kelompok 6 desentralisasi

7/25/2019 Kelompok 6 Desentralisasi

1/15

AKUNTANSI PERILAKU:

BAB 12 A BEHAVIORAL INTERPRETATION OF

DECENTRALIZATION (INTERPRETASI ATAS PERILAKU

DESENTRALISASI)

DILEMA BISNIS

POLKA grup awalnya dimulai pada 1972 sebagai perusahaan pabrik es cream di

Lahore, Pakistan sebelah utara Kapasitas pabrik mampu mensuplai es cream

dari Lahore !dekat perbatasan dgn "ndia# ke Khyber Pass !dekat perbatasan dgn

A$ganistan# se%auh &'' mil "de dari pabrik es cream berasal dari gagasan (r A,

yg secara akti$ dibantu oleh saudaranya (r ) Pabrik secara cepat sukses karena

pemasaran yang kreati$ dan usaha pendistribusian Pada 197&, Perusahaan

mendirikan pabrik yang ke*2 di Karachi untuk melayani setengah bagian dari

Pakistan +elatan Pabrik di Karachi merupakan pabrik es cream terbesar di

Pakistan

Pada 197, POLKA grup telah berkembang dalam 2 di-isi yang berbeda (ereka

mendirikan pabrik utk memproduksi bahan pengemas produk es cream, sereal,

rokok dsb .anya sebagian kecil dari kapasitas produk pengemasan yg

dibutuhkan untuk es cream dan sisanya direncanakan utk pen%ualan kepada

pihak luar (ereka %uga mendirikan pabrik es cream di daerah kaya minyak di

+har%ah, bagian dari /ni 0mirat Arab Pada awal 19', pabrik pengemasan danpabrik es cream di +ar%ah di%adwalkan utk mulai berproduksi (r ) bertanggung

%awab utk operasional di Pakistan dan (r A pindah ke +har%ah utk mengawasi

operasional di sana Kemudian sta$ permesinan susu yang telah terlatih, dibawa

dari Lahore ke +har%ah (r K !senior eecuti-e POLKA grup# %uga ikut berangkat

dan ikut membuat komentar atas laporan awal dari sta$ permesinan susu tsb

Ketika kamu berada dalam proses untuk men%elaskan keadaan kami yang

sulit kepada (r ), akankah kamu %uga akan bertanya kepadanya mengapa

pabrik pengemasan akhir*akhir mengirimkan kepada kami kualitas yang

buruk Kami membayar dengan harga pasar untuk produk tersebut dankualitas yang lebih rendah dibandingkan dengan kami membeli produk

lokal dan dengan harga yang lebih rendah Kami mengerti bahwa mereka

adalah bagian dari grup usaha, tetapi dengan kualitas dan pengiriman

yang buruk telah membawa e$ek yang buruk pada operasional kami di

Lahore dan saat ini di +har%ah

+egera setelah percakapan ini, (r A duduk untuk menulis permasalahan tentang

pen%elasan atas beberapa permasalahan dari POLKA grup

Kamu lihat, kita telah menikmati tingkat pertumbuhan yang $enomenal

dlm beberapa thn terakhir ini +elama dalam proses tsb, kita telahmemiliki waktu untuk berpikir melalui konsekuensi organisasi .asilnya


2/15

adalah kita menemukan operasional kita sendiri sebagai organisasi

$ungsional Kita memin%am $ungsi spesialis seperti (r K, dimana

dibutuhkan dan belum meminta mereka untuk memiliki garis tangggung

%awab di tengah periode Organisasi kekeluargaan telah menghasilkan

kegagalan untuk menarik aturan main yang %elas sehingga personel kunci

dibingungkan tentang garis komunikasi dan pelaporan dan terlalu banyak

otoritas yang tetap dipegang oleh anggota keluarga 3ransaksi antara

pabrik pengemasan dan pabrik es cream adalah sumber $riksi yang tetap

dan saya agak kehilangan apa yang diker%akan 4engan memiliki $ungsi

spesialisasi seperti (r K atau (r ., mana%er pemasaran kita, siap sedia

untuk mengatasi permasalahan ketika dibutuhkan, menghemat kita akan

biaya +4( di dalam kiner%a organisasi Kemiripan*nya, sy mengetahui

bahwa suatu ketika pabrik pengemasan dibuka, hal ini akan memampukan

untuk memproduksi kualitas yang diminta dengan harga yang lebih

rendah dari harga pasar 4alam waktu sementara, kita harus menemukan

cara untuk mengatasi perselisihan ini, dengan demikian pabrikpengemasan tidak ditutup sebelum dia memiliki peluang untuk stabil Kita

%uga membutuhkan sistem untuk mengukur kiner%a dari unit*unit yang

ber-ariasi untuk menge-aluasi bagaimana mereka terlaksana +ecara

singkat, beberapa bentuk dari reorganisasi secara %elas dibutuhkan

BER-DESENTRALISASI ATAU TIDAK

Permasalahan yang diuraikan di atas adalah tidak unik untuk POLKA 5rup Lebih

dari satu perusahaan yang bertumbuh telah menghadapi permasalahan untuk

ber*reorganisasi dalam menghadapi pertumbuhan, kontraksi atau perubahan

+uatu dimensi dari restrukturisasi organisasi yang telah menerima perhatian

yang harus dipertimbangkan adalah sentralisasi6desentralisasi dikotomi 4alam

kebanyakan peristiwa, ini adalah pemahaman sebagai tingkat hiraki dimana

keputusan dibuat dlm suatu organisasi

3u%uan dari bab ini adalah untuk mengu%i prasyarat prilaku untuk desentralisasi

yang sangat sukses dalam organisasi 4ua tema utama yang dikembangkan dlm

bab ini Pertama, desentralisasi adalah suatu sikap loso dan respon perilaku

yang dibutuhkan akan suatu lingkungan Kedua, desentralisasi yang e$ekti$

membutuhkan penyusunan akan struktur organisasi yang tepat, membagi aturan

main yang beralaskan aturan operasional untuk para pesertanya dan diikutisecara periodik dengan pengukuran kiner%a yng tepat +uatu petun%uk normati$

