BAB I GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Profil Singkat Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (TELKOM, Perseroan, Perusahaan, atau Kami) merupakan Badan Usaha Milik Negara dan penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm, telepon kabel tidak bergerak (fixed wireline) dan telepon nirkabel tidak bergerak (fixed wireless), layangan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan. Sebagai BUMN, Pemerintah Republik Indonesia merupakan pemegang saham mayoritas yang menguasai sebagian besar saham biasa Perusahaan sedangkan sisanya dimiliki oleh publik. Saham Perusahaan diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (BEI), New York Stock Exchange (NYSE), London Stock Exchange (LSE) dan Tokyo Stock Exchange (tanpa listing). Strategi dan Pengelolaan Perusahaan Secara Umum Visi Menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan Telecommunication, Information, Media dan Edutainment (TIME) di kawasan regional. Misi 1. 2. Menyediakan layanan TIME yang berkualitas tinggi dengan harga yang kompetitif Menjaga model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia

Divisi Regional II (Jabotabek Sekapur) Profil Perusahaan Perusahaan Telkom memiliki cakupan luas di seluruh nusantara Indonesia dan dibagi menjadi 6 wilayah divisi regional. Yaitu, Sumatra, Jabotabek Sekapur, Jawa Barat dan Banten, Jawa Tengah dan DIY, Jawa Timur, Kalimantan, dan Kawasan Timur Indonesia. Struktur Organisasi PT Telekomunikasi Indonesia Jabotabek Sekapur

Strategi Bisnis PT Telkom Secara umum, Telkom memiliki sasaran dan strategi tersendiri dalam ideologi TIME yang diterapkan, yaitu : Tujuan Menciptakan posisi unggul dengan memperkokoh bisnis legacy & meningkatkan bisnis new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015. Inisiatif Strategis 1. Mengoptimalkan layanan jaringan telepon tidak bergerak kabel / fixed wireline (FWL).

2. Memperkuat & mengembangkan bisnis jaringan tidak bergerak nirkabel / fixed wireless access ( FWA) dan mengelola portofolio nirkabel. 3. Melakukan investasi pada jaringan pita lebar (broadband). 4. Mengintegrasikan solusi enterprise dan berinvestasi di bisniswholesale. 5. Mengintegrasikan Next Generation Network (NGN). 6. Mengembangkan layanan teknologi informasi. 7. Mengembangkan bisnis media dan edutainment. 8. Merampingkan portofolio anak perusahaan. 9. Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio. 10. Melakukan transformasi budaya perusahaan Aspek Manajemena.

Aspek SDM Dalam beberapa tahun terakhir ini, TELKOM melakukan perubahan

mendasar dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) dengan cara mengubah konsep human resources menjadi human capital. TELKOM melihat bakat karyawan (keterampilan individu, pengetahuan, sikap, kecerdasan, keahlian, pengalaman, kelayakan, kemampuan, kesesuaian, wewenang, pelatihan, pendidikan, kreativitas dan nilai tambah lainnya) sebagai aset perusahaan untuk mendorong pembentukan sebuah organisasi pembelajaran. b. Aspek Operasional Telkom secara umum memiliki 4 jenis sisi operasional yang terbagibagi kembali dalam perusahan Telkom atau anak Perusahaan Telkom itu sendiri, ke-4 sisi operasional tersebut adalah layanan interkoneksi, jaringan, data dan internet.

