makalah crisis recognition (pengakuan terhadap krisis) - coombs

PENGAKUAN TERHADAP KRISIS (CRISIS RECOGNITION)

PENGAKUAN TERHADAP KRISIS (CRISIS RECOGNITION)MANAGEMENT KOMUNIKASI KORPORASI – 2010 ©

Krisis aktual menempatkan krisis organisasi persiapan untuk tes.

Kita menipu diri kita sendiri untuk mempercayai bahwa krisis adalah

seperti gunung es raksasa di utara atlantic pada hari musim panas yang

jelas, relatif untuk melihat dan untuk menghindari. Memang benar bahwa

krisis akan sangat mudah ditemukan ketika ada pemicu yang jelas :

seperti kerusakan kereta api, pipa gas alam yang meledak, Bakteri E. coli

yang ditemukan dalam makanan lasagna, seorang karyawan yang terluka

oleh seorang rekan kerjanya, atau proses identifikasi lainnya. Krisis yang

nampak jelas memudahkan kita untuk menyadari bahwa kebutuhan untuk

melaksanakan / mengimplementasikan pembuatan rencana manajemen

krisis. Namun sebagai catatan bahwa, tidak semua krisis akan nampak

secara jelas.

Sebagai definisi krisis dalam Bab 1 mencatat, krisis adalah simbolis

atau sama dengan objektif. Orang bisa saja tidak setuju pada apakah atau

tidak terhadap dinamakan situasi krisis. Beberapa krisis, terutama yang

melibatkan konflik dengan kelompok di luar organisasi biasanya sulit untuk

terlihat. Mungkin hal ini akan terdengar aneh bahwa, sebuah organisasi

mungkin tidak tahu dimana, pada suatu waktu sedang berada dalam suatu

krisis (Kamer, 1996). Suatu situasi akan menjadi krisis ketika, stakeholder

kunci setuju jika hal tersebut mereka yakini sebagai suatu krisis.

Sayangnya, beberapa anggota manajemen atau organisasi mungkin ingin

menyangkal bahwa organisasi mereka sedang berada dalam situasi krisis,

bahkan ketika stakeholder yang ada telah menjerit (meneriakan hal

tersebut sebagai situasi krisis) (Fink, paruh, & Taddeo, 1971; Pauchant &

Mittrof, 1992). Demikian pula, manajemen dapat menolak untuk

mengambil tindakan pencegahan menangani tanda - tanda peringatan.

Bagian pertama bab ini menjelaskan bagaimana cara anggota tim

penyelesaian krisis mungkin "menjual" situasi krisis kepada pucuk

manajemen dalam sebuah organisasi. Rekomendasi mereka juga berlaku

untuk menjual tanda peringatan.

2/48


Untuk memeriksa, tim penyelesaian krisis mulai memahami krisis

begitu mereka telah mampu mengungkapkan hal itu. Anggota tim harus

mengumpulkan data, mengubah data mentah ke dalam pengetahuan

(informasi berguna), membagi pengetahuan (store the knowledge), dan

menyampaikan pengetahuan yang diperlukan untuk internal organisasi

dan mungkin, untuk stakeholder diluar organisasi (bersifat eksternal),

seperti ahli / pakar dan organisasi - organisasi pemerintah. CMT adalah

bagian yang terlibat dalam manajemen pengetahuan. CMT harus

mengumpulkan data akurat krisis secara cepat (Darling, 1994; Mitchell,

1986). Tim penyelesaian krisis akan menganalisis informasi untuk

menciptakan hubungan / keterkaitan antara krisis dengan pengetahuan

yang nantinya akan digunakan untuk (a) panduan dalam pengambilan

keputusan dan (b) menciptakan pesan yang dikirim ke berbagai pemangku

kepentingan (setiap stakeholder yang membutuhkan informasi). Tanpa

keterkaitan antara pengetahuan dengan krisis, maka tim penyelesaian

krisis tidak dapat membuat keputusan atau mengambil tindakan untuk

memperbaiki dampak krisis yang akan / sedang ditimbulkan. Tindakan

disini termasuk membuat pernyataan (statement) kepada media, karena

pihak ini biasanya yang paling mungkin dapat menekan organisasi untuk

mendapatkan informasi krisis.

Anggota tim manajemen krisis harus menyadari akan masalah yang

terkait dengan pengumpulan informasi, penciptaan pengetahuan, dan

manajemen pengetahuan. Bagian kedua dari bab ini: tinjauan penelitian

membahas tentang perangkap informasi yang terkait dengan

pengumpulan informasi (information collection), pengolahan (processing),

dan penyebarluasan (dissemination), bersama dengan ide-ide untuk

memerangi masalah ini.

Apa yang Akan Anda Lakukan?

3/48


Kaca di Makanan Bayi Anda (Glass in the Baby Food)

Ketika anda bekerja untuk Gerber, perusahaan makanan bayi.

Pada bulan yang sama, ada laporan bahwa terdapat potongan-potongan

kaca yang muncul dalam produk Gerber dan Beech-Nut makanan bayi,

dilaporkan oleh pesaing Anda. Penyelidikan internal dan penyelidikan oleh

Food and Drug Administration tidak dapat menemukan kontaminasi kaca

di fasilitas Anda. Manajemen produk sangat terganggu dengan sangkaan

tersebut. Laporan terdapat pecahan kaca di produk Beech-Nut muncul

seminggu sebelum laporan pecahan kaca di Gerber. Bisa jadi ada orang

yang mencoba untuk menakut-nakuti dengan meletakkan pecahan gelas

ke dalam produk yang mereka beli, dengan harapan untuk mendapatkan

uang ganti rugi dari Gerber. Beech-Nut baru saja mengumumkan

penarikan kembali produk yang terkait dengan pecahan kaca. Apa yang

anda rekomendasikan Gerber lakukan dan mengapa?

MENJUAL KRISIS (Selling the Crisis)

Sementara lebih banyak pengecualian daripada aturan, beberapa

krisis umumnya tidak nampak jelas atau mudah diterima. Suatu masalah

dapat diabaikan atau dianggap tidak layak dimasukkan dalam label krisis

(Billings, Milburn, & Schaalman, 1980). Apakah tidak menjadi masalah

didefinisikan sebagai suatu krisis secara signifikan; membingkai masalah

sebagai krisis perubahan, dan melihat bagaimana organisasi merespon

krisis itu. Ketika suatu masalah didefinisikan sebagai suatu krisis,

umumnya organisasi akan mengeluarkan lebih banyak sumber daya di

dalamnya dan bekerja lebih keras untuk menemukan dan menjelaskan

atas krisis itu (Dutton, 1986). Bagian dari pengeluaran sumber daya

mencakup pengaktifan CMP. Sementara beberapa krisis mungkin sulit

untuk dilihat, dan umumnya krisis tersebut akan diabaikan.

4/48


Seperti yang sudah saya tekankan, masalah persepsi pemangku

kepentingan (stakeholder) selama krisis (Augustinus, 1995; Frank, 1994;

Higbee, 1992). Jika pelanggan Anda mendefinisikan suatu situasi sebagai

sebuah krisis, ini adalah krisis, walaupun dalam bentuk koalisi yang

dominan (para manajer dalam organisasi yang membuat keputusan)

memilih untuk awalnya mendefinisikannya sebagai bukan krisis. Kita harus

tidak lebih jauh dari kegagalan chip Intel Pentium untuk mengakui

kebijaksanaan kata-kata ini. Intel tahu di musim panas tahun 1994 bahwa

chip yang cacat; itu bisa terjadi karena kesalahan pada perhitungan

matematis canggih tertentu. Namun, Intel pelanggan mengabaikan

keprihatinan pelanggan tentang cacat tersebut. Intel bahkan gagal untuk

memahami pentingnya memiliki cacat diposting di Internet. Setelah

menghasilkan permusuhan konsumen yang lebih besar, Intel akhirnya

setuju bahwa sedang berada situasi krisis, dan pada bulan Desember

1994, dan menggantikan chip yang cacat tadi (Gonzalez-Herrero & Pratt,

1996). Mungkin jatuh ke tim penyelesaian krisis untuk meyakinkan

stakeholder koalisi yang dominan untuk menerima persepsi bahwa ada

krisis. Krisis ini ternyata lebih serius dan memberikan lebih banyak

perhatian kepada yang non crisis. Persoalan untuk manajer krisis menjadi

cara menjual masalah sebagai krisis koalisi yang dominan.

Krisis Framing: A Symbolic Respon untuk Krisis

5/48


Lingkungan Organisasi umumnya penuh dengan peristiwa yang

bersifat ambigu. Organisasi anggota harus sering memutuskan apakah

sesuatu itu penting atau mencoba untuk menentukan mengapa sesuatu

tersebut dapat terjadi (Fairhurst & Sarr, 1996). Krisis adalah bagian dari

ambiguitas yang dihadapi oleh organisasi. Semua masalah dalam

organisasi yang dibingkai dalam beberapa cara. Sebuah frame adalah

cara bagaimana masalah tersebut disajikan, makna yang melekat pada

masalah (Fairhurst & Sarr, 1996). Sebuah frame mempengaruhi

penafsiran masalah dengan menggarisbawahi beberapa fitur-fiturnya

sementara dilain sisi menyembunyikan fitur lain (Dutton & Ashford, 1993).

Hal tersebut bisa berupa persaingan frame (pembingkaian masalah).

Sebagai contoh, aborsi telah dibingkai sebagai kebebasan memilih dan

pembunuhan. Manajer krisis perlu untuk menciptakan sebuah frame yang

akan memprovokasi respon yang paling diinginkan dari manajemen

puncak. Berikut ini tiga faktor yang berperan dalam mengembangkan

kerangka krisis yang menarik: (1) krisis dimensi (the crisis dimensions), (2)

keahlian (the expertise) dari koalisi dominan, dan (3) presentasi yang

bersifat persuasif (the persuasiveness of the presentation).

