyawan global.

2. Perbedaan antarnegara memengaruhi proses manajemen SDM sebuah perusahaan.

Factor budaya seperti individualisme versus kolektivisme menyatakan perbedaan

dalam nilai dan sikap, karenanya juga perilaku dan reaksim orang dari satu negara

ke negara lainnya. Factor ekonomi dan biaya tenaga kerja membantu apakah

penekanan SDM harus pada efisiensi, pembangunan komitmen, atau suatu

pendekatan lainnya. Hubungan industrial dan khususnya hubungan antar pekerja,

serikat pekerja, dan pengusaha memengaruhi sifat dari kebijakan SDM sebuah

perusahaan dari satu negara ke negara lainnya.

3. Karena Negara-negara memiliki perbedaan budaya, system hokum/politik, dan

ekonomi, tidak mengherankan jika praktik-praktik SDM juga cenderung berbeda

dari satu Negara ke Negara lainnya. Misalnya, untuk “menentukan gaji” adalah

salah satu alasan untuk penilaian kinerja di Taiwan, Amerika, dan Kanada, tapi

tidak di meksiko. Sama juga, biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan per karyawan

bervariasi dari $241 per karyawan di Asia sampai $724 di Amerika Serikat. Di

Republik Rakyat Cina, pembayaran insentif memegang peranan penting,

dibandingkan paket gaji di AS.

4. Penelitian menunjukan bahwa para pengusaha terikat “dalam praktik-praktik

terbaik” untuk membantu membuat system SDM global mereka dapat diterima oleh

para manajer mereka di seluruh dunia. Hal yang perlu diingat adalah ingat bahwa

system global lebih dapat diterima di organisasi yang benar-benar global,

menyelidiki intimidasi dari diferensiasi dan menetapkan legitimasi mereka, cobalah

bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat. Untuk mengembangkan

system global yang lebih efektif, ingatlah bahw lebih pwnting untuk

Page 12: Managing Global Human Resource

menstandarisasikan hasil akhir dan kompetensi daripada metode tertentu; ingatlah,

“Anda tidak cukup mengomunikasikan, dedkasikan sumber daya yang memadai

untuk upaya-upaya SDM global.

5. Penugasan ekspatriat dalam jumlah besar, tetapi rata-rata dapat diperbaiki melalui

seleksi yang teliti. Ada beberapa sumber yang dapat digunakan SDM untuk

menyusun staf domestic dan cabang di luar negeri. Posisi manajerial seringkali diisi

oleh oarang local daripada ekspatriat, tetapi tidak selalu demikian.

6. menyeleksi manajer untuk penugasan ekspatriat berarti menyaring mereka

berdasarkan sifat yang diprediksi berhasil dalam berdaptasi dengan lingkungan

baru. Sifat demikian meliputi kemampuan beradaptai dan fleksibilitas, kekokohan

budaya, orientasi sendiri, pengetahuan dan motivasi kerja, keterampilan relational,

keterbuakaan antarbudaya, dan situasi keluarga. Penyaringan kemampuan

beradaptasi yang berfokus pada kemungkinan keberhasilan keluarga dalam

menangani penugasan luar negeri bias menjadi langkah yang sangat penting dalam

proses seleksi.

7. Pelatihan untuk para manajer luar negeri biasanya berfokus pada perbedaan budaya,

pada bagaimana sikap memengaruhi perilaku, dan pada pengetahuan actual tentang

negra yang dituju. Pendekatan yang paling umum untuk membuat rumusan

pembayaran ekspatriat adalah menyamakan daya beli lalu lintas Negara, sebuah

teknik yang dikenal dengan pendekatan neraca. Pengusaha memperkkirakan untuk

pajak pendpatan, perumahan, barang dan jasa, cadangan, dan membayar tambahan

kepad ekspatriat sedemikian sehingga mempertahankan standar hidup yang sama

seperti yang didapatkannya di negra sendiri.

8. proses penilaian ekspatriat bisa menjadi rumit untuk memilki penyelia sesuai

kebutuhan, baik local atau kantor pusat yang memberikan input kepada tinjauan

kinerja. Usulan untuk memperbaiki prosesnya meiputi menetapkan tingakat

kesulitan, memberikan bobot lebih besar pada penilaian manajer di lokasi, dan

membuat manajer di kantor pusat mendapatkan saran latar belakang dari para

manajer yang telah mengenal lokasi di luar negeri sebelum menyelesaikan penilaian

ekspatriat,.