c. Aspek Keuangan Secara umum, keuangan Telkom tumbuh dengan sangat sehat dan Telkom merupakan salah satu perusahaan blue chip di Indonesia. Oleh karena itu, untuk aspek kesehatan finansial Telkom tidak perlu diragukan lagi. Hal ini tercermin dari kutipan Chrisna A.Wardhana, CPA yang menjalankan usaha di bidang akuntan public yang memiliki standar Institut Akuntan Publik Indonesia dan standar yang ditetapkan Public Company Accounting Oversight Board (United States), Kutipannya sebagai berikut. Menurut pendapat kami, laporan keuangan konsolidasian yang kami sebut di atas menyajikan secara wajar, dalam semua hal yang material, posisi keuangan konsolidasian Perusahaan dan anak perusahaan tanggal 31 Desember 2010 dan 2009, serta hasil usaha dan arus kas konsolidasian untuk tahun yang berakhir pada tanggal-tanggal 31 Desember 2010, 2009 and 2008, sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum di Indonesia. Untuk lebih jelasnya tentang alur keuangan Telkom secara umum, dapat dikunjungi di al.pdf d. Aspek Pemasaran Di Telkom, strategi pemasaran dipercayakan kepada bagian marketing communication (marcom). Sementara itu, fungsi kehumasan dipegang oleh public relation. "Dua peran ini di Telkom digabung jadi satu," kata Wakil Presiden Telkom Bidang Publik dan Marcom itu. Menurut dia, kedua bidang itu tidak bisa dipisahkan. "Ketika bicara soal PR, maka arahnya adalah reputasi. Namun, ketika bicara soal periklanan, maka arahnya pada frekuensi. Ini yang sering kali diabaikan oleh perusahaan lain," linkberikut http://www.telkom.co.id/download/File/UHI/Tahun2011/FSIndonesia2010fin

BAB II AKTIVITAS DAN PENUGASAN MAGANG 2.1 Latar Belakang Seiring dengan perkembangan zaman dan modernisasi yang ada saat ini, tuntutan akan sumber daya manusia yang lebih kompeten pun semakin besar. Persaingan semakin ketat untuk memperebutkan kursi dalam perusahaan. Sumber daya manusia dituntut untuk memiliki kompetensi yang lebih, dengan demikian diharapkan mereka mampu menghadapi persaingan dan tuntutan arus globalisasi yang ada saat ini. Kompetensi tersebut tidak hanya didapatkan dari bangku kuliah melalui proses belajar mengajar, tetapi juga dari proses pengembangan diri melalui kegiatankegiatan ekstrakurikuler yang melatih kecakapan mahasiswa(i). Adanya perbedaan lingkungan antara aktivitas di kampus dan di perusahaan menjadi latar belakang utama dilaksanakannya kegiatan magang ini dan menjadi salah satu mata kuliah sebagai syarat kelulusan S1. Sehingga dengan adanya kegiatan magang ini, mahasiswa (i) diharapkan mampu mengenal lingkungan kerja berikut serangkaian aktivitas-aktivitasnya sehingga memiliki persiapan sejak dini untuk memasuki dunia kerja yang sesungguhnya setelah lulus nanti. 2.2 Manfaat Magang Adapun manfaat dari magang yang penyusun dapatkan, diantaranya adalah: 2.2.1 Manfaat Bagi Mahasiswa perusahaan tempat kerja praktek.

a. Sebagai media untuk menyalurkan ide, aspirasi, dan menunjukkan prestasi pada b. Mengenal, memahami berbagai aspek perusahaan seperti: standar kerja, budaya perusahaan, dan hal positif lainnya yang bermanfaat. c. Mendapat pengalaman magang didunia kerja sesungguhnya.

d. Mampu membentuk pola bekerja dengan baik, santun, disiplin, dan sesuai dengan norma yang berlaku di lingkungan institusi tempat magang. e. Membentuk jaringan kemitraan selama mengikuti program kerja praktek sehingga menjadi modal, peluang di masa datang, dan menyiapkan membangun karier di bidangnya. 2.2.2 Manfaat Bagi Institut Manajemen Telkom

a. Mendapat umpan balik terhadap proses belajar mengajar yang pada gilirannya akan meningkatkan kualitas mahasiswa. b. Terjalin kemitraan dengan industri. c. Mendapatkan citra baik dari industri yang bersangkutan dan masyarakat pada umumnya. 2.2.3 Manfaat Bagi Perusahaan

a. Memberikan masukan bagi pihak perusahaan untuk menentukan langkah yang tepat dalam mempertahankan kualitas produk/layanannya. b. Laporan diharapkan memberikan informasi yang berharga bagi pihak perusahaan mengenai cara meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan. c. Terjalin kemitraan dengan institusi pendidikan.