Dimensi Krisis (Crisis Dimensions)

6/48


Krisis bervariasi dipandang dalam tiga dimensi: (1) dianggap

penting (perceived importance), (2) kedekatan (immediacy), dan (3)

ketidakpastian (uncertainty). Seperti tanda-tanda peringatan, krisis yang

sebenarnya berbeda dalam jumlah kerugian yang dapat terjadi dan

kemungkinan kerugian jika CMP tidak diundangkan. Kegagalan dalam

bertindak dapat memungkinkan penyebaran kerusakan ke area lain dari

sebuah organisasi, masuk ke dalam seputaran masyarakat sekitar, dan

stakeholder sebagai tambahannya. Sebagai contoh, api atau gas beracun

dapat menyebar ke bagian lain dari fasilitas atau ke masyarakat, dan

pemegang saham dimana, mereka akan menderita bila kerusakan

keuangan dari bahaya krisis dari produk tersebut tidak dapat

diketemukan / diselesaikan.

Dianggap penting berkaitan dengan penilaian dimensi krisis

dimana, dampak dan kemungkinan; itu bervariasi dengan nilai kerugian

yang mungkin terjadi (dampak) dan probabilitas kerugian (kemungkinan).

Semakin besar kemungkinan hilang atau kemungkinan kehilangan,

semakin besar pula dirasakan pentingnya arti sebuah krisis (Billings et al.,

1980; Dutton, 1986). Sebagai contoh, sebuah produk yang rusak (cacat)

akan mempengaruhi beberapa pelanggan yang kurang dianggap penting

daripada produk yang salah digunakan oleh ratusan ribu pelanggan, jika

potensi merusaknya dari produk yang cacat adalah sama. Dirasakan kunci

pentingnya adalah dengan membingkai tanda-tanda dari setiap

peringatan. Sebagaimana telah didiskusikan, krisis manajer menggunakan

kemungkinan dan dampak untuk menilai tanda-tanda peringatan (lihat

kembali bab 3). Demikian pula, krisis manajer harus menekankan bahaya

mengabaikan peringatan ketika mereka mempresentasikan kepada koalisi

dominan.

7/48


Kedekatan merujuk kepada terlibatnya tekanan waktu dengan

krisis. Sisa tekanan memiliki dua komponen: (1) seberapa cepat krisis

akan memukul dan (2) tingkat tekanan stakeholder untuk mengambil

tindakan. Semakin cepat perkembangan krisis dapat menghasilkan

membahayakan, semakin besar kesegeraan untuk diatasi. Sebuah produk

yang dirusak akan membahayakan kehidupan pelanggan yang memiliki

kedekatan yang lebih besar daripada awal keluhan tentang moral

pelanggaran oleh sebuah kelompok aktivis. Sebuah produk yang rusak

dimana menempatkan orang-orang dalam bahaya langsung sementara

moral pelanggaran cenderung melibatkan perdebatan filosofis.

Membandingkan dua kasus dapat memperjelas gagasan

kedekatan. Awal tahun 1990, sebuah kelompok anti-aborsi telah

mendesak Dayton Hudson Corporation untuk dihibahkan kepada Planned

Parenthood (Kelly, 1990). Pada bulan September 1990, Dayton menarik

pendanaan dari Planned Parenthood. Dayton ingin menghindari ke dalam

perdebatan aborsi yang lebih dalam. Manajemen merasa dengan

menyediakan Planned Parenthood, akan bisa menemukan / mengikat

mereka untuk aborsi. Kelompok perempuan marah dengan keputusan ini.

Pejabat dayton memerlukan waktu untuk mempertimbangkan pilihan-

pilihan mereka dan mempelajari sikap (keinginan) konsumen. Hibah itu

akhirnya dikembalikan. Akhirnya perdebatan moral tidak menjadi tindakan

yang dianggap perlu. Sebaliknya, Perusahaan Burroughs Wellcome

mengalami kedekatan ekstrem ketika dua orang di negara bagian

Washington meninggal dari mengambil sianida-laced Sudafed 12-jam

kapsul pada bulan Maret 1991.

Burroughs harus menghapus produknya dari rak penjualan dan

memperingatkan pelanggan secara cepat (Dagnoli & Colford, 1991; Kiley,

1991). Pertimbangan keselamatan produk dianggap tidak memerlukan

tindakan segera.

8/48


Tekanan yang kuat dari stakeholder kunci adalah bentuk lain dari

tekanan waktu. Ketika pemangku kepentingan utama (misalnya,

karyawan, pelanggan) ingin tindakan sekarang, penanganan krisis telah

menjadi suatu kesegeraan. Sebagai contoh, tahun 1997 UPS driver

'pemogokan memberikan kedekatan krisis. UPS sedang menyampaikan

hanya 10% dari paket dan kehilangan jutaan dolar (Sewell, 1997). Sebuah

perusahaan tidak dapat bertahan hidup dalam kondisi seperti itu.

Karyawan memberi tekanan dari krisis UPS untuk ditangani segera.

Ketidakpastian adalah jumlah ambiguitas terkait dengan masalah.

Semakin besar jumlah ambiguitas sekitarnya maka akan semakin besar

krisis, maka semakin besar ketidakpastian. Orang akan tertarik dengan

dan memiliki kebutuhan untuk mengurangi ketidakpastian. Organisasi

tidak berbeda (Dutton, 1986). Organisasi ini ingin tahu apa yang sedang

terjadi dalam operasi mereka dan mengapa. Bagaimana masalah

diperbaiki jika tidak dipahami? Masalah ketidakpastian pada tingkatan

rendah, dapat dijelaskan dan dikoreksi dengan menggunakan persamaan

peraturan dan prosedural organisasi. Masalah ketidakpastian tingkatan

tinggi, menuntut tipe manajemen krisis dimana perlu perhatian / perlakuan

ekstra. Perbandingan tipe krisis serupa (sejenis), akan membantu untuk

menggambarkan kekuatan ambiguitasnya.

Pada 10 Desember 1995, American Airlines Penerbangan 965 dari

Miami ke Cali, Kolombia, jatuh di gunung, dan membunuh 160 dari 164

orang di pesawat tersebut. Pada tanggal 17 Juli 1996, TWA Penerbangan

800 dari New York ke Paris, meledak 12 mil di lepas pantai Long Island

menewaskan 230 orang di dalamnya. Pencarian bank data basic yang

tercantum, terdapat lima artikel yang didedikasikan untuk Penerbangan

965 dan 141 untuk Penerbangan 800. Salah satu alasan untuk berbagai

media tingkatan adalah untuk melihat variasi dalam ambiguitasnya.

9/48


Untuk Penerbangan 965, penyidik dengan cepat mengidentifikasi

sistem bimbingan otomatis sebagai penyebab kecelakaan. Laporan akhir,

dirilis tujuh bulan kemudian, menegaskan bahwa pesawat mengikuti arah

sinyal yang salah, menyebabkan sistem bimbingan otomatis untuk

menerbangkan pesawat ke sisi gunung (Dornheim, 1996, McGraw, 1996).

Penyebab ledakan Penerbangan 800 yang diteliti dan

diperdebatkan selama lebih dari 17 bulan. Rudal, bom teroris, sambaran

petir, meteorit, dan mekanis kegagalan semua muncul sebagai

kemungkinan penyebab (Duffy & Beddingfield, 1996; Gray, 1996).

Keselamatan Transportasi Nasional Dewan menolak semua laporan akhir,

kecuali yang diterima adalah kegagalan mekanik. Bukti yang

menyarankan bahwa muatan listrik yang kecil memicu uap dalam tangki

bahan bakar yang kosong, kemudian meledak dan menghancurkan

pesawat. Lebih dari 10 tahun kemudian, penyebab kecelakaan

Penerbangan 800 yang masih sedang diperdebatkan secara online.

Penerbangan 800 tetap menjadi misteri karena ambiguitas di sekitar

ledakan. Misteri membantu memegang media dan perhatian publik selama

lebih dari setahun. Lebih jauh lagi, sebuah upaya Hercules pergi ke

misterius menemukan penyebab ledakan dan mengurangi ambiguitas.

Ambiguitas dituntut untuk diselesaikan. Organisasi harus

mengeluarkan upaya dan sumber daya tambahan ketika krisis ambiguitas

menjadi meningkat. Fokus CMP dapat perhatian yang diperlukan oleh

krisis ambigu. Krisis yang paling mudah untuk dijual adalah salah satu

yang dianggap sangat penting, sangat segera, dan memiliki ketidakpastian

yang cukup tinggi. Krisis manajer harus memaksimalkan karena banyak

dimensi krisis mungkin saat mereka membingkai krisis bagi koalisi

dominan.

Keahlian dari Koalisi Dominan (Expertise of the Dominant Coalition)

10/48


Politik organisasi merayap ke manajemen krisis. Bagian dari

sukses berpolitik adalah untuk mengetahui orang-orang dengan siapa

Anda berhadapan. Manajemen personil yang membentuk koalisi dominan

akan memiliki berbagai jenis keahlian. Keahlian mereka mempengaruhi

zona kenyamanan (comfort zones) mereka untuk menangani masalah.