akan dikembangkan utk membantu organisasi seperti POLKA 5rup untuk

melangkah menu%u desentralisasi

8eberapa pertanyaan spesik yang ditu%ukan dlm bab ini Apa arti desentralisasi

dalam konteks organisasi bisnis Kondisi bagaimana yg menciptakan kebutuhan

akan desentralisasi8agaimana desentralisasi memampukan organisasi utk

meraih keinginan akhirnya Apa tipe yang berbeda dari struktur desentralisasi

yang mana seseorang dapat memilihnya 8agaimana pengembangan dari

aturan main yang tepat dengan mana desentralisasi sub*unit akan beroperasi


3/15

4alam cara bagaimana kantor pusat mengontrol operasional dari unit

desentralisasi 8agaimana pengukuran akan kiner%a dari unit desentralisasi

+isa dari bab ini terbagi dalam : bagian ;g pertama mengu%i banyak cara

dimana bentuk desentralisasi digunakan dan menya%ikan desini dari bentuk tsb

8agian selan%utnya menya%ikan model yang men%elaskan kondisi yang menu%ukepada kebutuhan akan desentralisasi < 8agian lainnya yaitu mengikuti diskusi

ttg < langkah kunci dalam desentralisasi memilih struktur, aturan main dan

pengukuran Kesimpulan utama dan beberapa petun%uk yang mana organisasi

dapat menggunakan desentralisasi yang e$ekti$ dan ditawarkan serta diterapkan

kepada POLKA pada bagia yg terakhir

ARTI DARI DESENTRALISASI

"stilah desentralisasi digunakan dalam literatur yang berbeda*beda /tkmembatasi ruang lingkup dari bab ini, desentralisasi di*diskusikan hanya dalam

konteks perusahaan bisnis 8ahkan disini, desentralisasi mengasumsikan

beberapa arti 4esini yg paling populer salah satunya menurut .A +imon

+uatu organisasi administrasi adalah terpusat, untuk meneruskan suatu

keputusan dibuat pada tingkat atas di dalam organisasi= desentralisasi

adalah keputusan didelegasikan oleh mana%emen puncak kepada

tingkatan yang lebih rendah dari eecuti-e yang memiliki otoritas

Ketika teori pada desini diatas adalah langsung mengena, di dalam prakteknya

sulit utk diterapkan "ni adalah yang utama karena konsep dari keputusan ygdapat di*identikasikan adalah sesuatu yg samar*samar +ebagai contoh, adalah

sulit utk mengidentikasikan tingkatan hiraki tertentu yang mana sutau

keputusan dibuat karena otoritas $ormal tidak cocok dgn kenyataan ttg siapa yg

membuat keputusan (arch dan +imon menun%ukan bahwa keputusan tidaklah

dibuat= mereka hanya tersaring kepada seorg manager setelah beradaptasi,

dirubah atau ditambahkan dlm tingkatan yang berbeda*beda (int>berg et al

(enya%ikan pandangan yg mirip ttg keputusan, ketika (arch dan Olsen

mempertanyakan konsep utama dari pengambilan keputusan oleh karakter

organisasi sebagai solusi dalam menemukan masalah +uatu hubungan titik

pandang menyatakan bahwa dlm banyak contoh kemampuan dlmmendenisikan permasalahan adalah lebih penting daripada otoritas

pengambilan keputusan secara $ormal se%ak rapat mengamanatkan pemilihan

solusi Akhirnya, penggunaan standar, operasi dan prosedur, penelitian rutin,

pro$esionalisasi, sosialisasi dan sebagainya di dalam suatu organisasi dapat

mempengaruhi keputusan dgn mengontrol dasar*dasar pendapat dimana mereka

dibuat

8ahkan %ika kita mendapatkan tempat dimana pengambilan keputusan sebagai

aspek kunci daripada desentralisasi +imon et al (enggunakan istilah ?penting@

untuk mengkarakter*kan keputusan yang mana didelegasikan %ika suatu

perusahaan ter*delegasikan "ni tidaklah sangat membantu se%ak suatu argumen


4/15

dapat dibuat yang mana keputusan penting tersentralisasi sedangkan keputusan

yg tidak penting di*delegasikan .al yg penting tdklah men%elaskan mengapa

produksi dan keputusan pemasaran cenderung utk didelegasikan secara rendah

daripada keputusan keuangan +ecara %elas, dahulunya hanya sekedar penting

tdk penting !mungkin sa%a lebih lagi# daripada skrg ini

+uatu pembeda yg lebih berguna digunakan oleh A4 Bhandler, yang

menyebarkan strategi daripada keputusan operasi ;g dulu ber$okus dgn isue yg

sangat lebar dan dlm ttg memperoleh menggunakan sumber daya, sedangkan

saat ini ber$okus pada rutinitas, operasional sehari*hari 4lm prakteknya,

bagaimanapun, itu sulit utk menggambarkan perbedaan yg nyata antara strategi

dan keputusan operasi +ecara umum, dahulunya mencakup suatu periode yg

pan%ang dan tipe keputusan yang sesekali, sedangkan saat ini adalah periode yg

pendek berulang Kemudian, keputusan anggaran modal adalah suatu

pertimbangan strategi yg sesekali dan biasanya tersentralisasi= keputusan

produksi dan pemasaran adalah berulang, pertimbangan operasi dan biasanyadesentralisasi

