-

KONTROL PROYEKWA ODE RIZKYLLA - 14412039

OVERVIEW

Aktivitas kontrol merupakan elemen terakhir dalam mengimplementasikan siklus planning-monitoring-controlling. Informasi mengenai performansi sistem dikumpulkan, kemudian dibandingkan dengan mutu yang telah direncanakan, tindakan perlu dilakukan bila antara performansi aktual dan performansi yang diinginkan terdapat perbedaan yang besar sehingga manager menginginkan penurunan perbedaan. Pada hakikatnya, kontrol adalah tindakan dalam mereduksi perbedaan antara perencanaan dan realitas.

Pada bab ini akan dibahas mengenai aktivitas kontrol oleh manajer proyek. Tujuan dari sebuah proyek adalah membantu dalam mendapatkan sasaran strategi untuk sebuah organisasi sehingga dala kelompok yang bertanggung jawab dalam mengimplementasikan Project Portofolio Process harus menyertakan penilaian dari kebersambungan nilai dari proyek dalam meraih tujuan-tujuan tersebut.Jenis khusus dari kontrol dilakukan bersama manajemen risiko. Kelompok yang bertanggung jawab untuk manajemen risiko dapat melakukan tindakan pada proyek juga pada lingkungan yang merupakan sumber utama dari risiko pada proyek.

Kontrol terfokus pada 3 elemen utama yaitu performansi, ongkos dan waktu. Sangat mudah untuk kehilangan pandangan pada target-target fundamental tersebut, terutama pada peroyek besar dengan detil keuangan yang rumit serta banyaknya jumlah subproyek.Terdapat beberapa hal yang dapat menyebabkan sebuah proyek memerlukan kontrol performansi, ongkos dan waktu:

PerfromansiMunculnya masalah teknis yang tidak diharapkanAdanya kesulitan teknis yang tidak dapat dihindariterjadinya masalah kualitas atau reliabilitasKlien menginginkan perubahan dalam spesifikasi sistem.Timbulnya konflik dan komplikasi interfungsional.Terobosan teknologi mempengaruhi proyek.Timbulnya konflik mengenai interpretasi dari spesifikasi atau solusi untuk masalah teknis dalam tim.Perubahan pasar menurunkan atau menaikkan nilai proyek.

OngkosKesulitan teknologi memerlukan sumber daya lebihScope pekerjaan bertambahPenawaran atau estimasi awal terlalu rendahPelaporan lemah dan tidak tepat pada waktunyaPerancangan anggaran tidak memadaiKontrol yang bersifat korektif tidak dilakukan pada waktunyaTerdapat perubahan harga input

WaktuKesulitan teknis memakan waktu lebih lama dari yang diprediksikanEstimasi waktu awal bersifat optimisUrutan tugas tidak tepatKetidaktersediaan input material, peronel, peralatan yang dibutuhkan saat diperlukanTugas pendahuluan yang dibutuhkan tidak selesaiPerintah pubahan oleh customer memerlukan tindakanBerubahnya regulasi pemerintah

Ketiga hal tersebut merupakan beberapa dari banyak permasalahan mekanis yang dapat muncul. Sebenernya permasalahan yang murni mekanis tidak penah ada, semua masalah yang ada pasti memiliki sisi kesalahan manusia. Setiap masalah yang muncul akan mempengaruhi manusia sehingga emosi-emosi akan muncul dalam keberjalanan proyek. Hal ini akan mempengaruhi manusia lain yang merasakannya juga sehingga hal ini lah yang harus dikontrol oleh PM. Karena kontrol proyek merupakan campuran dari perasaan dan fakta atas manusia dan mekanisme maka kita harus melakukan pendekatan pada subjek dengan cara yang berurutan. Pada bab ini kita memproses kontrol dengan mendeskripsikan teori kontrol, kemudian memutuskan struktur dasar dari proses kontrol.

Terdapat beberapa saran mengenasi aktivitas kontrol ini yaitu hindari mengkritik orang terlalu banyak untuk tindakan yang mereka paham itu salah, sebaliknya sebuah peringatan sederhana lebih disarankan. Masalah yang muncul padq aktivitas kontrol lebih disebabkan karena manajer tidak menemukan masalah namun justru hanya menemukan mess. Mess adalah kondisi yang masih umum dari sistem dan bukan root-cause nya itu sendiri

TUJUAN DASAR AKTIVITAS KONTROL

Dua sasaran utama dari aktivitas kontrol adalah:1. Regulasi dari hasil melalui perubahan aktivitas2. Pengurusan aset organisasi

Hampir semua diskusi mengenai fungsi kontrol terfokus pada regulasi. PM harus secara adil memberikan perhatian pada regulasi dan konservasi. PM harus melindungi aset fisik dari organisasi, SDM dan sumber daya finansial. Dalam melindungi ketiga jenis aset tersebut maka terdapat proses yang berbeda pula

11.1

✤ Pada kontrol aset fisik diperlukan kontrol atas penggunaan aset fisik tersebut yang berkaitan dengan pemeliharaan, yaitu timing dari pemeliharaan tersebut maupun kualitasnya.

✤ Sebagai contoh sebuah perusahaan pembuatan bir New England membeli sebuah alat pembuat bir yang telah usang dan ditinggalkan oleh pemiliknya yang bangkrut. PM diberikan tanggung jawab terhadap alat ini, dan diberikan instruksi bahwa selama 5 tahun alat ini harus beroperasi secara penuh dan di akhir 5 tahun harus telah rusak. Hal ini memberikan dua masalah pada PM yaitu menjaga alat tetap terjaga kemampuannya, namun pada saat yang bersamaan juga menjaga agar mutu alat terus turun hingga tak bisa dugunakan lagi pada akhir tahun ke-5

KONTROL ASET FISIK

✤ Apabila perusahaan menggunakan alat lain maka PM juga bertanggung jawab menentukan jadwal pemeliharaan untuk menjaga alat dapat digunakan, selagi meminimalisir gangguan dengan pekerjaan yang sedang berlangsung

✤ Pemeliharaan yang bersifat mencegah sifatnya sangat genting sebelum dimulainya tahap akhir dari siklus hidup proyek yang disebut LMP atau Last Minute Panic

✤ Inventori fisik, baik itu peralatan maupun material juga harus dikontrol yaitu diterima, diinspeksi dan disimpan, serta semua pengiriman yang datang dicatat dan divalidasi sehingga pembayaran kepada pemasok dapat diotorisasi.

✤ Pemeliharaan yang bersifat pencegahan yang berlaku pada barang-barang dari pemasok eksternal ini juga harus diteraplan pada pemasok dari dalam organisasi, bahkan alat-alat kecil pada proyek seperti pembuat kopi, furnitur dan lain sebagainya juga harus dihitung, dijaga dan dipelihara.

✤ Pengurusan SDM memerlukan kontrol dan pemeliharaan dari pertumbuhan dan perkembangan manusia itu sendiri karena mungkin untuk SDM yang bekerja pada proyek untuk menambah pengalaman yang cenderung besar dalam waktu yang relatif singkat.