Manajer suka jika berhasil memecahkan masalah. Tidak mengherankan,

mereka lebih mungkin berhasil ketika berhadapan dengan masalah-

masalah dalam keahlian mereka diluar zona kenyamanan (comfort zones)

mereka. Kenyamanan (Comfort) meningkat karena mereka dapat lebih

mudah mengidentifikasi suatu masalah (problems). Manager krisis harus

peka terhadap keahlian koalisi yang dominan ketika membingkai suatu

krisis. Bingkai krisis (the crisis frame) harus disesuaikan dengan koalisi

dengan merefleksikan beberapa aspek dari keahlian mereka (Dutton &

Ashford, 1993). Jika koalisi yang dominan memiliki keahlian keuangan

(financial expertise), para CMT harus memastikan bingkai krisis mencakup

komponen keuangan (financial component). Salah satu cara untuk

menekan keahlian adalah dengan menggunakan jargon, sebagai bahasa

profesi (the language of a profession). Sebuah pesan menggunakan

jargon dari koalisi dominan bidang keahlian memupuk rasa keakraban

dengan situasi (Fairhurst & Sarr, 1996). Meskipun tidak rasional yang

sama sekali reaksi, koalisi yang dominan akan ingin mengelola krisis

mereka sendiri, dimana mereka merasa dapat menyelesaikan dengan

sukses. Krisis menimbulkan pertanyaan para pemangku kepentingan

untuk kompetensi koalisi dominan. Manajemen krisis berhasil

mengembalikan persepsi koalisi yang dominan kompetensi, sementara

kegagalan mengikis lebih lanjut itu (Dutton, 1986; Pearson & Clair, 1998).

Oleh karena itu, manajemen puncak lebih memilih krisis itu dapat merasa

nyaman dengan. Hal yang sama berlaku untuk prodromes. Kartun Dilbert

pun mengingatkan kita bahwa dunia organisasi tidak berjalan pada logika

murni.

11/48


Persuasif dari Presentasi

(Persuasiveness of the Presentation)

Manajer krisis akan memiliki kesempatan untuk meyakinkan koalisi

yang dominan adalah masalah krisis. Krisis manajer harus menggunakan

kemampuan persuasif mereka ketika diberi kesempatan untuk berdebat

untuk krisis. Orang-orang dapat dibujuk oleh tiga faktor dasar: (1)

kredibilitas (credibility), (2) emosi (emotion), dan (3) alasan (reason)

(Larson 1989; Tan, 1985).

Kredibilitas (credibility) adalah sebuah konsep yang digunakan

dalam persuasi dan didefinisikan sebagai sikap penerima kepada

communicator. Untuk manajemen krisis, organisasi adalah penerima

pesan komunikator dan para pemangku kepentingan (stakeholders).

Kredibilitas adalah konsep yang sangat penting karena memiliki

pengaruh / dampak yang signifikan pada pesan persuasif (McCroskey,

1997). Penelitian telah membuktikan bahwa kredibilitas dapat dibagi

menjadi dua komponen: keahlian (expertise) dan kepercayaan

(trustworthiness). Keahlian (expertise) adalah pengetahuan komunikator

tentang suatu subjek. Pakar Organisasi akan tampak kompeten, mampu,

dan efektif (Kouzes & Posner, 1993). Dapat dipercaya / kepercayaan

(trustworthiness) adalah niat baik komunikator menuju atau kepedulian

kepada penerima pesan. Sebuah organisasi dapat dipercaya ketika

memiliki kejujuran etis dan mempertimbangkan dampak dari tindakan

stakeholder pada saat membuat keputusan (Allen & Caillouet, 1994;

Kouzes & Posner, 1993). Untuk menjadi kredibel, management krisis

untuk memiliki catatan yang berhasil menyelesaikan tugasnya, akan

menunjukkan keahlian mereka. Memiliki reputasi sebagai orang yang jujur

akan meningkatkan kepercayaan mereka (McCroskey, 1997).

12/48


Emosi (Emotion) berpusat pada bagaimana pesan disajikan

(McCroskey, 1997). Untuk meningkatkan emosionalitas, krisis harus

disajikan dalam bentuk yang dramatis. Sebuah krisis adalah dramatis

ketika terlihat seperti novel. Contoh-contoh dan kisah-kisah nyata

membantu untuk membuat presentasi yang dramatis. Drama dan emosi

membuat pesan menjadi jauh lebih menarik dan lebih mudah untuk

dimengerti, dan dengan cara ini mereka berusaha menangkap perhatian

manajemen (Dutton & Ashford, 1993; Larson, 1989). Manajemen dan

target lain tidak mengevaluasi bujukan informasi atas dasar emosi sendiri;

mereka juga mengandalkan logika.

Alasan (reason), daya tarik yang rasional, bergerak mengatur

intelektualitas kita (Larson, 1989). Penggunaan fakta - fakta (informasi

diverifikasi) dan bukti logis berguna untuk membujuk orang. Namun, fakta-

fakta tidak berbicara untuk diri mereka sendiri. Krisis manajer yang dapat

memutar fakta - fakta dengan menekankan bahaya dari sebuah situasi.

menjual tiket undian (lotteries) dengan mengatakan kepada orang – orang,

jika mereka tidak bisa menang kalau mereka tidak bermain, bukan dengan

melaporkan peluang menang. Untuk meyakinkan pengelolaan

management situasi krisis, krisis manajer akan menampilkan informasi

yang mendukung kemungkinan yang kuat dan dampak dari krisis

sementara dengan meremehkan informasi yang mengikis baik. Kedua sisi

isu harus diajukan karena argumen sepihak tidak efektif dengan khalayak

yang berpendidikan, seperti manajer (Tan, 1985). Manajer krisis yang

menggunakan emosi untuk menangkap perhatian koalisi dominan

kemudian harus menggunakan bukti rasional yang kuat (misalnya, ahli

statistik atau kesaksian) untuk mendukung penerimaan dari krisis (Dutton

& Ashford, 1993). Pesan yang dirancang untuk menjual krisis atau tanda

peringatan harus dimulai secara dramatis dengan cerita nyata (vivid

stories) dan contoh nyata, kemudian pindah ke argumen yang beralasan

untuk memperkuat bentuk penerimaan.

13/48


Sebuah contoh hipotetis menunjukkan penggunaan emosi dan akal.

Bayangkan Anda bekerja You-Is-Us ”kamu adalah kita”, seorang pembuat

jus sayuran segar. Bukti menunjukkan bahwa pengiriman baru-baru ini

menunjukkan bahwa jus tomat dapat dicemari dengan bakteri E. coli.

Anda ingin diperlakukan sebagai situasi ini sebagai suatu krisis. Salah

satu pilihan adalah untuk menyatakan probabilitas statistik kontaminasi

bakteri E. coli dan untuk mencatat efek yang akan menjadi buruk

berdampak bagi perusahaan. Pilihan lain adalah untuk menggambarkan

secara rinci dampak bakteri E. coli pada tubuh manusia. Menceritakan

kembali kasus aktual seseorang yang menderita dari E. coli. Berikan

Contoh nyata dan cerita yang memperkuat bahaya dengan membawa

mereka untuk hidup. Selanjutnya, menyajikan informasi dengan mencatat

kemungkinan orang yang tertular penyakit, bukan probabilitas bahwa

mereka tidak akan memutar / membalikkan informasi. Tambahkan

kemungkinan bahwa lembaga regulator dan penegak hukum, seperti FBI,

dapat menyelidiki situasi ini. Terakhir, memperkuat cast Anda dengan

statistik tentang kemungkinan kontaminasi, potensi jumlah konsumen

yang terkena dampak, dan potensi keuangan dan dampak reputasi dari

setiap keracunan bakteri E. coli ataupun kematian. Seperti yang Anda

lihat, pilihan kedua yang jauh lebih memberikan argumen persuasif untuk

memerankan CMP.

Ketahanan terhadap Krisis (Resistance to Crises)

14/48


Tidak semua masalah naik ke tingkat krisis dalam sebuah

organisasi. Seperti yang dinyatakan dalam pembukaan bab ini, krisis

dapat diganggu gugat, isu-isu simbolik. Bencana alam, kedengkian, teknis

dan kecelakaan manusia, organisasi kejahatan, dan kekerasan di tempat

kerja cenderung jelas krisis di mana sebagian besar stakeholder akan

setuju pada penafsiran. Tantangan dan rumor adalah dua jenis krisis

interpretasi di mana kontras berlimpah. Setidaknya satu kelompok

stakeholder akan melihat krisis sementara organisasi tidak. Interpretasi

yang berbeda dapat menyebabkan sebuah organisasi untuk mengabaikan

krisis. Ini adalah kesombongan bodoh untuk percaya bahwa satu-satunya

organisasi dapat menempatkan krisis label pada sebuah situasi. Krisis

interpretasi secara sosial bersama-diciptakan oleh para pemangku

kepentingan primer, sekunder pemangku kepentingan (khususnya media

berita), dan organisasi. Jika stakeholder utama krisis percaya ada,

memang. Ingat kasus Audi 5000 dari sebelumnya dalam buku? Audi tidak

pernah setuju dengan percepatan pelanggan tiba-tiba masalah dengan

5000. Krisis yang diperebutkan dihasilkan tahun buruk dan konsumen

sakit akan sebelum Audi mengingat 5000 (Sullivan, 1990; Versical, 1987).

15/48


Karl Weick (1979, 1993) adalah seorang psikolog sosial yang telah

mempelajari krisis dan ide-ide yang telah diterapkan ke krisis manajemen

(Seeger, Sellnow, & Ulmer, 2003). Weick's (1979) model pengolahan

informasi memberikan penjelasan teoretis krisis yang tidak terjawab. Dia

menggunakan istilah undang untuk menjelaskan bagaimana orang-orang

dalam organisasi memahami peristiwa-peristiwa seperti krisis. Proses

dimulai ketika ada beberapa perubahan dalam lingkungan organisasi-

suatu peristiwa terjadi. Melalui pemberlakuan, manajer mengisolasi

informasi tentang peristiwa itu untuk lebih dekat. Para manajer kemudian

mencoba untuk memahami dan memberi makna terhadap informasi ini

melalui proses seleksi. (Dalam manajemen pengetahuan, ini adalah ketika

informasi diubah menjadi pengetahuan). Seleksi panduan bagaimana

manajer menanggapi peristiwa. Terakhir, retensi menjelaskan informasi

apa yang manajer toko untuk penggunaan masa depan. Diundangkan

adalah kunci untuk seluruh model. Informasi yang dipilih untuk bentuk

perhatian lebih lanjut bagaimana para manajer melihat dan bereaksi

terhadap lingkungan mereka. Jika menetapkan manajer informasi yang

tidak menunjukkan krisis, organisasi tidak akan menanggapi peristiwa ini

sebagai sebuah krisis. Gagasan Weick diundangkan adalah manajer yang

secara aktif membentuk dan menciptakan lingkungan yang mereka

bereaksi dengan memaksakan interpretasi mereka pada informasi.

