1

KESEJAHTERAAN SOSIAL DAN PELAYANAN SOSIAL

Kesejahteraan sosial adalah suatu fungsi terorganisasi yangdipandang sebagai suatu kumpulan kegiatan yang dirancang untukmemungkinkan perorangan-perorangan, keluarga-keluarga, kelompok-kelompok dan masyarakat agar dapat mengatasi masalah-masalah sosialyang berubah-ubah. Kesejahteraan sosial juga memiliki fungsi lain yanglebih luas, yaitu berkaitan dengan pembangunan sosial Negara. Didalampengertian yang lebih luas tersebut, kesejateraan sosial berperanan dalamhal ikut memberikan sumbangan pada peningkatan keefektifan mobilisasidan konsolidasi sumber-sumber materil dan manusiawi dari Negara agardapat memenuhi persyaratan-persyaratan sosial dari perubahan dengansukses dan oleh karenanya ikut berperanan dalam pembangunan bangsa.

Kesejahteraan sosial merupakan suatu bentuk kelembagaan sosialyang dikembangkan oleh masyarakat untuk menyediakan sumber-sumberdengan tujuan membantu memenuhi kebutuhan-kebutuhan manusia.Kesejahteraan sosial sebagai suatu institusi (kelembagaan) diwujudkandalam bentuk undang-undang/hukum, kebijakan, pelayanan-pelayanan,badan-badan sosial, sukarelawan-sukarelawan, sejumlah profesi sertasejumlah kelompok jabatan dalam rangka membantu orang memenuhikebutuhan-kebutuhannya.

Ciri-ciri pelayanan kesejahteraan sosial sebagai sumber-sumberpemenuhan kebutuhan orang :

1. Disampaikan atau ditawarkan secara langsung kepada klien daribadan sosial penyelenggara untuk dapat segera digunakan. Tidakhanya pelayanan-pelayanan langsung seperti uang atau konselingtetapi termasuk juga penggunaan organisasi badan sosial sebagaisuatu lingkungan yang bersifat penyembuhan, dan pemberianpenjelasan tentang apa saja yang bisa diperoleh dari badan sosial danketerbatasannya, serta struktur, kebijakan dan prosedur-prosedur yangberlaku di badan sosial tersebut.

2

2. Dikenali dan dipahami, sehingga menimbulkan perhatian orang,kekhususannya, dan ketersediaannya, termasuk juga persyaratan-persyaratan elijibilitasnya dan prosedur penggunaannya.

3. Apabila pelayanan tertentu belum tersedia, hendaknyadiselenggarakan, dibentuk, dikembangkan berdasarkan persetujuan,dukungan dan sesuai dengan harapan/kebutuhan masyarakat.

4. Berdayaguna secara sedemikian rupa sehingga berlokasi di dekat danyang mendorong orang-orang (yang membutuhkan dan berhak untukmemperoleh program-program dan pelayanan-pelayanan) untukmemanfaatkannya. Oleh karenanya perlu dilakukan kampanye-kampanye kepada masyarakat luas dan melakukan tindakan untukmenjangkau orang-orang yang sulit dijangkau dalam rangkapenemuan kasus serta penentuan klien.

5. Menyediakan pelayanan rujukan sehingga klien memperoleh sumber-sumber dari tempat atau badan sosial lainnya.

6. Terkoordinasi dalam pemberian pelayanan. Hal ini berarti adanyaketeraturan dan keserasian pemberian pelayanan tertentu dalam halwaktunya dan urutan-urutan kegiatannya.

7. Diadministrasi dan dikelola (managemen) sedemikian rupa sehinggapemberian dan penggunaan pelayanannya bersifat layak, resmi secarahukum dan efisien.

8. Dilakukan sedemikian rupa sehingga terkandung didalamnyamengajarkan keterampilan kepada klien tentang bagaimana caramemanfaatkan pelayanan. Termasuk juga mengajarkan keterampilantentang bagaimana cara membuat lamaran dan memperolehpelayanan.

Prinsip-prinsip yang melandasi pelayanan kesejahteraan sosial :

1. Setiap orang yang mebutuhkan pelayanan harus diperlakukan secaraadil dan sama dalam memperoleh pelayanan sosial secara memadai.

3

2. Keefektifan pencapaian tujuan pelayanan harus berdasarkan analisisdan penelitian lebih dari sekedar berdasarkan kepercayaan dankeyakinan.

3. Tujuan-tujuan dan tugas-tugas pemberian pertolongan harus nyata,tertentu, terbatas dan sifatnya cenderung jangka pendek agarberkemungkinan memperoleh hasil yang baik.

4. Badan-badan sosial dan sistem kesejahteran sosial harusmemiliki/berdasarkan pada kepemimpinan yang efektif dan dikelola(managemen) secara bertanggung jawab.

5. Peningkatan sistem kesejahteraan sosial dan ketanggapan untukmemenuhi kebutuhan-kebutuhan orang dengan segera hanya dapatdiwujudkan apabila terdapat keseimbangan yang optimal diantarapelayanan kasus dan pelayanan kebijakan.

Oleh karena itu diperlukan adanya keseimbangan diantara :a. Pelayanan “keras”, seperti bantuan keuangan dan pelayanan

“lunak”, seperti pelayanan konseling.b. Pelayanan langsung dan pelayanan aksi sosial yang bersifat

pembelaan.c. Terintegrasinya jaringan pelayanan sosial dan kebijakan-

kebijakan serta program-program yang komprehensif sertaterkoordinasi.

d. Hasil akhir dari pelayanan kesejahteraan sosial haruslah sesuaidengan kebutuhan, disampaikan secara kompeten dan diterimaoleh orang yang membutuhkan pada waktu yang tepat.

Tugas-tugas pekerja sosial dalam rangka mengembangkan pelayanankesejahteraan sosial :

1. Memelihara dan meningkatkan keefektifan pelaksanaan fungsilembaga-lembaga/badan-badan sosial dan pemberian pelayanankepada klien secara memadai dan segera. Hal ini dapat dilakukandengan cara-cara :

4

a. Membuat rencana secara cermat dan mengembangkan program-program yang bersifat tanggap terhadap keadaan danperkembangan masyarakat;

b. Administrasi, supervisi dan kinerja staf yang efisien danbertanggung jawab;

c. Kesepakatan dan kolaborasi antar satuan kerja didalamorganisasi;

d. Penyesuaian secara fleksibel terhadap perubahan;e. Memperhatikan dengan sungguh-sungguh pola tanggung jawab

dan keahlian dengan selalu melakukan penelitian dan monitoring.

2. Meningkatkan sistem pemberian pelayanan kesejahteraan sosialdengan cara memperbaiki struktur-struktur kerjasama antar organisasidari berbagai badan sosial dan pelaksanaan program-programnyayang tidak memadai, kuno, ritualistik, tidak praktis, bersaing,tumpang-tindih atau tidak terkoordinasi. Hal ini dapat dilakukandengan cara-cara :

a. Penciptaan pola-pola baru koordinasi antar badan sosial;b. Pembagian kerja dan pertukaran sumber-sumber antar badan

sosial;c. Memelihara standar-standar professional, etis dan tehnis dari

program-program pelayanan didalam masing-masing badan sosialdan dalam kaitannya dengan jaringan pelayanan kesejahteraansosial.

3. Pengaturan kembali (redistribute) pelayanan-pelayanan kepadaorang-orang yang paling membutuhkan. Hal ini dilakukan dengancara, menghindarkan orang yang paling membutuhkan memperolehsedikit sedangkan kelompok orang menengah memperoleh lebihbanyak dari orang miskin.

4. Mendorong lembaga-lembaga kesejahteraan sosial formalmemberikan dukungan kepada sistem tolong menolong alamiah yangterdapat di masyarakat. Hal ini dapat dilakukan dengan caramenyediakan dana dan sumber-sumber lain bagi kelompok-kelompokswadaya serta berupaya secara terus menerus untuk memperkuatperasaan dan keterikatan yang kuat yang ada di dalam kelompok-

5

kelompok tersebut “sesuatu yang secara bersama dianggap baik”,juga memperkuat volunterisme dan nilai-nilai altruistik.

5. Merencanakan dan menciptakan program-program sosial baru yangberbentuk sarana sosial (social utilities) yang dibutuhkan seperti pantipenitipan anak, panti jompo, panti asuhan dan sebagainya. Hal inidapat dilakukan dengan cara menyelenggarakan kampanye-kampanyependidikan masyarakat dan terhadap kelompok masyarakat yangmembutuhkan dan proyek-proyek demonstrasi dalam rangkamembantu terciptanya program-program baru tersebut termasukmemperoleh dukungan dananya.

6. Mengubah dan membantu menyusun kebijakan kesejahteraan sosial.Hal ini dapat dilakukan dengan cara-cara :

a. Menciptakan kebijakan-kebijakan, standar-standar dan peraturan-peraturan baru bagi lembaga/badan sosial atau sistem pelayanan;

b. Mengumpulkan data tentang kebutuhan-kebutuhan masyarakatyang tidak terpenuhi atau akibat-akibat negatif dari kebijakan-kebijakan tertentu;

c. Mengambil isyu-isyu yang ada di masyarakat agar menjadiperhatian masyarakat dan mendorong munculnya tindakanmasyarakat;

d. Mengorganisasi dan berpartisipasi di dalam kelompok-kelompokserta koalisi-koalisi penduduk dan professional yang terbentukuntuk mengadakan perubahan perundang-undangan;

e. Berpartisipasi di dalam proses-proses politik yang adadimasyarakat dan memberikan kesaksian dihadapan lembaga-lembaga legislatif dalam kaitannya dengan pembuatan undang-undang yang diusulkan.

6

MANAJEMEN PELAYANAN SOSIAL SECARA EFEKTIFDALAM ORGANISASI SOSIAL

Keefektifitasan dalam hal pelayanan sosial ternyata memiliki tigaaspek kerja yang dapat kita ketahui, yaitu keberhasilan organisasi untukmenghasilkan perubahan pada sasaran pelayanan (klien), apakahperorangan, keluarga, kelompok, organisasi, masyarakat atau lingkungan.Contoh dari hal ini adalah perorangan dan keluarga memerlukanperubahan perilaku, pengetahuan, sikap, tingkat keterampilan, perubahanstatus sosial atau perubahan kondisi lingkungan yang tidak sehat. Contohlain adalah organisasi sosial memerlukan perubahan dalam halperencanaan atau koordinasi, agar dapat mengembangkan pelayanan-pelayanan sosial baru atau menata kembali menyediakan sumber-sumberlagi sasaran pelayanan atau bagi program baru. Hal lain yang dapat kitalihat adalah kualitas pelayanan atau seberapa kompeten (berkemampuantinggi) organisasi melaksanakan metode-metode dan teknik-teknik yangdibutuhkan untuk mencapai tujuan pelayanan.

Kualitas pelayanan dapat diukur berdasarkan standar yang dibuatoleh organisasi atau dari literatur profesional atau dari lembaga-lembagayang bertugas mengatur. Contoh dari kualitas pelayanan adalah tepatwaktu, taat azas, dapat diakses, manusiawi, dan kelayakan teknispelayanan. Dan yang terakhir kepuasan klien (sasaran pelayanan), yaituberkaitan dengan penilaian klien tentang kualitas dan pengaruhpelayanan. Kepuasan klien dapat juga diperoleh dari data tentang tingkatkehadiran klien, pemutusan hubungan yang terlalu awal, permintaanklien untuk memperoleh lagi pelayanan, dan rujukan dari klien-kliensebelumnya.

Setelah mengetahui tiga aspek untuk mengetahui keefektifitasanpelayanan sosial, terdapat juga aspek-aspek yang digunakan untukmengukur indikator kinerja organisasi/lembaga pelayanan sosial sepertikeluaran, yaitu kuantitas pelayanan yang diberikan dan apakah pelayanandiberikan kepada klien yang tepat. Kemudian produktivitas, yaitupenggunaan sumber-sumber secara efisien untuk memberikan pelayanan.Lalu perolehan sumber-sumber, yaitu keberhasilan organisasi sosial

7

mendapatkan sumber-sumber dari lingkungannya, dan kemampuan untukmenjaga agar penurunan anggaran sekecil mungkin.

Pengelolaan organisasi sosial yang berorientasi pada efektifitasterkait juga dengan bagaimana meningkatkan kinerja dari aspek keluaran,efesisiensi dan perolehan sumber-sumber agar dapat meningkatkanefektifitas pelayanan.

Unsur-Unsur Pengelolaan Berorientasi Efektifitas

Ada beberapa dimensi-dimensi (segi-segi) pengelolaan pelayanansosial secara efektif, yang pertama Penanaman Nilai-Nilai Pengalamanmenunjukkan bahwa misi badan sosial dan keefektifitasannyaberhubungan erat dengan peranan kritis dari seorang manajer dalammenanamkan nilai-nilai dan membentuk karakter organisasi sosialtersebut. Para pakar menyatakan bahwa organisasi sosial tidak hanyamembutuhkan, tujuan yang jelas, peranan-peranan yang terstruktur,pegawai yang kompeten, dan sumber-sumber yang memadai untukmelaksanakan kegiatan dengan baik, tetapi yang lebih penting adalahorganisasi membutuhkan nilai-nilai, simbol-simbol atau lambang-lambang dan kepercayaan-kepercayaan yang memberikan suatu maknasosial pada proses-proses dan hasil-hasil yang dicapai organisasi, jugadapat membantu mengatasi masalah-masalah yang berkaitan denganketidakpastian dan ketidakjelasan. Nilai-nilai, kepercayaan-kepercayaandan simbol-simbol dianggap sebagai sumber yang sangat penting untukmemberi arah, semangat dan kepuasan bagi anggota-anggota organisasidan juga sebagai alat atau sarana yang sangat penting untuk membangundukungan dan kepercayaan dari lingkungan (pihak-pihak yang terlibat)luar.

Penanaman nilai-nilai merupakan proses yang berlangsung terusmenerus dan merupakan pencerminan fungsi manajer sehari-hari,terutama dalam rangka mengatur penggunaan sumber-sumber,memberikan penghargaan kepada karyawan dan pemberianpelayanan/pemecahan masalah klien. Penanaman nilai-nilai tercermindari bagaimana pimpinan organisasi sosial mengemudikan organisasisosial di dalam masyarakat dan bertindak secara taat asas sesuai dengan

8

nilai-nilai organisasi sosial. Penanaman nilai-nilai tidak dilakukan secarasepihak oleh pimpinan organisasi sosial. Manajer berinteraksi dengankelompok orang-orang didalam organisasinya serta dengan orang-orangdiluar organisasi sosial, berupaya untuk memahami nilai-nilai dan minat-minat mereka dan sejauh mungkin mengupayakan tercapainyakesepakatan. Makna terpenting dari interaksi ini adalah memeliharakomitmen yang kuat dan teguh pada nilai-nilai inti bahkan lebih jauh lagimenguji keteguhan dan kekuatan komitmen tersebut apabila menghadapipenentangan dan ketidakenakan. Administrasi organisasi sosial yangberorientasi pada efektifitas menuntut manajer untuk mengkaitkankualitas pelayanan dan kemanfaatannya kepada klien dengan tujuanorganisasi sosial yang luas, maksudnya adalah harus dapat menunjukkankeefektifan dari pencapaian tujuan-tujuan khusus secara terperinci.Pelayanan yang efektif berkaitan dengan tercapainya ketersediaanalternatif yang seluas mungkin bagi klien, terpeliharanya keutuhankeluarga, terlindunginya hak-hak perempuan dalam hubungan suamiisteri, dan terjaminnya hak-hak anak secara stabil dalam hubungankeluarga yang berjangka panjang.

Poin kedua, dalam dimensi pengelola pelayanan adalah PemilihanTeknologi Pelayanan. Teknologi merupakan seluruh proses transformasi(pengubahan) yang terjadi dalam organisasi, meliputi : peralatan yangdigunakan, pendidikan dan keahlian karyawan serta prosedur kerja yangdigunakan dalam seluruh kegiatan. Teknologi pelayanan mencakupkegiatan-kegiatan khusus staf, penggunaan sumber-sumber untukmenyediakan pelayananan, administrasi kegiatan-kegiatan yangterencana untuk menangani klien, teknik-teknik memecahkan masalahdan kegiatan-kegiatan organisasi lainnya. Organisasi memerlukanteknologi pelayanan yang diterapkan pada klien untuk mencapai tujuanyang diharapkan. Program-program tertentu, misalnya lembagakonsultasi keluarga, memerlukan sejumlah pelayanan denganmenggunakan banyak teknik pemecahan masalah. Teknologi pelayananyang diperlukan tergantung dari tujuan badan sosial, pegawai yang adadan karakteristik klien yang dilayani. Peranan administrator atau manajer,terutama yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan program, adalahmemahami hasil-hasil penelitian tentang berbagai teknologi pelayanan

9

yang efektif untuk dijadikan pertimbangan dalam memilih strategiprogram yang layak. Manajer wajib menugaskan stafnya untuk menilaidan mengkaji bukti-bukti tentang keberhasilan berbagai teknologipelayanan sebelum digunakan dalam pemberian layanan. Manajer perlumeningkatkan strategi untuk memperoleh informasi dan melakukanberbagai uji coba dilingkungan badan sosialnya serta mendukung danmemberikan penghargaan kepada pekerja yang mengkaji secarasistematis praktek-praktek pelayanan yang mereka laksanakan. Badansosial juga perlu menyediakan anggaran atau memberikan waktu kepadapekerja untuk mengikuti pelatihan, konferensi atau seminar, loka karya,bimbingan teknis untuk memperoleh teknologi pelayanan yang lebihefektif.

Sedangkan ketiga, yaitu memerinci dan mengukur kriteriakeefektifan. Efektifitas pelayanan bukanlah suatu gejala yang mudahdiseragamkan serta unsur-unsurnya tidaklah mudah dikenali. Dimensiutama dari efektifitas, seperti telah diuraikan sebelumnya, adalahkemampuan organisasi sosial untuk mengubah sikap-sikap, persepsi diri,perilaku, status atau kondisi sosial yang tidak diinginkan, persoalannyaadalah bagaimana menilai atau memprioritaskan berbagai ukuran tentangkeluaran ini. Yang mana yang paling penting? Menetapkan kriteriakeefektifitasan terdapat 2 faktor utama didalammya, apakahmenitikberatkan pada keluaran (out put) ataukah proses dan apakahberkaitan dengan nilai-nilai klien (perubahan-perubahan atau kepuasanklien), nilai-nilai pegawai/organisasi (kinerja pegawai/organisasi)ataukah nilai-nilai lembaga donor (kriteria/persyaratan dari penyandangdana).

Dalam hal ini manajer juga perlu mengupayakan kesepakatanantar berbagai unsur yang terikat yaitu konsumen pelayanan (klien),organisasi pemberi palayanan dan lembaga penyandang dana. Upaya-upaya untuk menetapkan ukuran keefektifan akan lebih berhasil apabilatelah dimiliki sejumlah teknik atau pedoman pengukuran yang telah terujidan terpecaya. Teknik atau pedoman pengukuran tersebut misalnyapedoman tentang perilaku anak jalanan, pedoman tentang kriteriakeluarga sejahtera, pedoman tentang kriteria lingkungan pemukimanyang sehat, standarisasi panti sosial dan sebagainya. Setiap organisasi

10

sosial diharapkan dapat menetapkan pengukuran keberhasilan yangsesuai dengan tujuan-tujuan organisasinya.

Pada poin keempat adalah menerapkan standar dimanakemampuan untuk mengukur keberhasilan pelayanan sangat dibutuhkanbagi administrasi yang berorientasi pada keefektifan, namun itu sajabelumlah cukup. Hal lain yang sangat diperlukan adalah data tentangkinerja/keberhasilan, dapat dibandingkan dengan beberapa standar(patokan) atau harapan-harapan tentang tingkat pencapaian yangdiinginkan. Apabila hal ini tidak dilakukan tidak akan banyakmanfaatnya bagi pembuatan keputusan manajer. Sebagai gambaran,misalnya bagaimana manajer mengetahui apakah sekumpulan datakinerja dari suatu program berada dibawah atau diatas harapan ; contohlainnya, dalam suatu program penanggulangan anak terlantar, bagaimanamanajer mengetahui apabila dikatakan, bahwa 60% dapat diatasi, apakahpencapaian ini terlalu banyak ataukah terlalu sedikit ?

Penentuan standar diperlukan untuk menilai pencapaian yangtelah dikerjakan oleh organisasi sosial. Organisasi sosial dapatmengetahui apa yang sudah dicapai, apa yang seharusnya dicapai danmengetahui bidang-bidang atau segi-segi apa saja yang perluditingkatkan. Penentuan standar kinerja pada umumnya dilakukan denganbeberapa cara, seperti ditetapkan oleh lembaga donor atau lembaga yangmemberikan kontrak kerja, ditetapkan secara intuitif yaitu berdasarkanperasaan atau perkiraaan, berdasarkan pada analisis perkembangantingkat kinerja sebelumnya, dengan membandingkan data dari berbagaiorganisasi sosial yang memberikan pelayanan yang sama dan klien yangsama, berdasarkan pada norma-norma yang diperoleh melalui penelitianlapangan. Dan standar yang telah ditetapkan oleh organisasi memerlukanpenyempurnaan terus menerus sesuai dengan pengalaman danperubahan-perubahan yang terjadi.

Untuk unsur yang kelima, penentuan Pola Manajemen danpengaturan organisasi. Penentuan Pola Manajemen dan pengaturanorganisasi berkaitan langsung dengan keefektifan pemberian pelayanankarena berpengaruh pada kinerja pekerjaan. Pola Manajemen danpengaturan organisasi disamping yang bersifat umum, perlu juga

11

ditetapkan yang bersifat khusus sesuai dengan kondisi kerja dan jenispelayanan yang diberikan.

Unsur-unsur manajemen dan organisasi yang perlu diperhatikanadalah penyediaan sistem informasi khususnya berkaitan dengan umpanbalik hasil-hasil pelayanan, dimana informasi yang dimaksud mengenaihasil-hasil (keluaran) pelayanan perlu disediakan tepat waktu, mudahdipahami dan terperinci sesuai dengan jenis pelayanan yang diberikan.Informasi tersebut harus dapat digunakan oleh pekerja untuk melihathubungan antara tindakannya dengan hasilnya terhadap klien.

Informasi tentang hasil-hasil pelayanan tidak hanya bermanfaatbagi proses pembelajaran dan pengembangan profesionalitas pekerja tapijuga bagi manajer untuk kegiatan penilaian dan penataan. Kegiatanmelakukan umpan balik terhadap hasil-hasil pelayanan secara terusmenerus juga dapat memperkuat komitmen organisasi untuk melakukanyang terbaik bagi kepentingan klien. Lebih lanjut, informasi yangtersedia tersebut dapat menjelaskan kepada pekerja tentang perubahanyang telah terjadi pada klien dan pada gilirannya dapat memberikanpengaruh yang besar pada kinerja pekerja serta mengurangi kemungkinanterjadinya kesalahan pelayanan. Selain unsur-unsur manajemen danorganisasi yang harus diperhatikan, dalam poin ini juga diperlukanpelaksanaan supervisi (pembimbingan kepada pekerja). Supervisi yangdimaksud merupakan fungsi kepemimipinan yang berpengaruh besarpada kinerja pekerja.

Kegiatan-kegiatan pokok manajer atau pemimpin dalam supervisimeliputi 2 faktor, yaitu berkaitan dengan pemberian perhatian yangmeliputi menciptakan hubungan sosial, memberikan dukungan,menunjukkan simpati, dan memperlakukan pekerja secara perorangan,dan faktor selanjutnya adalah berkaitan dengan tugas-tugas yang meliputimengembangkan struktur pekerjaan, merumuskan tujuan, menguraikantugas-tugas, monitoring dan evaluasi kinerja serta memberikan umpanbalik tentang tugas-tugas secara terperinci.

Berdasarkan hasil penelitian, ternyata pimpinan organisasi sosiallebih mengutamakan kegiatan yang berkaitan dengan pemberianperhatian dibandingkan dengan kegiatan yang berkaitan dengan tugas-

12

tugas. Kegiatan pimpinan yang berkaitan dengan tugas-tugas pentingartinya untuk mendukung dan meningkatkan kinerja pekerja.

Kegiatan pimpinan dalam melakukan supervisi yang palingberpengaruh pada kinerja pegawai diantaranya memerinci pencapaiankinerja (perfomance outcomes) yang diinginkan, menjelaskan tugas-tugas dan kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan untuk mencapai hasilyang diinginkan, memberikan umpan balik secara terperinci kepadapekerja tentang pekerjaan yang telah dilakukan dengan baik dan belumbaik, menjelaskan dan memberikan penghargaan pada hasil kerja yangbaik serta menjelaskan kemampuan kerja yang perlu ditingkatkan, danmemberikan penghargaan kepada pekerja yang meningkatkankemampuan kerja mereka untuk mencapai tujuan pelayanan.

Walaupun keefektifan pelayanan memerlukan keaktifan pimpinanorganisasi dan supervisor, namun manajer perlu meningkatkan peranaktif pekerja dalam pembuatan putusan dan memberikankelonggaran/keleluasaan bagi pekerja untuk bertindak secara kreatif. Parapekerja disatu segi wajib mengikuti sistem, mekanisme dan prosedurkerja yang telah ditetapkan oleh organisasi sosial, namun para pekerjadiberi kesempatan untuk berperan menentukan rencana, strategi danaturan-aturan dalam melaksanakan kegiatan apabila dibutuhkan olehkondisi dilingkungan kerjanya.