Page 13: Managing Global Human Resource

9. Permasalahan repratriasi adlah umum tetapi Anda dapat meminimalkannya.

Permasalahan itu termasuk ketakutan yang berdasar, yang sering dialami

ekspatriat”tidak dilihat maka tidak diingat” dan kesulitan dalam melakukan

reasimilasi keluarga ekspatriat itu ke dalam budaya negaranya sendiri. Usulan untuk

mrnghindari masalah ini meliputi menggunakan kesepakatan repratriasi,

menugaskan sebuah sponsor, menawarkan konseling karier, menjags ekspatriat

tetap mendapatkan informasi tentang bisnis di kantor pusat, memberikan dukungan

keuangan untuk mempertahankan tempat tinggal ekspatriat itu di Negara asalnya.

Page 14: Managing Global Human Resource

Pertanyaan Diskusi

1. Anda adalah seorang direktur sebuah perusahaan kecil. Apakah kiat-kiat

“menjadi perusahaan internasional” yang menurut Anda akan memengaruhi

bisnis anda?

2. Sebutkan beberapa aktivitas internasional khusus yang unik yang biasanya

melibatkan manajer SDM internasional?

3. Apakah perbedaan antarnegarayang memengaruhi MSDM? Berikan beberapa

contoh tenteng bagaimana masing-masing secara khusus dapat memengaruhi

MSDM.

4. Anda adalah manajer dari perusahaan yang pertama kali mengrimkan

karyawan ke luar negeri untuk mengisi staf sebuah cabang baru. Atasan Anda,

direktur perusahaan, menanyakan kepada Anda mengapa penugasan demikian

sering kali gagal dan renacana apa yang akan anda lakukan untuk menghindari

kegagalan demikian. Bagaimana respon Anda?

5. Pelatihan khusus apakah yang dibutuhkan kandidat karyawan luar negeri?

Dalam hal apakah pelatihan demikia sama dan berbeda dari pelatihan

keragaman tradisional?

6. bagaimana perbedaan menilai kinerja seorang ekspatriat dengan menilai

manajer kantor pusat? Bagaimanakah anda menhindari beberapa masalah unik

dalam menilai kinerja ekspatriat?

7. Sebagai manajer SDM, program apa yang akan anda lakukan untuk

mengurangi masalah repatisasi kembalinya ekspatriat dan keluarganya ke

negerinya?

Page 15: Managing Global Human Resource

Jawaban Pertanyaan Diskusi

1. Memiliki keunggulan kompetitif, meningkatkan daya saing, meningkatkan kualitas

perusahaan, siap menghadapi tantangan global seperti penyebaran, dimensi

pengetahuan dan inovasi, mengenali dan mengembangkan kemampuan global.

2. Penyeleksian calon ekspatriat, penugasannya, penyusunan staf pusat distribusi,

penyeleksian pewakilan penjualan, dan penyusunan pembayaran gaji ekspatriat.

3. Perbedaan antarnegara yang memengaruhi MSDM, yaitu:

Faktor budaya, seperti individualisme versus kolektivisme menyatakan perbedaan

dalam nilai dan sikap, karenanya juga perilaku dan reaksi orang dari satu negara

ke negara lain. Contonya, para pekerja AS berbeda denganpara yang pekerja

meksiko yang mengharapkan para manajer menjaga jarak dengan mereka

bukannya berhubungan dekat, dan bersikap formal bukan informal.akibatnya

beberapa pekerja cenderung untuk mengharap menerima kisaran pelayanan dan

pelayanan yang lebih luas dan pengusaha tempat mereka bekerja.

Factor ekonomi dan biaya tenaga kerja, yaitu membantu menentukan apakah

penekanan SDM harus ada efisiensi, pembangunan komitmen, atau suatu

pendekatan lainnya. Contohnya, walaupun Prancis Negara yang kapitalis, baru-

baru ini mengenakan larangan ketat atas hak pengusaha memberhentikan

karyawan, dan membatasi jumlah jam kerja yang digunakan karyawan untuk

bekerja setiap minggunya.

Faktor hukum da Hubungan Industrial. Contohnya, paraktik pekerjaan sesukanya

di AS tidak ada di Eropa, seperti memberhentikan dan memecat karyawan

biasanya memakan waktu dan mahal.

Serikat Uni Eropa, yaitu Negara-negara yang terpisah dari bekas komunitas Eropa

dan disatukan menjadi sebuah pasar bersama untuk barang, jasa, modal, dan

bahkan tenaga kerja.