Pemberian kesulitan ini, adalah tdk mengherankan bahwa LP Cennergen di thn

19' pada sur-ei lapangan menun%ukan bahwa desentralisasi mungkin berarti

!1# tingkatan hiraki dimana suatu keputusan diambil !2# hubungan yg saling

mempengaruhi tingkatan hiraki dimana suatu keputusan diambil !


5/15

kebi%aksanaan utk melihat nasihat pada kesempatan lainnya dan perasaan

umum utk membedakan suatu kesempatan daripada yg lainnya@

LINGKUNGAN SBG PENENTU DARIPADA DESENTRALISASI

8agian ini mengu%i kondisi yg ter%adi yg menciptakan kebutuhan daripada

perilaku managerial yg diuraikan oleh Fancil .anya dgn memahami mengapa

beberapa perilaku dibutuhkan utk memungkinkan mengerti ttg desentralisasi

+uatu diskusi serupa daripada alasan utk desentralisasi akan meliputi sbb

!1# 4esentralisasi membebaskan mana%emen puncak utk $okus pada

keputusan strategi %angka pan%angdaripada men%adi terlibat dalam

keputusan operasional "ni adalah kegunaan yg lebih baik terhadap waktu

managerial yg berharga!2# Organisasi di*i%inkan utk berespon dgn cepat dan e$ekti$ terhadap

permasalahan krn manager setempat dekat dgn permasalahan tsb,

memiliki in$ormasi yg terbaik dan karena itu dapat merespon dgn lebihbaik terhadap kebutuhan setempat

!


6/15

berse%arah utk mendukung dalil ini 4lm penelitian ini, Bhandler mengkaitkan

antara perkembangan dari perusahaan yg di-isinya desentralisasi utk berubah

krn lingkungan !perkembangan dari %alur kereta api telegraph# dan

perkembangan krn teknologi !perkembangan dari teknik produksi massal#

3erkesediaan dari teknologi yg berkembang dan kapasitas produksi

memungkinkan perusahaan utk menge%ar suatu integrasi strategi utk tarik ma%u

tarik mundur yg -ertikal +bg contoh, banyak pabrik yg meng*akuisisi

pedagang grosir besar utk memasarkan produk mrk secara langsung, sedangkan

yg lain meng*akuisisi pemasok suku cadang yg mrk gunakan dlm proses produksi

mrk +bg hasil dari ekspansi dan di-ersikasi mengakibatkan perusahaan

berubah dari struktur $ungsional men%adi multi di-isi 8eberapa penelitian

berikutnya telah me-erikasi pergerakan ini dari struktur $ungsional men%adi

multi di-isi sebagaimana yg dinyatakan oleh Bhandler

+uatu tur kunci dari struktur organisasi di-isional bagi Bhandler adalah

desentralisasi +uatu desentralisasi dapat memungkinkan perusahaan utkmengatasi permasalahan koordinasi dgn mendelegasikan keputusan

operasioanal ke lini bawah 2 penelitian yaitu Cesse (arkham di 197< dan Fancil

di 1979, menyediakan dukungan utk dalil bahwa suatu strategi di-ersikasi

memimpin utk di-isioanlisasi, yg mana merubah pendampingan yg umumoleh

desentralisasi yg lebih besar 8agaimanapun, suatu permasalahan umum di

dalam mendirikan -aliditas u%i empiris utk dalil ini adalah kesulitan utk

memperoleh suatu pengukuran yg memuaskan dari desentralisasi +esuai dgn

petun%uk oleh Cennergen, perolehan suatu pengukuran desentralisasi adalah sulit

dan sebelumnya telah menarik hasil daripada konIik pengukuran dan

kesimpulan ttg kelan%utan dari desentralisasi perusahaan Cuga, kesepakatanbesar dari bukti penelitian ini adalah korelasi , hanya menyarankan bahwa

di-isionalisasi adalah umumnya digambarkan sbg desentralisasi

3esis dasar daripada Bhandler ttg lingkungan utk strategi utk struktur adalah

penerimaan yg mendalam sebagai suatu pen%elasan ttg desentralisasi dan telah

men%adi dasar utk banyak penelitian selan%utnya Kerangka dasar DJ Anthony

daripada sistem kontrol mana%emen menggunakan analisa Bhandler sbg dasar

teori yg utama O0 illiamson telah mengembangkan hasil ker%a daripada

Bhandler utk meng*argumentasikan bahwa di-isi yg terstruktur secara

desentralisasi mengurangi biaya transaksi utk perubahan pasar yg melibatkan

kontrak berulang dibawah ketidakpastian di antara sedikit pihak2 dan didukung

oleh in-estasi dlm aset yg spesic Lalu, mrk menyediakan suatu struktur yg

lebih cocok, men%elaskan mengapa beberapa perubahan telah ditarik dari pasar

dan dilakukan dgn hiraki organisasi ;g lebihnya pada akhir2 ini, pendekatan

?populasi ekologi@ %uga menggunakan bukti2 dari Bhandler utk meng*

argumentasikan bahwa bentuk di-isional timbul dlm merespon perubahan di dlm

ketersediaan, stabilitas dan konsentrasi daripada sumber2 di dlm lingkungan

3idak seperti hasil ker%a daripada Anthony pada kontrol mana%emen, kedua

pendekatan biaya transaksi dan pendekatan ekologi populasi memberi

lingkungan suatu aturan yg terekmuka yg men%elaskan suatu strukturperusahaan +uatu kunci perbedaan di antara 2 pendekatan adalah dlm


