CHAPTER 4

NEEDS ANALYSIS

WHY CONDUCT A TRAINING NEEDS ANALYSIS

Tujuan utama dari sebuah pelatihan adalah untuk memperbaiki kinerja dari individu dan organisasi. Terkadang karyawan tidak mengetahui apa yang dibutuhkan dari pekerjaan mereka. TNA merupakan sebuah metode untuk mengidentifikasi kebutuhan dalam pelatihan di sebuah organisasi dengan tujuan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan. Di beberapa kasus, analisis kebutuhan menentukan bahwa karyawan itu membutuhkan KSAs untuk mengerjakan pekerjaannya, dan pelatihan. Pelatihan yang profesional akan membuat pelatihan yang tepat dan dapat diberikan kepada orang yang tepat dengan melaksanakan Need Analysis.

TNA menyediakan sebuah tolak ukur (premeasure) untuk mengetahui keterampilan peserta sebelum pelatihan, yang dapat dibandingkan untuk mengukur keahlian yang dibutuhkan dalam pelatihan (postmeasure).

TNA menjamin bahwa pelatihan itu fokus pada KSAs yang benar-benar dibutuhkan oleh peserta. Jika pelatihan itu dilihat relevan, maka ketertarikan itu akan mudah timbul. Contohnya, karyawan yang dikirim untuk mengikuti pelatihan, tetapi sebenarnya dia tidak membutuhkan pelatihan tersebut, maka dia akan menjadi tidak serius mengikuti pelatihan tersebut, hal ini akan mengganggu orang yang membutuhkan pelatihan tersebut, bahkan buruknya dapat membuat peserta yang lain mengikuti pelatihan dengan tidak serius juga. Pada analisis kebutuhan, di awal pelatihan pelatih akan mejelaskan tentang apa yang seharusnya dilakukan dalam pekerjaan, dan bagaimana pelatihan itu akan berguna. Analisis kebutuhan yang baik tidak hanya menyangkut siapa yang membutuhkan pelatihan tersebut, tetapi juga menyediakan data untuk menunjukkan mengapa pelatihan dibutuhkan.

WHEN TO CONDUCT A TNA

Dalam menerapkan sebuah rencana yang strategis membutuhkan analisis yang teliti dari kemampuan personalia di dalam organisasi. Sebuah TNA adalah proses untuk menentukan dimana karyawan mempunyai kompetensi untuk menjalankan strategi. TNA tidak selalu diperlukan. Sebagai contoh ketika sebuah perusahaan mencoba untuk menyampaikan aturan baru atau budaya baru, maka seharusnya semua karyawan mempelajari hal tersebut. Contoh lainnya yaitu ketika keahlian team building dibutuhkan untuk tim baru. Tujuannya adalah untuk membangun dinamika kelompok, sehingga anggota bekerja sama dengan kohesif dan efektif, sesuai dengan KSAs. Setiap orang dalam tim

menjadi bagian dalam pelatihan, walaupun begitu, mereka mungkin telah memiliki banyak tim KSAs.

Bagi sebagian besar tipe pelatihan, analisis kebutuhan akan meningkatkan relevansi dan efektivitas dari pelatihan. Contohnya, team building bagi tim yang telah bekerja sama dalam suatu waktu, akan menguntungkan. Dalam kasus ini, analisis kebutuhan akan fokus pada tim, bukan individu. Hanya tim yang mendemonstrasikannya dengan efektif atau kohesif yang akan melalui pelatihan. Tim yang berfungsi dengan efektif tidak harus mengikuti, jadi biaya pelatihan dapat berkurang.

THE TNA MODEL

TNA secara umum dibuat dari tiga komponen yang saling berhubungan, yaitu analisis organisasi, analisis operasi, dan analisis orang.

Analisis Organisasi itu mengacu kepada lingkungan internal suatu organisasi yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Pada akhirnya, analisis organisasi mengenalkan batasan dalam pelatihan.

Analisis operasinal memeriksa pekerjaan yang spesifik untuk menentukan keperluan (KSAs) yang diperlukan untuk mengerjakan pekerjaan.

Kemudian yang terakhir, analisis orang, memeriksa orang yang menduduki suatu jabatan untuk melihat apakah mereka membutuhkan KSAs untuk melakukan pekerjaan. Dengan mengukur job performance yang sebenarnya dari pekerjaan tersebut, untuk melihat apakah mereka melakukannya pada level yang dapat diterima.

Tiga bagian ini secara konsep sangat jelas, tetapi dalam prakteknya, banyak informasi yang berkumpul dalam waktu yang sama, dan saling berhubungan. Sebagai contohnya, informasi dihubungkan ke tiga tipe analisis dapat dikumpulkan dari job incumbent. Pertanyaan yang akan muncul, “Apakah ada prosedur tertentu atau aturan yang mengharuskan anda mengikuti secara negatif mempengaruhi job performance anda?” (analisis organisasi) : “Gambarkan tugas-tugas yang anda kerjakan ketika anda pertama kali tiba di kantor” (analsis operasional) : “Apakah ada keahlian yang menjadi kekurangan kamu, jika ada, kamu bisa meningkatkan kemampuan kamu untuk meningkatkan level performanya ke tingat yang lebih tinggi?” (analisis orang). Ketika standar pekerjaan (analisis operasional) tidak cocok dengan performansi karyawan (analisis orang), maka akan terjadi performance discrepancy (perbedaan kinerja).

Input Process

Output

TRIGGER Actual Organizational Performance (AOP) < Expected Organizational Performance (EOP)

Identify Performance Discrepancy (PD)PD = EP < APAnd Causes of PD

Training Needs

Resources

Operational Analysis Expected

Organizational Analysis

Objectives Environment

WHERE TO LOOK FOR OPGs

Ada banyak tempat untuk mencari informasi yang berkaitan dengan OPGs. Seperti data arsip perusahaan yaitu profitabilitas, pangsa pasar, tingkat keluhan, produktivitas.

THE FRAMEWORK FOR CONDUCTING A TNA

1. ORGANIZATIONAL ANALYSIS

McGehee dan Thayer(1961) menyatakan bahwa sebuah analisis organisasi seharusnya fokus pada strategi dari organisasi tersebut, sumber daya pada organisasi tersebut, dan penggunaan dari sumber daya tersebut.

Sebuah analisis organisasi seharusnya meliputi hal-hal berikut:

Peninjauan misi dan strategi sebuah organisasi. Peninjauan sumber daya dan penggunaan sumber daya tersebut, kemudian

memberikan tanggapan. Sebuah analisis terhadap faktor-faktor lingkungan internal untuk menentukan

apakah faktor-faktor tersebut menimbulkan masalah. Jika pelatihan dilibatkan, menentukan apa dampak dari faktor-faktor lingkungan

it dalam menyediakan pelatihan dan menyesuaikan pelatihan pada pekerjaan tersebut.

MISSION AND STRATEGIES

Pada analisis organisasi, sebuah peninjauan dari misi dan strategi-strategi akan membantu para analis menempatkan pelatihan pada suatu konteks tertentu. Mempertimbangkan pernyataan misi Windsor Ford Engine Plant: "misi kami adalah untuk terus meningkatkan produk dan layanan kami untuk memenuhi kebutuhan pelanggan kami, memungkinkan kita untuk mencapai kesejahteraan sebagai sebuah bisnis dan memberikan pengembalian yang wajar kepada pemegang saham kami."

RESOURCES

Capital Resources

Selama tahap perencanaan strategi, keputusan dibuat sesuai dengan ke mana dana yang ada akan digunakan. Keputusan strategi ini akan menentukan prioritas dari departemen HRD.

Pada level TNA, kita meninjau isu sumber daya untuk melihat dimana letak prioritas dari sebuah organisasi.