Poin terakhir dalam unsur-unsur pengelolaan berorientasiefektifitas atau poin keenam, memperoleh dukungan lingkungan untukkeefektifan program. Dalam poin ini organisasi sosial dapat menggalidukungan penyediaan sumber-sumber di lingkungannya untuk mencapaikeefektifan pelayanan. Paling sedikit ada enam jenis sumber-sumberyang diperlukan oleh organisasi sosial, yaitu uang dan pinjaman (kredit)untuk membiayai pelayanan dan berbagai kegiatan organisasi. Kemudianpekerja seperti administrator, pekerja sosial, konselor, staf teknis dan stafpendukung lainnya. Klien yang kebutuhan dan minatnya perlu dilayanioleh organisasi. Pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan bagikeberhasilan pelaksanaan pelayanan. Selanjutnya pelayanan pelengkapdari organisasi sosial lain untuk menjamin keefektifan pelayanan olehorganisasi. Dan dukungan sosial dan pengesahan (legitimasi) dari

13

lingkungan untuk organisasi. Pengesahan yang diperlukan bisa sajaberbentuk Undang-Undang atau Peraturan. Dukungan sosial, misalnyadari calon klien, organisasi kemasyarakatan, lembaga pemerintah atauorganisasi sosial lainnya.

Upaya ini juga untuk memperoleh dan mengelola sumber-sumberini memerlukan sejumlah kegiatan dengan unsur-unsur (lembaga-lembaga) di lingkungan yang menguasai/mengendalikan sumber-sumbertersebut. Pimpinan organisasi sosial tidak jarang merasa pesimis untukmemperoleh sumber-sumber karena beranggapan, bahwa penyediaansumber-sumber yang memiliki kekuasaan besar seperti legislatif,pembuat kebijakan dan lembaga-lembaga donor cenderung terlalumenekankan pada ukuran-ukuran kinerja seperti tingkat hasil kerja danefisiensi ketika melakukan evaluasi pada organisasi sosial. Suatuorganisasi sosial dapat memperoleh sumber-sumber apabila dinilai baikberdasarkan kriteria penilaian yang digunakan oleh lembaga-lembagapengendali sumber-sumber tersebut.

Berdasarkan hasil-hasil penelitian dan pendapat para pakarterdapat beberapa strategi untuk memaksimalkan otonomi organisasisosial dan mempengaruhi penyedia atau pengendali sumber-sumber,seperti menunjukkan kepada lembaga-lembaga tersebut bahwa organisasisosial atau program-programnya dapat efektif dengan caranya sendiri.

Suatu organisasi sosial harus dapat menunjukkan keberhasilan-keberhasilannya selama melayani klien dalam beberapa periode waktu.Penjelasan tentang keberhasilan ini dapat mengubah prioritas dan kriteriapenilaian dari pembuat kebijakan dan lembaga penyandang dana.

Strategi lain adalah mengurangi ketergantungan dari organisasisosial dengan melakukan difersifikasi (penganekaragaman) sumber-sumber pendukung. Strategi ini dapat meningkatkan kemampuanorganisasi sosial untuk mencapai tujuan-tujuan pelayanan sesuai dengantujuan yang telah dibuat agar terhindar dari kemungkinan mengalamihambatan keuangan. Strategi ini dilakukan untuk mencegah terjadinyapemotongan atau penghentian bantuan dari penyandang dana.

14

Kemudian strategi organisasi sosial berperan aktif dalamperumusan kebijakan, harapan dan kriteria-kriteria evaluasi yangdilakukan oleh lembaga-lembaga pengendali dana.

Organisasi-organisasi sosial perlu melakukan lobi, membantukampanye yang dilakukan oleh DPR, mengikuti Rapat Dengar Pendapatketika sedang dilakukan pembicaraan tentang perubahan-perubahanperaturan yang kesemuanya ini merupakan jalan bagi pimpinanorganisasi sosial untuk mempengaruhi penentuan prioritas kebijakan.Taktik lain yang perlu dilakukan pimpinan organisasi sosial adalahmemasukkan penentu kebijakan di lembaga-lembaga penyandang danadalam berbagai kegiatan organisasi sosial seperti dalam kepengurusan,kepanitiaan, dan loka karya yang dilakukan organisasi sosial agarmemahami dan membuktikan sendiri keefektifan pelayanan yangdikerjakan.

Pada akhirnya, keefektifan pelayanan dari suatu organisasi sosialmerupakan indikasi utama bagi keberhasilan manajemen pelayanansosial.

15

HAKEKAT ORGANISASI PELAYANAN SOSIAL

Organisasi Pelayanan Sosial (Human ServicesOrganization/HSO) pada dasarnya merupakan wujud dari kepedulianmasyarakat, kewajiban masyarakat pada kesejahteraan dan kemakmuranwarga Negara serta keyakinan dan ketanggapan pada kebutuhan-kebutuhan manusia.

Sifat-sifat yang melekat dalam Human Services Organization/HSO:

1. Orang sebagai “Bahan Mentah (Raw Material)”.Semua organisasi membutuhkan bahan mentah sebagai masukan

untuk menghasilkan hasil kegiatan pokok Human ServicesOrganization/HSO adalah memproses, memelihara atau mengubahorang yang menjadi kewenangannya atau proses transformasi.a. Klien dapat memberikan reaksi dan mempengaruhi pekerjaan;b. Klien dapat berpartisipasi dalam pekerjaan itu sendiri, yaitu dapat

menjadi pekerja.

2. Pelayanan Sosial merupakan Pekerjaan Moral.Setiap kegiatan yang dilakukan untuk kepentingan klien tidak

hanya berbentuk pelayanan nyata seperti administrasi, memberikanbantuan atau konseling keluarga, tetapi juga berbentuk penilaianmoral, dan martabat sosialnya. Ketika kita bekerja dengan orang, kitasendiri memiliki dan dipengaruhi oleh nilai-nilai dan tindakan kitatidak bisa bebas nilai.

Faktor-faktor yang mempengaruhi ketanggapan pekerja terhadapklien adalah:a. Persepsi tentang martabat sosial, misalnya anak-anak lebih

penting daripada orang tua;b. Asumsi tentang siapa klien yang berhak mendapat pelayanan,

misalnya pemabuk kurang berhak;c. Pertimbangan tentang tuntutan yang syah terhadap peranan yang

mereka lakukan;d. Konsepsi moral tentang kebutuhan klien.

16

3. Pelayanan Sosial sebagai Pekerjaan Gender.Berdasarkan sejarah, perawatan orang yang dipercayakan kepada

perempuan, dan birokratisasi perawatan orang mengakibatkanlazimnya pekerja pelayanan sosial adalah perempuan. Ideologipatrialhat “memandang perempuan sebagai perawat dan pria sebagaipenyedia dalam sistem upah di keluarga merupakan pembenaran bagiperempuan dalam kesejahteraan sosial”.

Perempuan kebanyakan dalam posisi pelayanan langsung padabadan sosial, sedangkan pria cenderung menempati posisiadministratif dan pemegang kekuasaan. Perempuan kebanyakanmenempati posisi terbatas atau tanpa otonomi.

Perempuan sebagai pekerja digaris depan mengakibatkanimplikasi yang sangat besar terhadap Human ServicesOrganization/HSO. Kenyataan ini mengakibatkan terjadinya konflikdiantara nilai-nilai yang ada di dalam diri perempuan yang dibawanya ke lingkungan kerjanya dari norma-norma birokrasi.Perempuan menjunjung tinggi nilai-nilai kepedulian, empati,pengasuhan dan kerjasama, sedangkan pria yang mendominasibirokrasi menghargai kompetisi, individualisme dan instrumentalismeserta merendahkan ciri-ciri feminis. Akibatnya, perempuan dianggapsebagai bawahan dan memiliki peranan yang tergantung dalambirokrasi. Sejalan dengan pemikiran ini, struktur organisasi pelayanansosial tidak hanya menghambat kemampuan perempuan untukmengoptimalkan nilai-nilai kepedulian, tetapi juga gagal untukmemberikan penghargaan yang memadai kepada mereka.

Tugas merawat orang, pada dasarnya merupakan kegiatan yangtidak bersifat rutin, memerlukan ikatan pribadi dan sifat-sifatpemerhatian diantara pekerja dengan klien. Perawatan yang terbaikdilakukan di kelompok primer seperti keluarga, pertemanan danketetanggaan. Apabila fungsi perawatan didelegasikan (diserahkan)ke organisasi formal, dilakukan standarisasi dan rutinitas terhadapperawatan orang demi efisiensi dan efektifitas. Apabila pekerjamemberikan pelayanannya bersifat individualisasi, hal itu berartimengabaikan tugas-tugas yang terstandarisasi, mengabaikan

17

kepentingan kebanyakan orang untuk kepentingan sejumlah kecilorang, dan atau dapat mengerjakan dengan baik, diluar batas-bataspekerjaan yang sewajarnya sehari-hari.

Pandangan yang mempersamakan perawatan yang bersifatindividualisasi dengan pekerjaan “kewanitaan” dan perawatan yangrutin dengan pekerjaan “kejantanan” tidaklah sesederhana itu.Orientasi feminisme (kewanitaan) terhadap pelayanan sosial(walaupun tidak berarti pandangan semua perempuan), yangterkandung di dalamnya nilai-nilai organisasi rasional, bentuk danstruktur pelayanan, pada umumnya tidak diterapkan pada pelayanansosial.

Nilai–nilai feminisme menitik beratkan pada egaliterianisme(kesamarataan) lebih daripada hirarkhis (bertingkat), kooperasidaripada kompetisi, perawatan/pengasuhan lebih daripadaindividualisme keras, damai lebih daripada konflik. Orientasipelayanan feminis, memusatkan perhatian pada pemberdayaan klien,memberikan kepada klien perasaan berkekuatan dan kemampuanmengendalikan lingkungan hidupnya, memperoleh pemahaman yanglebih baik tentang aspek-aspek politik dan sosial yang lebih luas darikeadaan kesulitan yang mereka alami dan mengembangkanketerampilan untuk menggunakan kekuatan baik secara peroranganmaupun kolektif untuk merubah lingkungan kehidupan mereka.Menurut faham feminisme, struktur organisasi sebaiknya bersifatkolektif lebih daripada birokratis, demokrasi partisipatoris lebihdaripada kewenangan dan pengendalian hirarkhis.

4. Pentingnya Lingkungan Kelembagaaan.Karena organisasi pelayanan sosial berkaitan dengan pekerjaan

moral dan jender, organisasi ini menghadapi persoalan legitimasi(pengakuan yang sah) yang pelik. Human Services Organization/HSOharus selalu berupaya untuk memperoleh dukungan terhadap posisimoral mereka dengan mengacu/merujuk pada sistem moral yang telahmelembaga di lingkungan mereka. Human ServicesOrganization/HSO mengambil dan menjunjung tinggi sistem moralyang didukung oleh organisasi-organisasi dan kelompok-kelompok

18

interes yang penting. Organisasi atau kelompok tersebut adalahlembaga-lembaga pemerintah, asosiasi professional, organisasi-organisasi pelayanan sosial lainnya, serta asosiasi politik dankemasyarakatan lainnya. Jadi, organisasi pelayanan sosial merupakanstempel (pencerminan) dari “organisasi-organisasi yangterlembagakan” tadi. Oleh karenanya pertumbuhan dan kelanjutanHuman Services Organization/HSO tidak begitu bergantung darikecakapan teknis mereka, tetapi lebih bergantung pada simbol-simbolkultural dan sistem keyakinan yang dominan, yaitu peraturan-peraturan kelembagaan. Sumber utama dari peraturan kelembagaantersebut adalah Negara (pemerintah) dan profesi. Kepatuhan padakebijakan dan peraturan pemerintah memberikan landasan hukum(legitimasi) untuk memperoleh dana dari pemerintah. Padagilirannya, profesi memberikan persetujuan (sanksi) terhadapteknologi pelayanan yang digunakan oleh Human ServicesOrganization/HSO.

Lingkungan kelembagaan berada di dalam masyarakat yangpluralistik secara kultural serta bercorak heterogen dan selalubergolak, disamping itu terdiri dari berbagai kelompok interes(kepentingan) yang beraneka ragam yang menganut norma-normadan nilai-nilai yang tidak jarang saling bertentangan. Meskipundibawah kendali pemerintah dan profesi, berbagai kelompokkepentingan tersebut membawa juga ideologi yang saling bersaingyang menghasilkan ketidakstabilan dan perubahan. Lebih lanjut,kekuatan-kekuatan sosial lainnya seperti semakin meningkatnyaheterogenitas etnis, jumlah penduduk lanjut usia, masuknyaperempuan kedalam angkatan kerja, dan pengenalan teknologisemuanya memunculkan tuntutan-tuntutan yang normatif (ingindiwujudkan) yang ikut menyumbang pada lingkungan kelembagaanyang bergejolak.

Human Services Organization/HSO tidak hanya dipaksa untukmembuat pilihan-pilihan diantara sistem moral yang membuatpilihan-pilihan diantara sistem moral yang saling bersaing tetapi jugawajib menyesuaikan dengan sistem moral baru yang sedang menguatdi masyarakat. Cara-cara pelayanan yang kemarin bisa jadi dengan

19

cepat tidak dapat diterima lagi pada hari ini. Bekerja didalamlingkungan kelembagaan yang bergejolak berarti Human ServicesOrganization/HSO tidak bisa menjamin akan memperoleh legitimasi(pengarahan/pengakuan) dan oleh karenanya berada dalam keadaanrawan dihadapkan pada tantangan. Tantangan yang sering dihadapiberkaitan dengan ketidakpastian fiskal (kenangan). Menghadapi halini Human Services Organization/HSO harus selalu mengupayakanpembenaran terhadap anggaran mereka dan legitimasi terhadaporganisasi mereka. Upaya yang dilakukan oleh Human ServicesOrganization/HSO adalah bertindak sebagai “wiraswasta moral”,yaitu mempengaruhi pandangan publik dengan cara melakukankategorisasi moral terhadap klien. Contoh dari hal ini adalah “orangtua dipandang sebagai bagian dari pemecahan masalah lebih daripada masalahnya”. Orang tua dianggap penting dan bersama gurubersama-sama merumuskan dan melaksanakan pendidikan bagi anak-anaknya (ilustrasi dari tugas pekerja sosial di sekolah).

5. Teknologi Pelayanan Sosial sebagai Pengundangan Ideologi-IdeologiPraktek.

Bekerja dengan orang memasyarakatkan Human ServicesOrganization/HSO untuk memilih teknologi yang disetujui dan diakuisecara sosial. Teknologi ini harus sesuai dengan keyakinan kulturalyang dominan tentang apa yang diinginkan dan diterima untukdilakukan terhadap orang. Namun, kemampuan Human ServicesOrganization/HSO untuk memilih teknologi pelayan terhambat olehlingkungan teknologinya, yaitu sumber-sumber lingkungan teknologiyang memiliki kewenangan. Sumber-sumber kewenangan tersebutmencakup Human Services Organization/HSO lainnya, organisasi-organisasi penelitian dan akademik, badan-badan akreditasi dansertifikasi dan asosiasi-asosiasi professional.

Terdapat hubungan kesalingtergantungan yang kuat diantarateknologi dan lingkungan kelembagaan. Peraturan-peraturankelembagaan dan berbagai badan yang mempunyai kewenanganmenentukan dan membatasi teknologi yang dapat digunakan olehorganisasi pelayanan sosial, di sisi lain pengembangan dan inovasi

20

teknologi menuntut perubahan peraturan-peraturan kelembagaan.Perubahan (inovasi) teknologi perlu memperoleh legitimasi darilingkungan kelembagaan. Upaya yang dilakukan denganmenunjukkan kemampuan memperkuat nilai-nilai dan norma-normayang penting, yaitu dengan menunjukkan efektifitas dan efisiensiseperti yang ditetapkan oleh lingkungan kelembagaan dandipraktekkan didalam lingkungan teknologi.Human Services Organization/HSO cenderung menggunakanteknologi yang didukung/disetujui oleh lingkungan teknologi.Persetujuan tersebut menunjukkan kemanfaatan teknologi tersebutdalam meningkatkan nilai-nilai sosial tertentu. Dalam pengertianinilah teknologi pelayanan sosial mencerminkan ideologi praktek,yaitu memperteguh (menguatkan) sistem keyakinan tertentu tentangapa yang “baik” bagi klien dan keberhasilannya diukur dari sudutkeyakinan tersebut. Keyakinan-keyakinan ini memberikan landasanbagi pelaksanaan praktek.

Kualitas teknologi pelayanan sebagian tergantung dari tingkatkesepakatan tentang kemanfaatannya. Kesepakatan tersebut tidakselalu terjadi, disebabkan oleh ketidakterbatasan teknologis, yaituketidaktentuan dan ketidakdapat diperkirakannya akibat-akibatteknologi. Faktor-faktor lain yang ikut menyumbang (berpengaruh)pada ketidakterbatasan teknologi, yaitu : pengetahuan yangdibutuhkan untuk mengubah sifat-sifat manusia (bisa psikologis,ekonomis dan atau fisik) adalah tidak lengkap; sifat-sifat tersebutberinteraksi satu dengan lainnya yang tidak dapat diisolasi(dipisahkan) dan dikendalikan (dikontrol). Ketidakterbatasanteknologi memberikan peluang yang sangat besar kepada HumanServices Organization/HSO untuk memilih dan mempraktekkanteknologi pelayanannya sendiri. Human Services Organization/HSOmemiliki pengecualian-pengecualian yang sangat besar untukmembuat asumsi-asumsi tentang ciri-ciri klien mereka danmenetapkan pengetahuan-pengetahuan tentang bagaimanamemberikan pelayanan. Ideologi praktek terbentuk oleh penetapanciri-ciri klien, pengetahuan yang digunakan dan teknik-teknikpemberian pelayanan. Selanjutnya, teknologi pelayanan merupakan

21

pengundangan dari ideologi praktek Human ServicesOrganization/HSO. Pengukuran efektifitas Human ServicesOrganization/HSO, baik secara implisit maupun eksplisit jugadidasarkan pada pilihan-pilihan moral yang ada didalam ideologipraktek. Apa yang dievaluasi mencakup tidak hanya ukuran-ukuranobyektif, misalnya penurunan tingkat kenakalan remaja, tetapi jugaukuran-ukuran subyektif yang memberi makna moral pada ukuran-ukuran tersebut.

6. Realitivitas Klien dan Proses (Trajektori) Pelayanan.Penyebab lain ketidaktentuan teknologi yang membedakan

Human Services Organization/HSO berkaitan dengan kemampuanklien untuk memberikan reaksi dan berpartisipasi dalam teknologipelayanan. Reaktifitas klien dan kapasitas potensial mereka untukmenetralisasi akibat-akibat dari teknologi pelayanan berarti bahwaorganisasi tidak dapat menentukan proses dan hasil dari teknologipelayanan.

Kemampuan klien untuk menanggapi dan kebutuhan staf untukmemberikan reaksi terhadap tanggapan klien tersebut dan terhadaporang-orang terkait dengan klien lainnya, konsepnya disebutTrajektori pelayanan. Tercakup dalam konsep ini tanggapan staf(pekerja) terhadap klien, dan juga terhadap setiap orang yang bekerjadengan klien; reaksi-reaksi klien dan orang-orang terkait lainnya(sanak saudara/teman); dan tanggapan berikutnya dari staf (pekerja).Ada dua aspek yang saling terkait dari trajektori pelayanan yang perludibahas, yaitu : penanganan kemungkinan-kemungkinan dankepatuhan klien. Kemungkinan-kemungkinan terjadi karena, apakahreaksi-reaksi klien dan tanggapan-tanggapan dari staf tidaksepenuhnya dapat dikontrol (dikendalikan).

Hal ini terutama terjadi karena, apabila: (1) klien mengalamiberbagai masalah atau kebutuhan; (2) orang-orang lain didalamjaringan sosial klien ikut terlibat; (3) beberapa pekerja menanganiklien. Tujuan utama yang dilakukan staf adalah mengelolakemungkinan-kemungkinan agar dapat mengendalikan trajektoripelayanan, dan meminimalkan akibat-akibat yang tidak diantisipasi.

22

Mekanisme kunci untuk mengendalikan trajektori adalah Diagnosis,karena dapat memberikan kejelasan kepada staf tentang carabertindak tertentu yang dilakukan. Diagnosis adalah prosesmengumpulkan dan mengakses informasi tentang sifat-sifat/ciri-ciriklien agar dapat mengelompokkan sifat-sifat tersebut kedalamkategori pelayanan yang telah diketahui dan wajar, disamping itumembuang ciri-ciri yang dianggap tidak penting (tidak terkait).Diagnostik hanya mencari informasi bagi kategori professional yangtepat tentang klien, tetapi juga meninggalkan sifat-sifat dari klienyang tidak terkait dari klien merupakan perseorangan, sifat-sifat yangtidak terkait sering kali adalah emosinya atau keadaan keuangannyayang terkait dengan masalah, lebih lanjut, klarifikasi diagnostikbiasanya dibatasi oleh seperangkat pengetahuan yang dimiliki stafdan ketersediaan skema penyembuhan. Dengan demikian diagnosistersebut merupakan hasil dari adanya hambatan-hambatan tersebutdan mencerminkan serangkaian harapan-harapan perilaku yang telahditetapkan bagi klien dan pekerja. Hanya apabila harapan pekerjabagi klien tidak terpenuhi diagnosis dipertanyakan (dianggap salah)dan diperbaiki.

Mekanisme lain untuk mengendalikan trajektori pelayanan adalahmengisolasi klien dan faktor-faktor yang tidak terkait danpenggolongan masalah-masalah dan kebutuhan-kebutuhan klien.Isolasi, dapat bersifat fisik (dirumah sakit atau penjara), tapi biasanyabersifat sosial dan psikologis. Isolasi tersebut dilakukan dengan caramembatasi kemampuan klien untuk menunjukkan relasi-relasi sosialdan sifat-sifat yang tidak terkait dengan proses pelayanan.

Penggolongan kebutuhan-kebutuhan klien berarti setiap pekerjamelakukan spekulasi dengan membatasi tugas menanganisekumpulan sifat-sifat klien dan menyerahkan kepada pekerja lainisyu-isyu dan persoalan-persoalan klien yang bukan bidangnya.Dengan demikian seluruh trajektori pelayanan dipecah-pecahkedalam beberapa bagian, dan setiap bagian lebih mudahdikendalikan daripada keseluruhan.

23

7. Kepatuhan KlienKlien harus dikendalikan sehingga reaksi-reaksi mereka tidak

menetralisasi akibat-akibat dari teknologi, dan sungguh-sungguhberperilaku tepat dan mendukung kegiatan pekerja untuk kepentinganklien. Kesuksesan teknologi tergantung dari keterlibatan sangatefektif dari klien dalam proses penyembuhan klien. Bagaimana caramemperoleh kepatuhan klien merupakan persoalan utamamengendalikan trajektori pelayanan. Pengendalian dimulai sejak awaldengan melakukan seleksi klien, yang dianggap sesusai denganteknologi pelayanan, dan “mengurangi” yang dianggap tidak sesuai.Pengendalian juga dilakukan mengarahkan klien ke berbagaitrajektori pelayanan, sehingga membatasi dan menghambat pilihanbagi klien.

8. Sentralitas Hubungan Klien-PekerjaHubungan pekerja dengan klien merupakan inti dari Human

Services Organization/HSO. Hubungan ini merupakan kendaraanutama melalui mana informasi tentang klien diperoleh, asesmenkebutuhan dilakukan, pelayanan diberikan, tanggapan kliendievakuasi, dan kepatuhan klien diperoleh.

Kualitas hubungan pekerja dengan klien mencapai taraf tertinggiapabila:a. Klien harus melakukan kontak terus menerus dengan organisasi;b. Teknologi harus dapat diterapkan kedalam kehidupan klien;c. Hubungan antar pribadi merupakan bentuk intervensi utama.

Hasil intervensi haruslah optimal, yaitu dapat merubahkesejahteraan klien secara berarti. Keefektifan hubungan pekerjadengan klien tergantung pada kemampuan untuk membangkitkankerjasama yang terbaik adalah yang berdasarkan kepercayaan.Kerjasama berdasarkan bersifat lebih stabil dan menumbuhkanpenghargaan dari dan dalam diri klien.

Human Services Organization/HSO memiliki mekanismepengendalian interval dan eksternal untuk menjamin hubunganpekerja dengan klien berdasarkan kepercayaan dan kejujuran.

24

Mekanisme interval seperti sosialisasi, prosedur operasional standar,norma-norma tentang perilaku pekerja (kode etik), pembuatancatatan, pemantauan dan supervisi. Mekanisme eksternal sepertiakreditasi professional, regulasi pemerintah, asuransi kelayakan danaudit.

25

KECENDERUNGAN-KECENDERUNGANADMINISTRATIF UTAMA

Praktek administratif baru yang dihasilkan oleh adanya perubahan-perubahan lingkungan adalah:

1. Perilaku yang lebih kompetitif.Secara tradisional, hubungan diantara organisasi kesejahteraan

sosial lebih bersifat kooperatif daripada kompetitif. Namun hal inipada saat ini menjadi tidak tepat. Pada kenyataannya, pada saat inikebanyakan organisasi kesejahteraan sosial saling berkompetisi untukmemperoleh dana, klien dan dalam hal program. Bentuk-bentukkompetisi meliputi : kompetisi untuk memperoleh sumber-sumberdana baru (kontrak dari pemerintah, hibah dari yayasan,pengembangan pelayanan baru dan lainnya). Kompetisi dapat jugaterbentuk lebih meningkatkan koordinasi dan kolaborasi diantaraorganisasi kesejahteraan sosial. Salah satu manfaat dari semua bentukkerjasama dan kolaborasi antar organisasi adalah lebih meningkatnyasemangat berkompetisi dan efisiensi biaya dari organisasi-organisasiyang ikut berpartisipasi.

