la gerencia para la creación del valor y los obstaculos para su...

ESCUELA DE POSTGRADO

Doctorado en Administración con Mención en Finanzas

LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DEL VALOR Y LOS OBSTACULOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL

SECTOR COMERCIO DE LIMA

Tesis para optar el grado de Doctor en Administración

Mención en Finanzas

JOSE ANTONIO CHOU FLORES

Asesor:

Luis Alberto Lizárraga Pérez

Lima – Perú

2018

i

Dedicatoria

A la memoria de mis padres Zoila y José, faros guías en los momentos difíciles y en las

buenas decisiones de mi vida y a mi esposa e hijos por su permanente, incondicional apoyo y

ayuda en la culminación de esta tesis.

A mis nietos Cristóbal, Gaetana y los que estén por venir para que esta tesis les sirva de

inspiración cuando decidan seguir estudios superiores y que probablemente yo ya no veré.

ii

Agradecimientos

A la Universidad San Ignacio de Loyola por su permanente apoyo en la realización de esta

tesis.

A la Cámara de Comercio de Lima por las cartas de presentación a las empresas entrevistadas.

Al doctor Luis Lizárraga, mi asesor de tesis por sus muy importantes consejos y orientación

en la realización de la presente investigación.

Al doctor Edmundo González fundador del programa doctoral por su apoyo y consejos y

aceptar ser parte del equipo de expertos para la validación del cuestionario.

A la doctora Niria Goñi profesora de Metodología de la Investigación cuya orientación y

observaciones contribuyeron a mejorar la coherencia y solidez de la tesis y por aceptar ser

parte del equipo de expertos para la validación del cuestionario.

A la doctora María Vallejos profesora de estadística por aceptar ser parte del equipo de

expertos para la validación del cuestionario.

Al doctor Jorge Chue por su invalorable ayuda en la parte cuantitativa de la tesis para el

desarrollo de los modelos estadísticos/matemáticos.

A los exitosos señores empresarios Pedro Otero(+) , Erasmo Wong, Alberto Ikeda, Javier

Pardo e Ignacio Rouillón ,grandes creadores de valor empresarial, por su participación en la

investigación cualitativa.

A todos los gerentes generales que participaron en las entrevistas por su gentileza, la

dedicación de su valioso tiempo y muestras de interés en la investigación.

A Ptricia Menacho por su gran dedicación en la edición de la presente investigación.

iii

Resumen

La gerencia orientada al valor o Value Based Management (VBM) tiene como objetivo

la creación del valor de las empresas y su continuo incremento y cuya medida es el aumento o

disminución del precio de sus acciones.

Cuando las empresas cotizan en la bolsa de valores el cálculo del valor de la empresa se

obtiene automáticamente multiplicando el precio de la acción por el número de acciones que

la empresa mantiene en el mercado y de esta manera saber si está aumentando o

disminuyendo su valor. La teoría financiera establece que este valor equivale al valor presente

de los flujos de caja futuros.

En el caso de las empresas que no cotizan en la bolsa , para conocer el valor de la

misma es necesario desarrollar un proceso de valorización específico para cada empresa y

para lo cual es necesario emplear fórmulas financieras y supuestos futuros que generarán

flujos de caja proyectados y que traídos a valor presente representarán el valor de actual de la

empresa.

La presente tesis investiga los factores o variables del VBM que dan lugar a la

generación de valor relacionándolos con las decisiones gerenciales teniendo como base el

modelo de Alfred Rappaport (Rappaport, 1996), vale decir los aspectos fundamentales de la

creación de valor que finalmente son traducidos en los flujos de caja futuros y la tasa de

descuento.

Como resultado de la investigación estos factores pueden denominarse Principios

Generales del VBM y se identifican 11 principios básicos (PVs) y 7 condiciones para su

implementación (IVs).

Normalmente las grandes empresas están en capacidad de aplicar estos principios por su

disponibilidad de recursos materiales e intelectuales quedando el interrogante si las pequeñas

iv

y medianas empresas (Pymes) de un país emergente como el Perú y dada sus características

gerenciales, también estarían en la capacidad o tendrían el potencial de aplicarlos.

La tesis concluye que los propietarios/administradores de las Pymes del sector

comercio de Lima consideran importantes y muy importantes los principios y la

implementación del VBM. habiéndose identificado que existen obstáculos para su

implantación.

También encuentra que las empresas ya crean valor aplicando intrínsicamente algunos

principios del VBM aunque también lo destruyen mediante decisiones gerenciales que van en

contra de dichos principios.

Como resultado de la investigación se propone el concepto de potencial que representa

la capacidad de las empresas para implantar el VBM pudiendo clasificarlas en tres niveles:

por desarrollar el potencial (>10%), potencial en desarrollo (>30%) y potencial consolidado

(>60%) e identifica 10 factores claves dentro de los Principios y las Condiciones de

Implementación que determinan dicha clasificación.

Así mismo mediante la aplicación de la regresión logística multinomial se desarrolló un

modelo predictivo para determinar el potencial de una empresa basado en los diez factores

claves mencionados anteriormente.

Finalmente se proponen recomendaciones para que las Pymes puedan adoptar el VBM

considerando sus limitados recursos y otros obstáculos encontrados para su implantación.

Palabras clave: Gerencia Orientada al Valor o Value Based Management, Principios del

VBM, Valor Presente Neto, Flujo de Caja, Tasa de descuento, Pymes, Características

gerenciales, Potencial, Factores claves. Implantación del VBM.

v

Abstract

The main objective of Value Based Management (VBM) is enterprise value creation

and to increase this value permanently which will be measured by the ups and downs of the

stock price.

The total value of listed companies is automatically calculated by multiplying the stock

price by the number of shares issued so we know if company value is increasing or

decreasing. Financial theory states that company value is equivalent to the net present value of

future cash flows.

However , for unlisted companies to calculate company value it is necessary to perform a

specific valuation process by using financial tools and a list of assumptions which in turn will

be translated into projected cash flows that discounted at a certain hurdle rate will result in a

net present value or company value.

This thesis investigates the VBM variables that generate value related to management

decisions following Alfred Rappaport model (Rappaport, 1996), which means to identify the

fundamentals of value creation as the basis for the construction of future cash flows and the

hurdle rate to finally obtain company value. As a result the variables are called the General

Principles of the VBM and represent 11 principles (PVs) and 7 implementation conditions

(IVs).

Big companies usually have the material and intellectual resources to apply above

principles, however question arises if small and medium sized enterprises (SMEs) in an

emerging country like Peru, also have the capacity or the potential to adopt the principles ,

given their management characteristics.

As a conclusion, proprietors/managers of commercial SMEs in Lima consider as

important or very important the principles and implementation of the VBM though obstacles

for their adoption were identified.

vi

The investigation also finds that some companies are creating value by applying

intrinsically some of the principles although some of their management decisions are

destroying value when opposite to the principles

As a result it is proposed a new concept called potential, which represents the capacity

of the companies to adopt in full the VBM and can be classified in three levels called: :

potential to develop (>10%) , developing potential (>30%) and consolidated potential (>60%)

. It is also identified 10 key indicators within the Principles and the Implementation

conditions .to determine the appropriate classification.

Based on the multinomial logistic regression it was also created a predictive model that

establishes the company potential based on above key indicators,

Finally recommendations are proposed for adoption of VBM Principles and

implementation by the SMRs considering their limited resources and other obstacles found.

Key words: Value Based Management, VBM Principles, Net Present Value, Cash Flow,

Hurdle rate, Small and Medium Sized Enterprises (SMEs) Management characteristics,

Potential, Key factors, Adoption of the VBM.

vii

Tabla de Contenidos

Lista de Tablas .......................................................................................................... x

Lista de Figuras…………………………………………………………………… xv

Capítulo I: Introducción ............................................................................................ 1

1.1 Antecedentes del problema ................................................................................ 1

1.2 Definición del problema ..................................................................................... 9

1.3 .Preguntas de investigación ................................................................................. 9

1.4 Objetivos de Investigación ................................................................................. 10

1.5 Justificación ........................................................................................................ 10

Capitulo II: Marco teórico .......................................................................................... 12

2.1 El valor de la empresa ........................................................................................ 12

2.1.1 Los principios básicos .............................................................................. 12

2.1.2 La red del valor ........................................................................................ 13

2.1.3 El flujo de caja y las utilidades ................................................................. 14

2.1.4 El costo de capital .................................................................................... 15

2.1.5 Otros indicadores de creación de valor ................................................... 16

2.1.6 Resumen de dimensiones e indicadores del valor de la empresa ............ 17

2.2 La creación del valor y la gerencia ..................................................................... 19

2.2.1 La gerencia orientada al valor o VBM (Value BasedManagement) ........ 19

2.2.2 Identificación de los factores que posibilitan la implantación del VBM . 23

2.2.3 La administración del riesgo y la creación de valor ................................. 29

2.2.4 El factor humano y el VBM ..................................................................... 31

2.2.5 La gerencia estratégica y el VBM ............................................................ 32

2.2.6 Casos de aplicación del VBM ................................................................... 38

2.3 El modelo de la Gerencia para la Creación de Valor ....................................... 42

2.3.1 Los Principios del VBM........................................................................... 43

viii

2.3.2 La Implementación del VBM ................................................................... 48

2.4 La gerencia en las Pymes y su relación con el VBM ......................................... 53

2.4.1 Características generales .......................................................................... 53

2.4.2 La administración del riesgo .................................................................... 57

2.4.3 La innovación en las pymes ..................................................................... 66

2.4.4 La administración financiera en las Pymes .............................................. 70

2.4.5 La administración del recurso humano .................................................... 79

2.5 La aplicación del VBM en las Pymes ................................................................ 81

2.5.1 ¿Por qué aplicar el VBM en las Pymes? ................................................... 82

2.5.2 La adaptación del VBM a las Pymes ....................................................... 82

2.5.3 Análisis de la difusión y la forma del VBM en las Pymes ....................... 83

2.5.4 La innovación y el VBM en las Pymes ..................................................... 85

2,6 El modelo teórico integral .................................................................................. 89

2.7 Planteamiento de las hipótesis............................................................................ 91

2.8 Matriz de operacionalización de las variables/preguntas del cuestionario ....... 91

Capitulo III: Metodología ........................................................................................ 93

3.1 Tipo de investigación ......................................................................................... 93

3.2 Diseño de la investigación.................................................................................. 95

3.3 Investigación cualitativa ..................................................................................... 95

3.3.1 Proceso de muestreo ................................................................................. 96

3.3.2 Recolección de datos ................................................................................ 96

3.3.3 Procesamiento y análisis de datos ............................................................ 96

3.3.4 Resultados ................................................................................................ 97

3.4 Investigación cuantitativa ................................................................................... 105

3.4.1 Proceso de muestreo ................................................................................. 105

3.4.2 Recolección de datos ................................................................................ 108

ix

3.4.3 Procesamiento y análisis de datos ............................................................ 113

3.4.4 Matriz de consistencia .............................................................................. 121

Capítulo IV: Análisis y discusión de resultados....................................................... 123

4.1 Resultados de la información general de la empresa ......................................... 123

4.2 Resultados de la difusión del concepto Valor de la Empresa ............................ 125

4.3 Resultados y análisis de las variables de los Principios del VBM ..................... 126

4.4 Resultados y análisis de las variables para la Implementación del VBM ......... 146

4.5 Análisis de normalidad. ...................................................................................... 152

4.6 Análisis de la dispersión de las respuestas ........................................................... 154

4.7 Proyección de los resultados de la muestra a la población ................................ 156

4.8 Validación de la hipótesis principal y las primeras hipótesis secundarias .......... 157

4.9 Propuesta resultado de la investigación. La determinación del potencial para la

Implantación del VBM………………………………………………………… 163

4.9.1 Establecimiento de los indicadores del potencial ..................................... 163

4.9.2 Resumen de la muestra ............................................................................. 166

4.9.3 Identificación de las variables claves para la clasificación del potencial de las

empresas………………………………………………………… ........... 167

4.9.4 El modelo para la predicción del potencial .............................................. 171

4.9.5 Planteamiento de las hipótesis relacionadas con el potencial .................. 177

4.9.6 Validación de las hipótesis con el potencial ............................................ 177

4.10 Discusión de resultados ..................................................................................... 180

Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones ........................................................ 185

5.1 Conclusiones ...................................................................................................... 185

5.2 Recomendaciones ............................................................................................... 186

5.2.1 Generales .................................................................................................. 186

x

5.2.2 Futuras líneas de investigacion ................................................................ 189

Referencias ................................................................................................................. 190

Glosario ...................................................................................................................... 199

Apéndices ................................................................................................................... 202

xi

Lista de Tablas

Pág

Tabla 1 Dimensiones e indicadores del valor de la empresa ...................................... 18

Tabla 2 Perspectivas estratégicas del balanced scorecard .......................................... 24

Tabla 3 Factores de éxito para la implementación del VBM ..................................... 25

Tabla 4 Comparación de seis enfoques para la implementación del VBM ............... 28

Tabla 5 Efectos de la adopción del value – based management en el ingreso residual 41

Tabla 6 Efectos de la adopción del Value- Based Management en los componentes

del ingreso residual ..................................................................................... 42

Tabla 7 Descripción de los Componentes de los Principios y la Implementación

del VBM ....................................................................................................... 51

Tabla 8 Las características generales de la gerencia en las Pymes ............................ 56

Tabla 9 Comparación entre las herramientas para el análisis de riesgos generales . 65

Tabla 10 La administración de riesgo en las Pymes y su impacto en la creación

de valor ......................................................................................................... 65

Tabla 11 La innovación en las Pymes y su impacto en la creación de valor ............. 69

....................................................................................................................................

Tabla 12 La administración financiera en las Pymes y su impacto en la creación

de valor ...................................................................................................... 78

Tabla 13 La adninistración del recurso humano en las Pymes y su impacto en la

creación de valor ......................................................................................... 81

Tabla 14 Matriz de operacionalización de las variables ............................................ 92

xii

Tabla 15 Ponderación de las variables del VBM por juicio de expertos ................... 104

Tabla 16 Ficha técnica de encuesta ............................................................................ 108

Tabla 17 Calculo de la V de Aiken ............................................................................ 110

Tabla 18 Matriz Policórica ......................................................................................... 118

Tabla 19 Matriz de Consistencia ................................................................................ 122

Tabla 20 Niveles de venta ......................................................................................... 124

Figura 21 Nivel de educación de los entrevistados .................................................... 124

Tabla 22 Tiempo de formada la empresa .................................................................. 125

Tabla 23 Conocimiento de valor dela empresa .......................................................... 126

Tabla 24 Definición de valor de la empresa ............................................................... 126

Tabla 25 Método de cálculo del valor de la empresa ................................................. 126

Tabla 26 Objetivos y Visión de largo plazo ............................................................... 127

Tabla 27 Método de evaluación de inversiones ......................................................... 128

Tabla 28 Indicadores financieros utilizado ............................................................... 128

Tabla 29 Uso del mismo tipo de indicador ................................................................ 129

Tabla 30. Importancia de la Innovación ..................................................................... 130

Tabla 31 Fuentes de innovación ................................................................................. 130

Tabla 32 Importancia de asignar un presupuesto a la innovación .............................. 130

Tabla 33 Asignación de presupuestos para innovaciones .......................................... 131

Tabla 34 Tipo de innovación ..................................................................................... 131

Tabla 35 Importancia de los Stakeholders ................................................................. 132

xiii

Tabla 36 Número de niveles jerárquicos .................................................................... 134

Tabla 37 Importancia de una organización en unidades de negocios ....................... 134

Tabla 38 Organización en unidades de negocios ...................................................... 134

Tabla.39 Control de desempeño de unidades de negocios ......................................... 135

Tabla 40 Razones por las que no tienen una organización en unidades de negocios 135

Tabla 41 Importancia del área de reclutamiento, capacitación desarrollo

y evaluación de personal ........................................................................... 136

Tabla 42 Existencia a de un área de reclutamiento, capacitación, desarrollo y

evaluación de personal ............................................................................. 136

Tabla 43 Razones de no poseer un área de reclutamiento, capacitación, desarrollo y

evaluación de personal ............................................................................... 137

Tabla 44 Existencia de programas de capacitación de personal ................................ 137

Tabla 45 Razones de no tener programas de capacitación de personal ..................... 137

Tabla 46 Uso de herramientas gerenciales orientadas al valor ................................. 138

Tabla 47 Importancia de la administración del riesgo ............................................. 140

Tabla 48 Riesgos más importantes ............................................................................. 140

Tabla 49 Medidas para el manejo del riesgo .............................................................. 141

Tabla 50 Importancia de la administración de capital de trabajo ............................... 142

Tabla 51 Conocimiento del ciclo de efectivo ............................................................ 142

Tabla 52 Importancia del ciclo de efectivo ............................................................... 142

Tabla 53 Fuentes de financiamiento de corto plazo ................................................... 144

Tabla 54 Fuentes de financiamiento de largo plazo ................................................... 144

xiv

Tabla 55 Importancia de los sistemas de control ....................................................... 145

Tabla 56 Controles más importantes .......................................................................... 145

Tabla 57 Área que ejerce estos controles .................................................................. 146

Tabla 58 Importancia de los programas de capacitación .......................................... 147

Tabla 59 Importancia de programas de incentivos ..................................................... 148

Tabla 60 Existencia de un sistema de incentivos ....................................................... 148

Tabla 61 Razones por las que no se tiene un sistema de incentivos .......................... 148

Tabla 62 Importancia de la realización de grandes cambios ...................................... 149

Tabla 63 Emponderamiento de los empleados para tomar decisiones importantes ... 150

Tabla 64 Importancia de cambios sistemáticos de procesos ..................................... 150

Tabla 65 Importancia de las comunicaciones ............................................................ 151

Tabla 66 Calificación del nivel de las comunicaciones ............................................ 151

Tabla 67 Estadísticos de asimetría y curtosis de las variables .................................. 153

Tabla 68 Estadísticos descriptivas de cada variable ................................................... 155

Tabla 69 Prueba de hipótesis principal ...................................................................... 158

Tabla 70 Resultados de las Pruebas de la Segunda Hipótesis Secundaria con un

Nivel de Significación Igual a 0.05 (valor crítico 1.6448) y un Tamaño de

Muestra Igual a 60 .................................................................................... 161

Tabla 71 Resultados de las Pruebas de la Tercera Hipótesis Secundaria con un

Nivel de Significación Igual a 0.05 (valor crítico 1.6448) y un Tamaño

de Muestra Igual a 60 ................................................................................. 162

Tabla 72. Ponderación de factores de los Principios del VBM para la determinación del

potencial ..................................................................................................... 164

xv

Tabla 73. Ponderación de Factores de las Condiciones de Implementación del VBM para la

Determinación del Potencial ...................................................................... 165

Tabla 74. Clasificación de las Empresas Según su Grado de Potencial .................... 167

Tabla 75 Puntajes Registrados para las Diez Variables Seleccionadas por el Árbol de

Clasificación .............................................................................................. 173

Tabla 76. Agrupamiento de las Variables del Arbol de Clasificación según su Dimensión 174

Tabla 77 Datos de las Empresas 58, 59 y 60 de la Muestra para Ilustrar el Uso

de la RLM .................................................................................................. 175

Ttabla 78 Valores de las Variables de PV1, PV3, PV4, PV11, IV2, IV6 e IV7. ....... 175

Tabla 79 Probabilidades Resultantes de Aplicar RLM a los Datos de la Tabla 26. ... 176

Tabla 80 Tabla de Clasificación del Potencial según los Valores Observados Versus los

Valores Ajustados ...................................................................................... 177

Tabla 81 Frecuencias absolutas de las variables potencial/nivel de educación ......... 179

xvi

Lista de Figuras

Pág

Figura 1 Modelo de evaluación de empresas ............................................................. 12

Figura 2 El proceso de creación de valor y la red del valor para el accionista ......... 13

Figura 3 El flujo de caja a partir de la utilidad neta .................................................. 14

Figura 4 Cinco elementos que describen la Gerencia Estratégica. Un sistema

interconectado ............................................................................................. 34

Figura 5 Conceptos métricos para los cinco elementos ............................................. 35

Figura 6 Alineamiento de los impulsores del valor de los accionistas con los

conceptos de los elementos métricos ......................................................... 36

Figura 7 Mapeo del árbol de la estrategia para el valor del accionista ...................... 37

Figura 8 El impacto de los principios del VBM en la Red de Valor .......................... 52

Figura 9 Marco de referencia para un sistema holístico de administración del riesgo 59

Figura 10 Módulo de Entrada y Salida del Diagrama de Administración de riesgo .. 60

Figura 11 Etapas para el Establecimiento de un Sistema de Administración del riesgo 63

Figura 12 Modelo integral para la determinación del potencial de las Pymes para la

adopción del VBM ..................................................................................... 90

Figura 13 Concepto de un Árbol de Clasificación .................................................... 115

Figura 14 Distribución de los indicadores del potencial ............................................ 166

Figura 15 Árbol de clasificación para los índices del VBM ...................................... 169

1

Capítulo I: Introducción

1.1 Antecedentes del problema

Las Pymes constituyen en cualquier país el grupo predominante de empresas

contribuyendo significativamente a la creación de empleos por lo que el desarrollo de un país

debe tener como uno de sus elementos estratégicos la supervivencia, crecimiento y

competitividad de este sector (Andriani, Biasca & Rodriguez, 2003), sin embargo este sector

muestra un alto grado de mortalidad , estimándose que alrededor de un 36% desaparece

dentro de los 4 a 5 años siguientes a su fundación (Ministerio de la Producción del Perú ,

2014), lo que significa que el sector Pymes es de alto riesgo y cuyo principal síntoma se

puede apreciar a través del mercado financiero el cual aplica tasas de interés para los

préstamos a este sector que llegan a triplicar la tasa promedio del mercado.

El fenómeno de la globalización obliga a las empresas a ser más eficientes y

productivas en general pero mucho más a las Pymes en particular, agravado por las

desventajas de su tamaño y deberá tomanrse en cuenta que el Perú seguirá en la ruta de la

globalización y la liberación comercial siendo prueba de ello los continuos Tratado de Libre

Comercio (TLC) que viene firmando con diversos países, destacándose el TLC con China

donde la producción se encuentra mayoritariamente en las Pymes.

Existen programas de promoción y capacitación por parte del estado peruano, aunque

básicamente dirigidos a las micro y pequeñas empresas, así como numerosos estudios que

analizan la situación de las Pymes proponiendo las recomendaciones correspondientes

encontrándose las principales en Robles, Saavedra, Torero, Valdivia y Chacaltana (2001) y

Mathews (2009). Estos estudios son principalmente dirigidos a la información de la situación

de las Pymes, sus problemas y algunas recomendaicones, pero no analizan las causas de

fondo que permitan la supervivencia de la empresa y su crecimiento rentable. Es más, algunas

2

recomendaciones podrían estar disminuyendo el valor de la empresa como se explicará más

adelante.

Rappaport (1986) desarrolló las bases para un nuevo enfoque para el manejo de las

empresas llamado la Gerencia Orientada al Valor, o sea el Value Based Management o VBM

por sus siglas en inglés, planteando que el objetivo principal de la gerencia es el aumento del

valor de la misma. El establecer este objetivo significa visión de futuro, plantear estrategias

para el largo plazo y supervivencia de la empresa y para ello tiene que tomar en cuenta como

motor del desarrollo de la empresa la innovación con la condición que esta innovación añada

valor a la empresa lo que significa que debe ser rentable o sea pagar el costo de los fondos

invertidos porque de no hacerlo se estaría destruyendo el valor de la empresa, sin embargo el

logro de estos objetivos no es simple pues requieren una concepción holística de la empresa y

su interacción con el entorno y sacrificar dividendos por una continua reinversión de la

empresa.

Christopher y Ryals (1999), citados por Amelees, Bruggeman y Scheipers (2002),

definen VBM como “Value Based Management es una nueva manera de gerenciar enfocada

en la creación del valor real y no utilidades en el papel. El valor real es creado cuando una

compañía consigue retornos que compensa todos los costos de una inversión y además un

premio que compensa en exceso los riesgos incurridos” (p.6).

El VBM ha sido utilizado por las compañías grandes que cotizan en bolsa, quienes han

visto claramente que el aumento del valor de las mismas se ve reflejado en el alza del precio

de sus acciones, como se detallará más adelante, sin embargo Krol (2007) propone que el

VBM puede ser aplicado a cualquier empresa, independientemente de su tamaño por lo que

existe todo un cuerpo de conocimientos basados en investigaciones académicas sobre su

aplicación a las Pymes.

3

De la revisión de la literatura se encontró que los estudios sobre las Pymes, tanto para

en los países desarrollados como para los emergentes., son principalmente de tipo

descriptivo, estadísticos, puntuales y de diagnosis. Investigaciones específicas que traten

sobre la creación de valor en las Pymes fueron relativamente pocas, encontrándose las más

importantes por su enfoque integral del VBM en México y Alemania como se detalla a

continuación:

Normann y Britzelmaeir (2012) analizan el cuerpo de conocimientos existentes sobre

la Gerencia Basada en el Valor (Value Based Management o VBM) en las Pymes de

Alemania. Consideran que el VBM es un enfoque que establece el aumento del valor de la

empresa como el objetivo principal de la gerencia y que ha sido aplicado por años en las

grandes empresas. Sin embargo debido a que últimamente se han desarrollado debates

académicos sobre las posibilidades de transferir los conceptos del VBM a las Pymes, se

analiza críticamente las investigaciones existentes sobre la difusión del VBM entre las Pymes

y los factores determinantes para su aplicación.

Los autores clasifican las investigaciones en tres grupos: ¿Por qué las Pymes deberían

aplicar el VBM?, La adopción del VBM por las Pymes y Un análisis detallado de la difusión

y formación del VBM en las Pymes.

El resumen de la revisión de los autores establece que el VBM es muy beneficioso

para las Pymes aunque se encontraron barreras para su implementación y que era muy

importante adaptar los conceptos del VBM a las características de ellas. También encontraron

que existe una brecha entre el objetivo de aumentar el valor de las empresas y la aplicación

del VBM. La aplicación explícita del VBM se da en forma limitada entre las Pymes pues la

mayoría no lo hace.

4

Sin embargo Krol (2007) es de la opinión que la orientación al valor también se puede

dar tomando en cuenta implícitamente los principios del VBM, lo que fue detectado en los

resultados de sus investigaciones.

Britzelmaeir, Paul y Normann (2013) llevan a cabo un estudio empírico en las

Pymes alemanas con el objeto de lograr un mayor conocimiento sobre su estilo de gerencia y

para conocer hasta qué punto actúan orientadas al VBM, analizando las siguientes

dimensiones : Objetivos Corporativos, Características de la Orientación Estratégica,

Financiamiento, Difusión del VBM, Obstáculos para la Aplicación del VBM.

Las conclusiones establecen que el objetivo de aumentar el valor de la empresa fue

considerado altamente relevante sin embargo se encontró un bajo nivel de difusión de los

métodos del VBM y que los principios básicos del VBM y sus beneficios potenciales son

conocidos por las Pymes pero que era necesario de contratar personal adicional así como

sistemas de TI.

Como obstáculos encontraron los costos de implementación y que los actuales

instrumentos de gerencia eran absolutamente adecuados para administrar la compañía,

concluyéndose finalmente que una vasta mayoría de los entrevistados fue de la opinión que el

concepto del VBM debería ser ajustado a las características específicas de la Pymes.

Krol (2007) examina las motivaciones internas y externas para la implementación del

VBM en las Pymes. Al identificar importantes generadores de valor y riesgo llega a la

conclusión que las Pymes necesitan una orientación más hacia los stakeholders que

solamente a los shareholders debido a la gran interacción delas Pymes con su entorno y

propone crear un sistema de información contable financiera que genere value based

information para el proceso de toma de decisiones.

Beck y Britzelmeir (2011) hacen una revisión comparativa de diversos estudios

empíricos sobre el VBM en las Pymes alemanas para luego proponer algunas ideas de cómo

5

se podría éste podría ser aplicado dichas Pymes, estableciendo las oportunidades y amenazas

en su implementación. Como principales oportunidades menciona una mejor protección de la

empresa contra una adquisición hostil, un mejor soporte para el desarrollo de la estrategia,

aumento en la productividad que se hace fundamental frente a la globalización y el avance de

la tecnología, lo cual asegura la existencia a largo plazo de la firma. También establece que el

VBM debe ayudar a crea una mejor posición de la empresa en la clasificación de Basilea II

con lo cual el acceso al crédito y capital fresco debe facilitarse. En la parte familiar debe

favorecer la solución al problema de la sucesión.

En cuanto a las amenazas identifica la poca difusión de los principios del VBM,

recursos limitados, la ausencia del “expertise” y las reservas por parte de los

dueños/administradores en cuanto a su aplicación.

Finalmente recomienda adecuar la implementación del VBM a las características y

necesidades específicas de las Pymes incluyendo factores monetarios y no monetarios.

Beck, y Britzelmaeir (2010) realizan una revisión de la literatura para conocer y

describir los aspectos más importantes en la implementación del VBM en las Pymes así

como identificar los factores claves para el éxito de la misma. El análisis es hecho desde el

punto de vista académico sin embargo consideran que las conclusiones pueden ser muy útiles

a los propietarios/administradores que consideren el VBM como una opción para acceder a

capital de riesgo y desarrollar una gerencia holística de orientada al largo plazo.

Los autores concluyen que los tres factores más importantes para la implementación

del VBM son: capacitación, compromiso y apoyo del propietario/administrador y un sistema

de compensación ligado a resultados. Le siguen el establecimiento de un sistema de objetivos

y comunicaciones externas.

Es importante mencionar que los trabajos descritos son una referencia muy importante

para la presente investigación pues se enfocan específicamente y en forma integral en la

6

aplicación del VBM en las Pymes y como se verá más adelante existen otras investigaciones

relacionadas con las Pymes y la creación de valor pero que tocan aspectos parciales del

mismo, aunque en mayor profundidad y que sustentarán el desarrollo del marco teórico.

Los trabajos descritos coinciden en las grandes ventajas de la aplicación de los

principios del VBM para las Pymes, sobre todo considerando el contexto competitivo de la

globalización y las exigencias crediticias de Basilea II, sin embargo también coinciden en la

existencia de serios obstáculos para su implementación dadas las características de las Pymes.

Un aporte importante es el de Krol (2007) cuando menciona que el VBM para

maximizar el valor de la empresa no sólo debe tomar en cuenta a los accionistas sino también

a los “stakeholders” o grupos de interés debido a la gran interacción con ellos. Esto relaciona

a la empresa con su entorno y reconoce que parte de la creación del valor está directamente

vinculado a dicho entorno en el que la empresa puede influir con las herramientas del VBM.

Así mismo otro aspecto muy importante es el rol del propietario/administrador en el manejo

de las Pymes debido a la concentración de decisiones que ejerce y lo difícil que es discriminar

los objetivos empresariales de los personales.

Una importante investigación que relaciona el rol del propietario/administrador con

las decisiones financieras para la creación de valor es tratado por Escalera (2011) que al

incluir las teorías de la percepción, de los atributos y psicología económica establece la

relación entre las características de la personalidad del propietario/administrador –locus de

control- y sus decisiones que llevan a crear o destruir el valor de la empresa.

Escalera (2011) exploró los factores de éxitos y fracasos de la pequeñas y medianas

industrias en San Luis de Potosí, México relacionados con los atributos -locus de control- de

los dueños administradores y si sus percepciones y discrepancias en la toma de decisiones

financieras fueron determinantes para crear o destruir valor en las empresas.

7

Escalera (2011) toma como modelo para la creación de valor el concepto de Valor

Económico Agregado conocido como EVA (Economic Value Added), desarrollado por

Stewart en 1990, cuyo principio fundamental establece que los dueños deben obtener en su

inversión una ganancia mayor al costo de capital.

Las conclusiones más importante de la investigación establecen como factores de

éxito el desarrollo de la tecnología y la participación de personal comprometido que aporten

nuevas ideas y además que los dueños / administradores consideran que las decisiones

financieras son un instrumento que favorecen el crecimiento de la empresa e incrementan el

valor para los accionistas ya que involucran estrategias que impactan en los componentes que

crean valor: incrementar las utilidades sin incrementar el capital, invertir en nuevos proyectos

con un retorno excedente al costo y reducir capital sin reducir utilidades (Escalera, 2011).

En lo relacionado con los obstáculos para la implementación un común denominador

es la falta de recursos, costos adicionales, poco acceso a fuentes de financiamiento, y falta de

tecnología, sin embargo lo principal sería lo que Krol (2007) llama las consideraciones

implícitas en la toma de decisiones y es que el propietario/administrador y su organización

desarrollen una orientaciones hacia: el futuro, el flujo de caja, rentabilidad y riesgo y por

supuesto al valor de la empresa todo lo cual influirá positivamente en la formalización de la

toma de decisiones, transparencia, trabajo en equipo y la importancia del control.

Como las Pymes no cotizan en bolsa no se tiene un indicador automático del

incremento del valor de la empresa como hubiera sido si el precio de sus acciones fueran

valoradas en el mercado por esta razón lo que se mide es el cumplimiento de los conceptos

fundamentales del VBM traducidos en objetivos, planes y programas, deduciéndose que al

hacerlo los resultados se verán en el mediano y largo plazo traducido en un crecimiento

rentable de la empresa.

8

Beck y Britzelmaeir (2010) sugieren usar como herramienta el Balanced Scorecard

pues al tener un enfoque holístico está conectado al VBM aunque tiene limitantes en la

medición del impacto en los stakeholders y la medición de la innovación. Por lo que es claro

que nuevas herramientas de control deberán diseñarse para el seguimiento de los objetivos

establecidos, lo cual también será parte del cambio en la implementación del VBM.

En resumen, las investigaciones antecedentes coinciden en la gran importancia de

poder aplicar los principios del VBM a las Pymes por ser de gran ayuda al crecimiento y

supervivencia de la empresa por su concepción integradora y holística, muy necesaria en un

mundo globalizado y altamente competitivo. Sin embargo reconocen las dificultades en su

implementación dadas las características de las Pymes, comenzando con la personalidad y

visión de los propietarios/administradores y terminando con la limitación de recursos y están

de acuerdo que existe un porcentaje de Pymes que sin conocerlo por su nombre, ya están

aplicando los principios del VBM implícitamente.

Finalmente recomiendan que es necesario hacer ajustes a los conceptos del VBM,

mantenerlos lo más simple posible, así como adaptarlos a las características de cada empresa

y apoyarse en la tecnología de la información, para hacer factible su implementación.

Sin embargo no se encontró un modelo que en forma integral relacione los factores

que crean valor con el proceso mismo y operativizándolos de acuerdo con el proceso de la red

del valor planteada por Rappaport (1976), como se verá más adelante, y determinar si una

empresa tiene la capacidad de implantar el VBM o la Gerencia para la Creación del Valor.

La brecha que pretende cubrir esta tesis es justamente desarrollar la operativización

en forma holística de las variables que incidan en la creación de valor en forma simultánea y

relacionarlos con el proceso mismo explicado por Rappaport (1976) para luego establecer un

modelo que permita analizar si es posible que las Pymes del sector comercio de Lima están

en capacidad de aplicar el VBM y puedan lograr una innovación disruptiva.

9

1.2 Definición del problema

De acuerdo a datos oficiales el 36% de las Pymes desaparece dentro de los 4 o 5 años

siguientes a su fundación lo que representa un problema que perjudica inversionistas,

empleados y al estado atentando contra el desarrollo económico del país dado el gran número

de estas empresas (Ministerio de la Producción, 2014).

Siendo la Gerencia para la Creación del Valor (VBM) un enfoque de gerencia que

permite la supervivencia a largo plazo y con un valor de mercado de las empresas cada vez

mayor permite aumentar notablemente las probabilidades de consolidación y crecimiento de

las mismas, la presente investigación tiene como objetivo determinar el grado de aceptación

que los propietarios de las Pymes del sector comercio de Lima le otorgan a los principios e

implementación del VBM qué dificultades tendrían en hacerlo tomando en cuenta las

características gerenciales de las mismas para que de esta manera se pueda reducir la tasa de

mortandad.

1.3. Preguntas de investigación

Pregunta general.

¿Cuál es grado de aceptación que le otorgan los propietarios/administradores de las

Pymes del sector comercio de Lima a los principios de la Grencia para la Creación de Valor

y su implementación y cuáles serían los obstáculos para su adopción ?

Preguntas específicas:

□ ¿Conocen los propietarios/administradores de las Pymes el concepto de Valor de la

Empresa?

□ ¿El estilo de gerencia de los propietarios/administradores de las PYMES está

añadiendo o destruyendo valor?

□ ¿Qué componentes del VBM están ya siendo aplicados implícitamente por los

propietarios/ administradores?

10

□ ¿Pueden las Pymes ser clasificadas en diversos niveles de potencial para adoptar

los principiosI e implementar la Gerencia para la Creación de Valor?

□ ¿Qué relación hay entre el nivel de educación del propietario/ administrador y el

potencial para aplicar el VBM ?

1.4. Objetivos de Investigación

Objetivo general.

Determinar el grado de aceptación que los propietarios/administradores de las Pymes

del sector comercio de Lima le otorgan a los principios e implementación de la Gerencia para

la Creación de Valor e identificar los obstáculos para su adopción.

Objetivos específicos.

□ Identificar si los propietarios/ administradores de las Pymes conocen el concepto

de Valor de la Empresa

□ Identificar qué tipo de decisiones gerenciales que toman los

propietarios/administradores en las Pymes estarían añadiendo o destruyendo valor

□ Identificar qué principios del VBM ya están siendo aplicados por los

propietarios/administradores, creando valor y cuáles necesitan desarrollarse.

□ Clasificar el nivel de potencial de las Pymes para adoptar e implementar la

Gerencia para la Creación de Valor (VBM)

□ Determinar si existe alguna relación entre el grado de educación del

propietario/administrador y el potencial para adoptar el VBM

1.5. Justificación

Justificación práctica.

El aporte práctico de investigación dirigido en primer lugar a las mismas Pymes

quienes al conocer los conceptos de la Gerencia para la Creación del Valor podrán optar por

su adopción y así mejorar el valor de sus empresas y tener los beneficios de este enfoque y

11

los centros académicos podrán desarrollar programas de capacitación para la aplicación del

VBM en las empresas en general y en las Pymes en particular. El gobierno podrá utilizar los

conceptos centrales de la investigación para desarrollar políticas y programas sectoriales para

fortalecer el sector Pymes. El sistema financiero podrá mejorar las condiciones de

financiamiento al sector Pyme ya que una de las ventajas de la aplicación de los principios del

VBM es el manejo y la reducción del riesgo.

Justificación académica.

La principal justificación académica es la aplicación de la malla curricular del

programa doctoral utilizando la metodología científica para plantear de un modelo inédito

que permita conocer la capacidad que tienen las Pymes del sector comercio para adoptar los

principios del VBM y como contribución a la Academia, el contraste de los conocimientos

impartidos por las escuelas de negocios con los resultados de la investigación permitirá

reafirmarlos o reajustarlos a esta realidad específica. Por otro lado será fuente importante para

la redacción de casos como material de estudio.

Justificación teórica.

La justificación teórica es la propuesta de un modelo holístico que operativice las

variables que participan en la creación de valor en las Pymes siguiendo el proceso establecido

en la red del valor planteado por Rappaport (1976) . Este modelo detrminaría la capacidad de

las Pymes para aplicar e implementar los principios del VBM, identificándose los factores

críticos que determinan esta capacidad. El modelo también identifica factores de destrucción

de valor y los obstáculos para adoptar l el VBM.

12

Capitulo II: Marco teórico

2.1 El valor de la empresa

El valor de un activo financiero se define como el valor presente de los flujos de caja

futuros y siendo la empresa un conjunto de ellos, su valor será el valor presente de los flujos

generados por ella (Damodaran, 2002), siendo los conceptos básicos:

2.1.1 Los principios básicos.

Lo anterior se puede ver gráficamente en el modelo de valorización de empresas

desarrollado (Weston & Copeland, 1995) y que se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Modelo de Evaluación de Empresas

Tomado de Finanzas en Administración, p. 450, por J.F. Weston y T.E. Copeland, 1995,

México D.F, Mexico. McGraw Hill. Derechos reservados ©1995 por McGraw Hill

Dónde:

□ V0 : Valor de la empresa

□ NOI : Ingreso operativo neto

□ WACC : Costo de capital promedio ponderado

□ b: Tasa de reinversión anual

□ g: Tasa de crecimiento que es igual a la tasa de reinversión multiplicada por la

rentabilidad de ésta.

□ T: tasa de impuesto a la renta

Se puede aprecia que el valor de la empresa tiene dos componentes. El primero es el

valor actual la una perpetuidad de los actuales, es decir sin ningún cambio futuro y el segundo

se refiere al valor actual de los flujos futuros afectados por una tasa de crecimiento g.

13

Sin embargo no es suficiente tener flujos crecientes sino que debe haber una tasa

continua de reinversión anual b en proyectos cuya rentabilidad r debe ser mayor al de los

fondos empleados en su financiamiento WACC. Nótese que si no es así el valor de todo el

componente deviene en cero o se vuelve negativo.

Por otro lado se tiene un tiempo t, lo que significa que este crecimiento rentable, r

mayor que el WACC tendrá una determinada duración que será la ventana de la ventaja

competitiva sobre la competencia, razón por la cual es necesario continuar con los proyectos

de inversión para mantener el valor creciendo.

2.1.2 La red del valor.

Como se puede ver la creación del valor tiene como componentes primarios la

generación de los flujos provienen de las operaciones de la compañía, las inversiones y el

costo del financiamiento, lo cual fue esquematizado por Rappaport en su modelo del proceso

de creación de valor mediante la llamada Red del Valor (Figura 2).

Figura 2. El Proceso de Creación de Valor y la Red del Valor para el Accionista

Tomado de Creating Shareholder Value. The new standard for business performance, p.76,

por A. Rappaport, 1986, New York: (NY). The Free Press. Copyright © Alfred Rappaport.

14

El inicio del ciclo de creación de valor se comienza con algún proyecto de

innovación que da ventajas competitivas frente a la competencia y que se expresa como el

tiempo que durará dicha ventaja, esta deberá traducirse en un aumento de ventas y/o un

incremento en la utilidad operativa y afectada por la tasa de impuestos a la renta.

Se deberá calcular el monto que requiere dicha inversión tanto en capital de trabajo

como en inversión fija o de capital, para luego determinar su financiamiento. El mismo que

tendrá un costo determinado por la combinación de sus fuentes. El valor se crea cuando los

flujos generados por la inversión la recuperan a una tasa igual o mayor que el costo de su

financiamiento. Es importante destacar como Rappaport (1986) hace “una división de

trabajo” al dividir las decisiones gerenciales en operativas, de inversión y de financiamiento,

las que deben todas ser eficientes para la creación del valor.

2.1.3 El flujo de caja y las utilidades.

Habiendo establecido que el valor se crea con flujos de caja y no con utilidades

solamente, aunque estas siempre serán necesarias, la Figura 3 muestra la relación entre ellas.

Figura 3. El Flujo de Caja a partir de la Utilidad Neta (UN)

Tomado de Administración Financiera Corporativa, p. 30, por D. Emery y J. Finnerty

2000, México D.F. Mexico. Addison Wesley Longman. Derechos Reservados ©2000

Addisom Wesley Lomgmam de Mexico.SA de CV.

15

Este esquema muestra cómo a pesar de que una empresa pudiera estar haciendo

utilidades podría tener un flujo de caja negativo o muy pequeño con lo cual estaría

destruyendo el valor de la empresa en lugar de crearla. Así por ejemplo una mala decisión de

inversión en capital de trabajo podría hacer que éste aumente demasiado con lo que es posible

que el flujo de caja operativo (F.C.O.) se vuelva negativo. Igual efecto tendría si se compran

activos sin una adecuada financiación generando un flujo de caja de inversiones (F.C.I.)

negativo o también incurriendo en proyectos no rentables incapaces de devolver su

financiamiento con lo que el flujo de caja financiero (F.C.F.) sería negativo. Lo inverso

también es cierto, es decir se maximiza el flujo de caja con el correcto manejo de sus

componentes.

2.1.4 El costo de capital.

El costo de capital es un elemento fundamental en la creación del valor de una

empresa pues es contra este costo que se comparan las posibles rentabilidades de las

decisiones financieras estableciéndose que si se le supera se crea valor y si no se lo está

destruyendo.

El concepto es relativamente simple. Aquellos que proporcionan los fondos para el

financiamiento de la empresa, inversionistas y acreedores, esperan una compensación por

ello, por el costo que conlleva la oportunidad de colocar dichos fondos en otras empresas de

riesgo similar (McKinsey & Company, Copeland, Koller & Murrin, 1990).

En el caso de los inversionistas esta compensación se denomina costo de oportunidad

y en términos prácticos es la rentabilidad mínima que esperarían recibir por el uso de sus

fondos ajustado por el riesgo.

Lo mismo sucede con los acreedores, sólo que normalmente el riesgo es menor que

para los accionistas por contar con garantías y tener la prioridad de cobro sobre los

inversionistas en caso de liquidación. En este caso el costo es el interés de la deuda.

16

La combinación de ambos será el costo de capital promedio ponderado o comúnmente

llamado WACC por sus siglas en inglés (Berk & De Marzo, 2008) y que será usado para

medir la creación o destrucción del valor de la empresa.

Es importante mencionar que las diferentes combinaciones generan diferentes costos

por lo que el objetivo es encontrar aquella que minimice el costo, lo que consecuentemente

maximizará el valor de la empresa. Un importante trabajo de modelamiento para la

optimización del WACC y el análisis de riesgos de sus componentes se puede ver en Berry,

Betterton y Karagiannidis (2014).

2.1.5 Otros indicadores de creación de valor.

Existen otras medidas de la creación de valor en una empresa siendo las más

utilizadas las siguientes:

Economic Value Added (EVA), mencionado por Damodaran (2002), este indicador

compara la utilidad operativa de un periodo después de impuestos con el rendimiento de los

recursos financieros utilizados durante el mismo los cuales son definidos como la suma de la

deuda a largo plazo más el patrimonio multiplicado por el costo promedio ponderado de la

empresa. Si la utilidad es mayor se crea valor, caso contrario se destruye.

Market Value Added (MVA), mencionado por Damodaran (2002), donde la creación

o destrucción del valor se calcula como la diferencia entre el valor de la deuda y el

patrimonio a valores de mercado menos el monto del capital invertido, lo cual debe ser

positivo para que exista creación de valor.

Shareholder Value Added (SVA), indicador empleado por la consultora multinacional

Price Waterhouse Coopers y es calculado como la diferencia entre el la utilidad operacional

después de impuestos menos el resultado del total del capital empleado (capital de trabajo

+activos netos) por el costo de capital promedio ponderado.

17

Equity Spread (ES), empleado por la empresa consultora internacional Marakon

Associates y que resulta de multiplicar el patrimonio al inicio de un periodo de operación por

la diferencia de la tasa de retorno sobre este patrimonio (utilidad neta/patrimonio) menos el

costo de oportunidad, para saber si el patrimonio creció o disminuyó al final del periodo.

Cash Flow Return on Investment (CFROI), mencionado por Damodaran (2002), que

calcula el periodo de recuperación de una inversión por los flujos de caja generados por ella.

Si la tasa de recuperación es mayor que la del costo de capital promedio ponderado se estará

creando valor en la empresa.

La desventaja de esos indicadores con respecto al modelo propuesto por Rappaport

(1986) es que son puntuales y para un solo periodo. El modelo de Rapaport (1986) considera

el valor futuro expresado como el valor residual después de un periodo de crecimiento y

permite calcular el valor de la empresa hoy considerando su potencial en el futuro, tal como se

puede apreciar en la ecuación de la Figura 1.

2.1.6 Resumen de dimensiones e indicadores del valor de la empresa.

Recogiendo el marco teórico desarrollado, la Tabla 1 muestra las dimensiones

del Valor de la Empresa así como los elementos que conforman dicho indicador, también

incluyen una breve descripción de estos elementos. Es importante mencionar que la métrica

en al que esta investigación basará sus análisis, es el valor presente de los flujos de caja

descontados (DCF) pues relaciona la rentabilidad exigida por la ermpresa con la inversión

realizada por la misma y su tasa interna de retorno.

18

Tabla 1

Dimensiones e Indicadores del Valor de la Empresa

Definición Dimensión Indicadores Descripción

Valor de

la

empresa

Métrica

M1 Economic Value

added (EVA)

Utilidad operativa después de impuestos menos la

suma de la deuda a largo plazo y el patrimonio

multiplicado por costo promedio ponderado de la

empresa.

M2 Valor presente de

los flujos de caja

descontados (DCF)

Valor presente de los flujos futuros generados por

la empresa descontados a la tasa del costo

promedio ponderado de la empresa.

M3 Market value

added (MVA)

Diferencia de la suma de la deuda a largo plazo y el

patrimonio a valores de mercado menos el monto

del capital invertido.

M4 Shareholder value

added(SVA)

Diferencia entre utilidad operacional después de

impuestos menos el total del capital empleado

multiplicado por el costo promedio ponderado de la

empresa.

M5 Equity spread (ES) Resultado de multiplicar el patrimonio al inicio de

un periodo de operación de la empresa por ela

diferencia de la tasa de retorno sobre el patrimonio

(utilidad neta/patrimonio) menos el costo de la

oportunidad.

M6 Cash flow return

on investment

(CFROI)

Periodo de recuperación de una inversión basado

en los flujos generados por ella.

Red de

Valor

RV1 Duración de la

ventaja competitiva

Periodo que dura la innovacion desarrollada por la

empresa que le proporciona uan ventaja sobre la

competencia antes de ser copiada o vuelta obsoleta

por ella.

RV2 Crecimiento en

ventas

Aumento de las ventas generadas por la innovación

mencionada anteriormente

RV 3 Utilidades Utilidades generadas por la innovación

RV4 Flujo de caja Flujo de caja generado por la innovacion

RV5 Inversiones en

activo fijo

Los requeridos para la implementación de la

innovacion

RV 6Inversiones en

capital de trabajo

Aquellas requeridas por la innovacion

RV 7 Financiamiento El necesario para la inversión total requerida

(activo fijo + c apital de trabajo)

RV 8 Costo de capital

promedio ponderado

Costo de capital del financiamiento ajustado por el

riesgo.

19

2.2 La creación del valor y la gerencia

Es evidente que es la gerencia de la empresa quien tiene la responsabilidad de lograr

que el valor de ésta sea cada vez mayor.

Tradicionalmente los objetivos de la gerencia han estado orientados a maximizar las

utilidades cada año y medir su eficiencia mediante indicadores como el ROE (Return on

equity), el ROI (Return on investment) la UPA (Utilidades por acción) y usar como

herramientas el análisis del balance, los costos y el estado de pérdidas y ganancias. Este en

foque y herramientas gerenciales aunque muy necesarios resultan insuficientes para la

creación del valor de la empresa pues no incorpora el futuro, no considera el costo del capital

y no da valor a los flujos de efectivo.

2.2.1 La gerencia orientada al valor o VBM (Value Based Management).

Amelees et al. (2002) citan las definiciones que varios autores hacen del VBM

destacándose la de KPMG Consulting (1999) y la de Institute of Management Accountants

(1997).

Para KPMG Consulting (1999) el VBM es:

un enfoque gerencial que pone la creación de valor para el accionista en el centro de la

filosofía de la empresa. La maximización del valor para el accionista dirige la

estrategia de la compañía, su estructura y procesos, gobierna las remuneraciones de los

ejecutivos y dicta qué medidas son usadas para monitorear el desempeño.

Mientras que para el Institute of Management Accountants (1997) el VBM es:

un enfoque gerencial mediante el cual el total de las aspiraciones de la compañía , las

técnicas analíticas y los procesos gerenciales están alineados para ayudar a la empresa

maximizar su valor enfocándose en la toma de decisiones en los generadores claves

del valor del accionista.

20

Amelees et al. (2002) destacan la importancia de los “stakeholders” en la creación de

valor pues establecen que el proceso de creación de valor no es posible sin el apoyo de los

diferentes grupos de “stakeholders” a pesar que sus objetivos no siempre converjan. El trabajo

en equipo para el logro de los objetivos de la empresa como ellos pueden lograr los suyos

propios también. En este punto citan a Mills y Weinstein (2000) quienes establecen que los

principios de los “shareholders” y de los “stakeholders” no están en conflicto si la creación

del valor y su distribución se mantienen separados.

Un aspecto muy importante en la gerencia orientada al valor es la estrategia de

innovación, punto de partida de la Red del Valor de Rappaport, y tal como Hammel (1998)

lo establece:

en un mundo discontinuo, la estrategia de innovación es la clave de la creación de

riqueza. La estrategia de innovación es la capacidad de reconcebir el modelo de la

industria existente de manera que cree nuevos valores para los clientes, haga perder el

paso a la competencia y produzca nueva riqueza para todos los “stakeholders. (p. 5)

En cuanto a la métrica del valor se han desarrollado varias fórmulas y métodos para la

medición del valor en las empresas de tal manera que analizando los componentes que las

integran focalizan los objetivos que la gerencia debe alcanzar en cada uno de ellos. Entre los

más conocidos se encuentran el EVA (Economic Value Added), el CFROI (Cash Flow Return

on Investment), el RONI (Return on Net Investment) como lo menciona Escalera ( 2011).

Sandoval (1999) citado por Escalera (2011) considera que el EVA tiene la ventaja

sobre los otros indicadores porque permite calcular y evaluar la riqueza creada en la empresa

tomando en cuenta el nivel de riesgo y aporta elementos para que inversionistas, accionistas y

entidades de crédito puedan tomar decisiones con mayor conocimiento.

21

Hall (2000) llevó a cabo una investigación para determinar qué componentes del EVA

contribuían más a incrementarla estableciendo las siguientes definiciones para el cálculo del

EVA:

□ EVA = ( tasa de rentabilidad-costo de capital) x capital

□ Tasa de rentabilidad (r) = Utilidades operativas después de impuestos/Capital Empleado

□ Utilidades operativas después de impuestos (UODI) = Ventas-Costo y gastos operativos

Impuestos

□ Capital Empleado (CE)= Capital de trabajo neto + Activos fijos netos

Hall usó los siguientes ratios como vectores de valor para correlacionarlos con el nivel del

EVA e identificar cuáles serían los que mayor impacto tendrían sobre ésta:

□ Utilidades operativas netas antes de impuestos (UONAI)/CE

□ UONAI/Ventas

□ UONAI/Margen de ventas

□ Utilidad bruta/Ventas

□ Crecimiento en ventas

□ Utilidades retenidas/CE

□ Ventas/Capital de trabajo neto

□ Ventas/Promedio de activos fijos

□ WACC

□ Deuda bancaria largo Plazo/CE

□ Deuda corto plazo/CE

□ Patrimonio/CE

□ Acciones preferentes/CE

□ Préstamo de corto plazo+ sobregiros/CE

□ Tasa de inversión: Cambios en el CE/NOPAT

22

□ Tasa de impuestos en efectivo

□ Palanqueo operativo

□ Palanqueo financiero

Una importante conclusión es que en las empresas donde se generó un EVA positivo

los ratios de las cuentas de balance, relacionados con la inversión, fueron mucho más

importantes que las del estado de pérdidas y ganancias, relacionados con la utilidad.

Aparentemente se puede concluir que estos últimos son importantes para la creación

de valor en las etapas iniciales de una empresa, pero después cobran más importancia la

eficiencia de financiamiento, la eficiencia de los activos fijos y del manejo del capital de

trabajo.

Rappaport (1986) introduce el concepto de que el nuevo standard del desempeño de una

empresa es “la creación del valor para el accionista” que sería la base para el desarrollo de los

actuales conceptos del Value Based Management.

El enfoque de “valor para el accionista” estima el valor económico o valor corporativo

de una inversión descontando los flujos de caja futuros al costo de capital. Estos flujos a su

vez serán la base para la rentabilidad del accionista en la forma de dividendos y la apreciación

del valor de las acciones, lo que se expresaría como:

□ Valor Corporativo = Deuda a valor de mercado+ Valor de los accionistas

□ Valor de los accionistas = Valor corporativo – Deuda a valor de mercado

□ Valor Corporativo = Valor presente de los flujos de caja operativos durante el periodo

proyectado + Valor Residual + Venta de inversiones actuales.