Manajer dapat menetapkan suatu peristiwa yang sangat berbeda dari

stakeholder dan menciptakan konflik tentang apakah atau tidak ada krisis.

16/48


Krisis manajer harus mengevaluasi semua stakeholder mengklaim

bahwa krisis ada dengan meneliti atau memeriksa kembali informasi.

Pertama, mereka harus menentukan apakah masa lalu yang benar:

Apakah klaim akurat? Inaccurateclaims harus diperbaiki segera, dengan

demikian menyebarkan krisis. Kedua, jika benar, menentukan apakah

pemangku kepentingan lain menerima penafsiran situasi sebagai sebuah

krisis. Akan lebih pemangku kepentingan kelompok tertentu atau

kelompok-kelompok stakeholder lain mendukung krisis interpretasi?

Dalam kasus Audi, akan lebih banyak pelanggan serta regulator

pemerintah melihat tiba-tiba percepatan sebagai krisis? Krisis kekuasaan

dan keuntungan interpretasi arti-penting ketika menyebar di antara para

stakeholder. Krisis manajer harus memutuskan apakah nilai-nilai dan

kepentingan yang terkandung dalam krisis interpretasi akan menarik bagi

para pemangku kepentingan lain. Putusan tersebut memerlukan

pemahaman yang jelas dari salah satu pihak yang berkepentingan.

Berikut adalah sebuah contoh. Pada tahun 1990, Philip Morris

ditantang untuk memiliki jumlah tinggi menjual papan reklame rokok di

daerah pusat kota. Interpretasi krisis dicat Philip morris sebagai organisasi

rasis yang mengeksploitasi minoritas di pusat kota. Sekitar 40 berbeda

demonstrasi diluncurkan terhadap perusahaan oleh Rev Calvin Butts,

sebuah pusat kota, antitobacco advokat. Philip Morris khawatir dicap

organisasi rasis yang mengeksploitasi minoritas. Perusahaan mengakhiri

kampanye periklanan karena ketakutan akan krisis menyebarkan

penafsiran. Mereka sepakat untuk mengurangi jumlah papan reklame

rokok di pusat kota dan daerah untuk bergabung dengan dewan yang

akan memeriksa praktek iklan outdoor di wilayah seperti ini (Fahey &

Dagnoli, 1990). Pelajaran yang bisa dipetik di sini adalah bahwa jika

manajer krisis percaya bahwa krisis penafsiran akan beresonansi dengan

stakeholder lain, mereka harus bekerja untuk meyakinkan koalisi yang

dominan untuk menerimanya sebagai sebuah krisis.

17/48


Skenario lain melibatkan terjawab krisis adalah ketika koalisi

dominan dengan sengaja menolak untuk melihat satu. Penggelapan dan

sukses hackings komputer adalah krisis umum yang sengaja tidak terlihat.

Bahkan ketika audit internal atau eksternal menemukan penggelapan,

sebagian besar organisasi menyembunyikannya. FBI percaya bahwa

hanya 10% dari semua embezzlements dilaporkan. Penggelapan adalah

memalukan, dan banyak organisasi khawatir bahwa pelaporan itu akan

mendorong lebih banyak pencurian atau kemarahan pemegang saham,

klien, atau pelanggan (Strauss, 1998). Alasan yang sama ada untuk tidak

mengungkapkan hackings komputer; organisasi tidak ingin tampak lemah

atau rentan. Namun, beberapa negara bagian, seperti California,

memerlukan pengungkapan hacking komputer yang menempatkan

individu 'identitas beresiko (Hopper, 2002). Saya telah memiliki

pengalaman langsung dengan hukum semacam ini memerlukan

pengungkapan. My perusahaan hipotek (ABN-Amro) telah dipaksa untuk

mengatakan saya dan pelanggan lain ketika data pita berisi informasi

hipotek tidak pada tempatnya oleh jasa pengiriman paket (DHL).

Setiap organisasi dan industri memiliki jenis krisis yang sengaja

diabaikan. Organisasi dapat mengambil tindakan untuk mengatasi

masalah tetapi memilih untuk menyimpan tenang untuk menghindari

situasi yang melibatkan banyak stakeholder. Organisasi ini terlibat dalam

bentuk ditutup-tutupi. Setiap menutup-nutupi itu berbahaya, dapat terkena

kemudian dan memicu yang berbeda dan lebih parah krisis (Barton,

2001).

18/48


Seperti disebutkan, krisis manajer yang dapat mempengaruhi

penerimaan atau penolakan terhadap krisis dengan bagaimana mereka

bingkai dengan presentasi koalisi yang dominan. Krisis manajer harus

memiliki informasi untuk mendukung frame dan mengartikulasikan dalam

mode yang menarik. Bingkai pembangunan dimulai dengan informasi.

Krisis manajer membutuhkan informasi yang menunjukkan bahwa

masalah adalah (a) yang penting-kerusakan akan terjadi atau menjadi

lebih parah dengan menyebarkan, (b) langsung-ada tekanan untuk

bertindak sekarang, atau (c) ragu-ragu-ada ambiguitas situasi sekitarnya.

Salah satu dari ketiga dapat sinyal krisis; jika ketiganya hadir, itu adalah

situasi yang menarik.

Untuk menggarisbawahi pentingnya titik-titik ini, izinkan saya

review: Krisis manajer harus mempertimbangkan keahlian koalisi dominan

dan unsur-unsur dasar persuasi saat menjual bingkai. Koalisi yang

dominan harus akrab dan nyaman dengan krisis-melihatnya sebagai

dalam bidang keahlian mereka. Jargon adalah salah satu cara untuk

menghubungkan krisis koalisi yang dominan keahlian. Cerita dan contoh

nyata melayani untuk menangkap perhatian koalisi dominan. Fakta-fakta

tentang pentingnya, kedekatan, dan ketidakpastian dari krisis kemudian

ditawarkan untuk mendukung penerimaan dari krisis label.

Jatuh ke krisis organisasi manajer untuk menyembuhkan kebutaan

dengan meyakinkan manajemen untuk secara terbuka mengakui situasi

sebagai sebuah krisis. Krisis manajer harus menjual suatu situasi sebagai

sebuah krisis karena mereka percaya memerankan CMP akan

memperbaiki situasi dan bermanfaat bagi organisasi atau para stakeholder

atau keduanya. Menjual krisis bahkan lebih sulit ketika koalisi yang

dominan sengaja mengabaikan krisis.

19/48


Organisasi dapat menjadi buta terhadap tanda-tanda peringatan

juga, dan rekomendasi untuk menjual krisis juga dapat diterapkan untuk

menjual prodromes. Sebagai contoh, sebuah pabrik semikonduktor

diabaikan selama delapan tahun bukti bahwa prosedur operasi kendor

pekerja keracunan. Gugatan oleh 30 pekerja dugaan penyakit luas dan

tempat kerja membawa masalah pelanggaran terhadap cahaya. Kasus itu

diselesaikan di luar pengadilan (Smith, 1998).

KRISIS DAN INFORMASI KEBUTUHAN

(CRISIS AND INFORMATION NEEDS)

Krisis dapat dianggap sebagai informasi - miskin dan miskin

pengetahuan situasi. Krisis dimulai sebagai yang tidak dikenal dan harus

menjadi dikenal. Krisis tipikal memerlukan informasi dalam jumlah besar

karena pada awalnya sedikit yang diketahui, ini adalah situasi berubah

dengan cepat, dan sering kali perubahan dalam situasi yang lebih acak

daripada yang diprediksi. Faktor-faktor ini menunjukkan bahwa informasi

tuntutan dari krisis yang kompleks (Barge, 1994). Ada tekanan pada tim

krisis untuk memperoleh informasi dan memprosesnya menjadi

pengetahuan dengan cepat dan akurat jika tim adalah untuk beroperasi

secara efektif dalam krisis. Memahami dan mengatasi informasi dan

pengetahuan tuntutan dari krisis adalah bagian dari manajemen krisis.

Krisis sebagai Pengolahan Informasi dan Manajemen Pengetahuan

(Crises as Information Processing and Knowledge Management)

20/48


Egelhoff dan Sen (1992), Seeger et al. (2003), dan Weick (1993)

memiliki semua pengolahan informasi diidentifikasi sebagai tugas utama

selama krisis manajemen, sementara Wang dan Belardo (2005) telah

menekankan manajemen pengetahuan sebagai pusat krisis manajemen.

Ini adalah perspektif yang saling melengkapi karena informasi pengolahan

adalah bagaimana pengetahuan diciptakan. Situasi kesadaran adalah

istilah yang digunakan untuk menggambarkan informasi ini pengolahan

dan pengetahuan-aspek menciptakan krisis manajemen. Secara umum,

situasi kesadaran menggambarkan titik di mana tim krisis merasa memiliki

cukup informasi dan pengetahuan untuk membuat keputusan (Kolfschoten

& Appelman, 2006). Lebih khusus, situasi kesadaran melibatkan persepsi

dari situasi dan lingkungan, pemahaman dari mereka, dan kemampuan

untuk proyek masa depan negara (Endsley, 1995). Untuk tim krisis, situasi

kesadaran menunjukkan bahwa ia memiliki persepsi dan pemahaman

tentang situasi krisis dan kemampuan untuk memprediksi dampak krisis

dan untuk menentukan tindakan apa saja yang diperlukan untuk

mengatasinya.