Fokus utama lainnya untuk HRD adalah didasarkan pada dana yang tersedia. Keputusan-keputusan seperti bagaimana menyediakan pelatihan yang dibutuhkan adalah suatu fungsi dari pengeluaran keuangan oleh HRD. Menyewa konsultan eksternal dibandingkan dengan mengembangkan pelatihan sendiri bergantung pada sejumlah isu.

Human Resources

Penting untuk mengklarifikasi sekali lagi perbedaan antara meninjau sumber daya untuk pengukuran kebutuhan-kebutuhan stategi dengan sumber daya untuk pengukuran kebutuhan-kebutuhan pelatihan. Pada level strategi, HRD akan menyediakan manajemen atas dengan level dan potensi kemampuan dari sumber daya manusia yang sekarang untuk mendukung beragam strategi.

Pada level TNA, strategi-strategi HR menyediakan prioritas dimana kita harus memfokuskan usaha kita. Menyediakan pelatihan dan dukungan yang dibutuhkan akan menghilangkan kesenjangan performansi di masa depan akan menjadi sebuah prioritas untuk HRD.

ENVIRONMENT

Organizational Environment

Tujuan utama lainnya dari analisis organisasi adalah untuk meninjau struktur yang bervariasi (cth: mekanistik dan organic) dan desain (cth: sistem pembayaran dan kebijakan akan reward) yang dilakukan dalam sebuah organisasi untuk menentukan bagaimana kecocokannya dengan tujuan kinerja dari unit dimana kesenjangan tersebut teridentifikasi. Dengan mengidentifikasi ketidaksesuaian ini di awal dan mengubahnya, akan membantu memastikan kapan pelatihan terpenuhi, hal tersebut akan diterapkan pada pekerjaan.

Analisis dari level lingkungan seharusnya tidak dilakukan sampai kita memiliki sebuah ide tentang pekerjaan apa yang ditargetkan untuk kesenjangan kinerja mereka atau dikarenakan perubahan masa depan. Target ini akan menunjukkan tingkatan fokus tertentu ketika kita melakukan analisis, kita akan mengumpulkan data yang sesuai hanya pada pekerjaan tersebut. Jika tidak, kita akan mengumpulkan banyak informasi yang mungkin tidak sesuai dan dapat menghabiskan waktu yang berharga.

WHERE TO COLLECT DATA

Tidak ada cara terbaik untuk melakukan analisis organisasi. Wawancara dengan individu pada level yang berbeda pada organisasi, survey, data arsip seperti level complain, produktivitas, dan pengukuran kualitas adalah indikator yang sesuai tentang bagaimana

organisasi dioperasikan dan di mana ada masalah muncul. Itu berguna untuk menyediakan informasi dari banyak sumber yang berbeda.

OPERATIONAL ANALYSIS

Ketika kesenjangan performansi keorganisasian telah dianalisis dan area dari kesenjangan telah ditentukan, penting untuk melakukan suatu analisis operasional pada area tersebut. Analisis operasional merupakan sebuah pengujian terhadap tugas-tugas apa yang akan dilakukan, sampai level berapa tugas harus ditunjukkan, dan KSA apa yang penting untuk mereka lakukan. Analisis operasional juga merupakan analisis terhadap rintangan yang dialami pegawai dalam melakukan job yang efektif.

ANALYZING THE JOB

Karyawan SDM perlu mengetahui bagaimana melakukan analisa pekerjaan secara efektif. Berikut langkah-langkah yang perlu dipertimbangkan dalam menganalisis suatu pekerjaan:

What Is the Job?

Langkah pertama adalah menentukan job apa yang dianalisis. Hal yang sangat penting adalah menjelaskan dengan jelas parameter dari job yang dianalisa.

Where to Collect Data?

Ada beberapa sumber mendapatkan data, seperti waktu, biaya, jumlah pelamar pekerjaan dan sebagainya.

Who to Ask?

Dalam menganalisis pekerjaan, harus perlu mengetahui tugas apa yang akan dilakukan dalam job. Untuk informasi tentang tugas-tugas tersebut, Anda dapat menanyakannya pada pemegang jabatan dan supervisor. Ada dua alasan mengapa informasi diminta kepada pemegang jabatan. Pertama, mereka adalah pegawai yang melakukan job tersebut dan mengetahui dengan tepat tugas apa yang akan dilakukan. Untuk memilih pemegang jabatan, sangat penting untuk memilih berdasarkan masa jabatan dalam pekerjaan karena seringkali tugas yang diperoleh bervariasi tergantung pada pengalaman pemegang jabatan.

Data informasi juga seharusnya diperoleh dari supervisor pemegang jabatan tersebut karena kadang-kadang ada perbedaan informasi antara supervisor dengan pemegang jabatannya. Saat ada kesenjangan antara apa yang dikatakan pemegang jabatan

dengan supervisor, maka perlu dilakukan invertigasi lebih lanjut. Dalam kondisi seperti ini, trainer membutuhkan OD skill di mana mereka mencari trainer yang dapat menyelesaikan perbedaan-perbedaan tersebut dengan cara yang efektif.

Salah satu cara untuk menghindari konflik belief antara bawahan dan sipervisornya yakni mengimplementasikan teknik job expectation. Teknik ini meminta bawahan dan supervisor saling berjumpa untuk mendiskusikan tanggung jawab pekerjaan bawahan tersebut supaya dapat mengklarifikasikan job expectation. Meskipun proses ini kelihatan sederhana, tetapi sangat membutuhkan ’trust’ dan sikap ’respek’ antara supervisor dan bawahannya. Banyak pemegang jabatan mempelajari job mereka melalui bekerja sama dengan pemegang jabatan lain dan melalui trial and error.

Who Should Select Incumbent

Proses seleksi seharusnya dilakukan oleh job analist bukan oleh supervisor atau manager. Jika supervisor dan manager lain menentukan siapa yang akan diseleksi, maka akan banyak terjadi bias, apalagi saat pemegang jabatan menanyakan dari tujuan assessment dan tersedia data yang tidak akurat pula.

How Many to Ask

Job yang berbeda dalam organisasi mempunyai jumlah pemegang jabatan yang berbeda pula. Memang jika hanya ada satu pemegang jabatan maka akan lebih mudah dalam membuat keputusan. Namun, saat ada banyak pemegang jabatan yang dimintai informasi, maka kita akan mempunyai gambaran yang lebih baik lagi tentang pekerjaan tersebut. Selanjutnya, manfaat lainnya yakni adanya pemegang jabatan yang semakin berkomitmen dengan training yang akan diadakan.Orang-orang yang ditanyai informasi, haruslah sample yang rerpresentatif dengan pemegang jabatan. Cara-cara memilih sampel tersebut akan didiskusikan lebih lanjut lagi.

Tentukanlah berapa banyak sampel yang akan dimintai keterangan dan jumlah waktu yang Anda butuhkan. Katakanlah ada 80 pemegang jabatan, lalu 20 orang dibagi dalam tiap-tiap level dalam suatu job. Anda akan melakukan wawancara dalam kelompok kecil. Anda akan melakukan wawancara dalam empat sesi. Tiap sesi terdiri dari lima atau enam pemegang jabatan dalam masing-masing level.

How to Select

Cara terbaik untuk memilih partisipan adalah dengan memiliki sampel yang cukup mewakili kelompok yang tergolong mampu melakukan pekerjaannya dengan baik, yang kemudian dikelompokkan ke dalam beberapa kategori yang disesuaikan dengan kemampuan mereka. Setelah kategori-kategori tersebut dikembangkan sesuai konteks pekerjaannya, analis pekerjaan sudah dapat memilih kategori yang cocok dengan mempertimbangkan beberapa hal, seperti gender dan sebagainya.

What to Ask About?