✤ Dalam mengukur pemeliharan SDM, alat seperti penilaian karyawan, indeks performansi personel, metode penyaringan untuk penunjukkan, promosi dan pemeliharaan tidak memuaskan dalam memastikan fungsi konservasi dilakukan dengan baik

KONTROL SDM

✤ Teknik dalam mengontrol finansial adalah melalui serangkaian analisis dan audit.

✤ Teknik yang digunakan pada proyek tidak berbeda dengan yang digunakan pada perusahaan pada umunya, namun konteks pengaplikasiannya dapat berbeda.

✤ Penyebab dari perbedaannya adalah bahwa proyek bertanggung jawab terhadap klien atau divisi lain dari perusahaan induk

✤ PM bertanggung jawab dalam konservasi dan penggunaan yang tepat pada sumber daya yang dimiliki.

KONTROL SUMBER DAYA FINANSIAL

✤ Due diligence diperlukan dalam menjalankan kewajiban konservasi dan penggunaan yang tepat atas sumber daya

✤ Due diligence mensyaratkan organisasi yang mengajukan proyek untuk melakukan investigasi, verifikasi dan pemberitahuan yang layak dalam bahasa yang dapat dimengerti, dari setiap fakta yang relevan dengan kemampuan perusahaan

✤ Perusahaan harus memastikan adanya penasihat hukum yang kompeten dalam menjalankan tanggung jawabnya

✤ Mind-set dari pengawas dan PM berbeda. Perhatian pengawas lebih kepada konservasi sumber daya, sedangkan PM lebih pada penggunaannya.

TUGA JENIS PROSES KONTROL

✤ Terdapat tiga jenis dasar dari mekanisme kontrol yang dapat kita gunakan yaitu: kontrol sibernetik, kontrol go/no-go, dan paskakontrol (postcontrol)

✤ Beberapa kontrol sibernetik digunakan pada proyek karena jenis tersebut menggambarkan elemen-elemen yang harus ada pada semua sistem kontrol.

11.2

✤ Kontrol sibernetik atau steering control merupakan jenis sistem kontrol yang paling sering digunakan dengan fitur utamanya yaitu operasi otomasi.

✤ Pada gambar 11-1 ditunjukkan sistem beroperasi dengan input yang dikenakan proses yang mengubahnya menjadi ouput

KONTROL SIBERNETIK

✤ Pada gambar ditunjukkan bahwa sistemnyalah yang ingin kita kontrol, dalam mewujudkannya maka kita harus memonitor output dari sistem

✤ Fungsi ini dilakukan oleh sensor yang mengukur satu atau lebih aspek dari output

✤ Pengukuran dilakukan oleh sensor yang ditransimisikan pada komparator dimana komparator tersebut membandingkan output dengan standar yang telah ditentukan

✤ Perbedaan dari aktual dan standar dikirim pada pembuat keputusan, yang menentukan apakah perbedaan cukup besar hingga memerlukan koreksi

✤ Apabila perbedaan cukup besar untuk diberikan tindakan maka sinyal akan dikirim kepada efektor dimana efektor melakukan tindakan pada proses atau pada input untuk memproduksi output yang sesuai dengan standar

✤ Sistem kontrol sibernetik yang berperan dalam mereduksi deviasi dari standar disebut negative feedback loop, dimana apabila sistem bergeser dari standar pada satu arah, mekanisme kontrol akan melakukan tindakan yang berlawanan arah.

✤ Laju atau gaya dimana kontrol beroperasi proporsinal dengan ukuran deviasi dari standar

✤ Gambar 11-2 pada slide selanjutnya menggmbarkan 3 pola respon

Gambar 11-2 dibawah menunjukkan path A merespon langsung dan cepat, path B lebih gradual, path C menunjukkan osliasi dari amplitudo yang menurun.

Persyaratan Informasi untuk Pengawas Sibernetik✤ Dalam melakukan kontrol pada keseluruhan sistem,

pengawas harus dapat mengambil tindakan sebaliknya pada setiap tindakan yang dapat diambil oleh sistem namun tidak dapat dunakan pada sistem kompleks yang memiliki elemen manusia di dalamnya.

✤ Perlu dilakukan strategi yang membantu Pm mengembangkan sistem kontrol dengan menggunakan pendekatan cost/benefit dimana mengawasi aspek-aspek dari sistem dimana benefit yang diekspekasikan dari kontrol lebih besar dari ongkos yang diekspektasi

✤ Contohnya yaitu sebuah perusahaan yang memproduksi mata gergaji yang kemudian perusahaan tersebut membuat proyek dalam mereduksi scrap yang terbuang. Pada akhir tahun dari proyek skala 1 tahun ini, perusahaan telah menyelesaikan proyek dimana memiliki ongkos sebesar $9,700 dan penghematan sebesar $4,240.

✤ Beberapa elemen dari proyek dikenakan kontrol otomasi.

✤ Pemeriksaan WBS akan memperlihatkan tugas proyek mana yang mekanistik dan merepresentasikan tipe yang bersifat kontinu

✤ Persyaratan informasi dari pengawas sibernetik venderung mudah untuk dideskrpsikan

✤ Pertama PM harus mendefinisikan dengan tepat karakteristik output apa yang ingin dikontrol. Kedua, standar harus ditentukan untuk tiap karakteristik. Ketiga, sensor harus diperoleh yang akan mengukur karakteristik tersebut pada level presisi yang diinginkan. Keempat, pengukuran tersebut harus ditransformasikan ke dalam sinyak yang dapat dibandingkan pada sinyal standar. Kelima, perbedaan antara keduanya dikirim pada pembuat keputusan.

✤ Tugas paling sulit dalam membuat sistem kontrol sibernetik adalah penentuan standar dari tiap elemen output yang ingin kita kontrol

✤ Pada beberapa kasus, standar tunggal dengan cakupan error yang besar yang dapat ditoleransi tepat digunakan, namun pada beberapa kasus lain nilai dari standar dapat bergantung pada penggunaan yang diekspektasi dari deliverable proyek.

✤ Gagasan klien mengenai standar yang layak mungkin dapat berbeda dengan gagasa PM sehingga standar yang ingin ditentukan merupakan subjek yang umum pada negosiasi antara pihak yang berkepentingan

✤ CR dan EV dapat digunakan pada sistem kontrol sibernetik

✤ Contohnya CPI dan SPI dapat dimasukan sebagai standar dan deviasi tertentu dari performansi ongkos/jadwal yang diinginkan dapat digunakan untuk memicu investigasi dan kontrol yang dihasilkan dari proses relevan

✤ Deviasi dari level CR yang dinginkan dapat digunakan dengan cara yang sama

✤ Pengetahuan mengenai kontrol sibernetik bersifat penting karena semua sistem kontrol adalah hanya varian, ekstensi atau modifikasi nonotomasi dari kontrol tersebut

✤ Karena hampir semua proyek memiliki beberapa elemen mekanis yang dapat dikenakan kontrol sibernetik klasik, maka konsep kontro ini paling baik digunakan dalam tracking sistem dan secara otomatis memberitahu PM saat ha;-hal pada proyek mulai diluar kontrol.