2.3 Aktivitas Magang Penulis melaksanakan kegiatan magang selama 30 hari kerja (Senin-Jumat) sesuai aturan yang berlaku, dari tanggal 1 Juli 2011 11 Agustus 2011 di PT Telekomunikasi Indonesia, yang berlokasi di Jalan Gatot Subroto No. Jakarta. Pada kegitan magang ini penulis ditempatkan pada bagian Network Regional II, Divisi Infratel Bagian Network Operation, Sub-Bagian TMN & OSS, dan dibimbing

langsung oleh Bapak selaku Admin Simonica PT Telekomunikasi Indonesia untuk wilayah Jabodetabek-Sekapur. Jadwal pelaksanaan magang, sebagai berikut : Jam Kerja hari Senin Jumat Istirahat hari Senin Jumat : pukul 08.00 16.00 WIB : pukul 12.00 13.00 WIB

TABEL 2.1. Tabel Kegiatan Magang

No. 1.

Periode (Tahun 2011) Aktivitas Magang Minggu ke-1 (1- Perkenalan dengan pembimbing magang di 7 Juli) Divisi Infratel, Bagian Network Operation, SubBagian TMN & OSS PT Telekomunikasi Indonesia, Bapak Ahmad Tavip serta karyawankaryawan di bagian tersebut Pengenalan Profil Lantai 2 Analisa masalah ruang sentral STO SRPKandatel Tan dan melakukan kunjungan ke tempat tersebut di daerah serpong ke-3 Back up IP Address untuk keperluan sidak

2.

Minggu ke-2 (814 Juli)

3.

Minggu (15 -21 Juli)

Analisa masalah STO Jatinegara dan STO Cikini serta melakukan kunjungan langsung ke dua daerah tersebut Analisa masalah STO Bintaro serta kunjungan ke daerah tersebut Pemahaman konsep VPN dari bapak Sodikin

4. 5.

Minggu ke-4 (22-28 Juli) Minggu ke-5 (29 Juli 4 Agustus) Minggu ke-6 (5-

6.

Membantu instalasi OS dan Aplikasi untuk

11 Agustus)

server OSASE Analisa masalah di STO Kranji dan kunjungan langsung ke tempat tersebut

2.4 Permasalahan 2.4.1 Latar Belakang Masalah Sebuah sistem kerja dibangun oleh korporasi untuk mempermudah kinerja karyawan-karyawannya dalam berintegrasi dengan karyawan-karyawan yang lainnya dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari sehingga sebuah perusahaan dapat bergerak seperti sebuah jam besar di mana karyawankaryawannya dianalogikan sebagai roda-roda kecil yang bergerak di dalamnya yang menyokong kegiatan antara roda yang satu dan roda yang lainnya. Tidak mudah membangun sebuah system kerja karena terdapat factor trial and error di dalam pembangunan sebuah system tersebut. Terlebih lagi setiap indidvidu yang berkepentingan harus diperhatikan kepentingannya dengan seksama sehingga tidak bersinggungan dengan individu yang lainnya dalam kaitan hal pekerjaan tentu saja. Terkait dengan pembuatan system tersebut, tentu saja pendekatan yang digunakan kepada karyawan tentu tidak semata-mata sama dengan system yang digunakan kepada mesin ataupun perangkat lunak. Manusia harus diperhatikan sisi emosionalnya sehingga tidak terjadi kesimpangsiuran ketika terjadi konflik tugas didalam penyelesaian sebuah system tersebut. Terlepas dari semua konflik tersebut, semuanya akan baik-baik saja dan lancar setelah system tersebut berjalan bertahun-tahun, ditambah apabila system tersebut telah berjalan selama bertahun-tahun artinya system tersebut