2. Lebih banyak terjadi privatisasi.Dengan adanya desakan pengurangan peranan pemerintah,

administrator kesejahteraan sosial mempertimbangkan untuk lebihmenggunakan teknik-teknik privatisasi seperti: kontrak, hibah,voucher, kegiatan bersama (ko-produksi), relawan dan lainnya.Privatisasi dalam kenyataannya menjadi suatu kebijakankesejahteraan sosial yang “sangat maksimal” karena membatasibesaran fisik pemerintah (jadi mendesak kearah konservatif, yaitutuntutan pengurangan struktur organisasi pemerintah), serentakdengan ini memungkinkan pemerintah untuk melanjutkan pemberianpelayanan kesejahteraan sosial (mendesak kearah liberal). Kontrakcenderung akan berlanjut terus sebagai teknik privatisasi yang palingdipilih. Beberapa perkiraan menyarankan agar sekitar 80% dariseluruh dana pelayanan sosial pemerintah (publik) akan dikontrakkan.

26

Peningkatan proporsi kontrak semacam ini cenderung menjadi akanberdasarkan pada kinerja.

3. Lebih banyak yang melakukan restrukturisasi.Organisasi-organisasi kesejahteraan sosial baik pemerintah

maupun yang tidak mencari untung dimasa depan akan banyakmengubah struktur organisasinya, karena kondisi lingkungan yanglebih bersifat kompetisi, lebih banyak privatisasi, dan lebih banyakmenggunakan teknologi informasi. Beberapa organisasi akanmerampingkan organisasinya, beberapa akan lebih besar, dankebanyakan akan lebih bersifat spesialis. Organisasi-organisasikesejahteraan sosial akan menjadi organisasi pembelajar. Informasiteknologi akan memungkinkan administrator kesejahteraan sosialuntuk meningkatkan rentang pengendalian manajemen mereka.Upaya mengorganisasi informasi dan teknologi informasi padaumunya berarti lebih sedikit tingkatan manajemen dan lebih sedikitmanajer menengah didalam suatu organisasi.

Dimasa depan akan banyak terjadi aliansi-aliansi(perserikatan) dan kolaborasi baru dan kreatif dari organisasi-organisasi kesejahteraan sosial. Perbedaan diantara sektorkesejahteraan sosial publik (pemerintah) dan swasta selalu tidak jelas.Lebih lanjut, pada akhirnya kekaburan akan terjadi diantara sektorkesejahteraan sosial yang tidak mencari keuntungan dengan sektorbisnis yang mencari keuntungan, karena organisasi sosial yang tidakmencari keuntungan mendesak organisasi sosial yang mencarikeuntungan untuk melakukan kemitraan dan organisasi yang mencarikeuntungan mengambil alih (membeli) organisasi yang tidak mecarikeuntungan.

4. Lebih banyak kegiatan pemasaran.Administrator kesejahteraan sosial akan menyadari bahwa

perencanaan sosial dan tehnik-tehnik asesmen kebutuhan secaratradisional dengan sendirinya tidak cukup untuk menjaminkelangsungan program-program dan organisasi mereka dimasa depan.Isyu-isyu seperti siapa yang membayar dan bagaimana pelayanan

27

dikemas dan dipromosikan sebaik mungkin sehingga sangat menarikperhatian klien dan sumber-sumber pendanaan menjadi semakinpenting. Agar dapat mencapai hal ini, administrator kesejahteraansosial wajib berupaya sebanyak mungkin menggunakan teknik-teknikpemasaran.

5. Lebih banyak menggunakan manajemen wiraswasta(entrepreneurial).

Keadaan kebijakan kesejahteraan sosial yang telah berubahdan terdesentralisasi ditandai oleh lebih sedikit program-programyang berbentuk hibah dan lebih banyak yang berbentuk “blockgrants” (dana seutuhnya diserahkan kepada masyarakat atas dasarproposal), sehingga administrasi kesejahteraan sosial menjadi lebihbersifat kewiraswastaan. Hakekat mendasar dari administrasikesejahteraan sosial cenderung berubah dari memusatkan perhatianpada pelaksanaan (implementasi) ke memusatkan perhatian padakewiraswastaan.

Keahlian dalam melaksanakan suatu program kesejahteraansosial tertentu baik di tingkat pusat maupun daerah menjadi kurangpenting, sebaliknya menjadi kreatif dan berjiwa kewiraswastaandalam mengembangkan kebijakan-kebijakan baru, program-program,kolaborasi dan sumber-sumber dana untuk menangani masalah-masalah sosial menjadi lebih penting.

6. Lebih bersifat manajemen kualitas.Pendekatan tradisional untuk menjamin kualitas pelayanan

kesejahteraan sosial adalah pendekatan jaminan kualitas, yaituukuran-ukuran profesional menentukan kualitas. Dimasa depan,organisasi kesejahteraan sosial akan lebih menitikberatkan padakualitas yang ditentukan oleh klien atau pengguna pelayanan.

Penitikberatan pada manajemen kualitas menuntut lebihbanyak menggunakan tim kualitas dan memperoleh umpan balik dariklien melalui survey kepuasan klien dan tenik-teknik lainnya.

28

7. Lebih menitikberatkan pada hasil.Dimasa depan, administrasi kesejahteraan sosial menjadi

kurang memperhatikan proses dan lebih memperhatikan outputs danoutcomes. Perubahan ini akan memerlukan penyesuaian besaran-besaran dari banyak ahli-ahli (professional) kesejahteraan sosialterutama pekerja sosial, yang pendidikan, pelatihan dan pengalamankerjanya selama bertahun-tahun menekankan pada proses. Praktekadministrasi kesejahteraan sosial akan lebih banyak menggunakanpengukuran kinerja, kinerja penganggaran dan kinerja pembuatankontrak

8. Lebih mementingkan perencanaan strategis.Organisasi dan administrator kesejahteraan sosial perlu

mengembangkan tipe-tipe pendekatan sistematik untuk melakukanasesmen terus menerus dan evaluasi terhadap kekuatan-kekuatanlingkungan serta klien potensial mereka, program dan dampak(impact) dari organisasi. Meskipun teknik-teknik pemasaran dapatmemberikan beberapa pemahaman tentang hal ini, adalah lebih baikmelakukan perencanaan strategis karena memiliki kerangka referensikonseptual dengan pusat perhatian pada kesempatan-kesempatan danancaman-ancaman yang ada dilingkungan.

9. Lebih banyak melakukan advokasi.Keadaan politik nasional yang bersuasana konservatif

(pengurangan peran pemerintah) dan keadaan negara yang kurangmenguntungkan, memerlukan advokasi secara agresif (melancarkanpembelaan secara proaktif) bagi kesejahteraan sosial secara umumserta bagi kelompok-kelompok tertentu, terutama sangat pentingdimasa depan.

Kebutuhan-kebutuhan kelompok penduduk rawan sepertianak-anak, penyakit jiwa, orang dengan kecacatan dan lainnya perludisuarakan terus menerus dan diperjuangkan pada tingkat nasional,provinsi dan pemerintahan lokal.

29

10. Lebih menitikberatkan pada klien.Pada masa lalu, seringkali pusat perhatian administrasi

kesejahteraan sosial pada kebutuhan-kebutuhan organisasi danprogram. Karena kondisi yang lebih kompetitif untuk memperolehklien dan dana, serta lebih menitik beratkan pada akuntabilitaskinerja, manajemen kualitas, pemasaran, perencanaan strategis danadvokasi, harapannya adalah agar klien kembali ketempat dimanamereka dapat memperoleh hak-haknya secara penuh yangsesungguhnya merupakan pusat perhatian sejati dari administrasikesejahteraan sosial.

30

PRINSIP-PRINSIP DASARADMINISTRASI PEKERJAAN SOSIAL

1. Penerimaan.

Pimpinan dan anggota-anggota staf didorong dan diharapkanuntuk dapat saling menerima satu sama lainnya dan bertindak sesuaidengan adanya saling menerima.

Tujuannya adalah memperoleh sumber-sumber dankemampuan-kemampuan terbaik dari anggota-anggota staf untukmembantu organisasi dalam memberikan pelayanan. Hal ini tidakberarti mengabaikan evaluasi dan perbaikan tapi lebih mengutamakanagar semua anggota staf merasakan keterjaminan mendasar (rasaaman) sebagai perseorangan, baik menyangkut hak-haknya maupuntanggung jawabnya.

2. Keterlibatan secara demokratis dalam merumuskan kebijakan danprosedur.

Pekerjaan sosial menyarankan agar anggota staf menjadi bagiandari administrasi partisipatoris, sehingga mereka menunjukkankinerja yang tinggi, begitu juga organisasi.

3. Komunikasi terbuka adalah penting.

Hal ini berarti, bahwa hampir setiap waktu, antar anggota stafsaling menukarkan gagasan dan perasaan serta bertindak danberekreasi secara jujur dan tulus ikhlas.

Komunikasi dua arah menjadi landasan yang baik bagipengembangan efisiensi dan efektifitas dalam kebijakan dan proseduradministratif.

31

Secara lebih terperinci prinsi-prinsip dasar administrasi pekerjaansosial adalah:

1. Prinsip nilai-nilai pekerjaan sosial.

Nilai-nilai profesi (pekerjaan sosial) merupakan landasan bagipengembangan pelayanan dan pemberian pelayanan bagi orang-orangyang membutuhkannya.

2. Prinsip kebutuhan masyarakat dan klien.

Kebutuhan-kebutuhan masyarakat dan individu-individu yangada didalamnya selalu menjadi dasar keberadaan organisasikesejahteraan sosial beserta pembuatan program-programnya.

3. Prinsip tujuan organisasi.

Tujuan sosial dari organisasi harus diumuskan secara jelas,ditetapkan, dipahami dan digunakan.

4. Prinsip setting (tempat berkumpulnya orang) budaya.

Budaya masyarakat harus dipahami sejauh budaya tersebutmempengaruhi cara-cara warga masyarakat mengungkapkankebutuhan-kebutuhannya dan cara-cara warga masyarakatmensahkan, mendukung dan menggunakan pelayanan.

5. Prinsip hubungan yang bertujuan.

Relasi kerja yang bertujuan dan efektif harus ditetapkan secarabersama-sama oleh administrator, dewan pengurus, staf danpembentuk/pendukung organisasi.

6. Prinsip totalitas organisasi.

Organisasi harus dipahami dalam keseluruhannya secara utuh,organisasi harus dipandang sebagai suatu instrumen (alat) yang hidupyang terbentuk dari bagian-bagian yang saling berhubungan.

32

7. Prinsip tanggung jawab professional.

Administrator bertanggung jawab untuk menyediakanpelayanan professional berkualitas tinggi berdasarkan pada standarpraktek professional.

8. Prinsip partisipasi.

Administrator berupaya memperoleh dan menggunakankontribusi (sumbangan) yang tepat dari dewan pengurus, staf, danpendukung organisasi melalui proses partisipasi yang dinamis secaraterus menerus.

9. Prinsip komunikasi.

Saluran-saluran komunikasi yang terbuka sangat penting untukmelengkapi keberfungsian orang.

10. Prinsip kepemimpinan.

Administrator harus melaksanakan tanggung jawab utama bagikepemimpinan organisasi dari sudut pencapaian tujuan danpenyediaan pelayanan professional.

11. Prinsip perencanaan.

Proses perencanaan terus menerus adalah mendasar bagipengembangan pelayanan yang bermakna.

12. Prinsip organisasi.

Pekerjaan yang dilakukan oleh banyak orang harus diatur secaraterorganisasi dan wajib terstruktur sehingga tanggung jawab dansaling hubungan antar orang ditetapkan secara jelas.

13. Prinsip delegasi.

Delegasi (penyerahan) tanggung jawab dan wewenang kepadatenaga professional lainnya adalah penting.

33

14. Prinsip koordinasi.

Pekerjaan yang didelegasikan kepada banyak orang wajibdikoordinasi secara tepat sehingga kontribusi spesifik setiap orangdiarahkan pada tugas-tugas utama organisasi dan semua energi(tenaga, pikiran) dipusatkan secara tepat pada misi yang harusdicapai.

15. Prinsip pemanfaatan sumber-sumber.

Sumber-sumber keuangan, fasilitas dan pegawai harusdipelihara dan digunakan secara hati-hati dan hemat agar dapatmenjaga kepercayaan yang menjadi jaminan organisasi kepadamasyarakat.

16. Prinsip perubahan.

Proses perubahan adalah bersifat terus menerus, baik didalammasyarakat maupun organisasi.

17. Prinsip evaluasi.

Evaluasi terus menerus terhadap proses dan program adalahpenting untuk mencapai tujuan organisasi.

18. Prinsip pertumbuhan.

Pertumbuhan dan perkembangan dari seluruh didorong olehadministrator dengan memberikan penguasaan kerja yang menantang,supervisi yang cermat dan pemberian kesempatan bagi pembelajaranperorangan dan kelompok.

34

PENDEKATAN ANALISIS ORGANISASIONALSUATU PERSPEKTIF KRITIS

Materi yang diuraikan mencakup:

1. Tinjauan menyeluruh tentang perkembangan teori organisasi danbeberapa perspektif pokok tentang analisis organisasional;

2. Memberikan landasan bagi pekerja untuk mengembangkan perspektifkritis tentang organisasi.

Beberapa perspektif tentang analisis organisasional adalah:

Teori birokrasi

Istilah birokrasi dan organisasi seringkali dapat dipertukarkan.Gagasannya berdasarkan pada hakekat organisasi. Istilah birokrasi,secara sistematis digunakan dalam teori organisasi yang bersumber dariMax Weber. Konsep Weber tentang birokrasi berdasarkan padagagasannya tentang hakekat kekuasaan, dominasi dan kewenangan(otoritas). Pusat perhatian Weber terutama tentang hakekat otoritas, yaitukeyakinan akan legitimasi dari perintah (komando) dan tata/keteraturanyang konsekuensinya cenderung pada kepatuhan. Menurut Weber,terdapat tiga tipe kewenangan, yaitu tradisional, karismatik dan rasionallegal. Kewenangan rasional legal adalah sah (legitimate) dandilaksanakan karena adanya kesesuaian dengan peraturan dan proseduryang diterima oleh orang-orang yang terkait. Sejalan dengan hal ini,pengertian birokrasi adalah bentuk organisasi yang sesuai dengan danberlandaskan pada kewenangan rasional legal.

Ciri-ciri utama dari tipe birokratis dari organisasi yang bersifatrasional legal adalah:

1. Sangat spesialistik;2. Struktur kewenangan hirarkhis dengan wilayah perintah (komando)

dan tanggung jawab yang terbatas;3. Hubungan antar anggota organisasi bersifat impersonal;4. Rekrutmen pegawai berbasis kemampuan dan pengetahuan teknis;5. Diferensiasi (pembedaan) penghasilan dan kepemilikan/kekayaan

resmi dan pribadi.

35

Menurut Mouzelis, karakteristik ini saling terkait dengan satu unsurumum, yaitu : adanya suatu sistem pengendalian berdasarkan peraturan-peraturan rasional, peraturan yang mencoba mengatur keseluruhanstruktur dan proses organisasional atas dasar pengetahuan teknis dandengan tujuan efisiensi maksimum. Meskipun Weber beranggapan bahwabentuk organisasi birokrasi sangat efisien untuk melaksanakan tugas-tugas yang dihadapi oleh masyarakat modern dan negara modern. Webertidak menolak tinjauan kritis terhadap birokrasi. Weber prihatin dengandampak birokrasi terhadap individu, yaitu mengurangi derajatkemanusiaan dan menghasilkan “spesialis tanpa semangat”. Implikasipolitik dari pertumbuhan birokrasi adalah kekuasaan yang sangat besarterpusat pada organisasi birokrasi, sulit untuk mengendalikan birokrasiserta terutama sulit untuk meminta pertanggungjawaban dari elit manajerbirokrasi.

Kritik terhadap teori birokrasi adalah:

1. Birokrasi tidaklah merupakan cara menyelesaikan pekerjaan yangsangat efisien, tetapi justru melekat pada birokrasi ketidakefisienan.Penitikberatan model birokratis pada presisi (ketepatan) danreliabilitas (terpercaya/handal) dalam administrasi mengandungkonsekuensi-konsekuensi yang bersifat merusak diri sendiri. Pejabat-pejabat menjadi bersikap hati-hati secara berlebihan, peraturanmenjadi tujuannya itu sendiri, pembuatan keputusan menjadi lambatkarena hirarkhi (tingkatan kedudukan), perubahan ditentang danhubungan-hubungan dilakukan dengan gaya impersonal secaraberlebihan. Secara kolektif, perilaku seperti itu disebut “penyakitbirokratis”, lebih lanjut, bentuk-bentuk organisasional birokratis bisajadi cocok dengan tugas-tugas rutin tertentu, tetapi semuanya itu tidakcocok untuk kegiatan-kegiatan kreatif dan tidak rutin. Alasannyaadalah banyak pekerjaan didalam pelayanan sosial yang bersifat tidakrutin, memerlukan pertimbangan-pertimbangan kompleks dan pekaterhadap kebutuhan-kebutuhan konsumen. Dalam kondisi seperti inihirarkhi dan peraturan yang ketat/kaku justru menghambat, bukannyamemperlancar keefektifan organisasi.

36

2. Unsur-unsur formal pada struktur organisasional, mengabaikanpengaruh ikut masuknya hubungan-hubungan informal di dalamorganisasi. Perilaku pejabat-pejabat di pengaruhi oleh banyak faktordiluar kode etik administratif, yaitu : minat-minat, prasangka,ketakutan dan persahabatan pribadinya. Wajah lain dari birokrasimeliputi : hubungan-hubungan informal, nilai-nilai dan norma-normainformal, hirarki kekuasaan informal dan perjuangan memperolehkekuasaan secara informal.Walaupun terdapat berbagai kritik terhadap birokrasi, namun kritiktersebut perlu juga dipertanyakan, misalnya dalam administrasisistem jaminan sosial. Tugas menilai elijibilitas individu penerimapension, menjamin pembayaran secara tepat waktu, pendekatanimpersonal dalam arti tidak membeda-bedakan individu berdasarkanras, jenis kelamin, suku kesemuanya mencerminkan ciri birokrasi.Apakah pelayanan sosial dilakukan secara efektif, efisien, setara dandengan cara yang dapat dipertanggung jawabkan, juga merupakangambaran tentang birokrasi.

Manajemen ilmiah

Prinsip-prinsip manajemen ilmiah pertama kali dicetuskan olehFrederic W. Taylor pada tahun 1911. Manajemen ilmiah merupakantanggapan dari manajer dan pemilik perusahaan industri di USA untukmeningkatkan produktivitas dan keuntungan dan melakukanpengendalian terhadap buruh/pekerja. Taylor, yang berlatar belakangteknik mesin pada dasarnya memperlakukan organisasi sebagai mesinyang perlu dirancang dan ditata dengan baik. Taylor beranggapan bahwahanya ada satu cara terbaik untuk melaksanakan setiap tugas atau prosesindustri, yaitu dengan melakukan eksperimen dan observasi ilmiah.Pendapatnya ini dilaksanakan melalui studi tentang gerak dan waktu,serta melakukan studi tentang teknik-teknik bekerja dan prosespekerjaan, dengan demikian produksi industri menjadi lebih efisien danmanajemen dapat menjadi kegiatan ilmiah.

Asumsi-asumsi penting yang mendasari teori Taylor, berkaitandengan model teoritisnya bahwa organisasi sebagai mesin, adalah tidakada konflik yang melekat diantara manajer dan pekerja atau antar setiap

37

kelompok didalam organisasi. Taylor berpandangan bahwa serikatperdagangan tidak diperlukan karena pekerja dan manajemen memilikiminat bersama. Taylor juga beranggapan bahwa pekerja pada dasarnyadimotivasi oleh penghargaan finansial dan sikap mereka terhadappekerjaan pada dasarnya bersifat instrumental (hanya alat); aspek-aspekpsikologis dan sosiologis dari pekerja diabaikan oleh teori organisasi dariTaylor.Taylor membedakan secara tegas diantara manajemen, yaitu seseorangyang bertanggung jawab dalam perencanaan, mengorganisasi, supervisidan membuat keputusan, dengan pekerja yang dianggap pada dasarnyasebagai tambahan pada peralatan industri yang tidak memilikipengetahuan tentang tujuan-tujuan dan proses-proses organisasi. Perananteori manajemen menurut Taylor adalah membantu manajer untukmengorganisasi dan mengendalikan pekerja agar supaya memaksimalkanproduktivitas.

Terkait erat dengan teori manajemen ilmiah adalah teori formaltentang administrasi atau ”teori manajemen klasik” yang ahli-ahlinyaterutama adalah Fayol, Gulick dan Urwick. Perhatian ahli-ahli initerutama diarahkan pada struktur organisasi secara keseluruhan. Merekamengembangkan prinsip-prinsip yang menjadi pedoman rancanganorganisasi. Prinsip-prinsip ini mencakup aturan-aturan seperti pentingnyapembagian pekerja (asumsinya adalah semakin efisien), kesatuankomando (setiap pekerja sebaiknya menerima arahan tentang kegiatantertentu dari hanya satu orang), garis kewenangan yang jelas, rentangkendali (membatasi jumlah orang yang di supervisi oleh satu orang) danpembagian pekerjaan sesuai dengan prinsip-prinsip yang telah ditentukan (sesuai dengan tujuan, tempat, orang, proses atau konsumen).Teori ini berpengaruh sampai sekarang pada organisasi sektor publikwalaupun telah mengalami pembaharuan-pembaharuan sepertipengukuran kinerja, penganggaran program, perencanaan, evaluasiprogram, standar hasil, tinjauan tentang efektifitas, audit efisiensi, sisteminformasi manajemen, manajemen berdasarkan tujuan dan sebagainya.Menurut Patti, teknik-teknik manajemen tersebut disebut “manajemenilmiah baru”, yang mencerminkan pemikiran-pemikiran dari manajemenilmiah yang berupaya untuk merasionalkan struktur dan proses organisasi

38

untuk mencapai efisiensi dan efektifitas. Walaupun nilai-nilai dominandalam organisasi sosial tidak menerima pandangan tentang organisasisebagai mekanistik, tetapi apabila organisasi sosial dianggap sebagai carauntuk mencapai tujuan sosial yang diinginkan, maka efisiensi danefektifitas merupakan aspek yang penting dan sah.

Perspektif mekanistik tentang organisasi cenderung memperlakukantujuan-tujuan organisasi sebagai jelas dan cocok satu sama lain, namuntidak demikian halnya dengan organisasi sosial. Perspektif ini juga secarasalah menafsirkan tujuan dan minat bersama diantara partisipanorganisasi dan mengabaikan atau mengecilkan kompleksitas motif danaspirasi anggota organisasi. Organisasi untuk tujuan tertentu bisa sajadianggap sebagai mesin tapi tidak hanya mesin.

Relasi manusia

Pendekatan relasi manusia muncul sebagai akibat ketidakpuasanterhadap teori manajemen ilmiah tentang motivasi manusia. Padaawalnya, pendekatan ini didasarkan pada eksperimen Hawthorne yangmelakukan penelitian tentang hubungan diantara lingkungan kerja fisik,misalnya penerangan dengan produktivitas pekerja. Hasil penelitianmenunjukkan bahwa variabel kunci yang menentukan bukannya fisik,tetapi sosial. Peneliti juga menyimpulkan bahwa faktor-faktor sosialpsikologis menunjukkan makna yang lebih besar dibandingkanpenghargaan keuangan dalam memotivasi pekerja.

Proposisi yang melandasi pendekatan relasi manusia dalammemahami organisasi adalah:

1. Kebutuhan untuk membedakan aspek formal dan informal daristruktur dan keberfungsian organisasi. Pusat perhatian darimanajemen ilmiah dan juga teori birokrasi, walaupun dengan carayang berbeda, di dominasi oleh aspek-aspek formal organisasi yaituperaturan, pembagian pekerjaan, hirarkhi dan sebagainya. Penganutrelasi manusia menitikberatkan pada gaya kepemimpinan, moral,interaksi dan relasi kelompok. Menurut ahli-ahli relasi manusia,organisasi tidak dapat dipahami semata-mata dari bagan organisasi,

39

tetapi aspek relasi manusia yang bersifat informal dalam organisasisangat menentukan proses-proses dan hasil organisasi.

2. Gagasan utama mereka adalah adanya keseimbangan yang sempurnadiantara kebutuhan pekerja dengan tujuan organisasi. Tugasmanajemen adalah mengembangkan proses-proses dan strukturorganisasi yang sesuai dengan kebutuhan sosial dan psikologis yangdiinginkan pekerja, sehingga pekerja menjadi lebih komit (berjanjisungguh-sungguh) pada tujuan organisasi serta meningkatkanefisiensi dan efektifitas. Menurut pendekatan ini, diasumsikan,makhluk manusia memiliki kapabilitas yang tinggi untuk kreatif danpertumbuhan pribadi serta dapat memiliki motivasi yang tinggikarena adanya dorongan untuk ekspresi diri dan aktualisasi diri.Asumsi ini diperdebatkan oleh pandangan organisasi birokratis yangformal. Oleh karenanya, apa yang dibutuhkan adalah lingkunganorganisasi dan pekerjaan yang bersifat fasilitatif (kondisi pekerjaanyang mempermudah) yang bercirikan : partisipasi kelompok dalampembuatan keputusan, gaya kepemimpinan yang demokratis,persuasif (longgar) dan penuh perhatian. Tema kuncinya adalahmanajemen partisipatif dan otonomi (kewenangan penuh) pekerja.