7/15

menghormati pilihan strategi illiamson, seperti %uga Bhandler, menggunakan

strategi dlm suatu kaitan tercampur tangan antara lingkungan dan struktur

0kologi populasi, menggunakan suatu perspekti$ seleksi alam, mencerminkan

pandangan yg lebih deterministik dan meninggalkan ruangan yg kecil utk pilihan

strategi "tu %uga tdk terkait dgn organisasi indi-idual tapu dgn bentuk dari

organisasi populasi 8agaimanapun, ke*2 pendekatan, lingkungan langsung

maupun melalui pilihan strategi memimpin kepada desentralisasi

+uatu kesulitan dlm membuat model ttg e$ek daripada lingkungan pada

desentralisasi adalah kekurangan pada suatu kesepakatan ttg apa yg merupakan

lingkungan organisasi 8anyak gagasan yg saling bersaing adalah kesediaan dan

sesuatu yg baru yg berkembang secara cepat, sehingga apa yg tertulis di sini

mungkin men%adi mati dgn cukup cepat(engikuti pendekatan yg digunakan oleh

C P$eer dan 5D +alancik, suatu lingkungan organisasi dapat dipecah dlm 2

subgrup ;g pertama adalah ?lingkungan tugas@, yg diartikan suatu hubungan

pertukaran antara organisasi yg $okus dan aktor sosial lainnya Bontohnyaadalah pemasok, pelanggan, kreditur, serikat ker%a dan pemasok sumber bahan

lainnya 5rup yg lain terdiri dari ?komunitas@ yg lebih besar dari politik, budaya

dan aktor sosial yg mengesahkan akti-itas pada suatu organisasi

Lingkungan tugas adalah secara tipe men%elaskan pan%ang lebar ttg < dimensi

kemurahan hati atau ketersediaan dari sumber bahan baku yg langka, ke*tidak*

adaan sambungan atau angka dan kaitan pola dari kaitan antar organisasi dan

konsentrasi atau kepan%angan dari kekuasaan, otoritas dan sumber bahan baku

adalah tersebar dlm suatu lingkungan Karakter ini menentukan tingkat konIik

dan perubahan yg menghadapi organisasi yg $okus ?Komunitas@ yg lebih besar

terdiri dari $aktor2 politik, sosial dan budaya, yg menentukan kebebasan yg

mana suatu organisasi dapat menge%ar berbagai macam tindakan Lalu,

ketersediaan respon pada suatu organisasi adalah ditentukan oleh interaksi

daripada perubahan, konIik dan keterbatasan yg dia%ukan oleh lingkungan tsb

+ecara umum, semakin tinggi dera%at konIik dan perubahan di dlm lingkungan

tugas, semakin besar kebutuhan bagi suatu organisasi utk mengembangkan

spesialisasi kapasitas pemrosesan in$ormasi, mengembangkan suatu

kemampuan utk melakukan respon secara cepat dan mendorong keberanian

mengambil resiko dan perilaku ino-asi pada setiap bagian dari para anggotanya

(etode utk menge%ar akhiran ini haruslah konsisten dgn menghargai komunitasyg lebih besar sehingga oragnisasi tdk membahayakan legitimasinya