Krisis Contoh menggambarkan proses bergerak dari yang tidak

dikenal ke situasi yang dikenal dan menciptakan kesadaran: Ada sebuah

ledakan di sebuah fasilitas dapat aerosol. Tim krisis harus tahu: lokasi

ledakan, para karyawan yang bekerja di wilayah pada saat itu, zat kimia

yang terlibat dalam proses, dan tugas yang dilakukan tepat di daerah

ledakan. Apa tim krisis tidak tahu tapi perlu tahu termasuk yang terluka,

sifat dan tingkat keparahan dari luka, apa tindakan darurat itu diambil

setelah ledakan, jumlah kerusakan pada fasilitas, kebutuhan untuk

menangguhkan operasi, dan kemungkinan menyebabkan ledakan. Tim

krisis mengumpulkan informasi sampai mereka memiliki pengetahuan dan

informasi yang diperlukan tentang krisis yang diperlukan untuk membuat

keputusan.

Tidak Diketahui (The Unknown)

21/48


Krisis dimulai dengan sebuah peristiwa atau seseorang yang memicu

manajemen meyakinkan bahwa krisis ada. Either way, organisasi

dihadapkan dengan masalah yang sekarang perintah tim krisis perhatian

dan tuntutan beberapa resolusi. Tugas pertama tim manajemen krisis

adalah untuk menentukan apa yang perlu mereka ketahui tentang krisis,

apa yang mereka sudah tahu, dan apa yang mereka tidak tahu. Apa yang

perlu mereka ketahui adalah informasi dan pengetahuan yang dibutuhkan

untuk menetapkan Undang-CMP dan untuk membuat keputusan. Apa

yang sudah diketahui sebelumnya akan menjadi krisis dikumpulkan

informasi dan pengetahuan. Apa yang tidak mereka ketahui adalah

perbedaan antara apa yang dibutuhkan dan apa yang ada dalam krisis

bank data (semua krisis dikumpulkan sebelumnya informasi dan

pengetahuan, termasuk CMP dan Krisis Lampiran). Memahami tiga

informasi keprihatinan krisis memungkinkan tim untuk menilai seberapa

jauh ia mengetahui dan apa yang perlu berkumpul untuk mengatasi krisis

dan untuk mencapai kesadaran situasi. Tim kemudian harus mencoba

untuk mengurangi apa yang mereka tidak tahu dengan krisis-

mengumpulkan informasi yang relevan.

PENGUMPULAN INFORMASI (INFORMATION GATHERING)

Pengumpulan informasi harus pencarian yang terorganisasi, bukan

perburuan liar. Pada kenyataannya, strategi manajemen pengetahuan

diciptakan dalam sebagian besar untuk membantu pengumpulan informasi

dan analisis. Tim krisis harus memprioritaskan kebutuhan informasi, tahu

ke mana harus pergi, dan siapa yang meminta untuk mengumpulkan

informasi (Clampitt, 1991). Tim harus memprioritaskan informasi yang

dibutuhkannya karena kebutuhan informasi tidak sama. Informasi prioritas

tinggi harus mendapat perhatian segera dan upaya yang lebih besar

(Geraghty & Desouza, 2005). Sebagai contoh, saat kecelakaan industri

yang berbahaya ventilasi gas, tim krisis harus tahu arah dan intensitas

awan gas sebelum kekhawatiran mengenai penyebab ventilasi gas. Setiap

22/48


krisis akan menentukan informasi sendiri prioritas. Mengetahui bahwa

informasi tertentu diperlukan adalah sia-sia jika tim tidak tahu di mana

mendapatkannya. Link ke organisasi anggota dan pemangku kepentingan

eksternal menjadi berharga ketika sebuah tim krisis memerlukan

informasi, karena link adalah sumber informasi yang diperlukan (Pearson

& Clair, 1998; Wang & Belardo, 2005). Ini krisis behooves tim untuk

mengetahui potensi sumber krisis-informasi yang relevan dan

pengetahuan sebelum krisis terjadi. Mengidentifikasi sumber-sumber

pengetahuan adalah pengetahuan dikenal sebagai peta dan sesuai

dengan lembar kontak CMT di CMP. Ide mengembangkan pengetahuan

krisis peta dibahas segera.

PENGOLAHAN INFORMASI: DIKETAHUI(INFORMATION PROCESSING: THE KNOWN)

Informasi mentah adalah titik awal, bukan titik akhir, ketika

mencoba untuk memahami krisis. Tim krisis harus menentukan apa yang

potongan informasi berarti. Apa yang biasanya disebut masuk akal dari

informasi adalah pemrosesan informasi. Melalui pengolahan informasi, tim

menentukan apakah itu benar-benar telah mengumpulkan pengetahuan

yang diperlukan. Hanya dengan menganalisis informasi dapat

menentukan apakah sebuah tim cukup pengetahuan tentang jenis yang

diperlukan telah terkumpul untuk mengubah yang tidak diketahui ke

diketahui. Krisis manajer harus menentukan apakah mereka punya cukup

pengetahuan untuk membuat keputusan yang efektif, jika mereka telah

mencapai kesadaran situasi. Jika ada pengetahuan defisit, pengumpulan

informasi berlanjut. Jika ada cukup pengetahuan, keputusan yang dibuat

mengenai apa yang organisasi akan melakukan dan apa yang akan

dikatakan tentang krisis, domain Bab 8.

INFORMASI – PENGOLAHAN MASALAH(INFORMATION - PROCESSING PROBLEMS)

23/48


Literatur manajemen krisis pengolahan informasi memperlakukan

sebagai tugas yang agak sederhana. Manajer krisis diperintahkan untuk

memobilisasi sumber daya mereka dan untuk mengumpulkan semua

informasi (Mitchell, 1986). Kami dituntun untuk percaya bahwa informasi

yang mudah untuk mengumpulkan dan menganalisis. Namun, hal ini tidak

terjadi. Penelitian di organisasi dan kelompok kecil komunikasi telah

menemukan kelemahan yang konsisten wabah pengumpulan dan

pengolahan informasi serta berbagi pengetahuan (Rollins & Halinen, 2005;

Stohl & Redding, 1987). Dengan memahami kekurangan ini, kita dapat

membangun mekanisme yang lebih baik untuk mengumpulkan informasi

tim krisis dan pengolahan. Krisis manajer harus menyadari lima

kelemahan: (1) serial reproduksi kesalahan, (2) efek MUM, (3) pesan yang

berlebihan, (4) perolehan informasi bias, dan (5) pengambilan keputusan

kelompok kesalahan.

Kesalahan Serial Reproduksi (Serial Reproduction Errors)

24/48


Apakah Anda pernah menerima pesan yang telah berkeliling

melalui tiga atau empat orang yang berbeda sebelum mencapai Anda?

Yang aneh adalah bahwa pesan membuat sedikit masuk akal atau jauh

dari akurat. Distorsi ini dikenal sebagai masalah reproduksi serial atau

serial efek transmisi. Semakin banyak orang yang melewati pesan

sebelum mencapai tujuan akhir, semakin besar kemungkinan pesan yang

terdistorsi (Daniels et. Al. 1997). Jelas, informasi tidak akurat bermasalah

selama krisis. Itu mengarah pada malu publik melalui misstatements ke

media dan berbahaya miscues oleh tim krisis yang telah mendasarkan

keputusan pada informasi yang tidak akurat. Ingatlah rasa sakit emosional

yang disebabkan oleh informasi yang salah selama bencana tambang

Sago di Virginia Barat pada awal Januari 2006?

The MUM Effect

Salah satu sumber kritis krisis-informasi terkait akan menjadi

anggota organisasi. Tidak mengherankan, orang-orang dalam organisasi

memiliki kecenderungan untuk menahan informasi negatif sama sekali

(misalnya, informasi yang membuat mereka terlihat buruk) atau mengubah

informasi ini untuk membuat kurang merusak (Stohl & Redding, 1987).

Fenomena ini dikenal sebagai efek MUM, bertindak untuk memblokir arus

informasi negatif atau tidak menyenangkan di dalam sebuah organisasi

(Tesser & Rosen, 1975). Krisis melibatkan situasi negatif. Hal-hal yang

tidak beres dan mengancam organisasi dalam beberapa cara (Barton,

2001). Anggota organisasi mungkin enggan untuk memberikan informasi

negatif, terutama jika itu bisa membuat mereka atau unit organisasi

mereka tampak buruk.

25/48


Beberapa orang mengaitkan ledakan pesawat luar angkasa

Challenger ke efek MUM (Goldhaber, 1990). Pada malam sebelum

peluncuran Challenger, 15 insinyur di Morton Thiokol menentang

peluncuran. Morton Thiokol membuat roket pendorong padat (SRBs) yang

membantu mengangkat pesawat ulang-alik ke orbit. The SRBs memiliki

cincin O (karet lingkaran) yang segel kesenjangan dan mencegah

pengapian yang tidak tepat dari bahan bakar padat. O-cincin tidak memiliki

cadangan. Jika cincin O gagal, roket bahan bakar padat dapat menyala

tidak benar, meledak, dan menghancurkan kendaraan. Semua orang di

NASA menyadari potensi konsekuensi dari cincin O kegagalan. Insinyur

merasa cuaca terlalu dingin dan akan mencegah O-cincin dari berfungsi

dengan baik. (O-ring kegagalan bertekad kemudian menjadi penyebab

ledakan). Morton Thiokol awalnya menolak untuk menyetujui peluncuran.

Setelah pertemuan lain, keputusan itu terbalik, dan Morton Thiokol hijau

terang peluncuran. Manajer menengah di NASA tidak pernah

memberitahu Arnold eiher Aldrich, manajer seluruh program pesawat

ulang-alik, atau Jesse Moore, NASA's associate administrator

bertanggung jawab atas peluncuran akhir keputusan, tentang peluncuran

Morton Thikol keprihatinan (Boffey, 1986; Mecham, 1986; Sanger, 1986 ).