Page 16: Managing Global Human Resource

4. Kegagalan dalam penugasan inetrnasional disebabkan beberapa faktor, yaitu:

Kepribadian. Seperti ketidakmampuan manajer untuk menyesuaikan diri,

ketidakmatangan pribadi atau emosional manajer ata ketidakmampuan manajer

mengahadapi tanggung jawab yang lebih besar. Biasanya ekspatriat yang

eksovert, menyenangkan, dan matang secara emosionalmemiliki kemungkinan

lebih kecil untuk berhenti lebih awal.

Perhatian. Dalam hal ini, dukungan dari pengusaha sangat penting bagi

ekpatriat dan keluarganya.

Tekanan keluarga. Seperti ketidakmampuan pasangannya dalam

menyesuaikan diri atau tekanan keluarga lainnya.

Rencana yang dilakukan untuk menghindari kegagalan penugasan yaitu:

Menyeleksi ekspatriat dengan lebih hati-hati

Memberikan banyak dukungan kepada para ekspatriat dan keluarganya

Membantu para pendamping mereka agar dapat menyesuaikan diri

Meningkatkan orientasi dan meningkatkan paket tunjangan yang lebih baik

Memperpendek lamanya penugasan

5. Pelatihan khusus yang dibutuhkan kandidat karyawan luar negeri, yaitu ada

pendekatan empat langkah:

Pelatihan level 1 berfokus pada dampak dari perbedaan budaya, dan

meningkatkan kesadaran orang yang dilatih.

Leve l2 berfokus bertujuan untuk membuat partisipan memahami bagaimana

sikap baik (baik negatife maupun positif) terbentuk dan bagaimana hal itu

memengaruhi perilaku.

Page 17: Managing Global Human Resource

Level 3 memberikan pengetahuan aktual tentang negara tujuan

Level 4 meningkatkan keterampilan seperti bahasa dan keterampilan penyesuaian

dan adaptasi.

Persamaaannya:

Sama-sama dibutuhkan oleh manajer luar negeri

Perbedaannya:

Empat level pelatihan diatas merupakan pelatihan yang dibutuhkan oleh

calon karyawan yang akan dikirimkan ke luar negeri.

6. Proses penilaian ekspatriat bisa menjadi rumit untuk memiliki penyelia sesuai

kebutuhan, baik lokal maupun kantor pusat yang memberikan input bagi

tinjauan kerja. Untuk menghindari beberapa masalah unik dlam menilai

kinerja ekspatriat, meliputi:

Menetapkan tingkat kesulitan penugasan

Memberikan bobot lebih besar terhadap penilaian manajer itu di lokasi daripada

terhadap persepsi terhadap kinerja karyawan di negara sendiri yang jauh.

Membuat manajer kantor pusat mendapatkan latar belakang dari para manajer

yang telah mengenal lokasi di luar negeri sebelum menyelesaikan penilaian

ekspatriat.

7. Program yang akan dilakukan untuk mengurangi masalah repatrisasi

kembalinya ekspatriat dan keluarganya ke negara asal, yaitu:

Menggunakan kesepakatan repatisasi

Menugaskan sebuah sponsor

Menawarkan konseling karier

Menjaga ekspatriat agar tetap mendapatkan informasi tentang bisnis di kantor

pusat

Memberikan dukungan keuangan untuk mempertahankan tempat tinggal

ekspatriat di negara asalnya,

Page 18: Managing Global Human Resource

Menawarkan program orientasi kepada ekspatriat dan keluarganya

AKTIVITAS PERORANGAN DAN KELOMPOK

1. Bekerja perorangan atau secara kelompok, tulislah sebuah

rencana ekpatriasi untuk dosen Anda, yang dikirimoleh sekolah Anda ke Bulgaria

untuk mengajar SDM selama tiga tahun berikutnya.

2. Berikan tiga contoh khusus dari perusahaan multinasional di

daerah Anda. Carilah di perpustakaan atau internet atau dengan setiap perusahaan

untuk menentukan di Negara mana saja perusahaan ini memiliki operasi, dan

jelaskan sifat dari sebagian operasinya, dan apakah Anda menemukan kebijakan

SDM internasional perusahaan itu.

3. Pilihlah tiga sifat yang berguna untuk menyeleksi orang yang

ditugaskan secara internasional, dan buatlah sebuah ujian langsung untuk

menyaring kandidat yang memiliki sifat ini.

