1

LAPORAN STRATEGI PERUSAHAAN:

BANK MANDIRI

Dibuat untuk memenuhi UAS mata kuliah Strategi Perusahaan dengan dosen Bapak Rudy

Vernando Silalahi tahun ajaran 2015/2016

Disusun Oleh:

Hans Cristianes // 1305001596

Marcel Brillian // 00000000546

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

UNIVERSITAS HARAPAN

TANGERANG

2015

2

KATA PENGANTAR

Puji Syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat

dan petunjuknya sehingga tim penulis dapat menyelesaikan laporan ini untuk memenuhi nilai UAS

pada mata pelajaran Strategi Perusahaan dengan tepat waktu. Laporan ini berisikan penerapan

beberapa tools analisa guna menyusun strategi yang dapat diimplementasikan perusahaan.

Beberapa tools yang digunakan adalah IFE (Internal Factor Evaluation) , EFE (External Factor

Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix), Internal-Eksternal Matrix, 5 Porter’s Forces ,

Grand Matrix, SPACE Matrix , Boston Consultant Group (BCG) Matrix, SWOT Matrix, dan

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Dalam penulisan laporan ini, banyak pihak yang telah membantu hingga laporan ini dapat tim

penulis selesaikan. Oleh karena itu, tim penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Rudy V. Silalahi selaku dosen mata kuliah Strategi Perusahaan

2. Bank Mandiri selaku perusahaan yang penulis jadikan sebagai objek analisa strategi

pada laporan ini

3. Beberapa orang yang tidak dapat penulis sebutkan namanya satu persatu yang telah

membantu penulis menyelesaikan laporan ini secara langsung maupun tidak langsung

Sesuai dengan pepatah yang terkenal “Tiada Gading yang Tak Retak” demikian pula laporan

ini yang tak luput dari kesalahan, tapi penulis mengharapkan segala kekurangan pada laporan ini

tidak mengurangi sedikitpun manfaat yang dapat diterima oleh pembaca. Akhir kata penulis

mengucapkan terima kasih atas ketersediaannya untuk membaca laporan ini dan semoga laporan

ini dapat bermanfaat, baik sebagai sumber informasi maupun sumber inspirasi, bagi para pembaca.

Karawaci, 22 November 2015

Tim Penulis

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Strategi merupakan hal yang harus dimiliki dan dipersiapkan oleh perusahan

agar dapat terus berkembang dan tidak kalah dalam persaingan dengan perusahaan yang bergerak

bidang yang sama maupun tidak sama. Terlebih lagi dengan diberlakukannya MEA (Masyarakat

Ekonomi ASEAN) pada 31 Desember 2015 mendatang, membuat persaingan bukan lagi dalam

tingkat regional, melainkan sudah pada tingkat internasional. Tanpa implementasi strategi yang

tepat, tentu hal tersebut dapat mengakibatkan perusahaan tidak mampu bersaing dengan

kemungkinan terburuk, bangkrut. Sebaliknya, jika perusahaan mengimplementasikan strategi

dengan tepat, perusahaan dapat menjadi entitas unggul yang diperhitungkan oleh pesaing, baik

dari dalam negeri, maupun luar negeri.

Tentu sebelum tahap implementasi strategi, perusahaan perlu melakukan perencanaan

dalam penyusunan strategi apa yang tepat untuk diimplementasikan oleh perusahaan. Namun,

seringkali penyusunan strategi perusahaan tidak didasari pada perencanaan yang matang dan

mendalam. Sehingga, presentase keberhasilan perusahaan dalam memenangkan persaingan

dengan strategi yang diimplementasikan sangat kecil. Jikapun ada strategi yang berhasil membawa

perusahaan unggul dalam persaingan, akan tetapi seringkali dampaknya tidak panjang.

Perbankan merupakan salah satu bidang usaha dengan persaingan yang cukup ketat.

Terlebih lagi bank memegang peranan penting dalam perekonomian sebuah Negara. Pada Negara

berkembang, keberadaan bank diperlukan sebagai lembaga intermediasi antara pihak-pihak yang

memiliki kelebihan dana dengan pihak-pihak yang memerlukan dana. Dengan menjalankan

intermediasi tersebut lah, bank turut serta dalam membangun Indonesia. Dalam hal ini, bank yang

turut membangun Indonesia secara langsung tentu merupakan bank dengan status BUMN (Badan

Usaha Milik Negara). Dalam hal ini, penulis menjadikan Bank Mandiri sebagai perusahaan yang

akan menjadi objek penelitian.

Oleh karena itu, merupakan keharusan untuk Bank Mandiri dengan status BUMN

menyusun strategi secara matang dan mendalam untuk dapat mengungguli Bank lain yang

notabene dimiliki oleh Negara lain dan menjadi pesaingnya, supaya pihak-pihak yang memiliki

kelebihan dana mempercayakan dananya untuk dihimpun, dan dapat membantu pihak-pihak yang

2

memerlukan dana, misalnya untuk usaha yang implikasinya adalah juga untuk membantu proses

pembangunan ekonomi Indonesia . Tentu dengan tetap mempertimbangkan keuntungan dan

konsekuensi dari peminjaman.

1.2 Perumusan Masalah

1) Apakah Bank Mandiri sudah kuat dari segi internal?

2) Apakah Bank Mandiri sudah memanfaatkan kesempatan dan menghindari ancaman

eksternal dari segi eksternal?

3) Strategi apa yang seharusnya digunakan oleh Bank Mandiri untuk menggungguli

persaingan dalam industri perbankan?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui apakah kondisi internal Bank Mandiri sudah kuat

2. Mengetahui apakah Bank Mandiri sudah memanfaatkan kesempatan dan menghindari

ancaman eksternal dari segi eksternal

3. Menyusun strategi yang seharusnya digunakan oleh Bank Mandiri untuk menggungguli

persaingan dalam industri perbankan?

1.4 Pembatasan Masalah

1. Rentang data yang digunakan adalah data 5 tahun terakhir

2. Sumber data berdasarkan artikel mengenai Bank Mandiri, laporan tahunan Bank Mandiri,

laporan keberlanjutan Bank Mandiri yang semuanya didapat melalui internet

3

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 IFE Matrix

Internal Factor Evaluation Matrix adalah alat formulasi strategi yang meringkas dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan

dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. IFE Matrix

digunakan untuk mengevaluasi masalah internal perusahaan, yang di dalamnya terdapat

management, finance, marketing, production, research & development, dan management

information system (MIS). Lalu data yang didapatkan diidentifikasikan dalam proses audit internal,

dan diberi bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting), lalu diberi

tingkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut

menunjukkan kelemahan utama (peringkat =1), atau kelemahan minor (peringkat=2), kekuatan

minor(peringkat=3), atau kekuatan utama(peringkat=4). Dan yang harus dii perhatikan adalah

kekuatan harus diberi peringkat 3 - 4 dan untuk kelemahan diberi peringkat 1 - 2. Dari situ akan di

dapatkan total weighted yang dimana angka tersebut dapat mengidentifikasi apakah perusahaan

tersebut memiliki internal yang baik atau tidak.

2.2 EFE Matrix

External Factor Evaluation Matrix digunakan untuk mengevaluasi masalah eksternal

perusahaan. EFE juga memiliki fungsi yang sama seperti IFE hanya saja EFE digunakan untuk

mengindentifikasi lingkup yang berbeda sehingga memiliki area yang berbeda pula. EFE

digunakan untuk mengevaluasi masalah eksternal perusahaan, dan berikut adalah faktor-faktornya

demographic, social, cultural, political, governmental, environmental, technological, economic,

dan competitive. Seperti IFE kitapun harus menentukan bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak

penting) hingga 1.0 (sangat penting), dan diberikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing

faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor

tersebut, dimana: 4=respon perusahaan superior; 3=respon perusahaan ditas rata-rata; 2=respon

perusahaan rata-rata, dan 1=respon perusahaan jelek. Dan melalui data tersebut kita akan

mendapatkan total weighted score agar dapat menentukan apakah perusahan tersebut memiliki

respon yang baik terhadap kesempatan dan ancaman dari segi eksternal.

4

2.3 Competitive Profile Matrix

Competitive Profile Matrix dibuat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta

kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.

Dalam CPM Faktor penentu keberhasilan (Critical Success Factor) lebih luas dibandingkan IFE

maupun EFE karena faktor dari CPM tidak di tentukan secara spesifik namun lebih ke arah yang

lebih luas tidak memasukkan data yang faktual, bahkan berfokus pada isu internal. Sehingga factor

tidak di tentukan ke arah peluang dan ancaman seperti pada EFE. Dan dengan mengidentifikasia

matriks CPM kita dapat langsung membandingkan kekuatan perusahaan kita dengan pesaing

utama kita dengan melihat dari weighted score masing-masing perusahaan.

2.4 Porter’s Five Forces Model Industry Competition

Porter’s Five Forces adalah suatu kerangka kerja untuk analisis industri dan

pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E. Porter. Porter’s Five Forces

merupakan analisis yang dikembangkan untuk memahami seperti apa kompetisi di suatu bisnis

yang dilihat berdasarkan 5 sudut padang yaitu:

a. Threat of new entrants

Ancaman dari perusahaan baru. Merupakan strategi untuk melihat apakah suatu pendatang

baru yang masuk mempengaruhi pasar yang telah kita jalani atau tidak. kekuatan ini

biasanya dipengaruhi oleh besar kecilnya hambatan masuk ke dalam industri. Contohnya

adalah besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perijinan ,akses terhadap bahan mentah,

akses terhadap saluran distribusi, ekuitas merek dan masih banyak lagi. Jika hambatan

masuk dalam industri tersebut tinggi , maka ancaman pendatang baru untuk masuk ke

dalam persaingan industri rendah.

b. Bargaining power of buyers

Daya tawar pembeli, daya tawar pembeli dapat merepresentasikan kekuatan besar yang

mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar pembeli lebih tinggi

ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Hal ini merupakan

analisis tentang kekuatan tawar pelanggan pada suatu bisnis. Untuk itu di lakukan riset

perilaku pembeli, agar dapat diketahui produk seperti apa yang diinginkan konsumen.

5

c. Bargaining power of suppliers

Daya tawar oleh pemasok, Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di

suatu industri khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok. Biasanya sedikit jumlah

pemasok, semakin penting produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi tawarnya.

d. Threat of substitute products and services

Merupakan suatu ancaman produk atau layanan jasa pengganti. Produk-produk substitusi

yang perlu diperhatikan secara strategis adalah produk-produk substitusi yang memiliki

daya pikat yang baru dan mengikuti perkembangan zaman sehingga sangat lah penting bagi

suatu perusahaan untuk mengikuti tren dan selalu berinovasi agar tidak teertinggal dengan

produk subtitusi yan ada dipasar.

e. Intensity of rivalry among competitors in an industry

Dimana perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya saing

strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut, menuntut keberhasilan yang

relatif terhadap para pesaing, dengan demikian persaingan yang terjadi antara perusahaan-

perusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih perusahaan merasakan tekanan

persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar

mereka.

2.5 Jenis Strategi

a. Integration strategy

- Forward integration

Strategi yang dilakukan oleh perusahaan unutk mengusai atau mengontrol distributor

agar menjadi lebih mudah mendapatkan barang yang dinginkan dan dapat memberikan

produk yang dinginkan untuk keoentingan produksi dengan harga yang sesuai.

- Backward integration

Merupakan strategi yang untuk memiliki kekuasaan atau mengontrol pemasok agar

lebih mudah dikendalikan dan dapat selalu memasok barang yang di inginkan.

dilakukan untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok

perusahaan. Contoh : McDonald’s mengakuisisi produsen gelas kertas.

6

- Horizontal integration

Integrasi yang bertujuan untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol akan

pesaing. Dengan cara merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing

b. Intensive Strategy

- Market penetration

meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa melalui upaya pemasaran yang lebih

besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan

jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau

meningkatkan usaha publisitas.

- Market development

Market development melibatkan produk atau jasa saat ini ke area geografi yang baru.

Contoh Airasia membuka cabang di berbagai Negara dan menggembangkan produknya

dengan membuka rute baru.

- Product development

Adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau

memodifikasi produk atau jasa saat ini. Contohnya adalah Pertamina membuat bahan

bakar yang menggolah limbah minyak nabati menjadi bahan bakar kendaraan.

c. Diversification Strategy

- Concentric diversification

Adalah menambah produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama.

Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada

saat ini. Contohnya Apple meluncurkan tablet baru yang dapat menggantikan fungsi

komputer konvensional atau laptop.

- Conglomerate diversification

Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tidak terkait dengan

yang ada saat ini. Contohnya Lippo grup memasuki pasar pendidikan yang bukan

konsentrasi bisnis yang dilakukan Lippo grup pada awalnya.

- Horizontal diversification

Adalah strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait dengan

produk saat ini, tapi dengan target pasar yang sama dengan pelanggan saat ini

7

d. Defensive Strategy

- Retrenchment

Melakukan penghematan sebagai upaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang

menurun. Hal ini juga Dirancang untuk memperkuat kompetensi dasar yang unik.

Beberapa contoh retrenchment adalah pengurangan jumlah karyawan, penjualan aset.

Strategi ini juga sebagai turnaround.

- Divestiture

Divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian suatu organisasi Digunakan untuk

meningkatkan modal untuk akuisisi strategis dan atau investasi lebih lanjut. Divestasi

dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan

bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak

modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan.

- Liquidation

Pengakuan atas kekalahan. Likuidasi dilakukan ketika alternatif bagi perusahaan

adalah hanya kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk

mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-besarnya untuk aset organisasi.

2.5 SWOT Matrix

Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer

mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO

(kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman).

- Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan

dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin

berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil

keuntungan dari berbagai tren dan kejadian eksternal.

- Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil

keuntungan dari peluang external. Terkadang peluang besar muncul tetapi perusahaan

memiliki kelemahan internal yang menghalangi untuk mengambil peluang tersebut.

- Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi dampak ancaman external.

8

- Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan

internal dan juga dengan cara menghindari ancaman eksternal. Karena perusahaan yang

dalam kondisi seperti ini benar-benar dalam posisi yang sangat membahayakan, dan

harus melakukan merger untuk dapat bertahan atau likuidasi.

2.6 IE Matrix

Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model).

Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh

eksternal yang dihadapi. Tujuan dari penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi

bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Dalam diagram matriks internal eksternal, terdapat 3

bagian keadaan strategi utama yaitu growth strategy (grow and build), stability strategy (hold and

maintain), dan retrenchment strategy (harvest or divest). Berikut adalah indentifikasi 9 sel IE

matriks:

1. Growth strategy. Merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri

2. Stability strategy. Strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah

diterapkan.

3. Retrenchment strategy. Usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan

perusahaan.

4. Strategi pertumbuhan (Growth strategy) . Dirancang untuk mencapai pertumbuhan, baik

dalam penjualan, aset atau profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai

dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk

atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan

adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan

profit.

5. Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi. Jika perusahaan memilih

staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertikal,

baik secara internal melalui sumber daya sendiri atau secara eksternal dengan

menggunakan sumber daya dari luar.

6. Konsentrasi melalui integrasi vertikal . Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai

melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi

supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor).

9

7. Konsentrasi melalui integrasi horizontal . Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal

adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi

yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa.

8. Diversifikasi konsentris . Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya

dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat

tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah.

9. Diversifikasi konglomerat . Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling

berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak

begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah.

Gambar 2.1 IE Matriks

2.7 BCG (Boston Consultant Group) Matrix

Matriks BCG adalah suatu Matriks untuk membantu berbagai perusahaan untuk

menganalisis unit bisnis atau lini produk mereka. Diagram ini menempatkan tiap unit bisnis atau

produk perusahaan ke dalam suatu matriks yang memiliki dua sumbu, yaitu pangsa

pasar dan pertumbuhan pasar. Diagram ini membantu perusahaan untuk mengalokasikan sumber

daya serta merupakan alat analisis dalampemasaran merek, manajemen produk, manajemen

strategis, dan analisis portofolio. Ke-empat bagian besar tersebut adalah:

1. Q u e s t i on m ar k s adalah kondisi suatu unit bisnis di pasar yang berkembang, tetapi

memiliki pangsa pasar yang rendah. Kondisi ini biasanya ditemukan pada

10

produk- produk baru, di mana masih sedikit pembeli yang menggunakan produk-produk

tersebut. Produk dapat memiliki tingkat permintaan yang tinggi namun tingkat return yang

rendah karena pangsa pasar rendah. Tujuan dari strategi pemasaran untuk membuat pasar

menggunakan produk-produk tersebut. Strategi yang dapat digunakan adalah penetrasi

pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk.

2. S ta r s adalah kondisi suatu unit bisnis yang memiliki pangsa pasar tinggi

dipasar berkembang. Dalam siklus hidup produk yang baik, kondisi ini merupakan

tahapan setelah question marks. Pada kondisi ini, produk menjadi pemimpin dalam

suatu unit bisnis yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi dan

penempatan. Berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan seperti integrasi ke

belakang, integrasi ke depan,integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan produk,

atau pengembangan produk.

3. Cash cows adalah kondisi suatu unit bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang

tinggi di pasar yang dewasa. Jika keunggulan kompetitif telah dicapai. cash cows memiliki

margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan banyak aliran kas. Olehkarena

pertumbuhan yang rendah, maka promosi dan penempatan investasi juga rendah. Produk-

produk pada kondisi ini biasanya diperjuangkan oleh perusahaan. Strategiterbaik adalah

pengembangan produk atau diversifikasi.

4. D o gs adalah kondisi suatu bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang rendah

di pasar yang pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini sering kali membuat

suatu divisi harus dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Umumnya

perusahaan pada bagian ini mulai mengalami kerugian dan perusahaan perlu

mempertimbangkan apakah perusahaan akan tetap mempertahankannya atau melakukan

defensive strategy.