✤ Kontrol go/no-go mengambil bentuk pengujian untuk melihat apakah kondisi awal tertentu telah tercapai

✤ Dalam penggunaan kontrol go/no-go perlu dilakukan penilaian

✤ Karakteristik tertentu dari output dapat diharuskan jatuh pada batas persis yang telah ditentukan apabila output ingin diterima oleh klien.

✤ Dalam hal waktu dan ongkos, dapat ada penalty yang berhubungan dengan ketidaksesuaian dengan perencanaan yang telah diterima

KONTROL GO/NO-GO

✤ Klausa penalti yang membuat terlambatnya penyelesaian menjadi sangat mahal untuk produsen kadang tertulis dalam kontrak proyek, pada beberapa kasus penyelesaian yang terlalu dini pun juga mengakibatkan penalti

✤ Kelebihan ongkos dapat ditanggung bersama dengan klien, ataupun ditanggung sendiri. Pada beberapa kontrak, sekian dollar pertama dari kelebihan ongkos akan ditanggung bersama, sedangkan sisanya ditanggung sendiri

✤ Perencanaan proyek, anggaran, dan jadwal merupakan dokumen kontrol sehingga PM memiliki sistem kontrol yang telah dibuat terlebih dahulu, lengkap dengan milestone sebagai chekpoint kontrol

✤ Kontrol dapat dilakukan pada seluruh level detil yang didukung oleh detil pada perencanaan, anggaran dan jadwal.

✤ Kontrol go/no-go berjalan hanya saat apabila pengawas menggunakannya.

✤ Pada beberapa kasus, fungsi kontrol go/no-go akan menetukan interval. Interval tersebut ditentukan oleh jam, kalender dan siklus operasi pada sistem mesin

✤ Periodisasi tersebut membuat pengelolaan sistem kontrol menjadi mudah, tapi sering memperparah eror sebelum eror tersebut terdeteksi.

✤ Milestone proyek tidak terjadi pada intervak yang teratur dan periodik namun; kontrol terkait pada perencanaan aktual dan terjadinya kejadian nyata, tidak hanya pada kalender.

✤ Manajemen senior harus mereview laporan untuk semua proyek pada interval yang teratur

✤ PM harus tetap sejajar dengan seluruh aspek pada proyek, langsung atau melalui deputi.

✤ Manajer fungsional yang kompeten akan paham mengenai pentingnya follow-up

✤ PM harus melakukan sistem peringatan awal sehingga masalah potensial dapat terkespos dan diselesaikan sebelum menjadi masalah yang lebih besar

✤ Salah satu cara dalam membuat sistem peringatan awal adalah dengan mentukan lembar ramalan data proyek, dimana pada lembar tersebut diramlkan output atau progress per periode kemudian output atau progres aktual dicek atas hasil ramalan dengan cara periode per periode

✤ Kecuali bila deviasi ditemukan maka tidak dapat dibetulkan sehingga semangat kepercayaan antara superior dan subordinat pada seluruh level proyek merupakan syarat utama dalam aplikasi kontrol yang efektif

Proses Phase-Gate✤ Proses phase-gate mengontrol proyek di berbagai poin

selama siklus hidup proyek untuk memastikan proyek berjalan pada arah dan nilai yang tepat dengan organsiasi.

✤ Proses ini tepat digunakan pada proyek pengembangan produk/jasa dimana penting untuk secara konstan mengevaluasi kecocokan antara perubahan, dinamisasi pasar dan sifat dasar pengembangan produk/jasa baru yang selalu berubah.

✤ Gambar 11-3 menunjukkan slide Power Point dari presentasi pada manajemen senior menggunakan sistem “quality-gate” dalam melaporkan progres.

Gambar 11-3

✤ Terdapat beberapa alasan dalam mengakhiri midstream proyek, contohnya hampir semua benefit telah tercapai dan pengeluaran selanjutnya tidak dibenarkan atau pasar potensial dari proyek telah berubah secara substansi.

✤ Alasan mungkin lainnya adalah bahwa personnel critical telah meninggalkan perusahaan, ongkos proyek tidak tersedia, kompetitor telah merilis produk yang lebih baik dengan harga yang lebih murah, dan sebagainya.

✤ Pada praktek aktualnya pelaporan dalam progres dari tiap proyek dalamhal phase-gate proyek terlihat berguna untuk manajer senior.

Discovery-Driven Planning✤ Jenis ini memutarbalikkan proses evaluasi yaitu melihat

seberapa valid asumsi awal yang muncul pada proyek: pasar, kebutuhan pelanggan, progres yang telah dibuat, performansi yang diekspektasi saat penyelesaian, dan sebagainya

✤ Asumsi checklist untuk tiap thap disiapkan denggan asumpsi kritikal yang pertama dan saat proyek mencapai tahap tersebut, asumsi dicek untuk validitasnya

✤ Apabila asumsi kritital tidak terpenuhi maka proyek harus direncanakan ulang atau asumsi direvisi selayaknya

✤ Apabila tidak ada perencanaan yang memuaskan maka proyek dikahiri.

Information Requirements for Go/No-Go Controls✤ Hampir seluruh input informasi yang dibutuhkan untuk

menjalankan kontrol go/no-go telah dibahas sebelumnya, kecuali pada beberapa proyek penting manajer senior tidak dapat mengikuti progres kerja dari hari ke hari maupun dari minggu ke minggu

✤ Manajemen senior memerlukan review status untuk proyek yang berisi list milestone pentung untuk tiap proyek bersama dengan statusnya

✤ Apabila proyeknya sama maka milestone-milestone akan memiliki jenis yang sama pula serta satu tabel dapat memperlihatkan status dari beberapa proyek, disamping bahwa tiap milestone tidak dapat diaplikasikan pada semua proyek

✤ Contoh laporan tersebut adalah laporan yang dibuat oleh The Elanco Animal Health Company yang ditunjukkan pada gambar 11-4 dibawah

✤ Bentuk laporan tersebut dapat diubah menjadi mengandung hampir semua tambahan informasi yang mungkin diminta.

✤ Contohnya Gantt chart dapat dianotasikan dengan catatan kaki mengindikasikan hal-hal yang berkaitan saat sumber daya yang diperlukan untuk mengembalikan milestone yang terlambat pada jadwalnya

✤ Informasi yang diperlukan untuk tambahan dari laporan standar tersebut harus ditentukan dengan basis ad hoc

✤ Bila PM memastikan bahwa laporan status yg diberikan pada manajemen senior berisi informasi yang saat ini cukup untuk diberikan tindakan, maka akan sedikit yang dapat dilakukan untuk memberikan pembuat keputusan data yang cocok dalam melakukan aktivitas kontrol

✤ PM disarankan untuk berkeras bahwa laporan status akan membuat jelas implikasi dari kondisi tertentu dimana implikasi tersebut dapat menjadi dilupakan oleh manajer senior

✤ Bila meeting antara manajemen senior dan manajer proyek terbiasa melaporkan status dan progres proyek maka harus diingat proses yang berlangsung dalam meeting tersebut sebaiknya tidak bersifat mengintimidasi maupun memberi hukuman

✤ Postcontrol juga dikenal sebagai kontrol post-performansi atau review atau kontrol post-proyek atau review

✤ Postcontrol bukanlah upaya sia-sia dalam mengubah apa yang telah terjadi, namun merupakan pengenalan penuh pada observasi yang dilakukan oleh George Santayana bahwa “mereka yang tidak mengingat masa lalu akan cenderung mengulanginya”

✤ Postcontrol diarahkan pada meningkatkan proyek masa depan untuk mencapai tujuannya.