En el Valor Corporativo juega un papel muy importante el Valor Residual porque el

valor de la empresa después del último periodo proyectado será consecuencia del valor

alcanzado el último período. y es el valor presente de la perpetuidad de los flujos futuros.

23

Este planteamiento se ve sintetizado en la ecuación de la figura 1 pues complementa el

valor de la perpetuidad traída a valor actual por el WACC que se ve en el primer sumando de

la ecuación con flujos que realmente generan valor y que tienen que ver con los ingresos

operativos netos, la tasa de reinversión ,el rendimiento de éstas inversiones , el costo de los

fondos, la tasa de crecimiento como producto del monto de inversión por su rentabilidad y la

tasa de impuestos.

2.2.2 Identificación de los factores que posibilitan la implantación del VBM.

Establecidas las bases cuantitativas para la creación del valor es muy importante

definir las condiciones que debe adoptar la organización para que su administración sea una

orientada al valor para este propósito se analizaran lo que diferentes investigadores establecen

al respecto y que denominan de diferentes formas tales como factores de éxito, factores

claves, factores críticos, etc., además de identificar aquellos que a criterio del investigador son

importantes para la implantación del VBM aunque no sean específicamente llamados factores

de éxito.

Identificados dichos factores, estos serán incorporados a las variables del modelo a

desarrollar.

Beck y Britzalmaeir (2010) establecen cuatro módulos básicos en la implementación

del VBM.

□ Valuación: Tiene que ver con el cálculo del valor de la empresa y sus generadores claves.

□ Estrategia: Define la correlación específica entre los generadores de valor y las estrategias

generales de la empresa

□ Finanzas: Se asocia con las políticas que permiten aumentar el valor de la empresa y su

medición

24

□ Gobierno Corporativo: Relacionado con la administración de la alta gerencia en temas

como medición del desempeño de los ejecutivos, sistema de incentivos y

comunicaciones con los accionistas.

Citando a Larker (2001) establecen los pasos a dar en la aplicación del VBM.

□ Selección de objetivos internos para incrementar valor para accionistas y trabajadores.

□ Seleccionar la estructura organizacional apropiada y establecer la estrategia para el logro

de los objetivos.

□ Identificación de los factores generadores de valor en la empresa con relación a la

estructura organizacional y la estrategia.

□ Establecer metas, herramientas para medir el desempeño, y establecer un plan de acción.

□ Análisis y valuación de los planes de acción exitosos.

□ Revisión de los propósitos, estrategias y procedimientos de control.

En cuanto a las herramientas para el medir el desempeño, mencionan que la que más

se adapta es el Balanced Scorecard que se muestra en la Tabla 2.

Tabla 2

Perspectivas Estratégicas del Balanced Scorecard

Fuente: Tomado de The Balanced Scorecard: Translating strategy into action, p.50, por

R.S.Kaplan, y D.P. Norton, 1996 Boston (MA). Harvard Business Press Derechos reservados

by the President and Fellows of Harvard College.

Perspectiva Parámetros de Medición

Financiera

Metas: sobrevivencia , prosperidad, éxito y crecimiento

Métrica: Crecimiento de los ingresos, cash Flor, rentabilidad del capital, EVA,

reducción de costos, confiabilidad en el desempeño.

Cliente

Metas: satisfacción del cliente , rentabilidad, retención, incremento

Métrica: Ratios de costos de transacción, cuentas claves, market share.

Procesos

internos

Metas: competencias fundamentales, procesos, tecnología crítica, habilidades claves.

Métrica : Cuánto reconoce la empresa las tendencias futuras, calidad, costos, tiempo,

garantías, reparaciones y deficiencias

Aprendizaje y

crecimiento

Metas : mejoramiento continuo y desarrollo

Métrica : capacitación, motivación y retención de los recursos humanos, información

crítica para los empleados de primera línea productividad y emprendimiento

25

Los factores de éxito según varios investigadores se resumen en la Tabla 3 y están

basados en planteamientos teóricos y estudios empíricos. La Tabla 3 muestra que los factores

claves en que más coinciden son: apoyo de la alta gerencia, establecimiento de metas claras y

sistemas de compensación.

Tabla 3

Factores de Exito para la Implementación del VBM

Autor

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Lewis (1994) X X X X X X X X

Rappaport(1998) X X X X X X X

Morin/Jarrell (2001) X X X X X

Koller/Goedhart/

Wessels(2000) X X X X X X X X

Martin/Petty (2000) X X X X

Hapeslagh/Noda/

Boulos (2001) X X X

Nota: Tomado de “Value Based Management in Small and Medium-Sized Companies-Threats and

Opportunities”, porv V. Beck y B. Britzelmaeir, 2010, International Journal of Management Cases, 12 (2),

p. 16. Copyright © Accers Press UK.

Haspeslagh, Noda y Boulos (2001) encuentran los factores que hacen la diferencia

entre las empresas que aplicaron con éxito el VBM y las que fracasaron., medido por el

retorno total para el accionista, valor de sus acciones en el mercado más dividendos,

comparando tres años antes y tres años después de la implementación del VBM.

Ellos encontraron los siguientes factores:

□ Establecimiento de un compromiso explícito con el valor para el accionista

□ Capacitación intensiva para crear un entorno receptivo a los cambios

26

□ Un programa de incentivos relacionado con el cumplimiento de los objetivos del VBM

propiciando un sentido de pertenencia entre los ejecutivos y empleados

□ Disposición de la empresa a realizar importantes cambios organizacionales que

emponderar a los empleados tomar decisiones de creación de valor

□ Los cambios en los sistemas y procesos deben ser amplios y no solamente -enfocados en

reportes financieros y compensaciones.

Mckinsey & Company et al. (2000) por su lado recomiendan adoptar las siguientes

premisas:

□ Combinar las aspiraciones a crear valor con metas fuertemente cuantitativas ligadas a la

creación de valor

□ Adoptar un riguroso enfoque para el manejo del portafolio de inversiones de la empresa

incluyendo una restructuración radical de ser necesario.

□ Es imperativo que el diseño y la cultura organizacional se adecúen al objetivo de

creación de valor.

□ Los factores claves para la creación de valor en cada uno de los negocios deben ser

comprendidos en profundidad

□ Administrar las unidades de negocios mediante el establecimiento de metas claras y una

rigurosa revisión y control de sus resultados.

□ Encontrar la forma de motivar a empleados y ejecutivos para que trabajen hacia la

creación de valor mediante un sistema de recompensas financieras y otros incentivos.

Amelees et al. (2002) resumen comparativamente el enfoque de seis consultoras

especializadas en la implementación del VBM. Se analizan en forma holística los constructos

de estos enfoques tomando en cuenta los componentes del VBM según las definiciones de los

investigadores y son: fundamentos para la creación de valor, comunicaciones externas ,

percepcion de la contribución del VBM , desarrollo de la estrategia, ejecución de la

27

estrategia, métrica, decisiones de inversión y asignación de recursos, análisis de fusiones y

adquisiciones, esquema de colaboración entre niveles, establecimiento de objetivos de

desempeño, sistema de recompensas, capacitación, facilitadores y benchmarking.

La Tabla 4, presentada por los autores, muestra los diferentes enfoques de las

consultoras con respecto a estos componentes y aunque existen alginas diferencias entre

ellos, se puede apreciar unanimidad en considerar que la maximización del valor para el

accionista es el principal objetivo del desempeño de la gerencia y en la convicción que se

sirve mejor a los intereses de los stakeholders cuando se prioriza el de los accionistas.

Dado que el objetivo de las consultoras está relacionado con la exitosa implantación

del VBM, se identificarán los factores que permiten lograrlo para considerarlos como

variables del modelo

Se destaca que la esencia de la maximización del valor es invertir en proyectos que

generen una tasa de retorno superior al costo de capital y que un sistema de VBM induce a la

gerencia a maximizar el valor de una organización asignando los activos en su mejor uso y

también se destacan factores de control, sistemas de recompensas y comunicaciones.

Ameels et al. (2002) establecen que los métodos para cuantificar la creación de valor

son diferentes para las empresas que cotizan en bolsa y para las que no lo hacen.

Para las primeras utilizan el retorno total para el accionista (total shareholder return) y el

MVA (Market Value added) pues poseen información del mercado de capitales mientras para

las segundas se utilizan herramientas internas como el EVA, ES (equity spread), y el CFROI

(cash flow return on investment).

28

Tabla 4Comparación de Seis Enfoques para la Implementación del VBM Concepto Componente Stern Stewart Marakon Associates McKinsey &Co. Price Warerhouse Cooper L.E.K. Consulting HOLT Value Associates

Enfoque gerencial Compañías exitosas maximizan la riqueza de los accionistas

Por qué maximizar el valor para el accionista Reconocimiento de propiedad El mejor objetivo de una empresa Prosperidad de los negocios Prosperidad de los negocios Prosperidad de los negocios Prosperidad de los negocios

Filosofía de la consultora con respecto a los

stakeholders

Prioridad a los accionistas

Fundamentos de la creación de valor Estrategia, estructura y métrica Estrategia Sistemas de Métrica y convencimiento Estructura Estrategia y métrica Estrategia y métrica

Elementos principales del enfoque del

consultor

Sistemas con enfoque en mediciones,

capacitación y recompensas

Cultura, estructura y sistemas enfocadas en un desarrollo

descentralizado de la estrategia

Cultura, estructura y sistemas enfocados en la

estrategia y valoración

Cultura, estrategia y sistemas enfocados en

capacitación y comunicaciones

Cultura y sistemas enfocados en la estrategia y capacitación Sistemas enfocados en valuación

Alcance/Propósito de la comunicación externa

con respecto al VBM

Mejor calidad de información

Ventajas de marketing

Enfocado en la creación de riqueza Información unívoca para todos los stakeholders -Mejor calidad de información

-Influencias temporales del marketing

Mejor calidad de información y compromiso Mejor calidad de información

Percepción interna de la contribución del

VBM

Clarifica la percepción dela economía

subyacente

Mejor alineamiento de organización y procesos con la estrategia Mejora el diálogo entre las diferentes entidades

internas

Cambia el horizonte de tiempo y alienta el

desarrollo de la estrategia

Mejoramiento de la productividad gerencial Análisis más eficiente de el

desempeño de la empresa

Desarrollo de la estrategia

Ideas generales

Estrategia comprehensiva y su estructura

organizacional

-Proceso de abajo hacia arriba

-Marco de referencia comunal

-Valúa la estrategia basada en crecimiento rentable en lugar de sólo

crecimiento

- Toma de decisiones en todos los niveles

-Enfoque en las estrategias de valoración

-Marco de referencia común a nivel corporativo y

unidades de negocios

-Reconciliación del pensamiento estratégico con

el financiero equivale a estrategias de valoración

Análisis estratégico en todos los niveles basados en una

combinación de formulación de la estrategia con valuación de la

estrategia

Estrategia inducida por la

retroalimentación del mercado de

valores

Referencias

-Porter y Treacy y Wiersema para desarrollo de

la estrategia.

-Duncan y Brickley , Smith y Zimmerman para

el diseño organizacional

Estrategia propietaria basada en economía del mercadeo y posición

competitiva. Semeja ideas de Porter.

-Porter

Coyne&Subramaniam

-Propietaria

-Analisis segemnetado del cliente

-Análisis del sistema competititvo del negocio

-Porter

Hamel&Prahalad

-Porter para la formulación de laestrategia

-Williams para la cuestión de ostenibilidad

Se pone en duda las ideas de: -Hammer y Champy

- Hamel y Prahalad

-Treacy y Wiersema

Ejecución de la estrategia

General De arriba hacia abajo descentralizadamente De abajo hacia arriba descentralizadamente De abajo hacia arriba De arriba hacia abajo y centralizado De abajo hacia arriba con guía centralizada De arriba hacia abajo

Focus Aumento del EVA como objetivo general Crecimiento rentable en lugar de sólo crecimiento Crecimiento rentable en lugar de sólo crecimiento Maximización del valor para el accionista Maximización de valor añadido esperado para el accionista

Herramientas

-Vectores del EVA

-EVA es el lenguaje para las decisiones

gerenciales

Vectores estratégicos de las diferentes unidades de negocios,

benchmarking con los procesos corporativos. Economic Profit (EP)

es el lenguaje común

Generadores claves estratégicos e generadores

claves de desempeño definidos por separado para

los diferentes niveles

Los generadores estratégicos de valor son

descompuestos en financieros y operativos

Descomposición de la red de valor hasta el nivel de generadores

clave

Métrica

-MVA corporativo (Market value added)

-EVA (corporativo, unidades de negocio y línea

de productos)

-Equity spread corporativo

-EP ( corporativo, unidades de negocios y línea de productos)

-Flujo de caja descontado(corporativo, unidades

de negocios)--- EP(corporativo, unidad de

negocios, clientes y línea de productos)

- CFROI (corporativo)

- SVA (corporativo,unidad de negocios)

- FCF (corporativo,unidad de negocios)

- SVA (corporativo , nivel operacional)

- Cambios en el ingreso residual en el EVA (nivel operativo)

-Generadores principales del valor(nivel operativo)

-CFROI (corporativo)

-Medidas contables (niveles

inferiores)

Decisiones de inversión y asignación de

recursos

Valuación de las estrategicas basadas en el

EVA

-Enfocado en el cumplimiento de los requerimientos de la estrategia

de las unidades de negocios

-4 principios para asignar recursos

-Enfocado en las técnicas de valuación

-Flujo de caja descontado

-Teoría de opciones reales

Enfoque en maximizar el valor de los accionistas

y alineamiento con la estrategia

Enfocado en el análisis de las señales del mercado combinado con el

flujo de caja descontado y herramientas de opciones reales

Flujo de caja descontado dividido

en 2 partes, activos actuales y

futuras inversiones

Fusiones y adquisiciones Análisis del EVA combinada con

consideraciones estratégicas

Desarrollo de una estrategia de adquisiciones Programa disciplinado de adquisiciones de Enfoque estructurado combinado con sentido

común

Proceso disciplinado de adquisiciones Análisis del CFROI

Influencias colaborativas

-Discusiones dinámicas en el comité ejecutivo

- Comunidad en los procesos y medidas

Fijación del concepto “gerenciando el valor” Alineamiento de los gerentes de las unidades de

negocios alrededor del entendimiento de las

principales prioridades

Estrategia que conecta el nivel corporativo con

los gerentes de primera línea y su implementación

Alineamiento de los gerentes en un marco común de análisis,

metas y lenguaje común

-Creación de un lenguaje común

-Mejoramiento continuo a través de

un sistema de retroalimentación

Desempeño de la gerencia

Desempeño

-El gran objetivo es el aumento del EVA

-El EVA se internaliza a través de equipos

multidisciplinarios

-Preferencia por los modelos EVA y flujo de

caja libre

-Semejanza con la Red del Valor para el

accionista de Rappaport

Se sugiere un proceso de 3 actividades:

Establecer metas

Monitorear el desempeño

Examinar desviaciones

2 principios

Metas planificadas

Convenios de desempeño

El sistema prescrito contiene 3 elementos:

Estrategia para la creación del valor

Alineamiento de los generadores de valor en todos

los niveles / Revisión estructurada de el

desempeño / Y 4 principios: A medida

Metas de corto y largo plazo

Metas financieras y operacionales

Generadores líderes

Semejanzas con la Red del Valor de Rappaport

Sistema propuesto basado en 4 elementos:

Establecer objetivos

Conectar metas a los generador-es de valor en los

niveles inferiores

Definir micro generadores

Análisis de la cadena de valor

Semejanza con la Red del Valor de para el

Accionista de Rappaport

Enfoque en el desarrollo de una amplia “cultura orientada a la

propiedad”

Hacerlo en 3 etapas:

Superar la miopía de las utilidades

Medir y recompensar el desempeño a largo plazo

Transferir riesgos y recompensas propios del propietario

Jerarquía en la medición del desempeño

Red del valor del accionista

Enfoque en el proceso de

aprendizaje

En los niveles inferiores sólo usar

herramientas contables

Establecimiento de

metas

Metas de EVA como base para los objetivos

ampliados

Validar la estrategia propuesta( crecimiento proyectado de ingresos,

EP , Equity CF) Una vez aprobada se convierten en metas

Proceso iterativo ( negociación con los diferentes

niveles de la organización)

Traducir objetivos globales a objetivos locales a

nivel operacional

Traducir la rentabilidad del accionista a los impulsores críticos

hasta los niveles más bajos

Traducir los objetivos de CFROI

en los niveles altos a metas locales

Sistema de recompensas

Bases Conectar recompensas con creación de valor Conectar las recompensas con desempeño consistente con la

creación de valor

Conectar el comportamiento de las personas a

todas las actividades de creación de valor

Conectar recompensas con creación de valor Compensación basada en desempeño superior (SVA) Compensación basada en las

relaciones empíricas con el valor

Ideas generales

-Colocar a los ejecutivos al mismo nivel de

riesgo que los accionistas

-Comenzar con la alta gerencia y gradualmente

extenderlo a la gerencia intermedia

-Alineamiento entre la alta gerencia y el objetivo principal

-Concentrar el enfoque en la alta gerencia

-Hacer que los gerentes piensen como propietarios

- También a todos los empleados de la

organización

-Relacionar el nivel apropiado de riesgo con la

recompensa

-Incluye a todos los empleados de la organización

Adquirir experiencia y entender la perspectiva del valor para el

accionista antes de relacionarla con la compensación

Adquirir experiencia con el modelo

CFROI antes de relacionarlo con la

compensación

Elementos claves

-Se recompensa resultados no desempeño

-Bases:

Medición del EVA

Metas no ambiguas

Bonos sin limitaciones

Mejoramientos en el nivel correspondiente

Ampliar horizontes de corto a largo plazo.

Recompensas en efectivo combinadas con

reconocimiento. Alentar a los empleados poseer

acciones de la empresa

-Se toma como base el EP

-Bases:

Se enfoca primeramente en las estrategias correctas y capacidad

organizacional,

después en las recompensas financieras

Una sola meta de desempeño a nivel corporativo y metas adecuadas

para cada unidad de negocios

Metas definidas en convenios.

Compensación basada en resultados de un año

Se mide el desempeño en el nivel adecuado

Pagos relativos por desempeño relativa

Conectar metas de corto y largo plazo

-Se puede escoger entre cash u opciones sobre acciones

Comportamiento de las personas y su desempeño

como base para las recompensas.

Aspectos a considerar:

Metas financieras y no financieras

Conexión entre metas de corto y largo plazo

No topes para la compensación

Desempeño correspondiente

Metas adecuadas para los diferentes niveles y

ligadas a los KPIs controlables

Visualización de desempeño realizadas

Recompensas diferenciadas

-Incentivos financieros acompañados de

oportunidades , valores y creencias forman el

paquete de recompensas

La base es el desempeño económico.

Lineamientos :

Relacionado con la estrategia

Separar las metas de corto y largo plazo

Confianza en los niveles jerárquicos

Relacionado con la responsabilidad

Aceptar la idea de planes de incentivos a largo

plazo

La base es superar los desempeños estándares.

-Lineamientos

Basado en la medición del SVA

Basado en el mejoramiento en el nivel correspondiente

Relacionado con las metas de corto y largo plazo

Una sola meta de desempeño corporativo. Metas ad hoc para los

niveles inferiores.

Eliminar los topes en los bonos

Relacionado con las responsabilidades

Compensación basada en planes de 3 a 5 años para el SVA

Aceptar la propuesta de un banco de bonos

Pagos relativos por desempeño relativo.

-Stock options indexadas

- Incentivar la compensación con acciones o stock options.

Capacitación y entrenamiento

Ideas generales

-Cambios de concepción

-Comunicación continua con los trabajadores-

De arriba hacia abajo

-“Aprender haciendo”

-Reforzamiento continuo a través de comunicaciones con la alta

gerencia

-De arriba hacia abajo para todos los niveles

Encuesta anónima sobre valores y creencias antes

de cambiarlas para toda la organización

-El equipo de transformación de valor educa a la

gerencia y a las unidades de negocio

-Aval desde la alta gerencia a todos los

empleados

-Educación continua.

“Entrena a los entrenadores”

-Tema: Educación sobre el valor para el accionista

-Aval desde la alta gerencia

Contenido Enfocado en el EVA Enfocado en maximizar el objetivo principal(desarrollo e

implementación del mismo) Énfasis en creación de valor

-Enfocado a una meta de precio/acción

-Tema: Valor para el accionista

Enfocado en la rentabilidad total del accionista

Facilitadores para el enfoque del VBM

-Instalación de un comité ejecutivo

-Compromiso del CEO y del CFO

-Crear un equipo formal para la implementación

-Reuniones regulares con la empresa consultora

para la transferencia de conocimientos

-El CEO es el líder visible

-Los mejores altos ejecutivos a cargo de la implementación

-Compromiso visible de la gerencia

-Participación extensiva a los participantes de las

unidades de negocios en los análisis de los

generadores de valor

-Promovido por el CEO con apoyo de la alta

gerencia y el directorio

- El equipo de transformación de valor formado

por representantes de todos los niveles

-Compromiso del CEO con apoyo del directorio

- Varios equipos de facilitadores

Benchmarking

Nivel corporativo

Comparar el EVA del Plan de Negocios con el

valor de mercado de la compañía

Comparación entre los procesos gerenciales críticos Cash flow descontado(DCF) -Desempeño del flujo de caja comparado con la

competencia

-Amplia definición de bemchmarking

- Rentabilidad total del accionista o de la empresa comparada

con empresas similares

- Usar el flujo de caja descontado si no existieran datos para el

benchmarking

Comparar los patrones proyectados

con la información histórica

Nivel unidad de

negocios

Generadores EVA se comparan internamente Identificación de los generadores estratégicos DCF combinado con EP como benchmark Determinar impulsores de valor específicos para

la unidad de negocios

-Plan operacional para la unidad de negocios(BU)

-Desempeño histórico de la BU

-Desempeño competitivo de los impulsores de valor

-Expectativas del mercado para toda la empresa

-DCF ante la ausencia de datos para el benchmarking

Impulsores de Net Cash Return

(NCR)

Nota: Tomado de Value Based Management Control Processes to Create Value Through Integration. A Literature Review, por: A Amelees., W. Bruggeman, G Scheipers,. 2002, Vrelick School voor Management (p. 10)

29

2.2.3 La administración del riesgo y la creación de valor

Andersen y Roggi (2012) definen como una eficiente administración del riesgo a

la habilidad que desarrolla una empresa para reducir la volatilidad de las utilidades y del flujo

de caja encontrando que ambas tienen una relación positiva con indicadores de desempeño

posteriores controlado por tipo de industria , tamaño de compañía y palanqueo financiero.

Las razones de su impacto en el valor de la empresa pueden resumirse en los siguientes

aspectos citados por los autores:

□ La reducción de la volatilidad de las utilidades y flujos de caja reducen la posibilidad de

una reducción de la liquidez generándose así fondos para inversiones rentables (Froot,

Scharsftein, & Stein, 1993)

□ La estabilidad en las utilidades reduce el riesgo de bancarrota e incrementa el acceso a los

fondos con las tasas más favorables. Contribuye al acceso de la empresa a los mercados de

capital y encuentra los recursos financieros para la implementación de los planes

estratégicos (Nocco & Stulz, 2006).

□ La reducción de fondos de contingencia, por una eficiente administración del riesgo,

libera efectivo para inversiones alternativas con rendimientos mayores (Merton, 2005). Es

decir el valor se crea al invertir en proyectos con menores costos de financiamiento

□ Un menor riesgo de bancarrota reduce los costos de transacción con los stakeholders

claves. (Miller & Chen, 2003).

Debido a un entorno siempre cambiante e impredecible es importante que la empresa

posea capacidades dinámicas definidas como la habilidad de la empresa para integrar,

construir y reconfigurar competencias internas y externas para tratar entornos rápidamente

cambiantes, (Teece, Pisano & Shuen, 1997), (p. 10) con lo cual concluyen los autores que

una administración efectiva del riesgo es la habilidad de la empresa para observar, reaccionar

y adaptarse a casos de riesgos importantes de tal manera que las variaciones en las utilidades

y flujos de caja sean más reducidas que en las empresas de su sector industrial.

La investigación de los autores consideró la data de 3,432 empresas para el periodo

1991-2010 tomada de Compusat de los sectores industriales con excepción del financiero.

30

Se consideraron empresas con ventas mayores a 100 millones de dólares anuales.

Las hipótesis comprobadas fueron:

□ Las empresas que muestran capacidad de una efectiva administración del riesgo se

asocian con una mayor creación de valor

□ La capacidad de una efectiva administración del riesgo proviene de la habilidad de

invertir en el desarrollo de oportunidades

□ La relación positiva entre la habilidad de invertir en el desarrollo de oportunidades y la

capacidad de una efectiva administración del riesgo es no linear.

Nocco & Stultz (2006) menciona que la administración del riesgo en una empresa se

puede dar de dos maneras: la administración de un riesgo a la vez sobre una base

descentralizada y compartamentada o la administración de todos los riesgos dentro de un

marco coordinado y estratégico y que denomina Enterprise Risk Management (ERM).

Sugieren que las compañías que implementan exitosamente un efectivo ERM tienen

una ventaja competitiva de largo plazo sobre las que administran y monitorean los riesgos

individualmente.

Para esto argumentan que midiendo y administrando los riesgos consistente y

sistemáticamente, suministrando información e incentivos a los gerentes para optimizar la

compensación entre rentabilidad y riesgo, una compañía fortalece su habilidad para levar a

cabo su plan estratégico.

Los autores muestran que el ERM crea valor para los accionistas a través de sus

efectos a nivel macro o nivel total de la empresa y a nivel micro o unidades de negocios. A

nivel macro el ERM crea valor permitiendo a la alta gerencia cuantificar y administrar la

compensación entre riesgo y rentabilidad para toda la empresa con lo cual ayuda a mantener

el acceso a los mercados de capital y otros recursos necesarios para implementar el plan

estratégico.

31

A nivel micro el ERM se convierte en un estilo de vida para los gerentes de las

unidades de negocios y los empleados pues un sistema ERM bien diseñado asegura que ellos

sea propietarios de los riesgos materiales y por lo tanto los análisis de compensación riesgo

rentabilidad sean cuidadosamente evaluados.

2.2.4 El factor humano y el VBM.

Como dicen Haspeslagh et al. (2001) Managing Value: It is not about numbers

y por lo tanto hacen un énfasis especial en el factor humano en la creación de valor.

Por otro lado hablar de la capacidad de absortivividad de las empresas (Ndou &

Passiante, 2009) que crea el entorno que genera la innovación, piedra angular del valor, es

básicamente hablar de las personas y sus capacidades.

Casalengo, Ceruti y Pellicelli (2009) investigan sobre la relación entre la

administración de las personas y la creación de valor y para ello toman una muestra de

empresas italianas listadas en la bolsa y mediante la creación de un modelo econométrico

multivariado trata de explicar los factores que influyen en su desempeño financiero definido

como la rentabilidad para el accionista, la cual comprende el pago de dividendo y la

apreciación del valor de las acciones.

La regresión lineal utilizando el SPSS llega a la siguiente ecuación en la que H1

representa el desempeño financiero:

H1 = B0 + B1Gi + B2Ri + B3Pi + B4Vi + B5Mi + B6Fi + B7Ei + B9Si + B10Ii + B11Li + B14Ti

Donde:

□ G es el producto bruto de la región donde la empresa i está localizada

□ R son los ingresos

□ P son las utilidades

□ V es el valor añadido per cápita

□ M es la eficiencia de los empleados

32

□ F son los ingresos per cápita

□ E es el número de empleados

□ S son las utilidades sobre ventas

□ I es el ROI

□ C es el ROA

□ I es el costo de la mano de obra y

□ T son las utilidades por empleado.

Los resultados revelan que las variables explicatorias son eficiencia de los empleados

conjuntamente con el costo de la mano de obra per cápita, el ROI, las utilidades y los

ingresos.

La eficiencia de los empleados y el costo de la mano de obra explican la varianza de la

rentabilidad del accionista. El índice de eficiencia de los empleados comprende todos los

gastos en capital humano y no sólo las remuneraciones, bonos e incentivos.

Lo que confirma la hipótesis principal que la rentabilidad del accionista depende de la

capacidad de la empresa para motivar, compensar y capacitar a sus empleados.

2.2.5 La gerencia estratégica y el VBM.

Como se ha visto hasta ahora el concepto de valor para el accionista se basa en

conceptos financieros y contables utilizando diferentes métricas para el efecto. Sin embargo

para que la creación de valor ocurra la gerencia debe tomar decisiones que conduzcan a la

creación de valor para el accionista, decisiones estratégicas que estén ligadas a la creación de

valor.

Al respecto, Bigler y Hsie (2013) establecen una matriz que relaciona los

componentes a los que llaman elementos de un modelo de la gerencia estratégica con los

impulsores del VBM. Su principal aporte es la creación de los conceptos métricos para los

33

cinco componentes de la gerencia estratégica de tal manera que operacionalicen la relación

con los impulsores del VBM.

Los elementos y sus conceptos métricos (Figura 4) son:

□ Una estrategia competitiva robusta, la cual debe posicionar a la empresa de tal manera

que maximice el deseo del cliente de que está pagando el menor costo posible en

relación con el valor obtenido

□ Innovación , enfocando efectiva y eficientemente el concepto de innovación como una de

las capacidades de la empresa y articulando las diversas iniciativas que debe asegurar: (a)

el número correcto y tipo de competencias para que la innovación esté funcionando, (b) el

número de los nuevos logros cumplan con el objetivo, (c) el número de horas hombre

contratadas y las de tiempo completo se encuentre dentro de los objetivos o aún mejor,

(d) el lapso para que el flujo de caja proveniente de nuevos productos o servicios sea

realizado en el tiempo más corto posible o prudente.

□ Un crecimiento rentable al ritmo correcto que debe maximizar o por lo menos optimizar

(a) los aumentos de precios a través del mayor deseo de pagar del cliente, (b) aumentos

en las cantidades vendidas a través de un crecimiento orgánico, (c) inversiones para un

crecimiento, incluyendo fusiones y adquisiciones, aceptable en el mínimo tiempo posible

o prudente.

□ La ejecución eficiente de la estrategia y su interface con las operaciones de la empresa y

que debe considerar: (a) el mayor número de iniciativas estratégicas cumpliendo con los

objetivos de desempeño planeado, (b) en el tiempo más corto y al mínimo costo

□ Administración del riesgo a través de toda la empresa, que debe: (a) aumentar el

conocimiento de riegos asegurados y no asegurados en cualquier momento, (b) eliminar

los límites borrosos de incertidumbre alrededor de los riesgos críticos en el menor tiempo

posible o prudente.

34

1. Una estrategia competitiva robusta

2. Innovación

5. Administración total del riesgo

3. Crecimiento rentable

4. Ejecución de la estrategia de clase mundial.

Figura 4: Cinco Elementos que Describen la Gerencia Estratégica.

Un sistema interconectado.

Fuente: Tomado de Linking Strategic Management and Shareholder Value, por W.R. Bigler,

& Hsieh, C.2013. Business Studies Journal, 5(2), 27-48. p. 29. Derechos reservados, Jordan

Whitney Enterprises Inc.

Estos elementos y sus respectivos conceptos métricos deben detallar su impacto en los

impulsores del VBM y que su dirección en resumen como se detalla más abajo. Ver Figura

5.

□ Ingresos-aumentar

□ Costos operativos – decrecer

□ Incremento de la inversión en capital de trabajo para aumentar ingresos-decrecer

□ Incremento en la inversión de activos fijos para aumentar ingresos –decrecer

□ Tasa de impuestos – decrecer

□ Costo de capital- decrecer

□ Periodo de ventaja competitiva – aumentar

35

Figura 5: Conceptos Métricos para los Cinco Elementos

Fuente: Tomado de Linking Strategic Management and Shareholder Value, por W.R. Bigler & C.

Hsieh, 2013. Business Studies Journal, 5(2), 27-48. p. 29. Derechos reservados, Jordan Whitney

Enterprises Inc.

Concluyen los autores que del cruce de los elementos críticos con los impulsores de

valor para los accionistas, Figura 6, debe construirse el marco de referencia para la toma de

decisiones gerenciales estratégicas para la creación de valor.

1. Estrategia competitiva robusta

Costo total de

entrega

Precio pagado

por el cliente

5. Administración total del riesgo

Conocimiento de los riesgos totales de la

empresa, en forma compartida.

Tiempo para eliminar límites borrosos e

incertidumbre.

2. Innovación

N° de competencias de innovación + innovaciones exitosas.

+ Inversión e innovación.

+ H-H invertidas

+ Tiempo para generar flujo de caja positivo.


N° de estrategias que cumplen con los

objetivos.

Tiempo para completarlas

Costo para competir.

3. Crecimiento rentable

Variación de precios x unidades vendidas

Crecimiento de la inversión

Tiempo de recuperación de la inversión.

36

Concepto De los elementos métricos

Impulsores del valor de los accionistas Ventas

Utilidad operativa

Inversiones en capital de trabajo

Inversiones de largo

plazo

Impuestos a la renta

Costo de capital

Ventaja competitiva

1. Estrategia competitiva robusta

Las medidas microfinancieras y operativas serán comprobadas en el modelo financiero del Value Based Management que deben seguir “las ordenes” de los Conceptos Métricos del panel izquierdo. Deben generar mejoras en los impulsores del valor de los accionistas según el panel superior. Esta es una prueba acida que conecta la estrategia y la valoración de la empresa.

Precio pagado por

el cliente Costo total de

entrega

2. Innovación -N° de competencias de innovación + innovaciones exitosas.

+ -Inversión e innovación.

+

-H-H invertidas

+

-Tiempo para generar flujo de caja positivo.

3. Crecimiento rentable -Variación de precios x unidades vendidas -Crecimiento de la inversión -Tiempo de recuperación de la inversión.


-N° de estrategias que cumplen con los objetivos. -Tiempo para completarlas -Costo para competir.

Figura 6: Alineamiento de los Impulsores del Valor de los Accionistas con los Conceptos de los

Elementos Métricos.

Fuente: Tomado de Linking Strategic Management and Shareholder Value, por W. R Bigler &: C.Hsieh, 2013

Business Studies Journal, 5(2), 27-48. p. 29. Derechos reservados, Jordan Whitney Enterprises Inc.

En un enfoque más instrumental y clásico, Lukac, y Frazier, (2012) muestran la

relación entre los indicadores financieros/contables y el valor para el accionista, tal como se

aprecia en Figura 7, donde la creación de valor se desarrolla a través de las áreas funcionales

clásicas y que en la presnte investifación formaran parte de la operatividad de un enfoque

holístico.

37

Innovación de los productos y servicios

Manejo de la oferta y demanda

Mejoramien-to de la eficiencia en el desarrollo de productos

Mejorar el marketing y la publicidad

Mejorar la eficiencia de terrenos y edificios

Mejorar la eficiencia del inventario de productos terminados

Mejorar cuentas, documentos e intereses por recibir

Mejorar el manejo y la efectividad de gobierno

Fortalecimiento de ventas y marketing

Mejoramiento en la fijación de precios

Reducción del costo de materiales

Aumento de ventas

Mejorar la eficiencia de la estructura

Mejorar la eficiencia de trabajos en proceso

Mejorar cuentas, documentos e intereses por pagar

Mejorar las asociaciones y la colaboración

Mejoramiento de la administración de las cuentas y retención de clientes

Mejoramiento logístico y de distribución

Mejorar el servicio del cliente

Mejorar la eficiencia de maquinarias y equipos

Mejorar la agilidad y la flexibilidad

Ventas cruzadas

Mejoramiento Dell Merchan- dising

Mejorar la facturación

Resaltar los activos estratégicos

Palanqueo de los activos generadores de ingreso

Mejoramiento del servicio de entrega

Mejorar la eficiencia de los servicios corporativos

Mejorar la eficiencia del pago de impuestos

Figura 7: Mapeo del Arbol de la Estrategia para el Valor del Accionista

Tomado de: Linking strategy to value, por E.G Lukac y D.Frazier, (2012. Journal of Business Strategy, 33(4) 49-57 p. 6. Derechos reservados 2011 Deloitte Development

LLC.

Valor del accionista

Margen operativo Eficiencia de los activos Crecimiento de las

ventas Expectativas

Objetivos

estratégico

s

Iniciativas

estratégicas

Visión

estratégica y

metas

Volumen Costos

directos

Costos

indirectos Propiedades

y equipos Inversiones

Cuentas por

cobrar y por

pagar

Fortalezas

de la

empresa

Factores

externos Precio

Común Unico

38

2.2.6 Casos de aplicación del VBM

La adopción de los principios del VBM debe llevar al propietario/administrador a

focalizarse en el valor de mercado de la empresa más que en las utilidades contables. Esto es

medible cuando la empresa cotiza en bolsa y se puede ver claramente la evolución del precio

de las acciones, es decir del valor de la empresa. Sin embargo por sus propias características

las Pymes no lo hacen y por lo tanto esta medición no es posible.

Spivey y McMillan (2002) proponen resolver este problema relacionando indicadores

de creación de valor no-mercado con el los indicadores del mercado de la rentabilidad del

accionista expresada por los dividendos más la apreciación del valor de sus acciones y para lo

cual tomaron una muestra de empresas pequeñas que cotizan en bolsa para encontrar la

correlación entre los indicadores arriba mencionados aplicando un análisis multivariado. Las

variables de control fueron sector industrial tamaño y riesgo del mercado.

Los indicadores no-mercado seleccionados fueron: utilidades contables, flujo de caja y

crecimiento, los cuales a su vez contenían subindicadores.

El indicador utilidades contenía:

□ Las utilidades por acción,

□ El ROE,

□ El ROIC,

□ El ROA,

□ El margen neto sobre ventas,

□ La relación ventas/total activos,

□ EVA.

El indicador flujo de caja estaba dividido en:

□ Flujo de caja por acción,

□ Retorno del flujo de caja sobre ventas.

39

El indicador de crecimiento estaba dado por:

□ El crecimiento de las utilidades,

□ El crecimiento de las ventas,

□ El crecimiento de las inversiones de capital.

Los resultados revelaron que existe una correlación estadísticamente significativa

entre la rentabilidad del accionista y los indicadores de rentabilidad ROE, ROA y ROIC. Sin

embargo la correlación es positiva solamente cuando las empresas tienen utilidades,

encontrándose una correlación más fuerte con sus indicadores de crecimiento en utilidades y

ventas el crecimiento en ventas está correlacionado con la rentabilidad del accionista tanto

cuando las empresas tienen utilidades como pérdidas.

Las ventajas de la creación mayor valor de acuerdo con los autores , se traducen en

ventajas estructurales debido a que las empresas que generan alto valor pueden crecer más

rápido, tener un mejor acceso a los mercados de capital , ofrecer mejores oportunidades a sus

trabajadores y aumentar la capacidad de autofinanciamiento y con lo cual la empresa estará en

mejor capacidad de atraer capitales a un menor costo , los cuales podrán ser invertidos en

proyectos que satisfasgan mejor las necesidades de los clientes en cuanto a productos,

servicios y precios , generándose así el círculo virtuoso de crecimiento e incremento del valor

de la empresa.

Ryan y Trahan (2007) desarrollaron una investigación para determinar si:

□ La adopción del sistema VBM había mejorado el desempeño económico y

□ ¿Qué factores mejoran o restringen la efectividad del sistema VBM?. Se tomó una

muestra de 84 empresas y se analizó el periodo1984-1997.

La variable principal utilizada fue el Ingreso Residual definido como:

Ingreso Residual = Ingreso Neto + Intereses después de Impuestos -Costo del Capital

Invertido.

40

Dónde:

□ Ingreso neto es aquel antes de ítems extraordinarios

□ Intereses después de impuestos = gastos de intereses (1-tasa imponible)

□ Costo del capital invertido = Capital invertido x Costo de capital

Los resultados indican que las empresas que adoptaron el VBM aumentaron

significativamente su ingreso residual, valor de la empresa y del accionista medido después de

un cierto periodo (Rappaport 1986) y que ninguno de los impulsores del valor (utilidades

operativas netas, capital invertido, costo de capital) por sí solo influye en el resultado sino que

los tres trabajan juntos para ello.

La Tabla 5 muestra el crecimiento del ingreso residual en forma porcentual y absoluta

durante los 5 años posteriores (t+1 a t+5) a la adopción del VBM (t – 1), asi como en la Tabla

6 se puede ver el incremento en las utilidades operativas, la disminución del capital invertido

y la reducción porcentual del costo de capital y en la Tabla 6 se puede ver los efectos de la

adopción del VBM en el ingreso residual.

En cuanto a la segunda pregunta encontraron que el tamaño de la empresa era la única

característica que se relacionaba con la efectividad del VBM. Las empresas más grandes

muestran una mejora menor que las pequeñas aunque esta correlación es baja.

41

Tabla 5

Efectos de la Adopción del Value- Based Management en el Ingreso Residual

Cambio de año a año

t - 1 a t + 1 t - 1 a t + 2 t - 1 a t + 3 t - 1 a t + 4 t - 1 a t + 5

Muestra total N = 84 N = 84 N = 84 N = 79 N = 72

Ingreso residual dividido por el capital invertido (%) 4.5202 4.9489 4.4556 8.9588 7.5507

(0,00) (0,00) (0,03) (0,00) (0,00)

Ingreso residual dividido entre activos (%) 2.2489 3.2055 2.7022 5.9955 4.2226

(0,00) (0,00) (0,03) (0,00) (0,00)

Ingreso residual dividido entre ventas (%) 2.3563 2.2985 2.6020 4.5163 3.0494

(0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00)

Porcentaje de cambio del ingreso residual (%) 62.1448 78.4721 97.2853 179.4840 197.7736

(0,00) (0,03) (0,01) (0,01) (0,00)

Ingreso residual ($ millones) 20.0418 15.0909 26.8866 60.0225 67.6731

(0,00) (0,33) (0,14) (0,02) (0,00)

Muestra de las 72 empresas con datos disponibles

todos los años

Ingreso residual dividido por el capital invertido (%) 4.4292 5.0835 4.3119 8.9987 7.5507

(0,00) (0,00) (0,03) (0,00) (0,00)

Ingreso residual dividido entre activos (%) 2.5531 3.5575 3.1423 5.4466 4.2226

(0,00) (0,00) (0,03) (0,00) (0,00)

Ingreso residual dividido entre ventas (%) 2.9909 2.4957 2.7593 4.1781 3.0494

(0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00)


(0,00) (0,02) (0,02) (0,01) (0,00)

Ingreso residual ($ millones) 24.8398 22.1010 26.8866 54.5567 67.6731

(0,00) (0,22) (0,19) (0,03) (0,00)

Muestras de empresas uniformizadas por tamaño N = 66 N = 66 N = 66 N = 62 N = 55

Ingreso resiual dividido pór el capital invertido (%) 4.6816 5.6934 4.5775 8.7836 7.8891

(0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00)

Ingreso resiual dividido entre activos (%) 2.5531 3.1614 2.6256 5.0019 5.5141

(0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00)

Ingreso resiual dividido entre ventas (%) 2.3563 2.0156 2.6020 4.8199 3.9308

(0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00)


(0,00) (0,08) (0,05) (0,05) (0,03)

Ingrso residual ($ millones) 20.0481 15.0909 26.8866 65.9744 80.7706

(0,00) (0,31) (0,19) (0,04) (0,01)

Nota: Tomado de Corporate Financial Control Mechanisms and Firm Performance: The Case of Value-

Based Management Systems, por M.E. Ryan, Jr.y E.A. Trahan, 2007, Journal of Business Finance&

Accounting, 34(1) & (2), 111–138, January/March 2007 p.122. Jourmal compilation ©2006 Blackwell

Publishing Ltd.

42

Tabla: 6

Efectos de la Adopción del Value- Based Management en los Componentes del Ingreso Residual

Cambio de año a año

t - 1 a t + 1 t - 1 a t + 2 t - 1 a t + 3 t - 1 a t + 4 t - 1 a t + 5

Muestra total N = 84 N = 84 N = 84 N = 79 N = 72

Utilidades operacionales antes de impuestos ($ millones) 7.3249 10.9406 18.9576 66.8825 63.7044

(0,36) (0,79) (0,59) (0,06) (0,12)

Capital invertido ($millones) -4.7075 -67.5615 -69.5110 -65.000 -0.4815

(0,22) (0,02) (0,04) (0,09) (0,23)

Costo de capital (%) -0.1988 -0.2038 -0.2610 -0.4855 -0.2452

(0,52) (0,97) (0,64) (0,016 (0,38)

Muestra de las 72 empresas con datos disponibles todos los

años

Utilidades operacionales antes de impuestos ($ millones) 25.0128 19.5894 37.4833 55.1963 63.7044

(0,08) (0,69) (0,31) (0,09) (0,12)

Capital invertido ($millones) 5.9850 -14.7695 -20.6030 -45.1095 -0.4815

(0,70) (0,22) (0,25) (0,25) (0,23)

Costo de capital (%) -0.0199 -0.2005 -0.4198 -0.6114 -0.2452

(0,50) (0,99) (0,47) (0,09) (0,38)

Nota: Tomado de Corporate Financial Control Mechanisms and Firm Performance: The Case of Value-

Based Management Systems, por M.E. Jr Ryan,.y E.A.Trahan, 2007, Journal of Business Finance&

Accounting, 34(1) & (2), 111–138, January/March 2007 p.122. Jourmal compilation ©2006 Blackwell

Publishing Ltd.

2.3 El modelo de la Gerencia para la Creación de Valor

De acuerdo al marco teórico desarrollado se plantea el modelo para la Creación de

Valor (VBM) partiendo de las políticas gerenciales que conlleven a este objetivo.

El modelo se apoya en dos componentes: Los Principios del VBM y la Implementación de

estos principios cuya adopción permitirá a las empresas el éxito en la creación de valor.

Los Principios (PVn) identificados son: PV1 Objetivos de Valor y Visión de Largo

Plazo, PV2 Evaluación de Inversiones, PV3 Innovación, PV4 Importancia de los

Stakeholders, PV5 Estructura Organizacional Orientada al Valor, PV& Importancia del

Recurso Humano, PV7 Uso de Herramientas Orientadas al Valor, PV8 Administración del

43

Riesgo, PV9 Administración del Capital de Trabajo, PV10 Financiamiento Optimo, PV11

Sistemas de Control.

La Implementación comprende las siguientes variables (IVn) : IV1 Establecimiento de

un compromiso explícito con el valor para el accionista, IV2 Capacitación Intensiva para

crear un entorno receptivo a los cambios, IV3 Establecer un programa de incentivos

relacionados con el cumplimiento de los objetivos del VBM, IV4 Disposición de la empresa

para realizar gramdes cambios organizacionales, Emponderar a los empleados para tomar

decisiones de creación de valor, IV6 Amplia disposición para cambiar sistemas y procesos,

IV7 Establecer un sistema eficiente de comunicaciones externas e internas,

2.3.1 Los Principios del VBM.

PV1 Objetivos de Valor y Visión de Largo Plazo

Una importante conclusión de las investigaciones de Krol (2007) establece que:

“es esencial que todas las decisiones sean vistas desde una perspectiva multiperiódica.

Así el VBM implica automáticamente un enfoque futuro y de largo plazo” (p.4).

Britzelmaeir et al (2013) dicen “puede concluirse que las Pymes encuestadas se

caracterizan por un enfoque de largo plazo de sus objetivos corporativos y el deseo de

incrementar el valor de la empresa” (p.6).

Lo anterior se puede complementar con el modelo desarrollado por Rapaport (1986),

ver Figura 2, donde el valor se genera por la rentabilidad futura de los proyectos.

PV2 La Evaluación de Inversiones

Es un principio fundamental para la generación de valor en las condiciones

establecidas por Rappaport (1986) y Damodaran (2002) pues permite calcular si una

inversión contribuirá al aumento del valor de una empresa, (Weston & Copeland,

1995), mediante la generación de un valor presente neto positivo.

44

PV3 La Innovación

Es el inicio de la red del valor desarrollada por Rappaport (1986) y la base de

creación de valor de una empresa como lo cita Hammel (1998), ver Figura 2.

Berzkalne y Zalgalve (2013), establecen que “la innovación es la base de la

competitividad..” , “ …se encontró que las compañías innovadoras tienen mayor valor

y son más grandes” y “ …. Usando correlaciones y regresiones múltiples, se encontró

que el factor innovación es un determinante significativo del valor de la empresa”

(p.4).

PV4 La importancia de los Stakeholders

En la creación de valor de la empresa es tratada por Krol (2007) quien

tratando la creación de valor concluye que “la integración de las Pymes a una red de

contactos con los stakeholders es muy importante para el éxito de la empresa “(p.5).

Así mismo concluye que incluir esta integración en los objetivos corporativos da lugar

a un enfoque de gerencia llamado Stakeholder Value Orientation donde la creación

de valor para la empresa y para los stakeholders no están en conflicto sino que son

sinérgicos. Krol menciona que está de acuerdo con Copeland (1994) y con Pape

(2004) en que “no solamente los shareholders sino también stakeholders se benefician

con una gerencia orientada al valor.

PV5 Estructura Organizacional Orientada al Valor

Para cumplir con los objetivos establecidos es fundamental contar con una

estructura organizacional orientada al valor, tal como lo establecen Breck y

Britzelmaeir (2010 b) citando a Larker (2000). Mckinsey et al. (2000) recomienda

una organización por unidades de negocio con un diseño y cultura organizacional de

creación de valor y de esta manera identificar dónde se está creando y donde se está

destruyendo el valor de la empresa.

45

PV6 Importancia del Factor Humano

Como factor de éxito en la adopción del VBM es resaltado por casi todos los

investigadores sobre el tema como se puede ver en la Tabla 3.

Los autores allí mencionados coinciden unánimemente en la Capacitación y también

en el Sistema de Compensaciones, el cual debe estar ligado a resultados.

El modelo econométrico multivariado desarrollado por Casalengo et al. (2009)

para explicar los factores que influyen en la creación de valor demostró que el más

importante era “la eficiencia de los empleados que comprende los gastos en capital

humano los cuales no solamente consideran las remuneraciones e incentivos sino

también motivación y capacitación” (p.10).

PV7 Uso de Herramientas Gerenciales Orientadas al Valor

El manejo gerencial requiere de herramientas que permitan el monitoreo de los

procesos para el logro de los objetivos. El objetivo de creación de valor requiere

entonces el uso de Herramientas Orientadas a la Creación de Valor.

Como se ha visto a través del marco teórico, el concepto financiero

fundamental para determinar el valor de una empresa establece que éste es el valor

presente de los flujos de caja futuro actualizados por una tasa mínima requerida por la

empresa. Por lo tanto las herramientas apropiadas serán aquellas que permitan

proyectar la situación futura de la empresa para tomar decisiones en el presente hacia

el logro del objetivo de aumentar el valor de la empresa y evaluar que actividades o

unidades de negocio están creando o destruyendo valor.

La relación de éstas herramientas son descritas por Beck, y Britzelmaeir,

(2010) según encuesta a las Pymes alemanas llevada a cabo por Gunther y

Gonschorek (2006). También Britzelmaeir, et al. (2013) las menciona como

resultado del estudio de Krol (2009).

46

PV8 Administración del Riesgo

El valor de la empresa está ligado a las expectativas los flujos futuros que

pueda ésta pueda generar tal como se puede apreciar en la Figura 1.

Es evidente que todo lo que significa futuro está íntimamente ligado al factor

riesgo y por lo tanto la creación de valor también lo estará, sobre todo si se considera

que el proceso se inicia con la Innovación, Rappaport (1986), la que siempre

representará una inversión de riesgo por incursionar en algo nuevo.

Andersen y Roggi (2012) comprobaron como cierta la hipótesis de su

investigación “las empresas que muestran capacidad de una efectiva administración

del riesgo se asocia con una mayor creación de valor” (p.7).

Surge entonces una nueva función gerencial que es la Administración del Riesgo

o ERM por sus siglas en inglés (Enterprise Risk Management).

Nocco, y Stultz (2006) muestran que se crea valor para los accionistas tanto a

nivel macro , es decir a nivel del total de la empresa y también a nivel micro o sea a

nivel de unidades de negocios mediante la aplicación del ERM representando así una

ventaja competitiva.

PV9 La Administración del Capital de Trabajo

Constituye un factor importante en la generación de caja de una empresa, el

mismo que es componente fundamental para la creación de valor ver figura 2.También

debe tenerse en cuenta que el capital de trabajo representa la inversión de corto plazo

que hace la empresa y cuya rentabilidad depende de los flujos que ésta genere.

Enqvist, Graham y Nikkinen (2014) confirma su importancia cuando dicen “las

empresas deben tener un nivel óptimo de capital de trabajo para maximizar su valor”

(p.6) y además demuestran en su investigación que existe una relación inversa entre el

ciclo de conversión de efectivo (CCE) y la rentabilidad de la empresa, es decir

47

mientras menor sea el CCE, eficiente administración del capital de trabajo, mayor será

la rentabilidad y viceversa.

PV10 Financiamiento Óptimo

Como se observa en el modelo de valoración de una empresa, Figura 1, para

que exista generación de valor la rentabilidad de las inversiones r debe ser mayor que

el WACC, el mismo que está determinado por la estructura de capital de la empresa,

es decir por la proporción deuda largo plazo/patrimonio (Beck & De Marzo, 2008) , en

consecuencia diferentes estructuras de capital generan diferentes valores de WACC ,

Es por esta razón que las empresas deben buscar aquella estructura donde el WACC se

el mínimo para aumenta el valor de la empresa. (Berry, Johnston, Zahran & Mielke,

2014), lo cual nos lleva a considerar que un factor muy importante en la creación de

valor es el concepto de Financiamiento Optimo

PV11 Sistemas de Control

Una de las funciones gerenciales más importante es el Control. En el caso del

VBM, el control se refiere al monitoreo de los llamados value drivers es decir

aquellos factores que impulsan la creación de valor en una empresa como lo establece

McKinsey & Company et al. (2000) y todas las empresas consultoras internacionales

mencionadas por Amelees et al. (2002), Tabla 4.

También es importante el establecer las responsabilidades para medir el control

del desempeño de los funcionarios encargados. Sin embargo para una evaluación

objetiva, esta función va de la mano con el empoderamiento asignado y además debe

existir un enfoque estratégico coherente a nivel de empresa para evitar establecer

objetivos en conflicto en las diferentes áreas y niveles de la empresa (Dekker, Groot,

Schoute & Wiersma 2012).

48

2.3.2 La Implementación del VBM.

Además de los principios mencionados anteriormente es importante determinar

la capacidad de que estos sean aplicados para que el VBM sea finalmete implantado en

las empresas. Se plantea operativizar esta capacidad de implementación identificando

los factores que o condiciones que propician la misma.

IV1 Establecimiento de un compromiso explícito con el valor de los accionistas

Beck y Britzelmaeier (2010) analizaron los factores de éxito para la

implementación del VBM según varios investigadores, ver la Tabla 3 de donde se

puede colegir que unánimemente están de acuerdo que “el establecimiento de un

compromiso explícito con el valor de los accionistas promovido por la Gerencia

General y el Directorio” (p.9) es clave para una implementación exitosa.

Amelees et al. (2002) comparan los enfoques de las 6 empresas consultoras

internacionales más importantes en implantación del VBM, ver Tabla 4, resultando

que 4 de ellas coincide en que la cultura es un elemento primordial para la

implementación y 5 de ellos dicen que el facilitador principal debe ser el CEO.

IV2 Capacitación intensiva para crear un ambiente receptivo a los cambios

Es otro factor en que están de acuerdo los investigadores mencionados

anteriormente y también 5 de las 6 empresas consultoras.

IV3 Establecer de un programa de incentivos relacionado con el cumplimiento de

los objetivos del VBM

Es aceptado unánimemente por los investigadores, por McKinsey Corp. et al.

(2000), por Haspeslagh et al. (2001). Las 6 consultoras coinciden en este factor

cuando tocan el tema Sistemas de Recompensas (ver Tabla 4).