Model manajemen ini seringkali dibedakan secara tajam dalamistilah teori manajemen klasik dan pendekatan relasi manusia.Pembedaan secara tegas ini dikemukakan oleh pakar teori relasi manusiayaitu Mc Gregor, yang menjelaskan tentang teori X dan teori Y. MenurutMc Gregor, teori X adalah pandangan tradisional “tentang arahan danpengendalian”organisasi. Menurut pendekatan ini diasumsikan bahwamakhluk manusia memiliki ketidaksukaan yang melekat didalam dirinyatidak menyukai pekerjaan, dan akan menghindarkan pekerjaan jikamemungkinkan. Konsekuensi (akibat) nya adalah ada anggapan bahwaorang perlu dipaksa, dikendalikan, diarahkan dan diancam denganhukuman agar orang berupaya untuk mencapai tujuan organisasi. Asumsiyang terkandung didalamnya adalah orang lebih menyukai diarahkan danberkeinginan menghindarkan tanggung jawab, memiliki ambisi(kemauan) yang kecil dan menginginkan rasa aman diatas segala-galanya. Menurut Mc Gregor, kebanyakan organisasi menggunakan

40

asumsi teori X. Teori Y, sebaliknya, berdasarkan pandangan“terintegrasinya orang dengan tujuan organisasi”.

Asumsi yang mendasari pandangan ini adalah bahwa pengerahankekuatan fisik dan upaya-upaya mental didalam bekerja adalah samaalamiahnya dengan bermain dan beristirahat, dan oleh karenanya orangakan melakukan mengarahkan diri sendiri dan mengendalikan diri sendirididalam memberikan pelayanan untuk mencapai tujuan organisasisebagaimana yang telah orang janjikan (komited). Makhluk manusiadapat belajar dalam kondisi yang tepat untuk menerima dan berupayabertanggung jawab, dan manajer harus secara terus menerus berupayamendayagunakan potensi-potensi manusiawi dari anggota-anggotaorganisasi.

Pendekatan dan rumusan teori relasi manusia memiliki daya tarikideologis dan intuitif (sesuai dengan kata hati) bagi kebanyakan pekerja.Teori yang berisikan tentang sistem nilai dan pandangan tentangkemanusiaan yang optimistik, penitikberatan pada kerjasama, partisipasidan kesepakatan, mengutamakan hubungan antar pribadi semuanyasejalan dengan nilai-nilai yang secara luas dianut oleh pekerja sosialtenaga kesejahteraan sosial. Manajemen ilmiah membuat organisasiseperti mesin, sedangkan relasi manusia membuat organisasi sepertikeluarga atau masyarakat, yang merupakan gejala yang jauh lebih akrabbagi pekerja sosial.

Kualitas relasi manusia dalam organisasi memang penting untukmeningkatkan produktifitas dan efektifitas. Namun faktor lain yang jugaberpengaruh adalah kejelasan teknologi dan prosedur, tingkat sumber-sumber organisasi dan kompetensi staf, struktur penghargaan secaraekonomis, prosedur akuntabilitas, kualitas fasilitas dan peralatan sertabanyak faktor lainnya.

Perspektif sistem dan ekologis

Organisasi menurut teori manajemen ilmiah dipandang sebagaisebuah mesin, menurut relasi manusia sebagai suatu keluarga danmenurut teori sistem sebagai suatu organisme (makhluk hidup). Teorisistem memusatkan perhatian pada tiga isyu kunci, yaitu : penitikberatan

41

pada kesalingtergantungan dalam organisasi, gagasan tentang kebutuhan-kebutuhan organisasi dan arti penting dari lingkungan organisasi.Teori sistem menitikberatkan pada kesalingtergantungan antar unsur danbagian yang membentuk organisasi. Hal ini berarti, bahwa kegiatan-kegiatan dan proses-proses didalam suatu organisasi harus dipandangsebagai : suatu jejaring, subsistem atau bagian-bagian yang salingtergantung yang berinteraksi, tumpang tindih, bertentangan, ataubekerjasama, setiap bagian menerima sesuatu dari bagian lainnya,dipengaruhi oleh perilaku orang lain, dan berperilaku secara sedemikianrupa sehingga menimbulkan akibat baik bagi subsistem yang lain atauorganisasi secara keseluruhan. Teori ini menyarankan agar pekerjamemandang dirinya terlibat didalam organisasi dalam cara-cara yangdinamis dan interaktif, memberikan pengaruh dan harapan, sertadipengaruhi oleh orang lainnya.

Unsur penting lainnya dari teori sistem adalah penitikberatan padakebutuhan-kebutuhan organisasi. Menurut teori sistem, organisasimerupakan sistem sosial, seperti halnya sistem biologis, memilikikebutuhan untuk bertahan hidup, menyesuaikan diri dan tumbuh. Suatuorganisasi harus memenuhi persyaratan-persyaratan (kebutuhan-kebutuhan) fungsional untuk bertahan hidup dan tumbuh, yaitupersyaratan internal dan eksternal. Kebutuhan eksternal mencakupsumber-sumber untuk melaksanakan fungsi organisasi seperti : fasilitas,uang, pemanfaat dan persetujuan masyarakat. Kebutuhan internalmencakup integrasi (penyatuan) unsur-unsur atau bagian-bagian yangmembentuk organisasi, kesetiaan atau komitmen pekerja, serta kapasitas(kemampuan) teknis dan politis untuk memobilisasi (mengerahkan) dansumber-sumber.

Kesadaran akan kebutuhan-kebutuhan organisasi menimbulkanpemahaman kepada pekerja tentang proses-proses perubahan organisasi.Kebutuhan organisasi untuk bertahan hidup dan tumbuh, seringkalibertentangan dengan tujuan-tujuan nyata dari organisasi, seringkali tidakhanya oleh tujuan dan struktur resmi dari organisasi, tetapi juga olehbanyak sekali faktor yang tidak muncul di permukaan seperti proses-proses kelompok-kelompok informal, konflik antar kelompok, kebijakanrekrutmen (penerimaan pegawai), ketergantungan pada kelompok-

42

kelompok diluar dan para pendukung, struktur kekuasaan masyarakatlokal dan lembaga-lembaga resmi. Teori sistem menyarankan agarorganisasi sebagai sistem yang hidup dan dinamis menyesuaikan diriterhadap faktor-faktor ini dan didalam proses penyesuaian ini seringkalimenyimpang dari misi yang dimaksudkan.

Unsur berikutnya adalah pentingnya lingkungan organisasi.Organisasi terlibat dalam proses pertukaran yang terus menerus denganorganisasi lain di dalam lingkungannya, menggunakan sumber-sumberdalam berbagai jenis dan mengubah sumber-sumber kedalam barang-barang dan pelayanan-pelayanan dalam berbagai jenis. Penyesuaian yangdilakukan oleh organisasi untuk memenuhi persyaratan-persyaratankelompok-kelompok eksternal membentuk tujuan-tujuan, struktur,kebudayaan dan pelayanan-pelayanan dari suatu organisasi dalam cara-cara yang seringkali menimbulkan perselisihan, ketidaksenangan danpenolakan oleh kelompok-kelompok dan perseorangan di dalamorganisasi.

Perkembangan pemikiran baru-baru ini dalam teori organisasi, yangmemiliki beberapa kesamaan tema dengan teori sistem adalah teoriekologi atau ekologi manusia dari organisasi. Berdasarkan teori ini,organisasi dipandang dengan cara menganalogikan (mempersamakan)dengan analisis kehidupan hewan oleh ahli-ahli naturalis atau ahliekologi mahluk hidup. Pusat perhatian dari teori ini pada cara-caralingkungan menciptakan kondisi sedemikian rupa sehingga menghasilkanpopulasi (sekumpulan) organisasi-organisasi tertentu, apakah dapatbertahan hidup, dan berkembang pesat atau bubar.

Teori ini terutama berkaitan dengan populasi dari organisasi-organisasi yang hampir sama, lebih daripada organisasi-organisasipersatu-satu. Teori ini mengkaji isyu-isyu seperti: kemampuan organisasiuntuk menyesuaikan diri dengan kondisi lingkungan yang berubah,kompetisi organisasi untuk memperoleh sumber-sumber di dalamlingkungan tertentu, dan daya saing setiap populasi organisasi didalamsuatu lingkungan. Lingkungan dipandang sebagai penentu utama jenisorganisasi yang dapat hidup di suatu masyarakat tertentu.

43

Model ekologi perlu diterapkan untuk mencoba memahamimunculnya tipe-tipe baru Human Services Organization/HSO danperjuangan menghadapi kompetisi yang sering terjadi antar organisasi-organisasi serupa dibidang pelayanan sosial. Misalnya : bermunculannyaorganisasi berbasis masyarakat yang memperoleh dana dari pemerintahdapat digambarkan sebagai keadaan lingkungan yang menguntungkankarena perluasan sektor publik anggaran pemerintah, banyaknyakekurangan pada jejaring palayanan, banyaknya organisasi setempat (diwilayah masing-masing) yang mensponsori pelayanan dan sebagainya.Terbukti juga, bahwa ketika pertumbuhan sektor publik melambat, hanyaorganisasi-organisasi yang paling dapat menyesuaikan diri pada keadaanyang berubah yang dapat bertahan hidup dan bertumbuh.

Ketika keadaan pertumbuhan sektor publik melambat, terjadikecenderungan privatisasi pelayanan sosial. Organisasi-organisasi yangpaling cocok dengan keadaan ini adalah organisasi yang dapatmenggunakan cara-cara kewiraswastaan sehingga dapat mengambilmanfaat dari kecenderungan privatisasi pelayanan sosial tersebut.Kemunculan kelompok baru dari Human Services Organization/HSOsektor swasta di bidang-bidang tertentu yang diciptakan oleh perubahankeadaan lingkungan ini dapat diperkirakan oleh model ekologi. Teoriekologi ini tidak terlepas dari berbagai kritik, diantaranya, teori inicenderung deterministik dan mengabaikan kemampuan organisasi untukmelakukan perubahan dan bahkan menguasai lingkungan.

44

Pemahaman Tentang Organisasi :LingkunganOrganisasional, Konteks dan Target

Mengapa perlu memahami hakekat lingkungan organisasi danhubungan diantara organisasi dan lingkungannya ?

1. Lingkungan merupakan sasaran bagi pekerja sosial. Pekerja sosialberkepentingan dengan perubahan sosial. Pekerja sosial berupayauntuk merubah lingkungannya dengan bekerja melalui suatuorganisasi.

2. Lingkungan memberikan pengaruh pada organisasi, pemanfaatorganisasi dan pekerja.

Konseptualisasi lingkungan.

Lingkungan adalah segala sesuatu yang ada diluar organisasi danmempengaruhi tujuan, struktur dan proses-proses organisasi.

Wilayah Organisasi

Semua organisasi terhubung dengan dan merupakan bagian daribidang-bidang upaya manusia yang sangat luas. Melakukan identifikasitentang bidang-bidang ini dan keterkaitannya serta mengungkapkanimplikasinya merupakan organisasi wilayah. Gagasan pokoknyaberkaitan dengan kompetisi, konflik dan tantangan.

1. Lokalitas (horisontal).Lokalitas merupakan faktor sentral dari keberfungsian organisasi.Lokasi mempengaruhi faktor-faktor :

a. Karakteristik dan kebutuhan pemanfaat (klien);b. Ketersedian sumber-sumber;c. Aksesibilitas politik, ekonomi dan budaya.

45

2. Supra organisasi.Organisasi seringkali merupakan bagian dari organisasi yanglebih besar. Organisasi bisa saja mempunyai relasi formal daninformal dengan lembaga-lembaga tingkat Nasional atauInternasional baik Pemerintah maupun Legislatif atau Yudikatif.Lembaga-lembaga yang lebih besar tersebut menyediakanlegitimasi, sumber-sumber dan dukungan sesuai dengankemenangannya.

3. Sektor.Sektor adalah organisasi-organisasi atau individu-individu yangterorganisasi karena minat-minat dan perhatian bersama.Organisasi-organisasi ini mencakup lembaga-lembaga keagamaan,pemberi dan pengguna pelayanan sosial serta asosiasi-asosiasidibidang kesejahteraan sosial. Organisasi pelayanan sosial perluberpartisipasi secara aktif didalam sektor yang organisasi initermasuk di dalamnya dan menggerakan pengembangan identitassektor. Organisasi-organisasi pelayanan sosial seringkali terlibatdalam proses kebijakan secara kolektif dan perlu bertindak secarakolektif terhadap berbagai isyu yang menjadi perhatian bersama.

Oleh karena itu perlu memahami :a. Bagaimana struktur sektor?b. Bagaimana sektor berfungsi?c. Implikasi bagi organisasi bergabung dalam sektor.

4. IndustriIndustri adalah sekelompok organisasi yang mencakup sistemproduksi. Semua organisasi pelayanan sosial termasuk kedalamsuatu industri, seperti industri pengasuhan anak, industripelayanan lanjut usia dan sebagainya. Industri-industri tersebutbervariasi, ada yang terstruktur secara formal dan ada yangkurang terstruktur. Karakteristik dari suatu industri yang sudahmaju dan terstruktur mencakup:a. Proses konsultasi dan pembuatan keputusan;b. Spesialisasi dan pembagian kerja;

46

c. Kegiatan rutin dan hubungan kerja yang sudah tetap yangberkaitan dengan penerimaan kelayan, pelayanan kepadakelayan dan rujukan;

d. Proses-proses formal yang berkaitan dengan regulasi,pelatihan, produksi dan diseminasi informasi;

e. Standar dan pengendalian kualitas.

Proses-proses informal di dalam industri juga penting dipahami.Struktur yang berkembang di industri mencerminkan proses-proses politik dan posisi-posisi ideologis, juga persoalan-persoalan penting sekitar proses produksi. Pekerja sosial perlumemahami apa implikasi dan tempat/kedudukan organisasimereka dalam industri. Apabila organisasinya memiliki fungsiyang penting berarti dapat mempengaruhi industri secarakeseluruhan. Dengan demikian organisasi dapat mempertanyakan,memberikan tantangan pada struktur industri yang telahterbentuk. Beberapa isyu penting yang berkaitan dengan strukturindustri adalah : Peranan relawan dalam pemberian pelayanan,peranan penerima pelayanan dalam pembuatan keputusan, prosesalokasi sumber-sumber dan sebagainya.

5. JejaringOrganisasi pelayanan sosial termasuk ke dalam jejaring organisasilain atau individu-individu.Jejaring organisasi adalah semua keterkaitan dan hubunganorganisasional yang berpengaruh terhadap dan dapat dipengaruhioleh organisasi. Gagasan tentang jejaring adalah bersifat multidimensional, mencakup semua relasi-relasi eksternal organisasi,khususnya termasuk yang terkait dengan lokalitas, supra-organisasi, sektor dan industri.

Lingkungan Tugas.

Lingkungan tugas adalah semua unsur-unsur yang ada dalamlingkungan organisasi yang berpotensi untuk mempengaruhi kinerja ataukeberlangsungan organisasi. Lingkungan tugas mencakup unsur-unsurlangsung dan tidak langsung. Lingkungan tugas langsung mencakup

47

organisasi-organisasi yang secara langsung dan sering mengadakankontak dengan organisasi. Unsur-unsur yang terpenting adalah penyediasumber-sumber (terutama sumber keuangan), pemberi legitimasi danpenyedia klien (penerima pelayanan).

Unsur-unsur kunci lainnya adalah pelayanan pelengkap, pesaing,sasaran-sasaran, organisasi yang mewakili klien, badan regulasi danorganisasi-organisasi industri dan profesional. Organisasi-organisasi inimemiliki dampak yang sangat besar kepada keberfungsian organisasi.

Lingkungan tugas tidak langsung mencakup organisasi dankelompok yang kurang banyak berhubungan secara teratur denganorganisasi. Lingkungan tugas ini mencakup empat yang sudah dibahas(lokalitas, sektor, supra, industri) serta, terutama media, partai politik,kelompok penekan, organisasi penelitian, badan perantara (organisasi-organisasi ini mewakili pengelompokan organisasi yang berhadapandengan pemerintah) serta organisasi lainnya. Ciri tidak langsung danlangsung ini dapat berubah-ubah, yang langsung bisa jadi tidak langsungdan sebaliknya.

Hubungan diantara suatu organisasi dengan lingkungan tugasnyabersifat dua arah, yaitu suatu organisasi dipengaruhi oleh organisasi yangmengendalikan sumber-sumber, legitimasi, rujukan dan lainnya dan padagilirannya mempengaruhi organisasi yang sebelumnya menjadipengendali. Pemetaan lingkungan tugas merupakan prasyarat untuksecara strategis melakukan relasi lingkungan dengan organisasi.

Langkah-langkah yang dapat dilakukan untuk memulai analisislingkungan tugas adalah sebagai berikut :

1. Catatlah semua yang berinteraksi dengan organisasi atau memilikidampak terhadap organisasi;

2. Kategorikan (kelompokkan) pada judul-judul yang tepat sepertipenyandang dana, pesaing atau sasaran (bisa jadi ditempatkan di lebihsatu judul);

3. Buat satu diagram sebagai pedoman;4. Berdasarkan diagram tadi, perjelaslah ( buat garis bawah ) hubungan-

hubungan yang bermasalah atau potensial bermasalah terhadap

48

pencapaian tujuan organisasi. Perhatikan secara khusus organisasi-organisasi yang memiliki berbagai relasi dengan organisasi tempatkita bekerja.

Lingkungan Umum.

Relasi-relasi organisasi berlangsung didalam konteks sosietal(kemasyarakatan) yang lebih luas mencakup dimensi-dimensi ekonomis,politis, hukum, teknologi dan sosietal.

Dimensi-dimensi kunci yang merupakan kerangka kerja untukmelakukan analisis terhadap lingkungan umum organisasi adalah sebagaiberikut :1. Organisasi dibentuk oleh struktur ekonomi dan tunduk pada

kebijakan dan kondisi ekonomi (dimana organisasi tersebut berada didalamnya).

2. Organisasi dibentuk oleh lingkungan umum politik yang mencakupkonstitusi umum dan pengaturan-pengaturan kelembagaan bagiaktivitas politik.

Aspek-aspek yang perlu dipahami diantaranya yang terpentingadalah :a. Sistem pemerintahan dan sistem hubungan antar pemerintahan

beserta Jajarannya di berbagai tingkatan (daerah dan pusat);b. Peran, hubungan-hubungan dan dampak lembaga-lembaga dan

aktor-aktor politik utama seperti Parlemen, Menteri, Presiden,Wakil Presiden, Proses pemilihan dan peradilan;

c. Proses politik dan distribusi kekuasaan, termasuk kekuasaan paraaktor dan lembaga-lembaga yang telah diuraikan sebelumnya, jugaperan partai-partai politik, kelompok-kelompok penekan, mediaserta kelompok-kelompok sosial utama seperti perusahaan,pekerja, serikat pekerja dan perkumpulan profesional;

d. Nilai-nilai dan sikap-sikap yang berlaku di masyarakat.

3. Organisasi beroperasi di dalam konteks hukum yang menyediakankesempatan dan kendala. Organisasi tunduk pada persyaratanlegislatif terutama yang terkait dengan bidang pelayanan organisasi.

49

Hukum, terutama menentukan dan mengatur persyaratanakuntabilitas dan pendanaan, hak-hak klien dan penerima pelayananlainnya, elijibilitas, tujuan program dan prosedur administratif,besarnya subsidi, kualifikasi dan pengalaman staf, beban kerja stafdan standar fasilitas fisik.

4. Organisasi dibentuk oleh perkembangan teknologi. Teknologimempengaruhi berbagai aspek kehidupan termasuk barang dan jasayang dihasilkan dan digunakan, hakekat kerja, struktur dan karakterkehidupan perkotaan dan perdesaan.

Cara-cara teknologi mempengaruhi teknologi adalah:

a. Banyak dari masalah dan isyu yang ditangani oleh organisasiberasal dari perubahan teknologi;

b. Perubahan teknologi informasi yang sangat cepat telahmenimbulkan dampak yang sangat besar;

c. Perubahan teknologi juga mempengaruhi tentang pilihanpelayanan yang dapat disediakan oleh organisasi.

5. Organisasi sosial juga berada di dalam suatu kontekskemasyarakatan. Kondisi demografi sosial membentuk keseluruhankehidupan kemasyarakan dan kehidupan komunitas lokalberpengaruh pada kebutuhan-kebutuhan dan masalah-masalah sosialyang ditangani organisasi, juga akses organisasi pada sumber-sumberserta cara pelayanan.

Unsur-unsur pokok dari konteks kemasyarakatan, mencakup:

a. Variabel demografi sosial terdiri dari : usia, jenis kelamin,komposisi suku, struktur keluarga, penghasilan, tingkatpendidikan, kesehatan, kecacatan, kondisi georafis;

b. Variabel pekerjaan terdiri dari : pola pekerjaan, kesempatan kerja,karakteristik dan komposisi tenaga kerja;

c. Variabel sistem nilai dan kultural yang berlaku di masyarakat dancara-cara organisasi mencerminkan (memberlakukannya dalamorganisasi), meningkatkan dan mempertanyakan sistem nilaitersebut.

50

Lingkungan umum yang telah dibicarakan disamping yangberskala nasional, bisa juga berskala regional atau internasional. Perludipahami tentang perjanjian-perjanjian internasional seperti hak azasimanusia, hak-hak kanak-kanak dan lainnya.

Karakteristik Lingkungan.

Lingkungan sangat bervariasi dari yang sangat sederhana, sampaike yang rumit, berubah-ubah dan saling bertentangan.Kerangka analisis tentang hakekat dan karekteristik lingkungan dapatdipahami dari empat dimensi kunci.

1. Keseragaman-Keanekaragaman .

Dimensi ini mengacu pada rentang harapan dan tantangan-tantangan didalam lingkungan yang harus dipenuhi oleh organisasi.Lingkungan yang seragam adalah sekumpulan tuntutan eksternalyang harus dipenuhi oleh organisasi. Terdapat dua sumberkeanekaragaman.

Berbagai jenis organisasi didalam lingkungan tugas memaksakanberbagai tuntutan/harapan. Lebih lanjut, suatu organisasi bekerjadibidang pelayanan yang bercirikan nilai-nilai masyarakat yangsaling bertentangan dan nilai-nilai yang diperdebatkan.

2. Kepastian-Ketidakpastian.

Kepastian merupakan fungsi dari dua faktor, yaitu tingkatperubahan di lingkungan dan kualitas informasi yang dimilikiorganisasi tentang perubahan ini. Tingkat ketidakpastian, sebagiantergantung dari apakah organisasi telah mengembangkan cara-carayang efektif untuk memperoleh informasi tentang perubahan tersebut.

3. Kecukupan-Kekurangan.

Bekerjanya suatu organisasi dipengaruhi oleh ketersediaansumber-sumber didalam sektor, lokalitas dan industri.

51

4. Keramahtamahan-Permusuhan.

Suatu lingkungan yang ramah adalah suatu lingkungan yangmemungkinkan organisasi memiliki otonomi penuh untukmenentukan tujuan yang hendak dicapai dan kegiatan-kegiatannya.Lingkungan yang tidak ramah adalah lingkungan yang sangatmembatasi kegiatan-kegiatan organisasi dan memberikan kesempatanyang sangat sempit untuk membuat keputusan dan menentukanpilihan.

Organisasi pelayanan sosial, karena tidak bisa memperolehkeuntungan sangat tergantung dari organisasi luar. Kegiatan-kegiatanorganisasi ini syarat dengan nilai-nilai sosial yang mengalamiperdebatan. Hal ini berarti tujuan, teknologi dan kegiatan operasionalsecara umum dari organisasi akan terhambat oleh nilai-nilai sosialmasyarakat yang dominan. Organisasi ini juga dituntut oleh sejumlahpersyaratan-persyaratan akuntabilitas yang membatasi kebebasanuntuk menentukan sendiri cara-cara melakukan kegiatan.

Bekerja dengan lingkungan

Pekerja sosial perlu bersikap proaktif terhadap lingkunganorganisasional. Kegiatan pokok yang perlu dilakukan adalah berikut ini :

1. Konstruksi dan Rekonstruksi

Anggota-anggota organisasi pada taraf tertentu memilikikemampuan untuk menciptakan atau merubah lingkungan.Metode-metode untuk merubah lingkungan adalah :

a. Relokasi didalam sektor.Suatu organisasi pindah dari suatu sektor ke sektor lainnya.

b. Rekonstruksi hubungan lokalitas.Suatu organisasi memutuskan untuk memindahkan lokasipelayanan atau merubah skala kegiatannya.

c. Pindah ke suatu industri baru.Suatu organisasi merubah bidang pelayanan yang dikerjakan.

52

d. Memperluas jaringan.Suatu organisasi melakukan hubungan dengan berbagai jenislingkungan.

e. Restrukturisasi penyediaan sumber.Suatu organisasi melakukan diverifikasi sumber-sumberpembiayaan dengan cara meningkatkan jumlah penyandang danaeksternal dan mengembangkan sumber-sumber pendanaaninternal.

f. Restrukturisasi basis legitimasi.Suatu organisasi dapat mengangkat berbagai tokoh dari berbagaibidang kedalam dewan Manajemen agar memperoleh legitimasidari berbagai sumber.

g. Reorganisasi pengaturan pelayanan.Suatu organisasi biasanya membuat suatu pengaturan yang relatiftetap dengan organisasi lain yang menyediakan pelayananpelengkap. Organisasi perlu mengatur kembali pola-pola danprosedur kerjasama dengan organisasi lain.

h. Merubah sasaran pelayanan.Suatu organisasi dapat menetapkan berbagai kelompok sasaranpelayanan dan memperluas kegiatan pelayanan.

i. Mempengaruhi persepsi eksternal.Suatu organisasi berupaya merubah persepsi eksternal untukmemperoleh dukungan.

j. Merubah lingkungan umum.Suatu organisasi berupaya untuk mempengaruhi lingkungan tugaslangsung dan tidak langsung. Upaya yang dilakukan diantaranyaadalah merubah filosofi pelayanan, sikap-sikap dan nilai-nilaimasyarakat, metode pemberian pelayanan dan distribusipelayanan ke berbagai sasaran pelayanan.

