MAKALAH KELOMPOK

PEMBELAJARAN BERBASIS BUDAYA

Diajukan Untuk Memenuhi Tugas

Mata Kuliah : multikultural

Dosen : Drs.H.Fadhii. Kamil.s.pd

Disusun oleh KELOMPOK VII :

1. NASRUDIN AIE 508258

2. Ngatini aie 508192

3. Sa’diyah aie 508216

4. samiah aie 508203

5. rusniah aie 508179

6. nartiyana aie 508224

7. hj. Hartiaty aie 508289

kementerian PENDIDIKAN NASIONAL

UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

PROGRAM s1 pgsd

BANJARMASIN

2010

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya

sehingga makalah yang berjudul ” PEMBELAJARAN BERBASIS BUDAYA” dapat

tersusun tepat pada waktunya.

Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas dari dosen pembimbing mata kuliah

mata kuliah Multikultural, Bapak Drs.H.Fadhil. Kamil.S. Pd.

Penulis menyadari masih banyak kekurangan yang disajikan dalam makalah ini,

untuk itu penulis mengharapkan saran dan kritik yag membangun agar dapat menjadi

sempurnanya makalah ini.

Akhir kata penulis mengucapakan terima kasih kepada semua pihak yang telah

membantu sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya.

Banjarmasin , 2010

Penulis,

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ....................................................................................... 1

KATA PENGANTAR ................................................................................ . 2

DAFTAR ISI ....................................................................................... 3

BAB I PENDAHULUAN................................................................. 4

A. Latar Belakang Masalah.................................................. 4

B. Permasalahan .................................................................. 4

BAB II PEMBAHASAN MASALAH...............................................5

A. Perencanaan Pembelajaran Berbasis Budaya.... ....... 5

B. Penerapan Pembelajaran Berbasis Budaya ...... .... ....... 6

C. Tujuan Perencanaan Pembelajaran Berbasis Budaya …6

D. Model Pembelajaran Berbasis Budaya ..............................7

BAB III PENUTUP .......................................................................... 8

A. Kesimpulan...................................................................... 8

B. Saran................................................................................ 8

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pembelajaran Berbasis Budaya merupakan strategi penciptaan lingkungan

belajar dan perancangan pengalaman belajar yang mengintegrasikan budaya sebagai

bagian dari proses pembelajaran.

Perencanaan Pembelajaran Berbasis Budaya adalah segala sesuatu

persiapan guru dalam memilih materi dan proses pendidikan multikultural

Pembelajaran Berbasis Budaya dapat dibedakan menjadi empat, yaitu belajar

tentang budaya, belajar dengan budaya, belajar melalui budaya, belajar berbudaya

B. Permasalahan

Berdasarkan uraian latar belakang diatas , maka masalah yang akan kami bahas

dalam makalah ini meliputi :

1. Perencanaan Pembelajaran Berbasis Budaya

2. Penerapan Pembelajaran Berbasis Budaya

3. Tujuan Perencanaan Pembelajaran Berbasis Budaya

4. Model Pembelajaran Berbasis Budaya

BAB II

PEMBAHASAN MASALAH

A. Perencanaan Pembelajaran Berbasis Budaya

Perencanaan Pembelajaran Berbasis Budaya adalah segala sesuatu persiapan

guru dalam memilih materi dan proses pendidikan multikultural. Adapun yang perlu

diperhatikan dalam pemilihan materi dan proses pembelajaran pendidikan multikultural

adalah sebagai berikut:

1. Penting mengemukakan alasan politik, sosial, pendidikan, dan ekonomi untuk

mengenalkan bangsa sebagai masyarakat yang beraneka ragam secara budaya.

2. Pendidikan multikultural untuk semua siswa

3. Pendidikan multikultural sinonim dengan pengajaran efektif.

4. Pengajaran adalah pertemuan multi dan lintas budaya.

5. Sistem pendidikan tidak melayani semua siswa sama baiknya.

6. Pendidikan multikultural seharusnya sinonim dengan inovasi dan reformasi pendidikan.

7. Yang terdekat dengan orang tua (terutama pemberi perhatian) adalah guru-guru

merupakan salah satu faktor terpenting dalam hidup siswa.

8. Interaksi kelas antara guru dan siswa merupakan bagian utama dan proses pendidikan

dari sebagian besar siswa.

B. Penerapan Pembelajaran Berbasis Budaya

Pembelajaran Berbasis Budaya merupakan strategi penciptaan lingkungan

belajar dan perancangan pengalaman belajar yang mengintegrasikan budaya sebagai

bagian dari proses pembelajaran.

Pembelajaran Berbasis Budaya dapat dibedakan menjadi empat, yaitu belajar

tentang budaya, belajar dengan budaya, belajar melalui budaya, belajar berbudaya.

Penerapan Pembelajaran Berbasis Budaya misalnya :

1. Untuk memperkenalkan bentuk bilangan dalam suatu garis bilangan digunakan

Cepot. Cepot akan memandu siswa berinteraksi dengan garis bilangan.

2. Dalam pelajaran fisika digunakan media angklung, calung atau berbagai bentuk dan

ukuran gong untuk memperkenalkan konsep bunyi, gelombang bunyi, dan gema.

C. Tujuan Perencanaan Pembelajaran Berbasis Budaya

Perencanaan Pembelajaran Berbasis Budaya adalah :

1. Memberi setiap siswa kesempatan untuk mencapai potensinya.

2. Mempelajari bagaimana belajar dan berfikir secara kritis.

3. Mendorong siswa untuk mengambil peranan aktif dalam pendidikannya sendiri

dengan membawa kisah dan pengalamannya sendiri keadalam lingkup belajarnya.

4. Menunjukkan pada gaya belajar yang bermacam-macam.

5. Meenghargai kontribusi kelompok lain yang telah berkontribusi pada dasar

pengetahuan kita.

6. Mengembangkan sikap positif/tentang kelompok yang berbeda dari dirinya sendiri.

7. Menjadi warga sekolah, warga masyarakat, warga negara dan masyarakat dunia yang

baik.

8. Belajar bagaimana mengevaluasi pengetahuan dari perspektif yang berbeda.

9. Mengembangkan identitas etnes, nasional, dan global.

10. Memberi ketrampilan mengambil keputusan dan ketrampilan analisis kritis sehingga

siswa dapat membuat pilihan yang lebih baik dalam kehidupannya sehari-hari.

D. Model Pembelajaran Berbasis Budaya

1. Model pembelajaran berbasis budaya melalui permainan tradisional dan lagu-lagu

daerah.

- Nilai-nilai yang terkandung dalam permainan tradisional dan lagu-lagu daerah

(demokrasi, pendidikan, kepribadian , keberanian, persatuan, moral)

contoh-contoh permainan tradisional.

2. Modul pembelajaran berbasis budaya melalui cerita rakyat.

- Nilai-nilai yang terkandung dalam cerita rakyat (demokrasi, pendidikan,

kepribadian, keberanian, kesehatan, persatuan, moral)

Contoh-contoh cerita rakyat

3. Modul pembelajaran berbasis budaya melalui penggunaan alat-alat tradisional.

- Nilai-nilai yang terkandung dalam penggunaan alat-alat tradisional (demokrasi,

pendidikan, kepribadian, keberaniaan, kesehatan, persatuan, moral)

Contoh-contoh penggunaan alat-alat tradisional (pakaian, senjata, perabotan,

rumah).

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

1. Pembelajaran Berbasis Budaya merupakan strategi penciptaan lingkungan belajar

dan perancangan pengalaman belajar yang mengintegrasikan budaya sebagai bagian

dari proses pembelajaran.