telah cukup sukses mendukung kegiatan korporasi dalam mencapai visi dan misi perusahan Namun, selalu ada satu kendala dalam situasi seperti ini. Masalah terutama dalam mengatasi bisnis persaingan telekomunikasi adalah korporasi tidak bisa terus menerus berada dalam zona nyaman dan hanya ada satu hal yang tidak berubah dalam industry telekomunikasi. Hal yang tidak berubah dalam industry telekomunikasi tersebut adalah perubahan. Simonica adalah sebuah system perangkat lunak yang diciptakan untuk memudahkan tekhnisi memantau masalah yang terjadi pada berbagai perangkat catu daya yang menjadi wewenang admin dan untuk masalah kali ini wilayah yang dipantau adalah divisi regional 2 yaitu jabotabek-sekapur. Seorang admin akan bertindak sebagai operator untuk system tersebut dan memiliki autoritas penuh dalam menjalankan system terebut. Setelah cukup lama memantau melalui system perangkat lunak bernama simonica dan seiring perkembangan jaman, dibutuhkan sebuah system dengan pendekatan analog untuk tetap mampu bersaing dan menguasai industry telekomunikasi di Indonesia. Di sinilah permasalah tersebut muncul, permasalahannya bukanlah terletak pada seberapa sulit system tersebut dibuat atau seberapa mahal dalam pencapaian pemenuhan system tersebut melainkan siapa yang bertanggung jawab secara detail mulai dari awal pemindahan dari vendor ke lokasi server, instalasi, operasional, hingga siapa sebenarnya orang yang bertanggun jawab atas masalah system baru tersebut. Simonica merupakan system lama yang sebentar lagi akan berubah menjadi OSASE, perubahana dilakukan dalam menghadapai persaingan yang semakin sengit dalam dunia telekomunikasi. Pendekatan system transisi kali

ini akan dikaitkan dengan teori ETOM tentang permasalaha yang terjadi pada konflik tersebut.

2.4.2

Identifikasi Masalah Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan beberapa permasalahan

sebagai berikut: Bagaimana pentingnya pembagian tugas yang jelas terhadap perubahan transisi system SIMONICA menuju system OSASE mulai dari perakitan hingga operasional.

2.4.3

Tujuan Penelitian Untuk menegaskan pentingnya pembagian tugas yang jelas dalam

penyelesaian permasalahan perubahan sistem di atas agar di masa mendatang tidak terjadi konflik ketika kembali dilakukan perubahan system yang sifatnya sama di korporasi manapun.

2.4.4

Ruang Lingkup Permasalahan Penulisan laporan magang ini bertujuan untuk mencari tahu kejelasan

tentang pembagian tugas kerja yang jelas kepada orang-orang yang menangani proses peralihan transsisi system dari SIMONICA menuju OSASE sehingga diperoleh kepastian mengenai pembagian tugas kerja yang jelas ketika suatu saat nanti akan dilakukan kembali perubahan system terkait dengan konflik yang serupa.

Oleh karena itu, ruang lingkup permasalahan yang dibahas dalam laporan ini adalah mengenai pembagian tugas kerja yang jelas terhadap orang-orang yang terlibat dalam masa transisi dari system SIMONICA menuju OSASE. Hal ini dimaksudkan agar pembahasan di dalam laporan magang ini menjadi fokus dan tidak bias dalam penyampaiannya.

2.4.5

Landasan Teori Berdasarkan kutipan yang diambil dari buku manajamen operasi edisi ke-7

buku 1 karangan Jay Heizer dan Barry Render dijelaskan bahwa terdapat beberapa cara untuk menetapkan tugas-tugas yang terandung dalam suatu pekrjaan bagi seseorang atau sebuah kelompok yang dirangkum dalam subbab Desain Kerja. 1. Desain kerja Desain kerja merupakan sebuah pendekatan yang menetapkan tugastugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seseorang atau sebuah kelompok. Terdapat tujuh komponen desain kerja, yaitu :-