49

IV4 Disposición de la empresa para realizar grandes cambios organizacionales

Es otro de los factores de éxito resaltado tanto por Haspeslagh et al. (2001)

como por las 6 consultoras para la transformación organizacional requerida para

orientar la empresa hacia la creación de valor.

IV5 Emponderar a los empleados la autonomía y responsabilidad de tomar

decisiones de creación de valor

Deviene como consecuencia de la fijación de objetivos y el sistema de

recompensas por el logro de los mismos. Beck y Britzelmaeir (2010) destacan:

el emponderamiento de los empleados para tomar decisiones de creación de valor

como uno de los 4 módulos básicos de Gobierno Corporativo necesario para la

implementación del VBM. Este tema es uno de los factores mencionados por

Haspeslagh, et al (2001) y también fluye del enfoque de las 6 consultoras cuando

tratan las Ideas Generales del Sistema de Recompensas (ver Tabla 4).

IV6 Amplia disoisición para cambiar sistemas y procesos

En un enfoque de mejora continua para buscar siempre la maximización del

valor para el accionista Haspeslagh et al. (2001) establece como factor de éxito para la

implementación del VBM una “amplia disposición para cambiar sistemas y procesos”

(p.6).

IV7 Establecer un sistema eficiente de comunicaciones externas e internas

Siendo el enfoque del VBM de carácter holístico y muy conectado al entorno,

es indispensable un buen sistema de comunicaciones que permita dicha interacción

tanto interna como externa.

50

Por lo tanto el tener un sistema eficiente de comunicaciones tanto externas

como internas es un factor importante de la implementación del VBM como lo

destacan varios investigadores en la tabla 3, lo cual también es establecido por la 6

consultoras, Ver Tabla 4, al tratar los temas Alcance/Propósito de las comunicaciones

externas en la que se destaca la coincidencia en una mejor calidad de información en

cuatro de las seis consultoras y en las dos restantes se relaciona con la creación de

riqueza e información únivoca para todos los stakeholders. Este mismo concepto de

comunicación es desarrollado cuando abordan el tema de influencias colaborativas en

la que hacen énfasis en la creación de un lenguaje común para lograr discusiones

dinámicas y alinear a los gerentes de las unidades de negocios alrededor del

entendimiento de la principales prioridades.

La Tabla 7 muestra los once principios del VBM y las siete condiciones para su

implementación, con sus respectivas subvariables y una breve descripción de las mismas.

Estos factores se relacionarán con el modelo de la Red del Valor plateada por Rappaport

(1986) tal como se aprecia en la Figura 8.

El contraste de las subvariables y su descripción con el marco teorico permitirán

desarrollar la matriz de operacionalizacion de las variables estableciendo indicadores para las

mismas y de allí derivar las preguntas del cuestionario.

En la Figura 8 se describe el modelo conceptual de la gerencia para la creación de

valor y que muestra el impacto de las variables de los Principios del VBM en los

componentes del modelo Rappaport envuelto en el entorno de las condiciones para la

Implentación que harian posible finalmente la correcta implantación del VBM, como se

puede apreciar en el margen derecho de la figura.

51

Tabla 7:

Descripción de los Componentes de los Principios y la Implementación del VBM

Concepto Variable Descripción

LOS

PRINCIPIOS VBM

PV1 Objetivos de valor y visión

de largo plazo

Se refiere a los objetivos corporativos que generen valor a la empresa así como un plan

estratégico a largo plazo que implique inversiones rentables. ((Britzelmaeir et al, 2013)

PV2 Evaluación de inversiones Evaluación de las inversiones orientada al valor, siempre comparando con el costo de los fondos y el valor del dinero en el tiempo . Se usa principalmente el DCF. (Rappaport , 1986;

Damoradan, 2002; Weston & Copeland, 1995)

PV3 Innovación Organización estructurada para promover, desarrollar e implementar las innovaciones.

(Rappaport, 1986; Hammel, 1998; Berzkalned & Zelgalve, 2013)

PV4 Importancia de los

stakeholders

Las relaciones productivas s con los stakehoders son fuentes generadoras de valor. (Krol, 2007;

Copeland, 1994; Pape, 2004)

PV5 Estructura organizacional

orientada al valor

Organizaciones planas, comunicaciones abiertas, objetivos de creación de valor a todo nivel,

emponderamiento, descentralización y control de unidades de negocios .Flexibilidad y

adaptación al cambio. (Beck & Britzelmaeir, 2010; Larker, 2000; Mckinsey Company et al,

2000)

PV6 Importancia del recurso humano

Capacitación y entrenamiento.

Motivación y sistemas de compensación e incentivos relacionados con resultados de creación de valor. . (Lewis, 1994; Rappaport, 1998; Morin & Jarrell, 2001; Koller, Goedhart & Wessels,

2000; Martin & Petty, 2000; Haspeslagh, Noda, Boulos, 2001; Casalengo et al, 2009)

PV7 Uso de herramientas

gerenciales orientadas al valor

Plan de negocios, flujo de caja proyectados, administración del riesgo, sistemas de compensación

variable, análisis de portafo9lio, Activity Based Costing, Balanced Scorcard. . (Beck & Britzelmaeir, 2010; Gunther & Gonschorek, 2006; Britzelmaeir et al, 2013; Krol, 2009)

PV8 Administración del riesgo Medidas de prevención para minimizar el impacto en los factores claves que generan valor. (Andersen & Roggi, 2012; Nocco & Stultz, 2006)

PV9 Administración del capital de trabajo

Eficiencia en su manejo genera menores costos y mayores flujos de caja con lo que se aumenta el valor presente de la empresa. (Enqvist, Graham & Nikkinen, 2014)

PV10 Financiamiento óptimo Fuentes de financiamiento y combinación de éstas para minimizar el costo de capital promedio ponderado. . (Beck & De Marzo, 2008; Berry, Johnston, Zahran & Mielke, 2014)

PV11 Sistemas de control Existencia de sistemas que permitan monitorear el desempeño y logro de metas establecidas

para los planes de creación de valor. (Mckinsey Company et al, 2000; Amelees et al, 2002;

Dekker, Groot, Schoute & Wiersma, 2012).

IMPLEMENTA

CIÓN VBM

IV1 Establecimiento de un

compromiso explícito con el valor para el accionista

Necesidad de explicar objetivos y beneficios del VBM y lograr el apoyo de todo el personal.

(Beck & Britzelmaeir, 2010; Amelees et at, 2002)

IV2 Capacitación intensiva para

crear un entorno receptivo a los cambios

El enfoque del VBM significará profundos cambios y será necesario preparar al personal. .

(Lewis, 1994; Rappaport, 1998; Morin & Jarrell, 2001; Koller, Goedhart & Wessels, 2000; Martin & Petty, 2000; Hapeslagh, Noda, Boulos, 2001).

IV3 Establecer un programa de

incentivos relacionado con el cumplimiento de los objetivos

del VBM

Es muy importante que los beneficios del VBM sean distribuidos equitativamente y premien los logros. (Mckinsey Company et al, 2000; Haspeslagh et al, 2001, Amelees, 2002)

IV4 Disposición de la empresa para realizar grandes cambios

organizacionales

Definitivamente la estructura organizacional cambiará hacia una más plana, descentralizada,

organizada en unidades de negocios y que promueva la innovación.

Será necesario establecer sistemas de coordinación que hagan efectiva herramientas como el Balanced Score Card. (Haspeslagh et al, 2001; Amelees, 2002)

IV5 Emponderar a los

empleados para tomar decisiones

de creación de valor

La descentralización, el cumplimiento de los objetivos del VBM y la creación de un ambiente

propicio para la innovación hacen indispensable el emponderamiento del personal. (Beck &

Britzelmaeir, 2010; Haspeslagh et al, 2001; Amelees, 2002)

IV6 Amplia disposición para cambiar sistemas y procesos

No solamente se cambiarán los correspondientes a lo financiero y compensaciones, sino en todo lo que tenga que ver con los generadores de valor. (Hapeslagh et al, 2001)

IV7 Establecer un sistema

eficiente de comunicaciones externas e internas

La imagen de la empresa y sus relaciones positivas con los stakeholders generan valor. Así mismo la coordinación interna para llevar a cabo los planes de generación de valor es crítico para

su éxito. (Rappaport, 1998; Morin, Jarrell, 2001; Koller, Goedhart, Wessels, 2000; Lewis,

1994).

52

Objetivo Corporativo

Valuación de Componentes

Parámetros De Valuación

(Drivers)

Decisiones Gerenciales

PV1 Objetivo de valor y visión de largo plazo

PV2 Evaluación de inversiones

PV3 Innovación

PV4 Importancia de los Stakeholders

PV5 Estructura organizacional orientada al valor


PV7 Uso de herramientas gerenciales orientadas al valor

PV8 Administración de riesgo


PV10 Financiamiento optimo

PV11 Sistemas de control

Figura 8 El Impacto de los Principios del VBM en la Red de Valor

Adaptado de Creating Shareholder Value. The new standard for business performance, (p. 76), por

A.Rappaport, 1986, New York: The Free Press. Copyright © Alfred Rappaport.

Creando valor

para el accionista

Flujo de caja de

inversiones

Tasa de descuento Deuda

Duración del

crecimiento

en valor

-Crecimiento de ventas -Utilidad operativa -Impuesto a la renta enta

-Inversión en capital de trabajo - Inversiones de

capital

Costo de

capital

Retorno de la inversión Dividendos Ganancias de capital

Operativas Inversión Financiamiento

PV3 PV4 PV5 PV6

PV2 PV7 PV2 PV8

PV6 PV5 PV9 PV6 PV5 PV6 PV5

PV8 PV10 PV10

IV1 Establecimiento

de un compromiso

explícito con el valor

para el accionista

IV2 Capacitación

intensiva para crear

un entorno receptivo

a los cambios

IV3 Establecer un

programa de

incentivos

relacionado con el

cumplimiento de los

objetivos del VBM

IV4 Disposición de la

empresa para

reao8izaar grandes

cambios

organizacionales

IV6 Amplia

disposición para

cambiar sistemas y

procesos

IV7 Establecer un

sistema eficiente de

comunicaciones

internas e internas

PV1 PV11


empleados para

tomar decisiones de

creación de valor

53

2.4 La gerencia en las Pymes y su relación con el VBM

Siendo el objetivo de la presente tesis establecer el potencial de las Pymes del sector

comercio para la adopción de los principios del VBM, es importante conocer las

características del estilo de gerencia que actualmente desarrollan para identificar brechas y

potencialidades que contribuyan posteriormente al diseño del cuestionario que permita

operativizar las variables y también hacer las recomendaciones respectivas.

2.4.1 Características generales.

Una de las principales características en la el manejo de las Pymes es que las

funciones del propietario y la del administrador representan una unidad (Tappe, 2009) con lo

cual el propietario/administrador actúa como ambos (Krol, 2007) lo cual se elimina el

problema de agencia al no haber discrepancias en el objetivo de ambos (Tappe, 2009).

Por las razones anteriores el propietario/administrador ejerce una gran influencia en todos los

ámbitos de la empresa (Krol, 2009) y concentra todas las decisiones importantes de la

empresa (Becker, Staffel & Ulrich, 2009).

La orientación del negocio normalmente está basada en la experiencia técnica del

propietario/administrador ya sea directamente o relacionada con alguna actividad anterior

(Krol, 2009), quien además muestra gra n adaptabilidad y flexibilidad las diferentes

situaciones que se le presentan (Piantkowski, 2009).

Las relaciones personales cultivadas por el propietario/administrador por largo tiempo

con los empleados, clientes y proveedores constituyen un activo de la empresa y de gran

impacto en el éxito de la misma (Schomaker & Gunther, 2007).

Objetivos.

El objetivo principal del propietario/administrador es el mantenimiento de la

viabilidad de la empresa pues constituye el principal ingreso personal y familiar (Danielson &

54

Scott, 2006) por lo tanto no es posible la separación entre sus metas meta-económicas y las

metas empresariales que son principalmente financieras (Tappe, 2009).

Administración y organización.

Las Pymes son organizaciones planas con pocos niveles jerárquicos (Krämer, 2009)

pero a su vez con muy limitada delegación de funciones (empowerment) por parte del

dueño/administrador (Flores, 2004).

La administración está dedicada principalmente en el día a día (Krol, 2009) y casi no

existe una planificación estratégica formal (Piontkowski, 2009) y por lo tanto muchas de las

decisiones son intuitivas y de corto plazo pues además poseen limitados conocimientos de los

instrumentos gerenciales para el manejo de la empresa (Krol, 2009).

Control.

Por la unificación de las funciones propietario/ administrador las Pymes adolecen de

una falta de cultura de control y medición de resultados (Flores, 2006) y por lo tanto tampoco

existen departamentos de control independientes (Krol, 2007).

Como se mencionó anteriormente las funciones de planeamiento son casi inexistentes

y por lo tanto la inversión en tecnología para el planeamiento y comunicación también lo es

(Schomaker & Gunther, 2006). Al no establecerse con esto parámetros de comparación, no

es posible ejercer ningún control y por lo tanto tampoco establecer planes de contingencia

(Flores, 2005)

Tecnología y productividad

El know how de la empresa está basada principalmente en la experiencia y

conocimientos técnicos del propietario/administrador (Krol, 2009) y además se encuentra

concentrada en pocas personas (Krol, 2007).

Normalmente la tecnología empleada se encuentra atrasada debido a los bajos niveles

de reinversión para este propósito (Soto & Dolan, 2003).

55

Se hace uso intensivo de mano de obra no calificada (Flores, 2006) y predomina el

objetivo de eficacia (que se hagan las cosas) frente al de eficiencia (con la optimización de

recursos) generándose así altos costos (Soto & Dolan, 2003).

Competitividad.

Las limitaciones antes mencionadas dan lugar a diagnósticos poco favorables sobre

las Pymes y constituyen “una promoción de problemas” (Palomo, 2005) (p.3). Sin embargo

las Pymes poseen fortalezas muy importantes que debidamente canalizadas permitirán su

crecimiento y desarrollo. Tolentino (2001) encontró las siguientes fortalezas: (a) alta

capacidad para responder de manera rápida y flexible a los cambios de mercado porque

producen gran variedad de artículos en pequeños lotes, (b) gran disposición al cambio y la

innovación,(c) capacidad para cambiar líneas de producción sin grandes desembolsos, (d)

facilidad de especialización. Además Britzelmaeir et. al. (2013) encontraron dos fortalezas

muy importantes para la creación de valor: alto grado de innovación y bajos costos de

transacción.

Las Características de Gerencia en las Pymes contiene cinco componentes: objetivos,

organización y administración, sistemas de control, tecnología y productividad y

competitividad, cuyos elementos y respectivas descripciones así como el impacto en la

creación de valor y en los principios e implementación del VBM, se muestran en la Tabla 8.

Este análisis será importante en el diseño del cuestionario para desarollar las preguntas del

mismo, teniendo en cuenta las características de las Pymes

56

Tabla 8

Las Características Generales de la Gerencia en las Pymes

Aspecto

gerencial Componente Elemento Descripción

Impacto en la Creación de Valor

y en los PV e IV

Características

generales de la

gerencia de las

Pymes

Objetivos

GP2 Dificultad en

la separación de los

objetivos personales

del

propietario/administ

rador y los de la

empresa.

El objetivo principal del

propietario/administrador es la

viabilidad de la empresa por ser

ingreso único familiar en la

mayoría de los casos.

Estos objetivos de concentrarse

en los ingresos cotidianos hacen

que no se le dé mucha

importancia al incremento del

valor de las acciones pues sólo

representarán "un ingreso" en el

momento de su venta.

Directamente relacionado con

PV1 Objetivos de valor y visión

de largo plazo.

Organización y

administración

GP3

Organizaciones

planas con poca

delegación y

concentrada en el

corto plazo.

La concentración en el corto

plazo trae consigo falta de

planificación lo que lleva a

muchas decisiones intuitivas y

centralizadas por falta de

delegación.

La creación de valor es un

proceso de largo plazo y de

crecimiento de la empresa para

lo cual uno de los factores más

importantes es la delegación de

funciones.

Relacionado con PV5 Estructura

organizacional orientada al valor

e IV5 Emponderar a los

empleados para tomar decisiones

de creación de valor.

Sistemas de

control

GP4 Falta de una

cultura de control.

Propietario/administrador es

juez y parte y la falta de

planificación no permite tener

bases de comparación.

Es muy importante tener

controles objetivos en el proceso

de creación de valor para la toma

de acciones correctivas.

Relacionado con PV11 Sistemas

de control.

Tecnología y

productividad

GP5 Predominio de

la eficacia sobre la

eficiencia.

Bajos niveles de reinversión en

tecnología y uso intensivo de

mano de obra no calificada.

Los flujos de caja y la

rentabilidad se logran con

eficiencia y no con eficacia.

Importante el PV7 Uso de

herramientas gerenciales

orientadas al valor con la que se

determina la productividad.

Competitividad

GP6 Existencia de

factores positivos a

pesar de las

limitaciones del

tamaño.

-Alta capacidad para responder

flexible y rápidamente a los

cambios del mercado

-Gran disposición al cambio y

la innovación

-Flexibilidad de producción

-Facilidad de especialización.

Este es uno de los factores con el

que las Pymes crean valor y

representa un gran potencial si

explícitamente lo fijaran como

objetivo.

Positiva característica que

influye en PV3 Innovación,IV4

Disposición de la empresa a

realizar grandes cambios

organizacionales e IV6 Amplia

disposición para cambiar

sistemas y procesos.

57

2.4.2 La administración del riesgo.

Islam et al. (2008) citados por Kenny y Henschel (2012) refiere que “la literatura en

administración de negocios revela que la administración del riesgo se encuentra en una etapa

muy temprana de desarrollo y que no se han establecido estándares para describir cómo debe

aparecer una administración de riesgo comprehensiva en las Pymes” (p.7). También

mencionan que existen muy pocas referencias sobre la implementación de métodos de

administración del riesgo, tema que está siendo abordado en profundidad actualmente en dos

aspectos principales: el primero es la administración de riesgos financieros y cobertura de

seguros y el segundo la actitud de las Pymes respecto al riesgo.

Sin embargo “la habilidad de administrar los riesgos es una fuente de ventajas

competitivas y una manera de aumentar el valor de las pequeñas y medianas empresas. La

crisis financiera de los últimos años ha resaltado la necesidad de mejorar los procedimientos

de administración comprehensiva del riesgo” (Anton, 2011) (p.6 )

El proceso de administración del riesgo

El proceso de administración del riesgo consiste básicamente de cuatro etapas

(Vaughan &Vaughan, 2001) refieren los autores:

□ Identificación de riesgos

□ Cuantificación y evaluación de riesgos

□ Administración y Control de riesgos

□ Reportes continuos sobre el desarrollo de los riesgos.

En cuanto a una administración holística del riesgo mencionan los tres aspectos establecidos

por Smallman (1996):

□ El monitoreo continuo de todas las fuentes de riesgo, particularmente desde la perspectiva

del cliente y el mercado

58

□ El uso de una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas para la evaluación y

monitoreo de los riesgos. Deben usarse herramientas cualitativas como planeamiento de

escenarios conjuntamente con métodos cuantitativos tradicionales.

□ El establecimiento de una organización de aprendizaje donde se aprenda de errores y

siniestros pasados y se desarrolle una cultura de enfoque positivo a los errores cometidos

y no castigue a los empleados que lo cometieron.

En todo esto es muy importante el liderazgo y la conducta del propietario

/administrador por su tremenda influencia en el caso las Pymes es la persona que debe liderar

una integración holística de la administración del riesgo con el plan de negocios y los

sistemas para la evaluación de desempeño. Los empleados deben ver los beneficios de la

administración del riesgo .implementándose así una administración del riego en forma

práctica y de bajo costo, como es necesario en toda Pyme.

Henschel (2009) propone una guía para la implementación de un sistema holístico de

administración del riesgo aplicable a las Pymes que cubra tanto los riesgos operacionales

como estratégicos.

El marco de referencia para un sistema holístico de administración del riesgo tiene dos

componentes: la identificación y evaluación del riesgo a nivel de toda la empresa y la

identificación de y evaluación de los riesgos de cada proyecto individual que lleve a cabo la

empresa y cuya interacción puede verse en la Figura 9.

59

Figura. 9 Marco de Referencia para un Sistema Holístico de Administración del Riesgo

Tomado de: Implementing a holistic risk management in small and medium sized enterprises (SMEs)

por T.Henschel, 2009 Paper presented at the 1-16 Washington International Council for Small Business

(ICSB) pg. 4. Copyright © International Council for Small Business (ICSB) 2009

Evaluación de los riesgos

Objetivos de la Compañía

Objetivos

Operacionales

(Procesos de

producción)

Objetivos

sociales y de

entorno

Metas

financieras

Objetivos de la Administración del Riesgo

Continuidad del

negocio

Mantenimiento de las

perspectivas de

crecimiento

Minimización de los

riesgos/gastos de

seguros

Fijando las estrategias de riesgo

Identificación de los riesgos

A intervalos fijos

-Por caso -Posibilidad de ocurrencia -Impacto del riesgo

Categorización y

mapeo de riesgos

de acuerdo con el

impacto financiero

en la empresa

Posición total del riesgo de la empresa

Control/Reporte de los riesgos identificados y acciones tomadas

Evaluación del Riesgo

Identificación del Riesgo

Ciclo de Vida de un proyecto individual

Conceptualización Planeamiento Ejecución Termino

Eval

uac

ión

del

rie

sgo

Ev

alu

ació

n d

el r

iesg

o

60

Debido a la complejidad de integrar un sistema holístico de administración del riesgo

al plan estratégico de la compañía , se recomienda una estructura modular de tal manera que

se puedan evaluar los resultados de cada uno de ellos y determinar a que riesgos conlleva las

desviaciones en dichos resultados.

La Figura 10, muestra los módulos de entrada y salida para el marco de referencia de

la administración del riesgo.

Figure 10 Módulo de Entrada y Salida del Diagrama de Administración de Riesgo

Tomado de: Implementing a holistic risk management in small and medium sized enterprises

(SMEs) por T.Henschel, 2009 Paper presented at the 1-16 Washington International Council for

Small Business (ICSB) pg. 4. Copyright © International Council for Small Business (ICSB) 2009

Módulo de entrada Datos de planeamiento para: -Pérdidas y ganancias -Balance proyectado -Planeamiento financiero de la empresa

Módulo de entrada de los riesgos de la empresa

Registro de todos los riesgos de la compañía por funciones y departamentos.

Módulo de salida Planeamiento integrado del flujo de caja, balance y utilidades para toda la empresa (Plan maestro)

Módulo de salida

Descripción de todos los proyectos con

respecto a sus costos, ingresos y plan de

pagos durante el ciclo de vida del proyecto.

Módulo de entrada

Registro de los parámetros de cada proyecto

para los planes de trabajo individuales:

costos, ventas, ingresos y salidas de caja.

Módulo de entrada de los riesgos del

proyecto

Fichas de evaluación de riesgos para todos

los proyectos con la asignación del plan de

trabajo

61

El módulo para la evaluación del riesgo a nivel de toda la empresa debe contener los

siguientes elementos:

□ Número

□ Descripción del riesgo

□ Tipo de riesgo: financiero, operacional, organizacional y administrativo. Si es clasificado

como interno o externo y si es cuantitativo o cualitativo.

□ Relación con el presupuesto general

□ Evaluación del riesgo por su gravedad y probabilidad de ocurrencia

□ Definición de ratios y mediciones para monitorear el riesgo

□ Definición de los indicadores para una alarma y acción temprana

□ Determinación de las acciones estratégicas para enfrentar el riesgo

□ Designación del empleado responsable del monitoreo del riesgo.

Estos módulos corresponden a cada área funcional de la empresa por lo que es

necesaria una estrecha coordinación por la relación que pueda haber entre sus riesgos

específicos. En este sentido las Pymes tienen la ventaja que varias funciones son ejercidas por

él mismo staff.

El módulo para la evaluación del riesgo por cada proyecto individual contiene los

siguientes elementos:

□ Número

□ Descripción del riesgo

□ Tipo de riesgo: financiero, operacional, organizacional y administrativo. Si es clasificado

como interno o externo y si es cuantitativo o cualitativo

□ Asignación del respectivo alcance del trabajo y las actividades del proyecto.

□ Relación con el presupuesto general

□ Evaluación del riesgo por su gravedad y probabilidad de ocurrencia

62

□ Definición de ratios y mediciones para monitorear el riesgo

□ Definición de los indicadores para una alarma y acción temprana

□ Determinación de las acciones estratégicas para enfrentar el riesgo

□ Designación del empleado responsable del monitoreo del riesgo

En este módulo los riesgos son asignados a los trabajos específicos y actividades que

se llevarán a cabo en el proyecto los mismos que deberán estar conectados con la posición

correspondiente del plan estratégico de la empresa.

Una vez terminado el proyecto deben registrarse toda la información sobre los riesgos

incurridos y su solución deben ser transferidos a una base de datos.. La Figura 11 muestra las

etapas para el establecimiento de un sistema de administración del riesgo

Dado los limitados recursos de las Pymes se deben seguir las siguientes

recomendaciones para la implementación de un sistema de administración del riesgo:

□ Implementarlo por etapas

□ Organizarlo como un proyecto

□ Patrocinado por el propietario/administrador

□ Manejado por el área que ejerza la función de contraloría

□ El equipo del proyecto debe estar formado por los responsables de las áreas funcionales y

debe tener entre 4 o 5 personas

□ Recurrir a asesorías externas como auditores y asesores de impuestos.

63

Figura 11 Etapas para el Establecimiento de un Sistema de Administración del Riesgo

Tomado de: Implementing a holistic risk management in small and medium sized enterprises (SMEs) por,

T. Henschel2009 Paper presented at the 1-16 Washington International Council for Small Business (ICSB)

pg. 4. Copyright © International Council for Small Business (ICSB) 2009.

Directorio

Puntos clave del

proyecto

Etapas del proceso Personal

responsable

Lanzamiento del proyecto de

administración de riesgo

Formulación de las estrategias

Organización de las

responsabilidades de la

administración del riesgo del

equipo del proyecto

Planeamiento del proyecto

(tareas y duración)

Definición de las categorías

de riesgo

Organización del taller de

evaluación de riesgos

Identificación de los riesgos

Preparación del catálogo de

riesgos

Evaluación y monitoreo de los

riesgos

Reporte de riesgos

Documentación de la

administración del riesgo

Conceptualización

Directorio

Directorio

Directorio

Empleado responsable por

la administración del

riesgo del proyecto y

Empleado responsable por la

administración del riesgo y

equipo del proyecto

(Directorio) Empleado responsable por la


equipo del proyecto,

responsables funcionales













equipo del proyecto

Identificación del

riesgo

Evaluación del

riesgo

Reporte de riesgos

y documentación

64

Las herramientas para la administración del riesgo en las Pymes.

Leopoulos et al. (2006) realizaron un estudio de mercado para determinar que

softwares eran los más apropiados para el análisis cuantitativo de los riesgos en las Pymes los

softwares seleccionados tienen un precio accesible y además corren en un computador

personal en pocos minutos por lo que pueden ser perfectamente manejados en una Pyme,

(Ver Tabla 9).

Todos ellos están basados en la simulación de Montecarlo y la mitad de ellos

soportan la simulación Hypercube. También incluyen diagramas para el análisis de

sensibilidad y el programa Tornado que prioriza el impacto de los riesgos en el objetivo

analizado.

Uno de los programas más importantes incluidos es la matriz de correlaciones la cual

toma en consideración las relaciones que pueden existir entre los riesgos de un proyecto.

La Tabla 9 compara los programas de cada software tanto para el manejo de los

riesgos de un proyecto como para el análisis de los riesgos financieros y otros tipos de riesgos

(seguridad, árbol de decisiones). Se incluye también programs para el ajuste de las curvas de

distribución de probabilidades, stress análisis (escenarios negativos), proyecciones y

herramientas de optimización.

Se puede apreciar que Crystal Ball 2000 y @ Risk 4.5 son las herramientas que

mayores programas comprenden y serían los recomendables para el manejo de riesgos y la

creación de valor en las Pymes.

65

Tabla 9

Comparación entre las Herramientas para el Análisis de Riesgos Generales

Nota: Tomado de: Risk management for SMEs: Tools to use and how, por V. N. Leopoulos, K. A, Kirytopoulos,

& C.Malandrakis, 2006,:.. Production Planning & Control, 17(3), p.330. Copyright © Taylor & Francis

http://www.tandf.co.uk/journals

La Administración del Riesgo y su impacto en la creación de valor.

El Tabla 10 muestra los componentes de la administración del riesgo en las Pymes,

sus elementos descriptivos e impactos en la creación de valor y los principios del VBM.

Tabla 10

La Administración de Riesgo en las Pymes y su Impacto en la Creación de Valor

Aspecto

gerencialr Elemento Descripción Impacto en la Creación de Valor

Administración

del riesgo

Falta de una

visión

comprensiva

de los riesgos

Falta de una integración

holística de la


en el plan de negocios y

los sistemas de evaluación

y desempeño

No se solucionan la causa raíz de los

riesgos ni se evalúa la interacción de las

medidas para su manejo, poniendo en

riesgo los flujos futuros de la empresa y

por este mayor riesgo, elevando el costo de

capital de la misma, lo que impacta

negativamente en el valor presente de la

empresa.

Directamente relacionado con PV8

Administración del riesgo.

FeaturesGOLDSIM 7.10

PROF. ANALYTICA

DECISION PRO

4.0 PROF.DPL 4.0 PROF.

CRYSTAL BALL

2000@RISK 4.5 IND.

Stand alone x x x x

Add-in x x

Statistical distributions supported 12 7 12 8 17 37

Statistical distribution comparison x x

Distribution fitting x x

Monte Carlo simulation x x x x x x

Latin hypercube simulation x x x

Sensitivity analysis x x x x x x

Tornado diagram x x

Scenario analysis x x x x

Stress analysis x

Goal seek x

Correlation matrix x x x x

Decision trees x x x

Influence diagrams x x x

Forecasting x x x

Optimizer x x x

Graphics x x x x x x

Data transfer to excel x x x x x

Feature sum per product 6 7 8 9 13 17

Ind. Price (€) 1050 1100 890 1100 1670 1780

Ranking *** *** *** *** **** *****

Tools

66

2.4.3 La innovación en las pymes.

La innovación y el propietario/administrador

Yu-Lin et al. (2009) diferencian entre la adquisición de conocimientos de una

empresa y la capacidad de adquirir conocimientos conjugando ambos en el concepto de

capacidad absortiva de conocimientos la cual es crítica para el desarrollo de la innovación.

Establecieron que la experiencia técnica del propietario/administrador y la del personal

dedicado a la Investigación y Desarrollo (I+D) constituye la base de la capacidad absortiva de

la empresa la que a su vez impacta en el desarrollo de las innovaciones.

También encontraron que la amplitud y profundidad de la experiencia técnica del

administrador/propietario contribuye significativamente a la capacidad absortiva de la

empresa y que el desempeño de los procesos de innovación están más ligados a la forma en

que la empresa se organiza para el aprendizaje, capacitación y absorción de conocimientos

que a los montos de inversión en I+D.

Deng et al. (2013) concluye que las empresas de un solo dueño tienden a convertir la

I+D en nuevos productos más eficientemente que aquellas con propietarios múltiples y que

utilizan fuentes externas.

La administración de la innovación

Motwani et al. (1999) identifica dos factores que hacen de una empresa una

organización innovadora:

□ -El establecimiento de un sistema administrativo encargado de crear un clima de trabajo

que aliente las iniciativas individuales y conductas empresariales y que debe cubrir la

instalación de un sistema que defina objetivos, evalúe y monitoree el desempeño de los

responsables de cada proyecto, se definan sus funciones, proporcione el soporte necesario

a las personas creativas y registre las innovaciones de la empresa. El sistema debe estar

orientado a la investigación y el cambio tecnológico.

67

□ -Creación de una estructura para administrar la innovación que debe tener un comité

formal de tecnología y un consejo que promueva iniciativas innovadoras. Estará

orientado a la innovación de productos y de procesos, significando estos últimos acciones

de mejora continua.

Tipos de innovación.

Yrigoyen (2013) en su investigación sobre las Pymes peruanas encuentra que

coincidiendo con Johne y Davies (2000) las innovaciones pueden ser:

□ De mercado: relacionadas con el ingreso a nuevos segmentos de mercado para la empresa

□ De productos: selección y desarrollo de nuevos productos

□ De mercadotecnia: relacionada con las estrategias de comercialización

□ De procesos productivos: relacionada con el mejoramiento de la eficiencia operacional

□ De procesos administrativos: relacionados con la mejora de la eficiencia administrativa

En la muestra seleccionada encontró que las innovaciones representaban producto el

22%, mercadotecnia el 38.7%, mercado 13.1%, procesos 21.5% y administración 4.7%. Es

decir más del 74% de las innovaciones estaban relacionadas con el mercado.

Orientación de la innovación.

Frans et al. (2004) establecen que la inteligencia de mercado en las Pymes está basada

en datos secundarios y/o contactos personales, principalmente del propietario/administrador,

con proveedores, clientes y los bancos y citando a Carson et.al (1995) y Nooteboom (1994)

explican que el propietario/administrador responde rápidamente a esta información por no

existir barreras burocráticas, y porque puede supervisar directamente el proceso de

producción y el de mercadeo.

En cuanto al enfoque de la innovación, Zortea-Johnston et al. (2011) distinguen entre

empresas con orientación empresarial (EO) y las empresas orientadas al mercado (OM).

Las (OE) realizan innovaciones radicales no sólo creando nuevos mercados o

68

reestructurando los actuales con nuevos productos o servicios sino que alteran la conducta del

consumidor.

Las (OM) sólo producen innovaciones dinámicas e incrementales y se enfoca en las

necesidades explícitas de los clientes.

Factores que promueven o restringen la innovación.

Según Farace y Mazzota (2011) el nivel educativo del propietario/administrador es un

factor importante en el desarrollo de la innovación, la capacitación del personal es un segundo

factor y en tercer lugar la participación de los trabajadores.

Norek (2010) encontró que los factores que restringen la innovación son : la falta de

una cultura de innovación , ausencia de un planeamiento y evaluación de las actividades

innovadoras , la falta de comunicación, la falta de una organización adecuada para la

innovación y restricciones financieras.

La Innovación en las Pymes y su impacto en la creación de valor

Los componentes de la Innovación en las Pymes tiene cuatro componentes: el rol del

propietario/administrador en la innovación , la administración de la innovación , los tipos de

innovación la orientación de la innovación y los factores que la promueven o la restringen.

La Tabla 11 muestra la Innovación en las Pymes con los compoentes, elementos y respectiva

descripción así como su impacto en la creación de valor y en los principios del VBM.

69

Tabla 11:

La Innovación en las Pymes y su Impacto en la Creación de Valor

Aspecto


Impacto en la Creación de Valor

y los PV

LA

INNOVACION

EN LAS

PYMES

El rol de

propietario

/administrador

IP1 Capacidad

absortiva de la

empresa.

La experiencia técnica del

propietario/administrador

y la inversión en I+D

determina la capacidad

absortiva de la empresa

de adquirir conocimientos

para la innovación.

La innovación no debe

circunscribirse a la experiencia de

una sola persona. Es importante

crea ese ambiente de absortividad

en la empresa y un proceso

formal para el desarrollo d de la

innovación.

Intervienen PV3 Innovación,


stakeholders y PV6 Importancia

del recurso humano.

La

administración

de la

innovación

IP2 Capacidad

de la empresa

para llevar a

cabo

actividades

innovadoras

Debe existir cultura,

organización y un sistema

administrativo orientados

a la innovación y

presupuestos asignados

para I+D.

A no existir la cultura y la

organización y una asignación de

recursos se pierden muchas

oportunidades de innovación.

Relacionada con PV3 Innovación

y PV6 Importancia del recurso

humano.

Tipos de

innovación

IP3 Niveles de

innovación en:

mercados,

productos,

comercializaci

ón, procesos

productivos y

procesos

administrativos

Analizar si se han

desarrollado innovaciones

en estos campos y si

fueron planificados o de

forma espontánea.

Existe la tendencia en las Pymes

a confundir mejoras con

innovación

Relacionado con PV3

Innovación.

Orientación de

la innovación

IP4

Orientación

empresarial

(OE) y/u

orientación de

mercado (OM

Las OE son innovaciones

radicales, crean nuevos

mercados , restructuran los

actuales con nuevos

productos y servicios

alterando la conducta del

consumidor.

Las OM son innovaciones

dinámicas e incrementales

enfocadas en las

necesidades del mercado.

Las Pymes normalmente

se enfocan en las OM.

Las innovaciones que generan

más valor y por más tiempo son

la OE ya que las OM son

rápidamente copiadas por la

competencia

Relacionadas con PV3

Innovación, PV4 Importancia de

los stakeholders y PV6

Importancia del recurso humano.

70

2.4.4 La administración financiera en las Pymes.

Objetivos.

El objetivo financiero principal es la generación de utilidades expresadas en los

estados de pérdidas y ganancias (Flores, 2004) pero éste está supeditado a la viabilidad y

supervivencia de la empresa (Danielson & Scott, 2006) expresada financieramente el evitar a

toda costa la cesación de pagos que las lleve a la bancarrota. Es decir la generación de caja

tiene prioridad sobre la generación de utilidades contables.

La administración del capital de trabajo

Capital de trabajo y rentabilidad

En su investigación sobre el capital de trabajo en las Pymes suecas, Mazzarol (2014)

encontró que existe una relación positiva entre el flujo de caja y la administración dl capital

de trabajo con la rentabilidad, la supervivencia y el crecimiento de ellas.

Por otro lado el autor cita a Yasdanfar y Ohman (2014) quienes concluyen que existe

una relación significativa entre el manejo del ciclo de efectivo y la rentabilidad aunque

condicionado por el tamaño de la Pyme, su antigüedad y tipo de industria.

La importancia del manejo del capital de trabajo es propuesta por Enqvist et al. (2014)

cuando menciona que “la inversión en los procesos de capital de trabajo y la incorporación de

su manejo eficiente en la rutina diaria es esencial para la rentabilidad corporativa y por lo

tanto su administración debe ser incluida en el proceso de planeamiento financiero” (p.6)

El autor desarrolla el concepto de capital de trabajo óptimo y para lo cual deben

optimizarse los procesos operativos reflejados en el ciclo de conversión de efectivo (CCE)

García-Teruel y Martínez-Solano (2007) afirman que, citando a Smith (1980), “la

administración del capital de trabajo es importante en las empresas por sus efectos en la

rentabilidad y el riesgo y por lo tanto en el valor de las mismas” (p.10). Esto es

particularmente estratégico en las Pymes porque el pasivo corriente es la principal fuente de

71

financiamiento externo por las dificultades de obtener fondos a largo plazo en los mercados

de capital y las restricciones financieras para las empresas pequeñas y medianas. En cuanto a

los factores controlables por la gerencia las Pymes pueden crear mayor valor reduciendo los

días de inventario y cuentas por cobrar.

Pedro y Pedro Martínez-Solano (2007) analizaron empíricamente los efectos de la

administración del capital de trabajo en la rentabilidad de las Pymes españolas resultando que,

con una fuerte endogeneidad ,los gerentes pueden crear valor reduciendo los niveles de

inventarios y de cuentas por cobrar y en general que la reducción del ciclo de efectivo

incrementa la rentabilidad de las empresas

Prácticas de los propietarios/administradores.

La evidencia empírica del trabajo realizado por Kubrickova y Souceck (2013) mostró

el porcentaje de propietarios/administradores que realizan actividades de relacionadas con la

administración del capital de trabajo: (a) 93% monitorea las cuentas por cobrar, (b) 68%

controla el crédito a clientes, (c) 77% aplica ajustes de condiciones a algunos clientes, (d)

65% no tienen planes de pronto pago para los clientes, (e) 65% no utilizan los límites de

crédito de los proveedores, (f)72% emplean recordatorios de pago a los clientes,

El trabajo de Mungal y Garbharran (2014) a su vez encontraron la siguiente

distribución(a) 45% no mantiene registros financieros, (b) 46% sí lo hacen (c) 78% está de

acuerdo que los registros de flujo de caja son importantes, (d) 58% reportaron no tener tiempo

para manejar el flujo de caja, (e) 30% dijo trabajar con presupuestos de caja..

Los autores también encontraron que los propietarios que manejaban el flujo de caja

de una manera formal registraron mayores rentabilidades.

Como se puede ver no hay atención ni manejo de inventarios desde el punto de vista

financiero siendo éste un importante componente del capital de trabajo y con gran potencial

de rentabilidad.

72

En cuanto a la preparación de estados financieros como elementos para tomar

decisiones la investigación de Carraher y Van Auken (2013) concluyó que su frecuencia está

directamente relacionada con la confianza que los propietario/administradores sobre su

exactitud.

El presupuesto de capital

Dificultades en la presupuestación de capital

La teoría de inversiones establece que éstas se realizan cuando el valor presente de los

flujos de caja son iguales o superan el monto invertido seleccionando las más rentables y así

maximizar el valor de la empresa. Sin embargo como se mencionó anteriormente en las

Pymes el objetivo principal del propietario/administrador es la viabilidad de la empresa

sobre la maximización de su riqueza como lo explican Keasey y Watson (1993) citados por

Danielson y Scott (2006).

Otra dificultad citada por Danielson y Scott (2006) es la limitación de recursos

gerenciales y la falta de expertise en finanzas y contabilidad para usar el flujo de caja

descontado. Graham y Harvey (2001) encontraron que el método más usado es el periodo de

recuperación.

La otra dificultad según Ang (1991) en el mismo estudio son las limitaciones en

obtener financiamiento externo, lo cual según la teoría de inversiones no debería ser problema

porque toda inversión rentable consigue financiamiento.

Prácticas de los propietarios/administradores

El trabajo de Danielson y Scott (2006) incluye una encuesta para conocer las

características de la ejecución del presupuesto de capital en las Pymes llegando a las

siguientes conclusiones:

□ La inversión más importante es el reemplazo de equipos (50%) pues apunta al objetivo de

viabilidad de las empresas para que esta se mantenga en el mercado

73

□ El monto de los préstamos está limitado por el limite que intuitivamente establece el

propietario/administrador con lo que no hay separación entre las decisiones de inversión y

financiamiento. Invertimos en lo que nos alcance y por lo tanto no hay maximización de

valor.

□ El planeamiento financiero personal del propietario/administrador afecta las decisiones de

inversión y financiamiento de la empresa.

□ La encuesta también incluyó los métodos de evaluación empleados dando como resultado:

(a) por intuición 26% (b) recuperación de la inversión 19% (c) retorno contable a base de

utilidades 14% (d) flujo de caja descontado 12% € una combinación de los anteriores

11%.

□ En cuanto al planeamiento de las inversiones de capital sólo un 31% tenía un Plan de

Negocios escrito y no había un planeamiento financiero formal.

El costo de capital

Como normalmente las Pymes no cotizan las bosas de valores no se puede determinar

la beta y por lo tanto tampoco el costo de oportunidad del accionista en forma objetiva. El

cálculo además se complica porque además el propietario realiza una inversión adicional no

tangible en forma de garantías personales como es común en el caso de las Pymes (Moro et

al., 2010).

Al respecto Britzelmaeir et al. (2013) proponen diversos métodos para la

determinación del beta en las Pymes:

Por analogía

□ Tomando como referencia una empresa similar que sí cotiza en bolsa y con una estructura

de financiamiento parecida. Si no fuera el caso es necesario desapalancar su beta y

ajustarla a las condiciones de la Pyme

□ Tomar la beta promedio de un grupo de empresas afines siguiendo el proceso anterior

74

□ Usar la beta de la industria con los ajustes mencionados.

Por análisis

□ Mediante el análisis de la información contable y su correlación con el mercado (Steinle

et al., 2007) derivando un coeficiente beta del mercado (Palliam, 2005) determinando así

la beta de las utilidades , la beta contable y la beta fundamental.

Cualitativamente

□ Mediante el modelo de puntuaciones desarrollado por Boston Consulting Group y el de

Fuqua Industries Inc (Pfister, 2003 ; Bufka et. al. 1999)

□ Mediante el ajuste de la tasa libre de riesgo añadiéndole factores de riesgo adicionales en

forma subjetiva , sobre todo el concerniente al tamaño, sobre todo si el tamaño de la Pyme

no alcanza el mínimo que cotiza en la bolsa de valores (Pratt & Grabowski, 2010)

□ El método desarrollado por Copeland et al. (1996) que consiste en encontrar un consenso

del equipo gerencial sobre la beta de la empresa después de analizar las de un grupo de

empresas con riesgos similares.

□ Damodaran (2010) propone una encuesta a los inversionistas sobre los retornos esperados

por ellos obteniendo así un costo de oportunidad promedio.

Moro et al. (2010) proponen un modelo econométrico en el cual la tasa de retorno del

accionista, costo de oportunidad , está compuesto por la tasas libre de riesgo ajustada por la

probabilidad de bancarrota más el impacto de la liquidación de su patrimonio personal

expuesto para garantizar a la empresa.

También desarrollan una fórmula para calcular el WACC de una Pyme y para lo cual

recurren al modelo matemático de Moro y Grimm (2010) que optimiza el mix entre la deuda a

corto y largo plazo

Beltrame, Cappelletto y Toniolo (2014) desarrollan un modelo para estimar el costo de

oportunidad en las Pymes utilizando el enfoque de Valor en Riesgo (VaR) llevándolo al

75

concepto de Capital en riesgo (CaR) y que tiene la ventaja de no necesitar datos del mercado

de valores.

La ecuación propuesta y derivada del concepto CAPM es la siguiente:

Ro = Rf + ( Ro – Rd ) + D/E (1 – T)

Donde:

Rf = tasa libre de riesgo

Ro = Rf + CaR ( Rnr – Rf )

CaR = Capital en riesgo calculado sobre la base de la volatilidad en los diferentes escenarios

de probables EBITs y expresado en porcentaje entre 0 y 100 %

Rnr = Es la tasa neutra de riesgo como función de la depreciación ,amortización de activos y

el capital empleado el cual puede incluir la fianza personal de los dueños que determinan la

tasa de pérdida del capital invertido (LR) y también de la tasa libre de riesgo.

Rd = Rf + CaRd ( Rnr – Rf )

CaRd = Capital en riesgo de terceros expresado en % mínimo de la cobertura de la deuda.

D = El monto del capital de terceros

E = Parimonio de la empresa calculado como el valor presente de los flujos futuros ciertos,

descontados a la tasa libre de riesgo y los inciertos descontados a la tasa neutra de riesgo.

T = Tasa de impuestos.

En la determinación del Capital en Riesgo los autores recomiendan el uso del método de

Montecarlo para la simulación de futuros escenarios frente al uso de data histórica. Sin

embargo en el caso del EBIT es necesario estudiar la distribución histórica de probabilidades

de los porcentajes de variación de:

□ Ventas

□ Costo de ventas

□ Costo de los servicios

□ Costo de la mano de obra

76

□ Depreciaciones y amortizaciones

En cuanto a la determinación del Capital de Riesgo de terceros existen tres escenarios:

□ El mínimo valor de los activos es positivo y menor que el de la deuda

□ El mínimo valor de los activos es positivo y mayor que el de la deuda

□ El mínimo valor de los activos es cero y el valor de la deuda es positivo

En el primer caso el Capital en Riesgo es cero y en el tercero es 100%.

La administración financiera y el crecimiento.

En el trabajo de Mazzarol (2014) se exponen los factores que influencian la

sobrevivencia y crecimiento de las Pymes enfatizando el rol de la administración financiera

para ello.

En dicho trabajo se hace referencia a las conclusiones de Nunes et al. (2013) en

relación a los factores que influencian el crecimiento, medido como la tasa de aumento de las

ventas de las Pymes jóvenes, hasta 10 años de formadas, y maduras, más de 10 años.

La variable independiente usada fue el crecimiento de las ventas y las dependientes o

factores: edad, tamaño, productividad laboral, intensidad de Investigación y Desarrollo (I+D),

flujo de caja como medida de financiamiento interno, deuda como medida de financiamiento

externo y los intereses de la deuda.

Se encontró que en las Pymes jóvenes su sobrevivencia estaba determinada por: el

crecimiento, la edad, la productividad laboral, el flujo de caja y el palanqueo de la deuda. Los

intereses tuvieron un impacto negativo. De estos factores los que estaban relacionados con el

crecimiento fueron: la intensidad de I+D, el flujo de caja y el palanqueo de la deuda.

Para el caso de las Pymes maduras la sobrevivencia estuvo influenciada por la edad,

la intensidad de I+D, la productividad laboral y el palanqueo financiero de los cuales los

77

directamente asociados al crecimiento fueron : la intensidad de I+R , la productividad laboral

y el flujo de caja..

De lo anterior se deduce que siendo la I+D crucial para el crecimiento y por tanto del

aumento del valor y considerando que los intereses de la deuda tienen un impacto negativo en

el mismo, es clave maximizar la generación interna de caja., lo cual obliga a tener una

excelente administración del financiamiento a corto plazo es decir la administración del

capital de trabajo, sobre todo en las Pymes jóvenes.

Los beneficios del crecimiento de las Pymes se reflejan en una mayor capacidad para :

la diversificación (Montgomery, 1994; Deloof, 2003; Rogers, 2004 ) de exportación (Beizer-

Zee & Rammer, 2006), establecer networks de cooperación (Rogers, 2004; Rickne, 2006),

operar en mercados específicos (Johns, 2007; Hölz, 2009; Stam & Wennberg, 2009) y el

aumento de la flexibilidad organizacional (Rogers 2004) con todo lo cual se crea el círculo

virtuoso de crecimiento y aumento del valor de la empresa

Las fuentes de financiamiento.

La restricción del acceso de la Pymes al mercado de capitales tanto de deuda como de

fondos de riesgo hace que su financiamiento sea normalmente a través de un solo banco

(house bank) y los fondos propios del propietario/administrador (Krol, 2007).

También usan el crédito de proveedores cuando no pueden conseguir financiamiento

bancario (Danielson & Scott, 2000).

La Administración financiera en las Pymes y su impacto en la creación de valor.

Los componentes de la Administración Financiera en la Pymes son: objetivo

financieros, la administración del capital de trabajo, el presupuesto de capital, el costo de

capital, las herramientas financieras,

La Tabla 12 muestra los componentes con sus elementos y respectivas descripciones y su

impacto en la creación de valor y en los principios del VBM.

78

Tabla 12

La Administración Financiera en las Pymes y su Impacto en la Creación de Valor

Aspecto

gerencial Componentes Elemento Descripción Impacto en la Creación de Valor y los PV

La

Administracion

Financiera en

las PYMES

Objetivos

financieros

AF1 Utilidades y

flujos de caja

para el pago de

obligaciones

Estos objetivos

confirman la visión de

corto plazo en las Pymes

pues están enfocados a

periodos mensuales y

anuales

La creación de valor requiere visión e

inversiones de largo plazo.

Relacionado con PV1 Objetivos de valor

y visión de largo plazo y PV7 Uso de

herramientas gerenciales orientadas al

valor

La

administración del

capital de trabajo

AF2 Importancia

asignada y

eficiencia en su

manejo

Está demostrado que la

eficiente administración

del capital de trabajo

contribuye a la creación

del valor de la empresa

Los estudios demuestran un manejo

intuitivo y centrado en controles pero

carece se carece de planificación y uso de

las herramientas adecuadas.Directamente

relacionada con PV9 Administración del

capital de trabajo

El presupuesto

de capital

AF3

Conocimiento ,

metodología y

evaluación

Proceso para la

elaboración de los

proyectos de inversión y

herramientas utilizadas

para su evaluación. Este

proceso es

mayoritariamente

intuitivo en las Pymes

Un presupuesto de capital bien

estructurado y controlado es la base para

la creación de valor. Es importante

incorporar el factor riesgo en las

inversiones

Considerado en PV2 Evaluación de

inversiones y PV8 Administración del

riesgo.

El costo de

capital

AF4 Criterios de

rentabilidad

aplicados por los

propietarios

/administradores

Parámetros utilizados

para decidir las

inversiones. Estos

parámetros son

normalmente intuitivos

y no relacionadas con el

riesgo de la empresa

Se pueden estar aceptando inversiones

que destruyen valor al ser su rentabilidad

menor que el costo de capital o en su

defecto rechazar otras rentables por

demasiada exigencia.

Se aplican PV2 Evaluación de

inversiones y PV8 Administración del

riesgo.

Herramientas

financieras

AF5 Identificar

que herramientas

se están

aplicando

Determinar si se están

usando herramientas

orientadas al valor.

Es necesario el uso de herramientas

financieras de proyección futura para

toma de decisiones hoy y su control

posterior .Si estas la creación de valor

queda sujeta a los vaivenes de las

circunstancias

Directamente relacionado con PV7 Uso

de herramientas orientadas al valor.

Las fuentes de

financiamiento

AF6 Determinar

cómo se

financian las

Pymes , cuáles

son sus fuentes y

costos

respectivos

El restringido acceso al

financiamiento, sus altos

costos y cortos plazos

constituyen obstáculos

para la creación de valor

La falta de un adecuado palanqueo a

largo plazo hace que el wacc sea muy alto

y no permita tener inversiones rentables y

por lo tanto se limita las posibilidades de

crecimiento.

Lo anterior está directamente relacionado

con PV10 Financiamiento óptimo

79

2.4.5 La administración del recurso humano

Los estudios empíricos recopilados por Kok (2003) establecen que la administración

de los recursos humanos en las Pymes se da de una manera informal y flexible. Por lo tanto

no hay programas formales de reclutamiento, capacitación, evaluación de desempeño o

incentivos por resultados.

Se encontró que los propietarios/administradores piensan que cualquier capacitación

adicional a la estrictamente necesaria para el desempeño de la tarea actual es considerada

como un lujo que sólo puede darse cuando la empresa haga grandes utilidades.

Los estudios también muestran que los empleados de las Pymes realizan tareas poco

especializadas y normalmente asumen trabajos muy variados.

Sin embargo también se encontró una gran heterogeneidad en las prácticas de la

administración de los recursos humanos, siendo la tendencia a una mayor sofisticación

conforme aumenta el tamaño de la empresa. También se encontraron prácticas más formales

en las empresas manufactureras.

Aparentemente las variables que más influyen en el nivel de administración del

recurso humano son: (a) los objetivos de la organización, (b) su estrategia y (c) la cultura

organizacional es decir las características personales del propietario/administrador.

En cuanto al desarrollo del conocimiento, reconocido factor crítico para el éxito

empresarial, Yew Wong (Yew Wong, 2005) toma como referencia a Frey (2001) y

Okunoye y Karsten (2002) quienes arguyen que la administración del conocimiento es cada

vez más importante para la pequeñas empresas y que significa un factor de éxito

independientemente del tamaño y localización geográfica.

80

Yew-Wong (2005) propone un modelo comprehensivo de 11 factores para la

implementación de la administración del conocimiento en las Pymes:

□ Liderazgo y apoyo del propietario/administrador

□ Desarrollo de una cultura de innovación donde lo principal sea confianza y colaboración

□ Tecnología de la información como herramienta para el desarrollo de: inteligencia de

negocios, base de conocimientos,, participación y colaboración , manejo documentario,

portales , manejo de relaciones con clientes (CRM), minería de datos (Data Mining) ,

análisis de procesos y e-learning.

□ Estrategia y propósito como parte de la estrategia integral de la empresa

□ Medición mediante el desarrollo de indicadores

□ Estructura organizacional estableciendo roles y equipos de trabajo

□ Diseño de procesos y actividades para una eficiente transferencia de conocimientos

□ Ayudas motivacionales estableciendo sistemas de incentivos enfocados a el compartir y

la contribución de conocimientos, trabajo en equipo, creatividad y soluciones

innovadoras.

Estos sistemas deben recompensar actitudes que asuman riesgos y otorgar las compensaciones

en forma grupal.

□ Asignación de recursos, siendo éste un factor limitante en las Pymes el diseño del

programa debe adecuarse a l disponibilidad de los mismos.