2. Perencanaan Pembelajaran Berbasis Budaya adalah segala sesuatu persiapan guru

dalam memilih materi dan proses pendidikan multikultural

3. Pembelajaran Berbasis Budaya dapat dibedakan menjadi empat, yaitu belajar tentang

budaya, belajar dengan budaya, belajar melalui budaya, belajar berbudaya

B. Saran-saran

1. Bagi guru, hendaknya mulai mempelajari dan mengajarkan tentang Pembelajaran

Berbasis Budaya

2. Bagi sekolah, hendaknya selalu memfasilitasi segala kegiatan guru dalam

meningkatkan kualitas pembelajaran sehingga pendidikan yang bermutu dapat dicapai

sekolah.

Demikian makalah ini saya sampaikan , masih banyak perbaikan pada

penulisan makalah ini baik struktur kalimat maupun isi dari makalah ini. maka saya

sebagai pembuat mohon saran yang membangun agar dapat lebih sempurna.

PERENCANAAN, TUJUAN DAN PEMBUATAN KEPUTUSAN (Planning, Goal And Decision Making )

A. Pengantar Perencanaan diperlukan dan terjadi dalam berbagai bentuk organisasi, sebab perencanaan ini merupakan proses dasar manajemen di dalam mengambil suatu keputusan dan tinsdakan. Perencanaan diperlukan dalam setiap jenis kegiatan baik itu kegiatan organisasi, perusahaan maupun kegiatan dimasyarakat, dan perencanaan ada dalam setiap fungsi-fungsi manajemen, karena fungsi-fungsi tersebut hanya dapat melaksanakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dalam perencanaan.

B. Batasan PerencanaanMenurut Newman perencanaan (planning) is deciding in advance what is to be done. Sedangkan menurut A.Allen planning is the determination of a course of action to achieve a desired result. Pada dasarnya yang dimaksud dengan perencanaan yaitu memberi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan apa ( what ) siapa ( Who ) kapan (When) dimana ( When ) mengapa ( why ) dan bagaimana ( How ) jadi perencanaan yaitu fungsi seorang manajer yang berhubungan dengan pemilihan dari sekumpulan kegiatan-kegiatan dan pemutusan tujuan-tujuan, kebijaksanaan-kebijaksanaan serta program-program yang dilakukan.

C. Unsur-unsur Perencanaan Perencanaan yang baik harus dapat menjawab enam pertanyaan yang disebut sebagai unsur-unsur perencanaan yaitu :1. Tindakan apa yang harus dikerjakan2. Apa sebabnya tindakan tersebut harus dilakukan 3. Dimana tindakan tersebut dilakukan4. Kapan tindakan tersebut dilakukan5. Siapa yang akan melakukan tindakan tersebut6. Bagaimana cara melaksanakan tindakan tersebut.

D. Sifat Rencana Yang BaikRencana yang baik harus memuat sifat-sifat sebagai berikut :1. Pemakaian kata-kata yang sederhana dan jelas dalam arti mudah dipahami oleh yang menerima sehingga penafsiran yang berbeda-beda dapat ditiadakan.2. Fleksibel, suatu rencana harus dapat menyesuaikan dengan keadaan yang sebenarnya bila ada perubahan keadaan maka tidak semua rencana dirubah dan dimungkinkan diadakan penyesuaian-penyesuaian saja. Sifatnya tidak kaku harus begini dan begitu walaupun keadaan lain dari yang direncanakan.3. Stabilitas, tidak perlu setiap kali rencana mengalami perubahan jadi harus dijaga stabilitasnya setiap rencana harus ada dalam perimbangan.4. Ada dalam perimbangan berarti bahwa pemberian waktu dan factor-faktor produksi kepada siapa tujuan organisasi seimbang dengan kebutuhan.5. Meliputi seluruh tindakan yang dibutuhkan, jadi meliputi fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.

E. Proses Pembuatan Rencana1. Menetapkan tugas dan tujuanAntara tugas dan tujuan tidak dapat dipisahkan, suatu rencana tidak dapat difrmulir tanpa ditetapkan terlebih dahulu apa yang menjadi tugas dan tujuannya. Tugas diartikan sebagai

apa yang harus dilakukan, sedang tujuan yaitu suatu atau nilai yang akan diperoleh.2. Observasi dan analisaMenentukan factor-faktor apa yang dapat mempermudah dalam pencapaian tujuan (Observasi) bila sudah diketahui dan terkumpul, maka dilakukan analisa terhadapnya untuk ditentukan mana yang digunakan.3. Mengadakan kemungkinan-kemungkinanFaktor yang tersedia memberikan perencanaan membuat beberapa kemungkinan dalam pencapaian tujuan. Dimana kemungkinan yang telah diperoleh dapat diurut atas dasar tertentu, misalnya lamanya penyelesian, besarbya biaya yang dibutuhkan efisiensi dan efektivitas dan lain sebagainya.4. Membuat sintesaSintesa yaitu alternatif yang akan dipilih dari kemungkinan-kemungkinan yang ada dengan cara mengawinkan sitesa dari kemungkinan-kemungkinan tersebut. Kemungkinan-kemungkinan yang ada mempunyai kelemahan-kelemahan.

F. Siapa Pembuat Rencana ?1. Panitia PerencanaanPanitia ini terdiri dari beberapa unsure yang mewakili beberapa pihak, yang masing-masing membawakan misinya untuk menghasilkan suatu rencana, dengan harapan rencana yang dibuat akan lebih baik.2. Bagian PerencanaanSeringkali tugas perencanaan, merupakan tugas rutin dalam suatu organisasi atau perusahaan. Ini merupakan satu unit dalam suatu organisasi yang bertugas khusus membuat rencana. Jadi disini tidak ada unsur perwakilan yang mewakili suatu bagian dalam organisasi.3. Tenaga StafPada sebuah organisasi atau perusahaan ada dua kelompok fungsional yaitu :- Pelaksana, tidak disamakan dengan pimpinan yaitu kelompok yang langsung menangani pekerjaan - Staf (pemikir) yaitu kelompok yang tidak secara langsung menghasilkan barang atau produk perusahaan, tugasnya menganalisa fakta-fakta untuk kemudian merencanakan sesuatu guna.

G. Bentuk-bentuk Perencanaan 1. Recana Global (Global Plan) Analisa penyusunan recana global terdiri atas:- Strenght yaitu kekuatan yang dimiliki oleh organisasi yang bersangkutan- Weaknesses, memperhatikan kelemahan yang dimiliki organisasi yang bersangkutan.- Opportunity yaitu kesempatan terbuka yang dimiliki oleh organisasi- Treath yaitu tekanan dan hambatan yang dihadapi organisasi2. Rencana Stategik (Strategic Plan)Bagian dari rencana global yang lebih terperinci. Dimana dengan menyusun kerangka kerja yang akan dilakukan untuk mencapai rencana global, dimensi waktunya adalang jangka panjang. Dalam pencapaiannya dilakukan dengan system prioritas. Mana yang akan dicapai terlebih dahulu.Merupakan proses prencanaan jangka panjang yang tersusun dan digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama. Tiga alas an penggunaan perencanaan strategic ini yaitu :1. Memberikan kerangka dasar bagi perencanaan lainnya yang akan dilakukan2. Mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya.3. Titik permulaan pemahaman dan penilaian kegiatan manajer dan organisasi.3. Rencana Operasional ( Operational Plan )

Rencana ini meliputi perencanaan terhadap kegiatan-kegiatan operasional dan bersifat jangka pendek. - Rencana sekali pakai ( single use plan ) yaitu kegiatan yang tidak digunakan lagi setelah tercapainya tujuan dan ini sifatnya lebih terperinci hanya sekali pakai, misalnya rencana pembelian dan pemasangan mesin komputer dalam suatu perusahaan.- Rencana Tetap ( Standing Plan ) yaitu berupa pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan-penanganan situasi yang dapat diperkirakan terlebih dahulu dan akan terjadi berulang-ulang.