Dalam mengumpulkan informasi, ada dua kategori yang dapat ditanyakan, yaitu pendekatan worker-oriented dan task-oriented. Pendekatan yang worker-oriented akan berfokus pada pengetahuan, keterampilan dan sikap terhadap pekerjaan dibandingkan tugas-tugas dalam pekerjaan itu sendiri, sedangkan pendekatan task-oriented akan lebih berfokus pada tugas-tugas apa yang dibutuhkan untuk menuntaskan pekerjaan tersebut. Salah satu langkah yang menggunakan pendekatan task-oriented adalah job-duty task yang dilakukan dnegan menyebutkan nama pekerjaan dan tugas apa yang harus dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaan itu.

Langkah lainnya adalah dengan menyatakan seberapa pentingnya sebuah tugas dan kemampuan yang dimiliki individu untuk menyelesaikannya. Caranya adalah dengan menggunakan skala asesmen (Tabel 4.5) yang menanyakan definisi pekerjaan, siapa yang dapat ditanyakan (partisipan kuisoner), metode apa yang digunakan untuk membangun kuisoner, menggunakan job description sebagai informasi tambahan dalam merancang kuisoner.

Skala tersebut mengukur kepentingan suatu tugas yang terdiri dari 4 rentang (tidak terlalu penting sampai penting sekali) dam skala kepentingan sewaktu dipekerjakan yang menanyakan perlu tidaknya individu memiliki pengetahuan dasar. Setelah datanya dianalisis, mereka yang memiliki nilai mean 2.5 atau lebih akan dimasukkan ke dalam kuadran seleksi. Di bawah 2.5 akan dimasukkan ke dalam kuadran pelatihan. Penggunaan skala asesmen ini mampu mengungkap pentingnya KSA dalam melakukan seleksi atau pelatihan.

Mengidentifikasi tanggung jawab, tugas dan subtugas dapat dilakukan dengan melakukan wawancara dan observasi terhadap perilaku pekerja. Pengidentifikasian KSA dapat dilakukan dengan menanyakan KSA apa yang dibutuhkan dalam melakukan suatu pekerjaan tertentu. Sebenarnya, dalam kegiatan analisis jabatan informasi KSA untuk suatu pekerjaan dapat diperoleh dari diskusi antara seupervisor dan bawahannya

WHAT YOU SHOULD GET FROM THE JOB ANALYSIS? (EP)

Kegiatan analisis jabatan harus mampu menghasilkan informais mengenai sejumlah tugas-tugas yang penting untuk suatu pekerjaan dan KSA yang dibutuhkan dalam melakukan tugas-tugas tersebut. Infromasi ini dapat berguna untuk mengukur kesuskesan individu dalam bidang pekerjaannya dan perencanaan pelatihan.

Knowledge (Pengetahuan)

Setiap bidang pekerjaan membutuhkan pengetahuan tertentu mengenai pekerjaan yang bersangkutan. Pengetahuan yang dimaksud di sini adalah pengetahuan deklaratif.

Kegiatan analisis jabatan harus mampu merincikan segala pengetahuan yang relevan dengan tugas yang sedang dianalisis.

Banyak yang berdebat bahwa dalam menentukan pengetahuan yang dibutuhkan dalam melakukan suatu pekerjaan pada zaman sekarang yang penuh dengan kompleksitas, kegiatan analisis jabatan tradisional tidaklah cukup. Sekarang kita membutuhkan pengetahuan pada level prosedural dan strategi. Permasalahannya adalah jika pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi tugas-tugas individual, maka kompleksitas dan kesalingterkaitan tugas tersebut hilang. Analisis operasional untuk pengetahuan tingkat tinggi dapat dilakukan dengan menguji model mental para ahli, yang kelak dibutuhkan dalam pertimbangan melakukan pelatihan tingkat lanjut.

Skill

Daftar semua persyaratan keterampilan untuk melakukan pekerjaan yang berhasil akan hasil dari analisa jabatan. Hasil dari analisa pekerjaan akan menghasilkan sejumlah keterampilan tersebut, yang mengidentifikasi daftar lengkap keterampilan yang akan menyediakan analis kebutuhan dengan pemahaman dari semua persyaratan kerja.

Attitude

Analisis pekerjaan memberikan pemahaman dari semua tugas yang harus dilakukan. Untuk setiap tugas yang diperlukan, pengetahuan dan keterampilan yang disimpulkan. Hal yang sama berlaku bagi sikap. Mengajukan pertanyaan, "kau bisa memikirkan sikap atau perasaan seseorang yang dapat memfasilitasi atau menghambat karyawan dari melakukan setiap bagian dari pekerjaan ini dengan baik?" Harus menghasilkan beberapa ide. Pertimbangkan pekerjaan yang memerlukan bekerja dalam tim untuk memecahkan masalah. Tanggapan terhadap pertanyaan di atas mungkin, "Seseorang harus memiliki sikap positif terhadap bekerja dengan orang lain." Respon ini menyediakan analisis dengan informasi tentang apa yang perlu dibahas dalam pelatihan.

COMPETENCY MODELING

Pendekatan lain untuk melakukan analisis operasional adalah untuk mengidentifikasi kompetensi dari pekerjaan. Bisnis semakin menggunakan model kompetensi, karena mereka telah membuktikan nilai mereka sebagai alat manajemen SDM.

Kompetensi adalah sekelompok pemenuhan persyaratan terkait yang membedakan pemain yang tingkat tinggi dengan pemain tingkat rata-rata. Definisi ini adalah khusus untuk Amerika Utara. Negara-negara lain, seperti Inggris dan Australia, mendefinisikan kompetensi sebagai hanya "apa yang seseorang perlu lakukan untuk menjadi kompeten di pekerjaan mereka"

Why Competencies?

Jika dibandingkan dengan pemenuhan persyaratan kompetensi:

lebih bersifat umum, membuat kosa kata umum untuk membahas kinerja yang sukses.

membantu karyawan lebih memahami bagaimana untuk menargetkan upaya mereka. mempromosikan dialog antara manajer dan karyawan yang berfokus pada kinerja.

memiliki fit jangka panjang. termasuk pengetahuan, keterampilan, sikap dan motivasi, dasi ke tujuan perusahaan.

Pengembangan model kompetensi membantu perusahaan memahami faktor-faktor kunci yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja. Kompetensi mengidentifikasi kemampuan yang berlaku untuk lebih dari satu pekerjaan. Dalam beberapa kasus, kompetensi berlaku untuk semua orang di tingkat tertentu tidak peduli apa departemennya, seperti semua supervisor lini pertama, atau dalam beberapa tingkatan pekerjaan.

How You Develop Competencies

Beberapa metode telah digunakan untuk mengembangkan model kompetensi. Menurut dalton maxine dari pusat untuk kepemimpinan kreatif , ada juga yang tidak sangat efektif. Ia menunjukkan bahwa sekitar 70 persen dari model kompetensi hanya daftar atribut positif yang diperoleh dalam pertemuan setengah hari dengan manajemen senior.

Umumnya , lebih metodologis prosedur suara memerlukan proses berikut :

Bertemu dengan manajemen untuk unppero Menentukan strategi , tujuan , tantangan tertentu atau fokus khusus dano Menghasilkan beberapa kompetensi tentatif .

mengidentifikasi pekerjaan tertentu . bertemu dengan pemain tinggi pekerjaan-pekerjaan dan supervisor mereka untuk

o Insiden kritis -determine yang membuat " pemain tinggi " yang berbeda dari pemain rata-rata,

o Fokus pada aspek yang mengikat ke arah strategis perusahaan , dano Merumuskan beberapa kompetensi tentatif .

Menentukan kompetensi yang tumpang tindih dengan kompetensi atas - manajemen .

Memverifikasi informasi sebelumnya dengan kelompok lain dari pemain tinggi dan supervisor mereka .

Menghubungkan informasi ini dengan informasi analisis pekerjaan yang diperoleh dari pekerjaan untuk mengartikulasikan KSAa spesifik yang membentuk kompetensi .