11

Gambar 2.2 BCG Matrix

2.8 SPACE Matrix

Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and Action Evaluation)

atau dikenal dengan SPACE Matrix mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif,

defensif, atau kompetitif yang paling cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk Matriks

SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (financial strength—FS) dan

keunggulan kompetitif (competitive advantage—CA) dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas

lingkungan (environmental stability— ES) dan kekuatan industri (industrial strength—IS).

Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi Strategis

organisasi.

1. Kuadran konservatif mengindikasikan agar perusahaan tetap berpegang pada kompetensi

dasarnya dan tidak mengambil risiko yang terlalu besar. Strategi yang dianjurkan adalah

intensive strategy, dan concentric diversification.

2. Kuadran agresif, berarti perusahaan tersebut berada dalam posisi yang sangat bagus untuk

memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk (1) menarik keuntungan dari peluang-

peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari beragam

ancaman eksternal. Strategi yang dianjurkan adalah intensive strategy, integration strategy,

dan diversification strategy.

12

3. Kuadran defensif mengindikasikan agar perusahaan berfokus pada usaha untuk mengatasi

kelemahan internal di samping menghindari ancaman eksternal. Strategi yang dianjurkan

adalah defensive strategy, dan concentric diversification.

4. Kuadran kompetitif mengindikasikan bahwa perusahaan berada pada situasi kompetitif.

strategi yang dianjurkan adalah intensive strategy, integration strategy, dan joint venture.

Gambar 2.3 Space Matrix

2.9 Grand Strategy Matrix

Grand Strategy Matrix merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses

formulasi strategi. Matriks ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif dan

pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada

urutan daya tariknya dalam masing-masingkuadran dalam matriks. Matriks Grand strategy

digunakan untuk mengetahui strategi bisnis yang tepat

bagi perusahaan. Internal factor evaluation dan external factor evaluation merupakan dasar untuk

mengetahui strategi bisnis. dimensi competitive position dan market growth ini selanjutnya akan

membentuk 4 kuadran sama seperti BCG matriks dan SPACE matriks.

1. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 1 memiliki posisi strategis yang sempurna.

Dalam kondisi ini, strategi yang sesuai adalah konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan

pengembangan pasar) dan konsentrasi pada produk (pengembangan produk). Apabila

perusahaan di Kuadran 1 memiliki sumber daya lebih, maka strategi yang efektif adalah

integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal.

13

2. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 2 perlu secara serius mengevaluasi pendekatan

mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu

bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan

saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh

karena perusahaan di Kuadran 2 berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat,

biasanya yang menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan adalah strategi insentif .

3. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 3 bersaing di industri yang pertumbuhannya

lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Perusahaan dalam kondisi ini harus segera

membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan

likuidasi .

4. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 4 memiliki posisi kompetitif yang kuat namun

berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.

2.10 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan

digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif strategi yang ada secara objektif.

Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks IFE dan EFE. Pada strategi

pembuatan QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis

Tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Yaitu, Matriks EFE, Matriks

IFE, yang membentuk Tahap 1, digabung dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE,

Matriks Grand Strategy, yang membentuk dalam Tahap 2. Berikut langkah-langkah pembuatan

QSPM :

1. Susun daftar kunci eksternal (peluang dan ancaman) serta daftar kunci internal (kekuatan

dan kelemahan) perusahaan pada kolom kiri dari QSPM. Informasi tersebut diperoleh dari

IFE dan EFE Matrix.

2. Berikan bobot untuk setiap faktor internal maupun eksternal, nilai ini sama dengan bobot

pada IFE dan EFE Matrix.

3. Tentukan dan identifikasi alternatif strategi yang dapat dilaksanakan, tuliskan pada baris

pertama dari QSPM

14

4. Tetukan Attractiveness Scores (AS) sebagai nilai numerik yang menunjukkan relative

attractiveness terhadap setiap alternatif strategi. AS ditetukan dengan menghitung tiap

faktor kunci internal maupun eksternal dalam satu waktu.

5. Hitung total AS (TAS) dengan mengalikan setiap bobot dengan AS masing-masing. TAS

menunjukkan relative attractiveness setiap alternatif strategi.

6. Hitung rata-rata Total Attractiveness Scores, masukkan TAS pada setiap kolom strategi.

Nilai rata-rata TAS menunjukkan strategi yang paling atraktif.

Alternatif strategi dengan jumlah nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi terbaik,

dimana peluang eksternal cukup besar untuk dimanfaatkan dengan menggunakan kekuatan

dan kelemahan perusahaan saat ini

QSPM juga memiliki beberapa kelemahan , seperti:

1. Selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan daya tarik

membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun mereka selalu didasarkan

pada informasi yang objektif.

2. QSPM hanya dapat dilakukan setelah adanya informasi pendahuluan dan pencocokan yang

mendahuluinya

15

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Pengumpulan Data

Data yang digunakan didapat melalui internet di mana berupa artikel-artikel berita, laporan

tahunan, laporan berkelanjutan, laporan finansial yang dipublikasi oleh perusahaan. Hal ini

dikarenakan cakupan penelitian tujuan daripada laporan ini adalah untuk pembelajaran dalam mata

kuliah Strategi Perusahaan di Universitas Pelita Harapan. Data yang kami kumpulkan merupakan

data mengenai perusahaan dengan rentang waktu 5 tahun terakhir. Data yang didapatkan dari

sebuah sumber tidak langsung digunakan akan tetapi dicari informasi pendukungnya sebagai

contoh situs lain yang lebih terpercaya guna memvalidasi data yang didapatkan.

3.2 Pengolahan Data

Pengolahan data dilakukan secara bertahap sesuai dengan urutan langkah-langkah dalam

melakukan analisis strategi perusahaan, di mana awalanya adalah mencari tahu dahulu profil

perusahaan, visi, dan misi. Selanjutnya mengidentifikasi tujuan daripada perusahaan. Selanjutnya

sebelum merumuskan strategi dalam mencapai tujuan tersebut, maka diperlukan identifikasi faktor

internal dan eksternal dengan menggunakan internal factor evaluation, external factor evaluation,

competitive profile matrix, Porter’s Five Forces. Selanjutnya dilakukan analisis strategi yang telah

maupun yang belum diterapkan perusahaan. Kemudian dilakukan tahap pencocokan dengan

menggunakan SPACE, IE, BCG dan Grand Strategy. Di luar daripada itu, dibuat juga matriks

SWOT untuk merumuskan beberapa strategi berdasarkan langsung dengan faktor internal dan

eksternal yang sudah terkumpul. Kemudian dari hasil rekomendasi strategi dari setiap matriks

pencocokan, selanjutnya untuk menentukan strategi yang terpilih yakni menggunakan matriks

QSPM. Analisis yang diberikan untuk setiap matriks yakni mempertimbangkan data kuantitatif

dan kaitannya dengan perusahaan.

16

BAB IV

KONDISI PERUSAHAAN

4.1 Profil Perusahaan

Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi

perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank

pemerintah, yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia , dan

Bank Pembangunan Indonesia dilebur menjadi Bank Mandiri, dimana masing-masing bank

tersebut memiliki peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia.

Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun memberikan

kontribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian Indonesia.

Setelah melalui proses konsolidasi dan integrasi menyeluruh di segala bidang, Bank

Mandiri berhasil membangun organisasi bank yang solid dan mengimplementasikan core banking

system baru yang terintegrasi menggantikan core banking system dari keempat bank legacy

sebelumnya yang saling terpisah. Sejak didirikan, kinerja Bank Mandiri senantiasa mengalami

perbaikan terlihat dari laba yang terus meningkat dari Rp1,18 triliun di tahun 2000 hingga

mencapai Rp5,3 triliun di tahun 2004. Bank Mandiri melakukan penawaran saham perdana pada

14 Juli 2003 sebesar 20% atau ekuivalen dengan 4 miliar lembar saham.

Bank Mandiri sendiri juga menjadikan budaya TIPCE sebagai budaya fundamental yang

diterapkan Bank Mandiri. Penjabarannya adalah sebagai berikut:

• Trust

Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam hubungan yang tulus dan

terbuka berdasarkan kehandalan.

• Integrity

Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta menjunjung tinggi

kode etik profesi.

• Professionalism

Berkomitmen untuk be kerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh

tanggung jawab.

17

• Customer Focus

Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling menguntungkan untuk

tumbuh secara berkesinambungan.

• Excellence

Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk mendapatkan nilai tambah

optimal dan hasil yang terbaik secara terus-menerus.

4.2 Struktur Perusahaan

Gambar 4.1 Struktur Bank Mandiri

4.3 Visi dan Misi Perusahaan

Visi: Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif

Misi: • Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar

• Mengembangkan sumber daya manusia professional

18

• Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder

• Melaksanakan manajemen terbuka

• Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan :

Bank Mandiri berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang didasari atas

kepercayaan baik dengan nasabah bisnis maupun perseorangan. Bank Mandiri melayani

seluruh nasabah dengan standar layanan internasional melalui penyediaan solusi keuangan

yang inovatif. Bank Mandiri ingin dikenal karena kinerja, sumber daya manusia dan kerjasama

tim yang terbaik.Dengan mewujudkan pertumbuhan dan kesuksesan bagi pelanggan, Bank

Mandiri mengambil peran aktif dalam mendorong pertumbuhan jangka panjang Indonesia dan

selalu menghasilkan imbal balik yang tinggi secara konsisten bagi pemegang saham.

4.4 Tujuan Perusahaan

Beberapa tujuan yang digagas oleh Bank Mandiri untuk dicapai pada tahun-tahun

berikutnya adalah :

• Tujuan Jangka Pendek

1. Menjaga keberlangsungan pertumbuhan , membangun masyarakat dan komunitas.

Caranya adalah dengan menyalurkan kredit kepada nasabah UMKM dan menyalurkan

KUR (Kredit Usaha Rakyat). Lalu dari aspek CSR, dilaksanakan program Bina

Lingkungan dalam bentuk bantuan sosial seperti bantuan untuk korban bencana alam,

pembangunan rumah ibadah, pelestarian lingkungan, sanitasi dan air bersih, dunia

pendidikan, sebagai bentuk kepedulian Bank Mandiri terhadap aktivitas sosial

kemasyarakatan

2. Mendukung infrastruktur teknologi informasi dan sumber daya manusia sebagai key

enabler pengembangan bisnis. Cara memperkuat dan memperbaharui sistem infrastruktur

teknologi informasi yang reliable melalui mengembangkan Management Information

System (MIS), Executive Information System (EIS) dan Performance Management System

(PMS) yang didukung oleh teknologi data warehouse terkini, termasuk optimalisasi

customer relationship management dan business intelligence untuk pemahaman yang lebih

baik mengenai nasabah. Selain itu dari segi sumber daya, Bank Mandiri juga mendukung

infrastrukturnya dengan memberikan pelatihan wirausaha kepada generasi muda.

19

3. Persiapan diri dalam menghadapi MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN), terutama pada

bidang perbankan yang dimulai pada tahun 2016. Dalam usahanya meningkatkan daya

saing di level regional, Bank Mandiri telah menyusun strategi yang komprehensif dengan

fokus pada pengelolaan likuiditas secara cermat dan hati-hati, disiplin dalam menjaga

kualitas asset, dan menjaga pengelolaan margin. Aspirasi tersebut tertuang dalam 5 key

prorities di tahun 2014 yang mencakup pertumbuhan dana murah, pertumbuhan kredit ritel,

pengendalian NPL, pertumbuhan fee income, dan pertumbuhan laba bersih. Data

menunjukkan bahwa dalam jangka panjang, saham Bank Mandiri memiliki kecenderungan

pertumbuhan yang positif secara berkelanjutan. Selain itu secara fundamental, Bank

Mandiri terus melakukan evolusi dari perusahaan BUMN dengan budaya, sistem dan SDM

yang tradisional, menjadi perusahaan BUMN yang modern dengan budaya, sistem dan

SDM yang mampu unggul untuk bersaing dengan bank-bank domestik, dan bahkan dengan

bank-bank asing. Hal tersebut juga didukung oleh basis nasabah yang besar, modal yang

kuat, infrastruktur yang modern dan jaringan pelayanan yang tersebar luas di seluruh

Indonesia, dan bahkan di luar negeri. Berbekal pengalaman yang telah kami miliki, kami

yakinkan kepada seluruh shareholders untuk tidak perlu ragu ikut menjadi bagian dalam

sejarah perjalanan Bank Mandiri, sejarah mewujudkan aspirasi menjadi bank yang terbaik

di ASEAN pada 2020.

• Tujuan Jangka Panjang

Menjadi “bank universal” yang terpercaya dan pilihan nasabah korporasi maupun ritel.

4.5 Penghargaan yang dapat Didapat Bank Mandiri

Berikut beberapa penghargaan yang pernah didapatkan Bank Mandiri sejak tahun 2006

hingga 2015.

Tabel 4.1 Penghargaan Bank Mandiri No Tahun Product/Service Pemberi Award 1. 2006 No. 3 Best Overall Domestic Cash

Management Services for Medium Corporations in Indonesia

Asia Money

2. 2006 No. 2 Best Overall Cross-Border Cash Management Services for Small Corporations in Indonesia

Asia Money

3. 2006 No. 2 Best Local Cash Management Bank for Large Corporations in Indonesia

Asia Money

20

4. 2006 No. 2 Best Local Cash Management Bank for Medium Corporations in Indonesia

Asia Money

5. 2006 Best Overall Cross-Border Cash Management Services for Medium Corporations in Indonesia

Asia Money

6. 2006 Best Overall Domestic Cash Management Services for Large Corporations in Indonesia

Asia Money

7. 2006 Best Overall Domestic Cash Management Services for Small Corporations in Indonesia

Asia Money

8. 2006 Best Local Cash Management Bank for Small Corporations in Indonesia

Asia Money

9. 2007 Best Cash Management Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 10. 2007 Best Trade Finance Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 11. 2007 Country Awards Best Cash Management

Bank in Indonesia Finance Asia

12. 2008 Best Trade Finance Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 13. 2008 Best Cash Management Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 14. 2008 Best Financial Supply Chain Management

in Indonesia Alpha Southeast Asia

15. 2008 Country Awards Best Cash Management Bank in Indonesia

Finance Asia

16. 2009 Best Trade Finance Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 17. 2009 The Best Local Trade Finance Bank Trade Finance Magazine London 18. 2009 Best Local Cash Management Bank in

Indonesia as voted by Corporates (Large : rank 1 ; Medium : rank 2; Small : rank 2)

Asia Money

19. 2009 Best Cash Management Bank in Indonesia as voted by Financial Institutions

Asia Money

20. 2009 Country Awards Best Cash Management Bank in Indonesia

Finance Asia

21. 2009 The Best Local Currency Cash Management Services in Indonesia

Asia Money

22. 2009 The Best Cash Management Bank for Large Annual Sales Turnover in Indonesia

Asia Money

23. 2009 Best Defect Elimination in Service & Trasactions

International Quality & Productivity Centre

24. 2010 Best Local Cash Management Bank in Indonesia

Asia Money

25. 2010 Best Local Currency Cash Management Services in Indonesia

Asia Money

26. 2010 Best Trade Finance Bank Domestic Indonesia

The Asset

21

27. 2010 The Asian Banker Achievement Award for Trade Finance in Indonesia

The Asian Banker

28. 2010 Best Indonesian Trade Bank Trade Finance Magazine London 29. 2010 Best Cash Management Bank in Indonesia Finance Asia 30. 2010 Best Cash Management Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 31. 2010 Indonesia's 3rd Best Cash Management

Bank in Indonesia for Small & Large Annual Sales Turnover

Asia Money

32. 2011 • Best Wealth Management Bank • Best Cash Management Bank • Best SME Bank

Alpha SEA

32. 2012 Best Bank in Indonesia Associated Editor Finance Asia Rupert Walker & Group Editor Finance Asia Lara Wozniak

33. 2012 The Bank Service Excellence Awards 2012

Kategori :

• Golden Trophy for Banking Service Excellence

• The Most Consistent Bank in Service Excellence - 3rd times (2010-2012)

• The Best Overall Performance - 5th times (2008-2012)

Marketing Research Indonesia

34. 2012 Most Trusted Company Indonesia Institute for Corporate Governance & SWA

35. 2013 • Best Foreign Exchange Bank in Indonesia • Best Private Bank in Indonesia

Finance Asia

36. 2013 • PR Program & People of the year 2013 • Corporate Social Responsibilty Program

2013

Mix Magazine

37. 2013 Indonesia Operational Excellence Award 2013 Innovation : “SLA 30 Minutes Analysis Export Document: The Fastest Unit Processing in The World”

SSCX International dan SHIFT Magazine

38. 2014 • Asia’s Best CEO (Indonesia) – Budi G. Sadikin • Asia’s Best CFO (Indonesia) – Pahala N. Mansury • Best CSR • Best Corporate Communications Team • Best Investor Relations Company • Best Investor Relations Officer – Bret Ginesky

Corporate Governance Asia

22

39. 2014 SQ – Diamond Award : Priority Banking Carre-CCSL 40. 2015 • Domestic Retail of The Year

• Advertising Campaign of The Year • Credit Card Initiative of the Year

Asia Banking and Finance

41. 2015 Best Retail Banking Asia Banker

4.6 Five –Forces Model Industry Competition

Berikut analisis berdasakrna teori Five-forces yang dikembangkan oleh Michael E.

Porter yang digunakan untuk menganalisis competitive environment. Tabel 4.2 Five Forces Porter High

(5) Medium

(3) Low (1) Analisis

1. Potential Entrant

Economic of Scale ☐ ☐ ☒

Biaya operasional untuk gaji (±Rp2.700.000/orang), bangunan ruko, ambil sampel harga sewa Ruko daerah Cempaka Putih dengan luas bangunan 195m2(Rp5.000.000/bulan), peralatan kantor(±Rp5.000.000), harga cetak buka tabungan (Rp1.500/pcs, dengan minimal pemesanan 50.000 buku), harga cetak kartu debit (Rp35.000/pcs, dengan minimal pemesanan 5000 kartu) . Dan biaya brankas untuk penyimpanan uang seharga Rp20.000.000 dengan ukuran 204.7 x 116 x 30 cm. Dan sistem perbankan yang relatif tergantung dari permintaan. Dari data tersebut dapat dikatakan jika dilakukan perhitungan , produk bisa dibuat dalam jumlah kecil , akan tetapi nilai efisiensi yang menguntungkan baru bisa dicapai dalam skala yang besar sehingga sulit bagi pesaing baru

23

jika ingin masuk dengan skala industri yang kecil, sehingga tidak menjadi masalah bagi perusaaan.