Spesialisasi pekerjaan Spesialisasi tenaga kerja merupakan pembagian tenaga kerja

menjadi tugas-tugas yang unik atau khusus. Pentingnya desain kerja sebagai sebuah variable manajemen dikaitkan pada ekonom abad ke18 Adam Smith. Smith menyarankan bahwa sebuah bagian tenaga kerja, yang juga dikenal sebagai spesialisasi tenaga kerja atau spesialisasi pekerjaan (labor specialization or job specialization), akan membantu mengurangi biaya tenaga kerja montir yang memiliki banyak keahlian. Hal ini dapat dicapai dengan beberapa cara:

Pengembangan keterampilan dan pembelajaran yang lebih cepat oleh karyawan karena adanya pengulangan

Lebih sedikit waktu yang terbuang karena karyawan tidak perlu mengubah pekerjaan atau perkakas

Pengembangan perkakas yang khusus dan pengurangan investasi karena setiap karyawan hanya memiliki sedikit perkakas yang dibutuhkan untuk tugas tertentu

-

Ekspansi pekerjaan Pemekaran pekerjaan merupakan pengelompokan beragam

tugas yang memiliki tingkat keahlian yang hamper sama, merupakan pemekaran secara horizontal. terakhir ini terdapat usaha untuk Pada beberapa tahun meningkatkan kualitas

lingkungan kerja dengan beralih dari spesialisasi menuju desain kerja yang lebih bervariasi Pekerjaan dimodifikasi dalam beragam cara. Pendekatan yang pertama adalah pemekaran pekerjaan (job enlargement), yang terjadi di saat tugas yang ditambahkan membutuhkan keahlian yang sama pada pekerjaan yang ada sekarang . pendekatan kedua adalah Rotasi pekerjaan (Job Rotation) adalah sebuah versi pemekaran pekerjaan yang terjadi saat karyawan diperbolehkan untuk berpindah dari satu pekerjaan yang khusus ke pekerjaan khusus lainnya. Pendekatan yang ketiga adalah pengayaan pekerjaan (job enrichment), yang menambahkan perencanaan dan pengendalian pekerjaan. Satu kelanjutan peningkatan pekerjaan

yang

terkenal

adalah

pemberdayaan

karyawan

(employee

empowerment), yang merupakan praktik dalam memperkaya pekerjaan, sehingga karyawan menerima tanggung jawab untuk beragam keputusan yang biasanya dikaitkan dengan staf ahli Komponen psikologis Sebuah strategi sumber daya manusia yang efektif juga membutuhkan pertimbangan komponen psikologis dari desain kerja. Komponen-komponen ini memusatkan perhatian pada bagaimana mendesain pekerjaan sehingga memenuhi beberapa persyaratan psikologis minimum Tim yang mandiri Tim yang mandiri merupakan sekelompok individu yang diberdayakan dan bekerja bersama-sama untuk meraih sebuah tujuan yang sama. Tim-tim seperti ini dapat dikelola untuk tujuan jangka panjang atau jangka pendek. Tim-tim ini efektif karena pada dasarnya mereka dapat menyediakan pemberdayaan karyawan, memastikan adanya karakteristik pekerjaan inti dan memuaskan banyak kebutuhan psikologis anggota tim secara individu. Efektivitas tim juga diperhatikan oleh sang manajer, dalam pembentukan tim sang manajer akan memperhatikan beberapa hal seperti berikut. Memastikan bahwa mereka yang memiliki kontribusi yang sah adalah mereka yang berada dalam tim

-

Menyediakan dukungan manajemen Memastikan pelatihan yang diperlukan Mendukung adanya tujuan dan sasaran yang jelas

Motivasi dan system insentif Dalam pembentukan desain kerja, diperlukan pula motivasi

yang mampu meningkatkan produktivitas diantaranya adalah system insentif. System insentif didasarkan pada produktivitas perorangan atau kelompok, yang digunakan di seluruh dunia dengan beragam bentuk, termasuk hampir separuh perusahaan manufaktur di amerika. Insentif produksi sering mensyaratkan karyawan atau kru untuk memproduksi pada atau di atas standar yang telah ditentukan