Tentang titik terakhir , model kompetensi yang lebih umum dan cocok beberapa pekerjaan . menghubungkan kompetensi tersebut dengan pemenuhan persyaratan pekerjaan akan memastikan bahwa kompetensi tidak hanya berlaku tetapi juga mampu berdiri di pengadilan . linkage ini juga menyediakan infomation yang dibutuhkan untuk

mengembangkan pelatihan . memiliki pemenuhan persyaratan yang membentuk kompetensi membantu menentukan apa pelatihan harus seperti .

Issues Related to Competencies

Ketika dilakukan dengan benar, analisis pekerjaan ilmiah dan dipertahankan di pengadilan. itu mencerminkan apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan, sehingga membuat seleksi, pelatihan, dan penilaian kinerja yang relevan dan valid.

Model kompetensi terus dikembangkan, terutama untuk pelatihan dan pengembangan, karena alasan berikut:

o pelatihan hanya berdasarkan analisis tugas dan dapat menjadi tanggal secepat sifat pekerjaan mengalami dinamika kelompok konstan

o karyawan dibayar per jam diharapkan untuk berpartisipasi lebih dalam pengambilan keputusan dan memastikan kepuasan pelanggan, bukan hanya menghasilkan suatu produk

o perusahaan perampingan merupakanm sebuah kekuatan yang berpindah dari desain kerja yang ketat untuk desain pekerjaan yang lebih fleksibel.

o kompetisi dapat membantu bagian department HRD untuk berfokus pada pelatihhan

PERSON ANALYSIS

Setelah tugas dan KSAs diperlukan untuk memenuhi ekspektasi kinerja yang jelas (analisis operasional) analis kebutuhan harus menentukan siapa yang tidak memenuhi harapan ini. Analisis mengidentifikasi orang-orang mapan yang tidak memenuhi perbedaan ini kinerja (performansi yang diharapkan - kinerja aktual = perbedaan kinerja). Sebuah perbedaan kinerja adalah pemikiran secara umum dalam arti reaktif, yaitu, sebagai perbedaan antara perilaku yang diharapkan dan perilaku aktual. Dalam pengertian proaktif, bagaimanapun, perilaku yang diharapkan adalah tingkat kinerja yang diharapkan dalam kinerja masa datang dan aktual adalah tingkat kinerja saat ini.

Salah satu cara lain untuk melihat konsep ini adalah perbedaan perkembangan, yang terjadi ketika seorang karyawan atau organisasi keinginan pembangunan tetapi tidak untuk semua pekerjaan. Di sini, kinerja yang diharapkan adalah level kinerja yang karyawan ingin diraih di masa mendatang.

WHERE TO COLLECT DATA (AP)

Tiga dari sumber-sumber lebih umum digunakan akan dibahas secara rinci: penilaian kinerja, data kinerja dan tes kemampuan. Sumber lain yang akan dibahas, salah satu yang kurang digunakan adalah survei sikap.

Performance Appraisal

Sangat penting untuk mengakui di awal bahwa banyak penilaian kinerja dilakukan secara berkala mungkin tidak banyak nilai dalam menentukan calon yang dibutuhkan. Secara teori, peringkat kinerja tradisional mengidentifikasi yang telah dan yang belum memenuhi harapan kinerja. Jika penilaian kinerja secara akurat mengidentifikasi para karyawan, bersama dengan kekuatan dan kelemahan, akan ada sedikit kebutuhan untuk setiap metode penilaian lain. Sebagai ukuran kriteria, bagaimanapun, penilaian kinerja sering menderita kurangnya reliabilitas dan validitas untuk beberapa alasan, seperti kurangnya pelatihan penilaian, kurangnya kesempatan untuk melihat kinerja, kesalahan penilai dan penilaian buruk didefinisikan. Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi yang berharga ini, bagaimanapun, asalkan mereka selesai dengan cara yang bermanfaat..

Supervisor Ratings

Penilaian kinerja hampir selalu dilengkapi dengan supervisor (Bernadin dan Beatty 1984) dan ada baik alasan politik dan interpersonal mengapa penilaian kurang dari penilaian yang akurat dari KSAs (Benedict dan Levine 1988: Longenecker, Sims dan Gioia 1987).

Ada hal-hal yang dapat dilakukan untuk meminimalkan masalah dengan peringkat atasan. Pertama, sistem penilaian harus relevan dengan pekerjaan (kadang-kadang penilaian terlalu umum harus sesuai) dan dapat diterima baik atasan dan karyawan (Cascio 1991). Juga pengawas harus memiliki akses ke informasi yang relevan untuk membuat penilaian yang akurat (Herbert dan Doverspike 1990). Akhirnya, untuk meningkatkan motivasi pengawas untuk memberikan penilaian yang akurat, penilaian kinerja harus untuk TNA saja (beberapa perusahaan memiliki penilaian di tempat yang digunakan hanya untuk tujuan pembangunan).

Sebuah metode yang digunakan oleh beberapa perusahaan besar untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan disebut rencana kerja dan review. Pengawas memiliki pertemuan berkala dengan bawahan untuk menilai apakah mereka telah memenuhi tujuan tertentu ditetapkan sebelumnya, apa masalah mereka memiliki memenuhi tujuan-tujuan ini dan jika ada, pelatihan akan sangat berguna.

Berbagai jenis bias penilai seperti halo (Thorndike 1920) dan kelonggaran (leniency) (Bass 1956) harus dipertimbangkan melakukan ini memerlukan komitmen dari manajemen atas untuk memberikan supervisor dengan pelatihan yang diperlukan untuk menangani jenis kesalahan. Perhatian lain adalah bahwa untuk beberapa pekerjaan, seperti pengajaran dan penjualan, pengawas tidak sering bisa melihat karyawan dalam tindakan langsung.Mungkin cara terbaik untuk mengatasi masalah ini mirip dengan yang disarankan untuk berurusan dengan pengumpulan data analisis jabatan untuk alasan ini berguna untuk mempertimbangkan orang lain sebagai penilai potensi kinerja karyawan.

Self ratings

Self rating merupakan suatu kemampuan untuk membedakan kebutuhan dari setiap karyawan. Banyak penelitian tentang self rating yang menyarankan bahwa individu cenderung melebih-lebihkan dirinya. Namun, bukti juga menunjukkan bahwa peningkatan peringkat merupakan fungsi dari instrumen penilaian daripada individu mencoba untuk mendengar lebih baik. William dan levy mencatat bahwa ketika self rater mengetahui tentang system penampilan, mereka lebih setuju dengan supervisor peringkat.

McEnery dan McEnery (1987) memeriksa diri dan mengumpulkan peringkat supervisor untuk kebutuhan hubungan analisis untuk training. Mereka mencatat bahwa self rating melambung. Tetapi juga terdapat diskriminasi didalam mengidentifikasi kebutuhan yang berbeda daripada peringkat supervisor. Selanjutnya, hasil yang disarankan bahwa penilaian supervisor pada “subordinate needs” lebih jelas menyerupai kebutuhan dari penilaian mereka sendiri.

The 360-degree performance review

Secara umum, sumber yang lebih digunakan untuk mengumpulkan informasi, lebih besar nilai reabilitas dan nilai validitas. Ini merupakan argument yang baik untuk digunakan 360 degree performance review, dimana peringkat diri individu pada sejumlah dimensi dan menerima peringkat pada dimensi oleh diri individu, supervisor, teman, dan bawahan. Hasil informasi yang diterima adalah mendapatkan timbal balik pada individu.

Keuntungan dari proses ini adalah bahwa berbagai kelompok melihat seseorang itu dibawah kondisi yang berbeda, dan memiliki hubungan yang berbeda dengan individu dan juga memiliki harapan yang berbeda mengenai performansi.