□ Entrenamiento y educación en programas de administración del conocimiento con énfasis

en las áreas de: comunicaciones, networking , aprendizaje en grupo , trabajo en equipo,

pensamiento colaborativo y creativo,

81

□ Administración de recursos humanos para un eficiente reclutamiento, desarrollo y

retención del talento

La Administración del Recurso Humano en las Pymes y su impacto en la creación

de valor.

La Tabla 13 muestra los componentes, elementos y respectiva descripción así como el

impacto en la creación de valor y en los principios e implementación del VBM.

Tabla: 13

La Adninistración del Recurso Humano en las Pymes y su Impacto en la Creación de Valor.

Aspecto


Impacto en la Creación de Valor y

PV e IV

Administracion

del Recurso

Humano en las

PYMES

Procesos

administrativos

ARH 1

Importancia de

los procesos de:

reclutamiento,

capacitación,

evaluación e

incentivos

El mayor o menor esfuerzo

dedicado a estos procesos

influyen positiva o

negativamente en contar con el

recurso humano apropiado. En

las Pymes no hay programas

formales de estos procesos ni

incentivos por resultados

El factor humano es fundamental

para la creación de valor.

Intervienen :PV5 Estructura

organizacional orientada al valor ,

PV6 Importancia del recurso

humano e IV3 Establecer un

programa de incentivos

relacionados con el cumplimiento

de los objetivos del VBM

Desarrollo del

conocimiento

ARH2 Enfoque de la

empresa en cuanto a

los factores críticos

para este indicador

Existen 11 factores

identificados para un exitoso

programa de desarrollo del

conocimiento aplicables a las

Pymes. Los recursos asignados

por la Pymes para este efecto son

muy limitados y el enfoque está

dirigido a conocimiento técnico

aplicado a los procesos y bienes

y servicios que comercializa la

empresa.

La capacitación para los objetivos

de la empresa como la creación de

valor es un importante factor de

éxito como lo establecen muchos

investigadores.

Deben considerarse: PV6

Importancia del recurso humano e


crear un entorno receptivo a los

cambios

2.5 La aplicación del VBM en las Pymes

La literatura sobre de la aplicación del VBM a las Pymes pueden dividirse en tres

etapas .En la primera están los estudios que analizan por qué el VBM debería aplicarse a las

Pymes, en la segunda la adaptación del VBM en las Pymes basada en las características de

éstas y la tercera investiga la difusión y la forma que toma el VBM en las Pymes (Krol, 2007).

82

2.5.1 ¿Por qué aplicar el VBM en las Pymes?

Bea y Thissen (1997) sostienen que el problema de control existe no sólo en

compañías de accionariado difundido sino también las privadas y cerradas por lo cual

establecen dos puntos iniciales para la implementación del VBM: la instalación de un

directorio de control y la implementación de un sistema de compensación basado en la

creación de valor.

Becker (2000) vaticina que las Pymes tendrán que conseguir nuevas fuentes de capital

para hacer frente a los crecientes retos del mercado, lo que es de gran importancia ya que

estas empresas tienen a menudo una base patrimonial pequeña. Para lograr atraer capitales

deben asegurar un retorno adecuado para lo cual el VBM constituye una gran herramienta.

Sin embargo Becker también avizora problemas de implementación porque las Pymes tienen

sistemas muy diferentes de planeamiento y control y de información gerencial. Además cree

necesario importantes cambios en la actitud y conducta de los empresarios.

Achleitner y Bassen (2000) proponen ampliar los objetivos del VBM a: la creación de

medidas de desempeño económico representativas , asegurar la única fuente de ingresos del

empresario , cubrir los requerimientos de capital y apoyar una solución óptima al problema

de sucesión..

Presentan un método para el flujo de caja descontado aplicado a las características de

las Pymes y proponen la implementación de un sistema de control basado en el valor.

2.5.2 La adaptación del VBM a las Pymes

Existe un grupo de estudio en Alemania denominado Wertorientierte

Unternehmensfürung für mittelständische Unternehmender Schmalenbachgesellschaft

simplificado a Arbeitskreis cuyo objetivo es dar pautas para la aplicación de los conceptos del

VBM considerando las características de las Pymes,

83

El Arbeitkreis (2003) postula que el enfoque para la adaptación de los principios del

VBM a las Pymes debe ser la simplificación de los conceptos sin desvirtuar los principios

Además sugieren cinco niveles de conceptos basados en el valor para la medición del

desempeño continuo.

En un estudio cualitativo Khadjavi (2005) descubrió que los propietarios y los gerentes

de las empresas encuestadas estaban enfocados en los intereses de los propietarios, sin

embargo ninguno aplicaba explícitamente el VBM. Por esta razón es más importante el cómo

aplicarlo que el por qué .Postula además que la simplificación en la aplicación es más

importante que el cumplimiento perfecto de los principios cuando sea muy costoso hacerlo.

Desarrolla además un método modificado para el flujo de caja descontado para valuar

una empresa que no es dependiente de los datos del mercado y en forma regular , lo que

permite poner las bases de un sistema VBM.

2.5.3 Análisis de la difusión y la forma del VBM en las Pymes.

Piotkowski (2009) identifica indicadores del VBM en las siguientes áreas, (a)

administración de incentivos (b) administración del riesgo (c) el proceso de toma de

decisiones (d) estrategia (e) la administración de los impulsores operacionales (f)

comunicaciones y transparencia.

Encontró además que existe un bajo nivel de difusión de los métodos orientados al

valor y que mientras más grande sea la Pyme es más probable la aplicación del VBM

Gonshorek (2009) identifica impulsores externos e internos del VBM en las Pymes.

Los externos son la creciente internacionalización de las operaciones, la cada vez

mayor apertura de los mercados de capital para las Pymes, los altos requerimientos exigidos

por los bancos en relación a los nuevos estándares de contabilidad.

84

Los internos son: la necesidad de cerrar la brecha del financiamiento patrimonial con

instrumentos financieros, el objetivo de encontrar soluciones al problema de sucesión y la

baja rentabilidad de las Pymes alemanas.

En cuanto a la aplicación del VBM, éste es impulsado por: (a) el uso de instrumentos

formales y complejos de gerencia (b) experiencia en lidiar con estándares internacionales de

contabilidad (c) conocimiento del VBM (d) perseguir objetivos financieros (e) orientación

hacia las comunicaciones, la tecnología y la innovación.

Tappe (2009) enfoca su investigación en identificar y evaluar los factores de éxito para

la implementación del VBM en las Pymes estableciendo como crítico el contar con sistemas

de: objetivos, planeamiento, control, incentivos, información, relaciones con inversionistas y

administración del cambio.

Basado en este esquema, Tappe (2009) realiza un estudio cualitativo de expertos

llegando a la conclusión que el objetivo de aumentar el valor de la empresa no es un consenso

general pero sí lo es el crecimiento sano, aunque si realizan actividades orientadas al valor

como análisis de portafolio y optimización del costo de capital pero también encontró que las

áreas donde esta orientación era muy débil: establecimiento del valor como objetivo de la

empresa, su operacionalización, el uso de instrumentos de planeamiento estratégicos , control

e incentivos basados en el valor.

Krol (2009) diferencia dos formas en que el VBM puede tomar forma en las Pymes:

explícitamente o implícitamente.

La forma explícita es el uso de herramientas para la determinación del valor como el

EVA, el CFROI y el flujo de caja descontado. La forma implícita considera que la toma de

decisiones existe una orientación al futuro, al flujo de caja, al riesgo y se enfoca en el aumento

del valor de la empresa.

85

Krol (2009) llega a la conclusión que los conceptos y métodos son usados en pocas

ocasiones pero que aunque la mayoría no los aplica en forma explícita sí lo hace

implícitamente.

También se encontró que el tamaño de la Pyme era determinante en la orientación al

valor. Mientras más grande la empresa mayor uso de complejos y sofisticados conceptos de

gerencia, lo cual fue observado en aspectos como la formalización de la toma de decisiones,

transparencia, estilo de gerencia cooperativo y la importancia del control.

2.5.4 La innovación y el VBM en las Pymes.

Ndou y Passiante (2009) tratan el tema de la innovación y la creación de valor

desarrollando el concepto de capacidad de absortividad de las empresas como requisito

indispensable para la innovación.

Definen la capacidad de absortividad como el nivel que tiene una empresa de asimilar

conocimientos y aplicarlos como producto de: la capacitación y entrenamiento de su personal

el desarrollo de sus habilidades , una estructura organizacional y técnicas que motiven la

creación de conocimiento, que sea compartido y transferible.

Refiriéndose a Cohen y Levinthal (1990) mencionan que “una condición necesaria para la

explotación exitosa del nuevo conocimiento fuera de las fronteras de la empresa es el

desarrollo de la capacidad de su asimilación de nueva información” (p.5).

Establecen que en la creación de valor concurren tres componentes: el análisis del

entorno; comunicación, cultura de innovación y estructura organizacional orientada a la

innovación y ganar y liberar recursos, que se desarrollan a continuación:

□ El análisis de entorno es la habilidad de las empresas para detectar y trazar los cambios

externos, información y conocimientos relevantes y usarlos para el proceso de toma de

decisiones y para adaptarse a la dinámica del entorno.

86

□ La comunicación, cultura y estructura se refiere al clima organizacional que defina una

conducta aceptada que promueva o restrinja el proceso de innovación.

□ Ganar y liberar recursos es la habilidad de la empresa para entender, capturar y asimilar el

nuevo conocimiento. Es una función de: una base previa de conocimientos (la educación

de los empleados, habilidades técnicas) y la capacidad de aprendizaje de la empresa

(aprendizaje de proveedores asociados, clientes, mejores prácticas, etc.).

Siendo la creación de valor el resultado de la combinación de recursos e intercambio

interactivo con otros negocios, organizaciones, clientes y mercados, la capacidad de la

empresa para absorber internamente lo que sucede en el exterior o lo creado en la relación con

terceros se vuelve crítico.

Mientras más desarrollen las Pymes sus habilidades de analizar y evaluar el entorno

externo, de identificar e incorporar nueva información y conocimiento, y también usar

apropiadamente los canales de comunicación para compartirlo, mayores posibilidades de

lograr el valor mediante la explotación de las diferentes y distintivas bases de conocimientos,

y de confiar en el proceso de aprendizaje, lo cual a su vez enraíza la innovación.

Bekzalne y Zelgave (2013) realizaron una investigación para determinar si existía una

relación entre innovación y valor de la empresa y a qué nivel de innovación se maximiza el

valor. Desarrollan también un indicador del grado de innovación relacionando los activos

intangibles a los activos totales y utilizan como marco de referencia la q-theory aumentada

para los activos intangibles derivada por Lin y Liu (2012). Los estándares contables considera

como activos intangibles a: los costos de I+D el desarrollo de softwares, patentes y derechos

de autor, marcas de fábrica y marcas registradas.

Se tomaron como muestra las empresas de los países bálticos en el periodo 2005-2011,

llegando a las siguientes conclusiones:

□ Las compañías innovadoras tienen un mayor valor y son más grandes

87

□ En las compañías innovadoras existe una ligera relación positiva entre el

valor de la empresa y el nivel de innovación.

□ Entre las compañías innovadoras se observó que el valor de la empresa

era mayor si el ratio de activos intangibles superaba el 1% con respecto al activo total

Aplicando el análisis de correlación se concluye que las compañías innovadoras

tienden a ser mayores en tamaño.

Se encontró también que las relaciones cambian con el ciclo económico. En épocas de

expansión el crecimiento es determinante mientras que en recesión el tamaño es lo más

importante. Esto significa que en expansión las compañías más innovadoras crecen más

rápido mientras que en recesión las compañías más grandes tienen la capacidad de invertir en

innovación por tanto la relación entre valor de la compañía e innovación es más débil en

recesión que en expansión.

Finalmente los autores concluyen que el ratio de los activos intangibles es determinante para

el valor de la compañía, siendo el tamaño es un factor más débil y crecimiento el menos

significativo.

Ndou, Vecchio y Schina (2011) toman en cuenta las barreras que tienen las Pymes

para la innovación y proponen la innovación abierta para poder superaralas. Las principales

barreras tanto internas como externas (Piatier, 1984) son:

□ Barreras internas: limitadas capacidades internas en términos de recursos financieros y

humanos y cultura organizacional; cultura adversa al riesgo: limitación de talentos y

seguimiento a las buenas ideas; la falta de coordinación y e inversión reducida en I+D.

□ Barreras externas: falta de flexibilidad para el intercambio externo, poco conocimiento de

los consumidores, dificultad en seleccionar buenas ideas, comunicaciones deficientes de

marketing, la falta de capacidad de acceso a nuevas tecnologías e insatisfacción de la

rentabilidad de la innovación.

88

El concepto de innovación abierta se refiere a la creación de redes de colaboración con

diferentes tipos de empresas, clientes, competidores e instituciones públicas y privadas para

compartir conocimientos, lo cual se facilita mucho con el uso del internet.

La lógica de este enfoque (Chesbrough, 2003) se basa en que: (a) hoy día las buenas

ideas son ampliamente difundidas (b) nadie tiene el monopolio de las ideas (c) los primeros

descubrimientos no son ni suficientes ni necesarios para el éxito comercial (d) un mejor

modelo de negocios le gana a una mejor tecnología (e) la propiedad intelectual es un activo

perecible, los clientes y el mercado no esperan.

También mencionan el uso de plataformas ya creadas de innovación abierta como

InnoCentive y IdeaConnection concebidas para el diálogo directo entre buscadores y

solucionadores de problemas., actualmente usadas sólo por las compañías grandes.

Finalmente y basados en la tendencia creciente del uso de las plataformas de

innovación abierta por las Pymes afirman que esta es altamente beneficiosa porque se

ajustan a sus recurso y necesidades.

Shin y Kim (2011) examinaron los efectos de la inversión en I+D en el valor de las

Pymes listadas en la bolsa de Korea llegando a la conclusión que las Pymes innovadoras

pueden mantener un alto valor de la empresa mediante actividades innovadoras como la I+D.

Por otro lado afirman que las empresas que capitalicen los desembolso para I+D

activándolos como intangibles tienen un efecto mayor en el valor de la empresa que aquellos

que no lo hagan y clasifiquen dichos desembolsos como gastos.

Konsti-Laakso, Pihkala y Kraus (2012) establecen que si bien la mayoría de los

académicos como Cohen y Lenvinthal (1990) y Kianto (2008) están de acuerdo que la

mayoría de los elementos para el desarrollo de la innovación en la Pymes tienen que ver con

89

las características de la organización (capacidad de absortividad y conocimiento externo ,

estructura y cultura organizacional, liderazgo y comunicación, creatividad individual, una

cultura organizacional de aprendizaje), y dados los limitados recursos con que cuentan, no es

suficiente , proponen la formación de redes de contacto colaborativas entre ellas con la

inclusión de clientes y proveedores y así desarrollar en conjunto procesos de innovación

donde todos los participantes se beneficien.

2.6. El modelo teórico integral

Los modelos desarrollados para la creación de valor han sido hasta ahora de tipo

financiero como el de Rappaport (1986), (ver Figura 2).

Por otro lado diversos autores han encontrado factores no financieros que impulsan la

creación de valor en forma aislada y también el éxito de su implementación.

El presente modelo integra el enfoque financiero con los no financieros o de enfoque

netamente gerencial en forma conjunta, cuyas bases se establecieron en el modelo mostrado

en la figura 8. En otras palabras el modelo describe qué decisiones de política empresarial

deben tomarse para que se produzcan los efectos financieros que finalmente logren la creación

de valor. Por otro lado se tienen las características de la gerencia en las Pymes por lo que el

contraste del modelo teórico con estas características indicará el potencial de aquellas para

adoptar una gerencia orientada al valor como se puede ver en la Figura 12.

90

Figura 12 Modelo Integral para la Determinación del Potencial de las Pymes para la Adopción del VBM

Retorno de la inversión

Dividendos

Ganancias de capital Objetivo

corporativo

Valuación de

componente

s

Parámetros

de valuación

(Drivers)

Decisiones

Gerenciales

Creando valor para

el accionista

Flujo de caja de

inversiones Tasa de descuento

Deuda

Duración del

crecimiento

en valor

-Crecimiento de

ventas

-Utilidad operativa

-Impuesto a la

renta

-Inversión en

capital de

trabajo

- Inversiones de

capital

Costo de

capital

Operativas Inversión Financiamiento

PV1 Objetivos de

valor y visión de

largo plazo

PV2 Evaluación de

inversiones

PV3 Innovación

PV4 Importancia de los stakeholders

PV5 Estructura

organizacional

orientada al valor

PV6 Importancia del

recurso humano

PV7 Uso de herramientas gerenciales

orientadas al valor

PV11 Sistemas de

control

PV8 Administración

del riesgo

PV9 Administración

del capital de trabajo

PV10 Financiamiento

óptimo

IV1 Establecimiento de

un compromiso

explícito con el valor

para el accionista

IV2 Capacitación

intensiva para crear un

entorno receptivo a los

cambios

IV3 Establecer un


relacionado con el

cumplimiento de los

objetivos del VBM

IV4 Disposición de la

empresa para realizar

grandes cambios

organizacionales


empleados para tomar

decisiones de creación

de valor

IV6 Amplia disposición

para cambiar sistemas

y procesos

IV7 Establecer un


comunicaciones

externas e internas

P

O

T

E

N

C

I

A

L

Caracter

ísticas

general

es

Visión comprensiva

de los riesgos

Objetivos

Organización y

administración

Sistemas de control

Tecnología y

productividad

Competitividad

La

innova-

ción en

las

Pymes

El rol de propietario/

administrador

La administración de

la innovación

Tipos de innovación

Orientación de la

innovación

Adminis-

tración

del

RR.HH. en

las pymes

La

administr

ación

financiera

de las

pymes

Objetivos financieros

La administración del

capital de trabajo

El presupuesto de

capital

El costo de capital

Herramientas

financieras

Las fuentes de

financiamiento

Procesos

administrativos

Desarrollo del

conocimiento

La admis-

tracion

del riesgo

91

2.7. Planteamiento de las hipótesis

Hipotesis principal

Los principios de la Gerencia para la Creación de Valor (VBM) y su implementación

son aceptados por la mayoría de los propietarios/administradores de las Pymes del

sector comercio de Lima existiendo barreras para la adopción de los mismos.

Hipótesis secundarias

1) La mayoría de los propietarios/administradores de las Pymes del sector comercio

de Lima sólo conocen intuitivamente el concepto de valor de la empresa, es decir

tienen el concepto general que la empresa tiene un valor pero no el concepto

correcto ni como calcularlo.

2) Algunos propietarios/administradores de las Pymes del sector comercio de Lima

aplican algunos principios del VBM, creando valor

3) Algunas decisiones que toman los propietarios/administradores destruyen el valor

de la empresa

2.8 Matriz de operacionalización de las variables/preguntas del cuestionario

En la Tabla 14 se puede apreciar la interconexión entre las variables, los indicadores y

las preguntas del cuestionario.

Las dos áreas son: Los principios el VBM y La Implementación del VBM

Estas dan origen a su vez 11 y 7 variables respectivamente las cuales a su vez

generan 68 indicadores. Es a partir de dichos indicadores que se formulan las preguntas del

cuestionario que permitirán evaluar el potencial de las empresas para adoptar el VBM y qué

obstáculos encontrarían.

P

O

T

E

N

C

I

A

L

Caracter

ísticas

general

es

Visión comprensiva

de los riesgos

Objetivos

Organización y

administración

Sistemas de control

Tecnología y

productividad

Competitividad

La

innova-

ción en

las

Pymes

El rol de propietario/

administrador

La administración de

la innovación

Tipos de innovación

Orientación de la

innovación

Adminis-

tración

del

RR.HH. en

las pymes

La

administr

ación

financiera

de las

pymes

Objetivos financieros

La administración del

capital de trabajo

El presupuesto de

capital

El costo de capital

Herramientas

financieras

Las fuentes de

financiamiento

Procesos

administrativos

Desarrollo del

conocimiento

La admis-

tracion

del riesgo

92

Tabla 14

Matriz de operacionalización de las variables

Variables

Indicadores Preguntas

PV1 Objetivos de valor y visión de largo plazo

Factores que determinan objetivos de valor y visión de largo plazo: la

supervivencia de la empresa, la protección de la liquidez, el crecimiento c la empresa, la generación de utilidades, la generación de caja, la recuperación de

inversiones ,el aumento de las ventas, la

satisfacción del consumidor, la satisfacción del personal, incentivos al personal por resultados, imagen pública de la empresa y la responsabilidad

social.

P3 ¿Qué importancia le asigna a: la supervivencia de la empresa, protección de la liquidez, crecimiento de la empresa, generación de utilidades , etc.

PV2 Evaluación de inversiones -El método de evaluación de los proyectos de inversión

-El tipo de indicador financiero usado

P15 ¿Qué método de evaluación utilizan para sus inversiones? P16 ¿Qué indicador financiero usan para la decisión de aceptar una inversión?

P17 ¿Se usa el mismo indicador para todas sus inversiones?

PV3 Innovación

-Importancia asignada a la innovación -Fuentes utilizadas

-Importancia de un presupuesto

-Existencia de un presupuesto -Tipo de innovación

PV4 ¿Qué importancia le asigna a la innovación empresarial? PV5 ¿Qué fuentes utiliza para la innovación en su empresa?

PV6 ¿Qué tan importante para usted es asignar un presupuesto para la innovación?

PV7 ¿Tiene asignado un presupuesto para innovaciones? PV8 ¿Qué tipo de innovación ha llevado a cabo?


stakeholders

Importancia otorgada a : clientes, empleados, financiadores, proveedores y

gobierno con referencia a los objetivos, utilidades e innovación de la empresa

P9 ¿Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés en los objetivos de la empresa

P10¿Qué importancia en la generación de utilidades?

P11 ¿Qué importancia..como fuentes de innovación?


orientada al valor

- N° de niveles jerárquicos

- Organización por unidades de negocios

- Tipo de controles

P29 ¿Cuántos niveles jerárquicos existen en su empresa?

P34 ¿Qué importancia tiene para usted que una empresa esté organizada po unidades de negocio?

P35 ¿Está su empresa organizada por unidades de negocio? P36 Si la repuesta anterior fue Sí ¡Cómo controla el desempeño de etas unidades de negocio?

P37¿Si marcó No, por qué?


-Importancia de un área especializada en reclutamiento, capacitación,

desarrollo y evaluación de personal

-Existencia de ésta área -Existencia de programas de capacitación

P20 ¿Qué importancia le asigna Ud. a tener un área especializada en reclutamiento,

capacitación, desarrollo y evaluación de personal?

P21 ¿Posee su empresa un área especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal?

P22 Sí marcó No , por qué?

P23 ¿ Tiene su empresa un programa de capacitación de personal? P24 Si marcó NO ¿Por qué?


El uso de:Análisis de costos, estados de pérdidas y ganancias, presupuestos, control presupuestal, plan de negocios, evaluación financiera de inversiones,

flujo de caja proyectado, sistemas de compensación variable, control e

resultados de proyectos de innovación, análisis de portafolio, costeo basado en actividades, balanced scorecard

P38 ¿Cuáles de las siguientes lista utiliza su empresa como herramientas gerenciales?

PV8 Administración del riesgo -Importancia de la administración del riesgo -Riesgos más importantes

-Medidas para su manejo

P42 Qué importancia tiene para usted la administración de riesgos en la empresa?

P43 ¿Cuáles considera Ud. son los riesgos más importantes para la rentabilidad y crecimiento

de su empresa P44 ¿Qué medidas existen para su manejo?


-Importancia del administración de trabajo

-Uso del ciclo de efectivo -Importancia del ciclo de efectivo

P12 ¿Qué importancia le asigna a la administración del capital de trabajo?

P13 ¿Está Ud. familiarizado con el uso del ciclo de efectivo para administrar el capital de trabajo?

PV10 Financiamiento óptimo -Fuentes de financiamiento de corto plazo

-Fuentes de financiamiento de largo plazo

P18 ¿Cuáles son sus fuentes de financiamiento de corto plazo?

P19 ¿Cuáles son sus fuentes de financiamiento de largo plazo?


-Importancia de los sistemas de control

-Controles importantes -Quién ejerce los controles

P39 ¿Qué importancia le otorga a los siitemas de control?

P40 ¿Qué controles considera son los más importantes para su compañía? P42 ¿Qué área ejerce estos controles?


compromiso explícito con el

valor para el accionista

El grado de importancia otorgado a las preguntas donde se

aplica la escala de Likert (P3,P4,P6,P9,P10,P11, P12) Porcentaje de respuestas calificadas como importante o muy importante



cambios

Importancia de los programas de capacitación P25 ¿Qué importancia le otorga usted a los programas de capacitación?


incentivos relacionados con el

cumplimiento de los objetivos del

VBM

-Importancia de tener un programa de incentivos por resultados

-Existencia de este tipo de programas

P26 ¿Qué tan importante considera tener un programa de incentivos al

personal por resultados?

P27¿Tiene su empresa un sistema de incentivos al personal por

resultados?

P28 ¿Si marcó No, por qué?

IV4 Disposición de la empresa

para realizar grandes cambios

organizacionales

Disposición para hacer grandes cambios organizacionales P45 ¿ Cómo evalúa Ud. el hacer grandes cambios en la organización de

su empresa para aumentar su competitividad?

IV5 Emponderar a los empleados

para tomar decisiones de

creación de valor

-Establecimiento de objetivos de desempeño

-Importancia del empoderamiento

P32 Qué importancia le asigna al establecimiento de objetivos de

desempeño en las áreas funcionales?

P33 ¿Qué importancia tiene para usted que los funcionarios tengan el

poder de tomar decisiones importantes?

IV6 Amplia disposición para

cambiar sistemas y procesos Disposición para cambiar sistemas y procesos

P46 El cambio de sistemático de sistemas y procesos es considerado

por usted:


eficiente de comunicaciones

externas e internas

-Importancia de las comunicaciones

-Nivel de comunicaciones

P30 ¿Cómo evalúa la importancia de las comunicaciones dentro de una

empresa?

P31¿ Cómo califica el nivel de comunicaciones en la empresa?

93

Capitulo III Metodología

3.1 Tipo de investigación

Hernández, Fernández y Baptista (2010) señalan que los rabajos de investigación se

originan por ideas que son acercamientos a la realidad objetiva a investigar desde el enfoque

cuantitativo o a la realidad subjetiva desde un enfoque cualitativo. Ambos planteamientos son

aplicados en la presente investigación pues como establece Creswell (2013) “ la combinaión

de los enfoques cualitativo y cuantitativo permite un entendimeinto más completo del

problema investigado que cualquiera de los dos enfoques por sí solo” (p.4).

El tipo de investigación es cualitativa, cuantitativa, aplicada y de lógica inductiva el

primer caso y deductiva en el segundo.

En cuanto a la investigación cualitativa Creswell dice:

Una investigación cualitativa es un enfoque para explorar la importancia que

individuos o grupos le atribuyen a un problema social o humano. El proceso

dede investigación considera preguntas emergentes y procedimientos, la data es

típicamente registrada en el sitio del participante, el análisis de datos es

construido inductivamente de lo particular a temas gneralesy el investigador

hace la interpretación de la información (p.4)

Esta investigación es cualitativa porque utiliza las entrevistas, realidad subjetiva, en

profundidad a empresarios emblemáticos en la creación de valor y para conocer su opinión

sobre el impacto de los principios del VBM en el desarrollo de sus empresas así como el peso

relativo de cada uno de ellos en la creación de valor.

En cuanto al enfoque cuantitativo, este es definido por Creswell como:

Un enfoque cuantitativo para probar teorías analizando la relación entre

variables. Estas variables a su vez pueden ser medidas, típicamente mediante

94

instrumentos, de manera que la información cuantificada pueda ser analizada

usando procedimientos estadísticos (p.4)

La presente investigación es cuantitativa porque utiliza una herramienta de recolección

de datos como el cuestionario para registrar datos objetivos que permitirán evaluar las ideas

que el investigador posse acerca del porcentaje de Pymes que en mayor o menor grado

adoptan los principios del VBM, cuáles son los principios que ya están aplicando, cuáles no y

cuáles son las barreras respectivas, las posibilidades de sortearlas, determinándose así el

potencial que tienen estas empresas.

Hernández et al. (2010) definen que una investigación científica es aplicada cuando

resuelve problemas. La investigación está orientada a resolver los problemas de cómo

identificar el nivel de potencial de las Pymes para la implantación del VBM, de cómo

identificar las variables más relevantes para determinar el nivel del potencial de una empresa

usando la metodología de los árboles de clasificación, de cuál es el, efecto de las variables

independientes sobre el potencial utilizando la regresión logística multinomial.

Según Dávila Newman (2006) la lógica el razonamiento inductivo es un proceso de

pensamiento en el que afirmaciones generales cxonllevan a acumular conocimientos e

informaciones aísladas y se llega a afirmaciones específicas aplicando las leyes de la lógica

las que hechas a partir de la teoría pueden proporcionar hipótesis que son parte esencial de la

investigación científica. Este fue el proceso seguido para la investigación cualitativa que

permitió establecer la hipótesis sobre la aplicación de los principios del VBM y su

ponderación que finalmente sirvieron de base para establecer los parámetros del potencial.

En cuanto a la lógica deductiva Dávila Newman (2006) establece que el método

deductivo permite establecer un vínculo de unión entre teoría y observación y permite deducir

a partir de la teoría, los fenómenos objeto de la observación. Esto fue aplicado a la

95

investigación cuantitativa utilizando la estadística descriptiva a través de la muestra y los

cuestionarios correspondientes

3.2 Diseño de la investigación

Esta investigación tiene como concepto fundamental el Valor de la Empresa que fue

desarrollado utilizando las teorías financieras a partir de los años 70 logrando expresarlo en

forma matemática y posterirormente en 1986 Rappaport crea el modelo del proceso de

creación de valor que constituye otro concepto fundamental del presente trabajo.

Siendo el objetivo investigar si las Pymes podrían adaptarse a estos modelos y

finalmente proponer uno que clasifique la capacidad de hacerlo hace que la realidad pueda

entenderse razonablemente la inserta dentro de la corriente epistemológica del Racionalismo.

La investigación es no experimental pues no se manipulan variables para la obtención

de los resultados y los fenómenos son observados como se dan en su contexto natural para

luego ser analizados (Hernández et al., 2012) con lo cual se diagnostica la situación existente

en cuanto al potencial que tiene la Pymes para adoptar los principios del VBM para lo que se

utilizó como herramienta un cuestionario para luego aplicar diferentes técnicas de análisis de

datos.

Es una investigación transversal porque toma los datos mediante un cuestionario y

entrevistas en un momento unico de tiempo no existiendo repetición de los mismos.

Hernández et al. (2012). Los cuestionarios se aplicaron en un momento determinado y

específico.

3.3 Investigación cualitativa

El objetivo fue recoger la experiencia empresarial que conlleve a la validación de

contenido y criterio para la presente investigación así como la ponderación de los factores de

96

éxito en relación a su propia experiencia en el desarrollo de sus empresas que en su

momento fueron Pymes

3.3.1 Proceso de muestreo

La elección de la muestra fue por conveniencia seleccionándose para ello 5 empresas

de reconocido prestigio y evidente creación de valor cuando se les compara con sus inicios

como Pymes. Las empresas seleccionadas fueron: Texcope importante comercializadora de

hilados, el Grupo Wong ex dueña de la más importante cadena de supermercados del país y

caso emblemático de creación de valor , el Grupo San Fernando, la empresa avícola más

importante del país , Rosatel la más importante florería del país con filiales en 3 países

latinoamericanos y Don Mamino una de las más importantes cadena de panaderías .

3.3.2 Recolección de datos

Para la la recolección de datos se realizó la guía de pautas, ver Apéndice A, para las

entrevistas en profundidad del investigador a los propietarios que ocupaban la posición de

Presidente Ejecutivo en 4 de las empresas y miembro del directorio en el caso del grupo

San Fernando. Dichas entrevistas tuvieron una duración entre dos y cuatro horas y si bien se

utilizó la guía de pautas se les pidió identificar los valores de éxito en forma espontánea para

después asociarlos con los principios del VBM. Después de la entrevista se les solicitó

ponderar los principios en orden de importancia según el formato del Apéndice A.

3.3.3 Procesamiento y análisis de datos

El procesamiento y el análisis fue hecho en forma manual y en detalle cada una de las

entrevistas identificándose qué prácticas y políticas gerenciales eran las que principalmente

habían influido en el resultado de creación de valor de las empresas para lo cual se utilizó el

análisis del marco teórico y la experiencia docente, empresarial y ejecutiva del investigador.

Una vez identificadas dichas prácticas y políticas se procedió a clasificarlas y

97

comprobar que se se encontraran dentro de los 11 Principios (PVs) y 7 Condiciones de

Implementación (IVs) para luego solicitar los entrevistados ponderara dichos factores de

acuerdo a su importancia en la creación de valor, previa explicación de los conceptos, de los

Preincipios y las Condiciones para finalmente calcular el promedio arirmético de dichas

ponderaciones y cuyo resultado aparece en la Tabla 15.

3.3.4 Resultados

A continuación se presentan los resultados de cada entrevista así como la tabla que

promedia la ponderación de los principios del VBM

Entrevista con el señor Pedro Otero presidente y accionista de Texcope.

En la entrevista realizada con el señor Pedro Otero propietario y presidente de

Texcope, importante empresa comercializadora de hilados que se inició en el garaje de su

casa, y que en 10 años decuplicó su valor, manifestó estar de acuerdo con los elementos de

los indicadores atribuyendo su éxito principalmente a los siguientes factores:

□ Manejo cuidadoso del riesgo

□ Mucha planificación

□ Reinversión de utilidades

□ Cultura de innovación

□ Primordial importancia del flujo de caja

□ Considerar a los stakeholders como aliados

□ Capacitación de personal

□ Organización por unidades de negocios

Entrevista con el señor Erasmo Wong presidente y accionista del Grupo EW.El caso

de su familia que se inició en una bodega de barrio y terminó como la cadena de

98

supermercados más importante del país y que luego después de 25 años se vendió por 500

millones de dólares es un caso emblemático de creación de valor.

El señor Wong manifestó también estar de acuerdo con los elementos de los

indicadores e hizo énfasis en los siguientes factores:

□ Visión de largo plazo

□ Reinversión de utilidades y austeridad en el reparto de dividendos

□ Continúa innovación orientada principalmente al servicio al cliente

□ Amplia flexibilidad organizacional y disposición al cambio para la mejora continua y

reingienería

□ Establecimiento de una cultura de control a través de toda la organización

□ El balance riesgo/inversión. Uno de sus hermanos era “el abogado del diablo”

□ Organización orientada a la rápida toma de decisiones

□ Capacitación de personal.

□ Incentivos al personal por cumplimiento de metas

□ Gran consideración al personal. No son empleados sino colaboradores

□ Emponderamiento de ejecutivos y personal, sobre todo en las unidades de negocios

(tiendas) desde los jefes de tienda hasta el aduanero.

□ Gran importancia al manejo del capital de trabajo

□ Manejo detallado del flujo de caja.

Entrevista con el señor Alberto Ikeda Director y Accionista del Grupo San

Fernando.

San Fernado es la empresa más grande del país en la crianza de pollos principalmente

y con exportaciones a varios países del mundo con ventas estimadas en más de mil millones

de dólares anuales. El señor Ikeda resaltó los siguientes factores, que coinciden con los

principios del VBM, como los que más influyeron en el crecimiento de la empresa para

99

convertirse de una granja familiar unos 40 años en lo que es hoy en día el grupo San

Fernando:

□ La reinversión del 100% de las utilidades para el crecimiento de la empresa y la creación

de fondos de contingencia para las épocas de crisis

□ La innovación en el desarrollo de proveedores para ampliar su capacidad productiva

□ La innovación en los sistemas de comercialización al convertirse en “brokers” de otras

granjas.

□ La evaluación cuidadosa de los proyectos de inversión fijándose plazos de 4 a 5 años para

su recuperación, lo cual superaba su costo de capital

□ Considerar al cliente como el stakeholder más importante porque su política desde un

comienzo fue entregarle un producto de la máxima calidad, lo que ha sido su permanente

ventaja competitiva.

□ En relación con lo anterior construir relaciones de largo plazo con los proveedores para

asegurar esta calidad y también obtener mayor información del mercado.

□ La ayuda de los bancos al comienzo se logró “vendiéndoles un sueño” lo que significaba

una gran visión a largo plazo , principio fundamental del VBM, y lo cual se fue

cumpliendo.

□ El recurso humano siempre fue considerado muy importante y dieron mucho énfasis a su

capacitación sobre todo en lograr altos índices de calidad (Kaizen)

□ El manejo del capital de trabajo fue considerado de la máxima importancia pues al

comienzo las únicas fuentes de financiamiento fueron principalmente los proveedores y

las utilidades retenidas pues el financiamiento bancario requería los avales personales.

□ En cuanto a la administración del riesgo en las inversiones, siempre trataban de hacer un

piloto en pequeña escala y plantearse el peor escenario para desarrollar planes de

contingencia.

100

□ A pesar de ser una empresa netamente familiar en un comienzo, se plantearon metas en las

diferentes áreas manejadas por los hermanos.

□ El control siempre fue considerado importante, sobre todo el control de calidad.

□ La disposición al cambio siempre fue considerada muy importante siendo una de la más

importante la desfamiliarización de la empresa que significó el cese de todos los

miembros de la familia, con excepción de los hermanos que heredaron la empresa de su

padre, hace más de 25 años.

Entrevista con el señor Javier Pardo Gerente General, accionista fundador de

Rosatel.

Rosatel es la más importante florería del país la cual inició en sus últimos años de

estudiante universitario hace 20 años, en una habitación prestada por uno de los socios y que

ahora factura más de 30 millones de dólares con sucursales en Chile, México y Colombia.

además el éxito de la empresa ha permitido diversificar sus inversiones en los negocios de

comida rápida (Mr. Sushi y Chifa Express) así como incursionar en el cultivo y producción de

las flores. Los factores más importantes del éxito y creación de valor de la empresa fueron

atribuidos a:

□ La innovación del negocio de florerías al darle un enfoque de servicio más que de

distribución de flores

□ Innovación en la presentación del producto al introducir las cajas con excelente

presentación.

□ Una gran importancia al stakeholder cliente desde un principio involucrándose los socios

en forma personal en las entregas del producto a domicilio y contacto directo con los

clientes.

□ Fueron los primeros ganadores del concurso Creatividad Empresarial auspiciado por la

Universidad de Ciencias Aplicadas.

□ Una organización sumamente flexible con el mínimo de jerarquías.

101

□ Establecimiento de sistemas de control desde un comienzo con uso intensivo de softwares

por lo reducido del personal.

□ Socios directamente involucrados en la capacitación del recurso humano y conforme iban

creciendo asignación cada vez más importante de recursos para este propósito.

□ -Austeridad para permitir financiar el crecimiento mediante utilidades retenidas

□ -Gran importancia a la generación de caja, manejo del capital de trabajo, al no desviarse

de las ventas al contado.

□ -Gran disposición para realizar importantes cambios organizacionales con decisiones

rápidas sin burocracia.

□ Enfocados en el mejoramiento continuo y por ende amplia disposición para cambiar

sistemas y procesos

□ -Como consecuencia de la flexibilidad empresarial el nivel de comunicaciones en la

empresa es muy bueno.

Entrevista al señor Ignacio Rouillon Gerente General y propietario de Don

Mamino

La panadería y café Don Mamino es iniciada por el señor Ignacio Rouillón poco

después de graduarse como administrador de empresas en la Universidad de Lima y tomando

como base el trabajo requerido para el curso de Estudio de Inversiones. Se inicia hace 25

años en un pequeño local en el distrito de Surco con unas 15 personas y una facturación

anual que bordea los 600,000 soles.

Actualmente cuenta con 10 locales y una fábrica, emplea 800 personas y factura unos

65 millones de soles.

Se analizaron los componentes del VBM habían participado en el crecimiento y

creación del valor de la empresa y estas fueron sus impresiones:

102

□ Desde un comienzo Ignacio Rouillón tuvo como visión una marca ampliamente

reconocida y posicionada en el mercado y como sinónimo de panadería de calidad. Le dio

mucha importancia al valor de la empresa a través de una marca muy valiosa.

□ La idea de Don Mamino nace precisamente para innovar el negocio de las panaderías

tradicionales en ese entonces. Las principales innovaciones introducidas fueron:

Pan horneado en cada local para diferenciarse de las cadenas.

Nuevas variedades de panes tanto en sabores como en tamaños

Ser un autoservicio de panaderías

Mucha pulcritud y limpieza en el local

Mucho orden en la atención al cliente

Panes diseñados en tamaños pequeños bajo el enfoque que constituyeran parte de

la decoración de la mesa.

Introducción de panes en el negocio de catering

□ Las inversiones realizadas eran producto del crecimiento y necesidades establecidas a

priori por una combinación de experiencia e intuición, pero siempre se utilizó como

herramienta el flujo de caja y un periodo de pago máximo de 3 años.

□ Tiene como política ser muy cumplido en los pagos a bancos y proveedores obteniendo de

estas últimas ideas innovadoras para nuevos productos. En cuanto a los clientes Ignacio

recorre personalmente las tiendas de lunes a domingos para mantener un contacto directo.

Además existe un protocolo de atención a clientes en todas las tiendas.

Se mantiene una estructura plana con un máximo de 3 niveles jerárquicos, lo que permite

decisiones muy rápidas

□ Permanente capacitación orientada a la atención al cliente para quienes tienen contacto

con el público y técnica para el personal de producción. Se establecen líneas de carrera y

se financian estudios universitarios.

103

□ Para tomar decisiones sobre las inversiones las evaluaban mediante flujo de caja

proyectado y estados de pérdidas y ganancias mensuales.

□ Siempre se tuvo la política de ser completamente formal para de esta manera controlar la

empresa con indicadores confiables y tomar acción oportunamente.

□ La forma de medir los riesgos de las decisiones de inversión fue mediante simulaciones

poniéndose en el peor escenario

□ Siempre fue muy estricto en el control del capital de trabajo, con ventas al contado,

inventarios bajos y crédito de proveedores a 45 días.

□ Sus fuentes de financiamiento fueron la reinversión del 100% de las utilidades y

préstamos personales en un comienzo. Después mediante utilidades y préstamos bancarios

para la apertura de tiendas. Operaciones de leasing para la planta y los equipos de

producción.

□ Se tuvo una política de constante innovación y equipo gerencial proclive a los cambios.

□ En cuanto a políticas salariales hace 10 años que existe un sistema de bonos orientados a

premiar el servicio al cliente.

□ Siempre está al tanto de cambios organizacionales habiendo realizado varios cambios

desde que se fundó la empresa.

□ Es política de la empresa otorgar un importante empoderamiento a los ejecutivos para la

toma de decisiones.

Ignacio Rouillón es un gerente muy metido en las operaciones por lo siempre está en un

proceso de mejoramiento continuo y por lo tanto las comunicaciones son muy fluidas en la

empresa.

La Tabla 15 muestra la importancia relativa que en promedio le otorgan los

entrevistados a las variables del VBM, tanto a los principios del como a los factores de su

implementación para una exitosa implantación. Como se puede apreciar la importancia del

104

recurso humano seguida de la innovación lideran la tabla con un 24.1% y sumando en orden

descendente una estructura organizacional ágil, la fijación de objetivos a largo plazo

acompañado sistemas de control hacen que estas 5 variables representen el 48.1% del peso

para la implantación exitosa del VBM.

Tabla N 15

Ponderación de las Variables del VBM por Juicio de Expertos.

Variable

Ponderación

(%)

PV1 Objetivos y visión de largo plazo 7,8

PV2 Evaluación de inversiones 3,4

PV3 Innovación 11,0

PV4 Importancia de los stakeholders 4,6

PV5 Estructura organizacional orientada al valor 9,5

PV6 Importancia del recurso humano 13,1

PV7 Herramientas gerenciales orientadas al valor 3,6

PV8 Administración del riesgo 5,1

PV9 Administración del capital de trabajo 4,0

PV10 Financiamiento óptimo 5,7

PV11 Sistemas de control 6,7

IV2 Capacitación intensiva al personal para crear un

entorno receptivo a los cambios 6,0

IV3 Establecer un programa de incentivos relacionado con

el cumplimiento de los objetivos del VBM 6,5

IV4 Disposición de la empresa para realizar 2,5

Grandes cambios organizacionales

IV5 Emponderar a los empleados para tomar decisiones de

creación de valor 3,7

IV6 Amplia disposición para cambiar sistemas y procesos 3,2

IV7 Establecer un sistema eficiente de comunicaciones

internas y externas 3,4

TOTAL 100

105

3.4 Investigación cuantitativa

Esta investigación tiene como objetivo cuantificar el resultado de las respuestas de las

encuestas utilizando la estadística descriptiva para conocer en qué medida las Pymes están

familiarizadas con el valor de la empresa, están adoptando o en capacidad de adoptar los

principios del VBM e identificar los obstáculos para hacerlo .Así mismo la investigación

permitirá clasificar el nivel del potencial en se encuentran para dicha adopción y si la

preparación del propietario/administrador está relacionada con la misma. y de esta manera

contestar las preguntas de la investigación.

3.4.1 Proceso de muestreo

Definición de la población

La población en estudio corresponde a las empresas comerciales asociadas a la

Cámara de Comercio de Lima que cumplen las características de Pyme según la

clasificación establecida por el Ministerio de la Producción del Perú.

Aunque existen varias fuentes para la selección de las empresas tales como la Sunat, el

Top 10,000 y otras dado el comportamiento similar de las Pymes se recurrió al Directorio

Empresarial de la Cámara de Comercio de Lima (2014) por ser una institución gremial que

asocia empresas formale y por considerar la trayectoria y seriedad de esta institución y su

representatividad del sector comercio, cuenta con más de 10,000 asociados, lo cual permite

accesibilidad a datos detallados de sus asociados así como el muy importante apoyo para

lograr las entrevistas mediante cartas de presentación que por provenir de su institución y

firmadas por el gerente general generan la confianza de las empresas para acceder a dichas

entrevistas.

El segmento fue seleccionado por conveniencia y basado en la experiencia del

investigador fue de las Pymes tipificadas por número de empleados cuyo valor de ventas

estuvieran entre 1 y 10 millones de dólares anuales. El número de empresas dentro de este

106

rango asciende a 5,184, las que fueron sometidas a una sub segmentación para obtener las

empresas materia de la investigación.

El primer criterio fue el de determinar cuántas de ellas pertenecían a Lima

Metropolitana con lo cual la cantidad se redujo a 4,543 empresas.

El segundo criterio fue segmentar por el número de empleados tomándose aquellas

entre un mínimo de 11 y un máximo de 200, el límite para clasificar como mediana empresa

por número de empleados es de 250 empleados (Robles et al., 2001), por con lo cual el

número de empresas se redujo a 872 como puede verse en el Apéndice B.

Este segmento fue filtrado por el tercer criterio que consiste en determinar cuántas de

ellas tienen el comercio como principal actividad y más de 4 años de operaciones por

considerar que este período es el mínimo que una empresa nueva necesita para estabilizarse y

tomando en cuenta el estudio del gobierno peruano que establece que el 36% de las Pymes

desaparece entre los 4 y 5 años de su fundación (Ministerio de la Producción del Perú, 2014)

con lo cual se llegó a 182 empresas, cuya relación puede verse en el Apéndice C

Tamaño de muestra

Inicialmente y mediante la aplicación de la fórmula para poblaciones finitas se fijaron

como parámetros un error de estimación de 5%, un nivel de confianza del 95% y un p

conservador de 0.5 con lo cual se llegó a un tamaño de muestra de 123 empresas.

n = 123

E = 5%

Sin embargo este número reperesentaba casi un 70% de las 182 empresas, un alto

porcentaje en cuanto a posibilidad de respuestas. Se optó entonces fijar un tamaño de muestra

107

alrededor de 100 empresas y que estuviera lo más cerca posible al 5% de error manteniendo

los otros parámetros constantes resultando que con un 6.24% de error se llegó a 102 empresas

n = 102

E = 6.24%

Selección de los elementos de la muestra

Posterirormente se aplico un muestreo aleatorio estratificado proporcional al número

de empresas por distrito, usando como herramienta el software estadítico Minitab versión 17 y

cuyos resultados se ven en el Apéndice D.

Al proceder con el trabajo de campo el porcentaje de aceptación estuvo por debajo de

lo estimado por lo que fue necesario recurrir al total del listado de las 182 empresas logrando

finalmente 69 entrevistas las que manteniendo los otros parámetros constantes arroja un

margen de error de 9.3%, siendo utilizadas 60 y cuya relación se puede ver en el Apéndice E

Si bien para este tipo de investigaciones de tipo con datos categóricos se recomienda

un error del 5 % también este porcentaje queda a criterio del investigador (Barlett, Kotrlik &

Higgins, 2001). La tabla 16 muestra la ficha técnica de la encuesta.

108

Tabla: 16

Ficha Técnica de Encuesta

FICHA TECNICA DE ENCUESTA

Tema de Estudio La gerencia para la creación del valor y los obstáculos par su implementación en las Pymes del

sector comercio de Lima.

Universo

Empresas Pymes de Lima Metropolitana asociadas a La Cámara de Comercio de Lima, con

ventas anuales entre 1 y 10 millones de dólares del sector comercio con un mínimo de cuatro

años de funcionamiento y con más de 11 personas empleadas.

Marco Muestral Relación de empresas detalladas en el apéndice D

Nivel de Confianza Nivel de Confianza 95% y +/- 10% de error

Heterogenidad P=50%; Q=50%

Tamaño de Muestra 69 empresas

Muestreo y Distribución

Muestral Muestreo aleatorio estratificado proporcional al número de empresas de cada distrito.

Técnica de Recolección

de Datos

Aplicación del cuestionario en forma personal por el investigador a los propietarios / gerentes

generales de las empresas seleccionadas para la muestra.

Fecha de Recolección de

Datos Septiembre 2015 a Diciembre 2016

Instrumento Cuestionario de 46 preguntas que cubren 2 dimensiones y 18 variables.

3.4.2 Recolección de datos.

Teniendo en cuenta las características de la gerencia de las Pymes desarrolladas en el

marco teórico en el que el propietario/administrador es quien concentra las decisiones de la

empresa, es la persona a ser entrevistada. Además por ser un tema nuevo y que requiere

explicarse y tener experiencia empresarial las entrevistas fueron realizadas por el mismo

investigador.

Diseño del instrumento para obtener datos

El diseño del cuestionario está basado en el modelo, Figura 12 y en la de

operacionalidad de las variables detallada en la Tabla 14 para dar cumplimiento a los

objetivos establecidos en la investigación cuantitativa. El mismo puede dividirse en 4 partes

principales : información general de la empresa y nivel de educación del propietario

109

/administrador , el conocimiento del concepto del valor de la empresa, los principios del

VBM y las condiciones para su implementación que a suvez contienen las preguntas

correspondientes a su operacionalización. Las preguntas son de tipo cerradas,

semiestructuradas y abiertas que permiten explicar los conceptos del VBM al entrevistado.

En las preguntas cerradas fueron utilizadas la escala de Likert de 5 puntos y las de opción

múltiple.

Validación del cuestionario por expertos

Para validar la consistencia y contenido del cuestionario una vez explicado el objetivo

del mismo para este efecto se recurrió a la opinión de tres profesores con el grado de doctor y

docentes de programas de doctorado en los cursos de Metodología, Estadística y Estrategia,

además a un profesor doctor en Sistemas y Estadística

El cuestionario original constaba de 37 preguntas y fue sometido al juicio de los

doctores Edmundo Gonzáles, Niria Goñi y María Vallejos para su validez, quienes en

promedio estuvieron de acuerdo con el 86% de las preguntas. Sus observaciones fueron

tomadas en cuenta aunque muchas de ellas se relacionaron con una explicación más detallada

de las preguntas. Ver Apéndice G.

El doctor Jorge Chue sugirió darle una mejor forma a las preguntas directas de tal

manera que permitieran aplicar la escala de Likert con lo cual se añadieron 9 preguntas

aclaratorias y así se llega a un cuestionario con 46 preguntas.Ver Apéndice G.

Validez de contenido por criterio de jueces

Para probar esta validez se utiliza el cálculo de la V de Aiken como se detalla a

continuación

La formula para calcular el coeficiente V de Aiken de cada pregunta o ítem es:

(1)

110

La fórmula (1) aparece en (Retnawati, 2016), (Yang, 2011) y (Aiken, 1980). El valor de V

varía de 0 a 1. Valores cercanos indican que existe discrepancia entre los expertos y no debe

aplicarse la pregunta. En la presente tesis n=3 expertos y c=2 porque se tienen dos categorías:

1=acuerdo y 0=desacuerdo.

Los límites del intervalo de confianza para la V de Aiken que proporciona (Dominguez-Lara,

2016) son:

(2)

(3)

Donde: n=3 expertos, K=1 (valor de acuerdo-valor en desacuerdo), V=valor de la V de Aiken

obtenido con la formula 1 y z=1.96 correspondiente a un nivel de confianza del 95%.

Luego de calcular la V de Aiken a cada pregunta (Apéndice H)) se procedió a calcular el

promedio de dichos valores en cada uno de los rubros de: pertinencia, relevancia y

construcción gramatical. Los valores de la V de Aiken obtenidos se presentan en la Tabla

adjunta.

Tabla 17

Cálculo de la V de Aiken

Rubro V de Aiken Límite inferior Límite superior

Pertinencia 0.8793 0.3424 0.9902

Relevancia 0.8634 0.3309 0.9877

Construcción

Gramatical 0.8412

0.3154 0.9838

Los valores de la V de Aiken están por encima 0.84 lo que indica que el instrumento

es aceptable a juicio de los expertos en lo que respecta a la validez y confiabilidad del

111

cuestionario. Asimismo, los valores de la V de Aiken están dentro de los límites de los

intervalos de confianza al 95%.

Para la validez de contenido y de criterio se recurrió a las únicas referencias que

podrían aportar dado el punto de vista holístico en la creación de valor de esta investigación y

que fueron Escalera y McKinsey lamentablemente la primera nunca contestó y la segunda no

aceptó. Por esta razón se optó por tomar como validez de expertos y contenido las entrevistas

en profundidad a cinco empresarios cuyas empresas fueron originalmente Pymes y luego

multiplicaron su valor llegando así a ser grandes empresas tal como se detalla en la

investigación cualitativa. Hernández et al (2010) consideran la validez de expertos como otra

forma de validar el contenido mencionando específicamente haber usado la opinión de

asesores en desarrollo organizacional y gerentes de recursos humanos en una investigación.

Las entrevistas tuvieron como marco de referencia los elementos de los indicadores

Principios del VBM y la Implementación del VBM

Debido al hecho que las encuestas fueron realizadas por el mismo investigador lo que

permitía aclarar cualquier duda del entrevistado en el momento, no se consideró realizar una

prueba piloto. El Apéndice F muestra el cuestionario aplicado.

Análisis de confiabilidad

Esta prueba permite medir el grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u

objeto produce resultados iguales. Es una medida de coherencia interna y para lo cual se usó

el alfa de Cronbach que tiene la ventaja de requerir una sola administración del instrumento

de medición (Hernández et al., 2010).

La prueba fue realizada tanto para las variables que conforman la dimensión Principios

del VBM como para la dimensión Implementación del VBM.

112

En el primer caso el alfa es de 0.733 y en el segundo 0.635 , lo que significa una alta

confiabilidad para el primero y moderada o aceptable para el segundo, de acuerdo a Peterson,

1994) mencionando a Nunnally (1967) y Murphy y Davidshohofer (1988).

Estos resultados muestran que los propietarios/administradores están más de acuerdo

en sus opiniones sobre la adopción de los Principios que en la Implementación probablemente

en este último caso por las discrepancias, lo que se deduce en el coeficiente de variación, en lo

que se refiere a emponderamiento de ejecutivos y otorgamiento de incentivos.

Validez de constructo.

En cuanto a la validez de constructo no se pudo aplicar el análisis factorial porque la

muestra no cumple con las condiciones de un mínimo número de casos o el ratio de STV

(subjects-to-variables) y tampoco el número de factores e ítems con la suficiente fortaleza de

sus cargas. (Beavers, Lounsbury, Richards, Huck, Skolits & Esquivel, 2013).

