Kasus Manajemen Perubahan

I. Pendahuluan

Dikaitkan dengan konsep ‘globalisasi”, maka Michael Hammer dan James

Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C, yaitu

customer, competition, dan change.1 Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin

banyak, dan perubahan menjadi konstan. Tidak banyak orang yang suka akan

perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi.

Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan

agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.

Masalah dalam perubahan

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah

yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”.

Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan

(resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru

karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara

sembarangan.

Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang

standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan

protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat

(implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi

kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain

sebagainya.

1 Michael Hammer dan James Champy, Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution, 1994

1

Mengapa perubahan ditolak ?

Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan,

yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok

atau organisasional.2

Resistensi Individual

Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya

potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan.

KEBIASAAN . Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara

berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman,

menyenangkan. Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang pukul

4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam. Begitu terus kita lakukan

sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh

besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.

RASA AMAN

Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan

akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar.

Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman

bagi para pegawai.

FAKTOR EKONOMI

Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya

pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah

lembur.

TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI

Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul

ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi

nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi

sekarang dan menolak perubahan.

PERSEPSI

Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini

mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak

2 Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, Concepts, Controversies, and Application, 1991

2

oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan

ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.

Kebiasaan Rasa Aman Faktor Ekonomi

Ketidakpastian Persepsi

Resistensi Organisasional

Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara aktif mereka menolak

perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin

keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling

sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir

dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau

bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. Terdapat enam sumber

penolakan atas perubahan.

INERSIA STRUKTURAL

Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur,

aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan stabilitas.

Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.

FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS

Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu

bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka

bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja

dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit

berjalan lancar.

3

Resistensi Individual

INERSIA KELOMPOK KERJA

Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi

untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita

setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma

serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.

ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN

Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja

tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain,

mengancam kedudukan para juru gambar.

ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN YANG TELAH MAPAN.

Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang

sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah.

ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA

Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan

jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi

mereka. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok

kerjanya?.

Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan Inersia Kelompok

Ancaman Keahlian Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi

Sumberdaya

4

ResistensiOrganisasiona

l

Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan

Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk

mengatasi resistensi perubahan3

1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar

belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak.

Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan,

presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.

2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan

hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota

organisasi yang mengambil keputusan

3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas,

lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang

memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.

4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi

dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan

jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya

dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan

mereka

5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang

sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih

menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain

sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan

penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil

keputusan.

6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan

hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi

Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah.

Pertama : UNFREEZING the status quo, lalu MOVEMENT to the new state,

3 L. Coch dan J.R.P.French, Jr. “Overcoming Resistance to Change”, 1948

5

dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent 4. Kalau

digambarkan modelnya menjadi seperti di bawah ini.

Restraining Forces

Desire

State REFREEZING

MOVEMENT

Status

Quo UNFREEZING

Driving Forces

Time

4 Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, 1951

6

Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang

mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt

Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan

semakin sedikit.

Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok

penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang

sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang

nyaman.

Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah

penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk

mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.

Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-

aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru

lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan

jumlah pendudung makin bertamb

II. Permasalahan

Adapun permasalahan yang diungkap pada penulisan yaitu kasus manajemen

perubahan yang ada pada Manager dan Karyawan.

III. Pembahasan

1. Kasus Perubahan Manajemen Manager

Fenomena global di berbagai dimensi kehidupan tidak dapat dihindari. Pasti

ada efeknya terhadap organisasi perusahaan. Manajemen perubahan menjadi sangat

penting diterapkan. Namun demikian dalam kenyataannya proses perubahan yang

terjadi tidak selalu mendapat respon positif. Ada saja mereka yang menyukai dan

yang tidak menyukai perubahan. Beberapa alasan mengapa mereka bersikap kontra

perubahan dapat berupa rasa takut terhadap: berkurang/hilangnya kekuasaan,

7

kehilangan ketrampilan, kegagalan kerja, ketidakmampuan menghadapi masalah

baru, dan kehilangan pekerjaan.

Manajer perlu memahami mengapa organisasi harus siap terhadap perubahan:

apakah yang bersifat inovatif maupun strategis. Perubahan inovatif adalah perbaikan

secara kontinyu di dalam kerangka sumberdaya yang ada. Sementara perubahan

strategis adalah perubahan melakukan sesuatu yang baru. Tiap perubahan tersebut

tentunya akan menggunakan pendekatan berbeda. Manajer selayaknya proaktif

menjelaskan kepada karyawan tentang strategi perubahan yang akan dijalankan

organisasi.

Kebanyakan para manajer dapat merencanakan dan mempraktekan perubahan

fisik dengan berhasil. Namun dalam perubahan perilaku, para manajer banyak

mengalami kesulitan. Untuk itu manajer perlu memahami faktor-faktor yang

mempengaruhi perubahan tersebut. Untuk melaksanakan perubahan dengan sukses

maka manajer harus mampu menciptakan kondisi yang baik untuk memotivasi dan

melibatkan karyawan. Hal ini merupakan cerminan seberapa jauh mutu

kepemimpinan manajer terbukti nyata. Di samping itu manajer dapat

memaksimumkan kesempatan untuk berhasil dalam proses perubahan melalui

evaluasi dengan cermat terhadap perencanaan yang manajer buat.