4. Gunakanlah sumber perpustakaan atau internet untuk

menentukan biaya hidup relative di lima Negara hingga tahun ini, dan jelaskan

implikasi dari perbedaan demikian untuk rancangan pembayaran bagi para

manajer yang dikirim ke setiap Negara tersebut.

5. Apendiks “Spesifikasi Tes” HRCI di akhir buku ini memuat

pengetahuan yang harus di pelajari seorang untuk setiap bidang manajemen

sumber daya manusia (seperti Manajemen Stratejik, Perencanaan Tenaga Kerja,

dan Pengembangan Sumber Daya Manusia) untuk mengikuti ujian sertifikasi

HRCI. Dalam kelompok yang terdiri dari empat sampai lima orang, lakuakan

empat hal: (1) meninjau apendiks itu sekarang, (2) mengidentifikasi dari bab ini

yang berkaitan dengan pengetahuan yang dibutuhkan seperti tertulis dalam

apendiks, (3) tuliskan empat pertanyaan dalam bentuk pilihan berganda

berdasarkan materi tersebut yang menurut Anda dapat dimasukan dalam ujian

HRCI, dan (4) jika waktu memungkinkan, mintalah seseorang dari kelompok

Page 19: Managing Global Human Resource

Anda menaruh pertanyaan tim Anda di depan kelas sehingga siswa dari tim lain

dapat mengambil pertanyaan dari kelompok lainnya.

6. Majalah SDM April 2004 memuat artikel yang berjudul “shock

Setelah perang” mengatakan bahwaorang-orang yang kembali ke pekerjaan

mereka setelah perang Irak biasanya membutuhkan bantuan SDM karena

mengalami “trauma emosionalpenundaan”. Istilah trauma emosional penundaan

mengacu pada perubahan-peubahan kepribadian, seperti rasaa marah, ketertarikan,

ketidaksabaran, atau masalah-masalah terkait lainnya, seperti keterlambatan,

ketidakhadiran, yang disebabkan kejadia-kejadian traumatis ynang yang terpicu

saat para veteran tesebut kembali ke negaranya. Misalnya Anda adalah manajer

SDM yang bekerja untuk seorang pengusaha bernama John Smith, yang akan

bekerja kembali minggu depan setelah setahun di Irak. Berdasrkan dari apa yang

Anda baca di bab ini, langkah-langkah apa yang akan anda ambil untuk membantu

memastikan bahwa bergabungnya John dalam angkatan kerja Anda akan

berlangsung selancar mungkin?

Jawaban:

2. Tiga perusahaan multinasional di Bandung:

a. PT PRONESIA, adalah sebuah pabrik kaos sablon di bandung. Pabrik ini

melayani keperluan Kaos promosi, Kaos Distro, kaos komunitas, kaos

kelas, Seragam Promosi, dll. Dengan Pengalaman hampir 15 tahun kami

siap membuat yg terbaik bagi keperluan promosi atau kebutuhan kaos

seragam bagi perusahaan. Dengan kemampuan mengerjakan berbagai jenis

teknis sablon, seperti sablon rubber, sablon plastisol, sablon glow in the

dark, sablon pigmen, sablon reflektif, sablon discharge, sablon timbul dll.

Perusahaan ini memiliki operasi di hampir seluruh Indonesia dan

internasional seperti Malaysia, singapura, Thailand. Sifat dasar operasinya

adalah pembuatan kaos sablon. Kebijakan perusahaan ini adalah

memberikan kualitas terbaik.

Page 20: Managing Global Human Resource

b. DyCode sendiri jadi salah satu perusahaan software lokal yang jadi binaan

Microsoft Indonesia. Operasi perusahaan software ini hamper di seluruh

Indonesia dan internasional seperti Jepang. Sifat dasar dari operasi

perusahaan adalah pembuatan software untuk meningkatkan system

pengawasan pelabuhan berbasis IT.

c. PT. Perkasa Logistik. Perusahaan ini adalah perusahaan multinasional

yang merupakan perusahaan freight forwarding domestik maupun

international. Operasi perusahaan ini meliputi, Medan, Riau, Sumatera

Barat, Sumatera Selatan, Bengkulu, Lampung, dll. Dan operasi

internasional meliputi Singapura, dll. Sifat Dasar Usaha: Jasa dari kategori

Transportasi

3. Tiga sifat yang berguna untuk menyeleksi expatriate yaitu, loyal dengan

tugas yang diberikan, mau bekerja keras, mampu beradaptasi dengan

lingkungan.