Aplicación del instrumento

El instrumento fue aplicado y administrado por el investigador personalmente durante

entrevistas con los gerentes generales /propietarios de todas las empresas de la muestra y en

sus propias oficinas

Trabajo de campo

El trabajo de campo se realizó estableciendo previas citas con los gerentes

generales/propietario de las empresas, las cuales se encuentran localizadas desde el cono norte

hasta el cono sur de Lima Meropolitana.

Es importante mencionar que previamente a la aplicación del instrumento se explicó

al entrevistado el propósito de la investigación y los conceptos de creación de valor para

luego explicar en detalle las preguntas, tomando en promedio 1 hora y media cada entrevista.

113

3.4.3 Procesamiento y análisis de datos.

Procesamiento de datos

Se lograron entrevistar 69 empresas y se eliminaron 9 cuestionarios debido a que sus

volúmenes de ventas estaban muy por encima de los límites fijados, luego se numeraron y

revisó uno por uno para identificar la existencia de valores extremos o inconsistentes y

respuestas en blanco, aunque esto se había hecho implícitamente en el momento de las

entrevistas ya que fueron hechas por el mismo investigador por lo que no se encontró ningún

problema al respecto. Luego fue necesario codificar las respuestas, sobre todo aquellas de

preguntas abiertas y de elección múltiple. Los datos así depurados fueron ingresados a la hoja

de cálculo verificándose que el 100% de la data fuera ingresado correctamente.

Para el procesamiento fueron utilizados los softwares SPSS 24 y el R y se decidió

utilizar el software R por ser un software estadístico de reconocido prestigio en la

comunidad científica (Basto & Pereira, 2012), que sostienen que el SPSS tiene algunas

limitaciones por ser un “canned software” o enlatado. En el R el programa se puede abrir y

observar el algoritmo utilizado. Así por ejemplo el SPSS no contiene el algoritmo para

calcular el costo de complejidad óptimo, factor muy importante en el desarrollo de los

árboles de clasificación, mientras que el R si lo tiene

Análisis de datos

Para el análisis de los datos fueron utilizadas las siguientes técnicas y herramientas

estadísticas :

Estadística descriptiva se utilizó para entender la data, observar su tendencia y

variabilidad siendo la suposición más relevante que la muestra fue obtenida azar.

La estadística inferencial utilizada mediante la prueba de hipótesis de la proporción

poblacional correspondientes a las diferentes variables binarias y de Likert que aparecen en el

cuestionario para el proyectar las proporciones encontradas en la muestra a la población

114

considerando que la muestra fue obtenida al azar. También utiliza la estimación puntual cuyas

propiedades son: insesgado, consistente, eficiente y suficiente (Mood, Graybill & Boes,

1974). Estas propiedades son cumplidas porque es insesgado al ser el valor del estimador

igual al parámetro; es consistente porque conforme amenta el tamaño de la muestra el valor

del estimador se aproxima al promedio del parámetro; es eficiente porque la varianza del

estimador es mínima comparada con la varianxia de otros estimadores y suficiente porque

utiliza toda la información que proporciona la muestra.

Los árboles de clasificación se aplicaron para conocer las reglas de clasificación de

las empresas respecto al potencial y el objetivo fue identificar las variables más importantes

en la determinación del potencial de una empresa. Los árboles de clasificación no requieren el

cumplimiento de ninguna suposición previa ni se aplica valores de aceptación. Tampoco hay

pruebas de hipótesis. Sólo se observa la tasa de error (James, Witten, Hastie & Tibshirani,

2013)

En un problema de clasificación se disponen de n observaciones de una variable Y que

asume valores 1, 2, 3,…, k y un conjunto de p variables predictoras X1, X2,…, Xp. El objetivo

es encontrar un modelo que permita predecir los valores de Y en función de nuevos valores de

X. Para resolver este problema se disponen de diversos algoritmos como árboles de

clasificación, análisis discriminante, K-vecinos más cercanos, máquinas de soporte vectorial

entre otros. Estos algoritmos, a diferencia de las técnicas estadísticas, no requieren las

suposiciones clásicas de normalidad multivariada e independencia de los datos. Sordo y

Zeng (2005) encontraron que los árboles de clasificación tienen un rendimiento razonable

con pequeños conjuntos de datos. Asimismo, Sug ( 2009) sostiene que al utilizar los árboles

de clasificación con grandes conjuntos de datos origina el sobreajuste del árbol y la

interpretación de los resultados es difícil. En este contexto, la utilización de muestras

apropiadas es justificada.

115

Un árbol de clasificación está formado por nodos y ramas. El árbol tiene un nodo raíz

en la parte superior, de este nodo se originan las ramas hacia otros nodos inferiores, que se

convierten en nodos raíces. Las ramas representan las respuestas a los valores que asumen

atributos. Al final del árbol, aparecen los nodos terminales que contienen la clasificación a la

que pertenecen los objetos. Los nodos restantes representan interrogantes respecto a los

valores de los atributos. El algoritmo más utilizado en la construcción de árboles de

clasificación es el ID3 (Quinlan, 1986) que consiste en aplicar una metodología top-down a

los datos clasificándolos mediante particiones binarias sucesivas hasta formar grupos

homogéneos.

La Figura 13 ilustra un ejemplo de un árbol de clasificación (Loh, . – Y., 2011).

Nótese que en la parte izquierda aparecen las particiones y en la parte derecha la estructura

del árbol. Se observa un árbol con tres clases etiquetadas 1, 2, y 3. En cada nodo intermedio,

un valor es asignado al nodo de la izquierda si y sólo si la condición es satisfecha. La clase a

la cual se asigna el valor aparece debajo de cada nodo.

Figura 13 Concepto de un Árbol de Clasificación

Fuente : W. Y. Loh, (2011). Classification and regression trees. Wiley Interdisciplinary

Reviews: Data Mining and Knowledge Discovery, 1(1), 14-23.

116

Una primera pregunta que se plantea en la construcción de un árbol de clasificación es:

¿qué atributo o variable debe usarse como raíz para el árbol de clasificación?, para responder

esta pregunta, se pueden aplicar cualquiera de los siguientes conceptos: error de clasificación,

índice de Gini y Entropía, cuyas formulas se presentan a continuación:

Error de clasificación es:

Índice de Gini:

Entropía:

Donde: p(j|t) es la probabilidad condicional de pertenecer a la clase j estando

en la clase t.

Rokach y Maimon, (2014), definen que el índice de Gini es un criterio basado en la

impureza de un nodo y mide la divergencia entre las distribuciones de probabilidades de los

valores del atributo sujeto a análisis. En lo que respecta a la Entropía, Breiman, Friedman,

Stone, y Olshen (1984), sostienen que la Entropía mide la incertidumbre, el desorden o la

impureza de un nodo o fuente de información.

La variable seleccionada según el índice de Gini será aquella que minimice las

probabilidades de error de clasificación, impureza del nodo, o sea la que permite ganar más

bits de información que permite pasar de un nodo padre a un nodo hijo. Este es el índice que

se utiliza en la presente tesis y se procesó mediante el software R (Team, 2014)

Una segunda pregunta en la construcción de un árbol de clasificación es: ¿cuándo parar

o dejar de dividir? La respuesta la proporciona Breiman et al. (1984) quienes sostienen que

debe pararse cuando el índice de Gini empieza a aumentar o la ganancia de información

empieza a decrecer.

Pero, surge una tercera pregunta: ¿cómo puede mejorarse el árbol construido? Para

responder esta pregunta se aplica el concepto de “poda” (pruning) que consiste en decidir

cuánto del árbol debe ser retenido (Therneau & Atkinson, 2017).

La poda se sustenta en el concepto de costo del árbol de clasificación definido por:

117

donde R(T) representa el riesgo de obtener el árbol T y es calculado como un promedio

ponderado de las probabilidades de obtener sus nodos terminales multiplicado por el riesgo de

cada uno de dichos nodos, es el parámetro de complejidad y |T| es el número de nodos

terminales (Sepúlveda & Correa, 2013).

Como se observa en la fórmula de R (T), dicho costo depende del valor del parámetro

de complejidad que asume valores de 0 a infinito. El objetivo de es penalizar la inclusión

de una variable adicional en el árbol. Es decir, con se controla el tamaño del árbol para

evitar el sobreajuste y la calidad de los nodos terminales. Si asume un valor muy pequeño

como 0, entonces el árbol más grande será elegido y si asume un valor muy grande,

entonces el árbol tendrá solamente un nodo (Kuhn & Johnson, 2013).

Con el parámetro de complejidad también se busca que el número de casos en un

nodo terminal sea menor que el número de casos para los nodos padres (Rokach & Maimon,

2014).

La regresión logística multinomial (RLM) se aplicó después de identificar tres

categorías de potencial: en desarrollo, en proceso y consolidado. Estas categorías

corresponden a una variable cualitativa ordinal y según Dobson (2002) el ajuste de un modelo

de regresión logístico multinomial es factible.

Los objetivos de aplicar esta técnica fueron: analizar el efecto de las variables

identificadas con el árbol de clasificación, probar la significancia de las variables en estudio y

probar si la distribución de probabilidades de la multinomial es un modelo de ajuste de datos

siendo los supuestos los siguientes:

□ La variable dependiente debe ser medida en forma nominal, lo cual se cumple al

ser el potencial una variable ordinal que asume los valores de “por desarrollar, en

desarrollo y consolidado”

118

□ Se tiene una o más variables independientes que son continuas, ordinal o nominal,

condición satisfecha porque las variables son binarias y en la escala de Likert.

□ Se debe tener independencia de observaciones y la variable independiente debe

tener categorías mutuamente exclusivas y definidas. Esta condición se cumple

porque los valores del potencial son mutuamente excluyentes.

□ No debe haber multicolinearidad. Para probar esta condición se utilizó la matriz de

correlaciones policóricas resultando un valor máximo de 0.42 y un mínimo de

cero, lo que indica que la correlación es pobre entre variables independientes de la

RLM y que la presencia de la multicolinearidad no es un problema para su

aplicación como se puede ver en la tabla.

Tabla 18

Matriz Policórica

X3.S X3.I X4.I X6.P X9.Cl X10.C X25.I X30.I X39.I X46

X3 Satisf.personal 1.00

X3 .Incentivos.personal 0.42 1.00

X4 Innovaci.n.emp 0.29 0.21 1.00

X6 Presupuesto.innov 0.21 0.31 0.05 1.00

X9 Clientes 0.20 0.11 0.14 0.24 1.00

X10 Clientes 0.01 0.25 0.01 0.12 0.49 1.00

X25 Importancia.capac 0.30 0.29 0.19 0.26 0.00 0.04 1.00

X30 Importancia.comuni 0.24 0.27 0.12 0.23 0.15 0.22 0.26 1.00

X39 Importancia.control 0.04 0.03 0.01 0.17 0.08 0.26 0.27 0.13 1.00

X46 Cambio.siste.proc 0.42 0.31 0.21 0.10 0.04 0.40 0.24 0.00 0.00 1.00

La mayor correlación policórica es 0.42 y la mínima es aproximadamente cero. Estos

valores bajos indican que la correlación es pobre entre las variables independientes de la

regresión logística multinomial y que la presencia de la multicolinealidad no es un problema

para la aplicación de la regresión logística multinomial (Starkweather & Moske, 2011).

119

1) Debe haber una relación lineal entre cualquier variable independiente continua y la

transformada logit de la variable dependiente. Dobson (2002) define la RLM como

un modelo lineal.

2) No debe haber outliers, valores muy altos o puntos de gran influencia. Para probar

esta suposición se utilizó la librería HDoutliers del software R. La conclusión fue

NULL es decir no hay outliers.

La regresión logística multinomial (RLM) es una técnica estadística que es utilizada

para modelar una variable respuesta Y de tipo cualitativa que asume J valores en función de

un conjunto de variables predictoras X1, X2,…, Xp cualitativas o cuantitativas.

A diferencia de la regresión lineal múltiple clásica cuya aplicación requiere que la

variable respuesta sea cuantitativa, la RLM sí puede ser utilizada cuando la variable

respuesta es una variable cualitativa y, además no requiere la suposición de la distribución

normal.

La RLM no supone una relación lineal entre la variable respuesta Y, y las variables

predictoras X1, X2,…, Xp. y es ampliamente aplicada en medicina, sicología, matemáticas

financieras e ingeniería (Bayaga, 2010)

La RLM es la extensión de la regresión logística binaria cuando el resultado

dependiente categórico tiene más de dos niveles (Chan, 2005) .

La función logística y la distribución multinomial dan lugar al modelo de RLM

(Agresti, 2002) que en términos de los estimadores es:

(1)

Dónde: representa la probabilidad de ocurrencia de la j-ésima categoría y es la

categoría o línea base para j=2,…, J-1. Esta línea base es la categoría de referencia para

120

cambiar de una categoría a otra. Nótese que está presente en las J-1 ecuaciones del modelo

de RLM, esto significa que las restantes son proporcionales a . Los

coeficientes para i=1, 2,…, p representan el efecto que tienen las variables predictoras X1,

X2,…, Xp sobre las probabilidades . El valor representa el logaritmo

natural de la razón de apuestas de a ; es decir, el logaritmo natural del cambio de pasar

de la categoría 1 a la categoría j.

Las J-1 ecuaciones son utilizadas para calcular las probabilidades de

pertenencia a alguna de las J categorías.

Este cálculo de las probabilidades (Agresti, 2002) puede ser realizado

con las siguientes formulas

para j=2, 3, …, J-1 (2)

(3)

Para determinar los valores de los estimadores se aplica el método

de máxima verosimilitud (MV) que se define como un método de optimización para

determinar los valores que maximizan la función de verosimilitud o sea la

probabilidad π (Mood, Graybill, & Boes, 1974). Esta función depende de los

parámetros desconocidos y de los datos observados de la distribución

multinomial. La complejidad de las ecuaciones que resultan de la aplicación del método de

MV hace necesario utilizar el método de Newton-Raphson para resolver sistemas de

ecuaciones no lineales debido a que no es posible encontrar una solución analítica como

ocurre con la regresión lineal múltiple clásica.

121

La prueba de Chi-cuadrado

Fue empleada para comprobar la hipótesis sobre la proporción de empresasenlas tres

clasificaciones del potencial en la población. La aplicación de esta técnica presupone que las

variables son cualitativas (clasificación del potencial) y que los datos fueron obtenidos al azar

Asociación entre variables cualitativas ordinales

Para comprobar si existía una relación positiva entre el nivel de educación del

propietario/administrador y la clasificación del potencial se utilizaron las pruebas de

Goodman Kruskal Gamma Sommers, Kendall tau-b y Stuart tau-c para el cálculo de la

asociación entre dos variables cualitativas ordinales utilizando la librería oii desarrollada por

Hale, Bright y Blank (2006) y supone que cada individuo es asignado a una sola celda y que

la muestra fue obtenida al azar.

En cuanto al uso de la distribución normal y la prueba de hipótesis se aplicó el

principio de que las pruebas de hipótesis se sustentan en el uso de la proporción muestral “p”

cuya distribución por el teorema del límite central sostiene que p se aproxima a la distribución

normal con media “n” y variancia n(1-n)/n . (Mood, Graybill & Boes ,1974)

3.4.4 Matriz de consistencia.

Esta Matriz puede verse en la Tabla 17 la cual conecta: formulación del problema

con sus antecedentes, las preguntas de investigación, los objetivos, las hipótesis, las variables

independientes y dependientes, las dimensiones y el diseño metodológico

122

Tabla 19 Matriz de Consistencia

FORMULACION DEL PROBLEMA FORMULACION PREGUNTAS

PROBLEMA

OBJETIVOS DE LA

INVESTIGACION HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES DISEÑO METODOLOGICO

Problema principal Pregunta principal Objetivo Principal Hipótesis principal Variables Indicadores de las Variables Área Tipo de investigación

La gerencia para la creación del valor (VBM) es un enfoque

de gerencia que permite la supervivencia a largo plazo de las

empresas y con un valor de mercado cada vez mayor. De

acuerdo a datos oficiales el 36% de las Pymes desaparece

dentro de los 5 años siguientes a su fundación lo que

representa un problema que perjudica a inversionistas

,empleados y al estado atentando contra el desarrollo del país

dado el gran número de las Pymes. Se requiere determinar si

las Pymes de Lima en el sector comercio, tienen el potencial

de implementar el VBM y que dificultades tendrían en

hacerlo, tomando en cuenta las características gerenciales de

las mismas.

¿Cuál es el grado de aceptación que

le otorgan los propietarios

/administradores de las Pymes del

sector comercio de Lima a los

principios de la Gerencia para la

Creación de Valor y su

implementación y cuáles serían los

obstáculos para adoptarlos.?

Determinar el grado de aceptación

que los propietarios/administradores

de las Pymes del sector comercio de

Lima le otorgan a los principios e

implementación de la Gerencia para

la Creación de Valor e identificar

los obstáculos para su adopción.

Los principios de la Gerencia para

la Creación de Valor (VBM) son

aceptados por la mayoría de los

propietarios/administradores de las

Pymes del sector comercio de Lima

existiendo barreras para la adopción

de los mismos.

PV1 Objetivos de valor y visión de

largo plazo


PV3 Innovación

PV4 Importancia de los stakehlders


orientada al valor


PV7 Uso de herramientas gerenciales

orientadas al valor

PV8 Administración del riesgo

PV9 Administración del capital de

trabajo

PV10 Financiamiento optimo


Importancia asignada a cada

una de las variables y

subvariables según la escala

de Likert y complementado

con indicadores específicos

aplicables a cada variable

cuyo de talle puede verse en

la tabla de operacionalizacion

de las variables.

Los principios

del VBM

Investigación cualitativa , cuantitativa, aplicada y de lógica inductiva en

el primer caso y deductiva en el segundo

Investigación cualitativa

Técnicas Entrevista en profundidad a 5 propietarios de empresas

muy importantes y ejemplos de creación de valor

Investigación cuantitativa

Diseño Investigación no experimental y transversal

Población Pymes del sector comercio en Lima metropolitana con

ventas entre 1 y 10 millones de dólares anuales y con

mas de 4 años de operaciones


compromiso explicito con el valor para el accionista


crear un entorno receptivo a los cambios


incentivos relacionados con el cumplimiento de los objetivos

del VBM

IV4 Disposicion de la empresa para realizar grandes cambios

organizacionales

IV5 Emponderar a los empleados para tomar decisiones de

creación de valor


cambiar sistemas y procesos


eficiente de comunicaciones externas e internas

La

implementacio

n de los

principios del

VBM

Tamaño de

muestra

n=60 , nivel de significancia 10%, nivel de confianza

95%, maximizando atributos con p y q 50%

Selección

de la

muestra

Muestreo aleatorio simple proporcional al numero de

empresas por distrito

Tecnicas Entrevistas personales

Diseño del

instrumento

Cuestionario basado en el modelo ampliado de Rappaport

que contiene preguntas cerradas, abiertas y

semiestructuradas con 46 preguntas orientadas a obtener

información sobre la empresa, analizar su estilo de

gerencia y las opiniones sobre la adopción del VBM

utilizando la escala de Likert de 5 puntos. Las preguntas

también permiten identificar los obstáculos para dicha

adopción. La prueba piloto fue obviada principalmente

por que las entrevistas fueron realizadas personalmente

por el investigador.

Antecedentes Preguntas especificas Objetivos específicos Hipótesis secundarias Tipo de investigación

La alta mortalidad y poca competitividad es una de las

principales preocupaciones que afectan el desarrollo

económico del Perú generalmente atribuido a una falta de

gerencia.

Rappaport(1986) propone un modelo de gerencia orientada al

valor. VBM por sus siglas en ingles, que tiene como objetivo

la supervivencia de la empresa con un valor de mercado cada

vez mayor, y cuyas bases son la visión de largo plazo y la

innovación rentable. Este modelo de gerencia ha sido

adoptado exitosamente por grandes empresas nacionales y

extranjeras.

Diversas investigaciones tratan sobre la aplicación de la

Gerencia para la Creación en las Pymes e identifican algunos

factores para lograrlo, pero sin conectarlo al proceso planteado

por Rappaport. ni las decisiones gerenciales

Solo se encontró una sola investigación que si lo hace pero

limitada a las decisiones de tipo financiero y sin aplicar el

concepto de valor presente de los flujos futuros. La conceptúa

el valor relacionado a los flujos futoros e investiga factores

adicionales a los ya mencionados para que en forma holística

se aplique al modelo Rappaport en las decisones gerenciales y

determina si las Pymes del sector comercio de Lima tienen el

potencial para aplicar este modelo ampliado

- ¿Conocen los

propietarios/administradores el

concepto de valor de la empresa?

-¿El estilo de gerencia de los

propietarios/administradores P está

añadiendo o destruyendo valor?

-¿Qué componentes del VBM están

siendo aplicados implícitamente por

los propietarios/administradores?

-¿Pueden las Pymes ser clasificadas

en diversos niveles de potencial

para adoptar los principios e

implementar la Gerencia para la

Creación de Valor?

-¿Qué relación hay entre el nivel de

educación del

propietario/administrador y el

potencial para aplicar el VBM?

- Identificar si los

propietarios/administradores

conocen el concepto de valor de la

empresa

- Identificar qué tipo de decisiones

que toman los

propietarios/administradores están

añadiendo o destruyendo valor.

- Identificar qué principios del

VBM ya están siendo aplicados por

los propietarios/administradores,

creando valor y cuáles necesitan

desarrollarse

- Clasificar el nivel de potencial de

las Pymes para adoptar e

implementar la Gerencia par la

Creación de Valor.

- Determinar si existe alguna

relación entre el grado de educación

del propietario/ administrador y el

potencial para adoptar el VBM.

- La mayoría de los propietarios/

administradores de las Pymes del

sector comercio Lima, solo conocen

intuitivamente el concepto de valor

de la empresa

- Algunos

propietarios/administradores aplican

algunos principios del VBM

creando valor

- Algunas decisiones que toman los

propietarios/administradores

destruyen el valor de la empresa

Hipotesis de la propuesta

- Es posible establecer una

clasificación de las Pymes en

cuanto a su potencial para la

adopción del VBM.

-Existe una relación positiva entre

el nivel de educación del

propietario/administrador y el nivel

de potencial para adoptar el VBM.

Aplicación

Instrumento aplicado y administrado por el propio

investigador durante entrevistas con los gerentes

generales/ propietarios en las oficinas de las empresas

Proceso y

análisis de

datos

Las preguntas y sus respectivas respuestas fueron

codificadas e ingresadas como base de datos en Excel

para su procesamiento en el SPSS 24 y el software R.

Para el análisis fueron utilizados: la estadística

descriptiva, la estadística inferencial, pruebas de

hipótesis normal y chi-cuadrado, árboles de

clasificación, regresión logística multinomial y pruebas

de Goodman-Kruskal Gamma, Sommers, Kendall tau-b

y Stuart tau-c.

123

CAPITULO IV Análisis y discusión de resultados

Para consolidar, analizar e interpretar los resultados de las encuestas aplicadas a la se

recurrió a la estadística descriptiva y cuyos indicadores , principalmente los de tendencia

central y la desviaciones estándard , permitirán determinar el grado de conocimiento que

tienen las Pymes sobre el valor de la empresa, qué principios del VBM están ya aplicando,

qué políticas actuales no generan o destruyen valor y cuáles serían las barreras para la

implantación del VBM, todo lo cual permitirá estructurar las conclusiones que lleven a probar

la hipótesis principal y también las hipótesis secundarias.

Los resultados estarán agrupados en: Información General de la Empresa, La Difusión

del Concepto Valor de la Empresa, Análisis para la dimensión Adopción de los Principios del

VBM y Análisis para la dimensión Implementación del VBM.

Así mismo en este capítulo se propone un métoso para clasificar las Pymes en cuanto

a su potencial para la implantación del VBM y también ecuaciones predictoras para

determinar dicho potencial

Se realizan pruebas de normalidad con el propósito de aplicar diversas pruebas de

hipótesis a las variables y analizar la dispersión de las resuestas para lo cual se realizó la

prueba de normalidad usando los indicadores de asimetría y curtosis.

4.1 Resultados de la información general de la empresa

Por niveles de venta

Esta distribución puede verse en la Tabla 20 y para lo cual se consideraron las

ventas del año 2015, destacándose que un 57.6 % de las empresas venden entre 1 y 2 millones

de dólares, el 16.9% vende entre 2 y 4 millones y el 10.2 % entre 4 y 6 millones, con lo que

el segmento con ventas entre 1 y 6 millones representan el 84.70%.

124

Tabla 20

Niveles de Ventas

Niveles de ventas Frecuencia %

De 1 a 2 millones de dólares 35 57.6

Más de 2 hasta 4 millones de dólares 10 16,9






Total 60 100

Por nivel de educación del propietario/administrador.

La Tabla 21 muestra esta composición y en donde se puede destacar que 70% de los

entrevistados tienen educación universitaria. Estos datos serán usados para determinar si

existe alguna correlación entre el nivel de educación y el potencial de la empresa para

implantar el VBM.

Tabla 21

Nivel de Educación de los Entrevistados

Niveles Frecuencia %

Técnica 14 23,3

Universitaria 42 70,0

Especialización 2 3,3

Diplomado 2 3,3

Total 60 100,0

125

Por tiempo de formada la empresa

La Tabla 22 muestra que las empresas que tienen entre 8 y 10 años de formadas

(15%) y las que tienen más de 10 años (75%) constituyen el 90% de las empresas

entrevistadas lo cual permite deducir que se trata de empresas maduras que han superado las

etapas iniciales de estabilización, ya tienen una buena experiencia y un posicionamiento en el

mercado y que por lo tanto pueden dedicar tiempo y recursos para realizar cambios como la

aplicación el VBM.

Tabla 22

Tiempo de Formada la Empresa

Años Frecuencia %

Menos de 8 años 6 10

De 8 a 10 años 9 15

Más de 10 años 45 75

Total 60 100

4.2 Resultados de la difusión del concepto Valor de la Empresa

El conocimiento cabal del concepto Valor de la Empresa es fundamental para la

implantación del VBM porque permite trazar las estrategias y definir la organización e

iniciativas que conlleven a este objetivo. Aunque un 70% declaró si conocerlo, Tabla 23, un

segundo filtro pidió definirlo, Tabla 24, donde sólo el 19.1 % lo hizo correctamente, visión

total. La aplicación de un tercer filtro para determinar la solidez del conocimiento del

concepto que aludía al método de cálculo mostró que el 19,1%, Tabla 25, lo conocía,

concepto del valor futuro, lo que correspondió a a quellos de visión total. En resumen sólo el

13,3% de la muestra tiene un concepto cabal del valor de la empresa lo que da lugar a la

nnecesidadde difundir ampliamente este concepto antes de iniciar el programa de adopción

del VBM.

126

Tabla 23

Conocimiento de Valor dela Empresa

Conocimiento Frecuencia %

SI 42 70,0

No 18 30,0

Total 60 100,0

Tabla 24

Definición de Valor de la Eempresa

Definición Frecuencia %

Visión total 8 19.1

Visión parcial 34 80.9

Total 42 100,0

Tabla 25

Método de Cálculo del Valor de la Empresa

Metodo Frecuencia %

Concepto de valor futuro 8 19.1

Valor inmediato 34 80.9

Total 42 100,0

4.3 Resultados y análisis de las variables de los Principios del VBM

PV1 Objetivos y Visión de largo plazo

Tal como se aprecia en la Tabla 26 la importancia otorgada por las empresas a los

conceptos que determinan la visión de largo plazo de las empresas oscila entre importante y

127

muy importante en porcentajes superiores al 90% con excepción de responsabilidad social

83.3%, lo que significa una base firme para para la aplicación del VBM en el que el valor de

la empresa esta relacionado con la construcción de los flujos

Tabla 26

Objetivos y Visión de Largo Plazo

Concepto

No es

importante

%

No muy

importante

%

Neutro

%

Importante

%

Muy

importante

%

Total %

P3_supervivencia_empresa 0.00 0.00 0.00 20.00 80.00 100.0

P3_protección_liquidez 0.00 0.00 1.67 38.33 60.00 100.0

P3_crecimiento 0.00 0.00 3.33 55.00 41.67 100.0

P3_generación_utilidades 0.00 0.00 5.00 66.67 28.33 100.0

P3_generación_caja 0.00 1.67 8.33 40.00 50.00 100.0

P3_recuperación_inversiones 0.00 0.00 3.33 78.33 18.33 100.0

P3_aumento_ventas 0.00 0.00 5.00 50.00 45.00 100.0

P3_satisfacción_consumidor 0.00 0.00 1.67 21.67 76.67 100.0

P3_aumento_participación 0.00 1.67 3.33 63.33 31.67 100.0

P3_satisfacción_personal 0.00 0.00 5.00 41.67 53.33 100.0

P3_incentivos_por_resultados 0.00 3.33 6.67 65.00 25.00 100.0

P3_imagen_empresa 0.00 0.00 3.33 55.00 41.67 100.0

P3_responsabilidad_social 0.00 0.00 16.67 66.67 16.67 100.0

PV2 Evaluacion de inversones

Las inversiones rentable son fundamentales para la creación del valor y por lo tanto la

evaluación de las mismas representa un factor clave, investigándose si éste era usado o y

como era usado. Esta evaluación debe considerar los flujos futuros y establecer una tasa

apropiada de rendimiento de acuerdo al riesgo de la inversión. En la Tabla 27 se puede ver

128

que solo el 3.3% utiliza este método, un 38.3% otros métodos y im 58.4% lo hace

intuitivamente, es decir sin ningún calculo. Las Tablas 28 y 29 indican que nuevamente la

intucion prima en este aspecto pues un 65% y un 81.7% asi lo hace para establecerlo sin

ninguna relación al riesgo. Este análisis indicaría que no existe el concepto de costo de

capital y riesgo por lo que muchas de las inversiones que realizan las Pymes tienen alta

probabilidades de no ser rentables y de esta manera reducir el valor de la empresa.

Tabla 27

Método de Evaluación de Inversiones

Método Frecuencia %

Flujo de caja descontado 2 3,3

Relación utilidad bruta/ventas 2 3.3

Comparación de costos 3 5.0

Periodo de recuperación con flujos de caja 8 13,3

Periodo de recuperación con utilidades 10 16.7

Intuitivos 35 58.4

Total 60 100.0

Tabla 28

Indicadores Financieros Utilizados

Tipo de

Indicador Frecuencia %

Intuitivo 39 65,0

Tasa prefijada 21 35,0

Total 60 100

129

Tabla 29

Uso del mismo Tipo de Indicador

Indicador Frecuencia %

Si usa el mismo indicador 11 18,3%

No usa el mismo

indicador 49 81,7%

Total 60 100

PV3 Innovación

Es una de las principales variables para la generación de valor de una empresa y los

resultados indican que casi unánimemente (96.6%), Tabla 30, las Pymes la consideraron

importante y muy importante utilizando diferentes fuentes,Ttabla 31, a la vez como

información para el desarrollo de la misma.lo que indica que esta variable es manejada por las

empresas sin embargo no parece ser ser una actividad sistemática porque a pesar que un alto

porcentaje, (85%) , Tabla 32, considera que tener un plan y presupuesto es importante y muy

importante, el 81.7% no lo tiene, Tabla 33.

Un aspecto muy importante de la innovación es el tipo de innovación, que Zortea-

Johnson et al. (2011) clasifican como OM, orientación al mercado, que son innovaciones

incrementales, y EO, orientación empresarial, innovaciones radicales que alteran el

comportamiento del consumidor que son el tipo de innovación que logra una alta tasa de

creación de valor porque establece una ventaja competitiva durante más largo tiempo en

comparación de las OE, aunque también conllevan un mayor riesgo. La Tabla 34 muestra los

tipos de innovación que realizan las Pymes, destacándose las de mercados y productos que

cuando fueron analizadas se tratan básicamente del tipo OM.

130

Tabla 30

Importancia de la Innovación

Importancia Frecuencia %

Neutro 2 3,3

Importante 26 43,3

Muy importante 32 53,3

Total 60 100,0

Tabla 31

Fuentes de Innovación

Fuentes Frecuencia %

Experiencia del

propietario/administrador 31 51,7

Experiencia del personal 24 40,0

Información de los

stakeholders 41 68,3

Fuentes secundarias 30 50,0

Ferias, viajes y congresos 25 41,7

Tabla 32

Importancia de asignar un Presupuesto a la Iinnovación


No es importante 2 3,3

No muy importante 1 1,7

Neutro 6 10,0

Importante 46 76,7


131

Total 60 100,0

Tabla 33

Asignación de Presupuestos para Innovaciones

Asignación Frecuencia %

Si 11 18,3

No 49 81,7

Total 60 100,0

Tabla 34

Tipo de innovación

Tipo Frecuencia %

De mercados 22 36,7

De productos 44 73,3

De sistemas de

comercialización 18 30,0

De procesos

productivos/logísticos 15 25,0

De procesos

administrativos 15 25,0


La interacción de las Pymes con su entorno de stakeholders es importante para la

creación de valor de la empresa y la cual no está en conflicto con sus objetivos sino que

además crea sinergia dando lugar al enfoque Stakeholder Value Orientation , Krol (2007).

Se investigó la importancia que las empresas otorgan a stakeholders con relación a su

participación en el logro de tres parámetros claves de las mismas, objetivos empresariales,

utilidades e innovación.

En cuanto a la contribución a los objetivos empresariales y las utilidades las Pymes

opinaron que la contribución de los clientes, empleados y proveedores era importante y muy

132

importante en más del 90% de los casos, alrededor del 60% a los financiadores y entre 40%

y 35% al gobierno, Tabla 35.

Para el caso de la participación en la innovación el 80% consideró importantes y muy

importantes a clientes y 76.7% a empleados y proveedores. Entre el 70% y el 86% consideró

como no importante a financiadores y el gobierno en relación con la innovación, tabla 35.

Se desprende de este análisis la gran importancia otorgada por las empresas la

creación de valor a clientes, empleados y proveedores en menor grado a los financiadores y

definitivamente un mínimo al gobierno. Esto conllevaría a estructurar la participación de

dichos grupos y establecer programas que permitan sistemáticamente obtener los beneficios

de esta participación y las recompensas correspondientes.

Tabla 35

Importancia de los Stakeholders

Importancia No es

importante

%

No muy

importante %

Neutro

%

Important

e

%

Muy

importante %

Total

% Participación en los objetivos de la

empresa

Clientes 0.0 0.0 1.7 25 73 100

Empleados 0.0 0.0 1.7 50 48.3 100

Financiadores 15 3.3 15 53.3 13.3 100

Proveedores 0.0 0.0 1.7 58.3 40 100

Gobierno 43.3 1.7 15 33.3 6.7 100

En la generación de utilidades

Clientes 0.0 0.0 0.0 18.3 81.7 100

Empleados 0.0| 0.0 0.0 61.7 38.3 100

Financiadores 20 3.3 16.7 50 10 100

Proveedores 0.0 0.0 6.7 56.7 36.7 100

Gobierno 48.3 5 11.7 35 0.0 100

Como fuente de innovación

Clientes 8.3 0.0 11.7 45 35 100

Empleados 10 1.7 0.0 50 16.7 100

Financiadores 70 3.3 21.7 5 0.0 100

Proveedores 10 3.3 10 60 16.7 100

Gobierno 86.7 1.7 8.3 3.3 0.0 100

133


En lo referente a los niveles jerárquicos las Pymes son organizaciones planas pues

como se ve en la Tabla 36 el 80% de las empresas se encuentran en el rango de 3 y 4 niveles

lo que representa una ventaja para la rapidez en la toma de decisiones y ser comunicadas al

rsto de la empresa

Mckinsey et al. (2000) recomiendan una estructura basada en unidades de negocios

como la mejor para orientar la organización a la creación de valor pues permite individualizar

dónde se está creando o destruyendo valor.

El 100% de las empresas consideró importante y muy importante el tener una

organización basada en unidades de negocios, Tabla 37, sin embargo sólo un poco más del

18,7% la tenía Tabla 38.

Es importante también conocer las herramientas mediante las cuales las empresas

controlan el desempeño de las unidades de negocios, Tabla 39, encontrándose que prevalecen

los de tipo contable, ventas y estados de pérdidas y ganacias, del frente a aquellos más

directamente relacionados con la creación de valor como son la generación de efectivo y el

control presupuestal. La generación de efectivo es parte de la Red del Valor de Rappaport

como se puede ver en la Figura 2. Por otro lado el monitoreo debe hacerse mediante el

control presupuestal para tomar las acciones correctivas oportunamente y es aquí donde se

encuentran el menor número de empresas.

En cuanto a las razones por las que no tienen una estructura organizacional basada en

unidades de negocios, Tabla 40, es importante destacar las de no encuentra personal

calificado y falta de asesoría que sumadas hacen un 34,7% hacen que en el corto plazo un

porcentaje importante de las Pymes podría adoptar este tipo de organización. En el largo plazo

134

es de espera que la razón “empresa es muy pequeña” pueda ir disminuyendo con el

crecimiento de la empresa.

Si se combinan las razones principales mencionadas para d no tener una estructura de

unidades de negocios que fue calificada como importante por más del 95% con los beneficios

de tener una estructura ágil de pocos niveles jerárquicos podría deducirse que su adopción por

las Pymes es bastante viable

Tabla 36

Número de Niveles Jerárquicos

Niveles Frecuencia %

1,00 1 1,7

2,00 5 8,3

3,00 28 46,7

4,00 20 33,3

5,00 6 10,0

Total 60 100,0

Tabla 37

Importancia de una Organización en Unidades de Negocios


Importante 48 80,0


Total 60 100,0

Tabla 38

Organización en Unidades de Negocios


Si 11 18,3

No 49 81,7

Total 60 100,0

135

Tabla .39

Control de Desempeño de Unidades de Negocios

Tabla 40

Razones por las que no tienen una Organización en Unidades de Negocios


La participación del factor humano es considerado indispensable para la

implementación del VBM por muchos investigadores como se aprecia en el Tabla 3 y el

modelo econométrico de Casalengo, et al. (2009).

Más del 90% de las empresas opinó que era importante tener una función

especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal, Tabla 41,

sin embargo sólo el 25% la tiene, Tabla 42. Es importante destacar que las dos razones más

importantes esgrimidas para no tenerla fueron diametralmente opuestas: falta de asesoría

(33.4%) seguida de no es necesario (24.4%), Tabla 43.

Control Frecuencia %

Reporte de ventas 9 81.8

Estados de pérdidas y ganancia 8 72.7

Generación de efectivo 5 45.5

Control presupuestal 4 36.4

Otros (especifique) 3 27.3

Razon Frecuencia %

Desconoce el concepto 8 16.3

La empresa es muy pequeña 24 49.0

Es complicado de implementar 2 4.1

No encuentra el personal calificado adecuado 10 20.4

Falta asesoría 7 14.3

Otros (especifique) 2 4.1

136

En cuanto a capacitación específicamente el 48.3% de las empresas tiene programas

de capacitación, Tabla 44, aunque estos están dirigidos principalmente a capacitaciones

técnicas y de ventas

En las que no lo tienen, Tabla 45, es muy importante destacar que un gran porcentaje

(48.4%) da como razón falta de asesoría.

Es claro que aunque las empresas reconocen la importancia del recurso humano la

mayoría de ellas no le asignan la prioridad y organización correspondientes aunque

porcentajes muy importantes lo hacen por falta de asesoría lo que proporciona una importante

perspectiva para el aumento del número de empresas que apliquen este factor en la creación

de valor.

Tabla 41

Importancia del Area de Reclutamiento, Capacitación, Desarrollo

y Evaluación de Personal



Neutro 3 5,0

Importante 33 55,0


Total 60 100,0

Tabla 42

Existencia a de un Area de Reclutamiento, Capacitación, Desarrollo


Existencia Frecuencia %

Si 15 25,0

No 45 75,0

Total 60 100,0

137

Tabla 43

Razones de no poseer un Area de reclutamiento, Capacitación, Desarrollo


Razón Frecuencia %

Es muy caro 6 13.3

No es necesario 11 24.4

Falta recursos 8 17.8

Falta asesoria 15 33.4

Otros 5 11.1

Total 45 100.0

Tabla 44

Existencia de Programas de Capacitación de Personal

Tabla 45

Razones de no tener Programas de Capacitación de Personal

Razón Frecuencia %

Es muy caro 3 9,7



Falta asesoria 15 48.4

Otros 2 6.4

Total 31 100.0


Si 29 48,3

No 31 51,7

Total 60 100,0

138


Es evidente que lo que no se mide no puede ser gerenciado y por eso la necesidad de

contar con herramientas que permitan proyectar y controlar la creación de valor. Los

resultados más importantes como se puede ver en la Tabla 46 arrojan que el 98.3% de las

empresas usan análisis de costos y el 58.6% los estados de pérdidas y ganancias que son las

que describen la situación actual. En cuanto a herramientas para manejar el futuro base del

valor, destacan el flujo de caja proyectado con el 60.3% de las empresas y presupuestos con

el 44.8%. El uso del resto de herramientas está por debajo del 30%.

Estos resultados muestran que todavía las empresas tienen limitaciones para aplicar

el VBM en cuanto a otras herramientas orientadas a la creación de valor como por ejemplo

evaluación financiera de inversiones, sistemas de compensación variable. balance score card ,

costeo basado en actividades.

Por lo tanto esta variable será una de las más difíciles de adoptar por las Pymes pues

se requiere conocimiento profesional avanzado.

Tabla 46

Uso de Herramientas Gerenciales Orientadas al Valor

Herramientas Frecuencia %

Análisis de costos 57 98.3

Estados de pérdidas y ganancias 34 58.6

Presupuestos 26 44.8

Control presupuestal de la empresa 16 27.6

Plan de negocios 8 13.8

Evaluación financiera de inversiones 13 22.4

Flujo de caja proyectado 35 60.3

Sistemas de compensación variable 8 13.8

Control de resultados de los proyectos de innovación 10 17.2

Análisis de portafolio 2 3.4

Costeo basado en actividades 1 1.7

Balance Score Card 2 3.4

139


Existe una relación positiva entre el grado de administración del riesgo en una

empresa y la creación de valor como lo demuestran Andersen y Roggi (2012) y Nocco y

Stultz (2006). Esto se puede ver tangiblemente en el modelo de valorización de empresas de

Weston y Copeland (1995) Figura 1 del marco teórico, pues factor fundamental en ese

modelo es la magnitud del WACC la cual tiene una relación inversa con el valor de la

empresa pues al restar la rentabilidad r que está generando la empresa hace el numerador

más grande y al encontrarse también en denominador el cociente o sea el valor se hace mayor.

La reducción del WACC se logra básicamente mediante la reducción del riesgo tanto

por la tasa de los préstamos como por la reducción del beta de la empresa.

Los resultados confirman las conclusiones de Kenny y Henschel (2012) que la

administración de riesgos se encuentra en una etapa muy temprana y que no se han

establecido estándares para las Pymes en este tema.

Henschel (2009) propone un enfoque holístico que comprenda tanto riesgos operacionales

como estratégicos en donde se ubican los nuevos proyectos.

Los resultados de la investigación confirman las conclusiones de Kenny y Henschel

(2012) porque a pesar el 95% de las empresas considera importante la administración del

riesgo, Tabla 47, están lejos de considerarlos en una forma holística como sugiere Henschel y

menos tener una administración formal.

De la Tabla 48 se deduce que el principal riesgo percibido por las empresas es el

relacionado con los componentes del capital de trabajo el segundo la competencia y el tercero

fallas de los proveedores haciendo entre los tres el 56.8% de los riesgos percibidos, todos

operacionales y de corto plazo. Llama la atención el pequeño porcentaje dedicado a riesgos

estratégicos y directamente relacionados con el valor de la empresa como son fallas en el

factor humano, 8.3%, y riesgo de proyectos nuevos, 3%.

En cuanto a las medidas para el manejo de estos riesgos, Tabla 49, estas son

específicas, principalmente operatcionales y comerciales y no forman parte de un plan

140

integral de largo plazo. El mayor porcentaje de las medidas, 23.3%, como era de esperarse, se

relacionan con los componentes del capital de trabajo, las de tipo comercial como

diversificación de proveedores, diversificación de productos, mejoras en el servicio al cliente

llegan al 25.4%, ninguna medida el 15.4%. Las que se podrían considerar estratégicas y de

largo plazo y que se relacionan más con el concepto de valor como capacitación y

comunicación con el personal, alianzas estratégicas y diversificación de mercados representan

sólo el 15.4%

En conclusión se puede decir que las empresas tienen un manejo cortoplacista del

riesgo y todavía tienen un largo camino por recorrer para su sistematización en una visión de

largo plazo que representa el mayor impacto en el valor de la empresa.

Tabla 47

Importancia de la Administración del Riesgo



Neutro 2 3,3

Importante 49 81,7


Total 60 100,0

Tabla 48

Riesgos más Importantes

Riesgos Frecuencia %

Relacionados con el capital de trabajo 16 26.0

Competencia 11 18,3

Fallas de los proveedores 8 12,5

Disposiciones y regulaciones del gobierno 6 10,6

Factores macroeconomicos y climaticos 6 10,6

Fallas en el factor humano 5 8,6

Perdidas de la representacion 5 7,7

Riesgos de proyectos nuevos 2 3,8

Otros 1 1,9

Total 60 100

141

Tabla 49

Medidas para el Manejo del Riesgo

Medidas Frecuencia %

Componentes de capital de trabajo 14 23,3

Ninguna 9 15,4

Diversificacion y contacto con los

proveedores 9 14,4

Capacitacion y comunicación con el

personal 6 9,6

Recopilacion de informacion del

entorno 5 8,6

Diversificacion de productos 5 7,7

Mejoras en el servicio al cliente 2 3,3

Instrumentos financieros 2 3,3

Alianzas estrategicas 2 3,7

Planeamiento 2 3,7

Diversificacion de mercados 1 1,9

otros 3 5,1

Total 60 100


La administración del capital de trabajo es muy importante para la generación de

valor (Enqvist 2014) porque es uno de los principales componentes para la generación

de efectivo, el cual es el que finalmente cuenta para la generación del valor de la

empresa.

Las empresas unánimente están de acuerdo que la administración del capital de trabajo

es importante y muy importante.Tabla 50, sin embargo menos de la mitad, 41.7%,

Tabla 51, está familiarizado con la herramienta fundamental para su manejo, el ciclo de

conversión de efectivo, el cual es considerado importante y muy importante por el 96%

de los que lo conocen, Tabla 52.

142

Por lo tanto considerando los porcentajes mencionados en cuanto a importancia de la

administración del capital de trabajo y familiaridad e importancia de la herramienta

fundamental cilo de efectivo, este principio no sería difícil en ser adoptado por las Pymes

Tabla 50

Importancia de la Administración de Capital de Trabajo


Importante 29 48,3


Total 60 100,0

Tabla51

Conocimiento del Ciclo de Efectivo

Conocimiento Frecuencia %

Si 25 41,7

No 35 58,3

Total 60 100,0

Tabla 52

Importancia del Ciclo de Efectivo


Neutro 1 4.0

Importante 11 44.0

Muy importante 13 52.0

Total 25 100

143

PV10 Financiamiento óptimo

La definición básica del valor de una empresa o de cualquier activo financiero es el

de los flujos de caja futuros traídos al presente descontados a una tasa determinada, que en el

caso de una empresa esta tasa es el WACC o sea el costo de la estructura de capital. Siendo

éste el denominador de los flujos futuros es claro que mientras menor sea el cociente será

más alto o sea el valor.

Como la estructura de capital de una empresa puede estar conformada por capital

propio y deuda a largo plazo y cada una de estas fuentes tienen un costo determinado, se

maximiza el valor de la empresa cuando el costo combinado de ellas o sea el WACC es el

menor posible (Berry et al., 2014) y siendo el costo del capital propio mayor que el de la

deuda , esta combinación lleva siempre un porcentaje de deuda a largo plazo.

Por otro lado el concepto de financiamiento óptimo también debe contemplar un

esquema de financiamiento de los activos a corto plazo o corrientes mediante pasivos

corrientes al mínimo costo.

Los resultados de la investigación sobre estas variables concluyen que para el

financiamiento de corto plazo el 80% de las empresas utiliza bancos, más del 63.3%

proveedores y el 14% accionistas y otras fuentes el 15%, Tabla 53. Esta distribución implica

que se utilizan en mucha mayor proporción las fuentes más caras, bancos y accionistas, frente

a las menos costosas como proveedores lo cual probablemente refleja la necesidad de mejorar

la administración del capital de trabajo.

En cuanto a la estructura de capital o sea el financiamiento a largo plazo, Tabla 54, las

fuentes son: el 70% bancos, el 26.7% accionistas, el 20% sistemas de leasing y solo más del

6.7% reinversión de utilidades.

Aquí se destaca el alto grado de palanqueo y el muy bajo porcentaje de reinversión de

utilidades lo que podría estar influyendo en un WACC alto y restando posibilidades de

144

aceptar proyectos que de otra manera serían rentables y así aumentar el valor de las empresas

o peor aún aceptando proyectos cuya rentabilidad esté por debajo del WACC y destruyendo

valor empresarial.

Tabla 53

Fuentes de Financiamiento de Corto Plazo


Bancos 48 80,0

Proveedores 38 63,3

Accionistas 14 23,3

Otros 9 15,0

Tabla 54

Fuentes de Financiamiento de Largo Plazo


Bancos 21 70,0

Accionistas 8 26,7

Leasing 6 20,0

Ninguno 1 3,3

Reinversión de utilidades 2 6,7


En la adopción del VBM estos sistemas se refieren al control de los factores o

impulsores de la creación de valor (McKinsey & Company et al. 2000), el emponderamiento

de los encargados del control y un plan de control que evite que los objetivos de cada área

entren en conflicto.

Aunque las empresas consideran unánimente los sistemas de control como

importante y muy importante, tabla 55, estos están referidos mayoritariamente, Tabla 56, a

145

controles contables y financieros y de procesos en forma tradicional no identificando los

impulsores de creación de valor. Así se tiene que sólo del 8% incluye cumplimiento de

metas y servicio al cliente y solo el 2% incluye el tema de recursos humanos.

En cuanto al emponderamiento, éste es muy bajo ya que el 63.3% de las empresas

estos controles son ejercidos por el gerente general que normalmente es el propietario,tabla

57. Además aquí el problema es que no hay una evaluación de su desempeño gerencial pues el

dueño se constituye en juez y parte a la vez.

Tabla 55

Importancia de los Sistemas de Control


Importante 29 48,3


Total 60 100,0

Tabla 56

Controles más Importantes

Controles Frecuencia %

Controles contables 28 46.7

Controles Conta/Finan/Proce, 10 16.7

Controles Conta/Finan. 8 13.3

Controles Conta/Finan./venta/Ser.cliente 6 10.0

Controles Conta/Finan/Cumpli.metas 5 8.3

Controles Conta/Finan/RRHH 2 3.3

Otros 1 1.7

Total 60 100

146

Tabla 57

Área que Ejerce estos Controles

Área Frecuencia %

Gerencia General 38 63,3

Otros departamentos 22 36,7

Total 60 100,0

4.4 Resultados y análisis de las variables para la Implementación del VBM

Estos resultados permitirán evaluar en que medida los propietarios/administradores

están dispuestos en crear las condiciones para que los Principios del VBM puedan ser

aplicados corectamentey lograr asi la implantación de la Gerencia para la Creación de

Valor.

IV1 Establecimiento de un compromiso explícito con el valor para el accionista.

La respuesta a esta variable se define en forma indirecta debido a que los entrevistados

no están familiarizados con una administración basada en el valor y por lo tanto no se tendría

una respuesta objetiva. Por esta razón eso se considerará los resultados de las respuestas a las

variables de la dimensión Principios del VBM como un indicador de la importancia que le

darían a su implementación. Después de analizar las respuestas y encontrar que en un gran

porcentaje resultaron ser importante y muy importante, y por tanto se puede deducir que con

dicho apoyo el accionista establecerá un compromiso explícitoimportante con el valor de la

organización.

El valor de la media de las variables en la Tabla 68 en su gran mayoría superiores a la

calificación de 4 en la escala de Likert y su bajo coeficiente de variación indican que los

propietarios/administradores adoptarían un fuerte compromiso con el valor de la empresa.

147

IV2 Capacitación intensiva para crear un entorno receptivo a los cambios

El 95% de las empresas consideran la capacitación como importante y muy importante,

Tabla 58, por lo que no debería haber dificultades para que dicha capacitación sea enfocada

hacia la receptividad del cambio por parte de la organización y convertirse así en uno de los

peñdaños para implementar el VBM.

Tabla 58

Importancia de los Programas de Capacitación




Importante 35 58,3


Total 60 100,0

IV3 Establecer un programa de incentivos relacionado con el cumplimiento de los

objetivos del VBM

La disposición para el establecimiento de este tipo de programas se evidencia porque

el 88.4% lo considera importante y muy importante, Tabla 59, sin embargo solo el 45% lo

tiene en práctica, Tabla 60, y entre las razones del por qué no destaca con el 61.7% por falta

de asesoría, Tabla 61, lo que permite concluir que la adopción de este tipo de programas es

muy factible y una importante palanca para la implementación del VBM.

.

148

Tabla 59

Importancia de Programas de Incentivos




Neutro 4 6,7

Importante 37 61,7


Total 60 100,0

Tabla 60

Existencia de un Sistema de Incentivos


Si 27 45,0

No 33 55,0

Total 60 100,0

Tabla 61

Razones por las que no se tiene un Sistema de Incentivos

Razón Frecuencia %


Es muy caro 5 8.8


Falta asesoría 37 61.7

Otros 7 11,7

Total 60 100,0

149

IV4 Disposición de la empresa para realizar grandes cambios organizacionales

El 91.7% considera importante y muy importante realizar grandes cambios en la

organización con el propósito de aumentar su competitividad, Tabla 62.

Dada las características de la gerencia en las Pymes, es importante mencionar que al

formular esta pregunta se hizo énfasis en que los cambios tenderían a un gobierno

corporativo donde los aspectos familiares tendrían que dejarse de lado. De hecho en varios

casos ya se habían adoptado estas decisiones lo que en algunos casos significó el reemplazo

de funcionarios familiares.

Tabla 62

Importancia de la Realización de Grandes Cambios



Neutro 4 6,7

Importante 40 66,7

Muy importante 15

25,0

Total 60 100,0

IV5 Emponderar a los empleados para tomar decisiones importantes

Emponderar funcionarios para tomar decisiones autonomía pasa por la fijación de

objetivos cuyo cumplimiento luego sea controlable. En ese sentido más del todos e consideran

importante la fijación de objetivos de desempeño para los funcionarios. Sin embargo este

porcentaje se reduce al 66.6%, Tabla 63, cuando se menciona que a la vez de tener objetivos

también deben tener la autonomía de tomar decisiones importantes. El punto en qué más se

incidió fueron los límites de dicha autonomía por lo que se registra un porcentaje discrepante,

pero en general las empresas consideran importante otorgar este emponderamiento a sus

funcionarios.

150

Tabla 63

Emponderamiento de los Empleados para Tomar Decisiones Importantes

Importancia

No es

importante

%

No muy

importante

%

Neutro

%

Importante

%

Muy

importante

%

Total

%

Del establecimiento de objetivos

de desempeño 0.0 0.0 0.0 73.3 26.7 100

De que los funcionarios tengan el

poder de tomar decisiones

importantes

6.7 8.3 18.3 48.3 18.3 100

IV6 Amplia disposición para cambiar sistemas y procedimientos

En la medición de esta variable se hizo énfasis en el lo de cambio sistemático de

sistemas y procesos o dentro del concepto de mejora continua.El 93.4l % estuvo de acuerdo

en que esta disposición era importante y muy importante, Tabla 64, por lo que los nuevos

procesos orientados a la creación de valor no tendrían problemas en ser implementados

Tabla 64

Importancia de Cambios Sistemáticos de Procesos


Neutro 4 6,7

Importante 34 56,7


Total 60 100,0

IV7 Establecer un sistema eficiente de comunicaciones externas e internas

Siendo siempre la comunicación muy importante lo es más cuando se trata de

procesos de cambios y sobre todo si se introduce un nuevo concepto como la creación de

valor.