Product differentiation ☐ ☐ ☒

Karena Bank Mandiri mempunyai brand identification yang cukup kuat , yaitu sebagai Bank BUMN, dan telah memiliki konsumen kurang lebih 12 juta nasabah.Lagipula, diferensiasi produk bukanlah kekuatan utama yang ditawarkan oleh usaha perbankan , terbukti dengan jenis produk yang serupa antar Bank saat ini. Hal ini mempersulit kompetitor baru untuk masuk bisnis perbankan.

Capital Requirement ☐ ☐ ☒

Dari data pada tahun 2011, Modal dasar Bank Mandiri sudah mencapai 62.7 Triliun Rupiah. Hal ini tentu akan menyulitkan kompetitor masuk ke dalam usaha perbankan dan menyaingi Bank Mandiri, karena diperlukan modal minimal sebesar triliunan rupiah , dengan catatan data di atas merupakan data tahun 2011, sekarang modal dasar Bank Mandiri tentu sudah lebih besar.

Switching Cost ☐ ☒ ☐

Switching cost yang ada biasanya berupa biaya penutupan rekening, yang terbilang tidak terlalu besar. Akan tetapi, swithcing cost secara tidak langsung , seperti persyaratan yang cukup rumit, dan waktu yang cukup panjang, apalagi jika jumlah uang dalam rekening tersebut cukup besar. Oleh karena itu jika swithcing cost tidak langsung dikonversi ke nominal rupiah, maka akan cukup besar. Oleh karena itu medium.

Access to distribution

channel ☒ ☐ ☐

Hal tersebut dikarenakan Bank sendiri tidak membutuhkan distributor, karena dirinya sendiri lah yang menjadi distributor. Berbeda dengan kasus minuman , bagi pemain baru akan sulit

24

untuk meminta space lebih ke armada distribusi (pihak III) bila pemain yang sudah mapan dan lama menggunakan distributor yang sama.

Cost disadvantages Independent of

Scale ☐ ☐ ☒

Dikarenakan, Bank Mandiri merupakan BUMN, maka wajar jika Bank Mandiri diberikan subsidi oleh Pemerintah Indonesia dalam bentuk saham Bank Mandiri dimiliki oleh pemerintah sebesar 60,sekian%. Selain itu, peraturan pemerintah terhadap bisnis perbankan cukup ketat. Sehingga, hal ini mempersulit kompetitor baru untuk masuk dan menyaingi Bank Mandiri.

Average 2

Nilai untuk kategori potential entrant terbilang rendah, yaitu 2. Hal tersebut menandakan bahwa barrier untuk kompetitor baru masuk dan menjadi saingan dari Bank Mandiri terbilang tinggi, sehingga akan susah untuk kompetitor baru masuk ke industri perbankan apalagi menjadi saingan dari Bank Mandiri.

2. The bargaining power of buyer

It is concentrated or purchases large volumes relative

to seller sales

☐ ☒ ☐

Hal ini tergantung pada nasabah. Jika nasabah menabung banyak(dalam rupiah) , maka kekuatan nasabah besar, sedangkan jika nasabah menabunng sedikit, maka kekuatan nasabah rendah. Oleh karena itu Bank biasa memberikan service lebih kepada mereka yang menabung lebih banyak.

The products it purchases from the industry are

standard or undifferentiated

☒ ☐ ☐

Posisi pembeli cukup tinggi untuk memilih bank. Hal ini dikarenakan Bank tidak memiliki produk yang unik, atau produk yang dapat didiferensiasi dengan bank lainnya. Oleh karena itu

25

posisi tawar pembeli tinggi dan ancaman untuk perbankan juga tinggi.

The buyer faces few switching

costs ☐ ☒ ☐

Seperti yang ada di poin 1.4 bahwa switching cost secara langsung tidak terbilang besar, tapi rumit persyaratannya , terutama jika yang menabung dalam jumlah besar. Oleh karena itu kami kategorikan power buyer-nya medium.

It earns low profits ☐ ☒ ☐

Posisi pembeli medium, karena bunga bank yang fluktuatif, dan tergantung pada kemampuan menabung nasabah. Akan tetapi, keuntungan yang didapatkan nasabah adalah kemudahan nasabah dalam melakukan transaksi, keamanan uang dan manajemen keuangan.

The buyers pose a credible threat

of backward integration

☒ ☐ ☐ Posisi tawar pembeli tinggi, karena tidak dapat dikontrol oleh Bank. Misalnya , nasabah mau menabung atau tidak , keputusan berada di tangan nasabah.

The industry’s product is

unimportant to the quality of the buyer’s products

or services

☐ ☐ ☒

Posisi tawar pembeli dalam hal ini rendah, karena Bank merupakan sesuatu yang penting di era sekarang ini, terutama untuk keamanan uang tersebut. Selain itu, peminjaman uang juga dapat dilakukan dengan Bank.

Average 3.3333333333

Nilai dalam kategori The Bargaining Power of Buyer , terbilang cukup tinggi, yaitu 3.333. Hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan bergantung pada konsumen. Sehingga perusahaan dapat menyusun strategi yang menitikberatkan pada kepuasan konsumen.

26

3. The Bargaining Power of Suppliers

The supplier’s product is an

important input to the buyer’s

business

☒ ☐ ☐

Posisi tawar suplier tiggi dikarenakan produk atau jasa yang ditawarkan suplier penting sebagai input untuk bisnis perbankan , misalnya suplier IT penting dalam menunjang sistem perbankan, suplier buku tabungan penting unutk menunjang kebutuhan buku tabungan konsumen. Maka kami

The supplier group’s products

are differentiated or it has built up switching costs for the buyer

☒ ☐ ☐

Posisi tawar suplier tinggi karena barang yang unik dan ada switching cost yang cukup tinggi misalnya jasa associated service IT , karena untuk menggubah suatu sistem sangatlah sulit , dan juga mesin ATM yang harus memiliki kemudahan untuk konsumen dalam menggoperasikan bank atm . maka kami memberikan nilai high.

The supplier group posses a credible threat

of forward integration

☐ ☐ ☒

Karena supplier Perbankan tidak dapat dengan mudah memasuki dan mensejajarkan diri dengan Bank dalam value chain . Hal tersebut karena bidang supplier sudah spesifik dan jikalau mau masuk maka dibutuhkan effort yang tidak kecil seperti yang dijelaskan pada kategori pertama.

The supplier group isn’t obliged to

contend with subtitute product

for sale to the industry

☐ ☐ ☒

Karena barang yang dihasilkan atau yang di tawarkan oleh supplier memiliki subtitusi seperti atm yang dapat digantikan mobile banking, dan juga kegunaan buku tabungan yang dapat digantikan dengan cara pengecekan melalui internet atau website. Sehingga kami memberikan peringkat low.

The supplier group is ☐ ☐ ☒

Karena supplier itu memiliki banyak pesaing sehingga tidak dapat mendominasi pasar dan kekuatan

27

dominated by a few companies

supplier menjadi kecil. Sehingga kami memberikan peringkat low.

The industry isn’t an

important customer of a supplier group

☐ ☐ ☒

Perusahaan merupakan pelanggan yang cukup penting untuk supplier. Karena keunikan barang dari supplier sendiri, membuat dia mempunyai posisi tinggi pada poin 3.2, tetapi juga menjadi ancaman bagi mereka, karena pembeli produk yang dijajahkan mereka juga terbatas. Misalnya mesin ATM, umumnya penjualan hanya dilakukan untuk konsumen Bank saja.

Average 2.333333333

Nilai pada The Bargaining Power of supplier dapat dikatakan rendah. Hal ini menandakan bahwa perusahaan/Bank Mandiri tidak terikat atau bergantung pada supplier yang ada. Melainkan mungkin sebaliknya. Tapi dengan bekerjasama dengan pihak supplier dalam jangka panjang dan dirasa menguntungkan, perusahaan dapat mengimplementasikan sistem JIT(Juts in time) , which let it respond quickly to market demands and global situation.

4. The Threat of Substitute

Products and Services

☐ ☐ ☒

Karena tidak ada pesaing yang benar-benar spesifik yang dapat menjadi subtitusi dari produk tabungan perbankan . sehingga kami beri peringkat low.

Average 1 Penjelasan sama seperti di atas

5. The Intensity of Rivalry among Competitors in an Industry

28

Numerous or equally balanced

competitors ☒ ☐ ☐

Karena jumlah pesaing yang dimiliki cukup banyak. Data memperlihatkan bahwa indonesia memiliki lebih dari 40 bank (bank milik dalam dan luar negeri dan sepuluh bank yang memiliki kelas yang setingkat). Sehingga kami memberikan peringkat high.

Slow industry growth ☒ ☐ ☐

Sedang mengalami perlambatan seiring dengan perlambatan ekonomi yang sedang di alami oleh negara indonesia. Dengan perlambatan tersebut tidak banyak aspek kompetisi yang bisa dikompetisikan, sehingga membuat kompetisi di beberapa aspek menjadi ketat. Pada Bank kompetisi terjadi pada perebutan market share. Sehingga kami memberikan peringkat high.

High fixed or storage costs ☒ ☐ ☐

Bank termasuk yang High Fixed, sehingga, membuat perusahaan perbankan berlomba-lomba dalam mengisi kapasitas yang ada. Karena jika sudah melebih kapasitas maka cost yang ada akan berkurang. Walaupun, ada storage cost, seperti penambahan brankas, dsb, tapi tidak lebih besar dibandingkan fixed cost.

Lack of differentiation or switching

costs ☐ ☐ ☒

Karena persaingan dalam dunia perbankan tidak dapat menggunakan diferensiasi produk dan switching cost terbilang kecil. Sehingga kami memberi peringkat low.

High exit barriers ☒ ☐ ☐

Karena banyak stakeholder yang dilibatkan dalam bisnis perbankan sehingga jika ingin keluar dari bisnis tersebut di butuhkan pertanggung jawaban kepada pemegang stakeholder, seperti nasabah,karywan, pemegang saham, dsb. Maka kami memberikan peringkat high.

29

Average 4.2

Dalam kategori the intensity of rivalry among competitors in an industry nilainya terbilang besar, yaitu 4.2. Hal tersebut menandakan bahwa intensitas atau daya saing antara perusahaan dengan kompetitor cukup ketat.

4.7 Jenis Strategi

Berikut jenis-jenis strategi berdasarkan teori yang telah diterapkan maupun belum

diterapkan oleh Bank Mandiri:

Tabel 4.3 Jenis Strategi

Jenis Strategi Penerapan Analisis

Ya Tidak

1. Integration Strategy

Forward Integration

Ya, Bank Mandiri melakukan forward integration atas jaringan distribusi yang bisa dia kontrol penuh , yaitu berupa cabang Bank Mandiri. Akan tetapi, ada juga jaringan distribusi yang tidak di kontrol penuh, yaitu dalam hal mengatur jalur distribusi uang ke mesin ATM, di mana menggunakan jasa beberapa perusahaan yang bergerak di bidang pengawalan uang dan pengisian uang ke mesin ATM, misalnya G4S, Certis Cisco, dsb.

Backward Integration

Tidak, Bank Mandiri tidak melakukan backward integration ,di mana supplier Bank Mandiri bersifat independen dan Bank Mandiri tidak mempunyai kontrol penuh atas supplier yang ada, misalnya percetakan, Bank Indonesia, perusahaan penyewaan mesin ATM dan EDC.

Horizontal Integration Ya, di mana Bank Sinar Harapan Bali yang berdiri sejak 1970, di akusisi oleh Bank Mandiri pada tahun 2008. Selain itu, Bank Mandiri juga pernah mengambil alih kegiatan

30

usaha BankExim di London pada tahun 1999 dan sekarang bernama Bank Mandiri Europe Limited London (BMEL). Bank Mandiri Syariah juga merupakan hasil dari merger PT Bank Susila Bakti yang awalnya dimiliki oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai. Sebagai tindak lanjut dari keputusan merger, Bank Mandiri melakukan konsolidasi serta membentuk Tim Pengembangan Perbankan Syariah dan jadilah Bank Syariah Mandiri.

2. Intensive Strategy

Market Penetration

Ya, Bank Mandiri cukup aktif dalam usaha meningkatkan pangsa pasar. Beberapa strategi yang sudah dilakukan Bank Mandiri dalam penetresi pasar adalah , (1) Fiesta Poin Program, (2) Program Mandiri Belanja Untung , (3) Program Belanja Hoki/Dagang Hoki . Selain itu, terbukti dengan dana pemasaran yang digelontorkan oleh Bank Mandiri pada tahun 2014 sebesar Rp842.98 Miliar

Market Development

Ya, Bank Mandiri juga berusaha menjangkau masyarakat yang tidak berada di perkotaan dengan mengadakan program laku pandai yang menyebarkan agen untuk memperkenalkan dan mengajak masyarkat supaya menggunakan layanan perbankan. Selain itu, Bank Mandiri juga aktif dalam menambah jumlah cabang yang disebar ke seluruh pelosok Indonesia dan luar negeri. Hingga sekarang jumlah cabang sudah mencapai angka 2.312, jumlah ATM 15.444 unit.

Product Development

Ya, di mana Bank Mandiri berusaha menjadi leader dalam bidang riset perbankan dengan membentuk Mandiri Research Institute (MRI). Selain itu, aplikasi product development nyatanya adalah Penghematan penggunaan kertas terus diupayakan olehBank

31

Mandiri yaitu dengan melalui dukungan TeknologiInformasi sehingga transaksi yang berbasis kertas digantidengan tanpa kertas (paperless). Misalnya E-cash. Bentuknya pun dikembangkan ada yang berbentuk kartu, gelang, maupun pembayaran seperti pulsa provider telekomunikasi

3. Diversification Strategy

Horizontal Diversification

Ya, Bank Mandiri mengadakan perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang yang berbeda, misalnya AXA Mandiri Financial Services yang bergerak di asuransi jiwa , Inhealth yang bergerak di bidang asuransi kesehatan, dsb. Dan hal tersebut ditujukan untuk pasar yang sama, hal tersebut lah yang membuat Mandiri Group, dalam hal ini Bank Mandiri menggunakan strategi cross-selling

Concentric Diversification

Ya, di mana Bank Mandiri menambah produk/jasa baru yang berkaitan dengan produk lama, misalnya tabungan junior, Mandiri tabungan haji, Mandiri Prioritas, dsb.

Conglomerate Diversification

Tidak ada, sampai sekarang, Bank Mandiri dan group masih fokus pada bisnis perbankan,pembiayaan dan investasi.

4. Defensive Strategy

Retrenchment

Ya, Bank Mandiri melakukan penjualan beberapa aset yang sekiranya sudah tidak mendatangkan keuntungan, seperti saham , maupun aset berwujud. Selain itu ada pula penjualan aset hasil sitaan dari debitur yang tidak dapat melunasinya untuk meminimalisir presentase NPL(Non performing loan)

Divestiture

Tidak, Hingga saat ini, Bank Mandiri belum pernah melakukan penjualan atas bagian dari suatu organisasi, melainkan menambah beberapa divisi baru guna mengoptimalkan beberapa fungsi

32

Liquidation

Tidak, karena hingga sekarang Bank Mandiri masih bertumbuh dengan pesat. Akan tetapi, Bank Mandiri mempertahankan posisi likuiditas yang kuat, yaitu sebesar Rp636,382 triliun

5. Michael Porter Generic Strategies

Cost Leadership

Tidak , karena Bank Mandiri menetapkan biaya admin yang tinggi tetapi tetap mendapatkan aset tertinggi dengan bank sekelasanya maupun di bawahnya , hal tersebut dapat menjadi bukti keterbalikan antara cost leader yang menggunakan cara menekan cost untuk mendapatkan customer lebih. Selain itu, pada industri perbankan cukup banyak peraturan yang membatasi. Seperti adanya BI Rate sebagai acuan penentuan suku bunga pinjaman maupun deposito

Differentiation

Ya , karena Bank Mandiri menunjukan bahwa dengan penetapan administrasi yang tinggi bank mandiri tetap dapat meraih tingkat aset tertinggi di dunia perbankan Indonesia. Hal tersebut membuktikan bahwa dengan pelayanan prima yang diberikan bank mandiri dapat menarik minat nasabah walaupun dengan harga yang lebih , dan juga mandiri menunjukan keseriusannya dengan memberikan pelayanan premiumnya yaitu mandiri prioritas yang ditunjukan untuk kalangan tingkat atas agar mendapatkan pelayanan yang lebih dari bank mandiri.

Focus

Tidak , bank mandiri juga tidak berfokus pada pasar atau suatu kelompok tertentu saja, Karena bank mandiri ingin menjangkau seluruh tingkatan masyarakat di Indonesia dari kota sampai pelosok dan dapat dilihat melalui keseriusan bank mandiri dalam persebaran kantor cabangnya yang merata di seluruh wilayah Indonesia, selan itu.

33

Joint Venture

Ya, Bank Mandiri melakukan joint venture dengan beberapa dua BUMN, yaitu adalah PT Pos Indonesia dan PT Taspen. Hasilnya adalah Bank joint venture yang dikhususkan untuk pensiunan. Selain itu, ini merupakan strategi Bank Mandiri untuk mengembangkan anak usahanya yaitu Bank Sinar Harapan Bali

34

BAB V

INPUT STAGE

Bab ini berisikan faktor internal, eksternal dan kompetitif yang nantinya akan digunakan

sebagai pertimbangan dalam penentuan strategi yang sekiranya tepat untuk diimplementasikan

Bank Mandiri.