Kita dapat berspekulasi apakah salah satu dari kedua orang ini akan

berhenti peluncuran telah mereka tahu tentang keprihatinan Thiokol

Morton. Namun, para manajer NASA menggambarkan efek MUM dengan

tidak menyampaikan informasi negatif kepada atasan mereka. Tidak ada

tim krisis mampu memiliki informasi negatif yang dipotong atau diubah

hanya untuk menjaga perdamaian jangka pendek atau untuk melindungi

anggota tim.

Pesan Overload (Message Overload)

26/48


Masalah yang umum dialami oleh orang-orang dalam organisasi

adalah pesan yang berlebihan, ketika orang-orang yang diberi informasi

lebih banyak daripada mereka dapat secara kompeten mengelola

(Geraghty & Desouza, 2005; Stohl & Redding, 1987). Risiko dari informasi

yang berlebihan yang besar selama krisis. Seperti disebutkan

sebelumnya, krisis yang miskin informasi menuntut pengumpulan dan

pengolahan informasi dalam jumlah besar untuk mengimbangi informasi

ini tidak berlaku. Permintaan informasi dapat menghasilkan aliran besar

data ke dalam tim krisis. Namun, bahaya adalah bahwa arus informasi

menjadi sangat besar dan menghambat proses bukannya menolong untuk

menutup kesenjangan antara yang diketahui dan dikenal dalam krisis.

Akuisisi Informasi Bias (Information Acquisition Bias)

27/48


Karena jumlah informasi yang tersedia melebihi kemampuan

manusia untuk memahami itu, orang-orang secara alami menggunakan

persepsi selektif, yang berarti kami masing-masing berfokus pada aspek-

aspek tertentu dari informasi; kita temui dan mengabaikan sisanya (Barge,

1994). Weick's (1979) ide diundangkan berkaitan dengan persepsi selektif.

Risiko dalam manajemen krisis adalah sebagai berikut: Di awal krisis,

anggota tim krisis bentuk tayangan tentang sifat dari krisis. Semua

informasi dan pengetahuan selanjutnya diuji terhadap persepsi awal ini

atau krisis bingkai. Tim krisis cenderung untuk mencari informasi yang

bertentangan dengan kesan ini. Sayangnya, persepsi awal krisis mungkin

buta tim untuk informasi penting dan pengetahuan yang diperlukan untuk

pembuatan keputusan usaha. Risiko lain muncul ketika anggota define

krisis baru dalam hal krisis di masa lalu (Barge, 1994). Daripada

memperlakukan krisis baru sebagai sebuah novel acara, tim krisis hanya

dapat melihatnya sebagai sebuah versi dari beberapa krisis sebelumnya.

Jika krisis masa lalu yang buruk pertandingan, tim krisis mengelola krisis

yang salah karena kesalahan krisis baru untuk yang lama. Dalam kedua

contoh, nuansa penting tentang krisis saat ini hilang. Tim krisis diskon

potensial informasi penting karena penutup mata dari tayangan atau

bagasi awal dari krisis masa lalu masa lalu.

28/48


Kedua informasi bias akuisisi dapat dibuktikan dengan kembali ke

kasus TWA Penerbangan 800 dibahas sebelumnya dalam bab ini.

Laporan awal menunjukkan bahwa bom teroris bertanggung jawab atas

insiden itu. Pola ledakan dan penemuan PETN mikroskopis jejak, peledak

plastik, pada potongan diselamatkan pesawat adalah bukti terbaik.

Penyidik bisa mengandalkan persepsi awal mereka dan hanya memeriksa

bukti yang mendukung penjelasan bom. Sisa dari penyelidikan bisa saja

mengabaikan semua kemungkinan penyebab lain. Alasan lain untuk

mencurigai terorisme adalah kesamaan untuk Pan Am Penerbangan 103

pengeboman atas Lockerbie, Skotlandia, pada tahun 1988. Radar kaset

dan suara dan rekaman data penerbangan Penerbangan 800 yang sangat

mirip dengan Penerbangan 103's. Penyidik bisa memeriksa semua bukti

yang tersisa melalui lensa krisis sebelumnya. Ternyata, panci am

penerbangan 103's template adalah salah satu untuk diterapkan ke TWA

Penerbangan 800 (Gray, 1996; Watson, 1996). Apakah informasi ini etiher

akuisisi bias digunakan, para peneliti akan mengabaikan petunjuk

sebenarnya penyebab ledakan: kegagalan mekanik.

Keputusan grup - Membuat Kesalahan

(Group Decision - Making Errors)

29/48


Kelompok rentan terhadap kesalahan pengambilan keputusan

ketika mereka gagal untuk menggunakan keterampilan berpikir kritis.

Berpikir kritis adalah proses dengan hati-hati mengevaluasi informasi

(Williams & Olaniran, 1994). Dua kecenderungan berkontribusi pada

pengambilan keputusan kelompok miskin. Pertama, kelompok gagal untuk

melihat masalah atau gagal untuk mengidentifikasi penyebab yang benar

masalah. Grup ini dipimpin mengabaikan masalah atau untuk

memecahkan masalah yang salah. Kedua, kelompok yang tidak

semestinya mengevaluasi alternatif untuk memecahkan masalah

(Hirokawa & Rost, 1992). Evaluasi yang tidak benar dapat memimpin

kelompok untuk memilih alternatif yang tidak efektif untuk memecahkan

masalah. Kedua jenis hasil kesalahan pengambilan keputusan yang

buruk. Dalam setiap contoh, akar penyebab kesalahan dapat ditelusuri ke

handlign ceroboh informasi.

Ringkasan (Summary)

Tujuan untuk meninjau pengumpulan dan pengolahan informasi

kesalahan menjadi dua kali lipat. Pertama, kesalahan menyoroti betapa

sulitnya pengumpulan dan pengolahan informasi yang dapat. Anggota tim

krisis tidak boleh meremehkan masalah ini. Kedua, realisasi masalah

dapat membantu untuk mengembangkan informasi yang lebih efektif

pengumpulan dan pengolahan krisis mekanisme untuk tim. Informasi

pengumpulan dan pengolahan harus menjadi lebih efektif ketika tim krisis

berusaha untuk melawan kesalahan-kesalahan.

30/48


INFORMASI-PENGOLAHAN MEKANISME

Informasi - mekanisme pengolahan dirancang untuk membantu tim

krisis baik dalam pengumpulan dan pengolahan krisis-informasi yang

relevan. Pengolahan informasi melibatkan mekanisme struktural dan

elemen prosedural. Elemen struktural fokus pada bagaimana untuk

mengumpulkan informasi. Pusat elemen prosedural tentang bagaimana

mencegah atau mengurangi kesalahan pemrosesan.

Structural Elements

Mari saya tekankan sekali lagi bahwa krisis manajer perlu untuk

mengakses sumber yang memiliki informasi (pengetahuan potensial)

mereka mungkin perlukan selama krisis. Krisis manajer harus mencari

informasi yang diperlukan bukan bagian dari mereka yang sudah

berkumpul krisis database. Komunikasi konsultan mengenali nilai jaringan

ketika mengumpulkan informasi. Jaringan hubungan dengan orang lain.

Jaringan yang lebih kuat mengarah pada pengumpulan informasi yang

lebih baik dan lebih akurat memahami masalah (Barge, 1994; Clampitt,

1991; Geraghty & Desouza, 2005). Tim manajemen krisis harus

mengembangkan hubungan mereka bisa gunakan untuk mengumpulkan

informasi yang berhubungan dengan krisis. Saya sebut sistem

pengetahuan krisis peta. Krisis peta pengetahuan terdiri dari stakeholder

internal dan eksternal jaringan.

31/48


Stakeholder internal Network. Jaringan stakeholder internal terdiri

dari orang-orang dalam tim krisis organisasi. Dasar dari jaringan

stakeholder internal berasal dari jaringan masing-masing anggota tim.

Kontak mereka dan sumber informasi menjadi sumber tim. Tim krisis

kemudian tampak untuk memperluas daftar dengan meminta setiap

kontak untuk orang lain yang mungkin tahu tentang subjek (Barge, 1994).

Tim krisis harus memformalkan informasi dengan mengembangkan daftar

kontak untuk berbagai jenis informasi yang mungkin dibutuhkan selama

krisis, mengembangkan pemegang Stake Internal Bagian untuk Krisis

Peta Pengetahuan Directory. Krisis Peta Knowledge Directory daftar

beberapa kontak untuk berbagai jenis informasi tim kebutuhan saya. Krisis

Peta Pengetahuan Directory dapat lampiran ke CMP atau dokumen

terpisah. Krisis Peta Knowledge Directory dimulai dengan daftar keahlian

yang dibutuhkan, yang merupakan cara untuk mengkategorikan orang

dengan jenis pengetahuan yang mereka miliki. Penamaan keahlian yang

diikuti oleh informasi kontak dasar: nama, organisasi dan judul, nomor

telepon, nomor pager, nomor fax, dan e-mail. Beberapa titik kontak yang

penting karena jika satu gagal, bisa dicoba lain sampai orang tersebut

dihubungi.

32/48


Jaringan Stakeholder eksternal. Jaringan stakeholder eksternal

terdiri dari orang-orang di luar tim krisis organisasi. Common anggotanya

akan mencakup pelanggan, pejabat pemerintah, pemasok, distributor,

anggota masyarakat, pesaing, dan investor (Pearson & Mitroff, 1993).