53

2. Strategi Menyeluruh.

Pendekatan proaktif terhadap lingkungan organisasionalmemerlukan kesadaran penuh tentang :

a) Kesempatan dan kendala yang ada;b) Tingkat ketergantungan oganisasi pada lingkungan tugas;c) Karakteristik lingkungan.

Hal ini mempersyaratkan perlunya pemahaman menyeluruhtentang relasi lingkungan-organisasi, yang berarti seluruh gambarantentang lingkungan harus dipertimbangkan. Strategi yang digunakanadalah menjaga keseimbangan diantara organisasi dengan berbagaitekanan dan pengaruh lingkungan.

Organisasi perlu melakukan kesepakatan dengan lingkunganberkaitan dengan bidang kerja organisasinya, yaitu :

a) Masalah yang ditangani;b) Populasi yang dilayani;c) Pelayanan yang diberikan.

Upaya-upaya untuk mencapai kesepakatan adalah denganmelakukan berbagai perundingan yang bersifat salingmempertukarkan berbagai aspek didalam organisasi sesuai dengantuntutan lingkungan.

3. Taktik dan Teknik

Pekerja sosial perlu menguasai sejumlah keterampilan untukmenghadapi lingkungan :a. Memperoleh informasi;b. Melakukan jejaring;c. Pemasaran dan hubungan masyarakat;d. Mobilisasi sumber-sumber;e. Loby;f. Kolaborasi;g. Kooptasi;h. Upaya-upaya disruptif.

54

TUGAS-TUGAS DAN FUNGSIMANAJEMEN PELAYANAN SOSIAL

1. Manajer pelayanan sosial secara rutin dihadapkan pada dilema moralyang mempersyaratkan pembuatan keputusan yang dapatdipertanggung jawabkan secara moral.

Manajer, walaupun telah memiliki pedoman yang telah ditetapkanoleh kebijakan publik dan ideologi kelembagaan namun menghadapisejumlah besar pilihan-pilihan moral yang sulit. Kesulitan-kesulitanyang dihadapi kebanyakan pada tingkatan makro pembuatankeputusan (misalnya : apakah sumber-sumber organisasi dipusatkanpada penduduk yang lemah dan sangat membutuhkan, ataukah padapenduduk yang kurang membutuhkan tapi lebih potensial untukdirehabilitasi), disamping itu juga, pembuatan keputusan padatingkatan program dan pelayanan (misalnya : apakah mencabut hakpengasuhan orang tua terhadap anaknya ataukah mengembalikanorang dengan kecacatan kepada keluarganya ataukah mengirimkan kepanti sosial). Manajer Human Services Organization/HSO secaralangsung atau tidak langsung bertugas untuk membuat pilihantersebut atau mempertahankan pilihan yang sudah dibuat olehstafnya. Alasan-alasan seperti ini menyebabkan etika dan nilai-nilaiselalu berpengaruh dalam pembuatan keputusan.

Keputusan administratif dalam kesejahteraan sosial dipengaruhioleh nilai-nilai yang dikehendaki oleh badan-badan sosial terkait yangpenting. Badan-badan sosial tersebut seringkali mengakibatkandilema etis dimana dua atau lebih nilai-nilai yang setaraf dan lebihpenting diperselisihkan. Lebih lanjut, pemecahannya seringkali lebihbersifat pertukaran, yaitu mengorbankan atau membelakangkan satunilai untuk memperoleh yang lain. Pada lingkungan keputusan sepertiini, manajer dituntut untuk membuat pilihan-pilihan yang masuk akalyang didasarkan pada kriteria etis yang jelas. Sesuatu yang sangatpenting dilakukan oleh manajer adalah meneladankan (menjadikandirinya sebagai teladan) alasan-alasan etis dan ketulusan hati bagiseluruh organisasi, dengan demikian menciptakan iklim yang

55

normatif bagi pembuatan keputusan di setiap tingkat kedudukan. Halini sangat penting, karena Human Services Organization/HSO bekerjadengan ruang lingkup transaksi yang sangat luas yaitu denganpenerima manfaat, mitra kerja dan pendukun-pendukung; suksesjangka panjang, dalam banyak hal sangat tergantung pada tumbuhnyaperasaan kejujuran dan kepercayaan timbal balik.

2. Praktek manajemen Human Services Organization/HSO memerlukanperhatian yang sungguh pada mediasi (merundingkan), mendamaikandan mempengaruhi pilihan-pilihan dan harapan-harapan konstituen(pendukung) dari luar.

Human Services Organization/HSO menggantungkan diri padaberbagai jenis kelompok untuk memperoleh sumber-sumber yangdibutuhkan agar supaya dapat mempertahankan, mengembangkandan memperbaiki program-program organisasi. Manajer tergantungdari dukungan dan kerjasama dari berbagai konstituen untukmelaksanakan pekerjaan organisasi dan jarang sekali dalam posisibertindak secara sepihak (dapat menentukan sendiri) tentangpersoalan-persoalan penting.

Klien atau penerima manfaat merupakan “bahan mentah” yangorganisasi kerjakan untuk mencapai tujuan dan menjadi alasanorganisasi diberi dana. DPR, lembaga pemerintah, badan-badanpemberi dana, donatur dan yayasan-yayasan menyediakan dana yangdibutuhkan agar kegiatan organisasi dapat berlangsung. Berbagailembaga pembina dan DPR memberikan kewenangan dan arahankebijakan, yang menetapkan kerangka kerja pemberian pelayanan.Lembaga akreditasi meninjau ulang dan mengesahkan organisasiberkaitan dengan kriteria kualitas. Administrator wajibmengakomodasi (menampung) kebutuhan-kebutuhan dan minat-minat berbagai kelompok tersebut, disamping itu pada saat yangbersamaan mengupayakan kesesuaian yang cukup memuaskan antarkelompok tersebut agar Human Services Organization/HSO terhindardari harapan-harapan yang saling bertentangan yang dapatmengakibatkan tidak efisien dan efektifnya penggunaan sumber-sumber (dibagi-bagi sedikit-sedikit kepada terlalu banyak sasaran).

56

Salah satu penyebab perbedaan harapan tersebut adalah faktabahwa pengguna pelayanan membayar sedikit (atau tidak membayarsama sekali) dalam menerima pelayanan. Pembinaan ditanggung olehpihak ketiga seperti pemerintah, yayasan, asuransi dan sumbangan.Penerima manfaat (klien) dan penyedia dana seringkali menuntuthasil (outcomes) yang berbeda. Klien mengharapkan menerimapelayanan sememuaskan mungkin (“private good”), sedangkanpenyedia dana mengharapkan seminimal mungkin (“public good”).Masalah yang muncul cukup rumit, terutama apabila organisasimenggunakan teknologi pelayanan pribadi (ini seringkali terjadi)yang tergantung pada dicapainya kesepakatan diantara pemberipelayanan dengan penerima pelayanan tentang tujuan dan teknikpenyembuhan. Sehubungan dengan ini manager Human ServicesOrganization/HSO dihadapkan pada tantangan untuk memenuhikebutuhan kedua kelompok, dengan cara disatu segi mendesakkanpengertian pelayanan publik kepada pengguna pelayanan atau di segilain membujuk penyedia dana agar pelayanan publik dilayani denganmenggunakan pelayanan pribadi. Kegagalan mencapai kesejalananharapan-harapan ini cenderung akan mengakibatkan masalah bagiorganisasi, karena staf akan menghadapi tuntutan-tuntutan yangsaling bertentangan dan atau sumber-sumber akan dibagi-bagikanuntuk memenuhi tujun-tujuan yang beraneka ragam dan saling tidakcocok. Tugas utama manajer adalah menengahi perbedaan-perbedaanini.

3. Manajer organisasi melakukan advokasi bagi kepentingan kelompok-kelompok yang terstigmatisasi dan dianggap rendah denganmemobilisasi sentimen masyarakat dan sumber-sumber.

Manajer organisasi yang mengurusi pelayanan sosial pribadiseringkali harus berupaya untuk mengubah stereotip tentangkelompok-kelompok yang tidak beruntung (tidak dikehendakimasyarakat) yang mereka layani atau merubah prioritas publik(masyarakat) berkaitan dengan kebutuhan-kebutuhan kelompoktersebut. Sebagai gambaran, misalnya, administrator pelayanan anakperlu meyakinkan pemerintah atau DPRD agar orang tua yang

57

menyalahgunakan anak akan lebih baik apabila direhabilitasi;manajer kesehatan mental akan beruasaha untuk menjelaskan kepadapejabat pemerintah daerah bahwa orang-orang yang mengalamigangguan jiwa yang tidak memiliki rumah sesungguhnya tidak sukadengan cara hidup mereka dan bersedia menerima pelayananpenjangkauan (outreach services); direktur program pencegahankenakalan berupaya mempengaruhi publik, bahwa anggota-anggotageng ini memiliki harapan-harapan dan tidak ingin melakukankejahatan serta dapat dibantu untuk memilih gaya hidup yang berbedaapabila diberi kesempatan; manajer program pencegahan kehamilanremaja akan berupaya untuk mempengaruhi pemimpin-pemimpinmasyarakat agar klien mereka tidak memiliki bayi bagi kepentingankesejahteraan mereka.

Situasi yang digambarkan tersebut menunjukkan bahwa penerimamanfaat dari program tersebut adalah terstigmatisasi secara moral.Dengan demikian, mereka dianggap tidak layak menerima bantuandan atau patut menerima hukuman. Ada tiga alasan mengapa manajerHuman Services Organization/HSO perlu melakukan advokasiterhadap penerima manfaat (klien) ini, yaitu:

a. Tujuan dari Human Services Organization/HSO adalah merubahorang atau lingkungan sosial mereka. Organisasi tidak dapatmemperoleh sumber-sumber dan kerjasama yang dibutuhkan agarberhasil melaksanakan misinya apabila pimpinan-pimpinanmasyarakat tidak yakin akan potensi yang dimiliki oleh orang-orang yang secara moral dianggap tidak berharga (klien) ataumemahami kaitan diantara tujuan pelayanan dengan minat-minatmasyarakat luas.

b. Penyedia pelayanan (pegawai-pegawai Human ServicesOrganization/HSO) yang memberikan pelayanan kepadakelompok-kelompok penerima manfaat tersebut akanmemperoleh penghargaan yang kecil, karena walaubagaimanapun terampilnya mereka atau walau bagaimanapunmenantangnya pekerjaan mereka, sasaran pelayanannya dianggaptidak layak. Pandangan yang tidak menyenangkan (terhadap

58

klien) tersebut cenderung akan merusak moral staf sepanjangwaktu, berakibat pada rendahnya semangat dan masalah-masalahkinerja lainnya.

c. Tuntutan organisasi terhadap sumber-sumber kemasyarakatan(publik) sebagian tergantung pada persepsi dari penyandang danabahwa apa yang dikerjakan oleh pegawai dengan cara-caratertentu dapat memberikan sumbangan pada kualitas kehidupanmasyarakat. Apabila persepsi terhadap kelompok-kelompok yangsecara moral dianggap tidak berharga (klien) tersebut tidak dapatdirubah sehingga mereka dipandang sebagai asset potensial bagimasyarakat atau paling sedikit dianggap dapat mengurangiancaman, maka kesuksesan organisasi akan memiliki makna yangkecil bagi masyarakat.

4. Manajer Human Services Organization/HSO perlu berkolaborasi(bekerjasama) dengan organisasi lainnya untuk memobilisasi danmemusatkan pendayagunaan sumber-sumber pada klien yang samaagar memperoleh manfaat dari sekelompok spesialis (pekerja ahli)yang diperluas dan kerjasama yang ditingkatkan.

Manajemen pelayanan sosial memerlukan pengembangan danpemeliharaan kerjasama antar organisasi karena perawatan danperubahan manusia secara khas dihasilkan secara bekerjasama olehantar organisasi. Pada tingkat yang sangat luas (secara rasional), hasilyang dicapai oleh klien dari suatu organisasi tergantung daripelayanan pelengkap atau pendukung yang disediakan olehorganisasi lain didalam sistem pemberian pelayanan. Dengan katalain, apabila organisasi-organisasi bekerjasama dengan cara yangbertujuan maka dapat dicapai dampak (hasil) yang diharapkan padabanyak kelompok klien. Meskipun kolaborasi telah lama dianggapsebagai strategi yang baik untuk mengatasi kesenjangan pelayanan,meningkatkan akses dan mencapai keekonomisan (mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu), pada perkembangan terakhir ini kolaborasimenjadi sangat penting bagi keberhasilan organisasi.

Selama dua dekade terakhir ini, beberapa perkembangandemografis dan kebijakan sosial mengakibatkan munculnya jenis

59

klien yang berbeda yang dihadapi oleh organisasi. Perkembanganpertama adalah meningkatnya disparitas (perbedaan) kemakmurankarena kebijakan perpajakan dan ekonomi yang lebih menguntungkankelompok-kelompok penduduk berpenghasilan tinggi. Sehubungandengan ini, tingkat kemiskinan (kebanyakan anak-anak)menunjukkan peningkatan. Serentak dengan ini, terjadi pertumbuhanyang cepat jumlah lanjut usia disertai dengan masalah-masalah sosialdan kesehatan. Perkembangan berikutnya, meningkatnya jumlahorang-orang yang mengalami gangguan mental dan penyandang cacatyang membutuhkan pelayanan sosial. Perkembangan lainnya adalahmeningkatnya jumlah migran yang kebanyakan mengalami latarbelakang traumatis (bermasalah). Kesemua perkembangan inimenyebabkan sejumlah besar kelompok penduduk yang tergantungpada pelayanan sosial yang didukung oleh publik.

Perkembangan demografis tersebut berjalan seiring denganperkembangan kebijakan sosial. Pada dua dekade terakhir ini tuntutanakan pelayanan sosial timbul lebih cepat dari kemampuan program-program yang didukung publik untuk memenuhi tuntutan tersebut.

Penyebabnya adalah karena keterbatasan sumber-sumber ataumenurunnya kemauan publik untuk mendanai pelayanan yangdiperluas. Terdapat kecenderungan menurunnya pendanaan bagikesejahteraan sosial pada kelompok penduduk yang termasukkategori berdasarkan pada ketentuan “means-tested” (penerimapelayanan adalah penduduk yang berpenghasilannya rata-ratapenghasilan terendah di negaranya) dan lebih mengutamakanprogram-program yang ditujukan pada penduduk miskin dan hampirmiskin. Untuk menghadapi meningkatnya kesenjangan diantarakebutuhan dan sumber-sumber, pembuat kebijakan baik pada tingkatpusat maupun daerah menetapkan strategi pendistribusian yangmemusatkan pengguna sumber-sumber kepada orang yang sangatmembutuhkan dan bermasalah sementara itu mengeluarkan orang-orang yang kebutuhannya kurang mendesak atau kebutuhannya tidakmenimbulkan ancaman.

60

Akibat berantai dari interaksi perkembangan demografis danperubahan kebijakan adalah meningkatnya secara dramatis jumlahorang yang mengalami beraneka ragam masalah, orang-orang yangkondisinya lemah dan orang-orang yang sangat membutuhkanpelayanan sosial. Meningkatnya kompleksitas kebutuhan ini, padasaat sumber-sumber tidak meningkat, pembuat kebijakan dan manajerHuman Services Organization/HSO menjadi sadar bahwa organisasisecara sendiri-sendiri dan atau pemecahan masalah oleh satu profesitidak sanggup mengatasi masalah yang mereka hadapi. Timbulnyaminat yang kuat untuk pemecahan masalah secara kolaboratif, yangtidak hanya berakibat pada keekonomisan secara operasional, jugamenghasilkan strategi program menjadi lebih terpadu dankompherensif (menyeluruh). Manajer Human ServicesOrganization/HSO menjadi sadar bahwa pelayanan terbaik kepadaklien dilakukan secara kolaboratif.

Pada saat ini, kolaborasi termasuk yang diatur dalam kebijakansosial. Pelayanan sosial dilihat dari sudut penanggungjawabnyadikelompokkan ke dalam sektor pemerintah, swasta dan pribadi yangdisebut juga pemerintahan tri-parti, yaitu pemerintah mempercayakanpelaksanaan kebijakan publik pada sektor-sektor yang mencarikeuntungan dan yang tidak mencari keuntungan. Manajerkesejahteraan sosial, apakah di organisasi pemerintah, organisasiyang mencari keuntungan atau yang tidak mencari keuntungan harusdapat bekerja secara efektif pada tingkat kolaborasi antarseksi ini.

5. Manajer kesejahteraan sosial menyampaikan secara jelas nilai-nilaidan tujuan-tujuan organisasi yang mengilhami komitmen moral daripendukung-pendukung, staf dan relawan-relawan.

Manajer kesejahteraan sosial, bisa jadi lebih dari manajer disektorlain, harus dapat menggerakkan anggota organisasi berkaitan dengannilai-nilai dan tujuan-tujuan yang secara pribadi sangat berarti bagimereka. Pendukung-pendukung, tenaga professional dan orang-oranglainnya yang terlibat, cenderung merasa lelah pada jenis pekerjaanini, karena mereka merasakan secara mendalam perlunya merubahdunia sedemikian rupa, sehingga dapat melindungi kelompok

61

penduduk rawan (perempuan, anak-anak, penyandang cacat dansebagainya) dari perilaku kejahatan, menjamin hak-hak orang yangkehilangan hak-haknya, melindungi dan memperkuat keluarga.Organisasi sosial, salah satu dari lembaga-lembaga yang ada,merupakan wadah dimana tenaga-tenaga professional berupaya untukmewujudkan nilai-nilai tersebut.

Meskipun kinerja pekerja sosial dan tenaga professional lainnyayang bekerja di organisasi sosial terbentuk dari sejumlah faktor,mulai dari ciri-ciri kepribadian mereka sampai ke iklim, budaya danstruktur organisasi, salah satu sumber motivasi yang terpentingadalah keyakinan mereka terhadap pekerjaan, tujuan-tujuan dan misiorganisasi. Salah satu pakar menyatakan, bahwa tipe kekuatan yangdigunakan di dalam organisasi untuk menggerakkan keterlibatan aktifanggota-anggota organisasi pelayanan sosial adalah menggunakankekuatan moral agar memperoleh keterlibatan normatif (yangseharusnya) dari pekerja-pekerjanya.

Di dalam organisasi pelayanan sosial, penyedia pelayanan adalahalat pelayanan. Kualitas pelayanan sangat tergantung pada sumber-sumber pribadi (sikap pengetahuan, ketrampilan) dari penyediapelayanan dan keinginan mereka untuk menggunakan sumber-sumbertersebut dalam transaksi (pemberian pelayanan) kepada klien.Jelaslah bahwa apabila penyadia pelayanan komit (bersungguh-sungguh) pada tujuan pelayanan maka mereka cenderung akanmengerahkan sumber-sumber pribadinya bagi kepentingan klien.

Keterlibatan normatif dari staf juga bermanfaat bagi tujuan-tujuanorganisasi. Didalam organisasi yang mengalami kesulitan untukmemerinci tujuan-tujuannya secara spesifik, yang menggunakanteknologi pelayanan dengan variabel dan dampak yang tidak pastiserta menggantungkan pada penilaian dan diskresi (pengecualian-pengecualian) dari staf operasional (digaris depan), keterlibatannormatif dari pekerja merupakan sumber utama dari reabilitas(keterpercayaan) dan koherensi (keeratan hubungan). Keterbatasankemampuan untuk mengamati dan secara langsung memantauperilaku staf, organisasi sangat tergantung pada komitmen staf pada

62

tujuan-tujuan dan nilai-nilai organisasi untuk menjamin kinerjapegawai/staf.

6. Manajer kesejahteraan sosial berupaya untuk mengukur kinerjaorganisasi yang responsif (tanggap) terhadap standar akuntabilitasyang ditentukan oleh lembaga pembuat kebijakan dan lembagapenyandang dana, sekaligus berupaya untuk menyesuaikan dengansumber-sumber yang tersedia, kesulitan memperkirakan keberhasilanteknologi pelayanan, dan pilihan-pilihan (keinginan-keinginan)penyedia pelayanan (pekerja) serta klien.

Perumusan definisi dan pengukuran kinerja organisasi di satu segimerupakan kegiatan yang sangat kompleks, di segi lain lembagapembuat kebijakan dan lembaga penyandang dana semakin proaktifberupaya memerinci pengukuran hasil (outcomes) keberhasilan kliensebagai bukti dari pemberian dukungan. Tidaklah seperti halnya yangtidak memiliki indikator kinerja yang dapat diterima secara umum,juga standar yang dapat diterapkan diberbagai bidang pelayanan.Ukuran hasil (outcomes) akan berbeda-beda dari berbagai bidangpelayanan seperti di bidang kesehatan mental, kesejahteraan anak,lanjut usia dan sebagainya. Meskipun demikian, organisasi sosialdidesak untuk menetapkan serta mempertanggungjawabkan hasilkinerja. Dibidang kesejahteraan anak, ukuran keberhasilan (kriteriakinerja) yang dianggap penting adalah : memperkuat keluarga yangmemiliki anak beresiko, menempatkan anak didalam pengaturankehidupan permanen (pengangkatan anak) dan mengurangi tingkatpengulangan (kambuh) penyalahgunaan dan penelantaran anak.Dibidang kesehatan mental, adalah memelihara dan penyesuaian diriorang-orang yang mengalami gangguan mental berat di masyarakat.Dibidang program bantuan penghasilan adalah penurunanketergantungan kesejahteraan serta partisipasi angkatan kerja.Terdapat juga kebijakan-kebijakan dan pengaturan-pengaturan daripenyandang dana yang menghendaki standar program yang spesifik,yang mempersyaratkan organisasi pelayanan sosial pemerintah sertaorganisasi yang tidak mencari keuntungan untuk mengembangkandan mempertanggungjawabkan bagi standar kinerja yang lebih tajam.

63

Perkembangan keadaan seperti ini akan menjadikan perumusandan pengukuran kinerja merupakan bagian yang menyatu daritanggung jawab manajer kesejahteraan sosial. Hal ini mengandungmakna lebih lanjut. Jika penyandang dana mengkaitkan denganpencapaian hasil pelayanan (outcomes), maka kemampuan untukmenentukan sumber-sumber dan proses-proses yang harus diterapkanuntuk mencapai hasil pelayanan akan menjadi lebih penting. Faktor-faktor yang terkait dengan hasil pelayanan adalah memerinciteknologi pelayanan, memilih dan melatih pegawai yang dapatmelaksanakan pelayanan ini serta mengembangkan sistem informasimanajemen untuk melacak bagaimana kegiatan pemberian pelayanan.Karena penyandang dana mengkaitkan dengan hasil pelayanan,kemampuan manajer untuk menentukan biaya pelayanan adalahsangat penting bagi keberlangsungan keuangan organisasi.

Pelaksanaan dari keseluruhan kegiatan ini menghadapi berbagaimasalah dan dilema. Pengguna pelayanan (klien) datang ke lembagapelayanan dengan tujuan-tujuannya sendiri dan memiliki cara-caramenilai kualitas dan efektifitas pelayanan. Karena hasil pelayanandan cara-cara mencapai hasil pelayanan lebih bersifat telah ditentukansebelumnya dan bukanlah dirumuskan secara bersama pada transaksipelayanan adalah menjadi sulit untuk memperoleh jenis-jenisketerlibatan dan kerjasama dari klien (kegiatan-kegiatan yangseharusnya dilakukan klien) yang diperlukan untuk memenuhistandar kinerja. Sesungguhnya, gambaran tentang hal inimencerminkan menidakberdayakan (disempowement) klien, karenaberlawanan dengan produksi secara kolaboratif (bekerja bersamaklien) untuk mencapai hasil pelayanan yang diinginkan. Sebagaialternatif, organisasi berupaya untuk melakukan praktek “yangterbaik” (melakukan akal-akalan) yaitu dengan cara mencari klienyang dianggap cocok dengan teknologi pelayanan yang diperkirakanakan paling efektif.

Tantangan terpokok dari manajer kesejahteraan sosial adalahmengembangkan teknologi pelayanan yang memungkinkan bagi klienuntuk memilih dan memberikan pengaruh pada terumuskannyaharapan-harapan tentang kinerja yang sangat spesifik.

64

7. Manajer kesejahteraan sosial berupaya untuk mengembangkanproses-proses pemberian dukungan dan pemberdayaan didalamorganisasi agar dapat membangun komitmen dan perasaan memilikidan memelihara iklim yang kondusif bagi kesehatan psikologis danfisik.

Seperti telah dibahas sebelumnya, nilai-nilai organisasi sangatpenting dalam menarik perhatian dan melibatkan staf dan orang-orang terkait lainnya dalam pekerjaan organisasi. Hal penting lainnyayang terkait dengan hal ini adalah perlunya memelihara komitmenyang tinggi dari pegawai, oleh karenanya manajer wajib memusatkanupayanya pada pengembangan dan pemeliharaan pegawai karenapegawai merupakan alat (instrumen) pemberian pelayanan. Transaksi(proses) pelayanan secara khas memerlukan penggunanaan kualitasdan perilaku pribadi pegawai (misalnya : penilaian, empati,pengungkapan, pemberian contoh) dalam berinteraksi dengan klienyang bermasalah, tertekan, bingung dan kadang-kadang sangatmenyulitkan. Agar dapat memberikan yang terbaik, staf professionaldan relawan harus dapat menjaga komitmen pribadi yang sangattinggi. Hal-hal ini akan sangat melelahkan, sehingga apabilapemberian dukungan dan strategi manajemen stres tidak efektif akanmenimbulkan sejumlah akibat yang tidak baik, seperti : gangguanemosional, depersonalisasi klien dan masalah-masalah psikologislainnya. Manajer kesejahteraan sosial wajib dengan sungguh-sungguhmenciptakan kondisi yang dapat meningkatkan motivasi dankepuasan kerja agar kapasitas pemberian pelayanan oleh organisasitidak merosot.