151

Como era de esperarse el 98.3% considera la comunicación en una empresa es

importante y muy importante, Tabla 65, sin embargo sólo el 63.4% evalúa como buena y muy

buena la comunicación dentro de su empresa, Tabla 66. Estos porcentajes se dan a pesar de

las estructuras organizacionales relativamente ágiles de las Pymes por lo que es un tema a

considerar para la capacidad de implementar el VBM.

Tabla 65

Importancia de las Comunicaciones



Importante 15 25,0


Total 60 100,0

Tabla 66

Calificación del Nivel de las Comunicaciones

Calificación Frecuencia %

Muy bueno 10 16,7

Bueno 28 46,7

Regular 21 35,0

Deficiente 1 1,7

Total 60 100,0

152

4.5 Análisis de normalidad

Para proceder con las diferentes pruebas de hipótesis y dispersión de las respuestas

que requiere la investigación es necesario que su distribución siga un comportamiento normal.

La Tabla 67 muestra el análisis de normalidad de cada variable medida en la escala de Likert

estableciendo el estadístico, el error estándar y la razón para las características de asimetría y

curtosis de la distribución de las variables.

Los indicadores de una distribución normal perfecta es un estadístico para la asimetría

de cero y de .263 para la curtosis.

Las cifras del Tabla 67 difieren de las condiciones mencionada anteriormente, sin

embargo es posible la adaptación de la distribución de los datos a una normal en la medida

que no sobrepase los valores fuera de los límites o outliers que “en cuanto a la asimetría,

valores por encima de 3 indican asimetría extrema; en el caso de la curtosis, valores entre 8 y

20 denotarían curtosis extrema; valores por encima de 20 indicarían un serio problema de

normalidad” (Arias 2008) (p7.). La tabla 67 muestra que los valores tanto para la asimetría

como para la curtosis se encuentran dentro de los límites no afectando significativamente los

resultados de los tests y las pruebas paramétricas.

En cuanto al resto de respuestas, las variables son binarias (más de…) se considera

que la proporciónentre la muestra y la población sigue una distribución normal.

153

Tabla 67

Estadísticos de Asimetría y Curtosis de las Variables

Variable

Asimetría Curtosis

Estadístico Error estándar Razón Estadístico Error estándar Razón

P3_supervivencia_empresa -1.539 .309 -4.9847 .379 .608 0.6232

P3_protección_liquidez -.698 .309 -2.2605 -.776 .608 -1.2750

P3_crecimiento -.132 .309 -0.4284 -.857 .608 -1.4084

P3_generación_utilidades .177 .309 0.5733 -.142 .608 -0.2331

P3_generación_caja -1.011 .309 -3.2738 .815 .608 1.3401

P3_recuperación_inversiones .710 .309 2.3013 1.300 .608 2.1356

P3_aumento_ventas -.373 .309 -1.2069 -.680 .608 -1.1178

P3_satisfacción_consumidor -1.668 .309 -5.4037 1.928 .608 3.1681

P3_aumento_participación -.639 .309 -2.0693 2.146 .608 3.5263

P3_satisfacción_personal -.678 .309 -2.1961 -.464 .608 -0.7618

P3_incentivos_por_resultados -.846 .309 -2.7396 2.129 .608 3.4996

P3_imagen_empresa -.132 .309 -0.4284 -.857 .608 -1.4084

P3_responsabilidad_social .000 .309 0.0000 .107 .608 0.1760

P4_Innovaciòn -.576 .309 -1.8648 -.671 .608 -1.1026

P6_Presupuesto -2.167 .309 -7.0193 6.985 .608 11.4788

P9_clientes -1.425 .309 -4.6163 1.038 .608 1.7056

P9_empleados -.206 .309 -0.6666 -1.246 .608 -2.0479

P9_financiadores -1.029 .309 -3.3333 .059 .608 0.0975

P9_proveedores .123 .309 0.3991 -1.191 .608 -1.9581

P9_gobierno .056 .309 0.1823 -1.700 .608 -2.7941

P10_util__clientes -1.679 .309 -5.4392 .846 .608 1.3908

P10_util_empleados .492 .309 1.5948 -1.819 .608 -2.9901

P10_util_financiadores -.805 .309 -2.6083 -.632 .608 -1.0385

P10_util_proveedores -.184 .309 -0.5947 -.545 .608 -0.8955

P10_util_gobierno .201 .309 0.6495 -1.861 .608 -3.0592

P11_inno_clientes -1.496 .309 -4.8447 2.053 .608 3.3747

P11_inno_empleados -1.122 .309 -3.6352 .944 .608 1.5509

P11_inno_financiadores 1.169 .309 3.7868 -.255 .608 -0.4185

P11_inno_proveedores -1.375 .309 -4.4541 1.375 .608 2.2599

P11_inno_gobierno 2.568 .309 8.3175 5.391 .608 8.8602

P12_adm_capital -.068 .309 -0.2217 -2.065 .608 -3.3942

P20_área_reclu_capac -.766 .309 -2.4810 1.411 .608 2.3194

P25_programas -1.837 .309 -5.9498 5.773 .608 9.4881

P26_incentivos -1.443 .309 -4.6743 3.911 .608 6.4280

P30_import_comunica -2.342 .309 -7.5858 7.622 .608 12.5262

P32_estable_objetivos 1.083 .309 3.5069 -.858 .608 -1.4098

P33_funcio_poder -.925 .309 -2.9981 .428 .608 0.7042

P34_org_unidades 1.539 .309 4.9847 .379 .608 0.6232

P39_sistemas_control -.068 .309 -0.2217 -2.065 .608 -3.3942

P42_administ_riesgos -.744 .309 -2.4097 6.158 .608 10.1206

P45_aumentar_competiti -1.530 .309 -4.9567 6.878 .608 11.3028

P46_cambio_sist_proc -.184 .309 -0.5947 -.545 .608 -0.8955

154

4.6 Análisis de la dispersión de las respuestas.

Este análisis tiene por objetivo determinar el porcentaje de variabilidad de las

respuestas en la escala de Likert medida mediante el coeficiente de variación (CV) definido

como la relación entre la desviación estándard y el promedio de una distribución normal.

La Tabla 68 muestra los máximos y mínimos por pregunta en la escala de Likert así

como la media (M) y su respectiva desviación estándar (DS) y el coeficiente de variación

(CV) que indica qué porcentaje de la media (M) representa la desviación estándar (DS), el

cual mientras mayor sea éste a dispersión y variabilidad de las respuestas será también mayor

y viceversa, lo que finalmente será un indicador de la homogeneidad de las respuestas de la

muestra.

Como se puede ver este coeficiente es relativamente bajo, menor al 20%, en el 77%

de las respuestas, mediano. entre 20% y 30%, en el 7% de ellas y alto más del 30% en el

16% de los casos. Las mayores dispersiones se encuentran en las opiniones sobre la

participación del gobierno y los financiadores en los objetivos, utilidades y como fuentes de

innovación de la empresa.

155

Tabla 68

Estadísticos Descriptivas de cada Variable

Variable N Mínimo Máximo Media Desviación

estándar

Coeficiente de

variación %

P3_supervivencia_empresa 60 4 5 4.800 0.40338 8.41

P3_protección_liquidez 60 3 5 4.5833 0.53016 11.60

P3_crecimiento 60 3 5 4.3833 0.55515 12.70

P3_generación_utilidades 60 3 5 4.2333 0.53256 12.60

P3_generación_caja 60 2 5 4.3833 0.71525 16.30

P3_recuperación_inversiones 60 3 5 4.1500 0.44436 10.71

P3_aumento_ventas 60 3 5 4.4000 0.58802 13.40

P3_satisfacción_consumidor 60 3 5 4.7500 0.47389 10.00

P3_aumento_participación 60 2 5 4.2500 0.60014 14.10

P3_satisfacción_personal 60 3 5 4.4833 0.59636 13.30

P3_incentivos_por_resultados 60 2 5 4.1167 0.66617 16..20

P3_imagen_empresa 60 3 5 4.3833 0.55515 12.70

P3_responsabilidad_social 60 3 5 4.000 0.58222 14.60

P4_Innovaciòn 60 3 5 4.5000 0.56748 12.60

P6_Presupuesto 60 1 5 3.8500 0.73242 19.02

P9_clientes 60 3 5 4.7167 0.4903 10.395

P9_empleados 60 3 5 4.4667 0.53573 11.99

P9_financiadores 60 1 5 3.4667 1.22774 35.42

P9_proveedores 60 3 5 4.3833 0.52373 11.95

P9_gobierno 60 1 5 2.5833 1.48771 57.60

P10_util__clientes 60 4 5 4.8167 0.3902 8.10

P10_util_empleados 60 4 5 4.3833 0.4903 11.18

P10_util_financiadores 60 1 5 3.2667 1.30015 39.80

P10_util_proveedores 60 3 5 4.300 0.59089 13.74

P10_util_gobierno 60 1 4 2.3333 1.38597 59.40

P11_inno_clientes 60 1 5 3.9833 1.11221 27.92

P11_inno_empleados 60 1 5 3.6167 1.1061 30.58

P11_inno_financiadores 60 1 4 1.6167 0.99305 61.42

P11_inno_proveedores 60 1 5 3.7000 1.10928 29.98

P11_inno_gobierno 60 1 4 1.2833 0.76117 59.31

P12_adm_capital 60 4 5 4.5167 0.50394 11.16

P20_área_reclu_capac 60 2 5 4.3000 0.64572 15.02

P25_programas 60 1 5 4.2500 0.77295 18.19

P26_incentivos 60 1 5 4.0833 0.78744 19.28

P30_import_comunica 60 2 5 4.7000 0.56148 11.95

P32_estable_objetivos 60 4 5 4.2667 0.44595 10.45

P33_funcio_poder 60 1 5 3.6333 1.08872 29.96

P34_org_unidades 60 4 5 4.2000 0.40338 9.60

P39_sistemas_control 60 4 5 4.5167 0.50394 11.16

P42_administ_riesgos 60 2 5 4.0667 0.48246 11.86

P45_aumentar_competiti 60 1 5 4.1333 0.67565 16.35

P46_cambio_sist_proc 60 3 5 4.3000 0.59089 13.74

156

4.7 Proyección de los resultados de la muestra a la población

Con el objetivo de estimar el comportamiento de la población en cuanto a las variables

se recurrió a la estadística inferencial para estimar los parámetros de la población de la cual la

muestra aleatoria fue extraída. Existen tres técnicas para realizar la estadística inferencial:

estimación puntual, intervalos de confianza y prueba de hipótesis. En este trabajo de tesis se

utilizan la estimación puntual y la prueba de hipótesis. La estimación puntual consiste en

calcular un valor a partir de la muestra, como por ejemplo, la proporción muestral, media

muestral o la desviación estándar muestral (Levine, Berenson & Krehbiel, 2006). Una prueba

de hipótesis es una afirmación acerca de los parámetros de una variable aleatoria. Existen dos

tipos de hipótesis: nula (Ho) y alternante (Ha). En la hipótesis nula, también denominada

hipótesis planteada, corresponde al conocimiento previo que se tiene acerca del parámetro.

Mientras que en la hipótesis alternante se expresa la sospecha o el cambio que el

investigador considera ha ocurrido con el parámetro (Anderson, Sweeney & Williams, 2001).

En la presente tesis, debido a que las variables son cualitativas, el parámetro a estimarse es la

proporción poblacional. La estadística de prueba está dada por la siguiente formula:

La decisión de rechazar o no la hipótesis nula está sujeta al nivel de significación

definida como la probabilidad de rechazar la Ho debido a la muestra cuando es verdadera en

la población. Si el valor de zc es mayor que el valor tabular de la distribución normal estándar

se procede a rechazar la Ho. El apéndice I presenta las pruebas de hipótesis respecto a las

proporciones poblacionales de cada una de las variables (Anderson, Sweeney & Williams,

2001) y muestra los resultados de las pruebas de hipótesis a la que fueran sometidas las

respuestas que conforman el cuestionario y referidas a las variables dimensiones.

157

4.8 Validación de la hipótesis principal y las primeras hipótesis secundarias.

Se tomará como valor crítico el valor de Z calculado mediante la prueba estadística

para la hipótesis planteada con un nivel de significanica del 5% en una distribución normal y

que divide la zona de rechazo o no rechazo de la hipótesis nula dependiendo si el valor de Z

calculado en cada envento es mayor o menor al crítico.

La hipótesis principal establece que los principios de la Gerencia para la Creación de

Valor y su implementación son aceptados para la mayoría de los propietarios administradores

de las Pymes del sector comercio de Lima existiendo barreras para la adopción de los mismos.

La Tabla 69 resume las respuestas a las preguntas sobre la importancia de los

componentes de los principios y condiciones de implementación del VBM medidas en la

escala de Likert como resultado de la estadística descriptiva.

Se les aplicó una prueba de hipótesis en la que sea π el parámetro que denota la

proporción poblacional de propietarios/administradores para los que los principios y la

implementación del VBM es importante.

Prueba de hipótesis

Hipótesis nula: π 0.5

Hipótesis alternante: π > 0.5 (hipótesis principal)

Nivel de significación igual a 0.05

El tamaño de la muestra es 60.

Prueba estadística:

Valor crítico: 1.6448 (prueba de una cola a la derecha)

158

Tabla 69

Prueba de Hipótesis Principal

Escala de Likert

Suma de

importante

y muy

importante

Ha: π>0.5

Preguntas

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Valor crítico con

1,644854

Dimensión Variable No es

importante No muy

importante Neutr

o Importante

Muy importante

Valor Z

Principios

de VBM

PV1 Objetivos de valor y visión de largo plazo

3. La supervivencia de la empresa 0 0 0 12 48 60 7,745966692 Significativo

3. Protección de la liquidez 0 0 1 23 36 59 7,487767803 Significativo

3. Crecimiento de la empresa 0 0 2 33 25 58 7,229568913 Significativo

3. Generación de utilidades 0 0 3 40 17 57 6,971370023 Significativo

3. Generación de caja 0 1 5 24 30 54 6,196773354 Significativo

3. Recuperación de las inversiones 0 0 2 47 11 58 7,229568913 Significativo

3. Aumento de las ventas 0 0 3 30 27 57 6,971370023 Significativo

3.Satistaccio del consumidor 0 0 1 13 46 59 7,487767803 Significativo

3. Aumento en la participación de mercado 0 1 2 38 19 57 6,971370023 Significativo

3. Satisfacción del personal 0 0 3 25 32 57 6,971370023 Significativo

3. Incentivos al personal por resultados 0 2 4 39 15 54 6,196773354 Significativo

3. Imagen pública de la empresa 0 0 2 33 25 58 7,229568913 Significativo

3. Responsabilidad social empresarial 0 0 10 40 10 50 5,163977795 Significativo

PV3 Innovación

4. ¿Qué importancia le asigna a la innovación empresarial? 0 0 2 26 32 58 7,229568913 Significativo

6. ¿ Qué tan importante para usted es asignar un presupuesto

para la innovación? 2 1 6 46 5 51 5,422176685 Significativo


9. Clientes 0 0 1 15 44 59 7,487767803 Significativo

9. Empleados 0 0 1 30 29 59 7,487767803 Significativo

9. Financiadores 9 2 9 32 8 40 2,581988897 Significativo

9. Proveedores 0 0 1 35 24 59 7,487767803 Significativo

9. Gobierno 26 1 9 20 4 24 -1,549193338 No significativo



10. Financiadores 12 2 10 30 6 36 1,549193338 No significativo

10 .Proveedores 0 0 4 34 22 56 6,713171133 Significativo




11. Financiadores 42 2 13 3 0 3 -6,971370023 No significativo

11. Proveedores 6 2 6 36 10 46 4,131182236 Significativo



orientada al valor

34. ¿Qué importancia tiene para Ud. que una empresa esté

organizada por Unidades de Negocio? 0 0 0 48 12 60 7,745966692 Significativo


20. ¿Qué importancia le asigna Ud. a tener un área

especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y

evaluación de personal?

0 1 3 33 23 56 6,713171133 Significativo

PV8 Administración del riesgo 42. ¿Qué importancia tiene para usted la administración de

riesgos en la empresa? 0 1 2 49 8 57 6,971370023 Significativo


12. ¿Qué importancia le asigna a la administración del capital de trabajo?

0 0 0 29 31 60 7,745966692 Significativo

PV11 Sistemas de control 39. ¿ Qué importancia le otorga a los sistemas de control? 0 0 0 29 31 60 7,745966692 Significativo

Implement

ación de

VBM

IV2 Capacitación intensiva para crear

un entorno receptivo a los cambios

25.¿Qué importancia le otorga usted a los programas de

capacitación? 1 2 0 35 22 57 6,971370023 Significativo


incentivos relacionados con el

cumplimiento de los objetivos del VBM

26. ¿Qué tan importante considera tener un programa de

incentivos al personal por resultados? 1 2 4 37 16 53 5,938574464 Significativo

IV4 Disposición de la empresa para

realizar grandes cambios

organizacionales

45. ¿Cómo evalúa usted el hacer grandes cambios en la organización de su empresa para aumentar su competitividad?

1 0 4 40 15 55 6,454972244 Significativo

IV5 Empoderar a los empleados para

tomar decisiones de creación de valor

32. ¿Qué importancia le asigna al establecimiento de objetivos

de desempeño en las áreas funcionales? 0 0 0 44 16 60 7,745966692 Significativo

33. ¿ Qué importancia tiene para usted que los funcionarios tengan el poder de tomar decisiones importantes?

4 5 11 29 11 40 2,581988897 Significativo

IV6 Amplia disposición para cambiar

sistemas y procesos

46. El cambio sistemático de sistemas y procesos es

considerado por usted: 0 0 4 34 22 56 6,713171133 Significativo

IV7 Establecer un sistema eficiente de

comunicaciones externas e internas

30. ¿Cómo evalúa usted la importancia de las comunicaciones

dentro de una empresa? 0 1 0 15 44 59 7,487767803 Significativo

159

Como se puede ver la hipótesis nula es rechazada y aceptada la alternante en el 88.1%

de las respuestas correspondientes a los principios y las condiciones de implementación. Sólo

en el caso de PV4 Importancia de los stakeholders la hipótesis alternante no se cumple

cuando se trata del gobierno y los financiadores.

En cuanto a los obstáculos para la adopción del VBM se toman como base los

resultados y análisis de la estadística descriptiva desarrollados en 4.3 y 4.4 con lo que se

identifican las siguientes barreras:

□ El desconocimiento cabal del concepto Valor de la Empresa en su

esencia de multiperiodos futuros

□ La informalidad en el desarrollo de las innovaciones al no ser

considerada una función sistemática y planificada.

□ El considerar a los bancos y el gobierno como stakeholders que

representan un”mal necesario” a pesar de su impacto en la

rentabilidad de las empresas.

□ La falta de conocimiento de las herramientas fundamentales para la

administración del capital de trabajo

□ El uso de la intuición como principal método de evaluación para las

inversiones tanto de corto como de largo plazo.

□ El considerar la administración del recurso humano como un “gasto

necesario” que es preciso minimizar.

□ La centralización de las decisiones por el propietario/administrador

□ La falta de conocimiento de herramientas orientadas a la creación

de valor incluyendo las de administración del riesgo

□ La renuencia a un control independiente sobre el desempeño del propietario/

administrador.

160

La primera hipótesis secundaria establece que la mayoría de los propietarios del sector

comercio de Lima sólo conocen intuitivamente el concepto de valor de la empresa para lo cual

lo intuitivo es definido como que tienen el concepto de valor de la empresa, posee una visión

total o parcial de la misma pero no conocen cómo calcularlo.

Sea π el parámetro que denota la proporción poblacional de empresarios que tiene el

concepto de valor de la empresa, posee una visión parcial de la misma pero no conocen cómo

calcularlo.

Prueba de hipótesis

Hipótesis nula: π 0.5

Hipótesis alternante: π > 0.5 (hipótesis general )

Nivel de significación igual a 0.05

El tamaño de la muestra es 60.

Prueba estadística:

Valor crítico: 1.6448 (prueba de una cola a la derecha)

En los resultados de la estdística descriptiva y el análisis descrito en el capitulo IV, se observa

que son 42 empresarios que conocen el valor de la empresa, tienen una visión total o parcial

de la misma pero no conocen como calcularlo. Por lo tanto, p=42/60 y zc=3.09838.

Conclusión: Se confirma la hipótesis general de que la mayoría de empresarios tiene el

concepto de valor de la empresa, posee una visión total o parcial de la misma pero no conocen

cómo calcularlo (rechazo de la hipótesis nula y aceptación de la hipótesis alternante) con un

nivel de significación de 0.05.

La segunda hipótesis establece que algunos propietarios /administradores de las Pymes

del sector comercio de Lima edtán aplicando algunos principios del VBM.

De acuerdo a a los resultados de la esdística descriptiva y el análisis desarrollado en el

capítulo IV la se identificaron que los principales principios que la las Pymes están

161

aplicando son: la innovación, el ciclo de efectivo, el hacer grandes cambios organizacionales

y el cambio sistemático de procesos y sistemas. En la tabla 70 siguiente se presentan las

pruebas de hipótesis para estas variables.

Tabla 70

Resultados de las Pruebas de la Segunda Hhipótesis Secundaria con un Nivel de

Significación Igual a 0.05 (valor crítico 1.6448) y un Tamaño de Muestra Igual a 60

Pregunta Hipótesis Datos Z-valor Conclusión

8 Ho: π=0

Ha: π >0

Catorce empresarios utilizan mercados

y productos como tipos de innovación 4.273274

Se rechaza

la Ho

8 Ho: π=0

Ha: π >0

Seis empresarios utilizan mercados,

productos y sistemas de

comercialización como tipos de

innovación

2.581989 Se rechaza

la Ho

13 Ho: π=0

Ha: π >0

Veinticinco empresarios indicaron que

están familiarizados con el uso del

ciclo del efectivo para administrar el

capital de trabajo

6.546536 Se rechaza

la Ho

45 Ho: π=0

Ha: π >0

Cincuenta y cinco empresarios

sostienen que es importante/muy

importante hacer grandes cambios en

la organización de su empresa para

aumentar su competitividad

25.6904 Se rechaza

la Ho

46 Ho: π=0

Ha: π >0

Cincuenta y seis empresarios sostienen

que es importante/muy importante el

cambio sistemático de sistemas y

procesos

28.9827 Se rechaza

la Ho

La tercera hipótesis secundaria establece que algunas decisiones que toman los

propietarios/administradores destruyen el valor de la empresa.

De los resultados de la estadística descriptiva y el análisis correspondiente se

identificaron que estas decisiones están relacionadas con la evaluación de inversiones, la

importancia del recurso humano, incentivos por resultados, la comunicación en la empresa, el

uso de herramientas gerenciales y los sistemas de control. En la Tabla 71 siguiente se

presentan las pruebas de hipótesis correspondientes.

162

Tabla 71

Resultados de las Pruebas de la Tercera Hipótesis Secundaria con un Nivel de Significación

Igual a 0.05 (valor crítico 1.6448) y un Tmaño de Muestra Igual a 60

Pregunta Hipótesis Datos Z-valor Conclusión

15 Ho: π=0

Ha: π >0

Cuarenta empresarios utilizan métodos

no apropiados para la evaluación de sus

proyectos de inversión

10.95445 Se rechaza

la Ho

16 Ho: π=0

Ha: π >0

Treinta y nueve empresarios utilizan

indicadores financieros intuitivos para la

evaluación de sus proyectos de

inversión

10.55597 Se rechaza

la Ho

21 Ho: π=0

Ha: π >0

Cuarenta y cinco empresarios indicaron

que sus empresas no tienen un área

especializada en reclutamiento,

capacitación, desarrollo y evaluación de

personal

13.41641 Se rechaza

la Ho

22 Ho: π=0

Ha: π >0

Veinticinco empresarios indicaron que

no tienen un área especializada en

reclutamiento, capacitación, desarrollo y

evaluación de personal porque es muy

caro/no es necesario/falta de recursos.

7.500 Se rechaza

la Ho

23 Ho: π=0

Ha: π >0

Treinta y uno empresarios indicaron que

no tienen programas de capacitación de

personal

8.008616 Se rechaza

la Ho

24 Ho: π=0

Ha: π >0

Catorce empresarios indicaron que es

muy caro/no es necesario/falta recursos

un programa de capacitación de personal

5.052664 Se rechaza

la Ho

27 Ho: π=0

Ha: π >0

Treinta y tres empresarios indicaron que

no tienen un sistema de incentivos al

personal por resultados

8.563488 Se rechaza

la Ho

31 Ho: π=0

Ha: π >0

Veintidós empresarios califican el nivel

de comunicación en sus empresas como

regular o deficiente

5.893797 Se rechaza

la Ho

38 Ho: π=0

Ha: π >0

Veinticuatro empresarios no utilizan la

evaluación financiera de inversiones ni el

flujo de caja proyectado como

herramientas gerenciales

6.324555 Se rechaza

la Ho

41 Ho: π=0

Ha: π >0

Treinta y ocho empresarios utilizan la

gerencia general como sistema de control 10.18019

Se rechaza

la Ho

163

4.9 Propuesta resultado de la investigación. La determinación del potencial para la

implatanción del VBM

Los resultados de las conclusiones de la estadística descriptiva y las pruebas de

hipótesis muestran que en general las empresas están aplicando o tienen disposición para

aplicar tanto los Principios del VBM como su Implementación con lo que demuestran que

existe el potencial para el desarrollo del VBM en el sector.

Sin embargo estos resultados generales comprenden un gran promedio de la posición de cada

empresa con respecto a los Principios y a la Implementación, por lo cual es necesario

establecer una clasificación de ése potencial y además identificar los factores que determinan

el grado en que se encuentra determinada empresa con respecto a ese mismo potencial.

4.9.1 Establecimiento de los indicadores del potencial

Para este efecto se desarrollaron las Tablas 72 y 73, que integran las

ponderaciones aplicadas por el panel de expertos (PE) tal como fue explicado en la

investigación cualitativa, Tabla 15, tanto para las variables de los Principios como para los de

la Implementación con los pesos asignados a cada una de las 113 preguntas que

operacionalizan las variables, basados en los puntajes de las escalas de Likert, el marco

teórico, y la experiencia del investigador.

Para el cálculo del potencial se utilizó la siguiente formula:

Donde:

□ Potenciali representa el índice de potencial de la i-ésima empresa para i=1, 2, …, 60.

□ ppk representa el promedio ponderado del k-ésimo elemento calculado en base a los

valores de PE y al criterio del investigador para k=1,2,…, 113.

□ puntaje i k representa la respuesta del i-ésimo empresario a la k-ésima pregunta para

i=1,2,…, 60 y k=1,2,…,113

164 Tabla 72 Ponderación de factores de los Principios del VBM para la determinación del potencial

Variable N° de Preguntas/Factores Indicador Ponderación

de expertos Ponderación de Investigador Peso

PV1 OBJETIVOS Y

VISIÓN DE LARGO

PLAZO

3. Qué importancia le asigna a: (1=No es import. 2=No muy Impor. 3 = Neutro, 4 = Impor. 5 = Muy Impor).

La supervivencia de la empresa

7,8

0,05

Protección de la liquidez

0,05

Crecimiento de la empresa

0,05

Generación de utilidades

0,05

Generación de caja

3

Recuperación de las inversiones 0,05

Aumento de las ventas

0,05

Satisfacción del consumidor

0,05

Aumento en la participación de mercado

0,05

Satisfacción del personal

2

Incentivos al personal por resultados

2,5

Imagen pública de la empresa

0,05

Responsabilidad social empresarial

0,05

PV2 EVALUCACIÓN

DE

INVERSIONES+B21

15. ¿Qué método de evaluación utilizan para sus inversiones? (Marque todas las que aplique)

Flujo de caja descontado

3,4

1,80000

5 0,69300

Periodo de recuperación con utilidades 3 0,41580

Periodo de recuperación con flujos de caja 4 0,55440

Otros (especifique) 1 0,13680

16. ¿Qué indicador financiero usan para la decisión de aceptar una inversión? 0,80000 Código 1 cambiado a 0

Código 2 cambiado a 1 0,80000

17. ¿Se usa el mismo indicador para todo tipo de inversiones? (1=SI, 2=NO) 0,80000 Código 1 cambiado a 0

Código 2 cambiado a 1 0,80000

PV3 INNOVACIÓN

4. ¿Qué importancia le asigna a la innovación empresarial? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3 = Neutro, 4 = Impor. 5 = Muy Impor).

11

6,5

5. ¿Qué fuentes utiliza para la innovación en su empresa? (Marque todas la que aplique)

Experiencia del propietario/administrador

0,5

Experiencia del personal 0,5

Información de los stakeholders 0

Fuentes Secundarias 0

FERIAS, VIAJES Y CONGRESOS 0

6. ¿ Qué tan importante para usted es asignar un presupuesto para la innovación? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3 = Neutro, 4 = Impor. 5 = Muy Impor).

1

7. ¿Tiene asignado un presupuesto para innovaciones? (1=SI, 2=NO)

11

0,5

8. ¿Qué tipo de innovación ha llevado a cabo? Marcar y describir:

De mercados

2

0,7272

De productos 0,7272

De sistemas de comercialización 0,1818

De procesos productivos/logísticos 0,1818

De procesos administrativos 0,1818

PV4 IMPORTANCIA

DE LOS

STAKEHOLDERS

9 ¿Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés a los objetivos de la empresa? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3=Neutro,

4=Impor. 5=Muy Impor).

Clientes

4,6

1

0,2000

Empleados 0,2000

Financiadores 0,2000

Proveedores 0,2000

Gobierno 0,2000

10. ¿Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés en la generación de utilidades? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3=Neutro,


Clientes

1

0,2000

Empleados 0,2000


Proveedores 0,2000

Gobierno 0,2000

11. ¿Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés como fuentes de innovación? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3=Neutro,


Clientes

2,6

0,6500

Empleados 0,6500


Proveedores 0,6500

Gobierno 0,3900

PV5 ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

ORIENTADA AL

VALOR

29. ¿Cuántos niveles jerárquicos existen en su empresa? (1-5)

Nivel 1

1,9 1,9

0 0

Nivel 2 1 0,38

Nivel 3 3 1,14

Nivel 4 1 0,38

Nivel 5 0 0

34. ¿Qué importancia tiene para Ud. que una empresa esté organizada por Unidades de Negocio?

7,6

1,5

35. ¿Está su empresa organizada por Unidad de Negocio? (1=SI, 2=NO). 2,5

36. Si la respuesta anterior fue SI…¿ Cómo se controla el desempeño de estas unidades de negocios? (Marque todas la que aplique)

Reporte de Ventas

2,5

1 0,4175

Estados de pérdidas y ganancias 1 0,4175

Generación de efectivo 2 0,835

Control presupuestal 1 0,4175


37. Si marcó no en la pregunta 35, por qué:

Desconoce el concepto

1,1

1 0,12220

La empresa es muy pequeña 1 0,12220

Es complicado de implementar 1 0,12220

No encuentra el personal calificado adecuado 3 0,36660

FALTA ASESORIA 2 0,24440


PV6 IMPORTANCIA

DEL RECURSO

HUMANO

20. ¿Qué importancia le asigna Ud. a tener un área especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal? (1=No es import. 2=No

muy Impor. 3=Neutro, 4=Impor. 5=Muy Impor).

13,1

2

21. ¿Posee su empresa un área especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal? (1=SI, 2=NO). 3,55

22. Si marcó no, por qué: (1=ES MUY CARO, 2=NOES NECESARIO, 3=FALTA RECURSOS, 4=FALTA ASESORIA 5= OTROS). 1, 3, 5 a 1

2 a 0

4 a 2

2 Otros (especifique)

23. ¿Tiene su empresa programas de capacitación de personal? (1=si, 2=no) 2 a 0 3,55

24. Si marcó no, por qué: (1=ES MUY CARO, 2=NOES NECESARIO, 3=FALTA RECURSOS, 4=FALTA ASESORIA, 5= OTROS). 1, 3, 5 a 1

2 a 0 4 a 2 2

PV7 USO DE

HERRAMIENTAS

GERENCIALES

ORIENTADAS AL

VALOR

38. ¿Cuáles de la siguiente lista utiliza su empresa como herramientas gerenciales? (Marque todas la que aplique)

Análisis de costos

3,6 3,6

1 0,20000

Estados de pérdidas y ganancias 1 0,20000

Presupuestos 2 0,40000

Control presupuestal de la empresa 2 0,40000

Plan de negocios 1 0,20000

Evaluación financiera de inversiones 1 0,20000

Flujo de caja proyectado 3 0,60000

Sistemas de compensación variable 1 0,20000

Control de resultados de los proyectos de innovación 2 0,40000

Análisis de portafolio 1 0,20000

Costeo basado en actividades 1 0,20000

Balanced Score Card 1 0,20000

Otros (especifíque) 1 0,20000

V8

ADMINISTRACIÓN

DEL RIESGO

42. ¿Qué importancia tiene para usted la administración de riesgos en la empresa? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3=Neutro, 4=Impor. 5=Muy Impor).

5,1

1,7 1,7

43. ¿Cuáles considera Ud, son los riesgos más importantes para la rentabilidad y crecimiento de su empresa?

Componentes del capital de trabajo

1,7

1 0,10625

Competencia 1 0,10625

Fallas de los proveedores 1 0,10625

Disposiciones y regulaciones del gonierno 1 0,10625

Factores macroeconónicos y climáticos 1 0,10625

Fallas en el factor humano 3 0,31875

Pérdida de la representación 2 0,21250

Riesgo de proyectos nuevos 5 0,53125

Otros 1 0,10625

44. ¿Qué medidas existen para su manejo?

Relacionados con los componentes del capital de trabajo

1,7

1 0,05965

Ninguna 0 0,00000

Diversificación y contacto con proveedores 1 0,05965

Capacitación y comunicación con el personal 3 0,17895

Recopilación de información del entorno 1 0,05965

Diversificación de productos 4 0,23860

Mejoras en el servicio al cliente 2,5 0,14912

Instrumentos financieros 4 0,23860

Alianzas estratégicas 2 0,11930

Planeamiento 3 0,17895

Diversificación de mercados 6 0,35789

Otros 1 0,05965

PV9

ADMINISTRACIÓN

DEL CAPITAL DE

TRABAJO

12. ¿Qué importancia le asigna a la administración del capital de trabajo? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3=Neutro, 4=Impor. 5=Muy Impor).

4

2,0000

13. ¿Está usted familiarizado con el uso del ciclo de efectivo para administrar el Capital de Trabajo? (1=SI, 2=NO).

1,50000

14. ¿En caso afirmativo qué importancia le asigna a su utilización? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3=Neutro, 4=Impor. 5=Muy Impor).

0,50000

PV10

FINANCIAMIENTO

ÓPTIMO

18. ¿Cuáles son sus fuentes de financiamiento? De corto plazo:

Bancos

5,7

2,5

1 0,625

Proveedores 2 1,25

Accionistas 0 0


19. ¿Cuáles son sus fuentes de financiamiento? De largo plazo:

Bancos

3,2

2 1,0669

Accionistas 1 0,5334

Leasing 1 0,5334

Ninguno 0 0

Reinversión de utilidades 2 1,0669

PV11 SISTEMAS DE

CONTROL 39. ¿ Qué importancia le otorga a los sistemas de control? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3=Neutro, 4=Impor. 5=Muy Impor). 2,23333

PV11 SISTEMAS DE

CONTROL (Cont…)

40. ¿Qué controles considera son los más importantes para su compañía?

P40_Controles contables

6,7

2,233333333

1 0,23509

P40_Controles contables financieros 1 0,23509

P40_Controles contables financieros y procesos 1,5 0,35263

P40_Controles contables financieros y cumplimiento de metas 2 0,47018

P40_Controles contables financieros de ventas y servicios al

cliente 2 0,47018

P40_Controles contables y personal 1 0,23509

P40_Otros 1 0,23509

41. ¿Qué área ejerce estos controles? P41. Gerencia General (código 1)

2,233333333 0,74444

P41. Otros departamentos (código 2) 1,48889

165

Tabla 73

Ponderación de Factores de las Condiciones de Implementación del VBM para la

Determinación del Potencial

Variable N° de Preguntas/Factores Indicador Ponderación

de expertos

Ponderación

Investigador Peso

IV2 capacitación

intensiva para crear un

entorno receptivo a los

cambios

25.¿Qué importancia le otorga usted a

los programas de capactiación? (1=No

es import. 2=No muy Impor.

3=Neutro, 4=Impor. 5=Muy Impor).

6 6

IV3 establecer un


relacionado con el

cumplimiento de los

objetivos del vbm

26. ¿Qué tan importante conisdera

tener un programa de incentivos al

personal por resultados? (1=No es

import. 2=No muy Impor. 3=Neutro,

4=Impor. 5=Muy Impor

6,5 2

.27. ¿Tiene su empresa un sistema de

incentivos al personal por resultados?

(1=SI, 2=NNO).

6,5

3

28. Si marcó no, por qué: (1=ES MUY

CARO, 2=NOES NECESARIO,

3=FALTA RECURSOS, 4=FALTA

ASESORIA 5 = NO ES

IMPORTANTE, 6= NO CREE EN SU

EFECTIVIDAD, 7= CULTURA

EMPRESARIAL).

P28_es muy caro

1,5

1 0,375

P28_no es

necesario 0 0

P28_falta recursos 1 0,375

P28_falta asesoría 2 0,75

P28_no es

importante 0 0

P28_no cree en su

eficiencia 0 0

P28_cultura

empresarial 0 0

IV4 disposición de la

empresa para realizar

grandes cambios

organizacionales

45. ¿Cómo evalua usted el hacer

grandes cambios en la organización de

su empresa para aumentar su

competitividad?

2,5

2,5

IV5 empoderar a los

empleados para tomar

decisiones de creación

de valor

32. ¿Qué importancia le asigna al

establecimiento de objetivos de

desempeño en las áreas funcionales?

3,7

1,85

33. ¿ Qué importancia tiene para usted

que los funcionarios tengan el poder de

tomar decisiones importantes?

1,85

Iv6 amplia disposición

para cambiar sistemas

y procesos

46. El cambio sistemático de sistemas

y procesos es considerado por usted:

3,2 3,2

IV7 establecer un


comunicaciones

externas e internas

30. ¿Cómo evalua usted la importancia

de las comunicaciones dentro de una

empresa?

3,4

1,7

31. ¿Cómo califica el nivel de

comunicación en la empresa?

(1=MUY BUENO, 2=BUENO,

3=REGULAR, 4=DEFICIENTE).

1,7

166

4.9.2 Resultados de la muestra

El resultado teórico del procesamiento de los pesos indicados en la tabla 69 arroja un

puntaje mínimo y máximos teóricos de 0.8712 y 3.02824.

Cuando el proceso es aplicado a las respuestas de las 60 encuestas resultan las siguientes

estadísticas descriptivas : mínimo =1.909, mediana= 2.427 , promedio = 2.419 , máximo=

2.841, desv. std. = 0.182 , coef. var.= 7.53% , asimetría = 0.0814 y curtosis =2.853.

Estos resultados indican que la distribución de los índices del VBM es homogénea con

asimetría a la izquierda y muy puntiaguda en el centro, tal como se puede ver en la Figura 14.

Figura 14 Distribución de los Indicadores del Potencial

Basados en esta distribución se establecieron los siguientes rangos y clasificaciones:

Las empresas cuyo puntaje se encontraban debajo del promedio de 2.4 se clasificaron

como “por desarrollar”, las que tuvieron entre el promedio de 2.4 hasta el 90% del máximo

teórico o sea 2.7 se clasifican como “en desarrollo” y más de 2.7 como “consolidadas”.

Los resultados de esta clasificación se pueden ver en la Tabla 74.

167

Tabla 74

Clasificación de las Empresas Según su Grado de Potencial

Por

desarrollar

En

desarrollo Consolidado

Número de

empresas 2 19 39

Porcentaje 3.33% 31.67% 65%

4.9.3 Identificación de las variables claves para la clasificación del potencial de

las empresas

Habiendo establecido la clasificación de las empresas en cuanto a sus niveles de

potencial es importante determinar las variables críticas que determinan esta clasificación en

forma predictiva y para lo cual se utilizó la técnica de Arboles de Clasificación como se

explica más adelante.

En el presente trabajo de tesis se utilizó para el parámetro de complejidad , el valor

de 0.01 sugerido por Therneau y Atkinson (2017) quienes sostienen que dicho valor ha sido

razonablemente exitoso en la poda de árboles. Mayores detalles del cálculo del costo de un

árbol son presentados por Zhang y Singer (2010) .

Las razones de utilizar los árboles de clasificación reside en que permite facilidad en

la interpretación de sus resultados y porque se puede aplicar a cualquier número de variables

(Loh, W.-Y., 2011). Según este mismo investigador, los principales algoritmos de árboles de

clasificación son: THAID, CART, CHAID, C4.5, FACT y QUEST, CRUISE entre otros. Las

diferencias entre ellos son el cálculo de la impureza de un nodo y la cantidad de

subdivisiones que se pueden realizar a partir de un nodo. El algoritmo CART fue elegido por

la facilidad de su interpretación al tener subdivisiones lineales, su aplicación recursiva de dos

alternativas y porque se encuentra implementado en la librería RPART del software R (R

Team, 2014).

168

Las variables utilizadas fueron las explicadas en la tabla 22, que corresponden a la

dimensión Principios del VBM (PV1, PV2,….PV11) y a las que corresponden a la dimensión

Implementación del VBM (IV2, IV3,….IV7) haciendo un total de 103 variables.

Los resultados del árbol de clasificación, Figura 89, obtenidos con la librería RPART

del software R (Team, 2014) indican que las variables que contribuyen en determinar la

categoría, luego de podar el árbol y aplicar el costo de complejidad de =0.01, sugerido por

Therneau y Atkinson, son en orden de prelación:

X25 ¿Qué importancia le otorga usted a los programas de capacitación?

X4 ¿Qué importancia le asigna a la innovación empresarial?

X3a ¿Qué importancia le asigna otorgar incentivos al personal por resultados?

X3b ¿Qué importancia le asigna a la satisfacción de su personal?

X46 ¿Qué tan importante es para usted el cambio sistemático de sistemas y

procesos?

X10 ¿Qué importancia le otorga a la participación de los clientes en la generación

de utilidades?

X9 ¿Qué importancia le otorga a la participación de los clientes en los objetivos

de la empresa?

X6 Qué tan importante para usted es asignar un presupuesto para la innovación?

X30 ¿Cómo evalúa usted la importancia de las comunicaciones dentro de una

empresa?

X39 ¿Qué importancia le otorga a los sistemas de control?

Los resultados del árbol de clasificación indican que con las variables mencionadas

líneas arriba es posible clasificar el potencial de una empresa como por desarrollar, en

desarrollo y consolidada con respecto a la adopción del Value Based Management con un

error de clasificación del 36.66%.

169

Figura 15 Árbol de Clasificación para los Indices del VBM

Clasificación de los índices deVBM

X25Qmp >= 4.5

X4Qmpr >= 3.5 X25Qmp >= 3

X3..I. >= 4.5

X46Elc >= 4.5

X10..C >= 4.5 X9..Cl >= 4.5

X6Qtnm >= 3.5

X30Cmv >= 4.5

X39Qmp >= 4.5

X4Qmpr >= 4.5

X10..C >= 4.5

X3Stsf >= 4.5

CONSOL

39/19/2

CONSOL21/1/0

CONSOL21/0/0

ENDESA0/1/0

CONSOL18/18/2

CONSOL18/17/0

CONSOL6/0/0

ENDESA12/17/0

CONSOL6/1/0

CONSOL

6/0/0

ENDESA

0/1/0

ENDESA6/16/0

ENDESA

6/11/0

ENDESA6/7/0

CONSOL6/4/0

CONSOL4/0/0

ENDESA2/4/0

CONSOL2/1/0

CONSOL

2/0/0

ENDESA

0/1/0

ENDESA0/3/0

ENDESA0/3/0

ENDESA0/4/0

ENDESA

0/5/0

PORDES0/1/2

ENDESA0/1/0

PORDES0/0/2

yes no

CONSOLIDADO

EN DESARROLLO

POR DESARROLLAR

170

La interpretación del árbol es la siguiente: se observa que el primer nodo raíz (padre)

es la variable X25..Qué.importancia.le.otorga.usted.a.los.programas.de.capacitación debido a

que brinda la mayor información para clasificar a los índices de VBM. La expresión

X25Qmp>=4.5 significa que aquellas empresas que tienen un valor de dicha variable mayor o

igual a 4.5 (el valor 4.5 es el promedio de los puntajes registrados en la variable X25Qmp)

son desviadas a la rama izquierda, en otro caso son desviadas a la derecha. La siguiente

variable que utiliza el árbol para clasificar los índices es X4...Qué importancia le asigna a la

innovación empresarial que utiliza el valor 3.5 de la misma forma que la variable X25Qmp,

en cada nodo aparece la categoría con mayor frecuencia; por ejemplo en el primer nodo

aparecen los valores 39/19/2 que representan las 39 empresas con potencial consolidados, 19

empresas con potencial en desarrollo y 2 empresas con potencial por desarrollar. El objetivo

es clasificar a estas 60 empresas utilizando las variables registradas en la encuesta. La

aplicación del árbol es ejecutada mediante la observación de los valores de las diez variables

identificadas por el árbol: X10, X25, X3..Incentivos, X3..Satis, X30, X39, X4, X46, X6 y

X10 de una nueva empresa, tal que siguiendo la ruta de las trayectorias que definen las ramas

del árbol se puede determinar la categoría del potencial para la adopción del VBM a la cual

pertenece la empresa con un error de clasificación de 36.66%.

Por ejemplo, si una empresa tiene el valor de 5 para la variable X25, entonces se debe

seguir la rama izquierda, y si a continuación se observa que tiene el valor 4 para la variable

X4, se sigue la rama izquierda en que se indica que la empresa es clasificada directamente

como consolidada. Para esta empresa nueva sólo se han utilizado dos variables para realizar la

clasificación porque las probabilidades que debe existir cierto nivel de consistencia de las

demás variables con las dos previamente mencionadas son altas. Es decir, no se necesitan las

10 variables en forma simultánea para clasificar a una empresa como en desarrollo, por

desarrollar o consolidada. Esto depende de los valores observados de las variables

identificadas por el árbol, dichos valores contienen la información necesaria para conocer el

171

potencial de adopción del VBM de la empresa. Por esta razón es que para algunas empresas

sólo se necesiten dos, tres o más variables, hasta un máximo de diez variables para realizar

dicha clasificación. Según IBM SPSS Modeler 16.0.0 (2017), “en el proceso de clasificación

se incluyen únicamente los atributos que realmente importan en la toma de decisiones. Los

atributos que no contribuyan a la precisión del árbol se omiten”.

Otro ejemplo sería si se observan los siguientes valores X25=4, X3.I=3, X46=3 y X9=3,

el árbol indica que es una empresa en desarrollo, obsérvese que en este caso se han utilizado

únicamente cuatro variables para realizar la clasificación. Finalmente, nótese que los nodos

terminales sólo tienen empresas de una sola categoría.

Es oportuno mencionar que estos resultados pueden ser mejorados realizando trabajos

futuros con mayores tamaños de muestras.

4.9.4 El modelo para la predicción del potencial

Identificadas las diez variables claves que permiten clasificar mediante la técnica de

árbol el potencial de VBM de las empresas en tres diferentes categorías: por desarrollar, en

desarrollo y consolidado surge la posibilidad de a partir de esta información, construir un

modelo que permita predecir el potencial de VBM de una empresa. Para este efecto se

utilizará la regresión logística multinomial que se presenta a continuación.

La construcción del modelo de predicción.

Para la construcción del modelo aplicando la RLM se consideró lo siguiente:

□ La variable respuesta es el potencial de VBM de tipo cualitativa ordinal con valores:

consolidado, en desarrollo y por desarrollar. Estos valores definen que J asuma el valor 3

en la siguiente ecuación:

172

□ Las variables predictoras X1, X2,…, Xp son las dimensiones PV1, PV3, PV4, PV11, IV2,

IV6 e IV7. Estas dimensiones determinan que p=7.

□ Las ecuaciones a ser estimadas son:

□ Los puntajes registrados de las diez variables seleccionadas por el árbol de clasificación se

presentan en la tabla 75.

173

Tabla 75.

Puntajes Registrados para las Diez Variables Seleccionadas por el Arbol de Clasificación.

Empresa

3.

Satisfacción

del

personal

3.

Incentivos

al personal

por

resultados

4. ¿Qué

importancia

le asigna a la

innovación

empresarial?

6. ¿Qué tan

importante

para usted

es asignar

un

presupuesto

para la

innovación?

9.

Clientes

10.

Clientes

25. ¿Qué

importancia

le otorga

usted a los

programas de

capacitación?

30. ¿Cómo

evalúa usted

la

importancia

de las

comunicacion

es dentro de

una empresa?

39. ¿Qué

importancia

le otorga a

los sistemas

de control?

46. El

cambio

sistemático

de sistemas

y procesos

es

considerado

por usted:

Potencial

1 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 Consolidado

2 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 Consolidado

3 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 Consolidado

4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 Consolidado

5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 En desarrollo

6 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 En desarrollo

7 4 4 5 4 5 5 4 5 5 4 Consolidado

8 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 Consolidado

9 4 5 4 5 5 4 5 5 5 3 Consolidado

10 4 4 3 4 4 5 4 5 5 4 En desarrollo

11 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 En desarrollo

12 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 Consolidado

13 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 Consolidado

14 5 4 4 5 5 4 4 5 5 3 Consolidado

15 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 Consolidado

16 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 Consolidado

17 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 Consolidado

18 4 3 4 4 5 5 4 5 4 4 En desarrollo

19 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 Consolidado

20 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 Consolidado

21 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 Consolidado

22 5 5 5 1 4 5 5 5 5 5 Consolidado

23 3 4 5 4 4 5 5 5 5 3 Consolidado

24 4 3 5 4 5 5 4 5 4 4 Consolidado

25 5 5 5 3 4 4 4 5 4 4 Consolidado

26 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 En desarrollo

27 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 Consolidado

28 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 En desarrollo

29 4 4 5 3 5 5 4 5 4 4 En desarrollo

30 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 Consolidado

31 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 En desarrollo

32 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 En desarrollo

33 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 En desarrollo

34 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 Consolidado

35 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 Consolidado

36 4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 Consolidado

37 5 4 4 3 5 5 4 4 4 4 En desarrollo

38 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 Consolidado

39 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 Consolidado

40 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 Consolidado

41 3 3 4 1 5 5 4 5 5 4 En desarrollo

42 5 2 5 2 5 5 4 5 5 3 En desarrollo

43 5 4 3 3 4 5 5 5 5 4 En desarrollo

44 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 Consolidado

45 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 Consolidado

46 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 Consolidado

47 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 Consolidado

48 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 Consolidado

49 4 4 5 4 4 5 4 2 5 4 En desarrollo

50 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 Consolidado

51 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 Consolidado

52 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 En desarrollo

53 4 3 5 4 5 5 4 4 5 4 En desarrollo

54 4 2 4 3 5 5 2 4 5 4 Por desarrollar

55 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 Consolidado

56 5 4 5 4 3 4 5 5 5 5 Consolidado

57 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 Consolidado

58 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 Consolidado

59 5 5 5 4 5 5 1 5 5 5 En desarrollo

60 4 4 4 3 5 5 2 4 4 4 Por desarrollar

174

Con las consideraciones anteriores, el procedimiento de aplicación fue el siguiente:

Primero. Se agruparon las variables obtenidas con el árbol de clasificación según el principio

y la implementación de VBM a la que pertenecen. Los resultados de este agrupamiento se

presentan en la tabla 76.

Tabla 76.

Agrupamiento de las Variables del Arbol de Clasificación según su Dimensión

Variable Indicador

PV1 Objetivos y visión de largo

plazo

X3..Incentivos.al.personal.por.resultados

X3..Satisfacción.del.personal

PV3 Imnovacion

X4...Qué.importancia.le.asigna.a.la.inno

vación.empresarial.

X6.Qué.tan.importante.para.usted.es.asi

gnar.un.presupuesto.para.la.innovación.


stakeholderS

X9..Clientes_objetivos

X10..Clientes_utilidades

PV11 Sistemas de control X39....Qué.importancia.le.otorga.a.los.si

stemas.de.control.



cambios

X25..Qué.importancia.le.otorga.usted.a.l

os.programas.de.capacitación.


cambiar sistemas y procesos

X46...El.cambio.sistemático.de.sistemas.

y.procesos.es.considerado.por.usted.


eficiente de comunicaciones

externas e internas

X30...Cómo.evalua.usted.la.importancia.

de.las.comunicaciones.dentro.de.una.em

presa.

175

Segundo. Se sumaron los puntajes de Likert de cada variable en la Tabla 75 y a continuación

se utilizó la librería nnet del software R (R Core Team, 2016) conjuntamente con su

instrucción multinom. y los resultados fueron los siguientes:

(1)

(2)

Seguidamente las ecuaciones (1) y (2) son utilizadas para calcular las

probabilidades de pertenencia a una de las tres categorías: consolidado, en desarrollo y por

desarrollar. Para ilustrar este cálculo se utilizaron los datos de la muestra de la Tabla 75

correspondientes a las empresas 58, 59 y 60 que se presentan en la Tabla 77.

Tabla 77

Datos de las Empresas 58, 59 y 60 de la Muestra para Ilustrar el Uso de la RLM

3.

Satisfac

ción del personal

3.

Incentiv

os al personal

por

resultados

4. ¿Qué

importanci

a le asigna a la

innovació

n empresaria

l?

6. ¿Qué

tan

importante para usted

es asignar

un presupuest

o para la

innovación?

9.

Clientes

10.

Clientes

25. ¿Qué

importanci

a le otorga usted a los

programas

de capacitaci

ón?

30. ¿Cómo

evalúa

usted la importanci

a de las

comunicaciones

dentro de

una empresa?

39.

¿Qué

importancia le

otorga a

los sistemas

de

control?

46. El

cambio

sistemático de

sistemas y

procesos es

considerad

o por usted:

Potencial

5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 Consolidado

5 5 5 4 5 5 1 5 5 5 En desarrollo

4 4 4 3 5 5 2 4 4 4 Por desarrollar

Los datos de las empresas 58, 59 y 60 fueron agrupados según las variables de

acuerdo a la Tabla 76 lo que resultó en los valores que aparecen en la Tabla 79.

Tabla 78.

Valores de las Variables de PV1, PV3, PV4, PV11, IV2, IV6 e IV7.

Empresa PV1 PV3 PV4 PV11 IV2 IV6 IV7

1 9 9 10 4 5 4 5

2 10 9 10 5 1 5 5

3 8 7 10 4 2 4 4

176

Los datos de la empresa 1 que aparecen en la Tabla 78 son reemplazados en las

ecuaciones (1) y (2), y conjuntamente con la ecuación constituyen

un sistema de tres ecuaciones lineales. La solución de este sistema de ecuaciones lineales

aparece en la primera fila de la tabla 5. Estos valores son probabilidades e indican que la

empresa 1 tiene un potencial consolidado de VBM con 99.99% de probabilidad. Este

procedimiento se repite con los datos de las empresas 2 y 3. En el caso de la empresa 2, el

modelo RLM predice que esta empresa tiene la mayor probabilidad de 99.16% de ser una

empresa con potencial en desarrollo de VBM; mientras que para la empresa 3, el modelo de

RLM predice que es una empresa con 99.98% de probabilidad de tener un potencial por

desarrollar de VBM. Nótese que estos resultados coinciden con los valores de potencial

observados para las empresas 58, 59 y 60.

Tabla 79.

Probabilidades Resultantes de Aplicar RLM a los Datos de la Tabla 26.

Empresa Consolidado En desarrollo Por desarrollar

1 0.9999815 0.0000184975 6.80643

2 0.00827223 0.9916376256 9.01431

3 3.4359 0.0001025488 0.9998975

Tercero. En la Tabla 80 de clasificación de los valores observados versus los valores ajustados

se observa que el error del modelo es de 6.67%. Es decir, 4 observaciones de un total de 60

no fueron clasificadas correctamente. Esta tasa de error es bastante baja lo que indica la

confiabilidad del modelo construido por la RLM.