POSTCONTROL

Postcontrol dilakukan melalui dokumen formal yang dibuat dalam 4 bagian berbeda:1. Sasaran Proyek✤ Laporan postcontrol akan berisi deskripsi dari sasaran proyek

yang diambil dari proposal proyek dan keseluruhan proposal proyek kadang terlihat sebagai lampiran dari laporan postkontrol, yang mencakup efek dari semua perintah perubahan yang dikeluarkan dan disetujui pada saat proyek berlangsung

✤ Karena performansi aktual proyek bergantung pada kejadian yang tidak dapat dikontrol maka asumsi kunci awal dibuat mengenai risiko saat persiapan dari anggaran dan jadwal proyek.

✤ Dalam melaporkan asumsi tidak boleh dengan nada berdalih atas performansi yang buruk.

2. Milestone, Checkpoints dan Anggaran✤ Bagian ini dimulai dengan laporan penuh mengenai

performansi proyek terhadap jadwal dan anggara yang telah direncanakan

✤ Hal ini dapat disiapkan dengan cara mengkombinasikan dan mengedit berbagai laporan status yang dibuat pada saat hidup proyek

✤ Deviasi signifikan dari jadwal dan anggaran aktual harus disorot

3. Laporan Final pada Hasil Proyek✤ PM akan cenderung fokus pada pertanyaan yang

berkaitan dengan mengapa ada hal-hal berjalan buruk, namun sedikit perhatian pada pertanyaanmengapa ada hal-hal yang berjalan dengan baik, sehingga kedua sisi, baik atau buruk harus dicatat pada bagian ini

✤ Perhatian pada bagin ini adalah bukan apa yang proyek buat namun lebih pada bagaimana proyek melakukannya

✤ Laporan final harus menjelaskan mengenai metode yang digunakan dalam merencanakan dan mengarahkan proyek, serta sebuah review mengenai jaringan komunikasi, sistem monitoring, metode kontrol, diskusi mengenai interaksi dalam proyek.

4. Rekomendasi Perbaikan Performansi dan Proses✤ Puncak dari laporan postkontrol adalah rekomendasi

mengenai cara proyek masa depan dapat ditingkatkan✤ Pada bahasan sebelumnya deviasi yang terjadi adalah

berdasarkan kejadian one-time seperti bencana alam, sakit, munculnya teknologi baru, namun beberapa deviasi terjadi karena kejadian yang terus berulang seperti terlambatnya pemasok, estimator ongkos yang terlampau optimis dan sebagainya sehingga hal-hal yang terus terjadi tersebut dapat difaktorkan ke dalam perencanaan proyek masa depan

✤ Proses dalam menjalankan proyek dapat ditingkatkan dengan silanjutkannya metode atau sistem yang efektif, di sisi lain mengubah praktek atau prosedur yang tidak efektif.

✤ Dalam memperbaiki manajemen di proyek masa depan, penting untuk diingat bahwa kita perlu menunggu generasi selanjutnya dari proyek untuk memperkenalkan metode yang lebih efektif dalam mengelola proyek

✤ Manajemen proyek merupakan pengetahuan yang berevolusi terus menerus dimana PM dan pekerja proyek yang bijaksana membantu

✤ Pada sebuah perusahaan market-driven yang menjual barang-barang rumah tangga, biasanya PM diambil dari divisi marketing

✤ Hal ini menimbulkan perdebatan dari bagian R & D yang seharusnya juga diberi kesempatan yang sama

✤ Namun ditolak oleh bagian marketing, karena orang-orang dari divisi R&D bukanlah orang-orang yang berorientasi pada marketing, dan hanya tertarik dalam meraih ketertarikan akademisnya

✤ Namun manajer program menyetujui permintaan R&D untuk menangani proyek. Hasilnya bukan saja sikses tapi juga menghasilkan serangkaian produk yang tidak terpaku pada produk yang dicari marketing sehingga untuk kedepannya organisasi tersebut dimodifikasi untuk memasukkan input dari R&D pada tahap awal dari proyek

PERANCANGAN SISTEM KONTROL

✤ Apabila sistem kontrol ingin diterima oleh mereka yang menggunakannya dan mereka yang akan dikontrol olehnya maka sistem harus dirancang sebijak mungkin

✤ Standar harus dirain oleh sistem mekanis yanh digunakan, batas kontrol harus pantas dengan kebutuhan klien, dan seperti halnya hukuman, penghargaan dan penalti harus sesuai dengan apa yang diperbuat.

11.3

✤ Dalam membuat sistem kontrol yang bijak maka harus memiliki beberapa karakteristik berikut:

Sistem harus fleksibel -> harus dapat bereaksi dan melaporkan perubahan tak terduga dari performansi sistemSistem harus memiliki ongkos yang efektif -> ongkos kontrol tidak boleh melebihi nilai dari kontrol. Salah satu studi menemukan bahwa ongkos kontrol dari proyek memiliki range dari 5% dari keseluruhan ongkos proyek untuk proyek kecil hingga kurang dari 1% unttuk proyek besar

Sistem kontrol harus benar-benar berguna -> harus memuaskan kebutuhan dari proyek bukan kepuasan PMSistem harus beroperasi pada cara yang etisSistem harus beroperasi dalam cara yang tepat waktu -> masalah harus dilaporkan, disaat masih ada waktu untuk menanganinya dan sebelum masalah tersebut menjadi cukup besar untuk menghancurkan proyekSensor dan monitor harus cukup akurat dan presisi dalam mengontrol proyek dalam batasnya yang benar-benar fungsional untuk client maupun pada organisasi induk

Sistem harus sesimpel mungkinSistem kontrol harus mudah dipelihara -> sistem kontrol harus memberikan isyarat pada pengawas keseluruhan apabila sistem keluar dari jalurnyaSistem harus mampu dikembangkan maupun diubahSistem kontrol harus secara penuh terdokumentasikan saat dipasang dan dokumentasi tersebut harus mencakup program training lengkap dalam pengoperasiannya.

✤ Pada proyek PM akan mencoba mengantisipasi masalah sebelum masalah tersebut terjadi. Hal ini dilakukan untuk menghindari proyek dari masalah, karena manajemen atas biasa mendasarkan keputusan penambahan dana berdasarkan review proyek uang diikuti oleh milestone tertentu dan apabila diterima akan maju ke review point selanjutnya.