5.1 Faktor Internal

Berkaitan dengan faktor internal, akan diidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari Bank

Mandiri dan disajikan dengan menggunakan Tabel IFE (Internal Factor Evaluation). Tabel 5.1 Internal Factor Evaluation

Informasi Kekuatan

Faktor Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Nilai

Tertimbang

Kekuatan

Management

1. Struktur Perusahaan yang jelas 0.04 4 0.16 2. Sumber Daya Manusia yang

kompetitf memadai dalam hal kuantitas dan kualitas

0.06 4 0.24

3. Manajemen hubungan industrial yang harmonis antara pegawai dan perusahaan

0.05 4 0.20

4. Manajemen Keberlanjutan yang diterapkan oleh Bank Mandiri 0.04 3 0.12

5. Akuntabilitas, transparansi dan pengawasan 0.04 4 0.16

Marketing

6. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer 0.05 4 0.20

7. Penguatan pelayanan pengelolaan pengaduan nasabah 0.06 4 0.24

8. Strategi peralihan advertising 0.05 3 0.15 9. Strategi pemasaran peningkatan

pangsa pasar 0.05 3 0.15

Finance 10. Kestabilan Growth Ratio 0.04 4 0.16 11. Peningkatan Profitability ratio 0.04 4 0.16 12. Posisi likuiditas yang kuat 0.04 4 0.16

Production or 13. Appraisal System yang terbuka 0.04 3 0.12

35

Operation 14. Jumlah fasilitas yang memadai 0.04 3 0.12 15. Operasional berstandar mutu

yang handal 0.04 3 0.12

Research and Development

16. Pengembangan dan penerapan alat pembayaran non-tunai 0.05 4 0.20

17. Pengembangan teknologi keamanan informasi 0.05 4 0.20

Management Information

System

18. Pengembangan Enteprise Data Model 0.03 3 0.09

19. Pengukuran standar layanan yang dilakukan secara rutin 0.04 3 0.12

Kelemahan Marketing 20. Diferensiasi produk yang lemah 0.03 2 0.06

Finance 21. Leverage ratio yang tinggi 0.05 1 0.05 22. Limited access to international

market 0.06 1 0.06

Total 1.00 3.24

Berikut analisa singkat daripada penentuan kekuatan dan kelemahan Bank Mandiri beserta

alasan pemberian bobot dan peringkat :

Kekuatan

1. Struktur Perusahaan yang jelas kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang

manajemen dengan bobot 0.04 .Struktur perusahaan yang jelas maksud kami adalah

mengacu pada hierarki dan struktur organisasi yang ada pada sebuah organisasi.

Penjabaran yang jelas akan visi dan misi menjadi acuan kemana arah perusahaan ini akan

berkembang menjadi jelas. Dengan struktur organisasi yang jelas, maka job description

tiap divisi menjadi jelas, misalnya Manajemen risiko di Bank Mandiri ditujukan untuk

menjaga modal Bank, mendukung proses pengambilan keputusan, mengoptimalkan profil

riskreturn, meningkatkan nilai perusahaan, serta melindungi reputasi Bank

2. Sumber daya manusia yang kompetitif memadai dalam hal kuantitas dan kualitas kami

kategorikan sebagai kekuatan Bank mandiri dalam bidang manajemen dengan bobot 0.06

. Hal ini berimplikasi pada pelayanan yang terbaik yang dapat diberikan kepada nasabah.

Tentu, hal tersebut tidak terlepas atas pengembangan SDM oleh bank mandiri untuk

memproduksi SDM yang berkualitas , buktinya pada tahun 2014 Rp 454,9 milliar

dikeluarkan untuk pelatihan dan pengembangan SDM internal , seperti pembekalan di

36

bidang kepeminpinan dengan menggundang Marshal Goldsmith. Berbicara dari aspek

kuantitas, Bank Mandiri hingga Februari 2015 telah memiliki 34.696 karyawan dan dengan

presentase turnover karyawan yang rendah dibandingkan Bank lain yang umumnya

memiliki presentase turnover karyawan sebesar 10%, Bank Mandiri di bawah 5%.

Berbicara mengenai SDM, bukan hanya karyawan yang dikembangkan. Pimpinan dan

calon pimpinan Bank Mandiri pun mendapatkan ditingkatkan dengan program People

Development Model.

3. Hubungan industrial yang harmonis antara pegawai dan perusahaan kami kategorikan

sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang manajemen dengan fungsi motivasi dengan

bobot 0.05. Hubungan yang harmonis tersebut dijalin untuk dapat meningkatkan

produktivitas , engangement pegawai, dan menumbuhkan semangat kebersamaan. Cara

Bank Mandiri adalah dengan mengadakan berbagai kegiatan sepanjang tahun, seperti

family day, employee gathering, mini olympics games, Mandiri club, fotografi, fitness.

Selain itu, fasilitas child daycare juga disediakan oleh Bank Mandiri untuk pegawai yang

memiliki anak balita.

4. Manajemen keberlanjutan kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang

manajemen dengan bobot 0.04. Manajemen keberlanjutan baru diterapkan oleh Bank

Mandiri sejak tahun 2013. Implikasinya adalah menjadi kekuatan Bank Mandiri dalam

menjaga kelangsungan bisnis dengan cara melibatkan para pemangku kepentingan

(stakeholder). Bank Mandiri menyadari bahwa keberlanjutan pertumbuhan tidak dapat

tercapai tanpa sinergi yang kolaboratif dan saling menguntungkan antara stakeholder dan

Bank Mandiri. Sinergitas tersebut diwujudan melalui pilar kontribusi ekonomi,

pemberdayaan social, pelestarian lingkungan serta upaya tatakelola perusahaan yang baik

dan budaya peduli resiko dalam pengelolahan usaha , yang tertuang dalam program CSR

(corporate social responsibility)

5. Pengawasan akuntabilitas kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang

manajemen dengan bobot 0.04. Hal tersebut menunjang fungsi kontrol internal Bank

Mandiri. Akuntabilitas dilakukan oleh komite independen yang dibentuk. Misalnya komite

37

Audit dan komite pemantau risiko, GCG, dan komite independen eksternal, yaitu OJK.

Selain itu, diterapkan juga sistem pengawasan berupa strategi antifraud, anti pencucian

uang, dan pencegahan pendanaan terorisme. Penerapan transparansi adalah dengan

mempublikasikan laporan keuangan, laporan tahunan, dan laporan keberlanjutan kepada

publik.

6. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer kami kategorikan sebagai kekuatan Bank

Mandiri dalam bidang marketing dengan bobot 0.05. Hal tersebut dapat dilihat melalui

program Wirausaha Muda Mandiri pada tahun 2013 sebagai sarana publikasi kepada dealer

selain itu untuk keberlanjutannya diadakan wirausaha mandiri expo pada tahun 2014 di

istora senayan , sedangkan program laku pandai di aplikasikan Bank Mandiri untuk

mendekatkan bank mandiri dengan customer.

7. Pengelolaan pengaduan nasabah kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang

marketing dengan bobot 0.06. Hal ini didasari prinsip pengelolaan pengaduan nasabah

yang ditekankan oleh bank mandiri yaitu welcome complaint , pengaplikasian nyatanya

dengan membuka channel yang dapat diakses nasabah dengan mudah (mandiri call ,

corporate website , email ,twitter , FB ) oleh karena itu nasabah dapat melakukan

pengaduan tanpa melalui media masa dan media online sehingga tidak menurunkan

reputasi bank.

8. Strategi peralihan advertising kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang

marketing dengan bobot 0.05. Hal tersebut direalisasikan pada tahun 2014, di mana alokasi

anggaran untuk media pemasaran dari TV/media cetak dialihkan ke below the line dan

digital marketing dengan fokus penggunaan media online termask paid on-line media,

social media, dan Microsite. Inisiatif tersebut diakui efektif mendorong peningkatan

aktivasi produk/program serta menekan biaya promosi.

9. Strategi pemasaran peningkatan pangsa pasar kami kategorikan sebagai kekuatan Bank

Mandiri bidang marketing dengan bobot 0.05. Beberapa program yang dijalankan adalah

(1) Fiesta Poin Program: program pengumpulan poin berdasarkan transaksi dan simpanan

38

yang dapat ditukarkan dengan hadiah tertentu. (2) Mandiri Belanja Untung Program:

hadiah yang diberikan kepada nasabah jika transaksi dilakukan dengan Mandiri EDC. (3)

Belanja Hoki/Dagang Hoki Program : co-promotion dengan grup ITC, di mana nasabah

yang melakukan transaksi di ITC menggunakan mandiri debit mendapatkan reward.

Berkat strategi pemasaran tersebut, tercermin pangsa pasar segmen wholesale sebesar

15.8%, dan segmen retail 21.3%.

10. Kestabilan Growth ratio kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang finance

dengan bobot 0.04. Kestabilan growth ratio membuat kemampuan perusahaan untuk

mempertahan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri juga menjadi

stabil, hal tersebut dibuktikan dari laba bersih bank mandiri yaitu Rp9,9 triliun. Nilai

tersebut meningkat dari tahun lalu. Akan tetapi pembagian dividen sebesar Rp4,96 triliun

, lebih rendah dari tahun sebelumnya , yaitu Rp5,461 triliun. Dividen pada tahun 2013

tersebut setara Rp234 perlembar sedangkan 2014 Rp212 perlembar.

11. Peningkatan Profitability ratio kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang

finance dengan bobot 0.04. Profitability ratio yang meningkat menunjukan tingkat

efektifitas manajemen dengan menampilkan tingkat pengembalian terhadap penjualan dan

investasi. Hal ini dibuktikan dengan data 2014, beberapa diantaranya adalah ROA (return

on asset) mencapai 3,39 persen melampaui target yang telah ditetapkan sebesar 2,25 persen

, non-peforming loan sebesar 2,15 persen lebih baik dibandingkan target yang telah

ditetapkan sebesar 3,5 persen. ROE (return on stockholder equity) 20,95 persen, dan

earnings per share yang selalu meningkat setiap tahunnya.

12. Posisi likuiditas yang kuat kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang

finance dengan bobot 0.04. Posisi likuiditas yang kuat sehingga kemapuan perusahaan

untuk memenuhi kebutuhan jangka pendeknya terjamin atau terpenuhi. Posisi likuiditas

yang kuat di pertahankan dengan sejulah indikator antara lain rasio giro wajib minimum

dan kas, cadangan likuiditas , dan loan to deposit ratio sebesar 82,02 persen dan telah

memenuhi kriteria sangat likuid dalam penilaian tingkat kesehatan bank, karena LDR Bank

Mandiri berada di antara batas LDR yang ditetapkan oleh Bank Indonesia yaitu 78%

39

sampai 92%. Jika dikalkukasi beberapa faktor tersebut, nilai likuiditas Bank Mandiri

sebesar 14.39% atau mencapai 636,382 triliun rupiah.

13. Kinerja appraisal system kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang

Operation dengan bobot 0.04. Hal ini merupakan penilaian kinerja terhadap pegawai. serta

reward and punishment yang dilakukan secara terbuka dan berdasarkan hasil yang di

peroleh pekerja. Reward and punishment yang diberikan merupakan teknik motivasi yang

digunakan perusahaan untuk meningkatkan workforce. Reward yang diberikan kepada

pegawai dapat bersifat finansial maupun non-finansial. Selain itu perusahaan juga

menyelenggarakan Mandiri Excellent Award, yang merupakan apresiasi tertinggi dari

perusahaan bagi pegawai terbaik. Frontliner terbaik, unit kerja dengan budaya terbaik,

inovasi terbaik, dll.

14. Jumlah fasilitas yang memadai dan strategis kami kategorikan sebagai kekuatan Bank

Mandiri dalam bidang operation dengan bobot 0.04. Jumlah fasilitas yang menjadi

kekuatan bagi bank mandiri , dapat dilihat dari 1 kantor pusat , 136 kantor cabang, 1.018

cabang pembantu, 261 kantor kass, atm sebanyak 15.444 , dan 7 jaringan kantor luar negeri.

Selain itu, maintanance dilakukan secara berkala terhadap fasilitas tersebut.

15. Operasional berstandar mutu yang handal kami kategorikan sebagai kekuatan Bank

Mandiri dalam bidang Operation dengan bobot 0.04. Dalam hal in komitmen Direktorat

Teknologi dan Operasi untuk mendukung kebutuhan operasional bisnis perbankan

diwujudkan dengan penerapan standar mutu ISO 9001:2008 di berbagai proses operasional

dilakukan sebagai dukungan terhadap bisnis untuk menjaga agar layanan yang diberikan

terstandar dan konsisten. Hal tersebut dijelaskan lebih lanjut oleh Bank Mandiri bahwa

dampak dari penerapan tersebut adalah angka error rate operasional sepanjang tahun 2014

yang turun 72.2% YoY(Year on Year)

16. Pengembangan alat pembayaran nontunai kami kategorikan sebagai kekuatan Bank

Mandiri dalam bidang research and development dengan bobot 0.05. Pengembangan alat

pembayaran nontunai hal tersebut untuk memenuhi kebutuhan nasabah bank mandiri yang

40

memiliki mobilitas tinggi dan rutin seperti pengembangan kartu prabayar e-money seperti

di swalayan ,SPBU,dan layanan transportasi. Lalu untuk mengikuti gaya hidup masyarakat

bentuk e-money dibuat menjadi gelang dan juga dalam bentuk nomor telepon nasabah.

17. Pengembangan teknologi keamanan informasi kami kategorikan sebagai kekuatan Bank

Mandiri dalam bidang research and development dengan bobot 0.05. Implementasi

peningkatan kapabilitas keamanan TI antara lain Threat Intelligence yang melindungi

sistem TI Bank Mandiri dari serangan cyber attack dan phising, security awareness dan

data leakage protection yang menjamin keamanan dan kerahasiaan data di internal Bank

Mandiri. Selain itu Bank Mandiri juga meningkatkan keamanan e-channel termasuk

kemanan fisik ATM.

18. Pengembangan Enteprise Data Model kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri

dalam bidang MIS dengan bobot 0.03. Hal tersebut diklaim untuk menyediakan 360o point

of view dari nasabah termasuk dengan relasi-relasinya melalui solusi Master Data

Management (MDM). MDM ini akan menjadi pondasi terciptanya Customer Relationship

Management yang dapat membantu Bank dalam meningkatkan relasi dan pengetahuan

Bank terhadap nasabahnya.

19. Pengukuran standar pelayanan secara rutin kami kategorikan sebagai kekuatan Bank

Mandiri dalam bidang MIS dengan bobot 0.04. Pengukuran standar layanan di lakukan

dengan melakukan survei kepuasan pelanggan. Pada tahun 2014 , Bank Mandiri

menyelenggarakan beberapa survei, yaitu:

a. Roy Morgan Single Source

Survei ini dilakukan di daerah urban (22 kota besar + kota kecil) dan rural (daerah

pedesaan) di 17 propinsi di Indonesia . Survei menggunakan metode face to face

interview dengan jum;ah responden selama satu tahun yaitu sekitar 24.000 responden,

di mana setiap responden memiliki rekening di lebih dari satu bank, di mana salah

satunya adalah Mandiri. Dari survei tersebut, Mandiri menduduki peringkat pertama,

disusul tipis oleh BCA, BRI, baru BNI.

41

b. Survey Customer Expectation, Behaviour, Satisfaction, dan Engangement 2014

Survei ini dilakukan di 9 kota besar. Metode yang digunakan dalam survei dini adalah

face to face interview terhadap nasabah 67 cabang reguler di 9 kota tersebut (@30

responden per cabang) serta CATI (Computer Aided Telephone Interview) kepada 2000

responden. Pada survei ini, ditanyakan beberapa aspek layanan yang lebih spesifik,

misalnya call center, fasilitas, teller, security, ATM, dsb.

c. Customer Satisfaction Survey Bank Mandiri Prioritas 2014

Survei ini mengukur kepuasan nasabah outlet Bank Mandiri Prioritas (BMP) di 54

outlet BMP yang tersebar di 12 wilayah. Metode yang digunakan adalah face to face

interview kepada 432 nasabah outlet BMP (@8 nasabah per outlet). Pada survei ini,

ditanyakan beberapa aspek layanan yang lebih spesifik juga, misalnya, fasilitas dan

benefit, kondisi fisik outlet, customer service, security, teller, dsb.

Kelemahan

20. Diferensiasi produk yang lemah kami kategorikan sebagai kelemahan Bank Mandiri dalam

bidang marketing dengan bobot 0.03. Hal tersebut karena minimnya produk atau program

yang dikeluarkan Bank Mandiri yang benar-benar berbeda dengan pesaingnya. Hampir

semua produk atau program tersebut serupa.

21. Leverage ratio yang tinggi kami kategorikan sebagai kelemahan Bank Mandiri dalam

bidang financial dengan bobot 0.05. Hal tersebut karena perusahaan telah dibiayai oleh

hutang sebesar kurang lebih Rp38 triliun pada tahun 2014.

22. Limited access to international market kami kategorikan sebagai kelemahan Bank Mandiri

dalam bidang finansial dengan bobot 0.06. Hal tersebut karena Bank Mandiri tidak dapat

membuka cabang di luar negeri karena tidak memenuhi persyaratan beberapa aspek

finansial, di luar hal memang diperketatnya aturan masuknya perbankan asing di negara

lain. Seperti contoh, persyaratan Bank Mandiri membuka cabang di Malaysia adalah modal

awal yang harus dimiliki adalah sebesar 1.1 triliun rupiah.

42

Dari tabel IFE tersebut, kami mendapatkan nilai tertimbang adalah 3.24. Menandakan bahwa

Bank Mandiri merupakan perusahaan yang kuat secara internal. Hal tersebut dikarenakan faktor

internal kunci yang paling penting dijadikan Bank Mandiri sebagai kekuatan mereka, seperti

Penguatan pelayanan pengelolaan pengaduan nasabah dan Sumber Daya Manusia yang kompetitf

memadai dalam hal kuantitas dan kualitas, sehingga kedua hal tersebut menambah nilai kualitas

jasa dari Bank Mandiri. Akan tetapi,Bank Mandiri perlu memperhatikan juga kelemahannya

berupa Limited access to international market, karena juga memegang bobot paling penting.