Secara ringkas, proses performansi dirancang untuk focus kepada perkembangan yang lebih menyediakan data yang akurat. Juga data yang berasal dari banyak sumber (seperti: 360 degrre performance appraisal) seperti menjadikan data yang lebih akurat daripada penilaian sendiri supervisor.

Job Knowledge (Cognitive) Tests

Mengukur tingkat pengetahuan. Tukang ledeng perlu memahami peraturan pemerintah untuk instalansi air dan system drainase disetiap rumah, supervisor perlu memahami prosedur dalam pemberian tugas lembur, seorang sales perlu memahami prosedur untuk menerima kembali barang dagangan. Beberapa pekerjaan membutuhkan banyak pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan tersebut. Dan sebuah tes untuk mengukur pengetahuan tersebut dapat dikembangkan.

Declarative Knowledge Tests

Tes pengetahuan deklaratif dapat berupa tes paper and pencil.ada beberapa keuntungan dari paper and pencil test ini. Yaitu

Dapat diberikan kepada individu dalam jumlah yang besar pada waktu yang sama

Mudah dalam pemberian skor Menyediakan metode yang efektif untuk menentukan bidang yang sesuai

dengan pengetahuan individu tersebut.

Beberapa kerugian dari paper and pencil test ini, yaitu

waktu dan usaha yang diperlukan untuk mengembangkan tes komprehensif yang dapat diandalkan dan valid.

jika hasil tes ini selain pilihan benar-salah atau beberapa, untuk mengembangkan sebuah kunci skor yang efektif memerlukan banyak waktu

Procedural Knowledge

Di sini, pelajar mulai mengembangkan cara-cara mengorganisir informasi ke dalam model mental. Model mental juga dikenal sebagai peta kognitif, struktur pengetahuan, dan tugas schemata. Seperti yang disebutkan sebelumnya dalam bab ini, para ahli mengembangkan model mental yang lebih kompleks untuk cara mereka mengatur pengetahuan mereka daripada peserta didik baru. Sebagai hasilnya, dapat mengakses strategi solusi yang lebih cepat.

Strategic Knowledge

kategori pengetahuan strategis berhubungan dengan kemampuan untuk mengembangkan dan menerapkan strategi kognitif yang digunakan dalam pemecahan masalah . itu menilai tingkat peserta pelatihan memahami tentang keputusan atau pilihan pelatih harus membuat . menentukan pengetahuan strategis seseorang lebih sulit daripada urutan dua jenis pengetahuan . satu proses yang berguna disebut diselidiki Analisis Protokol . Pertama , ahli subjek mendefinisikan masalah dan stategies diperlukan untuk menyelesaikannya . trainee kemudian diminta untuk explan langkah - demi-langkah apa yang akan mereka lakukan untuk memecahkan masalah . pertanyaan seperti " mengapa Anda melakukan itu ? " " apa artinya jika itu tidak membantu ? " dan " apa tes lainnya yang bisa Anda lakukan ? " membantu menentukan strategi trainee ' . sekali lagi , untuk informasi lebih lanjut , beberapa publikasi yang sangat baik tersedia .

Skills (Behavioral Tests)

Tes perilaku mengukur skill. Ini adalah arti penting dalam menentukan kebutuhan individu yang berhubungan dengan skill yang dibutuhkan. Ada kalanya dimana pelatihan tidak bersesuaian dengan situasi kerjanya sehingga metode rating terstandarisasi digunakan pada saat situasi yang sama dengan yang diukur sesuai dengan criteria.

Assessment center merupakan perluasan dari pendekatan dengan sampel kerja. Mereka berisi sejumlah sampel pekerjaan dan sejumlah penaksir yang mengevaluasi individu pada situasi yang berbeda. Walaupun center ini memiliki harga yang mahal untuk dikembangkan dan diadministrasikan, mereka menyediakan analisa kebutuhan yang dapat dimengerti, terutama pada posisi managerial.

Attitude Measures

Sikap adalah bagian terpenting dari efekltivitas suatu organisasi. Beberapa organisasi melakukan survei rutin terhadap sikap. Seperti dalam situasi, skala yang terkait dengan sikap yang bisa hanya dimasukkan kedalam kerja tim.

Mengembangkan skala sikap sangat membutuhkan banyak keterampilan: Oleh karena itu, jauh lebih baik menggunakan skala berkembang dengan baik ditemukan dalam literatur.menghubungi departemen psikologi universitas setempat atau sekolah bisnis untuk membantu di daerah ini kemungkinan akan menghasilkan hasil yang baik. lulusan siswa selalu ingin menerapkan pengetahuan mereka dalam situasi dunia nyata.

Mengembangkan skala sikap juga membutuhkan perawatan, dan Anda harus menggunakan skala keluar supaya jika memungkinkan untuk mencoba dan mengembangkan satu itu sendiri.

GATHERING DATA FOR THE TNA: FINAL THOUGHTS

TNA dibagi menjadi tiga faktor berbeda–organisasi, operasi dan manusia–untuk memahami tipe data yang dibutuhkan. Dalam melakukan analisa ini terdapat banyak tumpang tindih karena mereka saling berhubungan satu sama lain dan terkadang dilakukan pada waktu yang sama. Dalam analisa manusia, ketika menguji performasi data dan membanding konsensus dan pembedanya, kita dapat menentukan jika ada alasan structural untuk performasi yang jelek daripada masalah KSA.

Ketika data analisa operasional ditentukan oleh KSA untuk suatu pekerjaan, analisa manusia mendefenisikan apakah setiap pekerja yang relevan memiliki KSA ini. Untuk yang tidak memiliki, perbedaan antara apa yang dibutuhkan dan apa yang dilakukan pekerja sebagai daya dorong untuk mengembangkan training yang dibutuhkan.

Untuk membuat TNA menjadi efektif, adalah penting bahwa perkembangan pekerja merupakan perhatian utama bagi organisasi dan individu. Terlebih terjadi sewaktu organisasi (1) telah memiliki prosedur yang memungkinkan perkembangan penilaian yang diambil secara regular dan berbeda dari penilaian yang lain, (2) memungkinkan individu menyediakan input kedalam proses (penilaian diri), (3) menempatkan nilai yang tinggi dalam mengembangkan bawahan dan (4) menyediakan kesempatan bagi pekerja ntuk mendapatkan pelatihan dan mentoring yang dibutuhkan untuk perkembangan.

OUTPUT OF TNA

NONTRAINING NEEDS

Nontraining needs

Dalam analisa organisasi dan operasional, reward/punishment, feedback yang tidak cocok dan rintangan pada sistem dapat diperiksa sebagai hal yang berhubungan dengan pekerjaan.

Pertama ketidak cocokkan reward dan punishment: apakah ada hukuman yang aktual pada pekerjaan pada level performasi yang diharapkan kepada seseorang yang bekerja pada pekerjaan tertentu? Situasi hukuman dan hadiah dapat menjadi tidak kelihatan. Anggaplah seorang pekerja yang bekerja lebih keras dari yang lain mengetahui dia diperlakukan sama dengan orang yang bekerja minimum. Tidak akan lama lagi dia pasti berhenti melakukan usaha ekstra. Dalam kasus seperti ini, melatih pekerja ini tidak akan memberikan bantuan. Dalam hal ini, pelatihan tidak menjadi jawaban. Faktanya, apa yang dibutuhkan diperlukan pelatif supervisor adalah bagaimana memotivasi semua pekerja. Jelasnya apa yang dibutuhkan pada situasi adalah bagi supervisor untuk mengetahui bagaimana menyediakan hadiah pada pekerjaan yang berdasarkan performasi dan motivasi mereka melakukannya.

Kebutuhan yang lain adalah feedback. Ada banyak contoh pekerja yang mempercai mereka memang benar-benar bagus dalam kinerja dan supervisor menganggap kebalikannya. Supervisor biasanya tidak menyukai pemberian feedback negatif (Fisher 1979).