Stakeholder eksternal dapat menjadi bagian dari jaringan ini. Lembar

Kontak Sekunder dari CMP adalah sumber daya penting. Lembar Kontak

Sekunder memberikan kontak orang untuk semua kelompok stakeholder-

dan ini mengindikasikan dalam organisasi yang menangani masing-

masing stakeholder tertentu. Tim krisis mengubah informasi dari Lembar

Kontak Sekunder menjadi bagian stakeholder eksternal untuk Krisis Peta

Pengetahuan Directory. Struktur bagian eksternal paralel dengan bagian

internal. Perbedaannya adalah bahwa bagian eksternal akan mencakup

orang atau orang untuk berbagai kelompok stakeholder. Tim krisis akan

memiliki pilihan untuk kontak langsung dengan pihak eksternal atau

penggunaan organisasi orang atau orang. Sebuah contact person sangat

membantu ketika hubungan positif telah dibentuk. Stakeholder harus lebih

terbuka dengan orang kontak yang diberikan sejarah hubungan positif

dengan orang itu tidak memiliki relasional terhadap sejarah dengan

anggota tim krisis. Hubungan yang terbuka akan memudahkan untuk

dihubungi untuk meminta informasi berkualitas lebih tinggi dari stakeholder

eksternal.

33/48


Log Informasi krisis. Selama krisis, sangat penting untuk saluran

jumlah dan gerakan yang berhubungan dengan krisis informasi dan

pengetahuan dalam organisasi. Informasi krisis log adalah alat yang

berguna untuk memantau arus informasi dan pengetahuan. Catatan log

ketika seorang anggota tim krisis membuat permintaan informasi dan hasil

dari permintaan itu. Dengan penebangan permintaan informasi dan

kuitansi, tim krisis tahu bahwa informasi itu telah dan informasi apa yang

masih memerlukan. Log dimulai dengan keprihatinan standar: waktu dan

tanggal permintaan, apa yang diminta, yang diminta dari siapa, saluran

yang digunakan untuk membuat permintaan, dan diminta oleh siapa.

Setelah informasi diterima, waktu, tanggal, saluran digunakan untuk

menyampaikan informasi, dan sumber dicatat bersama-sama dengan

nama orang yang menerima informasi. Staf pendukung administrasi dapat

membantu menjaga informasi krisis log. CMT administratif yang

membutuhkan dukungan untuk membantu dengan ini dan tugas-tugas lain

selama krisis manajemen processs.

Sekali lagi, langkah berikutnya adalah untuk mengevaluasi dan

memproses informasi menjadi pengetahuan. Anggota tim harus

memutuskan jika ada informasi lanjutan diperlukan dari jika informasi yang

diterima sudah cukup. Log catatan ketika informasi itu diproses

(pengetahuan diciptakan) dan oleh siapa. Diterima kriteria untuk

mengevaluasi informasi kejelasan, ketepatan waktu, dan kedalaman.

Kejelasan berarti bahwa informasi memiliki satu penafsiran, tidak

multitafsir, dan orang-orang yang mudah mengerti apa pesan yang berarti.

Ketepatan waktu berarti bahwa informasi tersebut saat ini dan diterima

saat diperlukan. Kedalaman berarti bahwa informasi yang lengkap

tampaknya - itu menjawab pertanyaan yang diajukan (Barge, 1994).

34/48


Sebuah contoh hipotetis menunjukkan kejelasan, ketepatan waktu,

dan kedalaman: Bayangkan bahwa angin topan hits fasilitas manufaktur

pusat dari perusahaan alat kekuasaan Anda. Yang CMT ingin tahu kapan

operasi akan dilanjutkan. Apakah CMT Anda ingin mendengar "dalam

jumlah yang wajar waktu" (kurangnya larity) atau "dalam 5 sampai 6 hari"

(kejelasan)? Yang CMT perlu tahu apa alternatif yang tersedia untuk

mempertahankan produksi. Apakah Anda ingin CMT rencana pembukaan

bisnis yang belum direvisi dalam tiga tahun (tidak tepat waktu) atau

rencana pembukaan bisnis saat ini (tepat waktu)? Terakhir, CMT perlu

tahu tentang pekerja yang terluka, orang-orang yang bertugas saat angin

topan melanda. Apakah Anda ingin belajar CMT terdapat 10 luka-luka

(kurangnya kedalaman) atau nama persis orang yang terluka dan sejauh

mana cedera mereka (kedalaman)? The CMT bekerja paling baik ketika

menerima informasi berkualitas.

Precision harus ditekankan dalam log. Informasi tersebut untuk

dicatat sebagai hal diterima dan tidak diringkas atau diubah. Catatan

tertulis tepat membantu menghilangkan beberapa faktor yang mendorong

reproduksi serial kesalahan. Juga, memiliki catatan tertulis mengurangi

jumlah sumber-sumber yang digunakan untuk mengirimkan pesan, yang

lagi-lagi berfungsi untuk mengurangi kemungkinan kesalahan reproduksi

serial.

35/48


Informasi krisis catatan log ketika informasi yang diminta, ketika

diterima, dan jika sudah diproses. Waktu dan tanggal membantu untuk

menilai ketepatan waktu informasi. Saluran berguna dalam evaluasi. Log

dapat membantu untuk mengevaluasi sejauh mana saluran tertentu yang

efektif dalam meminta dan mengirim informasi. Melihat informasi yang

diminta dari membantu untuk menentukan apakah sumber culd lebih baik

digunakan di masa depan. Sumber informasi yang menunjukkan

believability informasi, karena sebagian kredibilitas sumber. Log juga trek

jika, kapan, dan oleh siapa informasi itu diproses. Secara keseluruhan, log

krisis membantu tim untuk memantau pengumpulan informasi dan usaha

pengolahan. Krisis tim harus mengumpulkan dan menyimpan informasi

yang akurat tentang perkembangan peristiwa dalam krisis, karena hal itu

merupakan pusat dokumentasi postcrisis evaluasi, tuntutan hukum yang

berkaitan dengan krisis, dan investigasi pemerintah yang dipicu oleh krisis.

Prosedur Upaya

Upaya prosedural semua tindakan yang dapat diambil untuk

mengatasi berbagai masalah pemrosesan informasi. Sebuah sistem

prioritas adalah salah satu cara untuk memerangi informasi yang

berlebihan dengan menggunakan kriteria selektif untuk menetapkan

dirasakan pentingnya informasi (Geraghty & Desouza, 2005; Stohl &

Redding, 1987). Prioritas adalah proses multilangkah melibatkan evaluasi,

penyimpanan, dan pengambilan. Ketika informasi masuk log, juga

dievaluasi. Sebuah sistem prioritas sederhana mungkin kami tiga kategori:

(1) langsung, (2) rutin, dan (3) bermacam-macam. Segera mengacu pada

informasi tim krisis memerlukan untuk menekan keputusan atau tindakan.

Rutin adalah informasi dasar biasanya memerlukan tim krisis selama krisis

manajemen usaha. Miscellaneous adalah informasi yang diterima, tidak

memiliki nilai jelas, tetapi memang memiliki hubungan dengan krisis.

36/48


Rutin dan berbagai informasi disimpan sampai tim krisis atau

memerlukan waktu untuk itu. Informasi mungkin disimpan di atas kertas

atau dalam file komputer atau keduanya. Pengambilan melibatkan

penggalian informasi yang dikehendaki dari informasi antrian.

Penyimpanan dan pengambilan informasi memerlukan kategorisasi

berdasarkan topik. Informasi diberikan sebuah topik umum daerah dan

daftar subyek utama meliputi. Proses ini mirip dengan katalogisasi buku-

buku di perpustakaan. Bab 9 memberikan rekomendasi tambahan untuk

penyimpanan dan pengambilan.

Membiarkan tim krisis untuk berfokus pada informasi prioritas tinggi

pesan mengurangi beban, sehingga mengurangi informasi yang

berlebihan. Pesan sistem prioritas harus mencerminkan krisis kebutuhan

informasi tim. Sebuah krisis penarikan kembali makanan yang

terkontaminasi akan menggambarkan dan memperjelas proses prioritas:

Sembilan prioritas utama pada awal penarikan kembali makanan meliputi

(1) mengidentifikasi konsumen yang terkena dampak, (2) menemukan

sumber kontaminasi, dan (3) memberitahu konsumen tentang penarikan

kembali . Informasi yang terkait dengan salah satu dari tiga topik akan

dikategorikan sebagai langsung selama tahap awal krisis. Misalkan tim

krisis menerima informasi berikut: (1) hasil inspeksi fasilitas produksi, (2)

koran cerita tentang perusahaan manajemen krisis usaha, (3) proyeksi

biaya penarikan kembali, (4) konfirmasi bahwa informasi mengingat

dilaporkan di media massa, (5) proyeksi pada pangsa pasar yang hilang,

(6) perkiraan waktu pemulihan, (7) dikonfirmasi kasus penyakit konsumen,

(8) reaksi konsumen penarikan kembali, dan (9) Internet newsgroup

diskusi menghubungkan ingat untuk konspirasi pemerintah.

37/48


Informasi potongan 1 (hasil pemeriksaan), 4 (konfirmasi mengingat

di media berita) dan 7 (kasus penyakit) akan diakui sebagai prioritas

utama. Dalam setiap kasus, informasi yang berkaitan langsung dengan

prioritas awal dari tim krisis. Informasi potongan 2, 3, 5, 6, dan 8 akan

menjadi prioritas rutin. Akhirnya tim krisis akan perlu untuk menilai

kerusakan keuangan (2 dan 5), proyek waktu pemulihan (6), dan

mengevaluasi kinerja manajemen krisis mereka (2 dan 8). Informasi

bingkah 9 adalah miscellaneous karena tidak mungkin ada konspirasi

pemerintah di sini, tapi informasi yang berkaitan dengan krisis. Ketika

banyak informasi yang diterima dan risiko dari informasi yang berlebihan

yang tinggi, tim krisis akan mendapat manfaat dari informasi sistem

prioritas.