4. perbandingan biaya hidup di lima Negara:

a. Biaya hidup di Negara Belanda. Biaya kuliah yang ditempuh pada masa

ajaran 2007-2008 adalah € 1538 dengan biaya buku sebesar € 300

pertahun dan biaya hidup rata-rata € 700 per bulan. Jika

menggunakan  google currency converter , kira-kira biaya hidup sebulan

dalam Rupiah adalah Rp. 9.996.210 dengan biaya kuliah mencapai Rp.

31.959.311. 

b. Biaya hidup di Jerman relatif bervariasi. Untuk biaya hidup di kota besar

relatif lebih mahal dari pada biaya hidup di kota kecil. Sebagai gambaran

biaya hidup di kota besar berkisar antara € 500 - € 700/ bulan. Sedangkan

biaya hidup di kota kecil berkisar antara € 350 - € 600/ bulan. Perbedaan

biaya hidup antara kota besar dan kota kecil memang relatif “significan‟. 

c. Perkiraan biaya hidup di Jepang

Page 21: Managing Global Human Resource

Tabel perkiraan biaya hidup

( per bulan )

1 Sewa kamar 40.000

2 Biaya listrik air dan gas 8.000

3Biaya makan dan minum

1500 yen x 30 hari 45.000

4 Biaya telephone dan internet 4.000

5Biaya Laundry

300 yen x 41.200

6Biaya Transportasi

(dengan catatan, sehari hari memakai sepeda)7.000

7 Biaya hiburan ♪ 3.000

8 Biaya asuransi kesehatan 7.800

9 Biaya lain lain 9.000

Total 125.000

d. Seorang siswa internasional di Singapura menghabiskan paling tidak sekitar

S$750 sampai S$2,000 perbulan untuk biaya hidup. Jumlah ini tentu saja

bervariasi tergantung pada gaya hidup individual dan tempat pelatihan anda.

e. Perkiraan biaya kuliah dan hidup di Inggris per tahun adalah sbb:

Uang kuliah : £ 4,500 - 12,000

Tempat tinggal & makan : £ 4,500 - 6,000

Uang saku : £ 2,500 - 3,500

Buku-buku : £ 300 – 500

Jumlah : £ 11,800 - 22,000

Page 22: Managing Global Human Resource

Anggaran biaya sekolah bahasa & biaya hidup di Inggris adalah sekitar : £:

1,000 - 1,200/ bulan.

Setelah dilakukan perbandingan biaya hidup di lima Negara, yaitu: Belanda,

Jerman, Jepang, Singapura, dan Inggris diketahui bahwa Negara yng memiliki

biaya hidup paling tinggi adalah Jepang dan biaya hidup termurah adalah di

Jerman.

Perbedaan biaya hidup setiap Negara akan memberikan implikasi yang berbeda

terhadap rancangan pembayaran bagi para manajer yang dikirim ke setiap Negara

tersebut. Implikasinya, jika perbedaan biaya hidup ini tidak dipertimbangkan,

maka hampir tidak mungkin para manajer mau mengambil penugasan yang

“berbiaya tinggi”. Salah satu cara untuk menangani masalah ini adalah dengan

membayarkan gaji pokok yang sama di seluruh perushaan, dan kemudian

menambahkan berbagai kompensasi menurut kondisi pasar masing-masin

LATIHAN PENGALAMAN

Tujuan : tujuan dari latihan ini adalah untuk memberikan Anda praktik dalam

mengidentifikasikan kondisi yang tidak aman.

Pemahaman yang dibutuhkan : Anda harus mengenal bahan yang dicakup dalam bab ini

dan situs Web www.irs.gov.

Bagaimana menetapkan latihan/intruksi : bagilah kelas menjadi beberapa kelompok

yang masing-masing berisi empat mahasiswa. Setiap anggota tim harus membaca hal

berikut ini: satu aspek yang harus paling disiasati dalam penghitungan gaji ekspatriat

adalah yang berhubungan dengan pertanyaan mengenai kewajiban pajak pendapatan

federal AS para ekspatriat.