Halangan pada sistem adalah alasan ketiga performasi tidak pada level yang dibutuhkan. Penerimaan material terlalu terlambat, pengguna mesin yang tua, dan secara konstan diinterupsi merupakan tetap sedikit kemungkinan dapat meredam performasi. Setelah diidentifiasi, batasan ini harus dihilangkan, sebuah tugas yang sangat kompleks dan dibeberapa kasus mungkin membutuhkan dukungan dalam tingkat tinggi.

Bantuan pekerjaan adalah satu solusi. Ini merupakan set instruksi, diagram dan yang menyerupainya, dimana dimungkinkan pada lokasi pekerjaan untuk menyediakan keamanan bagi para pekerja, ini sangat berguna jika tugas bertipe kompleks, jika itu membutuhkan berbagai langkah, atau jika sangat berbahaya untuk melupakan selangkah pun.

Latihan juga dapat menyelesaikan masalah. Untuk tugas yang penting yang tidak sering dilakukan, sering terjadi lupa atau menjadi sedikit tidak profesional pada skill ini.

Mengubah pekerjaan kelihatan ekstrim tetapi terkadang menjadi pertimbangan yang berharga.

Terakhir jika opsi atau pelatihan tidak mungkin, keputusannya dapat ditransfer atau memberhentikan individu.

TRAINING NEEDS

Jika training dibutuhkan, langkah selanjutnya adalah mengembangkan daftar yang jelas dan tidak ambigu pada KSA yang dibutuhkan pelatihan. Metode dalam melakukannya adalah untuk mengembangkan objektif pelatihan yang berkembang.

APPROACHES TO TNA

Literature pelatihan memiliki dua pendekatan pad TNA, berdasarkan dimana mereka memulai proses pengujian. Satu dimulai sebelum kebutuhan diindentifikasi, dan satu setelah kebutuhan diidentifikasi. Mereka diklasifikasikan menjadi proaktif dan reaktif. Metode ini menggunakan komponen yang sama: analisa organisasi, analisa operasional, dan analisa manusia. Proses analisa memiliki kesamaan pada setiap pendekatan: yang berbeda adalah fokusnya. Pengujian proaktif berfokus pada kebutuhan potensial yang akan diberikan untuk mengarahkannya kepada masa depan dari organisasi. Pengujian reaktif berfokus pada masalah spesifik.

PROACTIVE TNA

TNA yang proaktif berfokus pada syarat sumber daya dimasa depan. Ada dua cara dalam merencanakan hal ini (1) menyiapkan pekerja untuk promosi atau transfer ke jabatan yang lain, dan (2) menyiapkan pekerja pada perubahan dalam pekerjaan mereka.

Sesuai dengan jalan yang pertama, aktifitas yang pentingnya adalah succession planning, identifikasi dan perkembangan pekerja yang dipercaya memiliki potensial yang tinggi.

Langkah pertama adalah mengidentifikasi kunci posisi pada organisasi. Posisi ini, jika tertinggal lowong pada jangka waktu tertentu, mungkin memiliki dampak yang negatif pada keberfungsian organisasi. Pada kenyataannya, posisi ini seringnya adalah posisi managerial yang memiliki level tinggi. Sekali posisi diidentifikasi, pekerja yang memiliki potensi untuk mengisi posisi kunci ini pun diidentifikasi. Informasi kemudian diperlukan pada kesiapan pekerja mengisi posisi ini hika menjadi lowong. Ini menjadi TNA.

Sesuai dengan cara kedua, penting bagi TNA mengidentifikasi perubahan yang dibutuhkan untuk pekerjaan tertentu berdasarkan tujuan strategi. Kalau hal ini sudah ditentukan, kamu dapat mengidentifikasi KSA yang baru yang dibutuhkan untuk pekerjaan ini. KSA kedepannya dapat dibandingkan dengan pemegang jabatan sekarang pada KSA dan perbedaan hasilnya dapat disiapkan dengan pelatihan.

Organizational Analysis

Pendekatan proaktif dimulai dengan rancangan strategi dan tujuan. Seperti analisa organisasi, penganalisa menguji lingkungan di organisasi untuk menentukan apakah ada halangan yang menurunkan performasi. Perbedaannya pada pendekatan proaktif adalah

focus pada apa yang diharapkan ketika tujuan strategis bertemu. Analisis mencoba menentukan kecocokan antara lingkungan internal organisasi yang sekarang (seperti struktur, peraturan, prosedur dll) dan harapan masa depan.

Operational Analysis

Menjadi benar-benar proaktif tidak hanya memerlukan pemeriksaan sistematis pekerjaan untuk menentukan bagaimana mereka melakukannya dan apa yang KSAs perlukan sekarang, tetapi juga pemeriksaan perubahan yang diharapkan dalam pekerjaan, dan oleh karena itu KSAs diperlukan dalam waktu dekat.

Pekerjaan selalu dinamis, berubah dari waktu ke waktu. Perubahan dalam beberapa pekerjaan jauh lebih dramatis daripada di masa lalu. Karyawan perlu dipersiapkan untuk perubahan ini. Para analis pekerjaan mengumpulkan informasi tidak hanya pada apa tugas-tugas yang dilakukan, tetapi juga pada apa tugas-tugas akan dilakukan di masa depan. Strategi analisis jabatan ini didefinisikan sebagai mengidentifikasi diperlukan KSAs untuk kinerja yang efektif dalam pekerjaan sebagai mana yang diharapkan ada di masa depan. Proses ini telah dijelaskan oleh Schneider dan Konz (1989). Pengumpulan data identik dengan yang ada dalam analisis pekerjaan tradisional, dengan penambahan bagian yang disebut "mengumpulkan informasi tentang masa depan". Untuk bagian ini Anda perlu melihat perubahan di bidang nilai-nilai sosial, politik / isu-isu hukum, ekonomi / pasar / tenaga kerja, teknologi, dan lain-lain, dan bagaimana perubahan tersebut akan mempengaruhi pekerjaan yang bersangkutan. Dalam hal ini,perlu adanya masukan lebih dari sekedar mapan dan supervisor. Schneider dan Konz (1989) telah menyarankan untuk mempertimbangkan masukan berikut:

Setidaknya satu orang yang bertanggung jawab atas strategi perusahaan dan berhubungan erat dengan pekerjaan yang bersangkutan

Seseorang yang mengetahui bagaimana struktur persaingan pekerjaan (teknologi dan dari sudut pandang sumber daya manusia)

Seorang ahli efisiensi (teknologi internal / pakar komunikasi) Seseorang yang telah bekerja dengan cara nya atas melalui pekerjaan yang

bersangkutan A forward-thingking incumbent (bersedia untuk mengusulkan ide-ide baru)

Daftar ini tidak lengkap, tetapi hanya berfungsi sebagai panduan. Setelah anda mengumpulkan data ini, Anda akan menyelesaikan revisi tugas dan KSAs berdasarkan perubahan ini. Fungsi pelatihan kemudian menggunakan informasi ini digabungkan dengan analisis orang untuk menentukan kebutuhan pelatihan di masa mendatang.

Pada awalnya ini tampak seperti tugas yang mengerikan-dan jika organisasi yang melakukan ini untuk pertama kalinya. Jelas langkah pertama adalah mengidentifikasi pekerjaan kritis. Misalnya, jika fungsi utama organisasi ini menulis perangkat lunak pekerjaan programmer komputer dan harus diperiksa terlebih dahulu. Demikian juga, jika

organisasi ini membuat komponen untuk industri otomotif, pembuatan cetakan mungkin pekerjaan kritis.

Person Analysis

Penilaian orang tersebut (apakah ia telah diperlukan KSAs?) adalah identik untuk TNA proaktif atau reaktif, sehingga informasi yang disajikan sebelumnya pada analisis orang tersebut berlaku.