(emandang dari perspekti$ ini, skrg ini memungkinkan utk melihat bahwa

desentralisasi memperbolehkan organisasi menghadapi konIik yg lebih besar

dan merubah utk in$ormasi spesialisasi yg berkembang, berespon secara cepat

dan mendorong utk berani mengambil resiko dan ino-asi Cuga, sebagaimana yg

C (eyer dan 8 Dowan tun%ukkan, desentralisasi di kehidupan sosial dunia

barat menya%ikan suatu $ungsi simbol se%ak itu terdiri dari nilai2 komunitas yg

lebih besar 8erbagai macam alasan utk kutipan desentralisasi pada bagian awal

daripada bagian ini lalu dapat disatukan dgn suatu model lingkungan

sebagaimana disa%ikan dlm gur 12*1


8/15

Eigure tsb menun%ukkan bahwa kunci karakteristik daripada ingkungan tugas

adalah sumber2 kemurahan hati, hubungan antar aktor sosial dan konsentrasi

daripada kekuasaan +uatu tur kunci daripada komunitas adalah se%umlah

nilai2 dan kepercayaan yg dipegang Lingkungan menentukan konteks daripada

suatu organisasi= ketersediaan sumber2 bahan baku menentukan dera%at konIik

dan perubahan dan sistem nilai2 mendenisikan se%umlah keterbatasan

Konteks dlm gilirannya menspesikasikan perilaku meminta utk kelangsungan

hidup organisasi +ebagai contoh, kecepatan respon adalah mirip utk men%adi

$ungsi daripada dera%at konIik dan perubahan di dlm lingkungan ketika model

pemerintahan !demokrasi atau autokrasi# akan diperta%am oleh mana yg

komunitas besar lebih memilih (emandang dari perspekti$ ini pada gure 12*1,

desentralisasi men%adi respon oleh organisasi utk mengatasi kebutuhan dari

lingkungan mereka Despon ini dapat dimediasi dgn pilihan strategi sebagaimana

disarankan oleh Bhandler atau mungkin berdampak secara langsung

sebagaimana yg disarankan oleh Aldrich dan (ueller

MEMILIH SUATU STRUKTUR

/tk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih suatu struktur yg

tepat, mengembangkan suatu dasar organisasi dan pengukuran kiner%a daripada

sub*unit 3idak ada satupun struktur yg dibutuhkan yg sangat baik cocok utk

desentralisasi

/tk memilih suatu struktur desentralisasi yg tepat membutuhkan 2 kunci

keputusan !1# bagaimana pembagian tugas6pengambilan keputusan dlm suatu

organisasi, dan !2# sistem apa yg dapat diperhitungkan utk memaksa

pengeluaran sumber daya dlm melaksanakan berbagai tugas6pengambilankeputusan

DIVISI DARIPADA TUGAS/KEPUTUSAN

3ipe di-isi $ungsional dari struktur oragnisasi mewakili 2 cara yg berbeda dlm

membagi tugas6pengambilan keputusan dlm suatu organisasi +uatu struktur

$ungsional membagi suatu organisasi sepan%ang daripada garis atas $ungsi

utamanya seperti produksi, pemasaran, keuangan dsb Adalah tepat utk

mengarah ke skala ekonomis se%ak manusia terspesialisasi dlm $ungsi2

tertentu 8eberapa struktur adalah terutama cocok utk organisasi yg

membutuhkan pengembangan keahlian secara mendalam dlm suatu area

teknik6atau memiliki beberapa dan produk yg mirip Pabrik komputer dan

penerbangan adalah contoh tepat daripada perusahaan besar yg terorganisir

secara $ungsional

+truktur di-isional biasanya membagi suatu organisasi sepan%ang garis produk

"tu terutama cocok utk multi produk atau perusahaan yg sangat ter*di-ersikasi

+ebagai contoh, perusahaan multi produk, penghematan dlm biaya koordinasi

saling hapus atas biaya duplikasi $ungsi yg diciptakan oleh di-isionalisasi

Konglomerat yg sangat terdi-ersikasi, pada sisi yg lain, adalah suatu kumpulan

atas usaha2 yg berbeda, masing2 mungkin sa%a memiliki produk dan teknologi


9/15

marketing yg sangat berbeda 8entuk daripada di-isional kemudian adalah suatu

si$at struktur utk beberapa organisasi

+uatu tambahan kerumitan dlm membagi tugas6pengambilan keputusan dlm

hampir semua organisasi besar adalah penyebaran geograpi daripada unit2

mrk 5eograpi menambah permasalahan koordinasi, khususnya ketika unit2 ygmenyebrang perbatasasan nasional Perusahaan skrg harus terorganisasi secara

teritori, dgn setiap teritori mempunyai suatu $ungsi yg lebih atau organisasi

produk +uatu permasalahan yg rumit timbul ketika hanya beberapa produk

daripada perusahaan multi produk men%ual di ber-ariasi teritori 4lm beberapa

situasi, organisasi dihadapi dgn pilihan sulit dari di-isi produk duplikasi dlm

semua teritori atau menggunakan di-isi geograpi utk semua produk mrk

+ebagai contoh, dlm thn 19&'*an 19:'*an, 0(", sebuah perusahaan

multinasional "nggris menemukan dirinya sendiri menghadapi permasalahan ini

4i-isi produk utama*nya adalah industri musik dan dgn sangat baik mewakili

perusahaan global dengan suatu %aringan dari anak*anak usaha 8agaimanapun,

produk elektronik mereka seperti kulkas, setrika listrik dan pemanggang roti,

adalah di-isi yg terpisah di "nggris 4i-isi mereka ditemukan sulit utk

memasarkan produk mrk melalui 0(" H anak usaha di-isi musik Permasalahan

ini adalah membutuhkan kemampuan pemasaran yg tinggi utk industri musik, yg

membuat keahlian ini tdk dapat ditrans$er utk produk lainnya .asilnya adalah

suatu kegagalan utk men%ual produk lokal secara sukses dlm apa kemudian

suatu rangkulan dan kapti-e pasar di negara persemakmuran 5eograpi

kemudian menciptakan kebutuhan utk duplikasi dari $asilitas atau mencipatakan

struktur campuran ketika secara rata*rata suatu $ungsi sederhana atau struktur

di-isionalakan memiliki kecukupan

MERANCANG AKUNTABILITAS SUMBER DAA

Langkah kedua dlm memilih suatu struktur adalah merancang suatu sistem yg

tepat dari akuntabilitas sumber daya pada bermacam*macam $ungsi, produk

atau sub*unit teritori +etipe, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti

pola dari distribusi sik dari akti-itas dan mencapai keputusan dgn menciptakan

sub*unit G tipe sumber daya unit akuntansi adalah di*identikasikan dlm

literatur pusat biaya, pusat pendapatan, sumber keuntungan dan pusat

in-estasi /tk detail lebih lan%ut, lihat 8ab 7 pada akuntansi tanggung %awab

Karena keterkaitan antara akti-itas26keputusan2 dan pengeluaran sumber

daya, organisasi $ungsional utama menggunakan pusat pendapatan dan biaya

Cuga, krn tipe di-isional mengkombinasikan pemasaran dan produksi dlm 1

manager, mereka hanya diorganisasikan sebagai pusat keuntungan atau

in-estasi "ni adalah mungkin sa%a mengapa bentuk di-isi, pusat keuntungan dan

desentralisasi kadang2 digunakan secara bergantian dlm literatur

4esentralisasi, bagaimanapun, tdk seharusnya diperlakukan sebagai sinonim

dgn di-sionalisasi atau dgn pusat keuntungan atau pusat in-estasi 2 yg

kemudian adalah unit ekonomi dasar dlm setiap bisnis dan mana%emen ygkarena itu tertarik dlm menilai kelangsungan hidup ekonomi mereka +umber