8. Manajer kesejahteraan sosial harus dapat mengendalikan (control)program-program mereka.

Hakekat teknologi pelayanan melibatkan transaksi-transaksi yangbersifat pribadi yang sangat banyak antar pekerja dengan klien. Lebihlanjut, interaksi diantara staf dan klien secara khas bersifat dinamisyang memerlukan penyesuaian-penyesuaian seketika pada saat itudan pemecahan yang baru. Meskipun intervensi pelayanan dibimbingoleh pedoman pemberian pelayanan, supervisi dan pelatihan, namun

65

terdapat unsur-unsur yang tidak dapat dihindarkan dan diinginkanyang memerlukan pengecualian (diskresi) dan penilaian, jika pekerjadan klien menemukan cara-cara untuk lebih meningkatkan kemajuanbagi pencapaian tujuan. Nilai-nilai profesional dalam melaksanakanpenilaian dan budaya professional memperkuat norma otonomi dalamkaitannya dengan norma-norma tertentu.

Kurangnya cara-cara independen (teknik yang standar) untukmengumpulkan informasi tentang pelayanan dan hasil evaluasimenyebabkan manajer kesejahteraan sosial tergantung dari staf untukmenyediakannya. Mekanisme akuntabilitas tipe komando dan kontrolini tidak mungkin akan memperoleh informasi yang reliable (yangdapat dipercaya), terutama jika penyedia (organisasi) pelayananmeyakini bahwa informasi tersebut digunakan untuk mengevaluasikinerja. Sebaliknya, jika informasi dianggap sebagai cara untukbelajar dan meningkatkan kinerja, dan jika digunakan untukmemfasilitasi (mendukung) pengembangan staf dan meningkatkanpelayanan kepada klien barulah pekerja professional bersediaberpartisipasi. Sehubungan dengan ini, diperlukan partisipasi stafuntuk merancang sistem informasi dan pengguna informasi bagipenyediaan umpan balik kepada staf. Sistem tersebut dapat bekerjadengan baik didalam struktur organisasi yang terdapat kewenanganyang di desentralisasikan.

Manajer kesejahteraan sosial pada semua tingkatan harusbertanggung jawab terhadap satuan kerjanya. Lembaga-lembaga yangberwenang dan lembaga di luar organisasi memerlukan informasiuntuk menegaskan adanya kepatuhan dan seringkali menuntutmanajer untuk melakukan perubahan jika kinerja dibawah yangdiharapkan. Sehubungan dengan itu, manajer kesejahteraan sosialdapat melakukan upaya-upaya untuk memperoleh informasi danmenggunakannya dalam rangka menciptakan budaya kerja dengantitik berat pada pengembangan professional dan penyempurnaanorganisasi agar dapat memberikan pelayanan yang lebih baik kepadapengguna pelayanan.

66

9. Manajer kesejahteraan sosial wajib mengupayakan agar klien terlibatsecara langsung dalam pemilihan cara-cara dan menentukan hasil(outcomes) dari pemberian pelayanan (karena pengguna pelayanansosial adalah orang yang berpartisipasi aktif dalam proses pelayanandan bertanggung jawab penuh terhadap perubahan-perubahan yangdiinginkan).

Pengguna pelayanan sosial adalah mitra yang sangat pentingdalam menciptakan perubahan. Mereka (klien) adalah ko produsen.Perubahan-perubahan dari perilaku, sikap dan keterampilan sertabahkan perubahan kondisi lingkungan memerlukan partisipasi aktifdari klien. Meskipun demikian, berdasarkan pola konvensional,terdapat kekuatan besar didalam organisasi dan praktek professionalyang berupaya untuk mempertahankan kekuasaan dari penyediapelayanan dan mengekalkan ketergantungan klien. Prosedur-prosedurpengaturan telah menghilangkan kekuatan-kekuatan tersebut (polalama) dengan cara meningkatkan pemahaman dan pelaksanaannorma-norma budaya yang menghormati klien dan menghargaikekuatan-kekuatan dan kemampuan klien, dan memberikankesempatan kepada klien untuk memilih dan mempengaruhiteknologi pelayanan yang digunakan. Pengguna pelayanan sosial(klien) seringkali mengalami tidak diberdayakan (disempowerment)dan tidak memiliki ketrampilan politis dan birokratis (ketrampilanadministrasi dan mengorganisasi) yang dibutuhkan untukmelaksanakan tuntutan-tuntutan mereka. Kondisi ini dankenyataannya, bahwa organisasi memperoleh pengesahan (legitimasi)dan dana bukan dari klien, membuat manajer dan penyedia pelayanan(pekerja) tidak memperhatikan atau mengabaikan minat-minat danperanan (kontribusi) klien dalam proses pelayanan. Manajer berperansangat penting agar hal-hal tersebut tidak terjadi dan kliendiperlakukan sebagai mitra.

67

PERENCANAAN DALAM ORGANISASIPELAYANAN SOSIAL

Perencanaan oleh manajer merupakan suatu kegiatan kritis dalamrangka pemberian pelayanan. Perencanan memerlukan pemahamantentang peristiwa-peristiwa dimasa lalu dan kemampuan memimpikanmasa depan. Perencanaan juga memerlukan pemahaman yang mendalamtentang orang dan latar belakang pelakunya.

Pengertian Perencanaan

Perencanaan merupakan suatu proses rasional yang digunakanoleh pemerintah atau organisasi atau oleh sekelompok orang sampai kemelakukan tindakan untuk mencapai keadaan tertentu dimasa depan.Rencana dirancang untuk membawa kita dari keadaan kita sekarang kekeadaan yang kita harapkan terjadi besok. Perencanaan adalah keputusantentang orientasi masa depan, merupakan tindakan untuk memilih daribeberapa alternatif langkah-langkah kegiatan dimasa depan, jugamerupakan suatu pendekatan rasional terhadap sejumlah tujuan yangtelah dipilih. Perencanaan mengandung arti memutuskan terlebih dahuluapa yang perlu dilakukan. Cara-cara terbaik yang akan dilakukan, waktuyang tepat, siapa yang paling tepat untuk melukannya. Pada umumnya,perencanaan adalah suatu proses pemilihan dan merancang secararasional suatu cara melakukan kegiatan kolektif untuk mencapai keadaantertentu dimasa depan.

Mengapa Perencanaan Diperlukan

Alasan-alasan pentingnya perencanaan adalah:1. Efisiensi

Tujuannya adalah untuk mencapai tujuan dengan biaya dan upayaminimal.

2. EfektifitasTujuannya agar hasil yang diharapkan tercapai.

68

3. AkuntabilitasTujuannya adalah agar pelayanan publik memperolehpembenaran dan dapat diterima masyarakat.

4. MoralTujuannya adalah agar pegawai-pegawai organisasi sosialmemiliki kepuasan dan perasaan berhasil, lebih lanjut dapatmenunjukkan kinerja lebih baik.

Karakteristik Perencanan

Model perencanaan rasional memiliki beberapa ciri, yaitu:1. Orientasi tujuan.

Orientasi tujuan berarti pembuat keputusan menentukan beberapakeadaan dimasa depan yang akan kita capai. Kegiatan yang perludilakukan adalah :

a. Memikirkan tentang situasi sekarang dengan caraberpandangan kemasa depan. Manajer memusatkan perhatianpada bagaimana sebaiknya, bukan bagaimana adanya. Hal iniberpotensi bagi inovasi;

b. Perencanaan memobilisasi orang secara bertujuan ataumembangkitkan kemauan.

Perancanaan berorientasi tujuan dapat membangkitkan sumberenergi, yaitu motivasi orang untuk menghasilkan perubahan yangdisengaja.

2. Orientasi perubahan.

Unsur pokok dalam setiap perencanaan adalah serangkaiantindakan atau intervensi, mengacu pada program atau kebijakan,dalam rangka merubah situasi sekarang menuju pada arah yangdiinginkan.

a. Pernyataan pilihan.Tanggung jawab akhir dari perencanaan adalah memperluaspilihan dan kesempatan untuk memilih. Kegiatan melakukanpemilihan karena:

69

a. Kenyataan bahwa sumber-sumber terbatas;b. Memberikan kesempatan melakukan inovasi.

b. Rasionalitas.Rasionalitas berarti pilihan dibuat atas dasar kriteria yangdibuat secara jelas. Konsistensi diantara pilihan yangditetapkan dengan kriteria yang telah dibuat mencerminkantingkat rasionalitas perencanaan. Kriteria yang biasanyadigunakan adalah:

a. Efisiensi, yaitu hubungan diantara manfaat yangdiharapkan dari kegiatan dengan biaya yang diperkirakan;

b. Optimalitas, yaitu seberapa besar manfaat yang diperolehdengan menggunakan sejumlah sumber-sumber tertentu;

c. Sintesis, yaitu keselarasan diantara suatu kegiatan dengankegiatan lain.

c. Berbasis kolektif.Perencanaan merupakan proses pembuatan keputusan olehsejumlah orang (kolektif). Perencanaan publik bercirikanadanya upaya untuk mendamaikan perspektif yang berbedadalam suatu kolektif tertentu dan tuntutan yang beranekaragam atas sumber-sumber yang terbatas.

Daftar Isi Perencanaan

Perencanaan berkaitan dengan sejumlah tipe rencana, yaitu:

a. Misi.Pernyataan yang sangat luas tentang mengapa perlu organisasitertentu.

b. Tujuan.Gambaran tentang tujuan yang menjadi arah kegiatan.

c. Strategi.Rencana tindakan yang spesifik untuk mencapai tujuan.

70

d. Kebijakan.Pernyataan umum sebagai pedoman berpikir, membuat keputusandan berperilaku.

e. Peraturan.Persyaratan spesifik sebagai standar perilaku dan pembuatankeputusan.

f. Prosedur.Gambaran tentang tata urutan kegiatan.

g. Program.Kumpulan dari tujuan, kebijakan, peraturan, dan strategi.

h. Anggaran.

Proses Perencanaan

Proses perencanaan (Schaffer), yaitu:

1. Penelitian : analisis kekuatan-kekuatan, kelemahan-kelemahandan faktor-faktor lain dari organisasi organisasi sertamenentukan kesempatan-kesempatan dan resiko-resiko yangdiciptakan oleh kecenderungan eksternal;

2. Perumusan tujuan : menentukan harus menjadi apa organisasi dimasa depan;

3. Perencanaan strategis : mengembangkan suatu kerangka kerjamenyeluruh yang menggambarkan bagaimana organisasimelakukan kegiatan untuk mencapai tujuan akhirnya;

4. Perencanaan operasional : menyusun langkah-langkah setiapunit kerja dan fungsi dalam rangka melaksanakan rencanastrategis.

Menurut Carlisle, yaitu:

1. Menentukan dimana keadaan organisasi sekarang;2. Mengembangkan asumsi-asumsi perencanaan berkaitan dengan

kecenderungan dan kondisi masa depan;

71

3. Mengembangkan dan menilai kembali tujuan yang akanditetapkan;

4. Menetapkan sejumlah strategi untuk mencapai tujuan;5. Menyusun kegiatan-kegiatan program untuk mencapai tujuan

yang diinginkan;6. Menetapkan sumber-sumber pendukung yang diperlukan untuk

melaksanakan kegiatan;7. Melaksanakan rencana;8. Mengendalikan rencana.

Langkah-langkah Perencanaan Dasar

Rangkaian kegiatan perencanaan adalah sebagai berikut:

1. Memilih tujuan spesifik (obyektif).Obyektif berkaitan dengan tujuan umum dan kebijakan

organisasi. Ada dua jenis obyektif, yaitu obyektif menyeluruhdan jangka panjang, serta obyektif spesifik dan jangka pendek.

Perencanaan adalah suatu proses antisipatoris, sehinggasasaran yang ditetapkan sebaiknya spesifik, sederhana dan dapatdicapai. Bentuk-bentuk penyusunan obyektif dalam prosesperencanaan adalah:

a. Manajemen berdasarkan obyektif.

Masukan Kegiatan KeluaranObyektif Tindakan Hasil

b. Obyektif perilaku.Obyektif perilaku adalah spesifik, yang bercirikansederhana, dapat diamati, terukur dan realistik.

2. Mempertimbangkan Sumber-Sumber Organisasi.Sumber-sumber yang perlu adalah ekonomi, fisik, dan

personalia organisasi, juga dukungan masyarakat.

72

3. Memerinci Altenatif.Pimpinan organisasi perlu mempertimbangkan berbagai

cara untuk mencapai obyektif. Cara-cara yang telah diinventarisasi harus diuraikan secara rinci.

4. Melakukan antisipasi terhadap hasil dari setiap alternatif.Pimpinan organisasi perlu melihat ke masa depan untuk

memperkirakan apa yang akan terjadi jika suatu tindakantertentu dilakukan. Antisipasi juga dilakukan dengan memberibobot pada setiap pilihan. Antisipasi harus dilakukan dariberbagai segi, terutama dari aspek politik dan ekonomi.

5. Memutuskan Rencana yang terbaik.Kegiatan yang perlu dilakukan adalah mengolah dan

memperbandingkan hasil pengkajian dan membuat pilihan.Pimpinan perlu membuat daftar pilihan berdasarkanpembobotan yang telah dilakukan dengan mempertimbangkansignifikansi dan fisibilitasnya.

Kriteria untuk mempertimbangkan hal ini adalah:a. Ketersediaan sumber-sumber;b. Ketersediaan teknologi;c. Akseptabilitas nilai;d. Kememadaian.

6. Merencanakan suatu program aksi yang spesifik.Kegiatan yang dilakukan adalah membuat cetak biru atau

tahap penyusunan peta/matriks termasuk penjadwalan waktu.

7. Buatlah terbuka untuk perubahan.Keseluruhan proses perencanaan perlu bersifat fleksibel.

Pada saat penyusunan maupun pelaksanaan perubahan bisa sajaterjadi.

73

Perencanaan Antar Organisasi

Perencanaan antar organisasi perlu dilakukan dalam kerangkaproses pengorganisasian masyarakat (CO) disuatu masyarakat tertentu.Prinsip-prinsip dasar dan proses-proses yang digunakan padaperencanaan intra organisasi dapat juga diterapkan pada perencanaanantar organisasi, meskipun demikian perlu ditambahkan dengankoordinasi antar organisasi dan kerja tim.

74

KOORDINASI

Pentingnya Koordinasi

Pembagian kerja mengakibatkan suatu pekerjaan dipecah-pecahmenjadi berbagai satuan kerja. Masing-masing satuan kerja dipercayakanatau ditugaskan kepada seseorang pekerja untuk melaksanakan sebagiantugas-tugas di bidangnya. Namun demikian tujuan atau sasaran yangharus dicapai selalau memerlukan kegiatan-kegiatan yang menyangkuttugas atau fungsi lebih dari satu pekerja atau satuan kerja. Untukmencapai tujuan atau sasaran tertentu diperlukan pendekatanmultifungsional, hal ini berarti setiap permasalahan harus dipandangsebagai fungsi berbagai pekerja atau satuan kerja yang terlibat didalamnya. Lebih lanjut, setiap pelaksanaan tugas-tugas perlu melibatkanberbagai pekerja atau satuan kerja. Pelaksanaan tugas-tugas tersebut agarefektif dan efisien perlu dipadukan, diserasikan, dan diselaraskan untukmencegah timbulnya timpang tindih, kekakuan, kesimpangsiuran atauadanya tugas-tugas yang tidak tertangani.

Sehubungan dengan itu pimpinan harus memperhatikan danmembina hubungan kerja dan keserasian aktivitas diantara satuan-satuankerja yang ada. Keseluruhan aktivitas dalam organisasi harus terarah danterpadu kepada pencapaian tujuan organisasi dengan waktu-waktukegiatan yang selaras. Pembinaan hubungan kerja dan keserasianaktivitas keseluruhan satuan kerja dengan cara demikian itu merupakankoordinasi.

Pertimbangan-pertimbangan yang menyebabkan perlunyadilakukan koordinasi secara efisien dan efektif adalah sebagai berikut :

Pertama : Walaupun pengelompokan dan pembagian tugas telahdiadakan, akan tetapi semua satuan-satuan kerjamempunyai :a. Tujuan yang sama, yaitu tujuan organisasib. Tanggung jawab yang sama, yaitu mencapai dengan

sukses tujuan organisasi tersebut.

75

Kedua : Keberhasilan organisasi secara keseluruhan harusdiutamakan, bukan keberhasilan masing-masing satuankerja, pimpinan, pertama-tama perlu mewujudkankeefektifan organisasi secara keseluruhan, bukankepentingan tertentu dari suatu unsur organisasi danmengalahkan hasil kerja secara keseluruhan.

Ketiga : Keberhasilan dari suatu satuan kerja tidak jarangtergantung dari hasil kegiatan satu atau beberapa satuankerja yang lain. Hal ini disebabkan oleh adanyaspesialisasi. Semakin terperinci spesialisasinya, semakintinggi ketergantungan pada satuan-satuan kerja yanglain. Oleh karena itu diperlukan penyelarasan waktupelaksanaan kegiatan diantara satuan-satuan kerja yangada. Secara umum dapat dikatakan bahwa tidak satusatuan kerjapun yang akan dapat menyelesaiakan suatumasalah atau program.

Keempat : Adanya ketergantungan sering menimbulkan hambatanbagi berhasilnya pelaksanaan tugas. Timbulkecenderungan dari satuan kerja tertentu untukmelakukan segala sesuatu yang berkaitan danmempengaruhi tugas pokoknya, walaupun diluar bidangtugasnya. Apabila hal ini dibiarkan akan timbulbentrokan-bentrokan atau tumpang tindih kegiatan yangberarti pemborosan.

Kelima : Sering timbul sikap yang memandang bahwa tugas atauspesialisasinya sendiri yang paling penting, sedangkantugas atau spesialisasi lainnya penting.

Keenam : Sering pula timbul sikap masa bodoh terhadap tugas dantanggung jawab satuan kerja lain, asalkan tugas satuankerjanya sendiri dapat berhasil.

Ketujuh : Organisasi yang pada umumnya mempunyai beberapatujuan dengan berbagai kegiatan yang harusdilaksanakan, senantiasa dihadapkan pada keterbatasan

76

sumber-sumber. Sumber-sumber yang terbatas ini harusdimanfaatkan seefisien dan seefektif mungkin ditinjaudari kepentingan organisasi secara keseluruhan.

Dengan demikian koordinasi merupakan suatu hal yang mutlakdiperlukan. Koordinasi harus diterapkan muali dari proses perumusankebijakan (policy), perencanaan, pelaksanaan, pengendalian danpengawasan.

Koordinasi dapat dilakukan di dalam suatu organisasi dan antarorganisasi. Koordinasi dalam suatu organisasi merupakan hubungan kerjaantar satuan kerja (bagian-bagian) dari organisasi tersebut. Koordinasiantar organisasi merupakan hubungan kerja antara suatu organisasidengan organisasi lainnya, baik hubungan kerja antar bagian dari suatuorganisasi dengan bagian organisasi lainnya maupun hubungan kerjaantar suatu organisasi secara keseluruhan dengan organisasi lainnyasecara keseluruhan pula.

Koordinasi didalam dan antar organisasi disatu segi memilikikesamaan, di lain segi memiliki perbedaan-perbedaan, walaupun padaakhirnya satu sama lain dapat saling mempengaruhi. Metode-metode,langkah-langkah kegiatan, peranan-peranan pemimpin dan hal-haltertentu lainnya yang digunakan pada koordinasi didalam organisasidapat juga berlaku pada koordinasi antar organisasi, begitu pulasebaliknya.

KOORDINASI INTRA (DI DALAM) ORGANISASI

Semua kegiatan penting yang dilakukan untuk mengkaitkanberbagai bagian pekerjaan dari suatu organisasi atau badan sehinggaorganisasi tersebut dapat melaksanakan fungsinya sebagai keseluruhanyang utuh dapat disebut koordinasi. Koordinasi secara definitif mengacupada kegiatan mengalokasikan dan mengarahkan berbagai orang, fungsi,keahlian khusus dan ruang/waktu yang saling berhubungan secara timbalbalik, sedemikian rupa, sehingga semua unsur tersebut memberikansumbangan secara maksimal terhadap pencapaian tujuan-tujuanorganisasi. Pengertian tersebut menunjukkan bahwa koordinasi

77

merupakan suatu proses yang sangat penting dan mendasar di dalamsetiap organisasi. Bagaimanapun juga, koordinasi tidak boleh dianggapsebagai tujuan itu sendiri. Pencapaian tujuan-tujuan organisasi adalahsasaran dari semua fungsi-fungsi organisasi, termasuk koordinasi. Jikasuatu organisasi terkoordinasi secara baik tapi gagal untuk mencapaitujuan-tujuannya, maka upaya-upaya yang telah dilakukan dalam proseskoordinasi merupakan pemborosan.

Berdasarkan pengertian tersebut dapat diketahui ada 2 (dua) aspekutama yang harus dikoordinasi, yaitu :1. Pekerjaan;2. Upaya-upaya pegawai.

Koordinasi upaya-upaya pegawai bagi pencapaian tujuan-tujuanorganisasi secara efektif hanya dapat dilakukan apabila terlebih dahulutelah dilakukan koordinasi pekerjaan. Pekerjaan lebih dulu ada/terjadidaripada orang yang melaksanakan pekerjaan, oleh karenanya koordinasipekerjaan harus dilakukan terlebih dahulu dan merupakan syarat mutlakbagi efektifnya koordinasi faktor manusia. Oleh karena itu setiappekerjaan dan setiap fungsi harus disusun secara jelas dalamhubungannya dengan pekerjaan-pekerjaan dan fungsi-fungsi lainnya sertaseluruhnya harus terkait pada tujuan-tujuan organisasi.

Ilustrasi berikut ini menggambarkan hal tersebut, misalnya :Seorang konsultan disewa oleh suatu organisasi untuk menemukanpenyebab dari tidak efisiennya pelayanan yang diberikan dalamorganisasi tersebut. Konsultan memulai pekerjaannya denganmengajukan sejumlah pertanyaan terhadap pegawai-pegawai tentangpekerjaan mereka dan pekerjaan dari rekan-rekan pekerja lainnya.Konsultan menemukan fakta, bahwa terdapat banyak perbedaan dalampenjelasan yang diberikan oleh pekerja tertentu dengan rekan pekerjalainnya tentang apa saja yang seharusnya dilakukan. Hanya sedikit,apabila ada, koordinasi upaya-upaya pekerja/pegawai dan terdapatbanyak tumpang tindih kerja.

78

Bentuk-Bentuk Koordinasi

Koordinasi didalam setiap organisasi terutama terdiri dari 2 (dua)bentuk, yaitu :1. Koordinasi vertikal;2. Koordinasi horizontal.

Koordinasi vertikal, yaitu koordinasi dari eksekutif puncak(pemimpin) pada pekerja (pejabat struktural) dibawahnya, dilakukanmelalui penyerahan (delegasi) tanggung jawab sesuai denganwewenangnya beserta kekuasaan yang berkaitan dengan tanggung jawabtersebut untuk melaksanakan setiap tindakan, dari yang terbesar sampaike yang terkecil. Sehubungan dengan itu, seseorang yang diserahi suatutugas menjadi bertanggung jawab untuk melaksanakan pekerjaantersebut, tetapi pimpinan yang menyerahkan tanggung jawab tersebuttetap bertanggung jawab agar pekerjaan terlaksana. Rangkaian tanggungjawab beserta kekuasaan yang menyertainya, mengalir dari puncak kebawah keseluruh organisasi tetapi selalu berasal dari pemimpin puncakyang bertanggung jawab terhadap keseluruhan.

Koordinasi horizontal seperti halnya dengan koordinasi vertikal,juga dimulai dari puncak (atas) tetapi lebih mencerminkan dua arusinformasi. Pada koordinasi horizontal, tidak hanya pimpinan sendiri yangberupaya menyampaikan atau menjelaskan hal-hal tertentu kepadabawahannya agar bawahannya mengerti, melalui saluran-saluranpelayanan staf yang sudah biasa digunakan. Bawahan-bawahan jugamemiliki hal-hal tertentu yang penting untuk disampaikan pada pimpinansesuatu hal yang perlu diketahui atau dimengerti oleh pimpinan untukmelaksanakan kepemimpinannya. Mereka juga memiliki sesuatu hal yangpenting untuk disampaikan kepada yang lain. Satu sama lain salingmenyampaikan agar saling mengetahui baik ke atas, ke bawah maupunkesamping, dari yang paling tinggi sampai ke struktur organisasi yangpaling bawah. Koordinasi arus informasi ini harus dilakukan agar setiaporang didalam organisasi mengerti tentang fakta-fakta, gagasan-gagasandan pandangan-pandangan yang perlu diketahui untuk dapatmelaksanakan pekerjaan. Sebagai tambahan, orang-orang yang perlu

79

membuat keputusan harus diberikan nasehat dan saran-saran yangdibutuhkan untuk membuat keputusan-keputusan yang tepat.