H. Tujuan Organisasi ( Organization Goal )

Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebasBelum Diperiksa

Langsung ke: navigasi, cari

Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.

Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

Daftar isi

[sembunyikan]

1 Tujuan 2 Elemen perencanaan

o 2.1 Sasaran o 2.2 Rencana

3 Referensi

[sunting] Tujuan

Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan empat tujuan perencanaan. Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi kurang efesien.

Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.

Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.

Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.

Selain keempat hal tersebut, sebagian besar studi[1] menunjukan adanya hubungan antara perencanaan dengan kinerja perusahaan.

[sunting] Elemen perencanaan

Perencanaan terdiri dari dua elemen penting, yaitu sasaran (goals) dan rencana itu sendiri (plan).

[sunting] Sasaran

Sasaran adalah hal yang ingin dicapai oleh individu, grup, atau seluruh organisasi.[2] Sasaran sering pula disebut tujuan. Sasaran memandu manajemen membuat keputusan dan membuat kriteria untuk mengukur suatu pekerjaan.

Sasaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu sasaran yang dinyatakan (stated goals) dan sasaran riil. Stated goals adalah sasaran yang dinyatakan organisasi kepada masyarakat luas. Sasaran seperti ini dapat dilihat di piagam perusahaan, laporan tahunan, pengumuman humas, atau pernyataan publik yang dibuat oleh manajemen. Seringkali stated goals ini bertentangan dengan kenyataan yang ada dan dibuat hanya untuk memenuhi tuntutan stakeholder perusahaan. Sedangkan sasaran riil adalah sasaran yang benar-benar dinginkan oleh perusahaan. Sasaran riil hanya dapat diketahui dari tindakan-tindakan organisasi beserta anggotanya.

Ada dua pendekatan utama yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai sasarannya. Pendekatan pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan ini, manajer puncak memberikan sasaran-sasaran umum, yang kemudian diturunkan oleh bawahannya menjadi sub-tujuan (subgoals) yang lebih terperinci. Bawahannya itu kemudian menurunkannya lagi kepada anak buahnya, dan terus hingga mencapai tingkat paling bawah. Pendekatan ini

mengasumsikan bahwa manajer puncak adalah orang yang tahu segalanya karena mereka telah melihat gambaran besar perusahaan. Kesulitan utama terjadi pada proses penerjemahan sasaran atasan oleh bawahan. Seringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya terlalu luas seperti "tingkatkan kinerja," "naikkan profit," atau "kembangkan perusahaan," sehingga bawahan kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah mengintepretasi maksud sasaran itu (lihat gambar).

Pendekatan kedua disebut dengan management by objective atau MBO. Pada pendekatan ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak saja, tetapi juga oleh karyawan. Manajer dan karyawan bersama-sama membuat sasaran-sasaran yang ingin mereka capai. Dengan begini, karyawan akan merasa dihargai sehingga produktivitas mereka akan meningkat. Namun ada beberapa kelemahan dalam pendekatan MBO. Pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok bila diterapkan pada lingkungan bisnis yang sangat dinamis. Kedua, adanya kecenderungan karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa memedulikan rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO hanyalan sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah manajemen puncak sendiri.

[sunting] Rencana

Rencana atau plan adalah dokumen yang digunakan sebagai skema untuk mencapai tujuan. Rencana biasanya mencakup alokasi sumber daya, jadwa, dan tindakan-tindakan penting lainnya. Rencana dibagi berdasarkan cakupan, jangka waktu, kekhususan, dan frekuensi penggunaannya. Berdasarkan cakupannya, rencana dapat dibagi menjadi rencana strategis dan rencana operasional. Rencana strategis adalah rencana umum yang berlaku di seluruh lapisan organisasi sedangkan rencana operasional adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari-hari anggota organisasi.

Berdasarkan jangka waktunya, rencana dapat dibagi menjadi rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek. Rencana jangka panjang umumnya didefinisikan sebagai rencana dengan jangka waktu tiga tahun, rencana jangka pendek adalah rencana yang memiliki jangka waktu satu tahun. Sementara rencana yang berada di antara keduanya dikatakan memiliki intermediate time frame.

Menurut kekhususannya, rencana dibagi menjadi rencana direksional dan rencana spesifik. Rencana direksional adalah rencana yang hanya memberikan guidelines secara umum, tidak mendetail. Misalnya seorang manajer menyuruh karyawannya untuk "meningkatkan profit 15%." Manajer tidak memberi tahu apa yang harus dilakukan untuk mencapai 15% itu. Rencana seperti ini sangat fleksibel, namun tingkat ambiguitasnya tinggi. Sedangkan rencana spesifik adalah rencana yang secara detail menentukan cara-cara yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan. Selain menyuruh karyawan untuk "meningkatkan profit 15%," ia juga memberikan perintah mendetail, misalnya dengan memperluas pasar, mengurangi biaya, dan lain-lain.

Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi penggunannya, yaitu single use atau standing. Single-use plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu kali saja. Contohnya adalah "membangun 6 buah pabrik di China atau "mencapai penjualan 1.000.000 unit pada tahun 2006." Sedangkan standing plans adalah rencana yang berjalan selama perusahaan

tersebut berdiri, yang termasuk di dalamnya adalah prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-lain.

[sunting] Referensi

Perencanaan Sebagai Fungsi Manajemen

PENDAHULUANPerencanaan didefinisikan sebagai suatu proses menetapkan tujuan dan memutuskan bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Rencana meliputi sumber-sumber yang dibutuhkan, tugas yang diselesaikan, tindakan yang diambil dan jadwal yang diikuti. Para manajer mungkin membuat rencana untuk stabilitas (plan for stability), rencana untuk mampu beradaptasi (plan for adaptibility) atau para manajer mungkin juga membuat rencana untuk situasi yang berbeda (plan for contingency)

1. BATASAN PERENCANAANNEWMAN : Perencanaan adalah penentuan terlebih dahulu apa yang akan dikerjakanLOUIS A ALLEN : Perencanaan adalah penentuan serangkaian tindakan untuk mencapai hasil yang diinginkan.CHARLES BETREHEIM : Rencana mengandung 2 tindakan : Tujuan dan alat untuk mencapai tujuan itu.

2. PROSES PERENCANAAN

1. Menentukan tujuan perencanaan 2. Menentukan tindakan untuk mencapai tujuan3. Mengembangkn dasar pemikiran kondisi mendatang4. Mengidentifikasi cara untuk mencapai tujuan5. Mengimplementasi rencana tindakan dan mengevaluasi hasilnya3. TIPE PERENCANAAN YANG DIGUNAKAN PARA MANAJERMeliputi :1. Perencanaan Jangka pendek (Short Range Plans)2. Perencanaan Jangka panjang (Long Range Plans)3. Perencanaan Strategi 4. Perencanaan Operasional5. Perencanaan Tetap6. Perencanaan Sekali Pakai

1.Perencanaan Jangka Panjang & Jangka Pendek Jangka Pendek : Perencanaan untuk jangka waktu 1 tahun atau kurang Menengah : 1 s/d 2 tahunPanjang : Jangka waktu 5 tahun atau lebih

2. Perencanaan strategi dan operasionalA. Perencanaan Strategi : Kebutuhan jangka panjang dan menentukan komprehensif yang telah diarahkan.Menentukan tujuan untuk organisasi kegiatan apa yang hendak diambil sumber-sumber apa

yang diperlukan untuk mencapainya.Tahap perencanaan strategi:1. identifikasi tujuan dan sasaran2. penilaian kinerja berdasar tujuan dan sasaran yang ditetapkan3. penentuan perencanaan strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran4. implementasi perencanaan strategi5. evaluasi hasil dan perbaikan proses perencanaan strategiTujuan perencanaan strategi: mendapatkan keuntungan kompetitiff (competitive advantage).