-

Ergonomi dan metode kerja Manajer operasi ini tertarik untuk membangun ergonomi satu alat

penghubung antara manusia dengan mesin. Penelitian akan alat penghubung dikenal dengan (ergonomics). Ergonomic berarti penelitian akan kerja, pengertian akan permasalahan ergonomic akan meningkatkan kinerja manusia

-

Tempat kerja yang visual

Tempat kerja yang visual berarti penggunaan beragam teknik komunikasi visual untuk mengkomunikasikan informasi secara cepat bagi semua pihak yang berkepentingan. 2. eTOM (enhanced Telecom Operation Map)

Gambar 2.1.

eTOM

www.tmforum.org

eTOM merupakan kerangka atau model yang mengambarkan proses-proses yang dibutuhkan suatu service provider dan menganalisisnya menjadi detail level-level yang berbeda sesuai dengan prioritas bisnisnya. eTOM berbasiskan pada Telecom Operation Map (TOM) yang merupakan model referensi proses untuk operasi dan manajemen di perusahaan telekomunikasi moderen. Tele Management Forum (TMF) memutuskan untuk memperluas kerangka TOM menjadi kerangka eTOM yang sekarang berdasarkan dua alasan berikut: 1. Kepentingan untuk mengekspansi TOM menjadi kerangka bisnis proses total enterprise 2. TOM tidak cukup mengalamatkan akibat e-business pada lingkungan bisnis, kebutuhan akan integrasi proses e-business dan kekomplekan dari hubungan bisnis service provider.

Kerangka kerja eTOM merepresentasikan model bisnis. Dimulai dengan seluruh enterprise dan definisi bisnis proses pada seri pengelompokan yang menggunakan dekomposi secara hierarki untuk mengembangkan strukturnya. Conceptual View dari kerangka menyediakan gambaran dari penggrupan proses level 0 pada konteks keseluruhan yang membedakan strategi dan daur hidup proses menjadi dua area besar, dengan area ketiga yang meliputi manajemen

enterprise (lihat gambar di bawah Gambaran ini juga membedakan area fungsional pada layer horizontal dan menunjukan entitas internal dan eksternal yang berinteraksi dengan perusahaan. Pada level ini dapat diidentifikasikan tiga area proses utama : 1. Operation : meliputi manajemen operasi inti 2. Strategy, Infrastructure & Product : meliputi perencanaan dan manajemen lifecycle 3. Enterprise Management : meliputi koorporate atau manajemen pendukung bisnis Sedangkan empat area fungsional adalah sebagai berikut: 1. Proses-proses Market, Product and Customer termasuk segala sesuatu yang berhubungan dengan penjualan dan manajemen channel, menajemen pemasaran, manajemen produk, juga manajemen hubungan pelanggan, pemesanan, penanganan masalah, manajemen QoS dan billing. 2. Proses-proses Service termasuk yang berhubungan dengan pengembangan layanan dan konfigurasi, manajemen masalah layanan dan analisis kualitas. 3. Proses-proses Resources termasuk segala sesuatu yang berhubungan dengan manajemen dan pengembangan infrastruktur perusahaaan, baik yang berhubungan dengan produk dan servis ,aupun untuk mendukung perusahaan itu sendiri.