Untuk memperoleh pemahaman yang lebih jelas tentangkoordinasi vertikal dan horizontal, diuraikan ilustrasi berikut ini :Anggaplah saudara sebagai direktur program suatu badan sosial yangbaru dibentuk. Selama beberapa bulan pelaksanaan kegiatan, saudaramenemukan bahwa beberapa program dan pelayanan dari badan sosialtersebut berjalan dengan lambat, sementara program yang lainnyaberjalan secara tidak efektif dan tidak efisien. Hasil penelitian saudaraterhadap anggota-anggota staf saudara dan juga terhadap atasan saudaraserta terhadap pekerja-pekerja yang sederajat dengan saudaramengungkapkan beberapa temuan yang menarik. Meskipun atasansaudara telah menjelaskan kepada seluruh jajaran pekerja bawahannyatentang apa saja yang harus diselesaikan, tetapi saudara hanyamemperoleh sedikit sekali penjelasan umpan balik dari pekerja-pekerjasaudara. Pekerja-pekerja bawahan saudara dalam keadaan tidak jelastentang apa yang diharapkan dari mereka (tantang apa yang harus merekakerjakan). Pimpinan-pimpinan badan sosial lainnya juga mengalami halyang sama tentang anggota-anggota stafnya. Kenyataan ini diperkuatdengan bukti, bahwa apabila saudara meminta pendapat tentangperubahan-perubahan apa saja yang perlu dilakukan pada program ataupemberian pelayanan, maka anggota-anggota staf saudara berkerabatanatau enggan memberikan gagasan-gagasan atau pandangan-pandangannya.

Ilustrasi ini menunjukkan, bahwa walaupun koordinasi vertikaltelah dilakukan (atasan telah memberikan penjelasan kepada jajaranpekerja dibawahnya), tetapi koordinasi horizontal kurang baik (arusinformasi dari bawah ke atas dan kesamping kurang efektif), begitu jugakoordinasi pekerjaan kurang memadai (uraian tugas setiap pekerjaan dansetiap fungsi dalam hubungannya dengan pekerjaan dan fungsi lainnyakurang jelas). Sehubungan dengan itu, peranan pemimpin dalammelakukan koordinasi adalah menyelaraskan perbedaan-perbedaanpandangan/gagasan, berbicara dengan pekerja-pekerja, memperolehumpan balik dan membuat keputusan-keputusan. Lebih lanjut, koordinasiharus didasarkan pada kenyataan, bahwa seluruh anggota staf memahami

80

dan menerima tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran organisasi. Koordinasiakan menjadi lebih efektif apabila setiap orang memahami dengan jelasbagaimana pekerjaan yang mereka lakukan ikut memberikan sumbanganpada pencapaian tujuan-tujuan utama dari organisasi. Dengan demikiandapat disimpulkan, bahwa salah satu cara terbaik untuk mengkoordinasiadalah dengan memahami keseluruhan bagian dari sistem organisasi.

Langkah-Langkah Penting dan Metode-Metode Koordinasi

Koordinasi Upaya-Upaya StafKoordinasi upaya-upaya staf merupakan tanggung jawab

pimpinan (eksekutif). Kerjasama (kooperasi) adalah kunci bagikoordinasi yang efektif. Kerjasama tersebut mencakup kerjasama dalamberpikir, merencanakan dan melakukan tindakan. Tanggung jawab utamapimpinan dalam melakukan koordinasi pegawai-pegawai organisasiadalah sebagai berikut :

1. Menyelenggarakan perjumpaan-perjumpaan (kontak) secara langsungatau tatap muka diantara anggota-anggota staf organisasi (badansosial);

2. Mengupayakan agar diperoleh persetujuan bersama tentang rencana-rencana tindakan dan rencana-rencana tersebut dilaksanakan sedini(seawal) mungkin;

3. Menciptakan suatu suasana yang memungkinkan terjadinyatanggapan timbal balik di dalam organisasi; suatu suasana yangmemberi kesempatan kepada setiap anggota staf merasa bebas untukmember tanggapan terhadap gagasan-gagasan dan saran-saran baruyang muncul, juga dalam hal menyampaikan gagasan-gagasan dansaran-sarannya sendiri kepada sesama pegawai, kepada bawahan sertakepada atasan;

4. Mengupayakan terciptanya hubungan kerja yang terus menerus dansejauh mungkin menghindar selalu terjadinya pergerakan-pergerakanpegawai dari suatu bagian ke bagian lainnya. Pemimpin harusmencegah keluar masuknya atau kontak-kontak secara terus menerusantara pegawai-pegawai dari suatu unit kerja ke unit kerja lainnya.

81

Untuk dapat melaksanakan tanggung jawab pimpinan dalam halkoordinasi pegawai suatu organisasi secara efektif, langkah-langkahpenting koordinasi yang harus dilakukan adalah :

1. Mengumpulkan secara memadai sejumlah fakta yang terkait danpandangan-pandangan yang ada yang perlu diketahui oelh pihak-pihak yang berkepentingan;

2. Memberikan batasan pengertian yang jelas tentang siapa yangbertanggung jawab terhadap semua tugas-tugas operasional;

3. Mengupayakan agar orang-orang yang bertanggung jawab padasetiap penugasan mengetahui tentang tugas-tugas yang perludilakukannya, memiliki kemampuan/kecakapan yang diperlukanuntuk melaksanakan tugas-tugas tersebut dan menyatakanpersetujuan untuk melaksanakan penugasan;

4. Mempersiapkan hal-hal yang diperlukan bagi peninjauan ulangdan penilaian terus menerus terhadap nilai-nilai yang dicapai;

5. Menciptakan kesatupaduan di dalam suatu program melaluipengembang suatu perasaan tanggung jawab bersama diantarapekerja-pekerja yang terlibat.

Metode-metode utama yang dapat digunakan oleh pimpinanuntuk melakukan koordinasi pegawai, yaitu :1. Komite atau Panitia;2. Konferensi atau Pertemuan-Pertemuan.

Dengan menggunakan kedua metode tersebut pimpinanmengupayakan berlangsungnya saluran-saluran komunikasi secara efektifdengan seluruh stafnya. Koordinasi diantara anggota-anggota staf dandiantaranya satuan-satuan kerja (bagian-bagian) dapat dicapai melaluisaluran-saluran komunikasi secara efektif.

82

Koordinasi Antar Organisasi

Untuk memahami mengapa organisasi-organisasi bekerjasamaatau tidak dengan organisasi lainnya adalah perlu memusatkan perhatianpada organisasi itu sendiri dan mempertimbangkan kebutuhan-kebutuhandan persyaratan-persyaratan organisasi.

Setiap organisasi memiliki beberapa jenis tujuan atau sasaranyang mengarahkan kegiatan-kegiatan organisasi tersebut. Untukmencapai tujuan-tujuan tersebut suatu organisasi harus memiliki 3 (tiga)unsur atau sumber-sumber, yaitu :

1. Penerima pelayanan (secara langsung atau tidak langsung);2. Sumber-sumber dalam bentuk : peralatan, pengetahuan khusus serta

sejumlah dana;3. Pelayanan-pelayanan dari pekerja yang menyampaikan sumber-

sumber kepada penerima pelayanan.

Hanya sedikit apabila ada, organisasi-organisasi yang dapatmemiliki unsur-unsur tersebut secara memadai untuk mencapai tujuan-tujuannya secara penuh. Pada kenyataannya unsur-unsur tersebut adalahlangka, dan organisasi harus memilih fungsi-fungsi, pelayanan-pelayananatau kegiatan-kegiatan tertentu yang memungkinkan organisasi untukmencapai tujuannya seoptimal mungkin.

Meskipun suatu organisasi membatasi dirinya pada fungsi-fungsitertentu karena kelangkaan sumber-sumber, jarang ada organisasi yangdapat melaksanakan fungsi tersebut, tanpa paling sedikit bekerja samadan menciptakan hubungan dengan organisasi lainnya.

Suatu organisasi terlibat dalam kerjasama dengan organisasilainnya karena membutuhkan sumber-sumber seperti uang, keterampilan-keterampilan khusus, tenaga, ruang, waktu dan sebagainya. Namundemikian, pada kenyataannya kerjasama antar organisasi sering kalimengalami hambatan-hambatan. Masalah yang selalu dihadapi olehorganisasi dalam hubungannya dengan organisasi lainnya, terutamaorganisasi pelayanan sosial, adalah kebutuhan untuk mempertahankanotonomi fungsional dan identitas kelembagaan dari organisasi masing-masing. Organisasi-organisasi tersebut di satu segi perlu melakukan

83

koordinasi dan pertukaran kegiatan satu sama lain, sedangkan di segi lainmengalami hambatan untuk mengatasi masalah yang berkaitan denganketergantungan pada lingkungan.

Ada beberapa ciri dari organisasi-organisasi pelayanan sosialyang menyebabkan terjadinya masalah-masalah di dalam mengelolahubungan antar organisasi, yaitu :

1. Organisasi-organisasi pelayanan sosial sering kali dihadapkan padapilihan yang sulit (dilema), yaitu : diantara memberikan pelayananyang beragam jenis (multiple services) atau pelayanan yang hanyasatu jenis (specialized service) untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan klien. Apabila menyediakan pelayanan yang beragamjenis, maka organisasi tersebut dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan klien secara luas, namun berakibat pada meningkatnyaketergantungan organisasi kepada lingkungannya (karenamembutuhkan banyak sumber) serta mengurangi ciri khas organisasitersebut. Sebaliknya, apabila suatu organisasi hanya menyediakansatu jenis pelayanan, organisasi tersebut cenderung kurang tergantungpada lingkungannya. Organisasi yang tujuannya terbatas (sempit)dapat menetapkan secara tegas dan jelas sasaran-sasaran untukmemperoleh sumber-sumber keuangan dan juga dapat mengurangiketergantungan pada organisasi lain dan lebih lanjut dapat melawantekanan-tekanan untuk bergabung dengan organisasi-organisasilainnya (agar tidak kehilangan ciri khasnya). Apabila suatu organisasipelayanan yang bersifat spesialis perlu mengadakan kerjasamadengan organisasi lain yang menyediakan pelayanan yangdibutuhkan, maka keefektifan organisasi pelayanan spesialis tersebutsebagian ditentukan oleh jenis pertukaran (pelayanan) yang diberikanoleh organisasi yang menyediakan pelayanan yang melengkapi tadi.Misalnya : keefektifan suatu pusat pelatihan kerja tergantung padakualitas pekerjaan yang diberikan oleh suatu organisasi penempatankerja kepada klien yang telah mengikuti pelatihan. Apabila organisasipenempatan kerja memberikan pekerjaan yang tidak sesuai denganpelatihan yang dialami klien, maka pusat pelatihan kerja tersebutmenjadi tidak efektif.

84

2. Semakin spesialis pelayanan yang diberikan oleh organisasi-organisasi mengakibatkan klien perlu mengadakan transaksi(hubungan) dengan semakin banyak organisasi agar supaya dapatmemenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Oleh karena itu adalah sesuatuyang merepotkan bagi klien untuk menemukan berbagai jenispelayanan serta terpaksa mengalami proses-proses yang banyak danberulang-ulang yang dituntut oleh berbagai organisasi dalam rangkamemperoleh pelayanan-pelayanan.

3. Organisasi pelayanan sosial seringkali terbentuk sebagai tanggapanterhadap sekumpulan kebutuhan-kebutuhan khusus yang dikehendakioleh badan-badan yang membentuknya, seperti : kelompok-kelompokdidalam masyarakat yang memiliki minat-minat khusus, tokoh-tokohpembuat undang-undang, dan perkumpulan-perkumpulanprofessional. Akibatnya, pelayanan yang diberikan oleh organisasi-organisasi tersebut cenderung sebagian-sebagian (terpisah-terpisah)dan mencerminkan ideologi dan minat-minat dari kelompok-kelompok sosial yang mendirikannya. Pemisahan pelayanan atasdasar klien atau jenis pelayanan atau keduanya hanya akanmemperparah masalah-masalah koordinasi dari organisasi-organisasitersebut.

4. Karena perubahan-perubahan politik, sosial dan demografis di dalamlingkungan sosial dari organisasi-organisasi pelayanan sosial, makaorganisasi-organisasi tersebut perlu mengembangkan hubungan-hubungan antar organisasi yang baru dalam rangka mengadakanpenyesuaian dengan perubahan-perubahan tersebut. Misalnya :tuntutan untuk memberikan pelayanan terhadap penduduk miskinmenyebabkan suatu organisasi pelayanan keluarga harus mengadakankerjasama dengan badan sosial pembangunan masyarakat atauorganisasi kemasyarakatan lainnya yang terkait dengan pendudukmiskin tersebut.

Walaupun koordinasi antar organisasi seringkali mengalamihambatan-hambatan, namun dengan semakin kompleksnya sistemadministrasi dan organisasi serta semakin besarnya tuntutan masyarakat

85

akan pelayanan yang lebih baik, menyebabkan semakin perlunyakerjasama antar organisasi yang bersifat saling melengkapi.

Koordinasi antar organisasi dapat berkembang dan berlangsung terusmenerus apabila memenuhi persyaratan-persyaratan sebagai berikut :

1. Setiap organisasi saling tergantung (interdependence) satu denganyang lainnya dalm hal-hal atau segi-segi tertentu, misalnya : dana,tenaga, legitimasi, informasi dan sebagainya;

2. Setiap organisasi menyadari tentang kenyataan adanyakesalingketergantungan ini;

3. Adanya pembakuan (standardisasi) satuan-satuan tindakan yangdikoordinasi.

Pembakuan satuan tindakan ini diantaranya adalah : ketentuan-ketentuan tentang jenis dan besarnya pertukaran sumber-sumber, tatacara dan persyaratan-persyaratan permintaan dana, tenaga, informasi,ketentuan-ketentuan yang melandasi kerjasama dan sebagainya.

Upaya-upaya untuk menciptakan kondisi yang memungkinkankoordinasi yang efektif dapat dilakukan dengan melalui mekanisme yangterdapat dalam badan koordinasi (coordinating agency). Badankoordinasi melalui serangkaian kegiatan dan mekanisme kerja tertentudiharapkan dapat menciptakan koordinasi antar organisasi secara efektif.

Peran-Peran Badan Organisasi

Fungsi utama badan koordinasi adalah mengupayakan agarorganisasi-organisasi yang terkait mengadakan hubungan-hubungankerjasama dan pertukaran-pertukaran (exchanges) yang salingmelengkapi. Untuk itu peranan-peranan (strategi) utama dari suatu badankoordinasi adalah sebagai berikut :

1. Mengadakan fasilitasi, yaitu : menciptakan kesalingtergantunganantar organisasi.

Upaya-upaya yang perlu dilakukan adalah :

a. Menumbuhkembangkan kesadaran pada organisasi-organisasiyang terkait akan potensi-potensi kesalingtergantungan yang

86

terkandung pada tujuan-tujuan dan sumber-sumber yang ada padamasing-masing organisasi. Kegiatan-kegiatan yang dapatdilakukan oleh badan koordinasi adalah membantu organisasi-organisasi yang terkait untuk saling mempelajari secara lebihmendalam satu dengan lainnya, dengan cara menerbitkan bukupetunjuk tentang organisasi-organisasi, membentuk lembagapelayanan informasi, mempertemukan wakil-wakil organisasisecara bersama-sama dalam pertemuan-pertemuan, komite, dansebagainya. Dengan cara-cara tersebut diharapkan organisasi-organisasi yang terkait saling mengetahui tujuan-tujuan dansumber-sumber masing-masing organisasi serta dapatmenentukan bidang-bidang apa saja yang memungkinkan untukbekerjasama dan dipertukarkan secara bermanfaat.

b. Mengupayakan agar organisasi-organisasi yang terkaitmengadakan hubungan kerjsama. Badan koordinasi dan petugas-petugas (terutama ahli bimbingan sosial masyarakat) harus secaraaktif membantu organisasi-organisasi dalam hal : Merumuskankembali tujuan-tujuan yang ada atau menggerakkan kearahpencapaian tujuan yang ada; Mengembangkan tujuan-tujuan baru,mengembangkan cara-cara baru dalam hal penggunaan sumber-sumber; dan menumbuhkan kesepakatan antar organisasi tentangpertukaran sumber-sumber serta pengkajian sumber-sumber(siapa yang lebih memerlukan sumber apa saja).

2. Mengadakan induksi (membujuk/memberikan rangsangan), yaitu :Melakukan perubahan-perubahan besar pada tujuan-tujuan danpenggunaan sumber-sumber dari masing-masing organisasi. Untukmelaksanakan hal tersebut badan koordinasi harus membujuk dengankuat. Sarana memberikan bujukan yang paling efektif adalah sumber-sumber (resources) dan kekuasaan (power).

a. Pengunaan sumber-sumber.

Badan koordinasi memberikan sumber-sumber yangdimilikinya/dikuasainya kepada organisasi-organisasi yangmemerlukan. Sumber-sumber tersebut merupakan alat bagi badankoordinasi untuk melakukan koordinasi terhadap organisasi

87

lainnya. Sumber-sumber, misalnya dana yang dimiliki oleh badankoordinasi dapat digunakan oleh organisasi tertentu untukmelaksanakan program-program yang ditentukan bersama badankoordinasi (program-program yang sudah ada sebelumnyadiminta untuk diubah). Ketersediaan sumber-sumber (yangdiberikan oleh badan koordinasi) merupakan daya tarik (berfungsimerangsang) bagi organisasi-organisasi untuk mengembangkanprogram-programnya dan sekaligus merupakan kesempatan untukmencapai tujuan-tujuannya secara maksimal.

b. Penggunaan kekuasaan atau pemberian pengaruh.

Badan koordinasi memanfaatkan hubungan-hubungannyadengan orang-orang tertentu atau organisasi-organisasi yangmemiliki kewenangan formal terhadap organisasi-organisasi yangakan dikoordinasi. Badan koordinasi, misalnya mempunyai relasidengan/mendapatkan dukungan dari walikota atau tokoh-tokohmasyarakat tertentu, dapat menggunakan kekuasaan tersebutuntuk mendesak berbagai organisasi yang berada dibawahkendali/pengaruh walikota/tokoh masyarakat agar mengadakankerjasama. Demikian pula, anggota-anggota dari suatu badankoordinasi yang memiliki posisi kekuasaan dalam duniaperdagangan atau sosial ekonomi dapat menggunakanpengaruhnya terhadap pendiri-pendiri organisasi agar melakukankerjasama dengan organisasi lainnya.

Peran-Peran Petugas Koordinasi

Ciri-ciri sikap dan perilaku yang diharapkan dimiliki oleh petugas-petugas yang terlibat dalam hubungan kerja antar organisasi adalahsebagai berikut :

1. Sikap positif terhadap pekerjaan yang berkaitan dengan kerjasamadengan organisasi-organisasi lainnya. Setiap petugas yang terlibatdalam kegiatan kerjasama dengan organisasi lain perlu memilikisikap yang ditunjukkan dalam bentuk dapat menyesuaikan diri(akomodasi) dan menerima orang lain (petugas diluar organisasinyasendiri). Penyesuaian diri dan penerimaan terutama diterapkan dalam

88

rangka mencapai pemahaman bersama/timbal balik tentang peranandan hakekat peranan atau misi serta tanggung jawab teritorial(wilayah) dari masing-masing organisasi yang terlibat kerjasama.Tujuannya adalah memperoleh kesepakatan bersama tentang bidangkerja (domain consensus) masing-masing organisasi. Bidang kerjasetiap organisasi adalah tujuan-tujuan khusus yang akan dicapai danfungsi-fungsi yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuantersebut. Lebih lanjut, dalam pengertian operasional, bidang kerjaorganisasi (organization’s domain) mencakup : masalah-masalahyang digarap, kelompok penduduk yang dilayani (population served)dan pelayanan-pelayanan yang diberikan. Dengan demikian yangdimaksud dengan kesepakatan bersama tentang bidang kerjasamamasing-masing organisasi adalah taraf persetujuan dan penerimaansetiap organisasi terhadap bidang kerja seperti penjabaran tersebutdari masing-masing organisasi.

2. Tekad yang kuat untuk melaksanakan gagasan-gagasan positif yangingin dicapai oleh adanya hubungan kerja antar organisasi (komitmenpada gagasan-gagasan positif dari kesalingtergantungan organisasi).Dua atau lebih organisasi dikatakan saling tergantung, jika setiaporganisasi beranggapan bahwa tujuan-tujuan organisasinya dapatdicapai secara sangat efektif karena adanya bantuan sumber-sumberdari organisasi lain. Kesalingtergantungan organisasi oleh karenanyamerupakan pertukaran sumber-sumber diantara organisasi-organisasiuntuk mencapai tujuan-tujuan masing-masing. Dengan demikianpetugas, terutama pembuat keputusan dari suatu organisasi, harusmemiliki kesadaran tentang kesalingtergantungan ini, yaitu kesadaranbahwa untuk dapat mencapai tujuan-tujuan organisasi secara efektifperlu memanfaatkan sumber-sumber dari organisasi lain.

3. Berorientasi kearah keluwesan (fleksibilitas) peranan. Setiap petugashendaknya tidak terpaku pada pandangan (professional) yang sempitatau tidak terikat pada latar belakang pendidikan yang dimilikinya.Situasi interaksi dengan organisasi lain, terutama jika terlibatkerjasama dengan orang-orang yang memiliki latar belakangprofessional yang berbeda, akan memerlukan kepekaan dankemampuan petugas untuk menampilkan peranannya dengan cara-

89

cara yang dapat dipahami dengan mudah oleh petugas-petugas lain.Setiap petugas hendaknya dapat melakukan sekumpulan perananyang beraneka macam ragam, yang tentu saja bukan merupakan tugasyang mudah bagi kebanyakan tipe kepribadian orang. Oleh karena itudiperlukan petugas yang memiliki sikap-sikap dan keterampilan-keterampilan penunjang untuk melaksanakan tanggung jawab bekerjadengan petugas dari organisasi lain.

4. Tanggap terhadap gagasan-gagasan baru. Petugas-petugas dari suatuorganisasi dituntut untuk dapat menggunakan pendekatan-pendekatanyang berbeda dalam menangani berbagai hal yang terjadi sebagaiakibat dari hubungannya dengan kelompok-kelompok dan organisasi-organisasi lain. Hubungan kerja dengan organisasi lain harus dapatmembuka pikiran petugas kearah pembaharuan-pembaharuan, danoleh karenanya sikap petugas merupakan kuncinya apabila petugasingin menyerap segala sesuatu yang dapat bermanfaat bagiorganisasinya. Hal ini tidak berarti mengambil begitu saja daripengalaman-pengalaman organisasi lain, tetapi memerlukan kegiatan-kegiatan penyaringan dan pemilihan hal-hal yang bermanfaat.

5. Kemampuan mengadakan hubungan antar pribadi yang baik. Petugasyang memiliki suatu organisasi harus menunjukkan sikap danperilaku sebagai seorang duta yang mencerminkan citraorganisasinya, menunjukkan itikad atau niat baiknya, mengupayakantersedianya informasi yang dibutuhkan, merundingkan ketentuan-ketentuan hubungan kerja dengan organisasi lain yang sekaligusmelindungi kepentingan-kepentingan organisasinya, yangkesemuanya itu membuktikan pentingnya keterampilan-keterampilanmengadakan hubungan antar pribadi yang baik. Keterampilan-keterampilan tersebut perlu dipertimbangkan dalam memilih pegawaiyang ditugaskan melaksanakan peranan-peranan yang menuntutkepekaan tinggi.

6. Keterampilan melakukan komunikasi dengan baik. Komunikasiadalah jantung dari kerjasama. Komunikasi merupakan suatu saranauntuk memperoleh penerimaan. Keterampilan melakukan komunikasimeliputi :

90

a. Kemampuan menggunakan bahasa lisan dan tertulis;b. Kemampuan memilih bahasa yang tepat;c. Kemampuan menggunakan waktu secara bijaksana;d. Kesediaan untuk menerima umpan balik yang dapat digunakan

untuk menguji keefektifan pesan-pesan yang telah disampaikan;e. Perlu ditekankan pentingnya keterampilan atau kemampuan

menerima komunikasi dari orang lain dalam bentukmendengarkan secara aktif (cermat, teliti) dan mengolah sertamamahami dengan tepat pesan-pesan yang disampaikan olehorang lain. Keberhasilan proses komunikasi juga tergantung padapemahaman tentang keseluruhan faktor-faktor sosial budaya yangmempengaruhi hubungan kerja antar organisasi.

7. Kemampuan untuk mengatasi persoalan-persoalan kedudukan/status.Keterikatan pada status masing-masing petugas yang terlibat dalamhubungan kerjasama dapat menghambat hubungan antar organisasi.Persoalan status ini biasanya berkaitan dengan kekakuan ataukeluwesan kebiasaan/tradisi budaya tertentu. Sebenarnya tidak adacara-cara yang baku untuk mengatasi persoalan status ini, namunsalah satu upaya penting yang dapat dilakukan adalah berupaya untukmemahami dengan sungguh-sungguh alasan-alasan untuk melandasiterjadinya persoalan status tersebut, kemudian mencoba bekerjaberdasarkan adat istiadat budaya yang berlaku. Apabilamemungkinkan, dilakukan upaya-upaya terobosan terhadaphambatan-hambatan status tersebut sepanjang dianggap penting untukmencapai tujuan-tujuan bersama.

8. Kepekaan terhadap perbedaan-perbedaan kebudayaan. Semakinberanekaragam latar belakang budaya dari orang-orang yang terlibatdalam hubungan antar organisasi, semakin besar pengaruhkebudayaan terhadap pola-pola perilaku perseorangan dan strukturorganisasi dari petugas-petugas dan organisasi-organisasi yangmengadakan hubungan kerjasama. Sehubungan dengan itu, petugas-petugas yang terlibat hubungan kerjasama perlu memahami,menyesuaikan diri dan secara bijaksana berkeinginan untukmengikuti tata cara yang sesuai dengan kepentingan pencapaiantujuan-tujuan bersama.