✤ Apabila ha diatas tidak berjalan dengan baik maka proyek bisa saja dihentikan sehingga PM harus memonitor dan mengontrol proyek dengan baik

✤ Pada kontrol performansi PM akan memerlukan dokumentasi tertentu seperti pemberitahuan pengubahan teknis, hasil uji coba, uji kualitas, rework ticket, laju scrap dan aktivitas pemeliharaan.

✤ Pada kontrol performansi harus secara hati-hati mengawasi perubahan apapun dari performansi sebagai akibat dari “scope creep” yaitu kecenderungan alamiah customer untuk mengubah deliverables karena mereka memperoleh informasi yang lebih baik mengenai kebutuhan mereka dari waktu ke waktu

✤ Untuk kontrol ongkos, manajer membandingkan anggaran dengan aliran dana aktual, perintah pembelian, biaya jam kerja, jumlah pekerjaan lembur, dan sebagainya

✤ Untuk mengontrol jadwal PM memeriksa laporan benchmark, aktivias periodik dan laporan status, laporan pengecualian, AOA atau AON networks, Gantt chart, jadwal master proyek, grafik EV dan review WEBS serta action plan

✤ Secara singkat, aktivitas audit adalah investigasi dan penjumlahan untuk mengidentifikasi dan menemukan semua elemen dari proyek, dimana PM dapat menemukan aktivitas tertentu yang membingungkan atau tidak dapat dimengerti mengapa memerlukan waktu lebih lama dari seharusnya atau mengapa memakan ongkos lebih dari yang diekspektasi.

✤ Audit akan memberikan data yang menjelaskan sifat yang tidak biasa dari perbedaan yang ditemukan

✤ Beberapa dari banyak alat analisis yang penting tersedia untuk manajer proyek dalam mengawasi proyek adalah analsis vaians dan trend projection yang telah dibahas sebelumnya.

✤ Esensi dari alat-alat tersebut diperlihatkan pada gambar 11-5 dibawah:

✤ Dibuat kurva waktu/ongkos untuk sebuah tugas. Nilai aktual ditunjukkan pada garis putus-putus. Di tiap poin pada waktu sebuah proyeksi baru dari data aktual digunakan untuk meramal apa yang akan terjadi di masa depan apabila tidak ada intervensi PM.

✤ Berdasarkan proyeksi ini, manajer dapat menentukan apakah ada masalah, alternatif tindakan apa yang ada, berapa banyak ongkos yang diperlukan, dan apa yang akan diraih.

✤ Grafik proyeksi tren dapat digunakan untuk grafik kombinasi performansi/ongkos/waktu seperti yang digambarkan oleh gambar 11-6 di slide berikut:

Gambar 11-6

✤ Dalam menghitung rasio kritikal (CR) dari seluruh aktivitas proyek adalah dengan cara:

✤ CR dibuat dalam dua bagian yaitu: (1) rasio dari progres aktual dengan progres jadwal, (2) rasio dari ongkos yang dianggarkan dengan ongkos aktual

✤ Caeteris patibus merupakan istilah Latin yang berarti “hal lain dianggap sama”, yaitu rasio dari progres aktual dengan yang terjadwal lebih dari satu dianggap “bagus”, namun bila kurang dari maka “buruk”

KRITIKAL RASIO GRAFIK KONTROL

(progres aktual/progres jadwal) x (ongkos yang dianggarkan/ongkos aktual)

✤ CR adalah produk dari dua rasio terpisah, dengan mengkombinasikan dua rasio pokok yang diberikan bobot sama rata, memperkenankan rasio “buruk” untuk satu bagian berimbang dengan rasio “bagus”

✤ Dengan melihat tabel 11-1 di slide berikut dapat dilihat bahwa tugas pertama tidak melebihi jadwal dan dibawah anggaran, sehingga walaupun proyek terlambat maka CR tidak akan memperlihatkan masalah. Tugas kedua sesuai anggaran namun progres fisiknya terlambat, bahkan apabila terdapat slack dalam aktivitas, ongkos mungkin akan melampaui anggaran. Tugas ketiga sesuai dengan jadwal tapi melebihi jadwal sehingga penghematan biaya akan terjadi. Tugas kelima seusai dengan jadwal dan dibawah anggaran sehingga akan menghasilkan penghematan biaya lagi

Tabel 11-1

✤ Tugas 4 dan 5 memiliki CR lebih dari satu. Hal ini mungkin tidak dihiraukan oleh PM, namun PM yang bijak akan mempertanyakan bagaimana tugas 4 dan 5 dapat dikerjakan dengan sangat baik

✤ Aktivitas kedua dan ketiga memerlukan perhatian juga. PM menentukan batasan kontrol CR secara intuitif, dan juga berharap menentukan batasan kontrol yang berbeda pada aktivitas yang yang berbeda, mengawasi progres pada critical path lebih dekar dari path dengan slack tinggi

✤ Penggunaan Ev untuk ongkos yang dianggarkan tidak menyelesaikan kemungkinan dari CR yang sesat. Akan terdapat contoh dimana EV kurang dari PV, tapi ongkos aktual sangat kurang sari PV sehingga CR lebih dari 1 atau ongkos aktual melebihi PV tapi EV melebihi PV segingga CR lebih dari 1.

✤ Diagram dapat digunakan untuk memonitor dan kontrol proyek melalui penggunaan rasio-rasio tersebut yang ditunjukkan pada gambar 11-7 di slide berikut.

✤ Perlu diingat bahwa PM akan mengabaikan rasio kritikal dalam range tertentu dan range tersebut tidak serta merta simetris pada sekitar angka 1.

✤ Jenis tugas-tugas yang berbeda dapat memiliki batasan kontrol yang berbeda

✤ Diagram kontrol juga dapat digunakan dalam membantu mengobtrol ongkos, level satuan kerja dan parameter proyek lain yang ditunjukkan pada gambar 11-8

Gambar 11-7 (CR batasan kontrol)

Gambar 11-8 (diagram kontrol ongkos)

✤ Benchmarking adalah praktik dalam membuat perbandingan dengan “yang terbaik di kelasnya” di lintas organisasi.

✤ Studi terkini melakukan benchmark atas perusahaan di Fortune 500 dalam hal faktor kunci sukses dan best practice untuk proyek yang dilakukan dalam organisasi fungsional

✤ Kesimpulan dari studi dilaporkan dalam 4 area utamaMempromosikan benefit dari manajemen proyek -> PM melaporkan pada eksekutif senior dengan otoritas multifungsional. Melakukan pelatihan dalam manajemen proyek. Berpartisipasi dalam proyek forum manajemen benchmarking. Bermitra dengan organisasi manajemen proyek pendidikan dan profesional. Menggunakan berbagai sumber untuk mengkomunikasikan manfaat dari manajemen proyek untuk manajemen senior

BENCHMARKING

Personnel -> membayar kemampuan manajemen dan proyek dengan risiko tinggi melalui bonus, opsi saham dan insentif lainnya. Memberlakukan penggajuan dengan basis tim. Membuat deskripsi pekerjaan dan jenjang karir bagi manajer proyek. Mengembangkan daftar kriteria dan evaluasi manajer proyek pemilihan tersebut. Menawarkan rograpm pengembangan manajer proyek. Desain proyek program retensi manager. Menawarkan pelatihan lanjutan dan melanjutkan pendidikan bagi manajer proyek. Desain proses evaluasi manajer proyek berbasis luas berdasarkan kemampuan proyek, kepuasan pelanggan, keterampilan negosiasi, dan sebagainya .