Lihatlah Pelayanan Pendapatan Internal www.irs.gov, carilah Perorangan, lalu ke

Pembayar Pajak Luar Negeri. Kelompok Anda adalah petugas pajak kompensasi

Page 23: Managing Global Human Resource

karyawan ekspatriat untuk perusahaan Anda. Dan perusahaan Anda akan mengirimkan

beberapa manajer dan insinyur ke Jepang, Inggris, dan Hongkong. Informasi apa yang

Anda temukan dalam situs web ini yang membantu kelompok Anda yang

memformulasikan kebijakan dan pajak ekspatriat? Berdasarkan hal tersebut, ada tiga

hal terpenting yang harus diingat oleh perusahaan Anda dalam menyusun kebijakan

kompensasi untuk para karyawan yang akan Anda kirim ke Jepang, Inggris, dan

Hongkong.

Kasus Aplikasi

1. Berdasarkan bab ini dan kasus diatas susunlah sebuah daftar kesalahan SDM

internasional yang sejauh ini telah dilkukan mr.fisher

2. Menurut Anda bagaimana mempekerjakan seorang manajer penjualan orang asli

Eropa ? jelaskan jawaban Anda!

3. Apa yang Anda lakukan sekarang jika Anda adalah mr.fisher ?

Jawaban

1. a. Fisher telah mengirimkan ke manajer dua manajer penjualanya di AS ke Eropa,

tetapi mengabaikan membuat paket kompensasi untuk menutupi biaya hidup yang

besar di Jerman dan Belgia.

Page 24: Managing Global Human Resource

b. Fisher tidak menggunakan manajer penjualan lokal Eropa sedangkan Fisher

sangat membutuhkannya sehingga tingkat penjualanya sangat mengecewakan.

c. Keberhasilan tradisionala perusahaan dalam menemukan bantuan penjualan tidak

diluaskan ke luar negeri.

d. Kurang berhasilnya dalam menarik pelamar melalui iklan yang dipasang di

International Herald Tribune.

e. Kurangnya pengawasan Mr. Fisher terhadap manajer penjualan di Belgia.

f. Semua karyawan Mr. Fisher di Jerman tidak memiliki kontrak kerja secara tertulis.

g. Mr. Fisher mengalihkan sebagian besar tanggung jawab kepada manajer penjualan

regional dalam menyusunan staf pusat distribusi dan memperkerjakan perwakilan

penjualan lokal.

h. Mr. Fisher selalu menggunakan strategi perluasan dasar perusahaan yang sama.

i. Mr. Fisher terlalu mudah percaya pada para manajernya sehingga pada saat

manajernya melakukan kesalahan, Fisher tidak mengetahuinya.

j. Mr.Fisher tidak teliti dalam mengambil kebijakan serta pengambilan keputusan

dilakukan atas kehendak sendiri.

2. Mempekerjakan seorang manajer orang asli Eropa sangat diperlukan, yang dapat

mengetahui kondisi Negara tersebut dan penuh waktu disana.

3. Jika kita menjadi Mr. Fisher maka kita akan meminta bantuan konsultan atau

setidaknya mencari informasi dari bawahan tentang kesalahan-kesalahan yang ada

dan berusaha untuk memperbaikinya agar masalah dapat diatasi dan tidak terulang

lagi dimasa depan.

Page 25: Managing Global Human Resource

Kasus berlanjut

1. Asumsikanlah mereka akan mulai membuka hanya dengan dua usaha cuci di

Meksiko, apa yang Anda lihat sebagai tantangan utama yang berkaitan dengan SDM

yang akan dilakukan oleh jack dan jeniffer ?

2. Bagaimana Anda mulai memilih manajer untuk Anda yang baru di Meksiko jika

Anda adalah Jack dan Jeniffer ? misalnya, apakah Anda akan mempekerjakan seorang

karyawan setempat atau Anda akan mengirimkan karyawan dari salah satu tempat

usaha Anda kesana ? mengapa?

3. Biaya hidup di meksiko secara subtansi lebih rendah dari tempat usaha Carter saat ini

?Bagaimana Anda akan mengembangkan rencana pembayaran bagi manajer baru Anda

jika Anda memutuskan untuk mengirimkan seorang ekspatriat ke Meksiko ?

Page 26: Managing Global Human Resource

4. Buat penjelasan detail tentang faktor – faktor yang Anda cari dalam diri calon

manajer ekspatriat yang menjalankan usaha Anda tentang faktor-faktor yang Anda cari

dalam diri calon manajer ekspatriat yang akan menjalankan usaha Anda di Meksiko.

JAWABAN

1. Tantangan Utama yang akan dihadapi adalah pemahaman terhadap budaya yang

berbeda, hal apakah yang memotivasi orang dari masyarakat yang berbeda, dan

bagaimana hal itu dicerminkan dalam struktur penugasan internasional.