Manajemen StrategiManajemen strategi: proses pengarahan usaha perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.Tahap manajemen strategi:1. perumusan strategi (strategy formulation)2. pengimplementasian strategi (strategy implementation)

Strategi yang digunakan organisasiTiga tingkatan strategi yang digunakan organisasi:1. strategi korporasi (corporate strategy)Tujuan: pengalokasian sumber daya iuntuk perusahaan secara total.Srtategi ini digunakan pada tingkat korporasi.2. strategi bisnis (business strategy)strategi untuk bisnis satu produk lini.Strategi ini digunakan pada tingkat divisi.3. strategi fungsional (functional strategy)mengarah ke bidang fungsional khusus untuk beroperasi.Strategi ini digunakan pada tingkat fungsional seperti penelitian dan pengembangan, sumber daya, manufaktur, pemasaran, dll.

B. Perencanaan operasional: kebutuhan apa saja yang harus dilakukan untuk mengimplementasikan perencanaan strategi untuk mencapai tujuan strategi tersebut. Lingkup perencanaan ini lebih sempit dibandingkan dengan perencanaan strategi.Perencanaan operasional yang khas :1. Perencanaan produksi (Production Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan metode dan teknologi yang dibutuhkan dalam pekerjaan2. Perencanaan keuangan (Financial Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan dana yang dibutuhkan untuk aktivitas operasional3. Perencanaan Fasilitas ( Facilites Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan fasilitas & layaout pekerjaan yang dibutuhkan untuk mendukung tugas.4. Perencanaan pemasaran (Marketing Plans) : Berhubungan dengan keperluan penjualan dan distribusi barang /jasa.perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Plans): berhubungan dengan rekruitmen, penyeleksian dan penempatan orang-orang dalam berbagai pekerjaan.

3. Perencanaan tetap (standing plans)Digunakan untuk kegiatan yang terjadi berulang kali (terus menerus)Tertuang dalam : Kebijaksanaan Organisasional , Prosedur dan PeraturanKebijaksanaanPerencanaan tetap yang mengkomunikasikan pengarahan yang luas untuk membuat berbagai

keputusan dan melaksanakan tindakan.Misalnya : Penyewaan karyawan, Pemberhentian sementaraProsedur dan aturanPerencanaan tetap yang menggambarkan tindakan yang diambil pada situasi tertentu sering disebut : Standard Operating Prosedurs (SOPs)

4. Perencanaan sekali pakai (single-use plans)Digunakan hanya sekali untuk situasi yang unikAnggaranMenggunakan sumber-sumber untuk mengerjakan aktivitas proyek atau programMerupakan alat Manajemen yang ampuh untuk mengalokasikan berbagai macam sumber yang terbatas untuk memenuhi kebutuhan yang beranekaragam.Jadwal ProyekMenetapkan rangkaian kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan khusus dan yang menghubung-hubungkan dengan kerangka waktu yang khusus, target kinerja dan Sumber Daya

KEUNTUNGAN PERENCANAAN 1. Fokus dan fleksiblitasFOKUS : Mengetahui apa yang terbaik , mengetahui apa yang dibutuhkan dan bagaimana melayani pelangganFLEKSIBILITAS: Beroperasi dan punya pandangan kedepanPerencanaan membantu Manajer karena:2.. Perencanaan berorientasi pada hasil- Menciptakan pengertian arah orientasi kinerja4. Perencanaan Orientasi pada prioritas -Memastikan hal yang paling penting dan mendapatkan perhatian utama 5. Perencanaan orientasi pada keuntungan -Membantu sumber -sumber untuk mendayagunakan kekuatan terbaik6. Perencanaan orientasi pada perubahan -membantu mengantisipasi masalah dan kesempatan sehingga dapat dicapai kesesuaian yang terbaik

2. Perencanaan mengembangkan koordinasiTujuan-tujuan dari masing-masing subsistem ditata sehingga saling mendukung satu sama lain. Tingkatan tujuan yang lebih tinggi berhubungan dengan tingkatan tujuan yang lebih rendah.3. Perencanaan mengembangkan pengendalianPengendalian meliputi Pengukuran dan evaluasiPerencanaan membantu kemungkinan tersebut dalam menentukan tujuan, keinginan hasil kinerja dan menentukan tindakan khusus.

PENDEKATAN-PENDEKATAN PERENCANAAN1. Perencanaan inside-out dan perencanaan outside-inPerencanaan inside-out: terfokus pada yang sudah dilakukan dan mengusahakan untuk melakukan yang tebaik yang dapat dilakukan. Ini meningkatkan efektivitas organisasi.Perencanaan outside-in: dari analisa lingkungan eksternal muncul perencanaan untuk mengeksploitasi kesempatan-kesempatan dan meminimisasi permasalahan yang terjadi.Kedua perencanaan ini dapat dikombinasikan agar optimal.2. Perencanaan top-down dan perencanaan bottom-upPerencanaan dari atas ke bawah (top-down): manajer dibawah manajer puncak membuat perencanaan berdasarkan tujuan yang telah ditentukan manajer puncak.

Perencanaan dari bawah ke atas (bottom-up) dikembangkan pada tingkatan yang lebih bawah tanpa adanya batasan yang secara teratur melewati hirarki tersebut ke tingkat manajer puncak. Kelebihan: kuatnya komitmen dan kepemilikan dalam perencanaan yang lebih rendah. Kelemahan: bila terlalu ekstrim mungkin akan gagal untuk menghasilkan seluruh tugas yang terintegrasi dalam organisasi secara keseluruhan.3. Perencanaan contingency-> perencanaan yang terfokus pada pemikiran ke depan. Perencanaan ini meliputi penentuan alternatif-alternatif tindakan yang dapat diimplementasikan seandainya perencanaan orisinil tidak sesuai karena adanya perubahan keadaan. Kunci: prediksi perubahan yang akan datang yang dapat berakibat pada perencanaan yang sedang dijalankan.

DASAR-DASAR PERENCANAAN YANG BAIK1. forecasting proses pembuatan asumsi-asumsi tentang apa yang akan terjadi pada masa yang akan datang.a. forecasting kualitatif: prediksi masa depannya menggunakan pendapat para ahlib. forecasting kuantitatif: prediksi masa depannya menggunakan analisa data secara matematis dan statistis (analisa time series, model ekonometri, survey statistik)2. Penggunaan skenario meliputi penentuan beberapa alternatif skenario masa yang akan dtaang atau keadaan peristiwa yang mungkin terjadi.Pengidentifikasian kemungkinan skenario yang berbeda waktunya akan membantu organisasi beroperasi lebih fleksibel dalam lingkungan yang dinamis.3. benchmarking perbandingan eksternal untuk mengevaluasi secara lebih baik suatu arus kinerja dan menentukan kemungkinana tindakan yang dilakukan untuk masa yang akan datang. Tujuan: untuk mengetahui apakah orang-orang dan organisasi bekerja dengan baik dan merencanakan bagaimana menggabungkan ide-ide tersebut dalam pengoperasiannya.4. partisipasi dan keterlibatan perencanaan partisipatif yang aktif: perencanaan di mana semua orang yang mungkin akan memperngaruhi hasil dari perencanaan dan atau akan membantu mengimplementasikan perencanaan-perencanaan tersebut.5. penggunaan staf perencana fungsi staf perencana: bertanggung jawab dalam mengarahkan dan mengkoordinasi sistem perencanaan untuk organisasi secara keseluruhan atau untuk salah satu komponen perencanaan yang utama.