Let’s do it

Mari kita kembali ke Multistate Kesehatan Corporation (MHC) dalam bab 2. Rencana strategis yang dicantumkan, dan dari situ muncul beberapa tujuan unit potensi SDM yang terkait dengan mengembangkan HRPS. Mari kita meneliti karena mereka mempengaruhi posisi kritis, bahwa dari CEO. Tidak ada dokumentasi yang jelas ada dari KSAs diperlukan untuk 20 CEO dari rumah sakit; sebagai akibatnya tidak ada yang tahu KSAs yang kembali diperlukan agar seseorang dapat dipromosikan menjadi CEO. Untuk mengatasi ini (dan posisi lain dalam organisasi), komite eksekutif MHC telah mengembangkan enam tujuan. Langkah pertama dalam menangani tujuan-tujuan (karena mereka posisi CEO) akan melakukan analisis operasional dari posisi CEO. Ingatlah bagaimana analisis jabatan dilakukan untuk perusahaan komputer yang besar. Sebuah proses yang sama dapat digunakan di sini, walaupun kuesioner mungkin tidak diperlukan, mengingat jumlah kecil mapan. Anda bisa mewawancarai semua mapan (empat atau lima pertemuan kelompok kecil) atau, seperti yang akan kita lakukan di sini, memiliki satu pertemuan dengan enam CEO: dua dari setiap daerah, salah satu dari yang terbesar dan satu dari rumah sakit kecil di daerah itu. Pada pertemuan tersebut Anda akan memiliki daftar grup semua tugas dan subtasks mereka lakukan. Kemudian, dengan menggunakan skala mirip dengan di dalam table4.5, mintalah masing-masing untuk menilai pentingnya untuk pekerjaan, dan pentingnya pada saat menyewa, untuk setiap tugas. Mereka yang penting Anda akan mengklasifikasikan seperti terlihat pada tabel 4.6 sebagai masalah seleksi atau pelatihan. Jika ada perbedaan tersebut dicatat dalam tugas-tugas untuk CEO antar wilayah (atau antara rumah sakit besar dan kecil), Anda akan dokumen ini juga. Untuk mengatur tugas-tugas ini, hal ini berguna untuk menggabungkan yang sama menurut klasifikasi dari suatu tugas (lihat di bawah).

Selanjutnya Anda harus mengidentifikasi KSAs yang diperlukan untuk melakukan tugas masing-masing. Ini akan digunakan untuk membuat keputusan seleksi dan pelatihan; penerbitan mereka selama proses perekrutan harus membuat kriteria pemilihan yang jelas untuk semua. Informasi tersebut juga mengidentifikasi apa yang diperlukan untuk menjadi CEO yang efektif pada saat ini.

Sebuah tim ahli subjek pada posisi CEO (lihat diskusi analisis jabatan strategis di bagian "Operasional Analisis" di atas) harus dikonsultasikan untuk mengembangkan bagian strategis dari analisis jabatan (bagaimana pekerjaan yang mungkin terlihat dalam lima

tahun) . Informasi ini, bila dibandingkan dengan informasi di atas mengenai persyaratan saat ini, menyoroti apa yang akan kebutuhan masa depan.

Dari analisis, satu tugas mungkin didefinisikan sebagai "perkembangan bawahan". Anda mungkin mengidentifikasi tugas-tugas yang berkaitan dengan tugas:

Memprakarsai tindakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pembangunan Memberikan umpan balik yang tepat waktu untuk membantu bawahan dalam

memperbaiki Menyediakan kesempatan kepada bawahan untuk berkembang Bertemu dengan bawahan untuk membahas kinerja dan pengembangan Melatih bawahan dengan cara yang memungkinkan mereka untuk meningkatkan

keterampilan mereka

Tidak akan, tentu saja, sejumlah tugas (dan tugas yang relevan) yang akan diidentifikasi. Akhirnya KSAs yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas perlu diidentifikasi. Dari daftar di atas tugas, beberapa KSAs yang akan relevan adalah:

Pengetahuan tentang proses review kinerja Pengetahuan tentang pembinaan keterampilan dasar Ketrampilan memberikan umpan balik secara efektif Ketrampilan wawancara Sikap positif terhadap pendekatan partisipatif untuk pemecahan masalah Sikap positih untuk membantu orang lain

Ini semua mungkin diperlukan pelatihan bagi para CEO, berdasarkan penilaian dari 30 keterampilan CEO. Penilaian ini dilakukan dengan analisis orang.

Untuk menganalisis orang, mari kita fokus pada KSAs khusus yang diperlukan untuk menilai kinerja. Di sini kita ingin tahu tentang pengetahuan CEO dari proses penilaian, keterampilan dalam memberikan review yang efektif, dan sikap terhadap review ini. Informasi ini bisa diperoleh sebagian oleh CEO dengan menanyakan langsung. Jika manajer tidak memiliki keyakinan dalam sistem penilaian kinerja, mereka tidak akan menyesal dengan mengatakan bahwa "itu tidak sepadan dengan waktu " atau "tidak pernah digunakan jadi kenapa repot-repot". Mereka tidak percaya bahwa mereka memiliki keterampilan, mereka juga dapat memberitahu. Tempat lain untuk memperoleh informasi tersebut dari bawahan CEO. Anda mungkin mendapatkan informasi dari bawahan seperti: "dia benar-benar mencoba untuk melakukan pekerjaan yang baik tetapi terus memberitahu saya apa yang harus saya lakukan dan tidak pernah meminta pendapat saya" atau "dia mengatakan bahwa saya memiliki sikap buruk. Jenis komentar sangat disarankan dan kurangnya keterampilan pada ini bagian CEO, tetapi CEO bisa saja memiliki sikap negatif terhadap proses ini karena dia tidak percaya penilaian kinerja dapat bermanfaat. Anda juga

bisa menggunakan tes perilaku untuk menilai kemampuan mereka. Menempatkan mereka dalam situasi role-play di mana mereka harus memberikan umpan balik kepada karyawan.

Berkenaan dengan analisis organisasi, beberapa informasi telah dikumpulkan dari wawancara yang dilakukan oleh konsultan. Salah satu tujuan berdasarkan temuan dimasukkannya kedalam rencana kesuksesan. Ini akan menyediakan mekanisme karena informasi cepat pada siapa harus dipertimbangkan untuk promosi berikutnya, daripada mengandalkan CEO individu untuk membuat penentuan itu. Tentu saja, Anda perlu sistem penilaian kinerja standar di tempat untuk membuat klasifikasi tersebut.

Analisis pekerjaan akan memberikan data yang relevan untuk mengembangkan standar penilaian kinerja yang diperlukan untuk membuat kedua promosi dan keputusan pembangunan. Dengan sistem yang ada, CEO masing-masing akan bertanggung jawab untuk menyelesaikan review kinerja bawahannya dan memberikan rencana pengembangan bagi mereka. Proses ini akan membantu untuk mengatasi kurangnya minat oleh beberapa CEO untuk merekomendasikan bawahannya. Meskipun tidak secara eksplisit disebutkan di atas, salah satu ukuran penting pada penilaian kinerja para CEO 'akan perlu seberapa baik CEO mempersiapkan dan mengembangkan bawahan mereka untuk promosi. Ini, sebagai bagian dari review kinerja mereka secara khusus, bersama dengan penggunaan rencana suksesi pada umumnya, akan berfungsi untuk mendorong semua CEO untuk bekerja untuk mengembangkan bawahan mereka untuk promosi.