5.2 Faktor External

Berkaitan dengan faktor eksternal, akan diidentifikasi peluang dan ancaman dari Bank

Mandiri dan disajikan dengan menggunakan Tabel EFE (External Factor Evaluation).

Tabel 5.2 External Factor Evaluation Informasi Kekuatan

Faktor Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai

Tertimbang

Peluang

Ekonomi

1. Kebijakan Bank Indonesia menurunkan suku bunga acuan (BI rate)

0.03 3 0,09

2. Permintaan akan barang dan jasa yang menurun 0.03 2 0.06

Sosial, budaya, demografi & lingkungan

3. Tren positif penggunaan mata uang elektronik dalam transaksi (cashless payment)

0.04 4 0,16

4. Kesadaran dan gerakan masyarakat terhadap lingkungan 0.03 3 0.09

5. Menyebarnya entrepreneurship di kalangan anak muda 0.04 4 0.16

6. Pendidikan perbankan sejak anak usia dini 0.04 4 0.16

7. Jumlah penduduk Indonesia yang besar 0.04 4 0.16

8. Gaya hidup konsumen 0.02 1 0.02

Politik, pemerintah, &

legalitas

9. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)

0.04 3 0.12

43

10. Peraturan pemerintah berkaitan dengan ekonomi dan transaksi perbankan

0.03 2 0.06

11. Program pemerintah yang mengikutsertakan perusahaan 0.04 3 0.12

Teknologi

12. Berkembangnya E-commerce atau online shop 0.03 3 0.09

13. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif

0.04 4 0.16

14. Perkembangan teknologi yang semakin canggih contoh: videotron, RFID, NFC, dsb.

0.03 3 0.09

Kompetitif

15. Penghargaan dan predikat sebagai yang terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa institusi atau organisasi

0.05 4 0.20

16. Status dan reputasi perusahaan di mata publik termasuk sertifikasi

0.03 4 0.12

17. Sumber pendanaan yang banyak dan bervariasi jika perusahaan go public

0.04 3 0.12

Ancaman

Ekonomi

18. Kebijakan Bank Indonesia menurunkan suku bunga acuan (BI rate)

0.03 3 0.09

19. Permintaan akan barang dan jasa yang menurun 0.03 3 0.09

20. Kondisi ekonomi global(dunia) 0.05 3 0.15

Sosial, budaya, demografi & lingkungan

21. Kebiasaan atau gaya hidup konsumen, di mana pengeluaran > pemasukan

0.04 3 0.12

22. Penyimpanan konvensional 0.03 4 0.12

Politik, pemerintah, &

legalitas

23. Kebijakan atau program pemerintah yang mengikutsertakan perusahaan (termasuk di dalamnya isu-isu)

0.04 3 0.12

24. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)

0.04 3 0.12

Teknologi 25. Adanya ancaman dari hacker,malware, dst. 0.04 4 0.16

44

26. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif

0.03 3 0.09

Kompetitif

27. Adanya kompetitor dengan bentuk dan/atau fungsi yang serupa

0.04 4 0.16

28. Sumber pendanaan yang banyak dan bervariasi jika perusahaan go public

0.03 3 0.09

Total 1 3.04

Berikut analisa singkat daripada penentuan peluang dan ancaman Bank Mandiri beserta

alasan pemberian bobot dan peringkat :

Peluang

1. Kebijakan Bank Indonesia menurunkan suku bunga acuan (BI rate) kami kategorikan

sebagai peluang dengan bobot 0.03 dikarenakan turunnya suku bunga akan menyebabkan

biaya pinjaman menjadi makin murah. Para investor akan cenderung terdorong untuk

melakukan ekspansi bisnis atau investasi baru, dan para konsumen akan menaikkan

pengeluarannya dan penggunaan akan KPR , leasing , dll., dengan jasa bank mandiri.

Respon yang di berikan Bank Mandiri terhadap peluang tersebut 3 dikarenakan Corporate

Secretary Bank Mandiri, Rohan Hafas mengatakan, penurunan BI rate akan di respon

perbankan dalam 1 sampai 2 bulan kedepan tetapi sejauh ini rencananya Bank Mandiri

belum berencana untuk menurunkan suku bunga dengan alasan bunga Bank Mandiri sudah

cukup rendah di pasar. Menurut republika.co.id

2. Permintaan barang dan jasa yang menurun kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot

0.03 dikarenakan masyarakat menahan untuk melakukan transaksi atas permintaan barang

dan jasa sehingga merupakan momentum tepat bagi Bank Mandiri untuk mengajak

konsumen untuk menabung. Respon yang diberikan oleh Bank Mandiri kami beri peringkat

2 dikarenakan respon perusahaan rata-rata bahwa tidak ada program baru yang diluncurkan

oleh Bank Mandiri.

3. Tren positif penggunaan mata uang elektronik dalam transaksi kami kategorikan sebagai

peluang dengan bobot 0.04 dikarenakan Bank Mandiri berpeluang menjadi sarana transaksi

45

dan menghasilkan keuntungan bagi Bank Mandiri. Kami memberikan peringkat 4 atau

respon superior dikarenakan Bank Mandiri jeli dalam melihat peluang tersebut, seperti

program e-money , gazcard , indomaret card yang sudah mereka luncurkan dan cukup

sukses , dibuktikan dengan total transaksi tol sekitar 3,2 juta perhari dengan presentase 2,4

juta dilayani dengan e-money dan sisanya menggunakan tunai.

4. Kesadaran dan banyaknya gerakan masyarakat terhadap lingkungan dewasa ini, kami

kategorikan sebagai peluang berbobot 0.03 di karenakan ini merupakan salah satu targey

Bank Mandiri dapat mempromosikan brand-nya. Kami memberikan peringkat 3 atas CSR

Program Bina Lingkungan yang mengajak masyarakat untuk menamam pohon bersama

dengan Bank Mandiri

5. Menyebarnya entrepreneurship di kalangan anak muda kami kategorikan sebagai peluang

dengan bobot 0.04 dikarenakan Bank Mandiri berpeluang mempunyai sarana promosi dan

transaksi dan menghasilkan keuntungan bagi Bank Mandiri. Kami memberikan peringkat

4 terhadap respon yang diberikan mandiri melalui CSR program Young Mandiri

Technopreneur untuk melatih kaum muda dan mempromosikan produk mandiri.

6. Pendidikan perbankan sejak anak usia dini kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot

0.04 dikarenakan bank mandiri dapat membuat sarana promosi dari masyarakat yang masih

kecil sehingga dapat mengguntungkan Bank Mandiri nantinya, dan merupakan sarana

untuk financial inclusion sejak dini. Untuk respon yang diberikan Bank Mandiri , kami

berikan angka 4, karena program tabungan yang diperuntukkan anak dibawah usia 17, dan

adanya program Mandiri School Banking yang merupakan program edukasi ke bawah.

7. Jumlah penduduk Indonesia yang besar kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot

0.04 dikarenakan Bank Mandiri mempunyai target dan peluang mendapat nasabah lebih

banyak. Kami memberikan peringkat 4 terhadap respon yang diberikan Bank Mandiri

melalui program yang dijalankan Bank Mandiri yang bernama laku pandai dimana nasabah

yang ada di daerah-daerah tidak perlu melakukan interakasi langsung di kantor mandiri

46

tetapi dapat berinteraksi dengan agen yang disebarkan oleh bank mandiri untuk melakukan

transaksi perbankan.

8. Gaya hidup konsumen kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot 0.02 dikarenakan

gaya hidup konsumsi atau kebiasaan konsumsi dari konsumen terutama kalangan

menengah atas terhadap hal yang sedang naik daun. Kami memberikan peringkat 1 yaitu

respon perusahaan jelek karena tidak dilaksanakannya program kerja sama yang

melibatkan Bank Mandiri dengan apa yang sedang naik daun tersebut.

9. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN

(MEA) akan dimulai pada akhir Desember, ini merupakan peluang bagi Bank Mandiri

untuk lebih berkumandang di kancah Internasional, dan juga memperbesar chance Bank

Mandiri dalam mempunyai nasabah yang lebih banyak lagi. Kami memberikan peringkat

3 atas persiapan yang dilakukan oleh Bank Mandiri, seperti pengajuan modal kepada

pemerintah supaya mendapatkan QAB (Qualified Asean Bank). Dan strategi yang

direncanakan oleh Bank Mandiri untuk awalnya menguasai pasar Indonesia atas dasar

sebanyak 50 persen lebih produk domestik bruto (PDB) dan populasi penduduk ASEAN

itu adalah Indonesia

10. Peraturan pemerintah berkaitan dengan ekonomi dan transaksi perbankan kami

kategorikan sebagai peluang berbobot 0.03 dikarenakan hal tersebut yang dapat

mengarahkan sentimen pasar ke tingkat positif dan menggenjot transaksi. Kami menilai

respon yang diberikan masih rata-rata atau 2 karena Bank Mandiri tidak merespon dengan

cepat akan hal tersebut. Misalnya pemberlakukan transaksi diharuskan dengan rupiah,

Bank Mandiri tidak ada respon spesifik mengenai hal tersebut.

11. Program pemerintah yang mengikutsertakan perusahaan kami kategorikan sebagai peluang

berbobot 0.04 dikarenakan program pemerintah dapat menguntungkan bank mandiri untuk

mengajak konsumen memakai jasa bank mandiri. Kami memberikan peringkat 3 terhadap

respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri misalnya adalah program tabungan BPJS yang

47

diluncurkan Bank Mandiri dalam mengakomodir kebutuhan pemilik BPJS dalam

melakukan pembayaran.

12. Berkembangnya E-commerce atau online shop kami kategorikan sebagai peluang berbobot

0.03 dikarenakan menambah intensitas transaksi .Kami memberikan peringkat 3 terhadap

respon yang dikeluarkan oleh Bank Mandiri seperti program kliknpay yang memberikan

diskon bila bertransaksi online menggunakan bank mandiri. Hal tersebut bertujuan untuk

menarik minat konsumen bertransaksi online dengan Bank Mandiri. Belum lagi diskon

yang diberikan oleh Bank Mandiri. Misalnya yang sekarang adalah diskon jika membeli di

Mataharimall.com

13. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif kami

kategorikan sebagai peluang berbobot 0.04 dikarenakan dapat menjadi sarana promosi atau

pendekatan diri(komunikasi) Bank Mandiri dengan masyarakat . Kami memberikan

peringkat 4 terhadap respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri dikarenakan bank mandir

dapat menarik konsumen melalui advertisement di media social seperti video singkat yang

mereka sebar di youtube dan juga tutorial dalam menggunakan mobile banking Bank

Mandiri. Dan layanan contact us yang sudah mendapat penghargaan atas kecepatannya

melayani konsumen.

14. Perkembangan teknologi yang semakin canggih contoh: videotron, RFID, NFC, dsb., kami

kategorikan sebagai peluang berbobot 0.03 dikarenakan dapat menjadikan proses transaksi

menjadi semakin cepat dan mudah sehingga banyak orang akan menggunakannya. Kami

memberikan peringkat 3 terhadap respon yang dikeluarkan oleh Bank Mandiri dikarenakan

bank mandiri mempermudah transaksi masyarakat dengan program e-money , mobile

banking , cek saldo e-money melalui gadget, dsb.

15. Penghargaan dan predikat sebagai yang terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa institusi

atau organisasi kami kategorikan sebagai peluang berbobot 0.05 dikarenakan penghargaan

yang didapat oleh sebuah perusahaan dapat menjadi suatu acuan bagi masyarakat untuk

48

mempercayai perusahaan tersebut. Kami memberikan peringkat 4 terhadap respon yang

dikeluarkan oleh Bank Mandiri atas kinerjanya, sistem dan program yang mumpuni guna

perkembangan sehingga mendapat banyak penghargaan dan predikat. Contihnya

pelaksanaan GCG (Good Corporate Governance)

16. Status dan reputasi perusahaan di mata publik termasuk sertifikasi kami kategorikan

sebagai peluang berbobot 0.03 dikarenakan perusahaan dengan sertifikasi mampu

memberikan rasa aman dan percaya kepada masyarakat. Kami memberikan peringkat 4

terhadap respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri selain karena Bank Mandiri

merupakan BUMN , mereka juga mendapat reputasi baik atas profit margin yang

besar,waktu terbang yang cukup lama dan sertifikasi dari beberapa badan pengawas seperti

OJK, Lembaga Penjamin Pinjaman, dsb.

17. Sumber pendanaan yang banyak dan bervariasi jika perusahaan go public kami kategorikan

sebagai peluang berbobot 0.04 dikarenakan perusahaan memiliki pendanaan yang terdiri

dari banyak sumber akan lebih dapat bertumbuh. Kami memberikan peringkat 3 terhadap

respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri dikarenakan Bank Mandiri merupakan

perusahaan tbk dan mendapat masukan pendanaan dari penjualan saham.

Kelemahan

18. Kebijakan Bank Indonesia menurunkan suku bunga acuan (BI rate) juga kami kategorikan

sebagai ancaman berbobot 0.03 karena suku bunga yang turun juga berdampak pada suku

bunga tabungan dan deposito yang juga ikut turun. Respon Bank Mandiri menghadapi hal

tersebut adalah 3, dengan penjelasan sama seperti pada poin 1. Sehingga konsumen tidak

terburu-buru dalam mengambil depositonya dan berinvestasi di tempat lain yang menurut

mereka lebih bernilai.

19. Permintaan akan barang dan jasa yang menurun kami kategorikan sebagai ancaman

berbobot 0.03 karena dampak bahwa transaksi jual beli, maka peluang transaksi itu

dilakukan melalui Bank Mandiri juga berkurang. Kami memberikan peringkat 3 terhadap

respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri dikarenakan untuk menstimulasi hal tersebut,

49

Bank Mandiri bekerja sama dengan beberapa perusahaan lainnya memberikan diskon

untuk menstimulasi masyarakat untuk kembali melakukan transaksi jual dan beli.

20. Kondisi ekonomi global(dunia) merupakan ancaman dengan bobot cukup besar yaitu 0.05,

karena efek bola salju yang biasanya terjadi. Seperti naiknya nilai dollar Amerika karena

jumlahnya sedikit di pasar , membuat China melakukan devaluasi terhadap mata uangnya.

Menyebabkan inflasi di Indonesia , hingga akhirnya mempengaruhi daya beli masyarakat

dan perlambatan ekonomi. Respon yang diberikan oleh Bank Mandiri kami nilai di atas

rata-rata atau 3. Hal tersebut dikarenakan masih ada peningkatan laba bersih di tengah

kondisi ekonomi sekarang.

21. Kebiasaan atau gaya hidup konsumen, di mana pengeluaran > pemasukan kami

kategorikan sebagai ancaman berbobot 0.04 dikarenakan kemungkinan besar terjadinya

NPL (Non Peforming Loan) atau kosnumen tidak dapat mengembalikan apa yang dia

pinjam dengan bunganya. Kami memberikan peringkat 3 terhadap respon yang dikeluarkan

oleh Bank Mandiri dikarenakan cukup ketat dan profesionalnya Bank Mandiri dalam

memberikan pinjaman. Ada kalkulasi dan analisa terlebih dahulu. Seperti melakukan

survei terhadap apa yang dijaminkan, persyaratan yang harus dipenuhi peminjam, dsb.

22. Penyimpanan konvensional kami kategorikan sebagai ancaman berbobot 0.03 dikarenakan

kebiasaan masyarakat Indonesia yang masih belum megerti fungsi bank sesungguhnya

sehingga menakukan penyimpanan secara konvensional. Kami memberikan peringkat 4

terhadap respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri dikarenakan Bank Mandiri

mengadakan program laku pandai yang mendekatkan Bank Mandiri kepada konsumen

yang tidak terjangkau kantor yang dimiliki Bank Mandiri.

23. Kebijakan atau program pemerintah yang mengikutsertakan perusahaan kami kategorikan

sebagai ancaman berbobot 0.04 dikarenakan ada kemungkinan kebijakan atau program

pemerintah yang menempatkan posisi perusahaan misalnya yang terjadi saat ini adalah

Menteri BUMN yang menjadikan Bank Mandiri sebagai salah satu jaminan untuk

melakukan pinjaman uang ke Tiongkok. Kami memberikan peringkat 3 terhadap respon

50

yang dikeluarkan bank mandiri karena betul bahwa Bank Mandiri tidak dapat

menginterfensi keputusan Menteri tetapi hal tersebut di siasati dengan menyiaplan

simpanan likuiditas sbagai cadangan jika hal yang terburuk terjadi.

24. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN

(MEA) akan dimulai pada akhir Desember, ini dapat menjadi ancaman bagi Bank Mandiri

karena bertambahnya pula saingan dalam memperebutkan pasar yang ada. Kami

memberikan peringkat 3 atas persiapan yang dilakukan oleh Bank Mandiri, seperti yang

tertuang pada poin ke-10. Di mana Bank Mandiri sudah melakukan persiapan guna

menghadapi hal tersebut.

25. Adanya ancaman dari hacker,malware, dst. Merupakan ancaman dengan bobot 0.04 karena

teknologi yang semakin maju maka ancamannya pun semakin berbahaya, terlebih lagi

sistem perbankan semuanya terkomputerisasi, ancaman dari hacker, virus, dsb dapat

melumpuhkan sistem dan dapat menimbulkan kepanikan. Respon yang diberikan Bank

Mandiri berkaitan dengan kasus ini kami beri peringkat 4 , atau di atas rata-rata karena

hingga sekarang belum ada masalah berkaitan dengan masalah ini, menandakan sistem

keamanan berkaitan dengan computerized sangat baik.

26. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif kami

kategorikan sebagai ancaman berbobot 0.03 dikarenakan adanya kemungkinan penyebaran

informasi yang salah terhadap Bank Mandiri karena lingkup sosial media yang terlalu besar

menjadi tidak dapat di kontrol. Kami memberikan peringkat 3 terhadap respon yang

dikeluarkan Bank Mandiri karena mereka selalu memberi peringatan hati-hati penipuan di

website. Selain itu mereka juga memberikan layanan contact us supaya konsumen dapat

mengkonfirmasi informasi yang beredar dan sudah terbukti bahwa program itu merespon

secara cepat.

27. Adanya kompetitor dengan bentuk dan/atau fungsi yang serupa kami kategorikan sebagai

ancaman berbobot 0.04 dikarenakan perebutan nasabah dengan kompetitor . Kami

memberikan peringkat 4 terhadap respon yang dikeluarkan Bank Mandiri karena cukup

51

seringnya program jangka pendek yang menarik dikeluarkan oleh Bank Mandiri misalnya

diskon, dan program jangka panjang seperti megeluarkan fiesta poin untuk loyalitas

konsumen, serta program E-money yang hingga sekarang hanya dia yang bisa digunakan

dalam pembayaran tol.

28. Sumber pendanaan yang banyak dan bervariasi jika perusahaan go public kami kategorikan

sebagai ancaman pula berbobot 0.03 dikarenakan banyaknya pemegang saham dalam Bank

Mandiri sehingga banyak keputusan yang di dasari dari banyak orang-orang yang

memegang saham itu juga. Data menunjukkan pemegang saham hingga 18 Februari 2015

adalah 1 (satu) saham seri A Dwiwarna; dan 23.333.333.332 (dua puluh tiga miliar tiga

ratus tiga puluh tiga juta tiga ratus tiga puluh tiga ribu tiga ratus tiga puluh dua) saham seri

B; Kami memberikan peringkat 3 terhadap respon yang dikeluarkan Bank Mandiri karena

adanya perjanjian tertulis atau perjanjian saham mengenai batasan dan keuntungan yang

diterima oleh pemegang saham.

Dari tabel EFE di atas kami mendapatkan nilai tertimbang adalah 3.04. Menandakan bahwa

Bank Mandiri cukup baik dalam menyusun strategi atau memberi respon dalam menghadapi

ancaman dan memanfaatkan peluang yang ada.

5.3 Competitive Profile Matrix

Pada subbab ini, akan dibandingkan Bank Mandiri dengan pesaingnya yang juga

bergerak pada industri perbankan dan masuk dalam kategori Buku 4, yakni Bank Central Asia

(BCA) dan Bank Nasional Indonesia (BNI). Di mana perbandingan akan menggunakan

competitive Profile Matrix berdasarkan critical success factor.

52

Tabel 5.3 Competitive Profile Matrix

Bank Mandiri Bank Central

Asia Bank Negara

Indonesia

Critical Success Factor Weight Rating Weighted

Score Rating Weighted Score Rating Weighted

Score

Number of Facility 0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33

Market Share 0.10 4 0.4 3 0.3 2 0.2 Service Quality 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48

Product Differentiation 0.07 3 0.21 2 0.14 3 0.21

Technological Advance 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4

Interest Rates Competitive 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21

Financial Position 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3

Consumer Loyalty 0.10 3 0.3 3 0.3 4 0.4

International Market

Expansion 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07

Corporate Social

Responsibility 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21

Partnership 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1 3.35 3.32 3.11

Berikut analisa singkat daripada penentuan weight critical success factor dan rating dari

Bank Mandiri, Bank Central Asia, dan Bank Nasional Indonesia:

1. Number of Facility yang dimaksud di sini adalah lokasi dan jumlah gerai pelayanan bank

yang bersangkutan , termasuk di dalamnya mesin ATM. Bobot 0.11 berimplikasi dengan

kenyamanan , jika bank tersebut memiliki gerai pelayanan dan mesin anjungan tunai

mandiri yang banyak, maka akan mempermudah konsumen dalam melakukan transaksi,

setoran, tarik tunai, dsb. Berdasarkan data Bank Mandiri memiliki ±15.444 ATM, 4.000

outlet, Bank Negara Indonesia memiliki ±11.209 ATM, 1.714 outlet, dan Bank BCA

memiliki ±14.000an ATM. Hal ini menjadi kekuatan utama= 4 bagi Bank Mandiri dan

53

BCA, walaupun berbeda jumlahnya, tapi tidak signifikan. Sedangkan hal ini menjadi

kekuatan minor bagi BNI, karena kalah bersaing dengan 2 bank lainnya

2. Market Share adalah bagian pasar yang mampu dikuasai oleh perusahaan apabila

dibandingkan dengan penjualan seluruh industrinya. Market share DPK per Triwulan 1

2015 , Bank Mandiri menguasai 13.55%, BCA menguasai 10.60%, dan BNI menguasai

6.89%. Selain itu, Market share Kredit DPK per Triwulan 1 2015, Bank Mandiri menguasai

12.89% , BCA menguasai 9.04%, dan BNI menguasai 6.83%. Dari data tersebut, Bank

Mandiri peringkat 1 dalam market share jika dibandingkan dengan 2 bank saingannya,

maka dapat dibilang itu kekuatan utama bank mandiri. Lalu peringkat kedua ditempati

BCA, dan menjadikan market share kekuatan minornya, dan terakhir BNI dengan

presentase market share yang cukup rendah sehingga market share menjadi kelemahan

minor

3. Service Quality merupakan dimensi kualitas dari pelayanan yang diberikan Bank terhadap

konsumen, di antaranya seperti kecepatan pelayanan, cepat tanggap akan suatu komplen

atau masalah, keramahan, penjelasan yang jelas, kemudahan akses atau komunikasi , waktu

pelayanan dan adanya fasilitas penunjang pelayanan. Dalam hal ini , ketiga Bank

menjadikan ini sebagai kekuatan utama, karena memang Bank menjual jasa, jadi

peningkatan kualitas terfokus di jasa, terbukti dengan beberapa penghargaan yang diterima

oleh masing-masing Bank.

4. Product Differentiation merupakan hal yang perlu dilakukan Bank untuk membedakan

dirinya dengan bank lain. Atau dapat dibilang variasi produk yang dimiliki.Produk yang

diluncurkan Bank adalah berupa program. Masing-masing Bank memiliki diferensiasi

produknya masing-masing, akan tetapi setelah diidentifikasi, tidak ada perbedaan yang

signifikan antara program-program yang diluncurkan masing-masing Bank, hanya

perbedaan nama yang cukup signifikan. Misalnya kartu flazz dari BCA, kartu E-money

dari Mandiri, kartu Tap-Cash dari BNI. Begitu juga dengan program kredit dan tabungan

yang ada. Akan tetapi, karena Bank Mandiri dan BNI yang bertitel BUMN, maka ada

beberapa program tambahan karena kebijakan pemerintah, misalnya BPJS, ada tabungan

54

BPJS. Sehingga diferensiasi produk dapat dikatakan kelemahan minor untuk BCA, dan

keuntungan minor untuk Bank Mandiri dan BNI

5. Technology advance adalah teknologi yang dimiliki dan digunakan oleh Bank. Hal ini

cukup krusial dan selalu dikembangkan guna menunjang jasa perbankan , dan

mempermudah konsumen dalam menggunakan jasa perbankan. Terutama sejak tahun 2010

, iklim penggunaan internet semakin tinggi, menyebabkan teknologi berbasi internet juga

semakin tinggi. Jika dibandingkan dari segi teknologi , kasusnya akan sama dengan

diferensiasi produk, bahwa masing-masing Bank memiliki teknologi yang canggih, tetapi

tidak berbeda signifikan. Misalnya ATM, semua memiliki ATM, mobile banking, RFID

pada kartu, dsb. semua juga sudah memiliki teknologi yang serupa. Akan tetapi, karena

teknologi diperlukan dalam menunjang jasa, maka keseriusan bank juga cukup besar dalam

perkembangan teknologi, buktinya setaip Bank mengalokasikan jumlah yang besar dalam

R&D, maka dapat dikatakan tiap Bank, menjadikan teknologi sebagai kekuatan utama.

6. Interest Rates Competitive adalah persaingan nilai suku bunga yang diberikan oleh Bank

terhadap konsumen. Suku bunga di sini adalah suku bunga kredit maupun deposito. Untuk

suku bunga deposito dengan nominal rupiah < 50 juta dan durasi deposito 12 bulan , Bank

Mandiri memberikan 5%, BCA memberikan bunga 5.25%, dan BNI 6%. Sedangkan suku

bunga dasar kredit (SBDK) untuk korporasi, retail,konsumsi KPR, konsumsi non-KPR

berturut-turut untuk Bank Mandiri (10.5% , 12,25%, 11%, dan 12.5%) , BCA (10,25% ,

11.5%, 10.25%, dan 8.63%) dan BNI (10.75%, 12%, 11%, dan 12.75%) . Permainan suku

bunga yang dilakukan di Bank dapat terlihat tidak berbeda sangat jauh, karena harus

mengacu pada BI Rate, sehingga bagian yang dimainkan oleh Bank biasanya adalah jumlah

uang dan waktu simpan. Seperti misalnya aturan bunga deposito dengan nominal rupiah <

50 juta hanya ada di Bank Mandiri, sedangkan BCA paling kecil adalah <2M, dan BNI

<100 juta. Begitu juga dengan tahun, Mandiri dan BNI ada program deposito hingga 24

bulan, sedangnkan BCA 12 bulan, dsb. Karena pengaturan terhadap suku bunga tidak dapat

sepenuhnya diatur oleh Bank, maka kami mengkategorikan ini sebagai kekuatan minor.

55

7. Financial Position di sini merupakan kondisi keuangan yang ada pada suatu perbankan, di

antaranya adalah aset, perolehan dana pihak ketiga, laba bersih, dsb. Dari aset, Bank

Mandiri memimpin dengan 781,182,372 Triliun Rupiah, disusul dengan BCA dengan

549,324,699 Triliun Rupiah, dan BNI dengan 384,342,690 Triliun Rupiah. Dari perolehan

data pihak ketiga, Bank Mandiri sebesar 654,9 Triliun, BCA sebesar 455 Triliun, BNI

sebesar 327.3 Triliun. Dari laba bersih, Bank Mandiri memperoleh 9.9 Triliun, BCA

memperoleh 8.5 Triliun, dan BNI 2.43 Triliun. Dapat dilihat Laba bersih BNI begitu jauh

dibandingkan dengan 2 bank lainnya, dikarenakan laba bersih BNI anjlok 50.4% daripada

tahun sebelumnya. Posisi finansial digunakan beberapa Bank sebagai kekuatan untuk

menjadi daya tarik investor untuk menaruh dananya di perusahaan tersebut. Jika dilihat

dari data-data di atas, maka hal ini menjadi kekuatan utama dari Bank Mandiri dan BCA,

tetapi menjadi kekuatan minor bagi BNI karena anjlok.

8. Consumer Loyalty dilihat berdasarkan jumlah konsumen baik yang menabung, kredit,

maupun dari produk lain. Dari data didapatkan bahwa BNI memiliki nasabah simpanan

lebih dari 15 juta rekening. Sedangkan Mandiri dan BCA memiliki nasabah sebesar kurang

lebih 12 juta rekening. Terlihat bahwa BNI kuat dalam hal ini, karena umurnya yang lebih

lama daripada kedua pesaingnya. Sehingga dapat dikategorikan bahwa ini merupakan

kekuatan utama BNI dan kekuatan minor bagi BCA dan Mandiri.

9. International Market Expansion , ekspansi bersifat global, seperti memiliki cabang di luar

Indonesia,kerja sama dengan Bank Luar Negeri,dsb, Berapa banyak konsumen di luar

Indonesia, dsb. Hal ini bisa dikatakan lebih mengarah pada persaingan Bank dalam negeri

dengan luar negeri. Jika dilihat Bank Indonesia yang membuka cabang di luar negeri tidak

sebanyak Bank Asing yang ada di Indonesia. Hal ini menandakan ini masih menjadi

kelemahan utama Bank dengan kepemilikan orang Indonesia. Menuru pengakuan Dirut

Utama Bank Mandiri, bahwa membuka cabang di Luar Negeri itu sangat sulit, ia

mengatakan bahwa sudah 5 tahun mengurus izin untuk membuka cabang di Malaysia tapi

belum bisa, bahkan tidak ada 1 Bank milik Indonesia yang ada di Malaysia, sedangkan

56

MayBank atau BII yang notabene milik Malaysia sudah ada di Indonesia.

10. Corporate Social Responsibility, merupakan program keberlanjutan yang diadakan oleh

Bank. Beberapa program CSR yang diadakan Bank umumnya juga serupa, seperti bakti

BCA, Bina Lingkungan Mandiri, dan BNI Go Green , yang intinya adalah CSR mengenai

lingkungan hidup. Tapi jika dilihat secara presentase jumlah, CSR BCA lebih banyak

dibandingkan dengan kedua pesaingnya, diikuti dengan BNI, baru Mandiri. Hal tersebut

dibuktikan dengan banyaknya logo BCA dalam mensponsori suatu acara dibandingkan

kedua pesaingnya. Hal ini yang lebih mendekatkan BCA dengan masyarakat, dan BCA

menjadikan ini sebagai kekuatan utama, dibandingkan BNI kekuatan minor, dan Bank

Mandiri kelemahan minor.

11. Partnership , merupakan kerjasama yang dilakukan oleh Bank dengan beberapa

perusahaan lainnya untuk memberikan nilai lebih kepada nasabah atas penggunaan jasa

Bank tersebut. Masing-masing Bank menjalankan program kerjasama dengan perusahaan

lain dengan giat. Sehingga akan sangat banyak datanya jika dilampirkan di sini. Tetapi

intinya adalah bahwa partnership merupakan kekuatan minor Bank dalam menghimpun

nasabah. Karena dalam menentukan strategi dia tidak punya kuasa penuh, tapi harus

negosiasi dengan calon partner, strateginya adalah kerjasama dengan perusahaan apa dan

bentuknya seperti apa yang dapat menghimpun nasabah.

Dari tabel CPM di atas, dapat terlihat Service Quality merupakan faktor penentu

keberhasilan terpenting, dengan indikasi weight 0.12. Karena memang yang dijual dari sebuah

Bank adalah jasanya. Dan ketiga Bank yang berkompetisi tersebut memiliki kualitas jasa yang

superior dibuktikan dengan berbagai penghargaan yang pernah dianugerahkan kepada mereka.

Sehingga jika digeneralisasi, weighted score diantara ketiganya tidak berbeda secara signifikan.

Namun jika mengikutsertakan faktor penentu keberhasilan (Critical success factor) lainnya, Bank

Mandiri lebih unggul dibandingkan kedua pesaingnya, diikuti dengan BCA, baru BNI. Hal tersebut

dilihat dari weighted score Bank Mandiri terbesar, yaitu 3.35, BCA 3.32, dan BNI 3.11.

57

BAB VI

TAHAP PENCOCOKAN

6.1 The Internal – Eksternal Matrix

Grafik 6.1 IE

Kami mendapatkan nilai tertimbang EFE dan IFE Matrix Bank Mandiri secara berturut adalah

3.04 dan 3.24 . Sehingga jika di tarik nilai tertimbang IFE dan EFE Bank Mandiri berdasarkan

grafik di atas, maka Bank Mandiri menempati posisi dengan romawi I yang artinya IFE dan EFE

Bank Mandiri mempunyai posisi yang kuat dan tinggi, maka dapat dikatakan perusahaan saat ini

sedang bertumbuh. Sehingga, strategi yang dapat dipilih adalah seharusnya memiliki strategi grow

and build atau strategi intensif dan integrasi. Di mana yang termasuk strategi integrasi adalah

market penetration, market development, dan product development. Sedangkan yang termasuk

strategi integrasi adalah forward integration, backward integration, dan horizontal integration.

I II III

VI V VI

VII VIII IX

Strong

3.0 to 4.0

Average

2.00 to 2.99

Weak

1.00 to 1.99

High

3.0 to 4.0

Medium

2.0 to 2.99

Weak

1.0 to 1.99

EFE

IFE

58

SLOW MARKET GROWTH

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

3,05 3,1 3,15 3,2 3,25 3,3 3,35 3,4 3,45

6.2 Grand Strategy Matrix

Grafik 6.2 Grand Strategy Matrix

Tabel 6.1 Competitive position

Bank CPM Mandiri 3.35 BCA 3.32 BNI 3.11 average 3.26

Tabel 6.2 Market Growth Bank

Mandiri Tahun Market

growth 2014 11.66% 2013 18.95% 2012 16.29% 2011 25.16% 2010 31.09%

average 20.63%

Sumbu x menyatakan competitive position yang nilainya adalah berdasarkan weighted score yang

didapat dari Competitive Profile Matrix. Rata-rata weighted score dari ketiga Bank tersebut adalah

sebesar 3.26 dan akan menjadi nilai tengah dari sumbu x. Sedangkan sumbu y menyatakan market growth

yang nilainya berdasarkan pertumbuhan aset Bank Mandiri dari tahun 2009 ke 2010 yaitu sebesar 31.09%

RAPID MARKET GROWTH

STRONG COMPETITIVE

POSITION

59

hinga 2013 ke 2014 sebesar 11.66%. Rata-rata pertumbuhan aset Bank Mandiri adalah sebesar 20.63%

akan menjadi nilai tengah dari sumbu y.

Melalui grafik tersebut menunjukkan bahwa Bank Mandiri memiliki market growth lebih

rendah daripada rata-rata , tetapi dalam competitive position, Bank Mandiri menunjukan presentase

yang baik yaitu sebesar 3.35, lebih besar dari rata-rata yang nilainya 3.26. Sehingga hal tersebut

menempatkan Bank Mandiri pada kuadran 4, di mana berdasarkan teori, strategi yang cocok untuk

dilakukan oleh Bank Mandiri adalah Concentric diversification, Horizontal diversification,

Conglomerate diversification, dan Joint ventures.