10/15

daya di*identikasikan dgn suatu unit kemudian tidak berkaitan dgn kemampuan

seorg mana%er utk membuat keputusan ttg mrk "ni secara terpisah adalah

kebenaran dari $asilitas umum , yg mana selalu menya%ikan tidak peduli berapa

pun terpisahnya akti-itas aktual dlm struktur organisasi Cuga, pusat laba adalah

bangunan struktur dlm suatu organisasi (rk membantu proses dari

desentralisasi dgn memunculkan hasrat berprilaku dari para manager "ni berarti

bahwa pusat laba tdk harus berkaitan dgn akti-itas sik, mereka dapat

dirancang utk melebihi atau kurang dari batas2 oleh sese*org $ormal manager

unit , otoritas atau kontrol Penciptaan beberapa imitasi pusat laba harus di*ikuti

oleh kemampuan manager utk mempengaruhi suatu akti-itas ketimbang

kepemilikan mereka atas $ormal kontrol Perilaku, bukanlah diagram organisasi

$ormal, seharusnya menentukan apa akuntabilitas struktur sumber daya utk

ditempatkan di atas berbagai -ariasi sub unit dlm organisasi

Adalah penting utk menyatakan bahwa kriteria perilaku utk merancang struktur

oragnisasi di*a%ukan disini adalah terlalu sering diabaikan atau membingungkandi dlm praktek dan teori 8anyak standar tulisan pada sub%ect setipe

memperingatkan terhadap tanggung %awab yg dipegang oleh manager utk

mengatakan ?biaya yg tdk dapat terkontrol@ 8iaya yg tdk dapat terkontrol ini

adalah setipe utk didenisikan sbg biaya yg timbul dari akti-itas di luar kebi%akan

langsung atau garis tanggung %awab manager Ketika ini merupakan praktek yg

bagus, kriteria kita menyarankan bahwa dlm beberapa kasus, pelanggaran

ucapan ini mungkin sa%a meguntungkan se%ak itu berman$aat dlm hasil yg di*

inginkan ketimbang perilaku dis$ungsional Karena struktur suatu organisasi

desentralisasi adalah dirancang utk memunculkan hasrat perilaku manager,

penciptaan subunit sik dan keuangan harusnya men$asilitasi hal ini "ni berartibahwa suatu keterkaitan yg ketat antara akuntabilitas tugas6pengambilan