Memecah data adalah teknik yang digunakan untuk memerangi

informasi akuisisi bias. Tanggal membelah membagi informasi ke unit

yang lebih kecil untuk analisis lebih efektif. Sebuah blok besar informasi

yang dikurangi menjadi unit yang lebih kecil informasi. Tim krisis dapat

memeriksa unit tersebut informasi lebih hati-hati karena unit yang lebih

kecil lebih mudah untuk memeriksa secara rinci. Selain itu, unit yang lebih

kecil bertindak untuk mematahkan pola-pola yang dapat disisipkan

kedalam pra-pengolahan informasi yang ada bias (Barge, 1994). Mari kita

kembali ke TWA Penerbangan 800 kasus. Pemisahan data akan

mencakup mengingat data penerbangan dan radar catatan secara

terpisah sebelum menempatkan masing-masing ke gambar yang lebih

besar penyelidikan.

38/48


Sayangnya, tidak ada teknik sederhana untuk menangani efek

MUM. Satu-satunya terbukti berarti adalah sebuah sistem komunikasi

yang terbuka di mana orang-orang yang terlibat dalam terang keterbukaan

dan penerimaan fakta, bahkan jika itu adalah berita buruk (Redding,

1972). Keterbukaan dikembangkan melalui masa lalu kepercayaan dan

interaksi dengan satu sama lain (Barge, 1994). Anggota tim krisis harus

bekerja untuk mendapat kepercayaan dari anggota organisasi dan

menunjukkan bahwa tidak akan ada sanksi negatif untuk melewati

sepanjang informasi yang menunjukkan kesalahan atau kesalahan

anggota. Dengan cara yang sama, terbuka dan hubungan positif dengan

para pemangku kepentingan eksternal memfasilitasi aliran informasi yang

akurat dari sumber luar (Grunig, 1992).

39/48


Keputusan grup - membuat kesalahan dapat dilawan melalui

kewaspadaan dan teknik advokat setan. Diskusi mengenai seleksi tim

krisis menyentuh kewaspadaan. Diskusi seleksi tim krisis menyentuh

kewaspadaan, suatu bentuk pemikiran kritis. Empat unsur utama

kewaspadaan adalah (1) analisis masalah, (2) standar untuk

mengevaluasi pilihan-pilihan alternatif, (3) memahami pentingnya aspek-

aspek positif dari suatu pilihan alternatif, dan (4) memahami pentingnya

aspek-aspek negatif dari suatu pilihan alternatif. Empat unsur melayani

untuk melawan dua kelompok kesalahan pengambilan keputusan. Analisis

masalah counter kegagalan kelompok untuk mengidentifikasi penyebab

yang benar dari masalah, sementara standar untuk mengevaluasi pilihan-

pilihan alternatif dan pemahaman yang penting aspek positif dan negatif

dari suatu pilihan alternatif semua melayani untuk mengimbangi kelompok

tidak benar mengevaluasi alternatif untuk memecahkan masalah (

Hirokawa & Rost, 1992). Pembela iblis teknik menjamin bahwa beberapa

anggota kelompok oposisi selalu suara ke grup rencana. Oposisi

seharusnya untuk memimpin kelompok untuk mengevaluasi kembali

keputusan mereka dan mengingatkan kelompok untuk memeriksa

kelemahan hal itu mungkin karena Dipoles lebih dari awalnya (Barge,

1994).

Pelatihan

40/48


Stres dapat menjadi musuh tim krisis. Sementara stres dapat

meningkatkan kinerja dengan membuat orang lebih waspada dan bereaksi

lebih cepat, itu juga dapat membuat masalah seperti pembekuan, salah

agresi, dan mengabaikan alat-alat dan teknik baru. Pelatihan membantu

untuk mengurangi stres dan untuk mempromosikan dinamika tim yang

membantu untuk mengurangi stres. Bagian dari tim krisis pelatihan dapat

di stres-pemeriksaan anggota tim. Orang bisa belajar teknik untuk

membantu mengurangi stres dalam tekanan situasi. Ketika sebuah tim

yang terbuka dan mendukung iklim, stres berkurang. Bagian dari pelatihan

dapat memperkuat nilai dia komunikasi terbuka dan nilai kerjasama dan

dukungan bagi anggota tim (Paton & Flin, 1999). Pelatihan sangat penting

untuk tim belajar. Pada saat stres, orang-orang mundur untuk apa yang

nyaman. Alat baru dan teknik untuk komunikasi krisis tidak akan

digunakan jika anggota tim tidak merasa nyaman menggunakan mereka

sebelum krisis. Tim akan mengabaikan alat-alat dan teknik baru dan

kembali ke apa yang mereka ketahui. Alat dan teknik baru dan kembali ke

apa yang mereka ketahui. Alat dan teknik baru akan meliputi perangkat

lunak baru, perangkat keras, atau teknik pendukung keputusan seperti

berpikir memungkinkan. (Kolfschoten & Appelman, 2006). Kalau itu

penting bagi sebuah tim krisis untuk mengintegrasikan teknologi baru atau

teknik dalam pekerjaan mereka, maka pastikan anggota akrab dan

nyaman dengan menggunakannya (Hitlz, 2006).

Apa yang Akan Anda Lakukan?

Sprint dan Bayi

41/48


Sebuah stasiun NBC lokal di Los Angeles, California, melaporkan

bahwa Sprint menolak untuk membantu orangtua yang 10-bulan anak

berusia di kursi belakang mobil curian. Para Cochrans sedang memuat

mobil mereka di Riverside, California, jalan masuk. Mereka telah

meletakkan 10-bulan-tua di dalam mobil dan kembali untuk mendapatkan

anak kedua mereka ketika pencuri melanda. Orangtua Sprint menyatakan

bahwa tidak akan memberikan informasi posisi global dari orangtua ponsel

kecuali saluran yang tepat digunakan. Cerita juga mengatakan bahwa

Sprint membutuhkan biaya $ 25 yang harus dibayar sebelum mereka

bahkan akan membantu pihak berwenang. Anak dan mobil itu ditemukan

dengan selamat kurang dari dua jam setelah pencurian. Blogger itu marah

dengan Sprint dan membantu untuk menyebarkan cerita. Mengapa

peristiwa ini menjadi krisis reputasi?

Sprint kebijakan adalah bahwa penegakan hukum personel, bukan

konsumen biasa, harus mengirimkan faks permintaan untuk mendapatkan

akses ke data posisi global. Proses hanya membutuhkan waktu beberapa

menit. Kebijakan ini diperlukan karena orang dapat menggunakan posisi

global data untuk mengintai atau penculikan anak. Tidak ada biaya untuk

penegakan hukum. Jelas perwakilan pelanggan tidak tahu atau

memahami kebijakan. Apa yang bisa Sprint lakukan untuk mengatasi

krisis ini dan mencegah terulangnya semacam ini?

KESIMPULAN

42/48


Krisis tidak dapat dikelola secara efektif jika organisasi buta untuk

rinciannya. Kadang-kadang, anggota tim krisis harus menjual krisis koalisi

yang dominan sebelum tindakan dapat diambil untuk menyelesaikan

krisis. Bab ini dimulai dengan menawarkan saran-saran untuk menjual

krisis. Setelah adanya krisis diakui, informasi harus dikumpulkan dan

diproses menjadi pengetahuan penting untuk suksesnya manajemen.

Krisis tim membutuhkan informasi yang akurat dan tepat waktu jika

mereka ingin memiliki pengetahuan yang mereka butuhkan untuk

membuat keputusan yang efektif cepat. Walaupun kedengarannya mudah,

banyak masalah yang dapat menghambat pengumpulan dan pengolahan

informasi. Masalah-masalah utama yang ditinjau dan prosedur dan teknik

menyarankan bahwa tim manajemen krisis adoptto dapat meningkatkan

pengumpulan informasi dan kemampuan pemrosesan. Secara

bersamaan, materi dalam bab ini mempersiapkan tim krisis untuk

mengidentifikasi krisis dan memproses informasi menjadi pengetahuan

yang dibutuhkan untuk menyelesaikan krisis.

DISKUSI

1. Penyuapan dan komputer hacking adalah dua krisis yang sering

dilaporkan. Apa krisis organisasi lain cenderung menyembunyikan?

Jenis informasi yang lebih memilih sebuah universitas potensi siswa

tidak memiliki?

2. Organisasi terus mengatakan berapa banyak layanan pelanggan berarti bagi mereka. Mengapa begitu banyak krisis yang disebabkan oleh tidak menaruh cukup perhatian pada konsumen?

43/48


DAFTAR PUSTAKA

BUKU :

Coombs. W. Timothy. 2007. Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding. Terjemahan Chapter 7: Crisis Recognition hal 103 – 126. USA. Sage Publications, Inc.

44/48


Lampiran 1. SURAT PERNYATAAN ORISINALITAS KARYA ILMIAH

Saya yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama : M. Eric Harramain

NIM : 200822320003

Program Studi : Magister Ilmu Komunikasi

TA/ Semester : 2008-2009 Periode II / dua

Judul karya : PENGAKUAN TERHADAP KRISIS

Dengan penuh kesadaran menyatakan bahwa :

1. Karya tulis / Makalah / Paper yang kami serahkan adalah benar

- benar merupakan hasil karya intelektual yang orisinil.

2. Karya tulis / Makalah / Paper yang dihasilkan ini telah

mempergunakan sumber ilmiah dengan tata cara pengutipan

sumber yang benar sebagaimana berlaku dikalangan ilmiah

3. Jika dikemudian hari terdapat kekeliruan, kesalahan, dan

ditemukan praktek penjiplakan disengaja ataupun tidak, maka

karya ilmiah tersebut dapat dibatalkan sepihak oleh pihak

45/48


program dan segala konsekuensinya sepenuhnya menjadi

tanggung jawab siswa yang bersangkutan.

Jakarta, 8 Janari 2010

Yang membuat karya ilmiah,

(M. Eric Harramain)



Nama : Ulviah Muallivah

NIM : 200822310003













46/48






(Ulviah Muallivah)



Nama : Husni Anggoro

NIM : 200822320005













47/48






(Husni Anggoro)

48/48

makalah crisis recognition (pengakuan terhadap krisis) - coombs

Documents