4. Proses-proses Supplier/Partner termasuk yang berhubungan dengan interaksi perusahaan dengan supplier dan partnernya. Proses ini mempengaruhi kedua proses yang mengatur Supply Chain produk maupun infrastruktur, sebagaimana mendukung antarmuka Operation dengan supplier dan partner

Gambar 2.2.

eTOM CEO Level View

Level konseptual didekomposisi menjadi CEO View dari fungsi bisnis perusahaan. Seperti terlihat di gambar , eTOM

mendekomposisi melihat prosesnya:

menjadi

dua

perspektif

yang

berbeda

pada

penggrupan detail proses elemennya, merefleksikan bagaimana bisnis

1. Penggrupan proses secara vertical, merepresentasikan gambaran proses end-to-end yang dibutuhkan untuk mendukung kostumer dan manajemen bisnis, seperti seluruh elemen yang terlibat pada keseluruhan aliran billing ke kostumer. 2. Penggrupan proses secara horizontal, merepresentasikan gambaran fungsional proses yang terkait dengan bisnis, seperti yang terlibat dalam manajemen supply chain.Gambar 2.3.

eTOM Level 1

Operations mempunyai empat penggrupan proses vertical: Fulfillment, Assurance, dan Billing (FAB), telah diintegrasikan untuk memberikan prioritas proses ke kastemer sebagai focus dari perusahaan. Tambahan vertical Operations Support & Readiness telah ditambahkan untuk mendukung proses FAB, memisahkan proses back office dari front office dan memastikan bahwa proses FAB memenuhi permintaan customer tanpa delay. Strategy, Infrastructure & Product Strategy & Commit, Infrastructure Lifecycle Management, dan Product Lifecycle Management mempunyai waktu siklus yang berbeda dari proses operasi prioritas customer. Difokuskan pada membangkitkan strategi bisnis perusahaan dan mendukung penyediaan produk kepada kastemer. Penggrupan horizontal juga didekomposisi untuk merefleksikan perhatian yang berbeda untuk proses Strategy, Infrastructure & Product dan proses Operations.Gambar 2.4.

Operation eTOM Level 2

Keuntungan Menggunakan eTOM Framework 1) eTOM framework membuat ketersediaan struktur standar, terminologi dan skema klasifikasi untuk menjelaskan proses bisnis dan bangunan unsur pokok mereka 2) eTOM framework menyediakan dasar untuk mempergunakan disiplin perusahaan pada umumnya untuk perkembangan proses bisnis 3) eTOM framework menyediakan dan mengatur portofolio dari aplikasi IT dalam keperluan proses bisnis 4) Penggunaannya dalam industri akan meningkatkan kemungkinan bahwa aplikasi off-the-shelf akan siap digabungkan kedalam perusahaan, pada biaya yang lebih murah daripada pembangunan aplikasi yang biasanya. Berikut adalah beberapa perbandingan eTOM dengan model blue print lainnya :Gambar 2.5.

Perbandingan peta eTOM dan peta lainnya

www.tmforum.org

SiMoniCa (Sistem Monitoring Catudaya) SiMonica adalah sebuah sistem aplikasi monitoring alarm catudaya yang terdapat pada kantor seluruh STO dijajaran Netre Jakarta. Dengan tujuan agar petugas dapat mengetahui gangguan secara dini dan segera menyelesaikannya. Oleh karena sistem monitoring dilakukan secara terpusat dan dipantau oleh area network - area network maka otomatis akan mengurangi jumlah karyawan yang terdapat pada STO-STO. Sehingga petugas dapat diminimalisasi, jika pada sebelumnya terdapat pada setiap STO saat ini dipusatkan pada satu area network. Pada aplikasi ini data yang ditampilkan masih berupa text-based.

OSASE (Operation Supervisory And Alert System for Electrical)

Sistem informasi manajemen alarm mechanical electrical yang menyediakan beberapa fasilitas antara lain; mengetahui besaran tegangan catuan AC maupun DC, mengetahui besaran ampere catuan AC maupun DC, mengetahui beban Kwh meter, mengetahui besaran suhu ruangan, mengetahui

atau mengukur BBM solar untuk diesel genset, dan juga menyediakan report untuk kebutuhan management. Sistem Informasi ini dibuat jauh lebih sempurna jika dibandingkan dengan SiMoniCa yang hanya berupa text-based, baik dari sisi networking (sudah berbasis IP) maupun tampilan-tampilan yang disajikan jauh lebih lengkap, efisien, dan juga handal.