Metodologi -> standardisasi metode manajemen proyek organisasi. Menintegrasi proses manajemen proyek. Mengembangkan manajemen proyek ke dalam core competence organisasi. Mengembangkan proses standar untuk change management. Mengembangkan proses standar untuk manajemen konflikHasil dari Manajemen Proyek -> Mengukur performansi dan dampak dari proyek pada organisasi. Mengukur nilai yang didapatkan dari proyek. Mengukur risiko proyek. Mengidentifikasi pelajaran yang diambil dari proyek.

Pengembangan on-course pada praktik manajemen proyek -> saat pengembangan disarankan pada protokol manajemen proyek, PMO harus mereviewnya dengan cepat dan apabila diterima harus dibentuk secepat mungkin.

CONTROL: FUNGSI PRIMER MANAJEMEN

✤ Kontrol proyek selalu dilakukan melalui orang, seperti senior manajer pada organisasi dikendalikan oleh CEO yang diarahkan oleh komite eksekutif.

✤ Pada chapter ini kita mendiskusikan rancangan dan penggunaan sistem kontrol dengan penekanan pada bagaimana orang merespon berbagai jenis kontrol.

✤ Kontrol merupakan bagian penting dan melekat pada hidup suatu organisasi, dimana peran kontrol bukanlah sebagai sesuatu yang bersifat namun lebih sebagai pemeliharaan perilaku yang beretika dan terarah pada tujuan.

11.4

✤ PM merupakan subjek dari pada kebenaran abadi seperti hukum gravitasi, hukum termodinamika, dan fakta kasar dari aktivitas kontrol manajerial akan menghasilkan distorsi perilaku dari bawahan

✤ Tugas utama PM/pengawas adalah menentukan kontrol yang dapat mendorong perilaku tersebut yang dianggap diinginkan dan mencegah mereka yang tidak berperilaku demikian, dengan kata lain adalah bahwa sistem kontrol memotivasi individual untuk berperilaku dengan cara tertentu

✤ Saat kontrol tidak memberikan penjelasan baik mengenai adanya dan absennya motivasi maka kontrol mendindikasikan arah ke arah mana orang yang termotivasi bergerak

✤ Walaupun kontrol tidak memastikan perilaku yang termotivasi, namun reaksi individual pada berbagai jenis sistem kontrol mempengaruhi level motivasi

✤ Manusia merespon seberapa terarahnya suatu sistem kontrol pada tujuannya dengan salah satu dari 3 cara umum:

1. Dengan partisipasi aktif maupun pasif dan pencarian tujuan

2. Dengan partisipas pasif dalam menghindari kerugian

3. Dengan partisipasi aktif namun pasif dan perlawanan - biasanya bukan perlawanan aktif terhadap tujuan tapi kegagalan dalam menjalankan aktivitas yang meghasilkan pencapaian tujuan

✤ Poin mana yang dipilih suatu individu bergantung pada beberapa variabel, termasuk mekanisme kontrol mekanisme yang digunakan, sifat dasar dari tujuan yang ingin dicari, citra diri individual, penilaian dari nilai tujuan, ekspektasi dari kemampuan dalam meraih tujuan dan toleransi untuk dikendalikan

✤ Sementara respon manusia untuk tipe tertentu dari kontrol ditandai oleh ragamnya, beberapa generalisasi mungkin dilakukan

Kontrol SibernetikRespon manusia terhadap steering control cenderung positif. Steering control biasa dilihat sebagai hal yang berguna apabila hal yang dikontrol menganggap dirinya dapat menjalankan dalam batasan tertentu.Respon terhadap steering control bergantung pada penerimaan dari tujuan, namun memang tidak ada sistem kontrol yang dapat diterima bila sasaran dari kontrol tidak dapat diterima pula. Walaupun benar manusia merespon positif terhadap steering control, namun mereka bisa saja tidak terlalu merespon positif mengenai sistem monitoring yang mendorong mekanisme kontrol.

Kontrol Go/No-GoRespon dari kontrol go/no-go cenderung bersifat netral atau negatif, alasannya adalah berkaitan dengan sifat yang melekat pada jenis kontrol ini. Dengan menggunakan kontrol go/no-go maka “cukup baik” akan sama dengan “perfect” sehingga sistem membuat pekerja sulit mencapaipekerjaan dengan kualitas tinggi karena sistem tidak mengenali gradasi kualitas.Walaupun kontrol go/no-go merupakan jenis yang paling sering digunakan dalam proyek namun dampaknya pada tim proyek lebih positif dari yang Newman sarankan. Hal ini mungkin disebabkan karena performansi tim proyek merupakan fokus utama dalam kontrol. Kualitas dari proyek secara keseluruhanlah yang memuaskan tim proyek bukan potongan-potongan kecil dari proyek itu sendiri.

PostcontrolPostcontrol dipandang sama dengan rapor. Postcontrol dapat berperan sebagai basis hukuman atau penghargaan, namun diterima terlambat sehingga tidak bisa mengubah kinerja saat ini. Reaksi yang diterima dapat bersofat positif, negatif maupun netral bergantung pada “nilai” yang diterima. Postcontrol sangat berguna pada kasus dimana serangkaian proyek yang sama akan dijalankan namun perhatian harus diberikan dalam memastikan kontrol konsisten terhadap kondisi lingkungan yang terus berubah.Karena postcontrol ditempatkan pada proses dalam menjalankan proyek, maka ia dapat digunakan pada area-area seperti komunikasi antarproyek, kualitas manajemen proyek dan sebagainya. Namun akan muncul kesulitan dalam mendeteksi perbedaan dalam kualitas komunikasi antargrup.

✤ Dalam mengembangkan sistem kontrol, penting untuk sistem agar selalu seimbang, namun konsep keseimbangan ini sangat sulit untuk dijelaskan, sulit diraih dan dikenali. Fitur umum dalam sistem kontrol yang seimbang dapat dideskripsikan, dan juga mengindikasikan hal-hal yang pengawas dapat lakukan dalam meraih sistem seimbang yang baik

Sebuah sistem kontrol yang seimbang dibangun dengan kesadaran dari fakta bahwa investasi dalam kontrol beraryi keuntungan yang menurun tajam. Biaya meningkat secara eksponensial seiring dengan tingkat kontrol yang meningkat secara linear dan tingkat optimal kontrol bervariasi dengan ukuran proyek

KESEIMBANGAN DALAM SISTEM KONTROL

Sebuah sistem kontrol yang seimbang mengakui bahwa seiring dengan meningkatnya kontrol melewati beberapa titik maka aktivitas inovatif akan terus teredam hingga akhirnya mati.Sebuah sistem kontrol yang seimbang diarahkan pada koreksi eror, bukan diarahkan pada hukuman. Hal ini memerlukan pemahaman yang jelas tentang fakta bahwa masa lalu tidak dapat diubah.Sebuah sistem kontrol yang seimbang memberikan kontrol hanya pada tingkatan yang diperlukan dalam mencapai tujuannya.