2. Lebih baik mempekerjakan manajer lokal untuk menempati cabang baru karena

terdapat beberapa alasan untuk bergantung pada manajer lokal untuk mengisi peringkat

manajemen cabang luar negeri perusahaan. Banyak orang yang tidak ingin bekerja di

Negara asing, dan biaya menggunakan ekspatriat biasnya jauh lebih besar daripada

biaya menggubnakan biaya lokal.orang lokal mungkin memandang perusahaan

multinasional sebagai “ warga Negara yang lebih baik “ jika mereka menggunakan

bakat manajemen lokal, dan beberapa pemerintahan bahkan menekankan “ nativisasi “

dari manajemen lokal. Mungkin juga terdapat ketakutan bahwa ekspatriat, yang

mengetahui bahwa mereka ditempatkan di cabang luar negeri hanya selama beberapa

tahun, dapat terlalu menekankan proyek jangka pendek daripada tugas jangka panjang

yang lebih diperlukan.

3. Satu cara untuk menangani masalah ini dengan menekankan gaji pokok yang sama

diseluruh perusahaan, dan kemudian menambahkan berbagai kompensasi menurut

kondisi pasar masing-masing. Menentukan tarif yang pantas bukanlah sebuah hal yang

sederhana. Akibatnnya salah satu kesulitan terbesar dalam mengelola kompensasi

dalam level multinasional adalah membuat sebuah ukuran kompensasi yang konsisten

antar Negara-negara yang membangun kredibilitas Negara. Beberapa perusahaan

multinasional melakukan sendiri survey kompensasi tahunan lokal. Caranya dengan

pendekatan neraca atau insentif.pendekatan neraca merupakan paling umum ,untuk

membuat rumusan pembayaran ekspatriat adalah dengan cara menyamakan daya beli

lintas Negara, pada dasarnya adalah bahwa setiap ekspatriat harus menikmati standar

kehidupan yang sama seperti didapatkanya di Negara sendiri.

Page 27: Managing Global Human Resource

4. Faktor detail untuk memilih calon manajer ekspatriat yaitu

a. dalam hal kepribadian, calon ekspatriat adalah orang yang eksovert,

menyenangkan, dan stabil secara emosional karena dia memiliki sifat

menyesuaikan diri, dan memili kemungkinan lebih kecil untuk berhenti lebih awal.

b. jika telah memiliki anak, lebih baik memilih calon ekspatriat usia pra sekolah

agar dapat lebih mudah meyesuaikan diri.

c. selain dari factor ekpspatriat itu sendiri juga ditunjang oleh faktor keluarga,

misalnya keluarga calon ekspatriat memiliki sifat fleksible dan mudah untuk

menyesuaikan diri.

Istilah kunci

Biaya kesukaran adalah memberikan konpensasi terhadap ekspatriat untuk

kondisi kehidupan dan pekerjaan yang amat sukar dibeberapa lokasi luar negeri

tertentu.

Codetermination adalah karyawan memiliki hak hukum atas sebuah suara dalam

menetapkan kebijakan perusahaan.

Ekspatriat adalah seseoramg yang bukan warga negara dari negara tempat

mereka bekerja.

Etnosentris adalah pemikiran bahwa sikap, gaya manajemen, pengetahuan,

criteria evaluasi, dan para manajer dari Negara asal lebih superior dibandingkan

apa yang ditawarkan oleh negara setempat.

Page 28: Managing Global Human Resource

Geosentris adalah keyakinan bahwa seluruh staf manajemen harus dipindahkan

berdasarkan basis global berdasarkan asumsi bahwa manajer terbaik untuk posisi

tertentu dimana saja bisa jadi ada dimana saja dari sekian banyak negara tempat

perusahaan menjalankan usahanya.

Kewarganegaraan Negara asal adalah warga negar dari negara tempat

perusahaan multinasional itu memiliki kantor pusatnya.

Kewarganegaraan Negara ketiga adalah warga negara dari sebuah negara selain

dari negar asal atau negara setempat.

Offshoring/subkontrak adalah menugaskan karyawan local luar negeri untuk

melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestic

negaranya.

Penyaringan kemampuan beradaptasi adalah proses yang bertujuan untuk

menilai kemungkinan keberhasilan orang yang ditugaskan dalam menangani

perpindahan luar negeri.

Polisentris adalah keyakinan bahwa hanya para manajer negara setempatlah yang

dapat benar-benar memahami budaya dan perilaku dari pasar negara setempat.