2.5 Pembahasan 2.5.1 Pemindahan logistic Dalam proses masa transmisi perubahan system software dari SIMONICA menuju OSASE diawali dengan pembelian perangkat keras berupa 4 perangkat CPU berukuran besar. Karena TELKOM tidak merakit CPU sendiri maka TELKOM memesan perangkat CPU tersebut dari vendor perusahaan ternama. Perangkat yang dipesan merupakan perangkat kosong sehingga tekhnisi yang ditunjuk untuk melakukan instalasi terhadapa perangkat kosong tersebut. Di sini tekhnisi harus memindahkan sendiri perangkat keras menuju ruangan tekhnisi untuk dilakukan penginstalan. Terdapat sedikit keluhan dari tekhnisi di sini karena tekhnisi hrs memindahkan sendiri perangkat tersebut menuju ruangannya untuk dilakukan penginstalan.2.5.2

Instalasi perangkat lunak

Setelah perangkat keras tersebut dipindahkan ke ruangan tekhnisi, penginstalan dilakukan untuk dijadikan sebagai server. Operation System yang digunakan adalah linux agar server dapat bekerja lebih cepat dan efisien. Sedikit konflik kecil muncul ketika tekhnisi disuruh melakukan penginstalan dengan mengejar waktu, tekhnisi menolak dengan argument bahwa tekhnisi meminta kelonggaran waktu. Selain itu, dalam draft perjanjian tekhnisi

memaparkan bahwa sebenarnya perangkat ini harusnya hanya berupa serahterima saja dan tidak ada proses instalasi lagi. Instalasi linux juga sedikit mengalami hambatan karena penggunaan operation system Linux Vedora memiliki beberapa bug-bug yang masih harus dilengkapi secara manual untuk kepentingan yang diperlukan sehingga memakan waktu lebih lama disbanding biasanya. Pembagian tugas kerja harus disesuaikan dengan desain kerja sesuai dengan teori yang tercantum pada buku manajem manajamen karangan Jay Heizer dan Barry Render en operasi. Di situ dijelaskan bahwa pembagian tugas kerja harus sesuai dengan Spesialisasi pekerjaan Ekspansi pekerjaan Komponen psikologis Tim yang mandiri Motivasi dan system insentif Ergonomi dan metode kerja Tempat kerja yang visual

Ketujuh hal tersebut harus diperhatikan pembagian tugas kerja sehingga tidak terjadi kesimpangsiuran antara hal yang wajib dikerjakan dan hal-hal yang menjadi nilai lebih. Pembagian tugas yang jelas juga harus disertai dengan pertanggung jawaban yang jelas pula, berdasarkan teori etom, divisi yang jelas menerima tugas ini adalah divisi operasional terkait dengan service management & operations dan supplier.

BAB III KESIMPULAN DAN SARAN 3.1 Kesimpulan Berdasarkan kegiatan magang yang telah penulis laksanakan, maka penulis menyimpulkan bahwa dalam pembagian tugas yang diberikan tidak terdapat kejelasan antara area hitam dan area putih sehingga menciptakan area abu-abu yang mengakibatkan timbulnya konflik sehingga menciptakan ketegangan antar individu yang berekepentingan dalam proyek tersebut.

3.2 Saran

Pada saat divisi TMN dan OSS mengalami konflik perubahan sistem di waktu mendatang, maka divisi yang berkewajiban mengerjakan tugas tersebut harus mendeskripsikan pembagian tugas kerja yang jelas kepada setiap individu yang terlibat agar tidak terjadi konflik yang menimbulkan ketegangan.

DAFTAR PUSTAKA

Heizer Jay dan Render Barry. (2006) Manajamen Operasi, Jakarta, Salemba Empat. TMForum. (2003). eTOM The Business Process Framework, For The Information and Communication Sevices Industry. TeleMangament Forum, New Jersey, USA. Cisco. (2009). Introduction to eTOM. Cisco System, Inc., USA. Annual Report Telkom 2010, Jakarta.