Sebuah sistem kontrol yang seimbang memanfaatkan tingkat terendah dari kerumitan konsisten dengan mencapai tujuannya. Pengawas harus menghindari menganggu orang-orang yang kerja samanya diperlukan dalam meraih sasaran sistem

✤ Pembekuan pengeluaran atau perektrutan cenderung menguntungkan mereka yang telah overhired dan cenderung menghukum mereka yang efisien.

✤ Tedapat penyebab umum dari ketidakseimbangan:1. Menempatkan terlalu banyak beban pada faktor yang mudah diukur dan terlalu sedikit beban pada faktor yang sulit dikur, soft factor (nama lain dari intangibles)

2. Menekankan pada hasil jangka pendek dengan mengorbankan sasaran jangka panjang - salah satu dari masalah paling serius yang dihadapi industri saat ini.

3. Tidak menghiraukan perubahan pada struktur dari tujuan organisasi yang dihasilkan dari perubahan keadaan perusahaan. Sebagai contoh, kualitas dan ketepatan pada jadwal pengiriman penting untuk sebuah perusahaan baru. Kemudian, kontrol biaya mungkin lebih penting.

4. Overcontrol oleh seorang eksekutif yang agresif sering menyebabkan masalah. Dalam upayanya untuk menciptakan reputasi dalam pengiriman yang tepat waktu, PM terlalu bersemangat menempatkan begitu banyak tekanan pada tim proyek sehingga pengiriman tepat waktu diutamakan daripada prosedur pengujian yang tepat. Hasilnya adalah kerusakan serius produk

5. Pemantauan dan pengendalian item dapat menyebabkan beberapa orang mengabaikan segala sesuatu yang tidak diukur. Faktor ini bertanggung jawab atas kegagalan banyak upaya dalam manajemen oleh sasaran

✤ Mencapai keseimbangan dalam sistem kontrol mengharuskan beberapa prinsip ditegakkan secara bersamaan, dimana yang paling penting adalah kebutuhan untuk mengikat kontrol langsung pada sasarannya

✤ Terkadang perusahaan membangun hubungan langsung dan berliku antara kontrol dan tujuan, ternyata pada teori bahwa orang tidak harus memahami kontrol dimana mereka harus beroperasi. Hal ini seolah-olah perusahaan berusaha untuk memerangkap karyawan dengan cara yang tidak etis.

✤ Sistem kontrol tersebut jarang dikerjakan karena memiliki dua asumsi keliru: (1) bahwa orang-orang umumnya sesat dan akan menghindari mencoba untuk mencapai tujuan yang telah diketahui, dan (2) bahwa orang-orang terlalu bodoh untuk melihat hal sesat seperti itu.

✤ Tindakan sistem yang dapat menyebabkan penyimpangan dari hasil yang diinginkan kemudian diperiksa dan kontrol dirancang untuk tindakan ini, dimulai dengan orang-orang yang dapat menjadi sumber penyimpangan, terutama mereka yang menyebabkan masalah dengan frekuensi tinggi, seperti scope creep.

✤ Masalah pengembangan keseimbangan yang baik antara tujuan kontrol jangka panjang dan jangka pendek adalah tidak terlalu terlihat, bukan karena pencampuran secara inheren sulit, tetapi karena PM sering disibukkan dengan masalah mendesak jangka pendek daripada masalah ljangka panjang yang selalu bisa menjadi "sementara" menyisihkan tidak peduli betapa pentingnya hasil di kemudian hari. Bahkan waktu dan urutan pemantauan dan pengendalian dapat mempengaruhi kemungkinan waktu dan kelebihan biaya

✤ Aturan yang baik untuk pengawas adalah untuk menempatkan kontrol sedekat mungkin dengan pekerjaan yang dikendalikan dan merancang mekanisme paling sederhana untuk mencapai kontrol.

✤ Langkah yang paling penting dalam membangun sebuah sistem kontrol yang seimbang harus diambil jauh sebelum saat sistem kontrol dirancang.

✤ Setiap langkah dari perencanaan proyek harus diambil dengan pemahaman bahwa pekerjaan apapun direncanakan juga harus dikontrol.

✤ Sebuah contoh dalam mengintegrasikan perencanaan dan pengendalian fungsi adalah Mead Pusat Data, produsen sistem database skala besar dan anak perusahaan Mead Corporation.

✤ Dalam Manajemen Proyek Panduan Pengembangannya, Mead menggambarkan enam tahapan siklus hidup proyek. Untuk setiap tahap, tujuan dengan hati-hati dijelaskan dan deliverables untuk tahap tersebut dicatat.

✤ Perlu diingat bahwa perbedaan antara rencana dan kenyataan merupakan masalah bagi manajer proyek, ia mengatakan: "Jika Anda memecahkan masalah-masalah lebih cepat daripada mereka tiba untuk dipecahkan, Anda memiliki proyek di bawah kontrol. Jika tidak, Anda belum memiliki proyek di bawah kontrol. "

✤ Semakin besar kreativitas yang terlibat maka semakin besar pula ketidakpastian yang mengiringi hasilnya

✤ Terlalu banyak kontrol akan cenderung menghalangi kreativitas, namun kontrol bukanlah serta merta menjadi musuh dari krativitas, bukan juga menyiratkan ketidakpastian.

✤ Dalam mengontrol proyek kreatif maka PM harus mengadopsi salah satu dari banyak kombinasi dari 3 pendekatan umum pada masalah: (1) meninjau proses, (2) penugasan personel, dan (3) kontrol dari input sumber daya.

MENGONTROL AKTIVITAS KREATIF

Tinjauan ProsesTinjauan proses fokus pada proses meraih hasilnya bukan hanya semata-mata hasilnya. Karena hasil secara parsial bergantung pada proses yang digunakan, tidak pasti namun bisa saja proses ini mengalami kontrol.Kontrol sebaiknya diadakan pada tiap milestone proyek. Apabila hasilnya tidak seperti yang diekspektasikan maka milestone memberikan kesempatan untuk menilai keadaan dari progres, nilai prestasi sampai saat ini, kemungkinan hasil yang berharga di masa depan, dan keinginan untuk mengubah desain penelitian

Penugasan ProyekJenis kontrol ini dilakukan dengan cara individu yang produktif disimpan; mereka yang tidak produktif dipindahkan ke pekerjaan lain atau organisasi lain. Masalah dapat timbul karena dengan cara ini mudah untuk membuat kelompok elite. Walaupun beberapa sangat termotivasi untuk lebih berprestasi, namun beberapa yang lain cenderung kehilangan motivasi. Meskipun tidak terlalu sulit untuk mengidentifikasi orang-orang yang jatuh dalam kuartil atas dan bawah produktivitas biasanya cukup sulit untuk membuat perbedaan yang jelas antara orang-orang di kuartil tengah.