Premi mobilitas adalah biasanya pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk

memberikan penghargaan kepada karyawan karena pindah dari satu penugasan ke

penugasan lain.

Premi pelayanan luar negeri adalah pambayaran keuangan bagi dan diatas

pembayaran pokok biasa dan biasanya berkisar antara 10% sampai 30% dari

pembayaran pokok.

Page 29: Managing Global Human Resource

Mengelola sumber daya manusia global

Hotel paris strategi kompetitif, "untuk menggunakan layanan tamu unggul untuk

membedakan sifat hotel paris dan dengan demikian meningkatkan lama tinggal

dan tingkat kembalinya tamu, dan dengan demikian meningkatkan pendapatan

dan profitabilitas." Manajer SDM cruz lisa sekarang harus merumuskan kebijakan

fungsional dan kegiatan-kegiatan yang mendukung strategi kompetitif ini, dengan

memunculkan perilaku yang diperlukan dan kompetensi karyawan.

Dengan hotel di 11 kota di Eropa dan Amerika Serikat, Lisa tahu bahwa

perusahaan harus melakukan pekerjaan yang lebih baik pengelolaan sumber daya

manusia global. Misalnya tidak ada formal cara untuk mengidentifikasi atau

manajemen pelatihan karyawan untuk tugas di luar negeri (baik bagi mereka yang

pergi ke Amerika Serikat atau ke Eropa). Sebagai contoh lain, baru-baru ini,

setelah menghabiskan ke atas dari $ 600,000 mengirimkan manajer AS dan

Page 30: Managing Global Human Resource

keluarganya di luar negeri, mereka harus kembali ketika tiba-tiba dia mengeluh

keluarga yang hilang kembali ke rumah teman-teman mereka. Lisa tahu ini ada

cara untuk menjalankan bisnis multinasional. Dia mengalihkan perhatiannya

untuk mengembangkan praktik HR perusahaannya diperlukan untuk melakukan

bisnis internasional lebih efektif.

Pada meninjau data, tampak jelas untuk Lisa dan CFO bahwa perusahaan global

praktik-praktik sumber daya manusia yang mungkin menghambat Hotel Paris dari

kelas dunia menjadi tamu perusahaan jasa yang berusaha menjadi. Sebagai

contoh, layanan berkinerja tinggi dan hotel keberangkatan perusahaan telah resmi

program pelatihan selama paling sedikit 90% dari karyawan mereka dikirim ke

luar negeri, Hotel Paris tidak memiliki program seperti itu. Demikian pula, dengan

masing-masing kota mengoperasikan hotel hotel lokal sendiri sistem informasi

SDM, tidak ada cara yang mudah untuk Lisa, CFO, atau CEO perusahaan untuk

mendapatkan metrik laporan seperti turnover, absensi, atau pekerja 'biaya

kompensasi di semua hotel yang berbeda . Sebagai CFO menyimpulkan itu, "jika

kita tidak bisa mengukur bagaimana setiap hotel ini dilakukan dalam hal sumber

daya manusia metrik seperti ini, ada benar-benar ada cara untuk mengelola

kegiatan-kegiatan ini, jadi tidak ada yang tahu berapa banyak keuntungan yang

hilang dan terbuang sia-sia upaya menyeret turun kinerja masing-masing hotel.

"Lisa mendapat persetujuan global baru untuk melembagakan program-program

sumber daya manusia dan praktek.

Pertanyaan

1. Menyediakan satu halaman ringkasan dari apa yang individu manajer hotel

harus tahu dalam rangka untuk membuatnya lebih mungkin masuk

karyawan dari luar negeri, seperti yang di Hotel Paris program

Page 31: Managing Global Human Resource

pengembangan manajemen, akan beradaptasi dengan lingkungan baru

mereka.

2. Dalam bab-bab sebelumnya Anda disarankan berbagai praktik sumber

daya manusia Hotel Paris harus menggunakan. Pilih salah satu dari ini,

dan jelaskan mengapa Anda percaya bahwa mereka dapat mengambil

program ini di luar negeri, dan bagaimana Anda menyarankan mereka

melakukannya.

3. Pilih salah satu Hotel Paris praktik sumber daya manusia yang Anda

percaya adalah penting untuk mencapai perusahaan berkualitas tinggi

tujuan pelayanan, dan menjelaskan bagaimana Anda akan menerapkan

praktek di hotel berbagai perusahaan di seluruh dunia.