keputusan dan akuntabilitas keuangan adalah tdk penting utk segala situasi

+ebelumnya menyimpulkan bagian ini, adalah tepat utk mengomentari pada

e-olusi akhir2 ini daripada struktur matriks 8eberapa struktur adalah biasanya

umum di banyak perusahaan teknologi tinggi karena mrk mengi%inkan

perusahaan utk mempertahankan desentralisasi $ungsional dan tetap mengatasi

permasalahan daripada penciptaan koordinasi oleh suatu struktur $ungsional

+truktur matriks tipenya melibatkan produksi daripada suatu proyek besar yg

berlainan atau suatu perangkat akti-itas di dlm suatu program 3anggung %awab

utk memelihara proyek atau program adalah biasanya ditu%ukan utk sese*org

manager, ketika kontrol atas sumber daya tetap di tangan $ungsional manager

+truktur matriks lalu mencari kombinasi $ungsional dan desentralisasi di-isonal

4ualitas ini %uga tercermin di dlm struktur keuangan, yg mana

mengakumulasikan biaya berdasarkan departement $ungsional !setipe dgn pusat

biaya# dan oleh proyek dan program +e%ak manager proyek atau manager

program adalah setipe ditarik dari eselon ketiga, itu cenderung utk

mempromosikan desentralisasi dgn memberikan otonomi lebih dan

mempengaruhi manager yg tingkatan lebih rendah pada suatu organisasi

MENGEMBANGKAN SUATU ATURAN MAIN


11/15

Pilihan akan suatu struktur yg tepat adalah langkah awal pada arah menu%u

desentralisasi +uatu tugas yg sama pentingnya adalah mengembangkan suatu

aturan main H yaitu suatu perangkataturan operasi dan prinsip yg akan mengatur

hubungan sub*unit dgn ktr pusatnya dan dgn sub*unit lainnya .ubungan sub*

unit dgn ktr pusat meminta pengaturan akti-itas melebihi yg mana suatu sub*

unit memiliki otoritas utama dan tanggung %awab dan cara yg mana ktr pusat

mengharapkan manager sub*unit utk memelihara akti-itas yg ditun%uk utk unit

mereka .ubungan di antara unit*unit memerlukan pembentukan petun%uk utk

mengatur perubahan dari sub*unit ke yg lainnya

AKTIVITAS PENDELEGASIAN

+uatu prasyarat penting utk desentralisasi adalah menentukan bagaimana

akti-itaas seharusnya didelegasikan kepada sub*unit dan bagaimana akti-itas

seharusnya dikontrol secara terpusat 4lm teori, suatu sistem desentralisasi yg

lengkap harus menun%uk seluruh akti-itas yg dapat tersebar utk sub*unit, dgn

minim atau tanpa aturan utk mana%emen pusat 3eori daripada produser

terpecah dlm suatu pasar yg sempurna sangat dekat dgn model ini Cika

beberapa pasar, berada di dlm parkteknya, yg mereka %arang lakukan, aturan

daripada otoritas pusat akan dapat mengurangi suatu penengah atau suatu

payung Kebanyakan bisnis tidak pernah mendekat kepada tingkat ini daripada

desentralisasi "ni krn mana%emen pusat daripada akti-itas tertentu adalah setipe

lebih esien daripada penyebaran eksekusi mereka oleh sub*unit +bg contoh,

%asa hukum mungkin sa%a lebih ekonomis %ika kiner%a*nya terpusat daripada %ika

tersebar pada sub*unit bisnis

Pengu%ian yg lebih dekat menyarankan : petun%uk yg mana dapat men%elaskanpraktek ini dan mungkin berguna utk organisasi dlm proses desentralisasi .al ini

terdiri dari !1# bakat yg memaksimalkan spesialisasi= !2# skala ekonomi= !


12/15

membuat perasaan ekonomis yg baik dlm situasi ini 8agaimanapun, skala

ekonomi adalah bertolak belakang dgn peningkatan biaya administrasi sbg e$ek

dari pelemahan otoritas secara terpusat "ni adalah alasan utama yg

menyebabkan banyak akti-itas tetap dibiarkan terpusat

Kebutuhan utk keseragaman perusahaan dlm akt-itas tertentu adalah alasanpenting lainnya utk men*sentralisasikan mereka +ebuah contoh yg baik adalah

negoisasi oleh serikat buruh krn kebi%akan upah dan man$aat utk keseluruhan

organisasi haruslah diseragamkan +istem akuntansi, yg mana telah sesuai dgn

pemenuhan pelaporan internal dan eksternal, cenderung utk diseragamkan utk

alasan yg sama

Eaktor lainnya yg mana menentukan dera%at desentarlisasi adalah apakah suatu

keputusan memiliki konsekuensi akhir utk suatu organisasi +uatu kunci

pertimbangan dlm mendelegasikan keputusan adalah kepan%angan yg mana

suatu organisasi dapat mentoleransi kesalahan oleh manager*nya Kebebasan

utk gagal adalah suatu kebutuhan prasyarat utk desentralisasi yg e$ekti$ H

khususnya %ika suatu organisasi berhasrat mengambil resiko pada bagian

daripada manager sub*unit "ni mungkin men%elaskan mengapa keputusan

operasi dlm area produksi dan pemasaran cenderung desentralisasi Kesalahan

dlm area ini adalah pada area lokal dan umumnya tdk memiliki e$ek yg pan%ang

+ebaliknya, keputusan anggaran modal berupa komitmen suatu organisasi utk

proyek dan biaya, krn ukuran mereka, memiliki konsekuensi pan%ang dan

material utk suatu oragnisasi Keputusan ini maka dilakukan secara sentralisasi

+uatu alasan yg populer utk desentralisasi adalah %angka waktu yg berkaitan dgn

kapan keputusan harus diambil "ni adalah keluhan populer terhadap suatu pusatbirokrasi yg terseret*seret yg mana tdk membuat keputusan dlm tepat waktu

(emang, di mana waktu adalah penting, keputusan tidaklah dapat

disentralisasikan krn keterlambatan akan timbul disebabkan krn kebutuhan akan

komunikasi dan dan prosess yg rele$an di dlm komunikasi +edangkan

komunikasi teknologi modern telah menyingkirkan beberapa keterlambatan

komunikasi, namun permasalahan pemrosesan tetaplah ada "ni krn komunikasi

in$ormasi oleh krn si$atnya yg sangat alami membutuhkan pengumpulan dan

peringkasan yg mana inheren dibandingkan dgn data yg dikomunikasikan 3ipe

penerima adalah disebabkan operasi hanya pada suatu bagian dari data dan

realita yg si pengirim mungkin miliki +uatu konsekuensi adalah bahwa suatupenerima mungkin harus mundur utk in$ormasi yg lebih, lalu memperlambat