Kepemimpinan   Situasional

Posted on October 16, 2007 by FraterTelo diakses 19-2-2011

Untuk menjembatani antara kesuksesan sesaat dan keefektifan jangka panjang, Seorang pemimpin  harus mengembangkan 3 kemampuan dalam bekerja sama dengan sejumlah orang. Kemampuan ini sangat penting bagi seorang manager di tempat kerja, orang tua di rumah, ataupun guru ketika mengajar di kelas. Karena itu, jenis keahlian yang diperlukan para pemimpin yang efektif dalam mempengaruhi perilaku orang lain dan bekerjasama dengan orang lain adalah: 

Pemahaman perilaku di waktu yang lalu

Memperkirakan perilaku di masa mendatang Memimpin, mengubah dan mengendalikan perilaku 

Dari sini, dapat dilihat bahwa tanpa aktivitas, memimpin, mengubah dan mengendalikan perilaku bawahan, maka seorang bawahan akan bersikap terus selamanya seperti di masa lampaunya. Organisasi yang berhasil memiliki sebuah siri utama yang membedakannya dengan organisasi yang tidak berhasil yaitu kepemimpinan yang dinamis dan efektif. Berbicara tentang pengertian kepemimpinan, banyak ahli yang memberikan definisi, namun secara umum kita dapat simpulkan dan sepakati kepemimpinan dalam pengertian sebagai berikut: 

“Proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau kelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu.” 

Untuk menjelaskan lebih lanjut tentang kepemimpinan, teori-teori manajemen menyusun sebuah skala bertolak belakang, di satu pihak, gaya kepemimpinan akan digambarkan sebagai otokratis, sementara pihak lain demokratis. Gaya seorang pemimpin dapat digolongkan ke dalam dua kutub berlawanan ini.Jika seorang pemimpin telah terlatih dan tingkah laku bawahan telah terekam dengan baik, jelaslah bahwa label otokratis dan demokratis tidak perlu diperdebatkan lagi. Hasilnya adalah tingkah laku para pemimpin yang terlihat dan dapat digolongkan menjadi 2 kelompok, yaitu:

Perilaku dalam tugas: menyangkut sikapnya dalam memastikan bahwa bawahan melaksanakan pekerjaan sesuai yang diperintahkan.

Perilaku hubungan: menyangkut bagaimana pemimpin menjalin relasi dengan bawahannya. 

Maka muncullah keempat gaya kepemimpian berikut: 

1. Gaya kepemimpinan 1 (S1)

Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan pengutamaan sejumlah tingkah laku dalam tugas daripada tingkah laku dalam berhubungan social. 

2. Gaya kepemimpinan 2 (S2)

Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan penerapan sejajar yang tinggi antara tingkah laku dalam tugas dan dalam hubungan social. 

3. Gaya Kepemimpinan 3 (S3)

Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan pengutamaan penerapan sejumlah tingkah laku dalam berhubungan social daripada tingkah laku dalam tugas. 

4. Gaya Kepemimpinan 4 (S4)

Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan penerapan sejajar yang rendah antara sejumlah tingkah laku dalam tugas dan tingkah laku dalam berhubungan social. 

Penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan seorang pemimpin dipengaruhi oleh lingkungan. Begitu antusiasnya para peneliti untuk meneliti lingkungan dan faktor-faktor yang dapat menentukan keefektifan seorang pemimpin, akhirnya mereka meneliti para pemimpin di tempat kerja. Ternyata ada berbagai faktor utama yang mempengaruhi gaya kepemimpinan.Faktor-faktor yang mempengaruhi situasi kepemimpinan adalah:

Pimpinan Bawahan Atasan Asosiasi-asosiasi Tuntutan kerja

Waktu

Penelitian menunjukkan bahwa ada satu variable penting di antara berbagai variable tersebut yakni hubungan antara pemimpin dan bawahan. Jika bawahan memutuskan untuk tidak patuh maka variable lainnya mungkin menjadi tidak penting. Jadi, bagi seorang pemimpin, penting baginya untuk memaksimalkan kemampuan mengatur hubungan dengan bawahan. Adapun faktor-faktor kritis yang menentukan kesuksesan dalam hal ini adalah kemampuan seorang pemimpin untuk menilai secara tepat kesiapan seorang bawahan. 2 Komponen utama dari kesiapan adalah: 

Kemampuan

Pengetahuan, pengalaman, dan keterampilan yang dimiliki seorang ataupun  kelompok  untuk melakukan kegiatan atau tugas tertentu.

Keinginan

Keinginan berkaitan dengan keyakinan, komitmen dan motivasi untuk menyelesaikan tugas atau kegiatan tertentu. Berbicara soal kesiapan bawahan, kita berbicara soal tingkat kesiapan bawahan merupakan kombinasi dari berbagai kemampuan dan keinginan berbeda, ditunjukkan seseorang pada tiap-tiap tugas yang diberikan. Kuantitas kemampuan dan keinginan bervariasi dari sangat tinggi hingga sangat rendah, antara lain: 

Tingkat Kesiapan 1 (R1)

Tidak mampu dan tidak ingin

Tingkatan yang bawahan tidak mampu dan hanya memiliki sedikit komitment dan motivasi.           

Tidak mampu dan ragu

Tingkatan yang bawahan tidak mampu dan hanya memiliki sedikit keyakinan.           

Tingkat Kesiapan 2 (R2)

Tidak mampu tetapi berkeinginan

Tingkatan yang bawahan memiliki sedikit kemampuan tetapi termotivasi dan berusaha           

Tidak mampu tetapi percaya diri

Tingkatan yang bawahan hanya memiliki sedikit kemampuan tetapi tetap merasa yakin selama pimpinannya memberikan petunjuk           

Tingkat Kesiapan 3 (R3)

Mampu tetapi ragu

Tingkatan yang bawahan memiliki kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tetapi tidak yakin dan khawatir melakukannya sendiri. 

Mampu tetapi tidak ingin

Tingkatan yang bawahan memiliki kemampuan untuk melakukan suatu tugas tetapi tidak ingin menggunakan kemampuan tersebut. 

Tingkat Kesiapan 4 (R4)

Mampu dan ingin

Tingkatan bawahan memiliki kemampuan untuk melakukan tugas seringkali menyukai tugas tersebut. 

Mampu dan yakin

Tingkatan bawahan memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas dan yakin dapat melakukannya seorang diri. Berbicara tentang gaya kepemimpinan, pentingnya kemampuan seorang pemimpin dalam mendiagnosa kemampuan tidak boleh terlalu ditekankan, karena keinginan dan kemampuan bawahan bervariasi sehingga pemimpin juga harus memiliki sensitivitas dan kemampuan mendiagnosa dalam mengenali dan menghargai perbedaan-perbedaan. Tanpa kemampuan mendiagnosa, para pemimpin dapat dikatakan tidak efektif meskipun mereka dapat mengadaptasi gaya kepemimpinan untuk memenuhi kebutuhan lingkungannya. Kemampuan ini tidak akan bisa berbuat apapun dari dirinya sendiri, ia menjadi penting bagi seorang pemimpin jika pemimpin tersebut mampu mengadaptasi gaya kepemimpinannya sesuai dengan hasil analisanya. Kondisi ini merangsang munculnya suatu model kepemimpinan yang disebut dengan KEPEMIMPINAN SITUASIONAL.

Untuk mendapatkan Inspirasi BISNIS ANDA sendiri, Klik di Sini!