Kontrol Input Sumber DayaPada kasus ini fokus ada pada efisiensi. Kemampuan dalam memanipulasi sumber daya input disertai dengan kontrol besar atas output. Kreativitas tidak identik dengan penggunaan berlebihan dari sumber dayaTonggak untuk aplikasi kontrol sumber daya karena itu harus dipilih dengan hati-hati. Penilaian yang baik berpendapat untuk menggabungkan tiga pendekatan ini ketika mengendalikan proyek-proyek kreatif. Pendekatan pertama dan ketiga berkonsentrasi pada proses karena proses diamati dan dapat dipengaruhi. Pendekatan kedua mengharuskan kita untuk mengukur (atau setidaknya mengenali) output ketika itu terjadi. Hal ini sering cukup sulit. Dengan demikian, PM bijaksana akan menggunakan semua tiga pendekatan: proses pengecekan dan metode, memanipulasi sumber daya, dan pemberhentian orang-orang yang tidak menghasilkan.

KONTROL PERUBAHAN DAN SCOPE CREEP

✤ Perubahan proyek disebabkan oleh 3 penyebab utama yaitu; (1) ketidakpastian teknologisebagai dasar dari kerja proyek dan output, (2) Peningkatan pengetahuan dasar atau sopistikasi dari klien/pengguna yang menyebabkan scope creep, (3) modifikasi aturan pada proses dalam mewujudkan proyek atau outputnya

✤ Mengatasi perubahan dan prioritas yang berubah dianggap sebagai masalah tunggal paling penting yang dihadapi oleh PM

11.5

✤ Saat karyawan finansial senior dari sebuah perusahaan produsen mainan membuat komentar negatif dan seenaknya mengenai warna mainan dan memicu perancangan ulang dari mainan, sehingga membatalkan rancangan, jadwal, dan anggaran yang telah disetujui.

✤ Isu yang menjadi masalah paling besar pada PM adalah masalah organisasi, sumber daya dan waktu, namun masalah mengenai perubahan merupakan yang ke-11 dengan isu perbaikan perubahan yang berhubungan dengan perancangan, jadwal, personnel, sumber daya, scope dan sebagainya

✤ Perubahan paling sering adalah karena kecenderungan alami dari klien dan tim proyek untuk terus mencoba meningkatkan produk/jasa.

✤ Tuntutan baru dan performansi yang dibutuhkan menjadi sangat jelas bagi clien, dimana pada tahap inisiasi proyek tidak disadari.

✤ Tanpa aktivitas kontrol, akumulasi yang berkesinambungan dari perubahan kecil akan menyebabkan dampak negatif yang besar pada jadwal dan ongkos proyek.

✤ Tidak ada jaminan mengenai risiko yang berkaitan dengan perubahan proyek, TQM dan keterlibatan karyawan akan membantu apabila kedua deliverable dan proses dipelajari oleh tim yang merepresentasikan kepentingan dari stakeholder utama

✤ Juga, melalui pengetahuan proses produksi akan membantu menghindari perubahan yang berkaitan dengan kemampuan produksi

✤ Kontrol perubahan merupakan salah satu dari fokus manajemen risiko yang dilakukan dengan sistem kontrol perubahan yang formal, dimana pada beberapa industri merupakan bagian dari sistem manajemen konfigurasi yang bertanggungjawab dalam mengintegrasi dan mengkordinasi perubahan delama siklus pengembangan sistem

✤ Tujuan dari sistem kontrol perubahan yang formal adalah:

Meninjau semua perubahan yang diminta pada proyekMengidentifikasi seluruh dampak tugasMenerjemahkan dampak tersebut ke dalam performansi, ongkos dan jadwal proyek

Mengevaluasi benefit dan ongkos dari perubahan yang dimintaMengidentifikasi perubahan alternatif yang dapat menyelesaikan akhir yang samaMenerima atau menolak perubahan yang dimintaMengomunikasikan perubahan pada semua pihak yang berkaitanMemastikan perubahan diimplementasikan dengan baikMenyiapkan laporan bulanan yang merangkum semua perubahan dan dampak proyeknya

✤ Pedoman sederhana berikut dapat digunakan membuat prosedur kontrol perubahan yang efektif dan juga dapat diintegrasikan ke dalam sistem manajemen risiko sebagai cara dalam mengelola risiko oleh scope creep:

1. Semua kontrak proyek atau kesepakatan harus mencakup deskripsi bagaimana permintaan perubahan pada rencana, anggaran, jadwal dan deliverable proyek dapat diajukan dan diproses2. Saat proyek telah disepakati, berbagai perubahan pada proyek dapat pada bentuk change order yang mencakup deskripsi mengenai agreed-upon changes bersama dengan rencana, angencana, anggaran, jadwal dan deliverable proyekgaran, jadwal dan deliverable yang mengakibatkan perubahan. Untuk perubahan besar dibutuhkan identifikasi dan analisis risiko dan dalam mempelajari dampak potensial dari perubahan maka dilakukan studi simulasi

3. PM harus berkonsultasi pada semua perubahan yang diinginkan sebelum persiapan dan persetujuan dari perintah perubahan. Persetujuan PM, bagaimanapun , tidak diperlukan.4. Perubahan harus disepakati oleh agen dari klien, atau oleh representatif yang layak dari manajemen senior dari perusahaan yang bertanggung jawab salam mewujudkan proyek5. Setelah change order selesai dan disepakati, master plan proyek harus diubah dan change order menjadi bagian dari master plan.

✤ Untuk proyek besar, proses kontrol perubahan disarankan membentuk dewan pengawas perubahan. Untuk proyek besar hingga menengah adalah dengan mengadopsi proses informal dalam menangani permintaan perubahaan.

✤ Masalah yang berkaitan dengan change order secara informal kadang sulit di bagian software dan sistem informasi, sehingga teknik dalam mengelola proyek tidak independen dari teknologi yang digunakan pada proyek.

✤ Kesulitan dalam menangani perubahan pada proyek software disebabkan oleh dua hal: (1) Ahli software dan sistem informasi gagal dalam menjelaskan pada klien mengenai sifat dasar dari sistem yang dikembangnkan, (2) klien terlalu sering melakukan upaya dalam memahami sistem yang menjadi sumber kehidupan proyek

✤ Seringkali pengembang sistem sibuk pada tuntukan teknis sistem dan meluoakan kebutuhan user.

✤ Klien tidak memiliki pandangan mengenai apa yang terlibat dalam mengubah proyek software dalam memberikan fitur lain yang berguna yang tidak disebutkan dalam persyaratan proyek awal.

✤ Terdapat sebuah kutipan seorang PM pada tim proyeknya, “saya tidak menerima keadaan genting setelah jam 4:30. Anda dibatasi dengan 1 keadaan genting per hari. Keadaan genting sifatnya tidak kumulatif. Apabila Anda tidak mendapatkannya hari ini maka tidak mungkin besok Anda mendapatkannya 2 sekaligus.

✤ Keadaan genting terjadi dari waktu ke waktu namun siapapun dalam tim harus mencegahnya dengan mengaplikasikan kontrol dalam cara yang efektif dan tepat waktunya.