pengambilan keputusan Oleh krn itu suatu pergerakan ke desentralisasi

Akhirnya, beberapa organisasi yg desentralisasi utk mendorong percobaan ada

tingkatan lokal 4gn menciptakan sub*unit yg memiliki kehilangan pengadengan

dgn satu sama lain, percobaan dapat diatasi dgn hasil yg terbatas utk suatu

segment yg kecil daripada organisasi 4lm cara ini, e$ek yg menyakitkan dari

suatu u%i coba adalah dikandung*nya ketika e$ek yg menguntungkan dapat di*

adopsi kemudian oleh organisasi yg tersisa Produk baru, metode produksi yg

baru, dan sumber2 pembelian yg baru adalah setipe utk diperkenalkan dlm

kebanyakan organisasi setelah adopsi secara sukses dlm beberapa bagian dlm


13/15

suatu organisasi .al yg mirip adalah cocok dgn hubungan antara negara bagian

dan pemerintahan $ederal di Amerika +erikat +e%umlah undang2 atau standar

telah diberlakukan pada tingkatan Eederal seetelah u%i coba yg sukses pada

tingkatan negara bagian

MENDIRIKAN NORMA PRILAKU

+uatu aturan main harus mengikuti di-isi daripada akti-itas dgn menge%a keluar

norma perilaku yg kantor pusat harapkan pada manager sub*unitnya dlm

melaksanakan akti-itas ini +ebagai contoh, ketika unit mungkin dapat bebas utk

membuat semua produk keputusan, ktr pusat mungkin mengharapkan beberapa

keputusan utk diarahkan oleh pertimbangan kemampuan mencetak keuntungan

dlm %angka pan%ang 8eberapa opsi utk norma keinginan berkomunikasi akan

perilaku adalah siap sedia +esuatu yg paling penting adalah sosialisasi,

spesialisasi, standardisasi dan $ormalisasi +emua metode ini menyediakan suatu

arti yg mana ktr pusat dapat mengkomunikasikan keinginan*nyaatau situasi

struktur yg mana keputusan sub*unit dan tindakan sesuai kepada norma

penerimaan akan perilaku

+ebelum mengu%i bagaimana metode ini dapat digunakan utk mendirikan norma

daripada perilaku, adalah penting utk mengakui bahwa posisi yg mereka pakai

suatu bahaya yg nyata dari pemindahan suatu organisasi dari desentralisasi

kepada sentralisasi Perilaku mengontrol secara langsung atau melalui kontrol

akan dasar2 pendapat pada keputusan adalah membuat kekalahan losopi

daripada pendorongan oleh manager yg independen dan otonomi Cennergen

akhirnya menyimpulkan bahwa spesialisasi, standardisasi dan $ormalisasi adalah

arti yg tdk langsung daripada perilaku mengontrol dan kemudianmemperkenalkan sentralisasi +ebab itu adalah penting bahwa ktr pusat harus

menggunakan teknik ini utk mengkomunikasikan norma dan tdk mendikte atau

mengontrol perilaku daripada sub*unit

+osialisasi adalah proses daripada orientasi anggota baru kedalam norma suatu

organisasi "tu mungkin adalah teknik yg paling penting, digunakan dlm

mengkomunikasikan perilaku apa yg dapat diterima Perusahaan menggunakan

orientasi yg rumit dan program pelatihan, menciptakan mitos dan cerita, dan

mengunakan beberapa teknik yg lain utk melantik indi-idu ke dlm nilai2 sistem

mrk Akhir2 ini, banyak penekanan yg telah digantikan pada teknik ini sebagaisuatu cara utk menciptakan ?buadaya perusahaan@

"de dasar di balik gagasan dari budaya perusahaan adalah bahwa ada suatu cara

yg e$ekti$ utk menanamkan dlm para manager suatu sitem nilai yg mengarahkan

tindakan mrk +osialisasi adalah yg paling e$ekti$ dlm komunikasi suatu nilai

perusahaan seperti kualitas dan %asa "tu dapat men%adi bantuan yg besar dlm

desetralisasi %ika kebebasan dlm pembuatan kesalahan dan mengambil resiko di

antara pendorongan niali2 dlm suatu organisasi

+pesialisasi mengacu kepada %umlah spesialis dan se%auh mana pro$esionalisasi

dlm suatu organisasi Kemudian adalah kepentingan yg khuusus se%akpengunaan para pro$esional oleh suatu organisasi berarti sosialisasi dlm norma


14/15

dari pro$esi mereka sebelum bergabung suatu organisasi Para pro$esional

cenderung utk ber*otonomi secara wa%ar dan independen dlm orientasi mereka

+epan%ang nilai2 dari suatu organisasi tdk konIik dgn nilai2 pro$esional,

peningkatan pro$esionalisasi akan men%amin bahwa perilaku organisasi adalah

dikembangkan oleh norma yg dapat diterima dgn unit desentralisasi

+tandardisasi menandakan tingkatan yg mana aturan standar ditempatkan

+uatu perbedaan mesti dibuat di antara perilaku standar, seperti suatu kode etik

dan perilaku standar seperti memproduksi produk dgn suatu standar kualitas

Ketika yg dulu adalah konsisten dgn desentralisasi, yg kemudian mungkin tidak

seperti itu Penggunaan standar utk norma perilaku komunikasi adalah konsisten

hanya %ika beberapa standar adalah lebar dan gagal menspesikasikan hasil yg

aktual +bg contoh, standar seleksi karyawan, yg mana harus konsisten dgn

petun%uk aksi yg disetu%ui, adalah konsisten dgn desentralisasi= standar

mendiktekan kualikasi, pengalaman atau %enis kelamin dari kandidat karyawan

Eormalisasi atau sepan%ang dimana terdapat aturan tertulis, prosedur dan

rutinitas adalah teknik lain*nya dari norma komunikasi Kepercayaan yg intensi$

pada $ormalisasi adalah seperti utk menghambat desentralisasi krn petun%uk yg

lebar adalah umum*nya sulit utk mengurangi rutinitas yg garing +eperti

standardisasi, desentralisasi dapat men%adi diawetkan hanya %ika petun%uk

tertulis adalah lebar dan tidak berusaha utk mengontrol perilaku spesik Ketika

kombinasi dgn penun%ukan akti-itas, proses sosialisasi, spesialisasi,

standardisasi, dan $ormalisasi mengatakan sub*unit manager apa lingkungan

tindakan mereka dan berapa banyak hambatan yg mereka miliki dlm bertindak


15/15

AKUNTANSI PERILAKU BAB 12: DESENTRALISASI

PERTANAAN DISKUSI (HALAMAN 2!2)

1 Apa yg kalian pahami ttg desentralisasi dlm kontekts organisasi bisnis

2 Apa kondisi yg menciptakan kebutuhan utk desentralisasi

kelompok 6 desentralisasi

Documents