Filed under: People Management Tagged: | kepemimpinan situasional, situasional leadersip

Gaya Kepemimpinan Situasional   (Lanjutan)

Posted on October 19, 2007 by FraterTelo

KEPEMIMPINAN SITUASIONAL adalah kepemimpinan yang didasarkan atas hubungan saling mempengaruhi antara;

1. Tingkat bimbingan dan arahan yang diberikan pemimpin (prilaku tugas)2. Tingkat dukungan sosioemosional yang disajikan pemimpin (prilaku hubungan)3. Tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam melaksanakan tugas, fungsi

atau tujuan tertentu (kematangan bawahan).

Untuk lebih mengerti secara mendalam tentang Kepemimpinan Situasional, perlu bagi kita mempertemukan antara Gaya Kepemimpinan dengan Kematangan Pengikut karena pada saat kita berusaha mempengaruhi orang lain, tugas kita adalah:

1. Mendiagnosa tingkat kesiapan bawahan dalam tugas-tugas tertentu.2. Menunjukkan gaya kepemimpinan yang tepat untuk situasi tersebut.

Terdapat 4 gaya kepemimpinan yaitu:

1. Memberitahukan, Menunjukkan, Memimpin, Menetapkan (TELLING-DIRECTING)

2. Menjual, Menjelaskan, Memperjelas, Membujuk (SELLING-COACHING)3. Mengikutsertakan, memberi semangat, kerja sama (PARTICIPATING-

SUPPORTING)4. Mendelegasikan, Pengamatan, Mengawasi, Penyelesaian (DELEGATING)

 Dari penjelasan di atas konsep KEPEMIMPINAN SITUASIONAL dapat digambarkan dalam table berikut:

Menurut Hersey, Blanchard dan Natemeyer ada hubungan yang jelas antara level kematangan orang-orang dan atau  kelompok dengan jenis sumber kuasa yang memiliki kemungkinan paling tinggi untuk menimbulkan kepatuhan pada orang-orang tersebut. Kepemimpinan situational memAndang kematangan sebagai kemampuan dan kemauan orang-orang atau kelompok untuk memikul tanggungjawab mengarahkan perilaku mereka sendiri dalam situasi tertentu. Maka, perlu ditekankan kembali bahwa kematangan merupakan konsep yang berkaitan dengan tugas tertentu dan bergantung  pada hal-hal yang ingin dicapai pemimpin.

Menurut Paul Hersey dan Ken. Blanchard, seorang pemimpin harus memahami kematangan bawahannya sehingga dia akan tidak salah dalam menerapkan gaya kepemimpinan. Tingkat kematangan yang dimaksud adalah sebagai berikut:

1.Tingkat kematangan M1 (Tidak mampu dan tidak ingin) maka gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin untuk memimpin bawahan seperti ini adalah Gaya Telling (G1), yaitu dengan memberitahukan, menunjukkan, mengistruksikan secara spesifik.

2.Tingkat kematangan M2 (tidak mampu tetapi mau), untuk menghadapi bawahan seperti ini maka gaya yang diterapkan adalah Gaya Selling/Coaching, yaitu dengan Menjual, Menjelaskan, Memperjelas, Membujuk.

3.Tingkat kematangan M3 (mampu tetapi tidak mau/ragu-ragu) maka gaya pemimpin yang tepat untuk bawahan seperti ini adalah Gaya Partisipatif, yaitu Saling bertukar Ide & beri kesempatan untuk  mengambil keputusan.

4.Tingkat kematangan M4 (Mampu dan Mau) maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah Delegating, mendelegasikan tugas dan wewenang dengan menerapkan system control yang baik.

Bagaimana cara kita memimpin haruslah dipengaruhi oleh kematangan orang yang kita pimpin supaya tenaga kepemimpinan kita efektif dan juga pencapaian hasil optimal.

Tidak banyak orang yang lahir sebagai pemimpin. Pemimpin lebih banyak ada dan handal karena dilatihkan. Artinya untuk menjadi pemimpin yang baik haruslah mengalami trial and error dalam menerapkan gaya kepemimpinan.

Pemimpin tidak akan pernah ada tanpa bawahan dan bawahan juga tidak akan ada tanpa pemimpin. Kedua komponen dalam organisasi ini merupakan sinergi dalam perusahaan dalam rangka mencapai tujuan. Paul Hersey dan Ken Blanchard telah mencoba melepar idenya tentang kepemimpinan situasional yang sangat praktis untuk diterapkan oleh pemimpin apa saja. Tentu masih banyak teori kepemimpinan lain yang baik untuk dipelajari. Dari Hersey dan Blanchard, orang tahu kalau untuk menjadi pemimpin tidaklah cukup hanya pintar dari segi kognitif saja tetapi lebih dari itu juga harus matang secara emosional. Pemimpin harus mengetahui atau mengenal bawahan, entah itu kematangan kecakapannya ataupun kemauan/kesediaannya.

Dengan mengenal type bawahan (kematangan dan kesediaan) maka seorang pemimpin akan dapat memakai gaya kepemimpinan yang sesuai. Sayangnya jaman sekarang banyak pemimpin yang suka main kuasa saja tanpa mempedulikan bawahan. Kalaupun mempedulikan bawahan itupun karena ada motif tertentu seperti nepotisme.***

Gaya Kepemimpinan Situasional   (Lanjutan)

Posted on October 19, 2007 by FraterTelo

KEPEMIMPINAN SITUASIONAL adalah kepemimpinan yang didasarkan atas hubungan saling mempengaruhi antara;

1. Tingkat bimbingan dan arahan yang diberikan pemimpin (prilaku tugas)2. Tingkat dukungan sosioemosional yang disajikan pemimpin (prilaku hubungan)3. Tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam melaksanakan tugas, fungsi

atau tujuan tertentu (kematangan bawahan).

Untuk lebih mengerti secara mendalam tentang Kepemimpinan Situasional, perlu bagi kita mempertemukan antara Gaya Kepemimpinan dengan Kematangan Pengikut karena pada saat kita berusaha mempengaruhi orang lain, tugas kita adalah:

1. Mendiagnosa tingkat kesiapan bawahan dalam tugas-tugas tertentu.2. Menunjukkan gaya kepemimpinan yang tepat untuk situasi tersebut.

Terdapat 4 gaya kepemimpinan yaitu:

1. Memberitahukan, Menunjukkan, Memimpin, Menetapkan (TELLING-DIRECTING)

2. Menjual, Menjelaskan, Memperjelas, Membujuk (SELLING-COACHING)3. Mengikutsertakan, memberi semangat, kerja sama (PARTICIPATING-

SUPPORTING)4. Mendelegasikan, Pengamatan, Mengawasi, Penyelesaian (DELEGATING)

 Dari penjelasan di atas konsep KEPEMIMPINAN SITUASIONAL dapat digambarkan dalam table berikut:

Menurut Hersey, Blanchard dan Natemeyer ada hubungan yang jelas antara level kematangan orang-orang dan atau  kelompok dengan jenis sumber kuasa yang memiliki kemungkinan paling tinggi untuk menimbulkan kepatuhan pada orang-orang tersebut. Kepemimpinan situational memAndang kematangan sebagai kemampuan dan kemauan orang-orang atau kelompok untuk memikul

tanggungjawab mengarahkan perilaku mereka sendiri dalam situasi tertentu. Maka, perlu ditekankan kembali bahwa kematangan merupakan konsep yang berkaitan dengan tugas tertentu dan bergantung  pada hal-hal yang ingin dicapai pemimpin.