91

9. Kemampuan untuk melakukan analisis dan penafsiran terhadapsituasi-situasi konflik (pertentangan). Kegiatan hubungan antarkelompok atau antar organisasi dapat menimbulkan konflik. Konflikterjadi apabila pencapaian tujuan suatu organisasi atau beberapaorganisasi dilakukan dengan mengorbankan pencapaian tujuanorganisasi lainnya. Konflik juga dapat terjadi dalam kegiatan-kegiatan yang satu sama lain tidak cocok atau saling bertentangan.

Ciri-ciri yang menunjukkan adanya situasi konflik adalah sebagaiberikut :

a. Paling sedikit terdapat dua orang atau kelompok yang terlibatdalam hubungan kerjasama (interaksi);

b. Terdapat tujuan-tujuan dan nilai-nilai yang tidak sejalan darimasing-masing orang atau kelompok yang terlibat interaksi;

c. Interaksi yang berlangsung bercirikan perilaku yang bertujuanmengalahkan lawan atau kedua belah pihak berupaya untukmenang;

d. Orang atau kelompok melakukan tindakan-tindakan yangmenentang atau membalas orang/kelompok lainnya;

e. Setiap orang atau kelompok berupaya untuk lebih berkuasadaripada orang/kelompok lainnya.

Kecenderungan-kecenderungan atau kesempatan-kesempatanyang dapat menimbulkan konflik dalam hubungan-hubungankerjasama adalah sebagai berikut :

a. Batas-batas kewenangan (yurisdiksi) setiap orang/kelompok tidakjelas;

b. Adanya pertentangan kepentingan diantara orang/kelompok yangterlibat interaksi;

c. Adanya rintangan-rintangan komunikasi;d. Orang/kelompok yang satu tergantung pada orang/kelompok yang

lainnya;e. Orang/kelompok yang terlibat interaksi berasal dari tingkatan

organisasi yang beraneka ragam, keahlian atau spesialisasi yang

92

bermacam-macam dan jabatan dalam organisasi yang berbeda-beda;

f. Adanya hubungan/interaksi informal diantara orang/kelompokdan mereka semua turut serta dalam pembuatan keputusan;

g. Hubungan kerjasama atau interaksi harus menghasilkankesepakatan bersama (consensus);

h. Prosedur-prosedur baku, peraturan-peraturan dan ketentuan-ketentuan yang berlaku dalam hubungan kerjasama bersifatdipaksakan;

i. Pertentangan-pertentangan yang terjadi sebelumnya tetapi belumterselesaikan muncul kembali.

Konflik pada dasarnya bersifat netral dalam arti dapat bersifatpositif dan negatif. Konflik merupakan kenyataan yang ada dan harusdipahami serta dikendalikan.

Sarana dan Wadah KoordinasiKoordinasi antar organisasi dapat menggunakan berbagai sarana

sebagai berikut :

a. Kebijakan (policy)Kebijakan merupakan penggarisan ketentuan-ketentuan sebagaipedoman untuk mencapai kesepakatan mengenai maksud, cara dansarana bagi setiap kegiatan organisasi agar terdapat keterpaduan,keselarasan dan keserasian dalam rangka mencapai tujuan tertentu.Kebijakan dapat berbentuk tidak tertulis dan tertulis.1) Kebijakan tidak tertulis berupa konvensi, pidato, perintah,

kesepakatan bersama dalam rapat dan sebagainya.2) Kebijakan tertulis berupa peraturan-peraturan atau keputusan-

keputusan.

b. RencanaRencana pada dasarnya juga merupakan kebijakan, namun lebihbersifat terperinci. Dalam rencana dimuat ketentuan-ketentuanmengenai tujuan dan sasaran, cara, waktu pelaksanaan dan lokasikegiatan.

93

c. Prosedur dan tata kerjaProsedur dan tata kerja memuat ketentuan-ketentuan mengenai cara-cara, waktu dan tahap-tahap pelaksanaan serta pelaksanaannya.Prosedur dan tata kerja sebagai alat koordinasi perlu dirumuskansecara tertulis dan dituangkan dalam manual, petunjuk pelaksanaanatau pedoman kerja.

d. Rapat dan taklimat (briefing)Rapat digunakan untuk menyatukan bahasa/pandangan dan salingpengertian mengenai suatu persoalan/masalah. Taklimat digunakanuntuk memberikan pengarahan, memperjelas atau menegaskankebijakan pada sesuatu persoalan/masalah.

e. Tim dan panitia yang bersifat sementaraTim dan panitia dibentuk karena keperluan yang bersifat mendesakdan persoalan/masalah yang kompleks (rumit).

f. Dewan atau badanDewan atau badan dibentuk untuk menangani masalah yang sifatnyakompleks, sulit dan terjadi terus menerus, serta belum adalembaga/organisasi yang menanganinya atau tidak dapat dilaksanakanoleh sesuatu lembaga/organisasi yang sudah ada.

g. Sistem Administrasi Manunggal Satu Atap (One Roof System) danSistem Satu Pintu (One Door Service)Sistem Administrasi Manunggal satu atap yang dilaksanakan diIndonesia seperti pengurusan kendaraan bermotor, sedangkan sistempelayanan satu pintu seperti pengurusan penanaman modal (BadanKoordinasi Penanaman Modal).

94

METODE DAN TEKNIK EVALUASIDALAM PELAYANAN SOSIAL

Pelayanan sosial dirancang untuk merubah sikap dan perilakumasyarakat, khususnya untuk mendukung berperan aktif mengatasimasalah-masalah sosial yang terjadi di masyarakat. Tujuan pelayanansosial adalah untuk mempengaruhi warga masyarakat agar bersediamenerima gagasan-gagasan yang dikandung dalam program pelayanansosial atau merubah, serta meninggalkan sikap-sikap, gagasan-gagasan,praktek-praktek, perilaku tertentu yang tidak sejalan dengan gagasan-gagasan yang menjadi misi pelayanan sosial.

Untuk mengetahuai apakah tujuan pelayanan sosial dapat dicapai,perlu dilakukan evaluasi. Unsur-unsur penting yang perlu di ketahuidalam evaluasi adalah :

1. Apakah pelayanan sosial telah menghasilkan perubahan seperti yangdirencanakan dan faktor-faktor lain yang terkait (seperti sikap, nilaiperilaku) ikut berubah?

2. Apakah perubahan-perubahan yang terjadi sesuai dengan yang diinginkan dilihat dari sudut pandang masyarakat dan etis, serta apakahmenggunakan metode atau teknik yang tepat untuk mencapai tujuanyang diinginkan?

Acuan untuk menjawab pertanyaan tersebut adalah :

1. Program pelayanan harus dapat menunjukkan tingkat kinerja. Ukurantingkat kinerja harus ditetapkan, yaitu sasaran pelayanan haruslahsecara nyata telah menerima gagasan-gagasan yang diinginkan olehtujuan pelayanan sosial;

2. Program pelayanan sosial harus menunjukkan keefektifan kinerjapelayanan. Kinerja pelayanan harus dapat ditunjukan melaluipembuktian bahwa perubahan pada sasaran pelayanan merupakanhasil dari program pelayanan;

3. Kinerja pelayanan, yaitu perubahan-perubahan pada sasaranpelayanan harus juga di tinjau dari sudut pandang masyarakat;

95

4. Program pelayanan harus juga menunjukkan efisiensi, yaitumanfaatnya melebihi biaya yang dikeluarkan serta hasil pelayananharus mencerminkan penggunaan secara efisien sumber-sumber yangtersedia;

5. Program pelayanan harus menetapkan proses-proses sosial danpsikologis yang menyebabkan terjadinya perubahan sasaranpelayanan;

6. Program pelayanan harus dapat menunjukkan nilai pentingnya bagimasyarakat;

7. Program pelayanan harus dapat menunjukkan seberapa besar unsur-unsur program pelayanan ikut menyumbang kepada perubahansasaran pelayanan;

8. Program pelayanan harus dapat menunjukkan paktor-paktir apa sajadalam situasi terjadinya pelayanan dan dalam perilaku sasaranpelayanan yang memperlancar atau menghambat perubahan padasasaran pelayanan;

9. Program pelayanan harus menetapkan karakter etis pelayanan.

Kriteria etika pelayanan terutama ada tiga, yaitu :a. Etika yang berkaitan dengan prosedur pekerjaan, yaitu tanggung

jawab, disiplin dan akuntabilitas;b. Etika yang berkaitan dengan perubahan pada sasaran pelayanan

(tujuan perubahan pada program), yaitu perubahan yang dapat dibenarkan atau diinginkan oleh masyarakat;

c. Etika yang berkaitan dengan penggunaan metode, teknik atau cara-cara pelayanan.

Evaluasi memiliki dua unsur (komponen) utama, yaitu :1. Monitoring (Pemantauan) : proses memeriksa hubungan diantara

cara melaksanakan kegiatan dan tujuan kegiatan. Pemantauanmemerlukan masukan data dan keputusan tentang merubah(modifikasi) cara atau tujuan.

2. Feedback (umpan balik) : cara yang sistematis untuk memperolehinformasi agar pemantauan berjalan dengan baik.

96

Evaluasi program pelayanan berupaya untuk menilai kesuksesanrelatif dari program dan untuk mengetahui cara-cara meningkatkanprogram melalui perubahan-perubahan pada pelaksana programpelayanan. Pusat perhatian dari evaluasi adalah penilaian secarasistematis akibat dari program. Pertanyaan utamanya adalah apa yangterjadi sebagai hasil dari strategi pelayanan terhadap sasaran pelayanan.Tujuan utama evaluasi adalah untuk membantu mengatasi masalah-masalah atau hambatan-hambatan pelaksanaan dengan dapatditetapkannya strategi-strategi (cara-cara mencapai tujuan) pelayananyang paling baik dalam kondisi apa.

PERSIAPAN EVALUASI

Sebelum membicarakan tentang keefektifan program pelayanansosial, terlebih dahulu kita perlu memahami tentang :

1. Upaya-upaya apa yang dilakukan untuk melakukan perubahanpada sasaran pelayanan sosial? Apa saja tujuan-tujuan yang telahditetapkan di dalam program ? kejelasan tujuan sangat pentingbagi kegiatan evaluasi;

2. Siapa saja sasaran (populasi) pelayanan sosial ? sasaran pelayananbisa saja perorangan, kelompok, lingkungan, ketetanggaan, desa,kabupaten atau populasi yang lebih luas;

3. Apa saja rincian (komponen) kegiatan dari program ? perincianprogram kedalam serangkaian kegiatan untuk mencapai tujuanperlu ditetapkan secara jelas;

4. Apakah rincian kegiatan telah cocok satu sama lainnya ? Apakahperlu suatu kegiatan lebih dulu dari kegiatan lainnya ? Ataukahbeberapa kegiatan dilakukan serentak? Apakah perincian kegiatantelah cocok satu sama lainnya kearah rencana pelayanan yangterintegrasi (terpadu) untuk mencapai tujuan ? Untuk itu perludibuat flowchart (gambar arus kegiatan) yang dapatmenggambarkan hubungan antar kegiatan dan bagaimana masing-masing kegiatan memberikan sumbangan pada pencapaiantertentu;

97

5. Apa saja alasan-alasan (landasan berfiksi) yang dapatmemberikan keyakinan bahwa apabila program dilaksanakantujuan dapat dicapai. Petugas evaluasi perlu memiliki kerangkaberfiksi teoritis tentang suatu program pelayanan yang baik untukmenyusun rencana evaluasi.

PENGERTIAN

Evaluasi mengacu pada penilaian suatu program, mengukurkeefesienannya dan keefektifannya dilihat dari sudut akibat-akibat yangdapat diamati serta keterkaitannya dengan tujuan yang telah ditetapkan.

Evaluasi dapat dikelompokan kedalam dua tipe, yaitu :1. Evaluasi Formatif :

Memusatkan perhatian pada proses pelaksanaan pelayanan.Penilaian dilakukan untuk mengetahuai kecukupan atau jumlahupaya yang dilaksanakan untuk mengatasi masalah ataumemperbaiki pelaksanaan pelayanan.

Aspek-aspek yang perlu dinilai adalah :a. kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan;b. lamanya kegiatan;c. tahapan kegiatan;d. sumber-sumber yang diperlukan.

Berdasarkan hasil penilaian dapat diketahui apakah prosespelayanan sesuai dengan rencana.

2. Evaluasi Sumatif :Memusatkan perhatian pada setelah selesainya proses pelayanan.Penilaian dilakukan untuk mengetahui apakah tujuan yang telahditetapkan dapat dicapai.

ALASAN-ALASAN

Alasan-alasan perlu dilakukannya evaluasi adalah :1. Untuk mengetahui pengaruh dari pelaksanaan pelayanan kepada

sasaran pelayanan;

98

2. Untuk memberikan umpan balik bagi perbaikan ketrampilanpetugas/pelaksana pelayanan;

3. Untuk mengetahui kemanfaatan program atau suatu metodepelayanan. apakah perlu dilanjutkan atau dihentikan;

4. Untuk mengetahui perkembangan perilaku sasaran pelayanan;

5. Menyediakan cara-cara kepada sasaran pelayanan untukmenyampaikan pandangannya;

6. Menyumbangkan pengetahuan yang berguna sebagai pedoman bagiorang lain;

7. Menunjukkan kepada pendukung program bahwa dukungan merekakepada program dapat dibenarkan (pelayanan telah dilaksanakandengan benar).

PERSYARATAN

Persyaratan hasil evaluasi yang baik adalah :

1. Data dasar : Memberikan informasi tentang perkembangan perilakusasaran pelayanan.

Informasi yang perlu diketahui :

a. Apakah perilaku yang hendak diubah telah menunjukan perbaikandari sebelumnya;

b. Seberapa banyak perubahan perilaku yang telah ditunjukkansasaran pelayanan;

c. Seberapa banyak peran-peran atau kegiatan-kegiatan yang telahdapat dilakukan oleh sasaran pelayanan;

d. Apakah sasaran pelayanan merasa puas dengan pelayanan yangdiberikan berkaitan dengan seluruh tahapan pelayanan, sarana danprasarana, metode pelayanan, perlakuan petugas dan iklim/suasanapelayanan.

99

2. Validitas : Memberikan informasi tentang pengukuran yangdigunakan. Evaluasi wajib mengunakan instrumen (daftarpertanyaan) yang tepat terhadap gejala atau kondisi yang akan diukur.

3. Realibilitas : Memberikan informasi tentang keterpercayaan hasilevaluasi. Evaluasi wajib mengunakan instrumen yang dapatdigunakan dengan cara yang sama terhadap berbagai subyek atauobyek.

4. Metode pengumpulan data : Memberikan informasi tentangpenggunaan bebagai metode secara tepat. Evaluasi wajibdilaksanakan dengan menggunakan prosedur yang dapat dipertanggungjawabkan serta dilakukan oleh petugas yang kompeten.

5. Generalisasibilitas : Memberikan penjelasan tentang apakah hasilevaluasi dapat diberlakukan secara umum terhadap populasi (seluruhpenerima dan lokasi pelayanan). Penyusunan hasil evaluasi perlumempertimbangkan apakah sampel yang digunakan telah terwakilidan apakah ada atau tidak variabel lain (variabel pencampur)mempengaruhi dari hasil program.

TIPE - TIPE DAN MANFAAT

Tipe-tipe evaluasi secara terperinci adalah :

1. Evaluasi terhadap upaya.Evaluasi terhadap upaya atau pemantauan program. Evaluasi yang

dilakukan tentang jumlah kegiatan yang dilakukan dalam pelayanan.Evaluasi ini dilakukan untuk menilai apakah sekumpulan kegiatanyang dilakuakan sudah tepat untuk mencapai dampak yangdiharapkan. Penilaian terhadap upaya ini dapat digunakan sebagaiindikator kemampuan unit pelaksana melaksanakan pelayanan. Padadasarnya evaluasi ini untuk menilai : Siapa saja sasaran pelayanan,menerima informasi tentang apa dan berapa biayanya.

100

Informasi yang perlu diperoleh adalah :

a. Jumlah dan kategori/segmen pelayanan;b. Kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan, apakah kegiatan

pokok maupun tambahan, sebaiknya ditetapkan dalam paket-paket kegiatan;

c. Tingkat pelaksanaan pelayanan, apakah pada level desa,kecamatan ataukah yang lebih tinggi;

d. Biaya yang diperlukan untuk setiap paket kegiatan.

Hasil evaluasi digunakan sebagai indikator kemampuan unitpelaksana melaksanakan pelayanan.

2. Evaluasi terhadap dampak atau hasil.Evaluasi dilakukan untuk mengetahui perubahan sasaran

pelayanan setelah memperoleh pelayanan.

Fungsi dari evaluasi ini adalah untuk menilai :a. memperbandingkan berbagai jenis program pelayanan;b. mengembangkan ukuran-ukuran keberhasilan;c. mengembangkan ukuran-ukuran terhadap dampak.

3. Evaluasi tentang tingkat kinerja.Evaluasi dilakukan untuk menilai seberapa besar pelayanan telah

dilakukan dibandingkan dengan sasaran pelayanan, termasuk jugaseberapa banyak sasaran pelayanan telah melakukan perubahanperilaku seperti yang telah ditentukan. Evaluasi ini dilakukan untukmemperkirakan perluasan program pelayanan.

Fungsi dari evaluasi ini adalah :

a. Memperkirakan sumber-sumber (dana, petugas, perlengkapan)yang diperlukan untuk kebutuhan pelayanan;

b. Menentukan siapa saja sasaran yang memerlukan pelayanandisertai dengan sumber-sumber yang dibutuhkan;

c. Menentukan kelompok masyarakat yang sudah tidak memerlukanpelayanan dan menetapkan kelompok masyarakat lainnya, yangtelah dikaji ulang ternyata terdapat perubahan kondisi atau

101

kebutuhan, sehingga memerlukan jenis pelayanan lain yang lebihtepat. Pada situasi ini dapat dilakukan pengalihan sumber-sumberuntuk memenuhi kebutuhan pelayanan bagi kelompok masyarakatyang dipandang memerlukan pelayanan.

4. Evaluasi keefektifan biaya.Evaluasi dilakukan untuk mengetahui seberapa besar biaya yang

dikeluarkan dibandingkan dengan hasil yang dicapai dari suatukesatuan sasaran pelayanan. Rumusnya adalah perbandingan upayayang dikeluarkan dengan dampak yang dihasilkan.

Evaluasi keefektifan biaya mencakup tiga aspek, yaitu :a. Keefektifan dikaitkan dengan biaya hanyalah dilakukan terhadap

sejumlah sasaran yang telah mengalami perubahan perilakuseperti yang diharapkan, tetapi tidak terhadap seluruh sasaran;

b. Keefektifan biaya tergantung dari evaluasi dampak;c. Efesiensi biaya dilakukan untuk menilai biaya perpaket kegiatan

tanpa memperhatikan dampak atau hasil pelayanan.

Efesiensi dan keefektifan biaya digunakan untuk membuatperbandingan program, pembuatan keputusan tentang alokasisumber-sumber dan pengendalian manajemen.

5. Evaluasi proses.Evaluasi ini dilakukan untuk mengetahui pelaksanan kegitan atau

bagaimana kegiatan-kegiatan secara nyata dilakukan. Evaluasi prosesini dilakukan untuk menilai apakah program dapat mencapai hasilyang diharapkan agar dapat diketahui bagaimana mengulang kembali(replikabel) program yang berhasil.

Apek-aspek yang perlu diketahui dari proses program pelayananadalah :a. ciri-ciri program;b. karakteristik sasaran;c. konteks situasional dari program;d. jenis dampak yang dihasilkan dari program pelayanan.

102

Manfaat masing-masing tipe evaluasi adalah :

1. Evaluasi upaya ;a. Menentukan efisiensi programb. Menetapkan standar kinerja pada tingkat kegiatan, dan secara

terus menerus memantau pencapaiannyac. Memberikan landasan bagi standar pengendalian mutu di

beberapa bidang pelaksanaan programd. Menjadi dasar akuntabilitas programe. Memberikan petunjuk bagi manajemen tentang adanya

perbedaan diantara kenyataan dengan tingkat keberfungsianprogram yang diperkirakan

f. Memberikan pijakan/landasan bagi pengendalian kegiatan-kegiatan yang telah di program dan alokasi (pembagian)sumber-sumber

2. Evaluasi dampak program ;a. Menetapkan seberapa besar tujuan telah dicapai dan kemajuan

menuju tujuan akhirb. Menetapkan standar kerja yang menjadi pijakan untuk

menentukan tujuan organisasic. Mengkaji alasan-alasan penyusunan program dengan menguji

hipotesis-hipotesis yang terkandung dalam programd. Mengetahui aspek-aspek pelaksanaan program yang kuat dan

lemahe. Memberikan saran perubahan pada pelaksanaan dan tujuan

programf. Memperjelas tujuan-tujuan program dengan mengembangkan

pengertian operasional dalam istilah-istilah yang dapat diukurg. Memberikan sumbangan bagi landasan pengetahuan ilmiah

dari praktek pelayanan/pelaksanaan programh. Merupakan pembenaran terhadap program bagi penyandang

dana dan masyarakat luasi. Menguji pendekatan-pendekatan dan prosedur-prosedur

alternatif (yang lain)j. Menyarankan hipotesis bagi penelitian di masa depan.

103

3. Evaluasi kememadaian ;a. Menentukan kememadaian (kecukupan) program dikaitkan

dengan kebutuhan nyata di masyarakatb. Memberikan landasan (pijakan) bagi perencanaan program

dan keputusan alokasi sumber-sumber

4. Evaluasi keefektifan biaya ;Untuk menentukan prioritas di antara berbagai program denganmenseleksi pilihan-pilihan yang paling efektif lagi pemanfaatansumber-sumber yang terbatas

5. Evaluasi proses ;a. Menyarankan pendekatan, prosedur dan program barub. Mengetahui kelemahan-kelemahan dan kekuatan-kekuatan

programc. Mengetahui akibat sampingan dari programd. Menyarankan perubahan prosedur dan pelaksanaan dari

programe. Menunjukan kondisi-kondisi yang dipersyaratkan agar

program dapat efektif.

TAHAP-TAHAP PROSES EVALUASI

1. Penentuan tujuan evaluasi.Kegiatan evaluasi pada dasarnya dapat memberikan sumbangan

pemikiran tentang penilaian dan perubahan program denganmempelajari secara cermat hubungan diantara kegiatan yangdilakukan dengan hasil yang dicapai.

Tujuan utama kegiatan evaluasi dapat dikelompokkan kedalam:a. Menilai upaya-upaya program (masukan);b. Akibat dari program (keluaran, dampak);c. Efisiensi program (ekonomi).

Tujuan evaluasi ditetapkan sesuai dengan sebagian atau seluruhtujuan evaluasi tersebut.

104

2. Penetapan komponen-komponen program.Sebelum kegiatan evaluasi dilakukan perlu diketahui rincian

kegiatan kemudian dikonseptualisasikan dan distandarkan.

3. Perincian secara tajam tujuan-tujuan.Tujuan pelayanan perlu dirumuskan secara jelas. Rumusan tujuan

yang jelas bercirikan:a. Spesifik;b. Dapat diukur;c. Dapat dicapai;d. Realistik;e. Jangka waktu yang jelas.

Setelah diketahui rumusan tujuan, maka memperhatikan tingkatantujuan.

4. Memerinci pengukuran yang digunakan .Perlu ditetapkan indikator dan kriteria keberhasilan program.

Setelah itu ditentukan prosedur atau teknik-teknik pengumpulan data

5. Menyusun rancangan evaluasi.Rancangan evaluasi perlu mempertimbangkan, apakah

elesploratoris, deskriptif ataukah eksperimen.

6. Pelaksanaan evaluasi.Pelaksanaan evaluasi kemasyarakat diikuti dengan memantau

pelaksanaan program.

7. Pemanfaatan hasil evaluasi.

TEKNIK-TEKNIK EVALUASI

1. Rancangan Subyek Tunggala. Rancangan AB.

Evaluasi kondisi perilaku sasaran pelayanan sebelum pelayanan(A) dan setelah pelayanan (B).

b. Rancangan B.Evaluasi kondisi perilaku sasaran pelayanan setelah pelayanan(B).

105

c. Rancangan ABC.Evaluasi kondisi perilaku sasaran pelayanan sebelum pelayanan(A), setelah pelayanan (B) dan setelah kegiatan tambahanpelayanan (C).

d. Rancangan ABABEvaluasi kondisi perilaku sasaran pelayanan sebelum pelayanan(A), setelah pelayanan (B), pelayanan dihentikan selama beberapawaktu (A), setelah pelayanan tahap berikutnya kedua (B).

2. Skala Pencapaian Tujuan .Evaluasi dilakukan pada pencapaian tujuan pelayanan yang sulitdiukur atau tujuan yang berjumlah banyak.

3. Skala Penyelesaian.Evaluasi dilakukan pada jenis-jenis kegiatan pelayanan yangberorientasi tugas atau memiliki ciri-ciri tersendiri yang cukup rumit.

4. Angket Kepuasan Sasaran Pelayanan.Evaluasi dilakukan kepada sasaran pelayanan untuk mengetahuitanggapan, reaksi atau pendapat sasaran pelayanan terhadap berbagaiaspek pelaksanaan pelayanan.

5. Evaluasi Rancangan Program.Evaluasi dilakukan untuk menilai apakah program pelayanan dapatdievaluasi. Program evaluasi kemungkinan tidak dapat dievaluasikarena :a. Program pelayanan, baik sebagian maupun keseluruhan tidak

dirancang dengan baik, misalnya : penetapan tujuan tidak jelas,rencana kegiatan dan pembagian tugas tidak jelas;

b. Kurangnya informasi tentang sasaran pelayanan, biaya yangterlalu mahal kalau menggunakan tipe evaluasi tertentu, laporanprogram yang kurang lengkap dan lainnya.