6.3 Space Matrix Tabel 6.3 Space Matriks

SPACE MATRIX

FINANCIAL STRENGTH RATING • ROA (return on asset) bank mandiri mengalami peningkatan jadi 3,39

melampaui target yang di tetapkan bank mandiri sebanyak 2,5 persen 3

• Bank mandiri mempertahankan posisi likuiditas yang kuat mengalami

peningkatan sebesar 14,9 persen dari sebelumnya Rp514,2 triliun di September

2013 menjadi Rp590,9 triliun pada September 2014. 5

• Cash flow bank mandiri yang meningkat menjadi IDR 1,905,956.00 pada tahun

2014 yang pada tahun sebelumnya sebesar IDR -1,161,634.00 5

• NPL (non performing loan) bank mandiri adalah bank penyalur kredit terbesar

kedua di Indonesia pertumbuhan kredit Bank Mandiri sebesar 12,2% dengan

rasio NPL yang tetap rendah, dicapai melalui penyaluran kredit secara berhati-

hati. Non Performing Loan sebesar 2,15% lebih baik dibandingkan target yang

telah ditetapkan sebesar 3,5%.

4

• Kecukupan Modal yang meningkat dari tahun-tahun sebelumnya yaitu

menjadi 16.6%, Namun, dengan jumlah modal saat ini yaitu Rp 91,74 triliun,

belum cukup untuk memenuhi standar kecukupan modal (CAR) pada 2019

yang ditetapkan untuk bank-bank yang beroperasi di ASEAN yaitu sekurang-

kurangnya 17,5 persen.

2

TOTAL 19

60

INDUSTRY STRENGTH RATING

• Adanya dukungan pemerintah yang cukup besar dikarenakan bank

mandiri merupakan BUMN, dan 60% kepemilikan saham Bank Mandiri

dimiliki oleh Pemerintah 5

• Berkaitan dengan growth potential berdasarkan markets.ft.com bahwa

forecasting revenue tahun 2016 akan terjadi peningkatan dari tahun

sebelumnya. Sehingga membuat average growth rate dari tahun 2011

hingga 2014 yang awalnya 18% diperkirakan dengan mengikutsertakan

2015 dan 2016 , nantinya average growth rate menjadi 23,41%. Hal

tersebut menunjukkan pada tahun 2015 dan 2016 masih terlihat ada

potensial pertumbuhan.

4

• Adanya regulasi pemerintah agar Bank membuat program tabunganku

yang merupakan tabungan non administrasi untuk meningkatkan minat

warga masyarakat menabung di Bank. 2

TOTAL 12 ENVIRONMENTAL STABILITY RATING

• Inflasi di Indonesia sekarang terbilang stabil dan ringan , dengan rata-rata

dari maret 2014 - oktober 2015 adalah sebesar 6,47% -1

• Berhubungan dengan barriers to entry , berdasarkan analisis 5porter’s

yang telah di lakukan bahwa kategori potensial entrant terbilng rendah.

Hal tersebut menandakan bahwa barrier untuk kompetitor baru masuk

dan menjadi saingan dari Bank Mandiri terbilang tinggi, sehingga akan

susah untuk kompetitor baru masuk ke industri perbankan apalagi menjadi

saingan dari Bank Mandiri.

-2

• Berkaitan dengan ease of exit from market Karena banyak stakeholder

yang dilibatkan dalam bisnis perbankan sehingga jika ingin keluar dari

bisnis tersebut di butuhkan pertanggung jawaban kepada pemegang

stakeholder, seperti nasabah,karywan, pemegang saham, dsb. Maka dapat

dikategorikan ease of exit terbiang tinggi / sulit.

-5

61

• Berkaitan dengan risk involve in business bank mandiri termasuk

memiliki banyak risk beberapa di nataranya adalah credit risk ( terjadinya

non performing loan), operational risk (berkaitan dengan penggelapan ,

human error, dan internal(fraud)/external events), market risk ( lost of

future earning (foreign currency exchange rates)), trading risk, interest

rate risk, liqudity risk.

-6

TOTAL -14 COMPETITIVE ADVANTAGE RATING

• Market share Bank Mandiri yang tercatat sebesar 13,62% menjadikan

Bank Mandiri sebagai Bank dengan market share terbesar dalam industri

perbankan Indonesia Hingga Agustus 2015 -1

• Berkaitan dengan kontrol supplier dan distributor , Bank Mandiri tidak

mempunyai kontrol terhadap supplier , lalu terhadap distributor, Bank

Mandiri memiliki sedikit kontrol seperti kantor cabang , tetapi ada

beberapa distributor yang tidak dapat dikontrol penuh seperti jasa

pendistribusian uang ke mesin ATM.

-3

• Brand dan image perusahaan di mata publik cukup baik , karena

banyaknya penghargaan yang sudah diraih oleh Bank Mandiri secara

nasional mapun internasional -1

TOTAL -5

CONCLUSION

• FS average +19 ÷ 5 = 3.8 • IS average +12 ÷ 3 = 4 • ES average -14 ÷ 4 = -3.5 • CA average -5 ÷ 3 = -1.6 • Directional Vector Coordinates:

x-axis: -1.6 + (4) = 3.4 y-axis: -3.5+ (3.8) = 0.3

62

CA

Grafik 6.3 SPACE Matrix

Berdasarkan teori yang ada pada Bab II, Pada grafik di atas, Bank mandiri menempati kuadran

IV yang tergolong aggressive profiles dimana merupakan perusahaan dengan finansial yang kuat

dalam industri yang sedang berkembang dengan stabil, selain itu , hal ini menyatakan bahwa

organisasi menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal dalam

menghindari ancaman. Strategi yang cocok dipakai pada perusahaan dengan kategori aggressive

profie adalah strategi integrasi (forward integration, backward integration, dan horizontal

integration) dan strategi intensif (market penetration, market development, dan product

development).

-6

-4

-2

0

2

4

6

-6 -4 -2 0 2 4 6

FS

IS

ES

(3.4, 0.3)

63

6.4 BCG (Boston Consultant Group) Matrix

Industry Sales Growth Rate

• Market Growth = (Asett - Asett-1)/ Asett-1

Berikut salah satu contoh perhitungan:

Market Growth Des 2014 ke Jan 2015 =((-41,451)/ 2,436,216)*100 = -1.7%

• Industry Growth Rate = Market Growth 2014 – Average Market Growth

Industry Growth Rate =(-1.7% - 0.355%) = -2.05%

Maka Industry Growth Rate adalah -2.05%

Tabel 6.4 Industry Growth Rate

Relative Market share Position

Kami menggunakan menentukan market share berdasarkan rata- aset Bank Umum Buku 4 pada

bulan Desember 2014 hingga Juni 2015:

Periode Aset Bank Umum

Buku 4

Market Growth Bank

Umum Buku 4

(terhadap tahun

sebelumnya)

Industry Growth

Rate

Des 2014 2,477,667

-2.05%

Jan 2015 2,436,216 -1.7%

Feb 2015 2,461,503 1.02%

Mar 2015 2,488,044 1.06%

Apr 2015 2,438,984 -2.01%

Mei 2015 2,443,708 0.19%

Juni 2015 2,533,931 3.56%

Average 0.355%

64

=781,182,372781,182,372

= 1

Tabel 6.5 Relative Market Share Nama Bank Aset RMS

Bank Mandiri 781,182,372

1 Bank Rakyat Indonesia 768,892,430 Bank Central Asia 549,324,699 Bank Negara Indonesia 384,342,690

Total 100%

Dari kedua perhitungan di atas, didapatkan hasil Industry Growth Rate adalah sebesar

-2.05%. Nilai negative pada market growth menandakan adanya penuruanan aset dari tahun ke

tahun berikutnya. Hal ini menunjukkan bahwa perbankan dalam hal ini Bank umum buku 4 berada

dalam laju pertumbuhan industri yang sedang lambat. Hasil relative market share(RMS) adalah

sebesar 1. RMS Bank Mandiri adalah sama dengan 1, karena Bank Mandiri memiliki market share

terbesar, maka pembagi dalam perhitungan adalah Bank Mandiri sendiri

Grafik 6.4 BCG Matrix

Stars II

Question Marks I

Cash Cows III Dogs

IV

(or (Aset )

Relative Market Share Position

High

1.0

Medium

0.50

Low

0.0

Indu

stry

Gro

wth

Rat

e

High

+100%

Medium

0

Low

-100%

(or Aset )

65

Dari nilai RMS dan Industry Growth Rate jika ditarik ke dalam grafik di atas, maka Bank

Mandiri menempati posisi Cash Cows. Di mana Bank Mandiri memiliki market share yang

terbilang tinggi,bahkan hingga saat ini memegang posisi market share tertinggi pada industri

perbankan. Akan tetapi industri perbankan di Indonesia termasuk industri yang laju

pertumbuhannya cukup lambat. Biasanya perusahaa yang masuk dalam kategori ini sedang pada

matured stage dalam product life cycle. Perusahaan yang masuk kategori ini umumnya memiliki

pendapatan yang besar. Akan tetapi karena laju pertumbuhan yang lambat, akan lebih baik

perusahaan untuk mengalokasikan atau menginvestasikan cash yang ada ke perusahaan yang

masuk dalam kategori stars supaya dapat mendukung pertumbuhan jangka panjangnya.

Oleh karena itu, biasanya perusahaan dengan kategori cash cows memiliki anak perusahaan

sebagai implementasi dari strategi tersebut. Beberapa strategi yang dapat digunakan saat posisi

perusahaan kuat adalah product development, diversification terutama concentric diversification.

Jika posisi perusahaan sedang rawan, strategi defensif yang dapat digunakan adalah retrenchment

dan atau divestiture. Hingga saat ini, Bank Mandiri juga kerap melakukan retrenchment dengan

melakukan penjualan beberapa aset yang sekiranya sudah tidak mendatangkan keuntungan, seperti

saham , maupun aset berwujud. Selain itu ada pula penjualan aset hasil sitaan dari debitur yang

tidak dapat melunasinya untuk meminimalisir presentase NPL(Non performing loan).

66

6.5 QSPM

Tabel 6.5 Quantitative Strategic Planning Matrix

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

1. Penghargaan dan predikat sebagai yang terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa institusi atau organisasi mempengaruhi pendapat dan kepercayaan publik

0.12 - - - - 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 0.24 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24 3 0.36

2. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif

0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 2 0.22 - - - - 3 0.33

3. Tren positif penggunaan mata uang elektronik dalam transaksi (cashless payment)

0.08 - - - - - - 3 0.24 3 0.24 4 0.32 - - - - - - - - - - - -

4. Perkembangan teknologi yang semakin canggih contoh: videotron, RFID, NFC, dsb. 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 0.24 1 0.08 1 0.08 - - - - - -

5. Jumlah penduduk Indonesia yang besar 0.09 - - - - - - 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 - - - - 3 0.27

1. Kondisi ekonomi global(dunia) 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 0.24 4 0.48 4 0.48 3 0.362. Adanya ancaman dari hacker,malware, dst.

0.11 1 0.11 1 0.11 2 0.22 - - - - - - 1 0.11 1 0.11 1 0.11 - - - - 2 0.22

3. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)

0.11 3 0.33 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33 2 0.22 4 0.44

4. Penyimpanan konvensional 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16 1 0.08 3 0.24 - - - - 3 0.245. Adanya kompetitor dengan bentuk dan/atau fungsi yang serupa

0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 2 0.2 1 0.1 3 0.3

TOTAL 1

1. Peningkatan Profitability ratio 0.1 - - - - - - 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 - - - - 3 0.32. Pengembangan dan penerapan alat pembayaran non-tunai

0.13 - - - - - - 3 0.39 3 0.39 4 0.52 - - - - - - - - - - 3 0.39

3. Pelayanan pengelolaan pengaduan nasabah yang cekatan

0.17 - - - - - - 3 0.51 3 0.51 4 0.68 3 0.51 2 0.34 1 0.17 - - - - 3 0.51

4. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer

0.13 3 0.39 1 - 2 - 4 0.52 4 0.52 4 0.52 3 0.39 3 0.39 2 0.26 - - - - 3 0.39

5. Pengukuran standar layanan yang dilakukan secara rutin

0.1 3 0.3 3 - 1 - 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3 2 0.2 1 0.1 - - - - 2 0.2

1. Diferensiasi produk yang lemah 0.08 - - - - - - 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 1 0.08 - - - - 2 0.162. Leverage ratio yang tinggi 0.13 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3 0.39 3 0.39 - -3. Limited access to international market 0.16 3 0.48 3 0.48 2 0.32 3 0.48 3 0.48 3 0.48 - - - - - - 3 0.48 3 0.48 3 0.48

TOTAL 1total 2.66 1.99 1.89 5.71 5.81 6.27 3.99 3.83 3.18 2.24 1.91 4.95

WeightKey Factor

Diversification Strategy Defensive Strategy

retrenchment divestitur

Integration Strategy Intensive Strategy

Forward Integration

Product Development

Backward Integration

Horizontal Integration

Market Penetration

Market Development

joint venture

STRENGTHS

WEAKNESSES

THREATS

OPPORTUNITIES

Concentric Diversification

Horizontal Diversification

Conglomerat Diversification

67

Jika Bank Mandiri menerapkan semua strategi yang seharusnnya dibuat berdasarkan posisi

Bank Mandiri pada IE Matrix, Space Matrix, BCG Matrix, dan Grand Strategy Matrix akan ada

banyak batasan di mana misalnya memerlukan biaya yang cukup besar, sumber daya manusia yang

tidak sedikit, dsb. Selain itu, dengan Bank Mandiri fokus menerapkan satu atau beberapa strategi

akan membuat dampak strategi tersebut lebih besar daripada menerapkan banyak strategi yang

dapat menyebabkan Bank Mandiri tidak fokus dalam mengeksekusi strategi-strategi tersebut dan

membuat hasilnya tidak optimal.

Oleh karena itu, QSPM dipergunakan sebagai alat analisis untuk memutuskan strategi yang

akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif strategi yang ada dengan faktor-

faktor internal dan eksternal secara objektif. Sehingga pada tabel QSPM di atas, perbandingan

dilakukan dengan beberapa strategi yang secara teori seharusnya diambil oleh Bank Mandiri

berdasarkan posisi Bank Mandiri di IE Matrix, Space Matrix, BCG Matrix, dan Grand Strategy

Matrix. Beberapa strategi yang dibandingkan adalah strategi integrasi (forward integration,

backward integration, dan horizontal integration), stragei intensif (market penetration, market

development, dan product development), strategi diversifikasi (concentric diversification,

horizontal diversification, dan conglomerate diversification)

Nilai weight seharusnya adalah sama dengan nilai weight pada IFE dan EFE, namun karena

penyederhanaan, faktor internal dan eksternal yang diambil adalah yang memiliki bobot besar,

sehingga nilai weight dihitung kembali, tapi tetap konsisten dengan nilai weight yang ada pada IFE

dan EFE. Dari hasil tabel QSPM di atas, dilihat nilai total menunjukkan kemenarikan dan

kesesuaian alternatif strategi untuk diaplikasikan dalam memanfaatkan, mencegah faktor eksternal

dan internal. Sehingga, semakin besar nilai total suatu strategi menunjukkan strategi tersebut

semakin tepat atau cocok untuk diimplementasikan.

Dari golongan strategi integrasi, nilai forward integration paling tinggi di antara kedua

integrasi yang lainnya. Pada golongan strategi intensif, nilai product development paling tinggi di

antara kedua intensif lainnya. Pada golongan strategi diversifikasi, nilai concentric diversification

paling tinggi di antara kedua diversifikasi lainnya. Pada golongan strategi defensif, nilai

retrenchment paling tinggi daripada divestiture. Sehingga, jika Bank Mandiri ingin menerapkan

beberapa strategi di antara strategi yang ada, maka akan lebih baik untuk menerapkan strategi,

yakni forward integration,product development, horizontal diversification, retrenchment, joint

venture.

68

Setelah setiap golongan strategi diambil satu strategi yang paling besar nilainya,lalu kelima

strategi yang terpilih dapat diurutkan berdasarkan nilai TAS (Total Attractive Score).. Berikut

pengurutan kelima strategi tersebut, di mana strategi dengan nilai terbesar adalah product

development sebesar 6.27. Selanjutnya joint venture dengan nilai 4.95, concentric diversification

dengan nilai 3.99, forward integration dengan nilai 2.66, dan retrenchment dengan nilai 2.24.

Maksud dari pengurutan tersebut adalah sebagai prioritas Bank Mandiri dalam mengeksekusi

strategi-strategi tersebut.

Aplikasi nyata daripada strategi-strategi yang diusulkan, dengan catatan jika sudah pernah

diimplementasikan oleh Bank Mandiri, berarti usulan berupa untuk melanjutkan hal tersebut,

sedangkan jika belum pernah diimplementasikan Bank Mandiri, berarti usulan berupa untuk

mengimplementasikkannya. Berikut :

1. Product Development : Pengembangan Produk yang dikeluarkan Bank Mandiri,

lebih baik diintegrasi. Misalnya aplikasi Bank Mandiri yang ada di smartphone. Akan lebih

baik diintegrasi menjadi satu aplikasi. Karena kondisi yang sekarang adalah beberapa

aplikasi dengan kegunaan yang berbeda-beda, misalnya aplikasi untuk mengisi e-money,

aplikasi untuk mengecek e-money, aplikasi banking. Akan lebih baik satu aplikasi

mengintegrasi layanan yang beragam. Selain itu, pengembangan produk juga seharusnya

dilakukan pengembangan penggunaan produk tersebut. Jadi lebih baik Bank Mandiri

bekerja sama dengan banyak retail atau merchand sebagai bagian daripada pengembangan

produk supaya produk tersebut dapat digunakan di banyak tempat.

2. Joint Venture : Kerja sama yang dilakukan Bank Mandiri dengan dua

perusahaan BUMN lainnya sudah baik. Akan lebih baik, joint venture dilakukan dengan

perusahaan asing di luar negeri. Seperti yang diketahui, bahwa cabang Bank Mandiri di

luar sangat sedikit, berbanding terbalik dengan cabang Bank luar negeri yang ada di

Indonesia. Hal tersebut mungkin salah satunya adalah karena regulasi yang ketat. Sehingga

akan lebih baik, Bank Mandiri melakukan joint venture dengan perusahaan di luar negeri

sebagai langkah awal mendapatkan pangsa pasar luar negeri.