Menurut Paul Hersey dan Ken. Blanchard, seorang pemimpin harus memahami kematangan bawahannya sehingga dia akan tidak salah dalam menerapkan gaya kepemimpinan. Tingkat kematangan yang dimaksud adalah sebagai berikut:

1.Tingkat kematangan M1 (Tidak mampu dan tidak ingin) maka gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin untuk memimpin bawahan seperti ini adalah Gaya Telling (G1), yaitu dengan memberitahukan, menunjukkan, mengistruksikan secara spesifik.

2.Tingkat kematangan M2 (tidak mampu tetapi mau), untuk menghadapi bawahan seperti ini maka gaya yang diterapkan adalah Gaya Selling/Coaching, yaitu dengan Menjual, Menjelaskan, Memperjelas, Membujuk.

3.Tingkat kematangan M3 (mampu tetapi tidak mau/ragu-ragu) maka gaya pemimpin yang tepat untuk bawahan seperti ini adalah Gaya Partisipatif, yaitu Saling bertukar Ide & beri kesempatan untuk  mengambil keputusan.

4.Tingkat kematangan M4 (Mampu dan Mau) maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah Delegating, mendelegasikan tugas dan wewenang dengan menerapkan system control yang baik.

Bagaimana cara kita memimpin haruslah dipengaruhi oleh kematangan orang yang kita pimpin supaya tenaga kepemimpinan kita efektif dan juga pencapaian hasil optimal.

Tidak banyak orang yang lahir sebagai pemimpin. Pemimpin lebih banyak ada dan handal karena dilatihkan. Artinya untuk menjadi pemimpin yang baik haruslah mengalami trial and error dalam menerapkan gaya kepemimpinan.

Pemimpin tidak akan pernah ada tanpa bawahan dan bawahan juga tidak akan ada tanpa pemimpin. Kedua komponen dalam organisasi ini merupakan sinergi dalam perusahaan dalam rangka mencapai tujuan. Paul Hersey dan Ken Blanchard telah mencoba melepar idenya tentang kepemimpinan situasional yang sangat praktis untuk diterapkan oleh pemimpin apa saja. Tentu masih banyak teori kepemimpinan lain yang baik untuk dipelajari. Dari Hersey dan Blanchard, orang tahu kalau untuk menjadi pemimpin tidaklah cukup hanya pintar dari segi kognitif saja tetapi lebih dari itu juga harus matang secara emosional. Pemimpin harus mengetahui atau mengenal bawahan, entah itu kematangan kecakapannya ataupun kemauan/kesediaannya.

Dengan mengenal type bawahan (kematangan dan kesediaan) maka seorang pemimpin akan dapat memakai gaya kepemimpinan yang sesuai. Sayangnya jaman sekarang banyak pemimpin yang suka main kuasa saja tanpa mempedulikan bawahan. Kalaupun mempedulikan bawahan itupun karena ada motif tertentu seperti nepotisme.***

Menjadi pemimpin bukanlah perihal yang dapat ditepis, lantaran setiap manusia adalah seorang pemimpin, minimal memimpin dirinya agar dapat selamat dari api neraka. Namun dalam hal yang lebih kompleks, khususnya dalam organisasi, pemimpin bukanlah sekadar pajangan atau simbol. Peran pemimpin sangat penting dalam menentukan ke mana arah perkembangan organisasi, apakah menjadi lebih baik, atau malah sebaliknya.

Organisasi kelompok merupakan wadah untuk dapat melaksanakan berbagai kegiatan kelompok. Artinya, output dari sebuah organisasi adalah kegiatan, karena kalau diam dan tidak melakukan apa-apa itu sama saja bukan organisasi, melainkan gerombolan. Sementara itu, kegiatan tersebut harus sesuai dengan karakteristik organisasi tersebut. Misalnya organisasi masak, tentu kegiatan utamanya ialah masak-masak, bukannya panjat tebing. Apabila organisasi telah berjalan secara fungsional, dan setiap anggota memberikan sumbangan kontribusi atau partisipasinya terhadap kelompok, maka bisa dikatakan organisasi tersebut telah berjalan efektif.

Bagaimanapun organisasi ibarat mobil. Ada roda, spion, setir, pintu, dan lain sebagainya. Meski berbeda, masing-masing memiliki peran yang sama pentingnya. Pemimpin merupakan salah satu peran dalam organisasi. Melalui perannya, seorang pemimpin akan melaksanakan kepemimpinannya, yaitu suatu aktivitas (melalui komunikasi) untuk mempengaruhi anggota kelompok agar bersedia mengerjakan suatu tugas tertentu dalam rangka mencapai tujuan kelompok. Ibarat setir yang mengarahkan roda dan tubuh mobil sesuai rute yang hendak dituju.

Paul Hersey dan Ken Blanchard pernah mengemukakan satu teori efekif, yaitu teori kepemimpinan situasional. Teori ini menitikberatkan pada tiga hal, yaitu:

Hubungan antara kadar bimbingan dan arahan (perilaku tugas)

Seorang pemimpin hendaknya memiliki kepemahaman tugas-tugas atau mekanisme kerja organisasi, sehingga dapat membimbing dan mengarahkan anggotanya untuk bergerak secara proporsional (sesuai perannya).

Kadar dukungan sosio-emosional (perilaku hubungan)

Bagaimanapun seorang pemimpin tidak akan berarti tanpa anggota, sementara anggota tidak akan berarti tanpa seorang pemimpin. Maka dari itu, hendaknya menjaga hubungan yang harmonis terhadap anggota perlu menjadi perhatian lebih dan tidak seharusnya disepelekan.

Kedekatan emosional pemimpin kepada para anggota akan membuat kinerja kelompok semakin efektif adanya.

Tingkat kematangan atau kesiapan pengikut

Seorang pemimpin harus memahami seberapa jauh tingkatan kemampuan dan kemauan anggota untuk menerima dan menjalankan tugas, sehingga dengan begitu dapat menempatkan mereka sesuai dengan kapasitasnya. Misalkan. tidak mungkin meminta seseorang menerjemahkan buku berbahasa Arab kepada orang yang tidak bisa Bahasa Arab, bukan?

Perilaku tugas berbanding lurus dengan perilaku hubungan. Pemimpin yang baik tentu haru memiliki kadar yang tinggi pada keduanya. Berikut ini empat gaya kepemimpinan situasional:

1. Telling (menginstruksikan)

Pemimpin memerintahkan kepada pengikutnya untuk melakukan apa, kapan, di mana, bagaimana. Tapi terkadang jika berlebihan, pemimpin akan lebih banyak memerintah tanpa peduli kondisi pengikutnya. Pemimpin seperti ini jelas memiliki orientasi tugas yang tinggi, tapi hubungan kepada pengikutnya rendah.

2. Selling (menjual, menawarkan)

Pemimpin banyak memberikan dukungan dan arahan kepada pengikutnya. Apabila ia memerintah, itu bukan semata karena egoisme semata, melainkan karena sudah disepakati bersama yang ditawarkan pada awal mereka bekerja sama saat rapat. Pemimpin tipe ini jelas memiliki orientasi tugas yang tinggi dan hubungan kepada pengikutnya yang tinggi.

3. Participating (berperan serta)

Pemimpin dan pengikut sama-sama melaksanakan tugas. Jadi pemimpin tidak duduk manis sambil memerintah saja. Namun jika sudah berlebihan, pemimpin kadang tidak paham kapan harus bekerja dan harus diam, lantaran tugas yang seharusnya diemban oleh pengikut dikerjakan juga olehnya. Pemimpin seperti ini memiliki orientasi tugas yang rendah, tapi hubungan kepada pengikutnya cukup tinggi.