REACTIVE TNA

Dalam hal ini, angka 4,2 merupakan gambaran yang lebih lengkap dari proses reaktif. Pertama ada kesadaran bahwa perbedaan itu ada antara apa yang perlu dilakukan dan apa yang benar-benar apa yang didapatkan. Seorang manajer menengah mungkin melihat produksi yang menurun, supervisor mungkin melihat bahwa kinerja karyawan tertentu mengalami penurunan, atau sumber daya manusia dapat mencatat peningkatan keluhan dari departemen. Setelah Anda mengidentifikasi perbedaan Anda perlu menentukan apakah perlu memperbaiki. Walaupun keputusan ini mungkin didasarkan pada implikasi keuangan, tidak harus. Sebagai contoh, perusahaan mencatat bahwa satu departemen memiliki peringkat yang lebih rendah dalam pertimbangan pengawasan (seperti yang dinilai oleh bawahan) dari organisasi yang diharapkan. Biaya peringkat yang lebih rendah akan sulit untuk menilai. Ini mungkin membutuhkan waktu yang lama (jika pernah) untuk melihat adanya dampak yang signifikan terhadap perusahaan. Tetapi jika perusahaan memiliki komitmen yang kuat untuk mengembangkan hubungan kerja-manajemen yang baik, mungkin memutuskan untuk mencoba untuk mengatasi masalah.

Dalam TNA reaktif, Anda masih melakukan analisis organisasi, analisis operasional, dan analisis orang, namun perbedaan di antara mereka bahkan lebih kabur karena (1) fokus terutama pada satu departemen , (2) mereka yang menunjukkan perbedaan itu ( dan rekan-rekan mereka dan bawahan) adalah orang-orang kunci yang akan diwawancarai tentang

semua tiga komponen, dan (2) perbedaan fokus masalah pada bagian tertentu dari pekerjaan (misalnya, interaksi dengan bawahan seperti disebutkan di atas).

Organizational Analysis

Organisasi analisis berkaitan dengan tiga isu yang diidentifikasi di sebelah kanan kekurangan KSA dalam gambar 4.2. Sebuah analisis lengkap dari semua empat aspek dari angka 4,2 diperlukan apakah atau tidak ditentukan bahwa isu tersebut adalah masalah KSA. Hal ini karena walaupun kekurangan KSAs diidentifikasi sebagai masalah, masih bisa ada hambatan lain di tempat yang akan mencegah perilaku yang tepat bahkan jika itu yang dipelajari

Operational Analysis/Person Analysis

Dalam pendekatan reaktif, kesenjangan kinerja telah diidentifikasi, karena pemicu untuk analisis. Ini menentukan dimana fokus akan TNA. Dari perbedaan awal, pemeriksaan diperlukan untuk flush penyebab perbedaan, seperti yang dijelaskan sebelumnya

REACTIVE VERSUS PROACTIVE

Dari perspektif sistem, masuk akal bahwa pendekatan proaktif akan lebih baik daripada pendekatan reaktif. Jelas, mengantisipasi kebutuhan lebih baik daripada menunggu sampai mereka menyebabkan masalah. Perusahaan yang telah mengintegrasikan fungsi pelatihan dengan tujuan strategis yang lebih mudah mampu merespon teknologi berubah dengan cepat dan kondisi bisnis yang telah menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari perusahaan (Casner 19.889). Namun, bahkan ketika operasi proaktif, akan ada waktu ketika organisasi akan perlu untuk bereaksi terhadap sesuatu yang terjadi di lingkungan: rencana strategis yang tidak dimaksudkan untuk menjadi cor di beton. Menggunakan kombinasi strategi proaktif dan reaktif diperlukan bagi organisasi untuk menjadi yang paling efektif (Mintzberg 1987).

Dalam kenyataannya, banyak organisasi beroperasi dari perspektif reaktif ketika datang ke pelatihan. Hal ini, pada kenyataannya, mungkin bahwa pendekatan proaktif yang lebih penting bagi organisasi pemimpin pasar daripada biaya pemimpin organisasi (Burns dan Stalker 1961). Pasar pemimpin harus jauh lebih sadar lingkungan dan mengantisipasi bagaimana mereka akan merespon lingkungan, jika tidak mereka tidak akan bertahan.

FOCUS ON SMALL BUSINESS

Bisnis kecil bukanlah miniature dari organisasi yang besar, tetapi kesatuan tersendiri yang unik. Hal tersebut memang benar, tetapi ada banyak prosedur yang penting dalam bisnis kecil yang sama dengan organisasi yang besar. Karena bisnis ini kecil, prosedur yang diputuskan oleh pihak managemen untuk dilaksanakan menjadi lebih penting, karena eror dalam pengambilan keputusan dapat merusaknya. Oleh sebab itu, training dinilai efektif

untuk bisnis kecil, karena logikanya dalam organisasi kecil akan lebih mudah untuk mengintegrasikan pendekatan proaktif karena anggota yang terlibat lebih sedikit.

Biasanya pemilik atau president dalam bisnis kecil cukup terbuka terhadap training, hal ini menimbulkan masalah karena individu biasanya tidak mengetahui bagaimana pendekatan proaktif dapat bermanfaat. Faktanya, banyak ketidakpuasan training dalam bisnis kecil adalah fungsi dari pendekatan reaktif, dimana respon terhadap krisis dengan “ quick fix”. Pemilik bisnis kecil perlu menyadari bahwa praktek training berhubungan erat dengan tujuan jangka panjang.

Ada fakta bahwa semakin kecil produksi bisnis yang melakukan TNA. Banyak yang ingin menjadi ISO bersertifikat. David Alcock bekerja di CPTC di Taronto, yang menyediakan training kepada banyak perusahaan kecil di daerah tersebut. Dia mengatakan bahwa karena investasi yang dibutuhkan untuk mendapat sertifikat ISO, perusahaan meminta TNA untuk mendapatkan efek yang maksimum untuk training dollar mereka. Dia mencatat bahwa pada beberapa tahun terakhir lebih dari setengah pelanggan perusahaan( pada umumnya bisnis kecil) telah meminta diadakannya TNA.

Asisten untuk Bisnis Kecil

Pemiliki bisnis kecil memiliki akses kepada sumber untuk membantu mereka untuk melakukan training terhadap anggota mereka. Ada berbagai level bantuan pemerintah dalam mendanai training. Misalnya: di California program training yang telah membantu perusahaan menjadi ISO 9000 bersertifikat tersedia California State Department of Education dengan gratis. Instructor dengan pengalaman memimpin TNA dan mengembangkan training berdasarkan analisis, membuat training organisasi specific. Sebagai hasilnya, karyawan dapat melihat manfaatnya terhadap pekerjaan mereka. Tantangan terbesar untuk program ini adalah meyakinkan management tentang nilai mereka. Juga training tersebut harus diintegrasikan kepada semua rencana organisasi, atau itu tidak akan berhasil.

Di Canada, Federal Business Development Bank ( FBDB), didirikan untuk membantu bisnis kecil dengan cara bervariasi, salah satunya adalah untuk mengadakan seminar training dengan topic yang penting untuk mereka. Masalah utama dengan sumber ini adalah banyak bisnis kecil tidak mengambil manfaat dari mereka.

Ketika bisnis kecil tidak memiliki waktu atau keahlian, konsul sponsor pemerintah seperti Ms Hogan menyediakan dukungan. Dengan kata lain, di kebanyakan universitas mahasiswa sarjana psikologi atau bisnis akan menyambut kesempatan untuk terlibat.

TNA AND DESIGN

Assessment kebutuhan menunjukkan bahwa training dibutuhkan di Barat. Bagaimanapun training berbeda dengan apa yang pertama kali dipikirkan oleh Chris,

masalah dia adalah dia tidak dapat memiliki informasi yang cukup untuk memahami tipe-tipe kebutuhan dari manajernya. Tanpa informasi tersebut, dia mulai mendesign apa yang dia pikir dapat menjadi sesi training yang “effective meeting” . setelah memimpin TNA, dia sekarang berada di posisi yang lebih baik untuk mendesign training yang tepat. Langkah berikutnya adalah membangun training objektif yang jelas yang akan membawa kedua design dan evaluasi dari training. Kepentingan dari training objective tidak dapat ditekan.

KESIMPULAN