3. Concentric Diversification : Bank Mandiri mengadakan beberapa tabungan yang

disesuaikan dengan kebutuhan dan kepentingan nasabah yang beraneka macam. Dengan

mengadakan Mandiri prioritas sudah memenuhi kebutuhan nasabah yang intens dalam

berbisnis. Bank Mandiri juga telah mengadakan tabungan naik haji untuk memenuhi

69

kebutuhan nasabah yang ingin merencanakan naik haji. Mengingat jumlah penduduk yang

banyak dengan kategori umur produktif, kami mengusulkan diadakan tabungan persiapan

pernikahan yang dapat menyasar segala lapisan masyarakat.

4. Forward Integration : Dikarenakan distributor Bank Mandiri adalah kantor

cabang , ATM, dsb. , maka menyinggung juga mengenai market development, Bank

Mandiri dapat menambah jumlah kantor cabang dan ATM yang ada supaya mempermudah

nasabah dalam menggunakan layanan Bank Mandiri.

5. Retrenchment : Bank Mandiri melakukan penjualan beberapa aset yang

sekiranya sudah tidak mendatangkan keuntungan, seperti saham , maupun aset berwujud.

Selain itu ada pula penjualan aset hasil sitaan dari debitur yang tidak dapat melunasinya.

6.6 SWOT

Tabel 6.6 SWOT Matrix

SWOT MATRIX

Strength 1. Peningkatan Profitability ratio 2. Pengembangan dan penerapan

alat pembayaran non-tunai 3. Pelayanan pengelolaan

pengaduan nasabah yang cekatan

4. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer

5. Pengukuran standar layanan yang dilakukan secara rutin

Weaknesses 1. Diferensiasi produk

yang lemah 2. Leverage ratio yang

tinggi 3. Limited access to

international market

Opportunities 1. Penghargaan dan

predikat sebagai yang terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa institusi atau organisasi mempengaruhi pendapat dan kepercayaan publik

2. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif

SO strategy: 1. Dengan profitability ratio naik,

pengalokasian lebih baik untuk pembelian teknologi dan perluasan jaringan Bank Mandiri untuk menjangkau calon nasabah hingga pelosok Indonesia (S1-O4, O5)

2. Melakukan pengembangan dan penerapan alat pembayaran non-tunai yang unik dan lebih mudah digunakan sehari-hari, termasuk di dalamnya kerja sama dengan banyak bisnis usaha (termasuk e-commerce)

WO strategy: 1. Diferensiasi produk

yang lemah karena sulitnya melakukan pengembangan variasi yang ada , dapat ditutupi dengan menawarkan penggunaan teknologi yang lebih baik dan kemudahan yang di tawarkan mandiri (W1- O2,O3,O4)

2. Limited access to international market

70

3. Tren positif penggunaan mata uang elektronik dalam transaksi (cashless payment)

4. Perkembangan teknologi yang semakin canggih contoh: videotron, RFID, NFC, dsb.

5. Jumlah penduduk Indonesia yang besar

supaya melanjutkan tren positif penggunaan mata uang elektronik (S2- O2, O3)

3. Mengukur standar layanan secara rutin dan lebih luas misalnya dengan memanfaatkan social media sehingga terus dapat memperbaiki sesuai keinginan masyarakat yang implikasinya adalah mendapatkan penghargaan dan predikat yang baik (S5, S3 -O1,O2)

dapat di tutupi dengan penghargaan internasional yang harus diraih Bank Mandiri sehingga tetap dapat bersaing dengan Bank dari negara lain. Selain itu, pasar luar negeri tidak sebesar pasar Indonesia , sehingga hal tersebut dapat dimanfaatkan untuk fokus pada pasar Indonesia (W3-O1,O5)

Threats 1. Kondisi ekonomi

global(dunia) 2. Adanya ancaman dari

hacker,malware, dst. 3. Kesepakatan antara

Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)

4. Penyimpanan konvensional

5. Adanya kompetitor dengan bentuk dan/atau fungsi yang serupa

ST strategy: 1. Dengan melakukan pendekatan

intensif dengan customer dan dealer membuat Bank Mandiri seharusnya sudah siap menghadapi MEA. Karena jika Bank Mandiri sudah menguasai pasar negara sendiri, maka sudah aman. Karena Indonesia menyumbang 50% PDB dan populasi penduduk Negara ASEAN. (S4-T3)

2. Dengan memberikan pelayanan lebih baik daripada pesaing merupakan hal yang fundamental dan paling berdampak dalam memenangkan persaingan antar kompetitor, selain itu, dengan pendekatan intensif salah satu aplikasinya adalah pengadaan promo dan benefit kepada nasabah juga merupakan cara untuk memenangkan nasabah atas kompetitor lain , bahkan menggaet calon nasabah yang biasa menabung secara konvensional (S4, S5 – T4, T5)

WT strategy: 1. Mengadakan dan

meningkatkan diferensiasi produk untuk menarik perhatian masyarakat yang memakai tabungan secara konvensional dan menggaet nasabah kompetitor (W1 – T4, T5)

2. Menahan dan mempertimbangkan lagi masalah peminjaman atau hutang ke luar negeri apalagi dengan kondisi ekonomi global yang tidak menentu. Dengan tidak melakukan peminjaman dengan pihak luar negeri, maka walaupun ada pergolakan ekonomi global, tapi tidak akan terlalu besar

71

3. Dengan pengaduan nasabah yang diproses dengan cepat, maka ancaman dari hacker atau malware dapat segera ditelusuri dan diatasi (S3-T2)

dampaknya jika ada kebergantungan dengan pihak luar. (W2-T1)

Dari beberapa rumusan strategi SWOT di atas, digunakan QSPM kembali sebagai alat

analisis untuk memutuskan strategi yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-

alternatif strategi yang ada dengan faktor-faktor internal dan eksternal secara objektif. Sehingga

pada tabel QSPM di bawah, perbandingan dilakukan terhadap beberapa strategi yang telah

dirumuskan pada Matriks SWOT di atas. Nilai weight seharusnya adalah sama dengan nilai weight

pada IFE dan EFE, namun karena penyederhanaan, faktor internal dan eksternal yang diambil

adalah yang memiliki bobot besar, sehingga nilai weight sama dengan nilai weight pada QSPM

sebelumnya, dan tetap konsisten dengan nilai weight yang ada pada IFE dan EFE. Dari hasil tabel

QSPM di bawah, dilihat nilai total menunjukkan kemenarikan dan kesesuaian alternatif strategi

untuk diaplikasikan dalam memanfaatkan, mencegah faktor eksternal dan internal. Sehingga,

semakin besar nilai total suatu strategi menunjukkan strategi tersebut semakin tepat atau cocok

untuk diimplementasikan.

Pada QSPM di bawah ini, kategori dibagi menjadi empat, yaitu SO strategy di mana

strategi yang menggunakan kekuatan dalam memanfaatkan peluang. Ada tiga strategi di dalamnya

yang akan dibandingkan. WO strategy di mana strategi yang meningkatkan kelemahan yang ada

dengan memanfaatkan peluang daripada faktor eksternal. Ada dua strategi di dalamnya yang akan

dibandingkan. ST strategy di mana strategi yang menggunakan kekuatan dalam menghindari

ancaman faktor eksternal. Ada tiga strategi di dalamnya yang akan dibandingkan. Dan yang

terakhir adalah WT strategy di mana strategi defensif yang bertujuan untuk mengurangi kelemahan

internal sembari menghindari ancaman eksternal yang ada.

72

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

1. Penghargaan dan predikat sebagai yang terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa institusi atau organisasi mempengaruhi pendapat dan kepercayaan publik

0.12 3 0.36 3 0.36 4 0.48 3 0 4 0.48 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36 1 0.12

2. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif

0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33 1 0.11 2 0.22 1 0.11 1 0.11 3 0.33 0 0 0 0

3. Tren positif penggunaan mata uang elektronik dalam transaksi (cashless payment)

0.08 3 0.24 3 0.24 1 0.08 3 0.24 2 0.16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4. Perkembangan teknologi yang semakin canggih contoh: videotron, RFID, NFC, dsb. 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24 0 0 0 0

5. Jumlah penduduk Indonesia yang besar 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27 1 0.09 3 0.27 4 0.36 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18

1. Kondisi ekonomi global(dunia) 0.12 3 0.36 1 0.12 1 0.12 1 0.12 3 0.36 3 0.36 1 0.12 0 0 2 0.24 3 0.362. Adanya ancaman dari hacker,malware, dst.

0.11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0.11 1 0.11 4 0.44 0 0 0 0

3. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)

0.11 3 0.33 3 0.33 1 0.11 1 0.11 4 0.44 4 0.44 1 0.11 2 0.22 2 0.22 3 0.33

4. Penyimpanan konvensional 0.08 3 0.24 4 0.32 1 0.08 3 0.24 1 0.08 0 0 0 0 0 0 4 0.32 0 05. Adanya kompetitor dengan bentuk dan/atau fungsi yang serupa

0.1 0 0 0 0 0 0 3 0.3 3 0.3 2 0.2 3 0.3 2 0.2 3 0.3 1 0.1

TOTAL 1

1. Peningkatan Profitability ratio 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 2 0.2 1 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2

2. Pengembangan dan penerapan alat pembayaran non-tunai

0.13 3 0.39 4 0.52 2 0.26 3 0.39 3 0.39 0 0 0 0 0 0 2 0.26 1 0.13

3. Pelayanan pengelolaan pengaduan nasabah yang cekatan

0.17 2 0.34 1 0.17 4 0.68 1 0.17 2 0.34 2 0.34 4 0.68 4 0.68 0 0 0 0

4. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer

0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 1 0.13 1 0.13 2 0.26 3 0.39 2 0.26 3 0.39 1 0.13

5. Pengukuran standar layanan yang dilakukan secara rutin

0.1 1 0.1 1 0.1 4 0.4 1 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 1 0.1 2 0.2 1 0.1

1. Diferensiasi produk yang lemah 0.08 0 0 0 0 0 0 3 0.24 2 0.16 0 0 0 0 0 0 3 0.24 1 0.082. Leverage ratio yang tinggi 0.13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03. Limited access to international market 0.16 2 0.32 3 0.48 1 0.16 1 0.16 4 0.64 3 0.48 2 0.32 1 0.16 0 0 0 0

TOTAL 1

total 4.51 4.28 3.9 2.94 4.63 3.38 3.07 3.18 2.82 1.73

THREATS

OPPORTUNITIES

STREGTHS

WEAKNESSES

WeightKeyFactor 21

ST WTSO WO

1 2 3 1 2 1 2 3

6.7 QSPM SWOT

Tabel 6.7 QSPM SWOT

73

Dari golongan strategi SO nilai paling tinggi dimiliki oleh poin 1 dengan nilai 4.51 , yaitu

strategi berupa Dengan profitability ratio naik, pengalokasian lebih baik untuk pembelian

teknologi dan perluasan jaringan Bank Mandiri untuk menjangkau calon nasabah hingga pelosok

Indonesia. Sedangkan dari strategi WO, nilai paling tinggi dimiliki oleh poin 2 dengan nilai 4.63,

yaitu Limited access to international market dapat di tutupi dengan penghargaan internasional

yang harus diraih Bank Mandiri sehingga tetap dapat bersaing dengan Bank dari negara lain. Selain

itu, pasar luar negeri tidak sebesar pasar Indonesia, sehingga hal tersebut dapat dimanfaatkan untuk

fokus pada pasar Indonesia.

Untuk golongan strategi ST, nilai paling tinggi dimiliki oleh poin 1 dengan nilai 3.38, yaitu

dengan melakukan pendekatan intensif dengan customer dan dealer membuat Bank Mandiri

seharusnya sudah siap menghadapi MEA. Karena jika Bank Mandiri sudah menguasai pasar

negara sendiri, maka sudah aman. Karena Indonesia menyumbang 50% PDB dan populasi

penduduk Negara ASEAN. Dan dari strategi WT, nilai paling tinggi dimiliki oleh poin 1 dengan

nilai 2.82, yaitu mengadakan dan meningkatkan diferensiasi produk untuk menarik perhatian

masyarakat yang memakai tabungan secara konvensional dan menggaet nasabah kompetitor

Jika dilihat secara seksama, ada kesamaan antara strategi SO, WO, ST, dan WT yang sama-

sama memiliki semangat untuk meningkatkan market share di Indonesia sebagai tahap persiapan

Bank Mandiri dalam menghadapi MEA. Jadi dapat dikatakan eksekusi strategi berdasarkan

analisis SWOT dan penggabungan dari keempat strategi terpilih adalah memperkuat posisi Bank

Mandiri di Indonesia, karena dikatakan juga bahwa Indonesia menyumbang 50% PDB dan

populasi Negara ASEAN, sehingga jika dapat menguasai Indonesia, maka Bank Mandiri sudah

menguasai 50% market share ASEAN.

74

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

7.1 Kesimpulan

Melalui penelitian yang telah kami lakukan selama dalam kurun waktu kurang lebiih 3

bulan kami dapt menyimpulkan dari data-data yang telah kami rangkum dalam laporan ini bahwa

bank mandiri merupakan perusahaan yang memiliki kondisi internal yang kuat, hal tersebut dapat

dilihat melalui data-data yang telah kami analisi dan mendapatkan hasil seperti bahwa bank

mandiri merupakan perusahaan dengan kekuatan internal yang kuat. Selain itu bank mandiri juga

daapt mengimplementasikan kelebihan – kelebihan yang dimilikinya dengan sangat baik sehingga

kelebihan tersebut dapat menutupi kekurangan yang dimiliki bank mandiri dan menjadikan bank

mandiri menjadi suatu perusahaan yang memiliki kekuatan eksternal yang baik.

Terlebih dari data yang telah kami analisis sedemikian rupa dan menjadi sebuah laporan

yang telah kami lakukan, kami dapat menyimpulkan juga bahwa bank mandiri saat ini sedang

dalam tahapan perusahaan yang sudah maju dan baik sehingga bank mandiri harus tetap menjaga

konsistensi dalam setiap pelayanan dan kinerjanya agar tetap dapat menjadi bank denga peringkat

no.1 dan terbaik di Indonesia. Dan juga dengan data dan analisi yan telah kita lakukan untuk

menjaga kekonsistensiannya bank mandiri merka harus tetap melakukan product development agar

tidak tertinggal dari pesaingnya dan juga agar dapat menggambil hati seluruh masyarakat

indonesai untuk menggubah gaya pikir kunonya untu berpindah melakukan kegiatan tabung-

menabung dengan bergabung bersama Bank Mandiri.

7.2 Saran

Penelitian yang telah kelompok kami lakukan yang ditunjukan sebagai pengganti nilai

tugas akhir ini sebaiknya di implementasiakan kepada perusahaan yang kami teliti, Karena dengan

melakukan hal tersebut hasil dari penelitian yang telah kami lakukan dan menghasilkan laporan

dengan strategi –strategi yang ada dan memang ditunjukan bagi perusahaan yang kami teliti ini

seharusnya berguna untuk melihat selubung - selubung kelemahan maupun kekuatan di bagian

kecil dari perusahaan yang kami teliti ini, agar perusahaan dapat turut serta melihat kelebihan dan

kekurangan yang mereka miliki melalui sudut pandang yang lain.

75

Daftar Pustaka

http://goldbank.co.id/channel/moneter/bisnis/ngeri-ngeri.html

http://economy.okezone.com/read/2010/09/03/320/369709/artajasa-sewakan-atm-ke-8-bank

http://www.bkmandiri.co.uk/

http://www.syariahmandiri.co.id/category/info-perusahaan/profil-perusahaan/sejarah/

http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2014/08/21/110618326/Mandiri.Taspen.dan.Pos.Indonesia.Be

ntuk.Bank.untuk.Pensiunan

http://ir.bankmandiri.co.id/phoenix.zhtml?c=146157&p=irol-newsArticle&ID=1961653

http://www.gainscope.co.id/usaha-joint-venture-bank-mandiri-taspen-dan-pos-indoensia-agar-lebih-

cepat-berkembang/

http://pakarkinerja.com/strategi-pengembangan-sdm-bank-mandiri/

http://ilmumanajemensdm.com/strategi-talent-management-di-bank-mandiri/

http://markets.ft.com/research/Markets/Tearsheets/Financials?s=BMRI:JKT

http://quotes.wsj.com/ID/BMRI/financials

http://ir.bankmandiri.co.id/phoenix.zhtml?c=146157&p=irol-fundBalanceA

http://finance.detik.com/read/2014/07/11/201632/2635086/5/jadi-bank-terbesar-ri-tapi-bank-mandiri-

sulit-buka-cabang-di-luar-negeri

http://ir.bankmandiri.co.id/phoenix.zhtml?c=146157&p=irol-newsArticle_Print&ID=1291442

http://finansial.bisnis.com/read/20141113/90/272781/cari-pegawai-tak-seperti-gigit-cabe

http://economy.okezone.com/read/2014/10/23/457/1056213/likuiditas-bank-mandiri-dinilai-baik-

http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2011/02/14/1707069/Inilah.10.Besar.Bank.di.Indonesia

http://kinerjabank.com/market-share-dpk-bulan-agustus-2015-bank-buku-4-bank-only-terhadap-

total-bank-umum-di-indonesia/

http://www.academia.edu/10189704/Model_Matriks_BCG_disertai_contoh_analisis_

http://aderafiansyah.blogspot.co.id/2012/11/matriks-space.html

http://www.rikunjacques.com/2014/09/Strategic-Position-Action-Evaluation-SPACE-Matrix.html

http://www.scribd.com/doc/193246705/Matrik-Grand-Strategi#scribd

http://aderafiansyah.blogspot.co.id/2012/10/qspm-quantitative-strategic-planning_31.html

Laporan Tahunan Bank Mandiri tahun 2014

Laporan Berkelanjutan Bank Mandiri tahun 2014