4. Delegating (mendelegasikan)

Pemimpin memberikan sedikit pengarahan dan dukungan kepada pengikutnya. Terlebih ia sering memberikan tugas atau melimpahkan wewenang kepada pengikutnya lantaran ia kurang paham terhadap posisinya. Jelas pemimpin seperti ini memiliki orientasi tugas yang rendah dan hubungan kepada pengikutnya yang rendah.

Keempat hal tersebut merupakan wewenang pemimpin yang tidak boleh dilakukan semena-mena atau berlebihan. Pemimpin yang baik hendaknya tahu kapan harus mendelegasikan, menginstruksikan, berperan serta, dan juga menawarkan. Hal ini tergantung sejauh mana kebijaksanaan, ketegasan, dan kredibilitas pemimpin tersebut.

Selanjutnya, setelah dapat memimpin dirinya sebagai pemimpin, seorang pemimpin juga harus paham bagaimana dirinya memimpin anggotanya. Seperti yang telah disinggung

sebelumnya, terlebih dahulu harus melihat sejauh mana kemauan dan kemampuan pengikut. Dari sana dapat diklasifikasikan tipe-tipe pengikut, yaitu:

1. Mau dan mampu

Pemimpin tidak harus berbuat banyak, cukup mendelegasikan, karena pengikut sudah termotivasi dan mempunyai kemampuan untuk melaksanakan tugas dengan baik.

2. Mau tapi tidak mampu

Jika sudah mau, namun belum mampu, maka pemimpin harus memberikan pengarahan tugas secara jelas dan rinci, sehingga pengikut dapat melaksanakan tugas dengan baik.

3. Tidak mau tapi mampu

Pemimpin harus memberikan motivasi lebih kepada pengikut. Ada baiknya sering membangun hubungan emosional (baca: keakraban) secara informal, sehingga hubungan tidak terkesan kaku dan mudah diajak untuk berpartisipasi. Kerjasama tanpa kedekatan emosi akan melahirkan kebosanan yang sangat.

4. Tidak mau dan tidak mampu

Pemimpin harus memberikan pengarahan tugas yang jelas dan rinci, serta memotivasinya untuk mau membangun kerjasama. Menyikapi pengikut seperti ini memang tidak mudah. Untuk itu jangan jadikan pengikut tipe ini  sebagai skala prioritas. Selagi ada yang mau dan mampu, buat apa mencari yang tidak mau dan tidak mampu.  

Sebagai penutup, pemimpin yang terlalu keras akan dijauhi anggotanya, sementara jika terlalu lemah akan diremehkan. Untuk itu, pemimpin jangan pernah puas terhadap dirinya, melainkan harus terus belajar dan meningkatkan valensinya, sehingga kredibilitasnya kian mantap dalam memimpin.

Meski tekadang ada pula hal dilematis yang melingkupi, seperti tidak ditaati pengikut, ditinggali pengikut, menjadi kambing hitam pelaksanaan tugas, dan lain sebagainya. Namun di sinilah diuji seberapa kokoh pemimpin itu. Bagaimanapun pemimpin merupakan posisi sentral yang hanya diisi oleh satu orang terpilih sesuai dengan kapasitasnya. Untuk itu, pemimpin hendaknya menjaga keistiqomahannya, yang mana dapat dilihat dari niatnya yang kuat dan komitmennya yang tinggi.

Terakhir, pemimpin berkewajiban untuk melayani kelompok, bukan kelompok melayani pemimpin. Namun di sisi lain, pemimpin punya hak untuk ditaati oleh kelompok.

[Limo, 26 Desember 2010]

***

Tulisan ini saya tulis dari hasil adaptasi poin materi LEADERSHIP yang disampaikan oleh Endra Sukma Weda pada organization training yang diadakan oleh FORIS 46 (FORUM ALUMNI ROHIS 46).

Banyak pendekatan dalam gaya kepemimpinan guna meningkatkan kinerja karyawan. Dewasa ini, banyak konsep tentang gaya kepemimpinan yang dapat meningkatkan kinerja karyawan. Dimulai dari konsep yang paling klasik sampai teori modern, yaitu teori situasional yang disampaikan Hersey and Blancard.

Gaya Kepemimpinan SituaasionalBelajar dari konsep Hersey and Blancard, perilaku dan gaya kepemimpinan bersifat situasional. Pemimpin atau manajer harus menyesuaikan responnya menurut kondisi atau tingkat perkembangan kematangan, kemampuan dan minat karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Dalam hal ini, respon seorang manajer dalam perilaku kepemimpinannya memberikan sejumlah pengarahan dan dukungan yang bersifat sosioemosional. Sementara itu, manajer harus menyesuaikan tingkat kematangan karyawan.Tingkat kematangan karyawan (maturity), diartikan sebagai tingkat kemampuan karyawan untuk bertanggung jawab dan mengarahkan perilakunya dalam bentuk kemauan. Berdasarkan tingkat kematanganya, menurut Hersey and Blancard ada empat jenis karyawan, yaitu: (1) karyawaan yang tidak mampu dan tidak mau, (2) karyawaan yang tidak mampu, tetapi mau, (3) karyawaan yang mampu, tetapi tidak mau, (4) karyawaan yang mampu dan mau.

Mengarahkan (telling)Ada empat respon kepemimpinan dalam mengelola kinerja berdasarkan tingkat kematangan karyawan, yaitu mengarahkan, menjual, menggalang partisipasi dan mendelegasikan.Gaya kepemimpinan yang mengarahkan, merupakan respon kepemimpinan yang perlu dilakukan oleh manajer pada kondisi karyawan lemah dalam kemampuan, minat dan komitmenya. Sementara itu, organisasi menghendaki penyelesaian tugas-tugas yang tinggi. Dalam situasi seperti ini Hersey and Blancard menyarankan agar manajer memainkan peran directive yang tinggi, memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu, tanpa mengurangi intensitas hubungan sosial dan komunikasi antara pimpinan dan bawahan.

Menjual (selling)Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas, takut untuk mencoba melakukannya, manajer juga harus memproporsikan struktur tugas dengan tanggungjawab karyawan. Selain itu, manajer harus menemukan hal-hal yang menyebabkan karyawan tidak termotivasi, serta masalah-masalah yang dihadapi karyawan.Pada kondisi karyawan sudah mulai mampu mengerjakan tugas-tugas dengan lebih baik, akan memicu perasaan timbulnya over confident. Kondisi ini, memungkinkan karyawan menghadapi permasalahan baru yang muncul. Masalah-masalah baru yang muncul tersebut, seringkali menjadikannya putus asa. Oleh karena itu, setelah memberikan pengarahan, manajer harus memerankan gaya menjual. Dengan mengajukan beberapa alternatif pemecahan masalah.

Menggalang partisipasi (participation)Gaya kepemimpinan partisipasi, adalah respon manajer yang harus diperankan ketika tingkat kemampuan karyawan akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab, karena ketidakmauan atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugas/tangung jawab seringkali disebabkan karena kurang keyakinan. Dalam kasus seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendegarkan mendukung usaha-usaha yang dilakukan para bawahan/pengikutnya.

Mendelegasikan (delegating)Selanjutnya, untuk tingkat karyawan dengan kemampuan dan kemauan yang tinggi, maka gaya kepemimpinan yang sesuai adalah gaya “delegasi”Dengan gaya delegasi ini pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan, karena dianggap sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggung jawabnya. Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskannya tentang bagaimana, kapan dan dimana pekerjaan mereka harus dilaksanakan. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah.

Filed under: Uncategorized , employee, karyawan, kepemimpinan, kinerja, leadership, pegawai, performance, situational

http://wawan-satu.blogspot.com/2010/01/model-model-kepemimpinan.html