177

Tabla 80.

Tabla de Clasificación del Potencial según los Valores Observados Versus los Valores

Ajustados

Valores observados

Consolidado En

desarrollo

Por

desarrollar Valores

ajustados

Consolidado 36 3 0

En desarrollo 1 18 0

Por desarrollar 0 0 2

En conclusión sólo un pequeño porcentaje de las empresas tienen conocimiento

adecuado del concepto Valor de la Empresa.

4.9.5 Planteamiento de las hipótesis relacionadas con el potencial

El desarrollo del modelo del potencial conlleva a la formulación de las

siguientes hipotesis adicionales a las establecidas a las mencionadas en el acápite 2.7.

1) Es posible establecer una clasificación de las Pymes en cuanto a su potencial para

la adopción del VBM

2) Existe una relación positiva entre el nivel de educación del

propietario/administrador y el nivel de potencial para adoptar el VBM.

4.9.6 Validación de las hipótesis relacionadas con el potencial

Teniendo en cuenta el planteamiento sobre la posibilidad de establecer un

potencial y clasificar las Pymes de acuerdo al mismo para la implantación del VBM, se

validan las hipótesis planteadas

La primera hipótesis establece es posible establecer una clasificación de las Pymes en

cuanto a su potencial para la adopción del VBM.

En cuanto al potencial de las empresas, esto ha sido desarrollado en la determinación

del potencial para la implantación del VBM, acápite 4.9.2, y en el que se concluye que las

empresas pueden clasificarse en potencial por desarrollar, potencial en desarrollo y

178

potencial consolidado dando la muestra las siguiente proporciones 3.33%, 31.67% y 65%

respectivamente. El potencial consolidado quiere decir que las empresas están de acuerdo con

los principios del VBM y tienen la capacidad de implementarlos. Las que se encuentran en

desarrollo todavía tienen por analizar algunos de los principios del VBM y los podrían

implementar parcialmente. El 10% todavía se encuentran en una etapa muy temprana en la

creación de valor. A continuación se presenta la prueba de hipótesis correspondiente

□ Hipótesis nula: La distribución de probabilidades de las empresas según su potencial de

VBM es πPD=0.1, πED=0.3 y πc=0.6

□ Hipótesis alternante: Al menos uno de los valores πi es diferente a los establecidos en la

hipótesis nula.

Dónde: πPD, πED y πc representan las proporciones poblacionales de empresas cuyos

potenciales de VBM se encuentran en las categorías por desarrollar, en desarrollo y

consolidada.

La estadística de prueba a utilizarse es la prueba chi-cuadrado (Conover, 1980) y

cuya fórmula es

□ Dónde: k representa el número de categorías, Oi es la frecuencia observada, Ei=nπi es la

frecuencia esperada y n el tamaño de la muestra.

□ El valor de la prueba chi-cuadrado es 2.9722 con un p-valor de 0.226 mayor a 0.05, lo que

permite concluir que la hipótesis nula de que la distribución de probabilidades de las

proporciones poblacionales son πPD=0.1, πED=0.3 y πc=0.6 con un nivel de significancia de

0.05.

La segunda hipótesis establece que existe una relación positiva entre el nivel de

educación del propietario/administrador y el nivel del potencial para adoptar el VBM.

Con el propósito de saber si existe alguna correlación entre el grado de instrucción y la

clase de potencial en las empresas se aplicó una regresión multinomial.

179

Para ello, previamente se construyó la Tabla 81 en donde aparecen las frecuencias

absolutas ni j de las dos variables antes mencionadas.

Tabla 81

Frecuencias Absolutas de las Variables Potencial/Nivel de Educación

Clase

Educación Consolidado En desarrollo Por desarrollar

Curso de Especializ. 1 1 0

Diplomados 1 1 0

Técnica 8 6 0

Universitaria 29 11 2

Para calcular la asociación entre estas dos variables cualitativas ordinales se utilizaron

las estadísticas de Goodman-Kruskal Gamma, Somers, Kendall t218au-b y Stuart tau-c

estudiadas por Göktas e Isci (2011) y Berry et al. ( 2009). Estas estadísticas utilizan los

conceptos de pares concordantes y pares discordantes. Un par de observaciones es

concordante si el individuo que tiene un valor grande en una variable también tiene un valor

grande en la otra variable. Un par de observaciones es discordante si el individuo que tiene un

valor grande en una variable tiene un valor bajo en la otra variable. Dada una tabla de

contingencia con dos variables ordinales con I filas y J columnas, los valores de pares

concordantes (C) y pares discordantes (D) son calculados con las siguientes formulas:

para i=1, 2,

…, (I-1) , j=1, 2,…,(J-1)

Las fórmulas de Goodman-Kruskal Gamma, Somers, Kendall tau-b y Stuart

tau-c aparecen en Lawal (2003) y SAS ( 2009), y son las siguientes:

Goodman-Kruskal Gamma:

180

Somers: donde y

Kendall tau-b: donde y

Stuart tau-c: donde m=min(I,J),

El cálculo de las fórmulas de Goodman-Kruskal Gamma, Somers, Kendall tau-b y

Stuart tau-c fue realizado con la librería oii desarrollada por Hale, Bright y Blank (2016) del

software estadístico R (R Core Team, 2016) encontrándose que los valores eran los

siguientes: Goodman-Kruskal Gamma= -0.221, Somers= -0.191, Kendall tau-b= -0.142 y

Stuart tau-c= -0.075. Estos valores negativos y cercanos a cero indican que la asociación es

muy pobre entre ambas variables y por lo tanto se rechaza la hipótesis.

4.10 Discusión de resultados

Después de analizar los resultados de las entrevistas se puede concluir que el

estilo de gerencia de las Pymes en algunos aspectos crean valor mientras que en otros

destruyen valor.

El considerar los elementos que componen la visión a largo plazo por más del 90%

significa que poseen la base para establecerla, aspecto fundamental para la generación de

valor. También se pudo identificar que en mayor o menor grado realizan actividades de

innovación punto de partida para la generación de valor. Sin embargo este proceso no es

sistemático y se realiza por impulsos lo cual le resta efectividad.

El tipo de innovación encontrado se encuentra dentro de las llamadas OM o sea

orientadas al mercado que significan innovaciones incrementales con menor riesgo que las

181

llamadas OE, de orientación empresarial, que son radicales que alteran la conducta del

consumidor , más riesgosas pero con mayor potencial de aumentar el valor.

Igualmente es positiva la importancia que otorgan a los clientes proveedores y el

personal en relación a su participación en los objetivos, las utilidades y la innovación de las

empresas dando cumplimiento al concepto Stakeholder Value Orientation propuesto por Krol

(2007).

También contribuye a la generación de valor el énfasis en el manejo del capital de

trabajo aunque el desconocimiento mayoritario del uso del ciclo de efectivo reduce la

efectividad de ésta generación.

La disposición para hacer cambios organizacionales y de sistemas y procesos se

considera positivo para la generación de valor.

La evaluación de inversiones es un punto débil en la gerencia de las Pymes desde el

punto de vista de creación de valor y donde posiblemente se está dejando de crear más valor o

simplemente lo está destruyendo debido a que en este aspecto impera la intuición, no se tiene

el concepto del valor del dinero en el tiempo ni del costo de la estructura de capital así como

el ajuste por riesgo. El uso desequilibrado del palanqueo a largo plazo por el reducido

porcentaje de reinversión de utilidades traen como consecuencia un WACCC alto y por lo

tanto una estructura de capital costosa.

Quizás sea el manejo del recurso humano el aspecto donde se pierden las mayores

oportunidades de crear valor al dedicarle pocos recursos a las actividades de reclutamiento,

selección, capacitación y evaluación del personal. Al respecto las empresas sólo consideran la

capacitación en temas relacionados con las funciones de ventas y asesoría técnica. Sin

embargo un alto porcentaje declara que es por falta de asesoría que no desarrollan esta

actividad en forma integral.

182

Es posible que las oportunidades de crear valor se vean afectadas negativamente

también porque en su gran mayoría las empresas no tienen programas de incentivos

relacionados con el cumplimiento de metas o sistemas de compensación variable, lo cual

afecta directamente dos de los pilares importantes de la creación de valor como las iniciativas

de innovación y la maximización del flujo de caja.

Otro aspecto donde se encontró una gran debilidad es en el uso de herramientas

orientadas al valor. Aquí lo que prima es el análisis de costos y los estados financieros

históricos que en un gran porcentaje son preparados con mucho atraso e inútiles para tomar

decisiones. Con respecto a las herramientas holísticas y para el manejo del futuro, las

orientadas a la creación de valor, sólo se usa el flujo de caja proyectado pero con fines

operativos no así para su maximización.

La identificación de aspectos que pudieran estar destruyendo valor o minimizando su

creación se ve mediatizada por el hecho que el propietario es juez y parte al establecer los

objetivos y controlar él mismo los resultados de la empresa. Por otro lado la falta del concepto

de Valor de la Empresa hace que no se establezcan los impulsores del valor y por lo tanto no

se controlen ya que los existen son en su gran mayoría de tipo contable/financiero y

operativos.

La creación de valor requiere un manejo holístico de la empresa tanto interna como

externamente y para la creación de valor (Beck & Britzelmaeir, 2010) y para lograrlo es

imprescindible la comunicación. Sólo un poco más del 46% de las empresas considera como

buena o muy buena la comunicación en ellas, lo que significa que es muy probable que se esté

tergiversando o minimizando las acciones que crean valor dentro de ellas.

La revisión de la literatura sobre la creación de valor en las Pymes encontró que las

investigaciones al respecto pueden clasificarse en aquellas que estudiaron el impacto de

diversos factores en el valor de la empresa en forma aíslada como por ejemplo: la innovación

183

(Hammel, 1998) (Berzkalne & Zalgave, 2013) (Ndou & Passiante, 2009) (Yu Lin et al., 2009)

(Motwani et al. 1999), la administración del recurso humano (Casalengo et al., 209) (Beck &

Britzelmaier, 2010) ( Yew Wong, 2005) (de Kok, 2003), la administración del riesgo

(Anderson & Roggi, 2012) (Nocco & Stultz, 2006) (Kenny & Henschel, 2012) (Anton, 2011)

(Henschel, 2009), etc. y otros y aquellas con un enfoque más amplio y referido al enfoque

de la Gerencia para la Creación de Valor o Value Based Management (VBM) planteado por

Rappaport (1986). Así, Norman y Britzelmaeir (2012) y Krol (2007) investigan la

importancia para las Pymes de adoptar el VBM, la posibilidad y condiciones para su

aplicación y las barreras para hacerlo detectando que implícitamente había una orientación a

la creación de valor. Krol (2007) además hace referencia a Piotkowski (2009) en cuanto a

indicadores del VBM y a Tappe (2009) para la identificación de algunos factores de éxito.

Britzelmaeir, Paul y Norman (2013) analizan el estilo de gerencia de las Pymes

alemanas para saber hasta que punto actúan orientadas al VBM, concluyendo que el objetivo

de aumentar el valor de la empresa era altamente relevante pero encontró que aunque las

empresas conocían los principios básicos del VBM y sus beneficios existía un nivel muy bajo

de aplicación.

Beck y Britzelameir (2011) establecen oportunidades y amenazas en la implantación

del VBM recomendando adecuar la implementación del VBM a las características y

necesidades específicas de las Pymes.

Beck y Britzelmaeir (2010) establecen 6 factores de éxito para la implantación del

VBM

Como se puede ver las investigaciones precedentes tratan el tema en forma general sin

llegar a analizar el tipo de decisiones de los propietarios/administradores en relación con la

creación o destrucción de valor y el cumplimiento de los principios del VBM ni plantear un

modelo de creación de valor

184

Escalera (2011) establece un modelo que relaciona las decisiones financieras de los

propietarios/administradores de las Pymes con la creación/destrucción de valor de la

empresa pero medido mediante factores que favorecen el EVA en las dimensiones de:

incrementar las utilidades sin incrementar el capital, invertir en nuevos proyectos con un

retorno excedente al costo y reducir el capital sin reducir utilidades.

La investigación no explora los principios del VBM ni enfoca la creación de valor

como el valor presente de los flujos futuros.

La presente tesis conceptúa el valor de la empresa como el valor presente de los flujos

futuros en línea con los investigadores mencionados al inicio de la discusión, establece las

variables ,financieras y no financieras, que conforman una gerencia para la creación de valor

(VBM) dividiéndolas en principios y condiciones para su implementación como producto de

una investigación exhaustiva de la literatura integrándolas al proceso de creación de valor

empresarial según la red del valor de Rappaport (1986). Con este marco de referencia analiza

las decisiones gerenciales con respecto a las variables mencionadas mediante entrevistas a

propietarios/administradores y considerando las características gerenciales de las Pymes como

lo hace Escalera, dando lugar al modelo mostrado en la Figura 12.

La tesis propone por primera vez cuantificar el concepto del potencial, definido como

la capacidad de las Pymes para la implantación de una gerencia orientada al valor (VBM)

mediante una clasificación relativa en tres niveles: por desarrollar, en desarrollo y

consolidado. Además el modelo identifica las variables claves de clasificación mediante la

apliuación de los árboles de clasificación para finalmente desarrollar ecuaciones predictivas

del potencial aplicando la regresión logística multinomial.

Una limitación de la investigación es un tamaño de muestra relativamente pequeño,

que probablemente no ocurrió con las del marco teórico, debido al tamaño de la población y el

reducido porcentaje de respuesta, lo cual se traduce en el margen de error de los resultados

estadísticos.

185

CAPITULO V Conclusiones y Recomendaciones

5.1 Conclusiones

1. La principal conclusión de esta tesis es la creación de un modelo de creación de

valor identificando e integrando factores no financieros al modelo financiero de Rappaport

determinando así la génesis de creación de valor basada en políticas y decisiones de tipo

gerenciales para las Pymes del sector comercio de Lima por lo que la aplicación de este

modelo permitiría identificar dichos factores para clasificarlas en cuanto al potencial que

estas pueden tener para la implantación del VBM .

2. Se valida la hipótesis principal estableciéndose que los principios de la Gerencia

para la Creación de Valor (VBM) y su implementación son considerados importantes o muy

importantes por la mayoría de los propietarios/administradores identificándose la existencia

de obstáculos para su adopción.

3. Mediante la validación de la primera hipótesis secundaria se establece que la

mayoría de los propietarios/administradores sólo conocen intutivamente el concepto de valor

de la empresa lo que no les permite diseñar una estrategia para adoptar el VBM.

4. Algunas decisiones tomadas por los propietarios/administradores de las Pymes

toman decisones que a lavez crean y destruyen el valor de las empresas son confirmadas

mediante la validación de las hipótesis secundarias dos y tres.

5. La validación de la cuarta hipótesis referida a la propuesta de esta investigación

sobre el desarrollo del potencial para la adopción del VBM permite detrminar que es posible

clasificar las empresas en la siguiente proporción: 10% de las Pymes de Lima se encuentran

en un status por desarrollar, un 30% se encuentra desarrollando dicho potencial y un 60%

puede ser considerado como que ya tienen dicho potencial consolidado, existiendo 10 factores

crítcos que determinan esta clasificación.

186

6. La validadción de la quinta hipótesis concluye que no existe relación positiva entre

el nivel de educación del propietario/administrador y el nivel del potencial para adoptar el

VBM

7. Esta investigación encuentra que el problema de fondo de las Pymes es de

orientación y capacitación y no tanto de falta de recursos por lo que la creación de valor

mediante la implantación del VBM es factible sin la necesidad de grandes inversiones,

confirmádose lo expuesto por Krol (2007) que el tamaño de las empresas no es un

impedimento para aplicar el VBM, adaptándolo y simplificándolo

5.2 Recomendaciones

5.2.1 Generales

1. Desarrollar programas de difusión del VBM entre las Pymes en instituciones

relacionadas con la promoción de éstas como el MICTI, el MTPE y organizaciones

gremiales como la CCL, CONFIEP y SIN mediante seminarios que podrían estar a

cargo de la USIL

2. Incluir los conceptos del VBM en los cursos de Administración Estratégica

de la malla curricular de los programas MBA

3. Para la implantación del VBM se debe hacer énfasis en los diez factores

críticos identificados para lograr el potencial consolidado y que coinciden en gran

medida con los factores de éxito recomendados por Tappe (2009) (planeamiento,

control, incentivos, información, relación con inversionistas y administración del

cambio)

4. En cuanto a los programas de capacitación las empresas deben hacerlo a

través de asesorías orientadas a los once factores recomendados por Yew- Wong

(2005) para la implementación y administración del conocimiento y también lo que

Cohen & Levinthal (1990) recomienda como condición necesaria para la explotación

187

exitosa del nuevo conocimiento y el desarrollo de la capacidad de asimilación del

mismo

5. Para el desarrollo de la innovación es importante la creación de lo que Ndou

& Passiante (2009) llaman la capacidad de absortividad de las empresas es decir un

entorno apropiado para la innovación y estrechamente vinculado al punto anterior.

La formalización de la función innovación y que se traduce en un presupuesto

ad-hoc, considerando las barreras internas y externas mencionadas por Ndou et al.

(2009) se puede lograr a través de la llamada innovación abierta (open innovation)

mediante el uso de redes colaborativas (Konsti-Laakso et al., 2012) y el uso de

plataformas ya creadas con el mismo propósito como InnoCentive e IdeaConnection.

6. Se recomienda establecer sistemas de incentivos por resultados, que las

empresas están dispuestas a implementar previa asesoría, y tal como lo proponen Bea

y Thissen (1997) basados en la creación de valor

7. La satisfacción del personal resulta clave en la creación de valor como lo

demuestra Cassalengo et al. (2009) por lo cual con la asesoría adecuada, debe

implementarse un programa al respecto.

8. Desarrollar programas relacionados con el conocimiento en profundidad de

las necesidades y satisfacción del cliente como el CRM por ejemplo y lograr su

sentido de pertenencia a la empresa.

9. Para mejorar la comunicación dentro de la empresa se recomienda establecer

una organización ágil y simple, que de hecho la tienen la mayoría de las Pymes,

simplificando los conceptos del VBM, sin desvirtuar sus principios, porque lo

importante es su aplicación aunque no sea perfecta (Arbeitkreis, 2003; Khadjavi,

2005). En paralelo establecer programas de administración del conocimiento que

contemple las áreas de: metworking, aprendizaje en grupo, trabajo en equipo,

pensamiento colaborativo y creativo (Yew- Wong, 2005).

188

10. En cuanto al control se recomienda uno basado en los componentes del

VBM y la creación de directorios en las Pymes con directores independientes y así

tener una evaluación objetiva del desempeño del gerente general.

11. Para el manejo del riesgo en forma holística se recomienda asesoría

especializada y la adquisición de las herramientas para este manejo adaptadas a las

Pymes (Leopoulos et al. 2006).

12. El gobierno podría establecer incentivos tributarios y no tributarios para las

Pymes basados en algunos aspectos claves del VBM tales como programas de

capacitación, innovación empresarial y compensación por resultados.

13. Se podría establecer un sistema de indicadores del VBM basados en la

presente investigación como un elemento adicional para la evaluación de las Pymes

por parte de: las clasificadoras de riesgo, los bancos, la Superintendencia del Mercado

de Valores en su sección de Mercado Alternativo. Esto permitiría un mejor acceso de

las Pymes al mercado de capitales.

14. La presente investigación es susceptible de mejorarse aumentando el

tamaño de la muestra para permitir la reducción del error de los árboles de

clasificación y la aplicación de otras herramientas que robustezcan la parte cuantitativa

tales como el análisis factorial, ecuaciones estructurales, redes neuronales y otras.

También se puede mejorar notablemente la parte cualitativa mediante software

ad hoc como el Atlas Ti.

Para ello se recomienda obtener el apoyo de alguna institución con poder de

negociación (CCl, SIN, CONFIEP, Ministerios) con el objeto de lograr las entrevistas

en tiempo prudencial y en paralelo capacitar a entrevistadores senior cuya preparación

debe ser por lo menos tener un MBA y diez años de experiencia empresarial.

189

5.2.2 Futuras líneas de investigación

1. El presente estudio podría ampliarse investigando los segmentos del sector

comercio cuyas ventas sean mayores a las consideradas en él.

2. También se podría extender a otros sectores como manufactura,

agroindustria, turismo, etc.

3. En busca de nuevos factores que influyen en la creación de valor se podría

investigar a aquellas empresas que cotizan en la Bolsa de Valores de Lima y que

en un determinado periodo el precio de sus acciones hayan subido por encima

del índice de la Bolsa

4. Con el mismo objetivo se podría investigar un grupo selecto de empresas

que se iniciaron como Pymes y ahora son grandes y exitosas.

5. Investigar cuál sería el método más apropiado para determinar el costo de

capital de las empresas peruanas que no cotizan en bolsa.

6. Realizar un estudio longitudinal comparativo entre las Pymes que aplican los

principios del VBM en un alto porcentaje y las que no lo hacen para determinar

la creación de valor en un determinado período de tiempo.

190

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0170-7.

199

Glosario

Absortividad: Es la capacidad que tiene una empresa como tal y en forma integral de

identificar conocimientos, procesarlos e implementarlos en provecho de ella misma.

Análisis multivariado: método estadístico para determinar la contribución de factores a un

determinado evento o resultado.

Árbol de clasificación: Es un modelo predictivo para clasificar conjuntos de atributos con

una estructura similar a un árbol

Asimetría: Medida estadística que permite identificar si los datos se distribuyen en forma

uniforme alrededor de la media aritmética

Beta desapalancada: Indicador de riesgo no diversificable de una acción común

descontando el riesgo financiero.

Coeficiente Gama: Medida simétrica de asociación entre dos variables ordinales que oscilan

entre +1 y -1

Coeficiente de Goodman – Kruskal: Medida de correlación de rango. Mide la fuerza de

asociación de los datos cruzados, cuyo rango va de menos uno (100 % asociación negativa a +

1 100% asociación positiva).

Coeficiente Somers; Medida de asociación entre dos variables ordinales, oscila entre -1 y +1

Coeficiente tau –b de Kendall: Medida no paramétrica de correlación para variables

ordinales o clasificadas que tienen en cuenta los empates, con valores que varian entre -1 y +1

Coeficiente tau –c de Kendall: Medida no paramétrica de asociación para variables ordinales

que ignora los empates, los valores posibles varían entre -1 y +1

CFROI : Flujo de caja con el que se determina el periodo de recuperación la recuperación de

una inversión

DCF: Discounted Cash Flow o Flujo de Caja Descontado: Flujos de caja futuros ajustados

al momento de la inversión inicial aplicando una tasa de descuento prefijada

Conceptos métricos: Componentes métricos que componen las variables que forman parte de

la gerencia estratégica

200

Empowerment: Empoderamiento. Delegación de poder de decisión a niveles jerárquicos

inferiores en una organización

Entropia: Es el error de clasificación de un algoritmo y es el porcentaje de muestras

incorrectamente clasificadas entre el tamaño de la muestra.

EP: Economic Profit: Utilidad neta operativa menos la inversión multiplicada por el costo de

capital promedio ponderado de la empresa

Equity spread : Es el producto de multiplicar el patrimonio al inicio de un periodo de un

periodo de operación de una empresa por la diferencia del retorno sobre patrimonio

(utilidades netas/patrimonio) menos el costo de oportunidad. Es un indicador de creación o

destrucción del valor patrimonial

EVA: Economic Value Added: Utilidad operativa después de impuestos menos la suma de

deuda a largo plazo más patrimonio multiplicado por el costo de capital promedio ponderado

de la empresa.

Expertise: Conocimiento experto y especializado en algú tema.

FCF: Flujo de caja financiero

I+D: Investigación y Desarrollo

Indice de Gini: Indicador para determina la raíz de un 200rbol de clasificación. Cuantifia la

clasificación errónea de un dato y se aplica a la clasificación binaria.

Kurtosis: Medida estadística que determina el grado de concentración que presentan los

valores en la región central de la distribución

Locus de control: Se refiere a las actitudes de los individuos que consideran hasta que punto

creen que pueden controlar los eventos que le afectan.

MVA: Market Value Added: Es una medida de creación valor y se obtiene por la diferencia

de la suma de la deuda a largo plazo a valores de mercado más el patrimonio a valor de

mercado menos el capital invertido

Palanqueo operativo: Relación entre los costos fijos y variables de una empresa

201

Par concordante/discordante: Un par es concordante si los valores de las variables para

ambas observaciones son más altos o más bajos que los valores correspondientes para el otro

caso. Un par es discordante si un valor es más alto y el otro inferior o viceversa.

Parámetro de complejidad: Valor utilizado para controlar el tamaño del árbol de

clasificación y para seleccionar el tamaño óptimo del árbol

Prueba de hipótesis: Una hipótesis estadística es una suposición que se hace sobre la función

de distribución de una variable aleatoria, asociado a un experimento aleatorio.

Q-Theory : Teoría sobre el comportamiento de las inversiones donde q representa el ratio

entre el valor de mercado y el valor de reemplazo de los activos físicos.

Rentabilidad para el accionista: Es la suma de los dividendos recibidos en un periodo más

la apreciación del valor de sus acciones en ese periodo.

ROA: Rentabilidad sobre los activos

ROE: Rentabilidad sobre el patrimonio

ROI : Rentabilidad sobre la inversión

RONI: Rentabilidad sobre la inversión neta

Stakeholders: Grupos de interés

SVA: Shareholder Value Added. Medida de creación de valor y se calcula como la diferencia

entre la utilidad operacional después de impuestos menos el total del capital empleado

multiplicado por el costo de capital promedio ponderado

Valor residual de la empresa: Es el valor presente de los flujos futuros de una empresa más

allá del periodo presupuestado usando el costo de capital promedio ponderado.

WACC: Es el costo promedio ponderado del costo la deuda a largo plazo y del costo de

oportunidad de los accionistas.

202

Apendices

203

Apendice A

Guia de pautas para las entrevistas en profundidad

1.- Le voy a solicitar que por favor se sitúe en los años cuando su empresa todavía era una

Pyme

2,. Sobre la base de lo anterior ¿cuáles consideraría fueron los factores de éxito para llegar a

ser la gran empresa que ahora lidera y alcanzar ese crecimiento ?( En el caso del señor

Erasmo Wong la cadena de supermercados ya habían sido vendida al momento de la

entrevista por un monto superior a los 500 millones de dólares pero la pregunta sigue siendo

válida , con la ventaja de tener una cifra del valor creado).

3,. Le voy a mencionar una lista de conceptos para que por favor encuentra alguna relación

con los factores de éxito que usted ha mencionado

a) Objetivos y visión de largo plazo

b) Evaluación de inversiones

c) Innovación

d) Importancia de los stakeholders

e) Estructura organizacional orientada al valor

f) Importancia del recurso humano

g) Herramientas gerenciales orientadas al valor

h) Administración del riesgo

i) Administración del capital de trabajo

j) Financiamiento óptimo

204

k) Sistemas de control

l) Capacitación intensiva al personal para crear un entorno receptivo a los cambios

m) Establecer un programa de incentivos relacionado con el cumplimiento de objetivos

n) Disposición de la empresa para realizar grandes cambios organizacionales

ñ) Emponderar a los empleados para tomar decisiones de creación de valor

o) Amplia disposición para cambiar sistemas y procesos

p) Establecer un sistema eficiente de comunicaciones externas e internas.

Nota: Es importante mencionar que en varios de los puntos fue necesario una mayor

explicación lo que fue muy bien recibido por los entrevistados y su aporte muy importante.

4,. Ahora le voy a pedir que pondere porcentualmente la importancia relativa de cada uno de

los conceptos anteriores como factores de éxito de su empresa de tal manera que la suma total

sea el 100%.

205

Tabla A-1

Ponderación de las variables del VBM por juicio de expertos.

Variable

Ponderación

(%)

PV1 Objetivos y visión de largo plazo


PV3 Innovación




PV7 Herramientas gerenciales orientadas al valor



PV10 Financiamiento óptimo


IV2 Capacitación intensiva al personal para crear un

entorno receptivo a los cambios

IV3 Establecer un programa de incentivos

relacionado con el cumplimiento de los objetivos del

VBM

IV4 Disposición de la empresa para realizar

Grandes cambios organizacionales

IV5 Emponderar a los empleados para tomar

decisiones de creación de valor

IV6 Amplia disposición para cambiar sistemas y

procesos

IV7 Establecer un sistema eficiente de

comunicaciones internas y externas

TOTAL 100

206

Apendice B

Tabla B -1

Distribución de Pymes por distrito y número de empleados

Distrito N° de empleados

Total 101 – 200 EMPLEADOS

11 – 50 EMPLEADOS

201 A MAS 51 – 100

EMPLEADOS

Ate 4 45 1 8 58

Barranco

4

4

Breña 1 27

28

Carabayllo

4

1 5

Chorrillos 2 20

1 23

Cieneguilla

1

1

Comas

8

8

El Agustino

3

3

Independencia 1 8

1 10

Jesus Maria 1 25 3 2 31

La Molina 1 17

18

La Victoria

48 2 6 56

Lima 7 76 3 4 90

Lince 4 27 1 4 36

Los Olivos 1 44

4 49

Magdalena Del Mar 1 21 1 3 26

Miraflores 2 69

8 79

Pueblo Libre 2 15

17

Puente Piedra

16

16

Rimac

5

5

San Borja 1 30 1 3 35

San Isidro 2 68 4 9 83

San Juan De Lurigancho

20 1 1 22

San Juan De Miraflores

8

8

San Luis

25

25

San Miguel

41

41

Santa Anita

10

10

Santiago De Surco 1 64 1 4 70

Surquillo 4 16 1 3 24

Villa El Salvador

6 1 1 8

Villa Maria Del Triunfo

2

1 3

Fuente: Directorio de la Cámara de Comercio de Lima 2014

207

Apendice C

Tabla C-1

Relación de empresas de la población

Nombre CIIU FEC.INI.OPERACIONES

1 A & a import s.a. Vta.may. Maquinaria, equipo y mater. 21/01/1992

2 A. Montenegro y cía s.a.c. Vta .may. De otros productos 01/07/1974

3 A.tarrillo barba s.a. Vta. May. De otros productos 01/03/1983

4 Abs computer s.a.c. Vta. May. De otros productos 19/04/1993

5 Aditivos energeticos s.a.c. Vta. May. De otros productos 08/03/2004

6 Alexander mobba del perú s.a.c. Vta. May. De otros productos 17/04/2000

7 Amoniaco minerales y derivados químicos s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/07/2006

8 Ana maria j.c. e.i.r.l. Vta. May. De otros productos 20/07/2007

9 Apimas s.a.c. Vta. May. De materias primas agropec 24/05/1996

10 Aptein s.a.c. Vta. May. De otros productos 06/03/1996

11 Aragon cuadros gladis c.-librer.minerva san borja Otros tipos de venta al por menor 19/07/1996

12 Arbulu c&c s.a.c. Vta. May. De otros productos 18/06/2009

13 Argus service s.r.l. Vta. Min. De almacenes de art. Usados 01/07/1993

14 Astral quimica industrial sa Vta. May. De otros productos 11/06/1998

15 Axes peru e.i.r.l. Otros tipos de venta al por menor 13/07/2006

16 B & d enterprises s.a.c. Vta. May. De otros productos 07/09/1999

17 Balflex peru s.a.c. Vta.may. Maquinaria, equipo y mater. 01/02/2003

18 Bc bearing peru s.r.l Vta. May. De otros productos 01/06/2003

19 Becton dickinson del uruguay s.a. sucursal perú Vta. May. De otros productos 01/10/1997

20 Belomed s.r.l. Vta. May. De otros productos 20/07/1993

21 Bestbrands perú s.a.c. Vta. May. Productos textiles 21/12/2010

22 Brickel s.a.c. Vta. May.de otros productos 13/12/2001

23 Brimali industrial s.a.c. Vta. May. Maquinaria , equipo y mater 22/02/2010

24 C & t representaciones s.a. Otros tipos de venta por menor 19/03/1993

25 Cafetalera amazónica s.a.c. Vta. May. De otros productos 10/08/2000

26 Castillo salvatierra juan ramiro Vta. Min. Productos textiles, calzado 04/05/1993

27 Centro carnes s.r.l. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 24/09/1993

28 Cesar's americas data s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/05/2000

29 Cía. Industrial clan s.a.c. Vta. May. Productos textiles 09/12/1996

30 Comercial textil recytex s.a.c. Vta. May. Productos textiles 22/06/2010

31 Comercio y servicios tecnicos s.a.c. Vta. Min. Otros productos en almacen 01/10/2000

32 Compañía peruana de maquinas para coser s.a. Vta. May. De otros productos 03/01/1975

33 Compra y venta de materiales metálicos s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/06/2003

34 Copias y copiadoras s.a. Otros tipos de venta al por menor 05/09/2000

35 Corporación aguilar s.a.c. Vta. May. Productos textiles 13/04/2009

36 Corporación alessandra s.a.c. Vta. May. Productos textiles 14/01/2005

37 Corporación cc perú s.a.c. Vta. May. De materias primas agropec 24/08/2005

38 Corporación de inversiones y servicios s.a.c. -corinser Vta. May. De otros productos 20/06/2000

39 Corporación jcl s.a.c. Vta. May. De materias primas agropec 19/12/2006

40 Corporacion litec s.a.c. Otros tipos de venta al por menor 01/08/2004

41 Corporación lorena s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/11/2006

42 Corporación sagra s.a. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 02/01/1995

43 Corporación textil ichiban s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/12/2008

44 Cras distribuidora s.a.c. Vta. May. De otros productos 02/05/2009

45 Creatividad textil indus.impor.expor.sac Vta. May. De otros productos 01/05/2001

46 Denti-lab del perú s.r.l. Vta. May. De otros productos 20/01/1990

47 Diagnostica peruana s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/03/2001

48 Dident s.r.l. Vta. May. De otros productos 02/01/1989

49 Diesel garcia s.c.r.l. Vta. May. De otros productos 01/08/2009

50 Diseños punto azul s.a.c. Vta. May. Productos textiles 26/07/2007

208


51 Diseños textiles ariana s.a.c. Vta. May. Productos textiles 01/07/2003

52 Distribuciones y representaciones limatambo s.r.l. - direli s.r.l.

Venta,manten. Y reparac. Motocicletas 20/05/1992

53 Distribuidora almendariz s.a.c. Vta. May. De otros productos 06/03/2003

54 Distribuidora ancash s.r.l. Vta. May. De otros productos 01/10/1977

55 Distribuidora jandy s.a.c. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 18/09/2007

56 D'libano inversiones s.a.c. Vta. May. De otros productos 11/02/2004

57 Doly fashion s.a.c. Vta. May. Productos textiles 02/03/2007

58 Drogueria g y r s.r.l. Vta. May. De otros productos 10/02/1993

59 Dynaflux s.a. Vta. May. De otros productos 23/01/1998

60 Eh data s.a.c. Vta. May. De otros productos 15/10/2002

61 Element underground s.c.r.l. Vta. May. Productos textiles 10/10/2006

62 Emiso s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/09/2007

63 Equipo luigi s.a.c. Otros tipos de venta por menor 29/03/2010

64 Estilos y colores s.a.c. Vta. May. De productos textiles 01/12/2005

65 Exportadora agricola organica s.a.c. Vta. May. De materias primas agropec 13/12/2005

66 F y a representaciones s.a.c. Otros tipos de venta al por menor 17/07/1989

67 Farbioquimsa s.a.c. Vta. May. De otros productos 22/10/1980

68 Farmacia el salvador s.a.c. Vta. Min. Prod. Farmac. Y art. Tocador 01/12/2001

69 Ferrose import export s.a.c. Vta. Min. Articulos de ferreteria 03/05/2006

70 Ferval baby care s.a.c. Vta. May. De otros productos 25/03/2008

71 Fibras y oxidos s.a. Vta. May. Materiales de construccion 01/07/1981

72 Florerias unidas s.a.c. Otros tipos de venta por menor 01/07/2001

73 Foamflex s.a. Vta. May. Otros enseres domesticos 26/04/1999

74 Fumalux s.r.l. Vta. May. De otros productos 01/10/1991

75 Garden center 4 estaciones s.a. Vta. May. De otros productos 29/02/1980

76 Ge & mor s.c.r.l. Vta. May. De otros productos 15/08/1997

77 Gece s.a.c. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 03/01/1993

78 Gial medica e.i.r.l. Vta. May. De otros productos 01/06/1994

79 Go instruments international sac Importacion de equipos de medidion para mineria infraestructura y medio ambiente

15/10/2010

80 Golden gas gnv sociedad anonima cerrada Otros tipos de venta por menor 06/12/2005

81 Grafinal del perú s.a.c. Vta. May. Maquinaria , equipo y mater 08/03/2001

82 Grupo novatech perú s.a. Otros tipos de venta por menor 02/05/1996

83 Gurpo tecnologies Importacion y distribucion de productos electronios

20/08/2007

84 H.a. motors s.a.c. Venta de vehiculos automotores 10/02/2000

85 Ibero a & g e.i.r.l Vta. May. De otros productos 01/11/1995

86 Icologistica Distribucion de productos lacteos 20/02/2009

87 Importaciones va car s.a.c. Venta partes, piezas, accesorios 02/08/1999

88 Importaciones vialex s.a.c. Vta. Min. Equipo de uso domestico 01/10/2000

89 Inatec perú s.a.c. Vta. May. De materias primas agropec 01/12/2002

90 Industria de seguridad el progreso s.a.c. Vta. May. De otros productos 30/04/1993

91 Industria ranel e.i.r.l. Vta. May. Productos textiles 15/12/2010

92 Industrias r.jahuira s.a.c. Vta. Min. Productos textiles, calzado 13/11/2000

93 Insumos y embalajes san juan s.a. Vta. May. De otros productos 01/12/1989

94 Intcomex perú s.a.c. Vta. May. De otros productos 04/08/1994

95 Inti perú s.a.c. Vta. May. De otros productos 28/10/2000

96 Inversiones aspen s.r.l. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 05/06/1998

97 Inversiones castillo orbegoso sa Vta. Min.otros productos en almacen 13/09/2004

98 Inversiones mabema s.a.c. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 03/09/2009

209


99 Jp rehab s.r.l. Otros tipos de venta al por menor 15/12/1999

100 Kmc international Importacion y distribucion de productos para supermercados y afines

10/10/2005

101 L.g.s. montacargas perú s.a.c. Vta. May. Maquinaria , equipo y mater 01/04/2005

102 La casa del turbo s.r.l. Venta partes, piezas, accesorios 01/02/1988

103 La ensenada s.r.l. Vta. Min. En almacenes no especializ 17/03/1993

104 Laboratorios biopas s.a.c. Vta. May. De otros productos 21/09/2005

105 Laboratorios fitofarma e.i.r.l. Vta. May. De otros productos 08/01/1979

106 Layset s.a.c. Vta. May. De otros productos 30/11/2005

107 Ledesma & moreno laboratorio e.i.r.l. - l & m laboratorio e.i.r.l.

Vta. May. De otros productos 18/09/2001

108 Lenes medina wilber Vta. Min. Productos textiles, calzado 01/10/2002

109 Linder ingenieros graficos consultores s.r.l. Vta. May. Maquinaria , equipo y mater 19/04/1995

110 Luicza s.a.c. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 02/01/1992

111 Lukoll s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/08/2003

112 Lyda producciones s.a.c. Vta. May. Productos textiles 15/01/2002

113 M & m repuestos y servicios s.a. Venta partes, piezas, accesorios 02/05/1988

114 M & z import export s.a. Vta. Min. Prod. Farmac. Y art. Tocador 01/04/1991

115 Macatt medica peruana s.a.c. Vta. May. Maquinaria , equipo y mater 24/11/1997

116 Madfarma s.a.c. Vta. May de otros productos 01/04/1991

117 Maquicam s.a.c. Vta. May de otros productos 27/11/1998

118 Marefa s.r.l. Vta. May. Productos textiles 01/06/1993

119 Marmoles flores s.a.c. Vta. May de otros productos 08/04/2005

120 Metacsa industrial s.a.c. Vta. May de otros productos 14/04/2010

121 Micro advance computer s.a. Vta. May. Maquinaria , equipo y mater 25/01/1994

122 Mirpuri textil e.i.r.l. Vta. May de otros productos 16/06/2000

123 Molinos & cia s.a. Vta. May. De materias primas agropec 10/10/1994

124 Monte del rey s.a.c. Vta. Min. Articulos de ferreteria 21/01/1987

125 Nova gas s.a. Vta. May. Otros enseres domesticos 04/03/1987

126 Numend's cosmetic s.r.l. Vta. May. De otros productos 04/09/2003

127 Ortopedia wong e.i.r.l. Vta. May. Maquinaria, equipo y mater. 15/04/1981

128 Otifarma s.a.c. Vta. Min. Prod. Farmac. Y art. Tocador 02/11/2006

129 Pak farma s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/07/2003

130 Pastificio classico s.a.c. Vta. May. De otros productos 11/06/2003

131 Patricia's el secreto magico de tu hechizo e.i.r.l. - patricia's secret e.i.r.l.

Vta. May. Productos textiles 01/06/2010

132 Peñaranda s.a. Venta de vehiculos automotores 09/08/1993

133 Pernos del sur s.a.c. Vta. Min. Articulos de ferreteria 01/10/2006

134 Personal products s.a. Vta. May. De otros productos 13/10/1998

135 Platinum s.r.l. Vta. May. De otros productos 14/06/2007

136 Praxis comercial s.a.c. Vta. May. A cambio de una retribucion 04/10/1996

137 Pride corporation s.r.l. Vta. May. Productos textiles 01/06/1997

138 Prominser s.a.c. Vta. May. Maquinaria, equipo y mater. 15/07/2000

139 Promociones 1021 s.r.l. Vta. May. De otros productos 21/07/1994

140 Prorecove s.a.c. Vta. May. Materiales de construccion 22/07/1994

141 Proveedores y servicios v & v s.a. Vta. May. De otros productos 01/03/1991

142 Pts s.a. Venta partes, piezas, accesorios 01/08/1993

143 Pts textil s.a.c. Vta. May. Productos textiles 30/01/2009

144 Punto celeste s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/06/1996

210


145 Qualipharm s.r.l. Vta. May. De otros productos 03/04/1995

146 R.berrocal s.a.c. Vta. May de otros productos 20/07/1983

147 Recuperaciones y representaciones negoci s.a.c.-r & r negoci s.a.c.

Vta. May. De otros productos 02/05/2002

148 Regianz s.r.l Vta. May. De otros productos 01/02/2000

149 Representaciones alimenticias s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/10/2000

150 Representaciones elguera e.i.r.l. Vta. Min. Equipo de uso domestico 01/06/1998

151 Rgm publicity & services company s.a.c. Vta. May. De otros productos 08/07/2006

152 Rich-oil s.a. Vta. May. De otros productos 16/11/1988

153 Rinai repuestos s.a Venta partes, piezas, accesorios 17/06/1997

154 Rrf proyecta s.a.c. Vta. May. Materiales de construccion 02/05/1995

155 San cristobal libros s.a.c. Otros tipos de venta al por menor 25/01/1993

156 Sanchez moore iris marleny Vta. May. Productos textiles 01/03/2006

157 Santa ana ciricia rua s.c.r.l. Vta. May. Materiales de construccion 02/11/1998

158 Secretos de moda confecciones s.a.c. Vta. May. Productos textiles 01/01/2008

159 Sedisa s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/01/1995

160 Servicios brunner e.i.r.ltda. Vta. May. Otros productos intermedios 01/06/1998

161 Silvestre perú s.a.c. Vta. May. De otros productos 28/10/1993

162 Sitecflu s.a.c. Vta. May. De otros productos 06/10/2008

163 Sociedad biblica peruana asoc. Cultural Otros tipos de venta al por menor 01/07/1946

164 Sokmaq s.a.c. Vta. May. Maquinaria, equipo y mater. 06/08/2009

165 Spectrum ingenieros s.a.c. Otros tipos de venta por menor 01/02/2002

166 Stratos gps e.i.r.l. Otros tipos de venta por menor 20/06/2008

167 Studio 54 s.a.c. Vta. May. Productos textiles 01/10/2009

168 Sudamerican trading s.a.c. Vta. May. De otros productos 23/12/2008

169 Tai loy s.a. Vta. May. De otros productos 19/01/1965

170 Tecnología electromedica s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/12/1998

171 Tecnología y servicios agropecuarios e.i.r.l. Vta. May. Maquinaria, equipo y mater. 11/12/2003

172 Textil santos s.a.c. Vta. May. Productos textiles 07/06/2003

173 Top-hit's s.a.c. Vta. May. Productos textiles 01/05/2005

174 Torres pharma s.a.c. Vta. May. De otros productos 16/07/2001

175 Transacciones y comercializaciones america s.a. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 01/09/2004

176 Unisa Importadion y comercializacion de arituclos de escritorio

10/01/2002

177 Vaportec s.a.c. Otros tipos de venta por menor 08/07/2003

178 Veterquimica perú s.a.c. Otros tipos de venta por menor 01/10/1999

179 Villanueva & villanueva import s.r.l. Otros tipos de venta por menor 01/06/1992

180 Villanueva moreno de ventosilla bernarda Vta. Min. Articulos de ferreteria 28/01/1988

181 Zaimar trading s.a.c. Vta. May. De otros productos 15/12/1999

182 Zhongshan xi s.a.c. Vta. May. De otros productos 19/09/2006


211

Apendice D

Tabla D-1

Relación de empresas de la muestra

N° Nombre Dirección Distrito

1 MOLINOS & CIA S.A. Los Ingenieros Nro. 154 Urb. Industrial Santa Raquel Ate

2 FARBIOQUIMSA S.A.C. Berna Nro.100 Urb.Los Portales de Javier Prado Ate

3 BALFLEX PERU S.A.C. Los Talladores Nro. 496 Ate

4 CORPORACIÓN ALESSANDRA S.A.C. Los Talladores Nro. 170 Alt. Urb. Los Artesanos Ate

5 CENTRO CARNES S.R.L. Los Rosales Nro. 141 Int. S/N Urb. Valdiviezo Ate

6 LUICZA S.A.C. Los Ebanistas Nro. 264 Urb. El Artesano Ate

7 CORPORACIÓN SAGRA S.A. Los Calderos Nro. 100 Urb. Vulcano Ate

8 VETERQUIMICA PERÚ S.A.C. Huarochiri Nro. Mz-E Int. Lt20 Urb. Santa Raquel 3era. etapa

Ate

9 DYNAFLUX S.A. Jaen Nro. 191 Urb. Mayorazgo Ate

10 GOLDEN GAS GNV SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

El Sol Este Nro. 833 Urb. Tejada Alta Barranco

11 LEDESMA & MORENO LABORATORIO E.I.R.L. - L & M LABORATORIO E.I.R.L.

Arica Nro. 1553 Breña

12 OTIFARMA S.A.C. Alfonso Ugarte Nro. 900 Breña

13 METACSA INDUSTRIAL S.A.C. Pariacoto Nro. 345 Ofic. 501 Breña

14 PRIDE CORPORATION S.R.L. Alameda Los Pinos Nro. 568 Urb. Villa Marina Chorrillos

15 MARMOLES FLORES S.A.C. 3 Mza. E Lote. 40 Asoc Sarita Colonia Chorrillos

16 RICH-OIL S.A. Los Faisanes No.212 Urb. Campiña Chorrillos

17 FARMACIA EL SALVADOR S.A.C. San Felipe Nro. 501 Urb. San Felipe Comas

18 INVERSIONES CASTILLO ORBEGOSO SA Flor de Upis Nro. 287 Urb. El Pinar Comas

19 ANA MARIA J.C. E.I.R.L. Santa Rosa Nro. 170 Urb. El Milagros Independencia

20 LAYSET S.A.C. Jose Maria Plaza Nro. 249 Jesus Maria

21 GIAL MEDICA E.I.R.L. Nazca Nro. 224 Jesus Maria

22 NUMEND'S COSMETIC S.R.L. Ramón Dagnino Nro. 288 Jesus Maria

23 RGM PUBLICITY & SERVICES COMPANY S.A.C.

Pablo Bermudez Nro. 248 Jesus Maria

24 QUALIPHARM S.R.L. Rinconada de Lago Nro. 1048 Of. 3 La Molina

25 STUDIO 54 S.A.C. Prolongación Huanuco Nro. 1757 Int. 124 La Victoria

26 COMERCIO Y SERVICIOS TECNICOS S.A.C. Huamanga Nro. 1547 Urb. Matute La Victoria

27 VILLANUEVA MORENO DE VENTOSILLA BERNARDA

Iquitos Nro. 685 La Victoria

28 ELEMENT UNDERGROUND S.C.R.L. Gamarra Nro. 820 Int. 705 La Victoria

29 SANCHEZ MOORE IRIS MARLENY America Nro. 392 La Victoria

30 ESTILOS Y COLORES S.A.C. San Cristobal Nro. 1580 Int. 206 Galeria Comercial Indust La Victoria

31 APTEIN S.A.C. Ricardo Flores Nro. 312 Urb. Sta Catalina La Victoria

32 LA CASA DEL TURBO S.R.L. Parinacochas Nro. 2100-2108 La Victoria

33 LENES MEDINA WILBER Humbolt Nro. 1642 Int. 309 La Victoria

34 M & M REPUESTOS Y SERVICIOS S.A. Nicolas Arriola No.1723 La Victoria

35 CORPORACIÓN LORENA S.A.C. Garcia Naranjo Nro. 197 La Victoria

36 MAQUICAM S.A.C. La Mar Nro. 367 La Victoria

37 INDUSTRIA RANEL E.I.R.L. Sebastian Barranca Nro. 1412 Dpto. 402 La Victoria

38 ORTOPEDIA WONG E.I.R.L. 28 de Julio Nro. 361 Lima

212


39 GRAFINAL DEL PERÚ S.A.C. Oscar R. Benavides Nro. 2140 Lima

40 CESAR'S AMERICAS DATA S.A.C. Ayacucho Nro. 851 Int. 101 Lima

41 SOCIEDAD BIBLICA PERUANA ASOC. CULTURAL

Petit Thouars Nro. 991 Lima

42 A.TARRILLO BARBA S.A. Emancipación Nro. 282 Of.304 Lima

43 ZHONGSHAN XI S.A.C. Inca Garcilazo de la Vega Nro. 1348 Int. 2004 Centro Comer. Cyber Plaza

Lima

44 ALEXANDER MOBBA DEL PERÚ S.A.C. Santa Perpetua Nro. 488 Dpto. 401 Urb. Pando 3ra Etapa Lima

45 COMPAÑÍA PERUANA DE MAQUINAS PARA COSER S.A.

Guillermo Dansey Nro.682 Lima

46 TAI LOY S.A. Montevideo Nro. 1111 Lima

47 COMERCIAL TEXTIL RECYTEX S.A.C. Maquinarias Nro. 2401 Lima

48 SAN CRISTOBAL LIBROS S.A.C. Camana Nro. 1039 Lima

49 REPRESENTACIONES ALIMENTICIAS S.A.C. Santa Martina Nro. 384 Urb. Pando 3ra Etapa Lima

50 SOCIEDAD BIBLICA PERUANA ASOC. CULTURAL

Petit Thouars Nro. 991 Lima

51 DENTI-LAB DEL PERÚ S.R.L. Leon Velarde Nro.1140 Lince

52 PTS S.A. Ignacio Merino Nro. 2745 Lince

53 LINDER INGENIEROS GRAFICOS CONSULTORES S.R.L.

Militar Nro. 2356 Fnd. Lobaton Lince

54 PROVEEDORES Y SERVICIOS V & V S.A. General Cesar Canevaro Nro. 753 Lince

55 EH DATA S.A.C. 14 Mza. E Lote. 10 Urb. Pro Lima Lima Los Olivos

56 SANTA ANA CIRICIA RUA S.C.R.L. Alfredo Mendiola Nro. Mz.E Int. Lt.9 Asoc.Pro.Viv.La Estrella

Los Olivos

57 MACATT MEDICA PERUANA S.A.C. Roca de Vergallo Nro. 123 Int. 204 Magdalena Del Mar

58 M & Z IMPORT EXPORT S.A. Francisco Graña Nro. 535-539 Magdalena Del Mar

59 H.A. MOTORS S.A.C. Alcanfores Nro. 427 Dpto 901 C Miraflores

60 BECTON DICKINSON DEL URUGUAY S.A. SUCURSAL PERÚ

Mártir Olaya Nro. 129 Oficina 1006 Miraflores

61 IBERO A & G E.I.R.L Oscar R. Benavides Nro. 500 Miraflores

62 LABORATORIOS BIOPAS S.A.C. Comandante Espinar Nro. 860 Int. 201 Miraflores

63 INATEC PERÚ S.A.C. Arica Nro. 242 Miraflores

64 FLORERIAS UNIDAS S.A.C. Cmdte Ladislao Espinar Nro. 381 Urb. Miraflores Miraflores

65 RRF PROYECTA S.A.C. Manuel Tovar Nro. 440 Urb. Santa Cruz Miraflores

66 PASTIFICIO CLASSICO S.A.C. La Mar Nro. 970 Urb. Santa Cruz Miraflores

67 AMONIACO MINERALES Y DERIVADOS QUÍMICOS S.A.C.

Paseo de la República Nro. 6237 Urb. San Antonio Miraflores

68 R.BERROCAL S.A.C. San Lucas Nro. 109 Pueblo Libre

69 REGIANZ S.R.L del Río Nro. 486 Pueblo Libre

70 PAK FARMA S.A.C. Huaillu Anco Nro. 162 (Alt. 4 de Cueva Ex Chimu) Pueblo Libre

71 SPECTRUM INGENIEROS S.A.C. Gregorio Paredes Nro. 220 Pueblo Libre

72 L.G.S. MONTACARGAS PERÚ S.A.C. Playa Hermosa Mz. M Lt. 167 Puente Piedra

73 MADFARMA S.A.C. Francisco Pizarro Nro. 345 Piso 2 Rimac

74 ARAGON CUADROS GLADIS C.-LIBRER.MINERVA SAN BORJA

Angamos Este Nro. 2593 San Borja

213


75 CAFETALERA AMAZÓNICA S.A.C. Francisco Tudela y Varela Nro. 450 San Isidro

76 ZAIMAR TRADING S.A.C. Manuel Gonzales Olaechea Nro. 334 Dpto. 301 (Cdra 2 de Canaval y Moreyra)

San Isidro

77 PERNOS DEL SUR S.A.C. de Los Heroes Nro. 347a Urb. Ciudad de Dios San Juan De Miraflores

78 TEXTIL SANTOS S.A.C. Rio Piura Nro 265 Urb. Las Moras San Luis

79 FERVAL BABY CARE S.A.C. Jose de la Mar Nro. 377 Urb. El Pino San Luis

80 SECRETOS DE MODA CONFECCIONES S.A.C.

Surimana Nro. 572 Urb Tupac Amaru San Luis

81 BELOMED S.R.L. Juana Riofrio Nro. 153 San Miguel

82 INTI PERÚ S.A.C. Brigida Silva de Ochoa Nro. 322 Urb. Pando San Miguel

83 A. MONTENEGRO Y CÍA S.A.C. Mariscal Caceres Nro. 169 Urb. Marimar San Miguel

84 BC BEARING PERU S.R.L Elmer Faucett Nro. 341 Urb. Maranga San Miguel

85 F Y A REPRESENTACIONES S.A.C. La Paz Nro. 1526 Urb. Miramar San Miguel

86 ARGUS SERVICE S.R.L. Santa Anita

87 INVERSIONES MABEMA S.A.C. San Jeronimo Mza. B Lote 25 Urb. Benjamin Doing Lossio Santa Anita

88 BRICKEL S.A.C. Alfredo Benavides Nro. 3561 Interior B-33 Urba. Higuereta

Santiago De Surco

89 MICRO ADVANCE COMPUTER S.A. Primavera Nro. 312 Urb. Chacarilla Santiago De Surco

90 PTS TEXTIL S.A.C. Caminos del Inca Nro. 257 Int. 148 Urb. Chacarilla del Estanque

Santiago De Surco

91 PROMINSER S.A.C. Crl. Bruno Morales Bermude Nro. 190 Urb. Las Gardenias Santiago De Surco

92 GRUPO NOVATECH PERÚ S.A. Tinajones Nro. 177 Int. 1004 Santiago De Surco

93 LYDA PRODUCCIONES S.A.C. Narciso de La Colina Nro. 110 Urb. Las Gardenias Santiago De Surco

94 ASTRAL QUIMICA INDUSTRIAL SA 5 MZA. J-1 Lote 8 Urb. Casuarinas Sur Santiago De Surco

95 FIBRAS Y OXIDOS S.A. Nueva Tomas Marsano Nro.4282 Santiago De Surco

96 ARBULU C&C S.A.C. Aurora Boreal Nro. 277 Urb. Alborada Santiago De Surco

97 CORPORACION LITEC S.A.C. Los Aymaras Nro. 189 Urb. El Derby - Monterrico Santiago De Surco

98 MONTE DEL REY S.A.C. Monterrey Nro. 239 - 245 - 251 Urb. Chacarilla Del Estanque

Santiago De Surco

99 INTCOMEX PERÚ S.A.C. Los Negocios Nro. 448 Surquillo

100 SOKMAQ S.A.C. Leonardo Barbieri Nro. 1386 Surquillo

101 JP REHAB S.R.L. Los Faisanes Nro. 118 Urb. Limatambo Surquillo

102 TECNOLOGÍA ELECTROMEDICA S.A.C. Tomas Marsano Nro. 1915 Urb. Jorge Chavez Surquillo


214

Apendice E

Tabla E-1

Relación de empresas entrevistadas

Orden Nombre de la Empresa: Tipo de Actividad: Nombre del

entrevistado: Cargo en la empresa:

1 A. TARRILLO BARBA IMPORTACION Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS MEDICOS Y DENTALES

EDGAR TARRILLO CALDERON

SUB GERENTE GENERAL

2 ABS COMPUTER SAC COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

JORGE HERRERA GERENTE GENERAL

3 APTEING SAC COMERCIALIZACION DE EQUIPOS INDUSTRIALES PARA EL DESPLAZAMIENTO DE FLUIDOS

CARLOS LARA GERENTE GENERAL

4 AXES PERU SAC IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE PROCUCTOS OPTICOS MAXIMO HUAYAPA GERENTE GENERAL

5 BALFLEX PERU DISTRIBUCIDORA DE REPUESTOS DE MAQUINARIA PESADA OSCAR BOTTGER GERENTE GENREAL

6 BEST BRANS SAC IMPORTACION Y COMERCIALIZACION DE VINOS Y LICORES FRANCISCO SOLE GERENTE GENERAL

7 BETERQUIMICA PERU SAC COMERCIALIZACION DE INSUMOS PECUARIOS HUGO VECCO GERENTE GENERAL

8 BRICKEL S.A. IMPORTADOR DE ARTICULOS DE ESCRITORIO VICTOR LAU GERENTE GENERAL

9 C & T REPRESENTACION Y IMPORTACION DE EQUIPOS E INSUMOS PARA PLANTAS DE MOLDEO PARA FUNDICION

CARLOS CALDERON GERENTE GENERAL

10 CAFETALERA AMAZONICA COMERCIALIZADORA DE CAFÉ, CACAO Y AZUCAR JOSE LUIS IVARROLA

GERENTE GENERAL

11 CAPACITACION Y COACHING SAC CAPACITACION, CONSULTORIA Y COACHING JULIO ARBULU GERENTE GENERAL

12 CENTER QUIMICA SAC FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS AUXILIARES PARA LA INDUSTRIA TEXTIL Y A FINES

MELINA LOPEZ GERENTE GENERAL (AI)

13 CORPORACION ALEXANDRA COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION DE TEJIDO PLANO Y MATERIAL MEDICO

JESSICA RAFFO GERENTE GENERAL

14 CORPORACION DE COMPRA Y VENTA DE MATERIALES METALICOS

COMERCIALIZACION DE MATERIALES METALICOS ELQUIN ROBLES GERENTE GENERAL

15 CORPORACION JCL SAC COMERCIALIZAQCION Y DISTRIBUCION DE ALIMENTOS PARA MASCOTAS Y ANIMALES DE GRANJA

JULIO MARIQUE SANCHEZ

GERENTE GENERAL

16 CORPORACION SAGRA S.A. COMERCIO MAYORISTA DE GOLOSINAS Y ABARROTES JUAN CARLOS FERNANDEZ

GERENTE GENERAL

17 CORPORACION TEXTIL ICHIBAN SERVICIO DE MASAJES Y VENTA DE SILLAS MASAJEADORAS CESAR SOLORZANO GERENTE GENERAL

18 DIDENT SA IMPORTACION DE DISPOSITIVOS MEDICOS Y ODONTOLOGICOS

ELSA SRRANO GERENTE GENERAL

19 DOLY FASHION SAC CONFECCION, COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION DE PRENDAS DE VESTIR

MARIA DOLORES LUNA

GERENTE GENERAL

20 ESTILOS Y COLORES SAC CONFECCION Y VENTAS DE PRODUCTOS TEXTILES, PRENDAS DE VESTIR Y CALZADO

EDGAR DE LA CRUZ GERENTE GENERAL

21 ESTUDIO 54 CONFECCION Y COMERCIALIZACION DE ROPA PARA NIÑOS ADRIAN SIERRA PEREZ

GERENTE GENERAL

22 F & A REPRESENTACIONES S.A. COMERCIALIZACION DE ALCOHOL Y SOLVENTES NILDA CORDOVA CONTADORA GENERAL

23 FERRETERIA IQUITOS FERRETERIA ANA VENTOCILLA GERENTE GENERAL

24 FERROSE IMPORT SPORT SAC IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE ARTICULOS DE FERRETERIAS

DOMINGO SEDANO GERENTE GENERAL

25 FERVAL IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE PRODUCTOS PARA BEBE Y SALUD

JUAN VILLANUEVA GERENTE GENERAL

26 FIBRAS Y OXIDOS S.A. IMPORTADORES, DISTRIBUIDORES Y REPRESENTANTES DE LINEAS PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION

WALTHER RUIZ GERNTE GENERAL

27 GC SAC COMERCIALIZACION DE ALIMENTO PARA EL SECTOR HORECA CECILIA HUERTAS DEL PINO

GERENTE GENERAL

28 GE & MOR SRL. COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION DE PRODUCTOS DE LIMPIEZA PARA EL HOGAR

GERALD LINARES MOREY

GERENTE GENERAL

29 GO INSTRUMENTS INTERNATIONAL SAC

IMPORTACION DE EQUIPOS DE MEDIDION PARA MINERIA INFRAESTRUCTURA Y MEDIO AMBIENTE

SALVADOR SEBRIAN

GERENTE GENERAL

30 GRAFINAL DEL PERU IMPORTACION DE MAQUINARIA, SUMINISTROS Y SERVICIOS PARA LA INDUSTRIA GRAFICA

SERGIO RAMIREZ GERENTEE GENERAL

31 GRUPO NOVATECH PERU SA CONSULTORIA EMPRESARIAL Y VENTA DE SOFTWARE MARIO BADILLO GERENTE GENERAL

32 GURPO TECNOLOGIES IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE PRODUCTOS ELECTRONIOS

ALFONSO LI GERENTE GENERAL

215

Orden Nombre de la Empresa: Tipo de Actividad: Nombre del

entrevistado: Cargo en la empresa:

33 ICOLOGISTICA DISTRIBUCION DE PRODUCTOS LACTEOS ARTURO CASTILLO GERENTE GENERAL

34 IMPORTACIONES VA-CAR SAC IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE AUTOPARTES LIDIA TELLO GERENTE GENERAL

35 IMPORTACIONES VIALEX SAC IMPORTACION Y COMERCIALIZACION DE ELECTRODOMESTICOS A NIVEL MAYORISTA Y MINORISTA

MERCEDES EVANGELISTA

GERENTE GENERAL

36 INATEC PERU COMERCIALIZACION DE MAQUINARIA AGRICOLA Y SALUD PUBLICA

JORGE AMONES GERENTE GENERAL

37 KMC INTERNATIONAL IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE PRODUCTOS PARA SUPERMERCADOS Y AFINES

CESAR KOU PRESIDENTE EJECUTIVO

38 LABORATORIOS FITOFARMA EIRL FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS MEDICINALES A BASE DE EXTRACTO DE PLANTAS PERUANAS

ROBERTO CULOTTI GERENTE GENERAL

39 LGS MONTACARGAS DEL PERU SAC IMPORTACION Y REPRESENTACION DE MONTACARGAS LUIS GORDILLO GERENTE GENERAL

40 LITEC IMPORTADORA Y COMERCIALIZADORA DE MATERIALES PARA EL AGRO

JUAN CARLOS LI GERENTE GENERAL

41 MAC FARMA SAC DISTRIBUCION DE MERDICAMENTOS CELSO HUAMANI CALDERON

GERENTE GENERAL

42 MEDISONIC VENTA Y SERVICIO DE EQUIPOS MEDICOS DE DIAGNOSTICO POR IMAGENERS

ERICK ORMAECHEA PRESIDENTE DEL DIRECTORIO

43 MONTE DEL REY DISTRIBUCION DE ARTICULOS FERRETEROS RODOLFO ROMERO GERENTE GENERAL

44 NUMEND´S COSMETICS DISTIRIBUIDORA DE COSMETICOS Y JOYERIA DE FANTASIA CARLOS ALBERTO MENDOZA

GERENTE GENERAL

45 ORTOPIDIA WONG COMERCIALIZACION DE PRODUCTO Y SERVICIOS ORTOPEDICOS

ROBERTO WONG CHANG

GERENTE GENERAL ADJUINTO

46 OTI FARMA SAC VENTA MAYORISTA Y MINORISTA DE MEDICAMENTOS, MATERIAL MEDICO, HOSPITALARIO Y PERFUMERIA

BENJAMIN ALVARADO

GERENTEE GENERAL

47 PHYMPD SRL IMPORTACION DE EQUIPOS MEDICOS PARA MEDICINA FISICA RICARDO MEJIA GERENTE GENERAL

48 PROMINSER PROVEEDORES DE EQUIPOS Y SERVICIOS PARA FLUIDOS Y GASES PARA LA INDUSTRIA MINERA

RAUL ESPINOZA DIRECTOR GERENTE

49 PROMOCIONES 1021 SRL. DISTRIBUIDORA DE ABARROTES, ARTICULOS DE LIMPIEZA Y SEGURIDAD OCUPACIONAL PARA EL SEGMENTO ORECA Y EMPRESA DE SERVICIOS.

JAVIER SERRANO GERENTE GENERAL

50 PTS TEXTIL FABRICACION Y VENTA MAYORISTA Y MINORISTA DE PRENDAS PARA BEBES

SAUL LAZO GERENTE GENERAL

51 PUNTO CELESTE SAC DISEÑO E IMPRESIONES FINAS Y SU COMERCIALIZACION MARIANA FARKAS DE POLLAK

GERENTE GENERAL

52 REPRESENTACIONES ALIMIENTICIAS

IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE MAQUINARIAS E INSUMOS PARA LA INDUSTRIA ALIMIENTICIA

GUSTAVO LEON GERENTE GENERAL

53 REPRESENTACIONES ELGUERA EIRL COMPRA Y VENTA DE ELECTRODOMESTICOS Y COMPUTADORAS

ELIAS ELGUERA GERENTE GENERAL

54 RICH-OIL S.A COMERCIALIZACION DE LUBRICANTES Y PRODUCTOS DE HIGIENE INSTITUCIONAL

RICHARD TEMPLE GERENTE GENERAL

55 SAIMAR TRADING GROUP REPRESENTACIONES DE MATERIAS PRIMAS PARA LA INDUSTRIA DE PLATICOS, MAQUINARIAS Y QUIMICOS

EZZIO ORIGGI GERENTE GENERAL

56 SITECFLU SAC. IMPORTACION E INGENIERIA DE INSTRUMENTACION MARCOS LAY GERENTE GENERAL

57 SPECTRUN INGENIEROS VENTA DE EQUIPOS MEDICO PABLO JUAREZ GERENTE GENERAL

58 TORRES PHARMA SAC VENTA DE PRODUCTOS FARMACEUTICOS BENITO TORRES GERENTE GENERAL

59 UNISA IMPORTADION Y COMERCIALIZACION DE ARITUCLOS DE ESCRITORIO

KATHY LAU GERENTE GENERAL

60 ZANTSU CORPORATION SRL. IMPORTACION Y COMERCIALIZACION DE INSTRUMENTOS DE MEDICION, CONTROL Y AUTMATIZACION PARA LA INDUSTIRIA

LIZANDRO MEJIA GERENTE GENERAL


216

Apendice F

CUESTIONARIO

LA DIFUSION YEL POTENCIAL DE LAS PYMES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA

GERENCIA PARA LA CREACION DE VALOR

INFORMACIÓN GENERAL

Nombre de la empresa:

Tipo de Actividad:

Nombre del entrevistado:

Cargo en la empresa:

Volumen de ventas de los últimos 3 años (miles de soles):

2014:

2013:

2012:

2011:

2010:

Educación (máximo nivel alcanzado):

Técnica

Universitaria

Cursos de Especialización

Diplomados

Tiempo de formada la empresa

Menos de 4 años

De 4-6 años

De 6-8 años

De 8-10 años

Más de 10 años

ENCUESTA

1. ¿Está Ud. familiarizado con el concepto “Valor de la

Empresa” Si No

2. Si marcó SÍ:

¿Podría definirlo?

¿Conoce algún método para su cálculo?

217

No es

Importante No muy

importante Neutro Importante

Muy Importante

3. Qué importancia le asigna a: 1 2 3 4 5





Generación de caja

Recuperación de las inversiones

Aumento de las ventas



Capacitación del personal




No es

Importante No muy


Muy Importante

1 2 3 4 5

4. ¿Qué importancia le asigna a la innovación empresarial?

5. ¿Qué fuentes utiliza para la innovación en su

empresa? (Marque todas la que aplique)


Experiencia del personal

Información de los stakeholders

Fuentes Secundarias

Otros (especifique)

No es

Importante No muy


Muy Importante

1 2 3 4 5

6. ¿Qué tan importante para usted es asignar un presupuesto para la innovación?

7. ¿Tiene asignado un presupuesto para innovaciones? Si No

8. ¿Qué tipo de innovación ha llevado a cabo? Marcar y

describir:

De mercados

De productos

De sistemas de comercialización

De procesos productivos/logísticos

De procesos administrativos

218

No es

Importante No muy


Muy Importante

9. ¿Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés a los objetivos de la empresa?

1 2 3 4 5

Clientes

Empleados

Financiadores

Proveedores

Gobierno

No es

Importante No muy


Muy Importante

10. ¿Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés en la generación de utilidades?

1 2 3 4 5

Clientes

Empleados

Financiadores

Proveedores

Gobierno

No es

Importante No muy


Muy Importante

11. ¿Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés como fuentes de innovación?

1 2 3 4 5

Clientes

Empleados

Financiadores

Proveedores

Gobierno

No es

Importante No muy


Muy Importante

1 2 3 4 5


13. ¿Está usted familiarizado con el uso del ciclo de

efectivo para administrar el Capital de Trabajo? Si No

No es

Importante No muy


Muy Importante

1 2 3 4 5

14. ¿En caso afirmativo qué importancia le asigna a su utilización?

15. ¿Qué método de evaluación utilizan para sus

inversiones? (Marque todas las que aplique)


Periodo de recuperación con utilidades

Periodo de recuperación con flujos de caja

Otros (especifique)

219

16. ¿Qué indicador financiero usan para la decisión de aceptar una inversión?

17. ¿Se usa el mismo indicador para todo tipo de

inversiones?


Bancos

Proveedores

Accionistas

Otros (especifique)

19. ¿Cuáles son sus fuentes de financiamiento? De largo

plazo:

Bancos

Accionistas

Leasing

Reinversión de utilidades

Otros (especifique)

No es

Importante No muy


Muy Importante

1 2 3 4 5

20. ¿Qué importancia le asigna Ud. a tener un área especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal?

21. ¿Posee su empresa un área especializada en

reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal?

Si No

22. Si marcó no, por qué:

Es muy caro

No es necesario

Falta Recursos

Falta de Asesoría

Otros (especifique)

23. ¿Tiene su empresa programas de capacitación de

personal? Si No


Es muy caro

No es necesario

Falta Recursos

Falta de Asesoría

Otros (especifique)

220

No es Importante

No muy importante

Neutro Importante Muy

Importante

1 2 3 4 5

25.¿Qué importancia le otorga usted a los programas de capacitación?

No es Importante

No muy importante

Neutro Importante Muy

Importante

1 2 3 4 5

26. ¿Qué tan importante considera tener un programa de incentivos al personal por resultados?

27. ¿Tiene su empresa un sistema de incentivos al

personal por resultados? Si No


Es muy caro

No es necesario

Falta Recursos

Falta de Asesoría

Otros (especifique)


No es

Importante No muy


Muy Importante

1 2 3 4 5

30. ¿Cómo evalúa usted la importancia de las comunicaciones dentro de una empresa?

Muy Bueno Bueno Regular Deficiente

1 2 3 4

31. ¿Cómo califica el nivel de comunicación en la

empresa?

No es

Importante No muy


Muy Importante

1 2 3 4 5

32. ¿Qué importancia le asigna al establecimiento de objetivos de desempeño en las áreas funcionales?

No es

Importante No muy


Muy Importante

1 2 3 4 5

33. ¿Qué importancia tiene para usted que los funcionarios tengan el poder de tomar decisiones importantes?

No es

Importante No muy


Muy Importante

1 2 3 4 5

34. ¿Qué importancia tiene para Ud. que una empresa esté organizada por Unidades de Negocio?

221

35. ¿Está su empresa organizada por Unidad de Negocio?

Si No

36. Si la respuesta anterior fue SI…¿ Cómo se controla el desempeño de estas unidades de negocios? (Marque todas la que aplique)

Reporte de Ventas

Estados de pérdidas y ganancias

Generación de efectivo

Control presupuestal

Otros (especifique)

37. Si marcó no en la pregunta XX, por qué:

Desconoce el concepto

La empresa es muy pequeña

Es complicado de implementar

No encuentra el personal calificado adecuado

Otros (especifique)


Análisis de costos


Presupuestos

Control presupuestal de la empresa

Plan de negocios

Evaluación financiera de inversiones

Flujo de caja proyectado

Sistemas de compensación variable

Control de resultados de los proyectos de innovación

Análisis de portafolio

Costeo basado en actividades

Balanced Score Card

Otros (especifíque)

No es

Importante No muy


Muy Importante

1 2 3 4 5

39. ¿Qué importancia le otorga a los sistemas de control?

40. ¿Qué controles considera son los más importantes

para su compañía?

222

41. ¿Qué área ejerce estos controles?

No es

Importante No muy


Muy Importante

1 2 3 4 5

42. ¿Qué importancia tiene para usted la administración de riesgos en la empresa?

43. ¿Cuáles considera Ud., son los riesgos más importantes para la rentabilidad y crecimiento de su empresa?

44. ¿Qué medidas existen para su manejo?

No es

Importante No muy


Muy Importante

1 2 3 4 5

45. ¿Cómo evalúa usted el hacer grandes cambios en la organización de su empresa para aumentar su competitividad?

No es

Importante No muy


Muy Importante

1 2 3 4 5

46. El cambio sistemático de sistemas y procesos es considerado por usted:

223

Apendice G

Validación del cuestionario por expertos

Instrumento: Cuestionario

MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE

VALOR Y SU DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIO DE LIMA

Observaciones (precisar si hay uficiencia):

Íte

m Formulación de Ítem

Pertinencia Relevancia Construcción gramatical Observaciones Sugerencias

Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo

1

3. Qué

importancia le asigna a:

La supervivencia

de la empresa X X X

Protección de la

liquidez X X X

Crecimiento de

la empresa X X X


X X X

Generación de

caja X X X

Recuperación de

las inversiones X X X

Aumento de las

ventas X X X

Satisfacción del

consumidor X X X

Aumento en la

participación de

mercado

X X X

Capacitación del

personal X X X

Incentivos al personal por

resultados

X X X

Imagen pública

de la empresa X X X

Responsabilidad

social empresarial

X X X

2

4. ¿Qué

importancia le asigna a la

innovación

empresarial?

X X X

3

5. ¿Qué fuentes

utiliza para

la innovación

en su

empresa? (Marque

todas la que aplique)

Experiencia del

propietario/admi

nistrador

X X X

Experiencia del

personal X X X


X X X

Fuentes

Secundarias X X X

Otros

(especifíque) X X X

4

6. ¿Tiene asignado un

presupuesto

para innovaciones

?

X X X

5

7. ¿Qué tipo

de innovación

ha llevado a

cabo? Marcar y

describir:

De mercados X X X

De productos X X X


X X X

De procesos

productivos/logísticos

X X X

De procesos

administrativos X X X

224

Instrumento:

Cuestionario




Íte




6

8. ¿Qué

importancia

le otorga a la participación

de los

grupos de interés a los

objetivos de

la empresa?

Clientes X X X

Empleados X X X

Financiadores X X X

Proveedores X X X

Gobierno

X X X

7

9. ¿ Qué

importancia

le otorga a la

participación

de los

grupos de interés en la

generación

de utilidades?

Clientes X X X

Empleados X X X

Financiadores X X X

Proveedores X X X

Gobierno

X X X

8

10. ¿ Qué importancia

le otorga a la

participación de los

grupos de

interés como fuentes de

innovación?

Clientes X X X

Empleados X X X

Financiadores X X X

Proveedores X X X

Gobierno

X X X

9

11. ¿Qué

importancia

le asigna a la administraci

ón del

capital de trabajo?

X X X

10

12. ¿Usa el

ciclo de efectivo para

el manejo

del capital de trabajo?

X X X

11

13.¿Cuál es el objetivo

de sus inversiones a

largo plazo?

(Marque todas las que

aplique)

Ampliación de

capacidad X X X

Renovación de equipos

X X X

Desarrollo de

proyectos de

innovación

X X X

Diversificación X X X

Sistemas de

cómputo X X X

Otros (especifique)

X X X

225

Instrumento:

Cuestionario MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE



Íte




12

14. ¿Qué

método de

evaluación utilizan para

sus

inversiones? (Marque

todas las que

aplique)


X X X

Periodo de

recuperación con

utilidades

X X X

Periodo de recuperación con

flujos de caja

X X X

Otros

(especifique) X X X

13

15. ¿Qué

indicador

financiero

usan para decidir una

inversión?

X X X Colocar alternativas

de respuesta

14

16. ¿Se usa el mismo

indicador

para todo tipo de

inversiones?

X X X Colocar alternativas

de respuesta

15

17. ¿Cuáles son sus

fuentes de

financiamiento? De corto

plazo:

Bancos

X X X

Proveedores X X X

Accionistas X X X

Otros

(especifique) X X X

16

18. ¿Cuáles

son sus

fuentes de financiamien

to? De largo

plazo:

Bancos X X X

Accionistas X X X

Leasing X X X

Otros

(especifique) X X X

17

19. ¿ Posee

su empresa

un área especializada

en

reclutamiento,

capacitación,

desarrollo y evaluación

de personal?

X X X

18

20. ¿Tiene su empresa

programas

de

capacitación

de personal?

X X X

19 21. Si marcó

no, por qué:

Es muy caro

X X X

No es necesario X X X

Falta Recursos X X X

Falta de Asesoría X X X

Otros

(especifique) X X X

226

Instrumento:

Cuestionario




Íte




20

22. ¿Tiene

su empresa

un sistema

de

incentivos

al personal

por

resultados?

X X X

21

23. Si

marcó no,

por qué:

Es muy caro X X X

No es

necesario X X X


Falta de

Asesoría X X X

Otros

(especifique) X X X

22

24.

¿Cuántos

niveles

jerárquicos

existen en

su

empresa?

(1-4)

X X X

Ser más específico

en su pregunta de

modo que los

entrevistados lo

entiendan

23

25. ¿Cómo

evalua el

nivel de

comunicaci

ón en la

empresa?

X X X

24

26. ¿ Se

establecen

objetivos

de

desempeño

en las áreas

funcionales

?

X X X

25

27. ¿ Están

los

funcionario

s

habilitados

para tomar

decisiones

importantes

?

X X X

26

28. ¿ Está

la empresa

organizada

por

unidades

de

negocios?

X X X

227

Instrumento:




Íte




27

29. ¿ Cómo se controla el

desempeño

de estas unidades de

negocios?

(Marque todas la que

aplique)

Reporte de

Ventas

X X X La pregunta está mal

redactada

¿Controla el desempeño

de …?

Estados de pérdidas y

ganancias

X X X

Generación de

efectivo X X X

Control

presupuestal X X X

Otros


28

30. ¿Cuáles

de la

siguiente lista utiliza

su empresa

como

herramientas

gerenciales?

(Marque todas la que

aplique)

Análisis de

costos X X X

Estados de pérdidas y

ganancias

X X X

Presupuestos X X X

Control

presupuestal de

la empresa

X X X

Plan de negocios X X X

Evaluación

financiera de inversiones

X X X

Flujo de caja

proyectado X X X

Sistemas de

compensación

variable

X X X

Control de

resultados de los

proyectos de innovación

X X X

Análisis de

portafolio X X X

Costeo basado en

actividades X X X

Balanced Score Card

X X X

Otros


29

31. ¿ Qué importancia

le otorga a

los sistemas de control?

X X X

30

32.¿Que

controles

cosidera son los más

importantes

para su empresa?

X X X De alternativas de

respuesta

31

33. ¿ Qué

área ejerce estos

controles?

X X X De alternativas de

respuesta

228

Instrumento:




Íte




32

34. ¿Cuáles

considera

Ud, son los

riesgos más

importantes

para su

empresa?

X X X Preguntas de

información

33

35. ¿ Qué

medidas

existen

para su

manejo?

X X X Preguntas de

información

Opinión de

aplicabilidad:

Aplicable

[ ]

Aplicable después de corregir

[ X ] No aplicable [ ]

Apellidos y nombres del juez validador.

Dra.___María Vallejos Atalaya______________________________

DNI: _____10296061_____________

Especialidad del Validador

Estadística_______________________________________________

1 Pertinencia: El ítem corresponde al concepto teórico Formulado

2 Relevancia: El ítem es apropiado para representar a Componente o dimensión específica del constructo

3 Claridad: Se entiende sin dificultad algún, el enunciado del ítem, es conciso, exacto y directo.

Firma del Experto Informante _____________________________

Especialidad ____________________________________________

* Formato tomado de Liz Juana Arzapalo Chávez para

la tesis de Maestría en Ciencias de la Educación USIL

229


MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE VALOR Y SU DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIO DE LIMA

Observaciones (precisar si hay suficiencia):

Ítem Formulación de Ítem



1 3. Qué importancia le asigna a:


X X X


X X X


X X X


X X X

Generación de caja X X X

Recuperación de las inversiones

X X X

Aumento de las ventas X X X


X X X


X X X

Capacitación del personal

X X X


X X X


X X X


X X X

2

4. ¿Qué importancia le asigna a la innovación empresarial?

X X X

Este item pudo estar en el grupo anterior

3

5. ¿Qué fuentes utiliza para la innovación en su empresa? (Marque todas la que aplique)


X X X

Experiencia del personal

X X X


X X X

Fuentes Secundarias X X x

No claro, entenderá a que se refiere fuente secundaria?

Otros (especifíque) X X X

4

6. ¿Tiene asignado un presupuesto para innovaciones?

X X X

5

7. ¿Qué tipo de innovación ha llevado a cabo? Marcar y describir:

De mercados X X X

De productos X X X


X X X

De procesos productivos/logísticos

X X X

De procesos administrativos

X X X

230







6

8. ¿ Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés en los objetivos de la empresa?

Clientes

X

X

X Empleados X X X

Financiadores X X

X

Proveedores X X

X Gobierno X X X

7

9. ¿ Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés en la generación de utilidades?

Clientes X

X

X

Empleados X X X

Financiadores x X X X

Proveedores X X X Gobierno X X X

8

10. ¿ Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés como fuentes de innovación?

Clientes X

X

X

Empleados X X X

Financiadores X X X

Proveedores X X X Gobierno X X X

9


X X X

10

12. ¿Usa el ciclo de efectivo para el manejo del capital de trabajo?

X X X

11

13.¿Cuál es el objetivo de sus inversiones a largo plazo? (Marque todas las que aplique)

Ampliación de capacidad

X X X

Renovación de equipos

X X X

Desarrollo de proyectos de innovación

X X X

Diversificación X X X

Sistemas de cómputo X X X

Otros (especifique) X X X

231







12

14. ¿Qué método de evaluación utilizan para sus inversiones? (Marque todas las que aplique)


X X X

Periodo de recuperación con utilidades

X X X

Periodo de recuperación con flujos de caja

X X X


13

15. ¿Qué indicador financiero usan para decidir una inversión?

X X X

14

16. ¿Se usa el mismo indicador para todo tipo de inversiones?

X X X

15


Bancos X X X

Proveedores X X X

Accionistas X X X Otros (especifique)

X X X

16

18. ¿Cuáles son sus fuentes de financiamiento? De largo plazo:

Bancos X X X

Accionistas X X X

Leasing X X X Otros (especifique)

X X X

17

19. ¿ Posee su empresa un área especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal?

X X X

18

20. ¿Tiene su empresa programas de capacitación de personal?

X X X

232







19 21. Si marcó no, por qué:

Es muy caro X X X





20

22. ¿Tiene su empresa un sistema de incentivos al personal por resultados?

X X X

21 23. Si marcó no, por qué:

Es muy caro X X X





22


X X X

23

25. ¿Cómo evalua el nivel de comunicación en la empresa?

X X X

24

26. ¿ Se establecen objetivos de desempeño en las áreas funcionales?

X X X

25

27. ¿ Están los funcionarios habilitados para tomar decisiones importantes?

X X X Qué es

decisión importante

26

28. ¿ Está la empresa organizada por unidades de negocios?

X X X

233







27

29. ¿ Cómo se controla el desempeño de estas unidades de negocios? (Marque todas la que aplique)

Reporte de Ventas X X X


X X X

Generación de efectivo X X X

Control presupuestal X X X Otros (especifíque)

X X X

28


Análisis de costos X X X


X X X

Presupuestos X X X Control presupuestal de la empresa

X X X

Plan de negocios X X X Evaluación financiera de inversiones

X X X

Flujo de caja proyectado

X X X

Sistemas de compensación variable

X X X

Control de resultados de los proyectos de innovación

X X X

Análisis de portafolio X X X Costeo basado en actividades

X X X

Balanced Score Card X X X

Otros (especifíque) X X X

29

31. ¿ Qué importancia le otorga a los sistemas de control?

X X X

30

32.¿Que controles cosidera son los más importantes para su empresa?

X X X

31

33. ¿ Qué área ejerce estos controles?

X X X

234







32

34. ¿Cuáles considera Ud, son los riesgos más importantes para su empresa?

X X X

33

35. ¿ Qué medidas existen para su manejo?

X X X

Opinión de aplicabilidad:

Aplicable [ ]

Aplicable después de corregir [ X ]

No aplicable [ ]

Apellidos y nombres del juez validador. Dr./Mg.________Niria Goñi Avila_______

DNI: 06408032 Especialidad del Validador´:

Metodóloga_

1 Pertinencia: El ítem corresponde al concepto teórico Formulado 2 Relevancia: El ítem es apropiado para representar a Componente o dimensión específica del constructo

3 Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado Del ítem, es conciso, exacto y directo ____________________________________________

Firma del Experto Informante ___________________________________________________

Especialidad __________________________________________________________________

* Formato tomado de Liz Juana Arzapalo Chávez para la tesis de Maestría en Ciencias de la Educación USIL

242

Lima, 15 de setiembre del 2015

Estimado Profesor

MBA José Chou

De mi consideración:

Tengo el agrado de dirigirme a usted en relación a su pedido verbal de revisar su cuestionario que

próximamente será aplicado a los empresarios de las pymes para estudiar lo relacionado al Value

Based Management.

Luego de revisar su cuestionario he observado que usted utiliza la escala de Likert de 5 puntos (1=No

es importante al 5=Muy importante), al respecto debo informarle que esta escala debe ser uniforme en

todo el cuestionario para evitar complicaciones al momento de realizar las comparaciones. Asimismo,

las preguntas deben ser claras y precisas para que el entrevistado entienda y responda sin duda alguna

lo que se quiere medir. Por estas razones, me he permitido construir la tabla siguiente en que se

señalan las mejoras a su cuestionario.

Pregunta Observación Texto de la pregunta

6 Mejorar la redacción ¿Qué tan importante es para usted asignar un presupuesto para la

innovación?

14 Mejorar la redacción

En caso afirmativo, ¿qué importancia le asigna usted a su

utilización? (1=No es importante, 2=No muy importante,

3=Neutro, 4=Importante, 5=Muy importante)


¿Qué importancia le asigna usted a tener un área especializada en

reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal?

(1=No es importante, 2=No muy importante, 3=Neutro,

4=Importante, 5=Muy importante)

22

Mejorar la redacción.

Téngase presente que en

esta pregunta la respuesta

no corresponde a la escala

de Likert.

Si usted marcó no en la pregunta 21, por qué: (1=Es muy caro,

2=No es necesario, 3=Falta recursos, 4=Falta asesoría, 5= Otros)


¿Qué importancia le otorga usted a los programas de

capacitación? (1=No es importante, 2=No muy importante,



¿Qué tan importante considera usted tener un programa de

incentivos al personal por resultados? (1=No es importante, 2=No

muy importante, 3=Neutro, 4=Importante, 5=Muy importante)

31

Mejorar la redacción.

Téngase presente que la

respuesta está en una

escala de Likert distinta a

las demás preguntas.

¿Cómo califica usted el nivel de comunicación en la empresa?

(1=Muy bueno, 2=Bueno, 3=Regular, 4=Deficiente).

243

Pregunta Observación Texto de la pregunta


¿Qué importancia tiene para usted que una empresa esté

organizada por Unidades de Negocio? (1=No es importante,

2=No muy importante, 3=Neutro, 4=Importante, 5=Muy

importante)


Si marcó no en la pregunta 35, por qué:

Agregar la opción de “Falta asesoría”


¿Qué importancia tiene para usted la administración de riesgos en

la empresa? (1=No es importante, 2=No muy importante,


Sin otro particular, muchas gracias por la oportunidad de apoyarlo en su trabajo de tesis doctoral.

Dr. Jorge Chue Gallardo

Docente-UNALM

DNI 08425706

244 Apendice H Tabla excel para el calculo de la V de Aiken

Pertinencia

Relevancia

Construcción gramatical

Experto1 Experto2 Experto3 Suma V-Aiken Límite inferior Límite superior Experto1 Experto2 Experto3 Suma V-Aiken Límite inferior Límite superior Experto1 Experto2 Experto3 Suma V-Aiken Límite inferior Límite superior

La supervivencia de la empresa X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Protección de la liquidez X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Crecimiento de la empresa X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Generación de utilidades X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Generación de caja X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X n 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

Recuperación de las inversiones X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Aumento de las ventas X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Satisfacción del consumidor X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Aumento en la participación de mercado X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Capacitación del personal X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Incentivos al personal por resultados X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Imagen pública de la empresa X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Responsabilidad social empresarial X X n 2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Qué importancia le asigna a la innovación empresarial? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Experiencia del propietario/administrador X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Experiencia del personal X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Información de los stakeholders X X X 3 1 0.43849392 1 X X x 3 1 0.43849392 1 X X x 3 1 0.43849392 1

Fuentes Secundarias X X n 2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X n 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X n n 1 0.3333333 0.061490315 0.792345045

Otros (especifíque) X X

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

¿Tiene asignado un presupuesto para innovaciones? X X n 2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X n 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X n 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

De mercados X X x 3 1 0.43849392 1 X X n 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X n 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

De productos X X x 3 1 0.43849392 1 X X n 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X n 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

De sistemas de comercialización X X x 3 1 0.43849392 1 X X n 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X n 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

De procesos productivos/logísticos X X x 3 1 0.43849392 1 X X n 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

De procesos administrativos X X x 3 1 0.43849392 1 X X n 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

Clientes_grupos X X

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X n

1 0.3333333 0.06149032 0.792345045 X n

1 0.3333333 0.061490315 0.792345045

Empleados_grupos X n

1 0.33333333 0.06149032 0.792345045 X x

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

Financiadores_grupos X X

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X n

1 0.3333333 0.06149032 0.792345045 X n

1 0.3333333 0.061490315 0.792345045

Proveedores_grupos X X

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X n

1 0.3333333 0.06149032 0.792345045 X n

1 0.3333333 0.061490315 0.792345045

Gobierno_grupos X X

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X n

1 0.3333333 0.06149032 0.792345045 X n

1 0.3333333 0.061490315 0.792345045

Clientes_util X n

1 0.33333333 0.06149032 0.792345045 X x

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

Empleados_util X n

1 0.33333333 0.06149032 0.792345045 X x

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

Financiadores_util n X

1 0.33333333 0.06149032 0.792345045 X n

1 0.3333333 0.06149032 0.792345045 X n

1 0.3333333 0.061490315 0.792345045

Proveedores_util X x

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

Gobierno_util X x

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

Clientes_inno X x

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

Empleados_inno X x

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

Financiadores_inno X x

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

Proveedores_inno X x

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

Gobierno_inno X n

1 0.33333333 0.06149032 0.792345045 X n

1 0.3333333 0.06149032 0.792345045 X n

1 0.3333333 0.061490315 0.792345045

¿Qué importancia le asigna a la administración del capital de trabajo? X x

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

¿Usa el ciclo de efectivo para el manejo del capital de trabajo? X x

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

Ampliación de capacidad X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1

Renovación de equipos X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1

Desarrollo de proyectos de innovación X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1

Diversificación X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1

Sistemas de cómputo X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1

Otros (especifique) X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1

Flujo de caja descontado X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Periodo de recuperación con utilidades X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Periodo de recuperación con flujos de caja X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Otros (especifique) X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

¿Qué indicador financiero usan para decidir una inversión? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 n X X 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

¿Se usa el mismo indicador para todo tipo de inversiones? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 n X X 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

Bancos_corto X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Proveedores_corto X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Accionistas_corto X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Otros (especifique)_corto X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Bancos_Largo X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Accionistas_Largo X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Leasing_Largo X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Otros (especifique)_Largo X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

¿ Posee su empresa un área especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y

evaluación de personal? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

¿Tiene su empresa programas de capacitación de personal? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Es muy caro X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

No es necesario X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Falta Recursos X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Falta de Asesoría X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Otros (especifique) x x

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 x x

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 x x

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

¿Tiene su empresa un sistema de incentivos al personal por resultados? X X x 3 1 0.43849392 1 X X x 3 1 0.43849392 1 X X x 3 1 0.43849392 1

Es muy caro X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

No es necesario X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Falta Recursos X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Falta de Asesoría X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Otros (especifique) X X

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

¿Cuántos niveles jerárquicos existen en su empresa? (1-4) X X

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 n X

1 0.3333333 0.061490315 0.792345045

25. ¿Cómo evalua el nivel de comunicación en la empresa? X X

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X

2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

26. ¿ Se establecen objetivos de desempeño en las áreas funcionales? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

27. ¿ Están los funcionarios habilitados para tomar decisiones importantes? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X n X 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

28. ¿ Está la empresa organizada por unidades de negocios? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Reporte de Ventas X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 n X X 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685

Estados de pérdidas y ganancias X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Generación de efectivo X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Control presupuestal X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Otros (especifíque) X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Análisis de costos X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Estados de pérdidas y ganancias X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Presupuestos X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Control presupuestal de la empresa X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Plan de negocios X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Evaluación financiera de inversiones X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Flujo de caja proyectado X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Sistemas de compensación variable X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Control de resultados de los proyectos de innovación X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Análisis de portafolio X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Costeo basado en actividades X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Balanced Score Card X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

Otros (especifíque) X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

31. ¿ Qué importancia le otorga a los sistemas de control? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1

32.¿Que controles cosidera son los más importantes para su empresa? X X

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 n X

1 0.3333333 0.061490315 0.792345045

33. ¿ Qué área ejerce estos controles? X X

2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X

2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 n X

1 0.3333333 0.061490315 0.792345045

34. ¿Cuáles considera Ud, son los riesgos más importantes para su empresa? n x x 2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 n x x 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x x 3 1 0.43849392 1

35. ¿ Qué medidas existen para su manejo? n x x 2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 n x x 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x x 3 1 0.43849392 1

Cómo evalúa usted el hacer grandes cambios…

x 1 0.33333333 0.06149032 0.792345045

x 1 0.3333333 0.06149032 0.792345045

x 1 0.3333333 0.061490315 0.792345045

El cambio sistemático de sistemas

x 1 0.33333333 0.06149032 0.792345045

x 1 0.3333333 0.06149032 0.792345045

x 1 0.3333333 0.061490315 0.792345045

0.87936508 0.34240253 0.990296028

0.8634921 0.33099184 0.98778628

0.8412698 0.315428007 0.983861493

245

Apendice I

Tabla I – 1

Resultado de la proyección de la muestra a la poblacion Concepto Variable Pregunta Z observado Conclusión para un nivel de significación de 0.05 (1.64485)

Nivel educativo Educación 1.88329 Más del 58 por ciento tiene educación universitaria

Valor de la

empresa Concepto de valor de la empresa

Valor empresa 1.88329 Más del 58 por ciento está familiarizado con el concepto de valor de la empresa

P2_puede_definirlo 1.92272 Más del 7 por ciento define al valor de la empresa como una visión total

P2_método_cálculo 1.92272 Más del 7 por ciento conoce el método de cálculo definido como concepto de valor futuro

PV1 Objetivos y visión de largo plazo

P3_supervivencia_empresa 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_supervivencia_empresa es importante

P3_protección_liquidez 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_protección_liquidez es importante

P3_crecimiento 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_crecimiento es importante

P3_generación_utilidades 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_generación_utilidades es importante

P3_generación_caja 2.11254 Más del 90 por ciento considera que P3_generación_caja es importante

P3_recuperación_inversiones 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_recuperación_ inversiones es importante

P3_aumento_ventas 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_aumento_ventas es importante

P3_satisfacción_consumidor 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_satisfacción_ consumidor es importante

P3_aumento_participación 1.79188 Más del 92 por ciento considera que P3_aumento_participación es importante

P3_satisfacción_personal 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_satisfacción_personal es importante

P3_incentivos_por_resultados 1.65985 Más del 245 90 por ciento considera que P3_incentivos_por resultados es importante

P3_imagen_empresa 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_imagen_empresa es importante

P3_responsabilidad_social 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_responsabilidad_social es importante


P15. Flujo de caja descontado 1.81649 Más del 1 por ciento utiliza el flujo de caja descontado

P15. Periodo de recuperación de utilidades 1.72132 Más del 10 por ciento utiliza el periodo de recuperación de utilidades

P15. Periodo de recuperación con flujos de caja 1.92272 Más del 7 por ciento utiliza el periodo de recuperación con flujos de caja

P15. Otros (especifique) 1.690309 Más del 70 por ciento utiliza otros métodos de evaluación

P16_indicador 1.70959 Más del 54 por ciento utiliza el método de evaluación 1

P17_todo_tipo 1.66766 Más del 72 por ciento no utiliza el mismo indicador si usa el mismo indicador

PV3 Innovación

P4_Innovación 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P4_Innovaciòn es importante

P5. Experiencia del propietario/administrador 1.67991 Más del 41 por ciento utiliza para la innovación la experiencia del propietario/administrador

P5. Experiencia del personal 1.69030 Más del 30 por ciento utiliza para la innovación la experiencia del personal

PV3 Innovación (cont…)

P5. Información de los stakeholders 1.77321 Más del 57 por ciento utiliza para la innovación la información de los stakeholders

P5. Fuentes secundarias 1.74691 Más del 39 por ciento utiliza para la innovación fuentes secundarias

P5. Ferias, Viajes y Congresos 1.78648 Más del 31 por ciento utiliza para la innovación las ferias, viajes y congresos

P6_Presupuesto 1.88510 Más del 86 por ciento considera que P6_Presupuesto es importante

P7_Asig_presu 1.97203 Más del 70 no tiene asignado presupuesto para innovaciones


P9_clientes 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P9_clientes es importante

P9_empleados 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P9_empleados es importante

P9_financiadores 1.73216 Más del 68 por ciento considera que P9_financiadores es importante

P9_proveedores 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P9_proveedores es importante

P9_gobierno 1.78461 Más del 36 por ciento considera que P9_gobierno es importante

P10_util__clientes 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P10_util__clientes es importante

P10_util_empleados 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P10_util_empleados es importante

P10_util_financiadores 1.74691 Más del 61 por ciento considera que P10_util_financiadores es importante

P10_util_proveedores 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P10_util_proveedores es importante

P10_util_gobierno 2.00510 Más del 28 por ciento considera que P10_util_gobierno es importante

P11_inno_clientes 1.72708 Más del 82 por ciento considera que P11_inno_clientes es importante

P11_inno_empleados 1.65162 Más del 76 por ciento considera que P11_inno_empleados es importante

P11_inno_financiadores 1.70039 Más del 86 por ciento considera que P11_inno_financiadores no es importante

P11_inno_proveedores 1.66591 Más del 76 por ciento considera que P11_inno_proveedores es importante

P11_inno_gobierno 1.82296 Más del 89 por ciento considera que P11_inno_gobierno no es importante

PV5 Estructura organizacional ágil

P29_niveles (Nivel 3) 1.72132 Más del 36 por ciento tiene tres niveles

P29_niveles (Nivel 4) 1.69277 Más del 24 por ciento tiene 4 niveles

P34_org_unidades 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P34_org_unidades es importante

P35_está_organizada 1.81545 Más del 11 por ciento afirma que su empresa está organizada en unidades de negocios

P36_Reporte de ventas 1.66262 Más del 57 por ciento controla el desempeño con el reporte de ventas

P36_Estados de pérdidas y ganancias 1.64153 Más del 48 por ciento controla el desempeño con el estado de pérdidas y ganancias

P36_Generación de efectivo 1.66610 Más del 24 por ciento controla el desempeño con la generación de efectivo

P36_Control presupuestal 1.70969 Más del 17 por ciento controla el desempeño con el control presupuestal

P36_Otros (especifique) 1.72490 Más del 11 por ciento controla el desempeño con otros

P37_Desconoce el concepto 1.79207 Más del 9 por ciento desconoce el concepto

P37_La empresa es muy pequeña 1.73688 Más del 37 por ciento sostiene que la empresa es muy pequeña

P37_Es complicado de implementar 1.71897 Más del 1.3 por ciento sostiene que es complicado implementar

P37_No encuentra el personal calificado adecuado 1.81120 Más del 12 por ciento sostiene que no encuentra el personal calificado adecuado

P37_Falta asesoría 1.69295 Más del 7.8 por ciento sostiene que falta asesoría

P37_Otros (especifique) 1.71897 Más del 1.3 por ciento sostiene otros motivos


P20_área_reclu_capac 2.12901 Más del 90 por ciento considera que P20_área_reclu_capac es importante

P21_posee_reclu_capac 1.64969 Más del 17 por ciento posee un área de reclutamiento….

P22_Es muy caro 1.65637 Más del 7 por ciento considera que es muy caro

P22_No es necesario 1.76595 Más del 15 por ciento considera que no es necesario

P22_Falta recursos 1.74413 Más del 10 por ciento considera que es por falta de recursos

P22_Falta asesorías 1.65779 Más del 23 por ciento considera que es por falta de asesoría

P22_Otros 1.64777 Más del 5.5 por ciento considera que es por otras razones

Principios del

VBM

P23_tiene_programas 1.64903 Más del 38 por ciento tiene programas de capaacitación

P24_Es muy caro 1.67042 Más del 5 por ciento considera que es muy caro

P24No es necesario 1.67504 Más del 9.7 por ciento considera que no es necesario

P24_Falta recursos 1.76391 Más del 12 por ciento considera que es por falta de recursos

P24_Falta asesorías 1.65967 Más del 38 por ciento considera que es por falta de asesoría

P24_Otros 1.69031 Más del 2.8 por ciento considera que es por otras razones

PV7 Uso de proyecciones financieras

P38_ Análisis de costos 1.66856 Más del 88 por ciento utiliza análisis de costos

P38_Estados de pérdidas y ganancias 1.65779 Más del 46 por ciento utiliza estados de pérdidas y ganancias

P38_Presupuestos 1.70224 Más del 33 por ciento utiliza presupuestos

P38_Control presupuestal de la empresa 1.74737 Más del 18 por ciento utiliza el control presupuestal de la empresa

P38_ Plan de negocios 1.92273 Más del 7 por ciento utiliza el plan de negocios

P38_ Evaluación financiera de inversiones 1.80775 Más del 15 por ciento utiliza la evaluación financiera de inversiones

P38_Flujo de caja proyectado 1.75892 Más del 47 por ciento utiliza el flujo de caja proyectado

P38_Sistemas de compensación variable 1.92273 Más del 7 por ciento utiliza sistemas de compensación variable

P38_Control de resultados de los proyectos de innovación 1.72133 Más del 10 por ciento utiliza el control de resultados de los proyectos de inversión

P38_ Análisis de portafolio 1.81650 Más del 1 por ciento utiliza el análisis de portafolio

P38_Costeo basado en actividades 1.93566 Más del 0.3 por ciento utiliza el control basado en actividades

P38_Balanced Score Card 1.81650 Más del 1 por ciento utiliza el balanced score card


P42_administ_riesgos 1.79188 Más del 92 por ciento considera que P42_administ_riesgos es importante

P43. Componentes del capital de trabajo 1.73280 Más del 17.5 por ciento considera que son los componentes del capital de trabajo

P43. Competencia 1.65106 Más del 11.5 por ciento considera que es la competencia

P43. Fallas de los proveedores 1.66974 Más del 7 por ciento considera que son las fallas de los proveedores

P43. Disposiciones y regulaciones del gobierno 1.73280 Más del 5.5 por ciento considera que son las disposiciones y regulaciones del gobierno

P43. Factores macroeconómicos y climáticos 1.73280 Más del 5.5 por ciento considera que son los factores macroeconómicos y climáticos

P43. Fallas en el factor humano 1.69911 Más del 4.2 por ciento considera que son las fallas en el factor humano

P43. Pérdida de la representación 1.77022 Más del 3.5 por ciento considera que es la pérdida de la representación

P43. Riesgo de proyectos nuevos 1.70956 Más del 1.3 por ciento considera que es el riesgo de proyectos nuevos

P43. Otros 1.67810 Más del 0.45 por ciento considera otros tipos de riesgo

P44. Relacionados con los componentes del capital de trabajo 1.66946 Más del 15.5 por ciento considera que las medidas están relacionados con los componentes del trabajo

P44. Ninguna 1.73226 Más del 9 por ciento no tiene ninguna medida

P44. Diversificación y contacto con proveedores 1.67548 Más del 8.4 por ciento considera que sus medidas son la diversificación y contacto con proveedores

P44. Capacitación y comunicación con el personal 1.68650 Más del 4.9 por ciento considera que sus medidas son la capacitación y comunicación con el personal

P44. Recopilación de información del entorno 1.69911 Más del 4.2 por ciento utiliza la recopilación de información del entorno

P44. Diversificación de productos 1.70479 Más del 3.6 por ciento utiliza la diversificación de productos

P44. Mejoras en el servicio al cliente 1.70956 Más del 1.3 por ciento utiliza las mejoras en el servicio al cliente

P44. Instrumentos financieros 1.84080 Más del 0.4 por ciento utiliza instrumentos financieros

P44. Alianzas estratégicas 1.70956 Más del 1.3 por ciento tiene alianzas estratégicas

P44. Planeamiento 1.70956 Más del 1.3 por ciento utiliza el planeamiento

P44. Diversificación de mercados 1.84080 Más del 0.4 por ciento utiliza la diversificación de mercados

P44. Otros 1.72077 Más del 2.4 por ciento utiliza otras medidas


P12_adm_capital 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P12_adm_capital es importante

P13_Ciclo_efectivo 1.97203 Más del 30 por ciento sostiene que está familiarizado con el ciclo efectivo

P14_Importancia que le asigna a su utilización 1.68374 Más del 86 por ciento considera que es importante

PV10 Endeudamiento a largo plazo

P18_Bancos 1.69031 Más del 70 por ciento utiliza bancos

P18_Proveedores 1.75716 Más del 52 por ciento utiliza proveedores

P18_Accionistas 1.80775 Más del 15 por ciento utiliza accionistas

P18_Otros 1.64969 Más del 17 por ciento utiliza otras fuentes

P19_Bancos 1.65145 Más del 55 por ciento utiliza bancos

P19_Accionistas 1.79470 Más del 15 por ciento utiliza accionistas

P19_Leasing 1.64788 Más del 10.7 por ciento utiliza leasing

P19_Ninguno 1.70809 Más del 0.7 por ciento no utiliza ninguno

P19_Reinversión de utilidades 1.68032 Más del 2.2 por ciento utiliza la reinversión de utilidades


P39_sistemas_control 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P39_sistemas_control es importante

P40_Controles contables 1.72132593 Más del 36 por ciento utiliza controles contables

P40_Controles contables financieros 1.92272635 Más del 7 por ciento utiliza controles contables financieros

P40_Controles contables financieros y procesos 1.72132593 Más del 10 por ciento utiliza controles contables financieros y procesos

P40_Controles contables financieros y cumplimiento de metas 1.7129004 Más del 4 por ciento utiliza controles contables financieros y cumplimiento de metas

P40_Controles contables financieros de ventas y servicios al cliente 1.77704663 Más del 5 por ciento utiliza controles contables financieros de ventas y servicios al cliente

P40_Controles contables y personal 1.81649754 Más del 1 por ciento utiliza controles contables y personal

P40_Otros 1.93566421 Más del 0.3 por ciento utiliza otros

P41_area_controles 1.75715 Más del 52 por ciento considera que la Gerencia General ejerce los controles

246

Tabla I - 2

Prueba de Hipótesis para la proyección de la muestra a la población de las IVs

Concepto Variable Pregunta

Z observado

para una

prueba de una

cola a la

derecha

Conclusión para un nivel de

significación de 0.05 (1.64485)

Implemntacio

n del VBM

IV2 Capacitación

del personal para

el cambio

P25_programas 1.66856 Más del 88 por ciento considera que

P25_programas es importante

IV3 Incentivos al

personal por

cumplimiento de

metas

P26_incentivos 1.76035 Más del 87 por ciento considera que

P26_incentivos es importante

P27_sistema_incentivos 1.79869 Más del 34 por ciento tiene un

sistema de incentivos

P28_es muy caro 1.68905 Más del 3.5 por ciento considera que

es muy caro

P28_no es necesario 1.72405 Más del 5.2 por ciento considera que

no es necesario

P28_falta recursos 1.70086 Más del 1.9 por ciento considera que

falta recursos

P28_falta asesoría 1.72495 Más del 47 por ciento considera que

falta asesoría

P28_no es importante 1.76768 Más del 0.6 por ciento considera que

no es importante

P28_no cree en su

eficiencia 1.76768

Más del 0.6 por ciento considera que

no cree en su eficiencia

P28_cultura empresarial 1.70086

Más del 1.9 por ciento considera que

es cultura empresarial

IV4 Disposición

de la empresa

para realizar

grandes cambios

organizacionales

P45_evalúa_aumentar_co

mpeti 1.78716

Más del 83 por ciento considera que

es importante hacer grandes cambios

IV5 Empoderar a

los empleados

para tomar

decisiones

importantes

P32_estable_objetivos 1.77705 Más del 95 por ciento considera que

P32_estable_objetivos es importante

P33_funcio_poder 1.81505 Más del 71 por ciento considera que

P33_funcio_poder es importante

IV6 Disposición

para cambiar

sistemas y

procesos

P46_Cambio_sistemático 1.80775


el cambio de sistemas y procesos es

importante.

IV7

Comunicaciones

internas y

externas

P30_import_comunic a 1.80829 Más del 92 por ciento considera que

P30_import_comunica es importante

P31_nivel_comunicacion

(bueno) 1.72132


el nivel de comunicación es bueno

P31_nivel_comunicacion

(muy bueno) 1.72132


el nivel de comunicación es muy

bueno

la gerencia para la creación del valor y los obstaculos para su...

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