Apa saja jenis perubahan yang dihadapi organisasi? Berdasarkan derajat

kedalaman perubahan dan metodenya maka jenis perubahan yang bakal manajemen

hadapi meliputi perubahan rutin, darurat, mutu, radikal, dan kondisi makro:

8

1. Perubahan rutin: hampir selalu dihadapi manajer setiap hari, misalnya

produktivitas kerja, ketidakhadiran karyawan, perputaran karyawan, keluhan-

keluhan karyawan. Sifat perubahan hampir terjadi dari waktu ke waktu yang

menuntut tindakan cepat.

2. Perubahan darurat: perubahan yang boleh jadi sangat mendadak dan tidak

terduga sebelumnya. Misalnya, pemutusan hubungan kerja mendesak,

perubahan pesanan jumlah dan mutu produk tertentu, terjadi kebakaran

pabrik, dan pengambilalihan perusahaan oleh pihak berwajib.

3. Perubahan dalam hal mutu: perubahan yang terjadi tentang mutu produk

yang diminta pasar. Dalam situasi itu perlu ada perubahan penggunaan

teknologi (keras dan lunak), strategi mutu kerja, bahan baku, dan budaya

mutu termasuk perlu dilakukannya survei pasar yang kontinyu.

4. Perubahan radikal: perubahan sistem manajemen atau struktur perusahaan

karena adanya perundang-undangan baru tentang syarat-syarat berdirinya

perusahaan. Misal terjadinya divestasi, merger, dan penutupan salah satu

anak perusahaan. Bagaimana pula misalnya proses pengembangan mutu

SDM yang terbaik untuk menjawab perubahan itu.

5. Perubahan kondisi makro: perubahan kondisi perekonomian seperti inflasi,

pengangguran, dan nilai tukar rupiah, politik dan keamanan, kodisi

lingkungan dsb. Perubahan eksternal tersebut tidak mungkin mampu

dikendalikan perusahaan namun yang terpenting perlu dicermati dan

diantisipasi kaitannya dengan mutu SDM, kinerja karyawan dan kinerja

organisasi.

9

Dalam konteks percepatan pembangunan nasional bahkan global maka disitu

akan banyak perubahan yang terjadi. Karena itu perusahaan khsusnya manajer harus

mengadopsi suatu strategi untuk mengintegrasikan perubahan yang kontinyu ke

dalam prosedur pelaksanaan. Ada dua prosedur perubahan:

Prosedur perubahan inovatif yang memungkinkan organisasi memperbaiki

efektifitas dengan mutu SDM yang terus dikembangkan.

Prosedur perubahan strategik yang memungkinkan organisasi merubah apa

yang perusahaan lakukan dan cara melakukannya.

Untuk itu ada beberapa daftar apa saja bentuk kesiapan organisasi terhadap

perubahan yang perlu manajer ketahui yaitu:

Karyawan bermutu dengan dedikasi pada kepuasan pelanggan

Terus menerus mencari cara-cara yang baru dan lebih baik dalam

mengerjakan sesuatu,

Komit dengan pengurangan biaya,

Mendorong karyawan dalam program pengembangan mutu,

Mendeterminan unsur-unsur tangguh dalam bersaing,

Komit pada nilai pemegang saham.

2. Kasus Manajemen Perubahan Sekolah

A. Pengertian Balanced Scorecard

Atkinson dikutip oleh Sony Yuwono menyatakan balanced scorecard dengan

defenisi sebagai berikut : A measuerement and management system that views a

bussines units performances from fourperspective, financial, customer, internal

10

bussines process learning and growth

Lebih lengkapnya balanced sorecard merupakan kegiatan manejemen dan organisasi

untuk memahami dan mengelola organisasi dari empat faktor utama yang

diantaranya adalah faktor keuangan, pelanggan, pembelejaranb dan pertumbuhan,

serta bisnis internal yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek

ke dalam visi dan strategi jangka panjang.

Sesuai dengan defenisi tersebut, balanced scorecard memiliki peran yang sangat

signifikan bagi kegiatan organisasi, baik untuk kegiatan jangka pendek dan

penyusunan strategi jangka panjang, khususnyayang berkaiatan dengan finanasial

atau keuangan organisasi. Agar dapat sukses melaksanakan kegiatannya, perlu

adanya strategi yang baik dalam mengelola keuangan di masa kini dan perencanaan

di masa yang akan datang hanya mungkin dilakukan dengan menganalisa kondisi

kini.

Keberadaan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk memperoleh gambaran tentang

perusahaan khususnya berkenaan dengan hal berikut :

a) Keberadaan organisasi atau perusahaan dimata para donatur atau penyandangn

dana maupun di mata para pemegang saham

b) Loyalitas pelanggan terhadap produk atau pelayanan yang ditawarkan oleh

perusahaan

c) Menentukan faktor unggulan yang dapat ditawarkan dan dihasilkan oleh

perusahaan kepada para pelanggannya

d) Faktor apa yang perlu mendapat perubahan dan perbaikan untuk menciptakan

citra baik dari sebuah perusahaan

Balanced Scorecard merupakan kerangka kerja yang disusun dan ditetapkan oleh

11

perusahaan dalam rangka menterjemahkan strategi yang telah ditetapkan

sebelumnya, setiap proses yang dilakukan harus mengacu pada balanced scorecard,

karena balanced score card akan berfungsi sebagai kartu kontrol yang dapat

mengoidentifikasi kenajuan dan kemunduruan yang dicapai perusahaan.

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan konsep kartu kontrol yang

berimbang, kartu skor berfungsi sebagai tempat untuk mencatat perubahan,

kemajuan dan kemuduran yang dialami, baik yang berkaitan dengan kinerja

perusahaan secara umum maupun kinerja pegawai secara perorangan.

Dengan cara membandingkan antara rencana awal dengan kondisi rill yang

diperoleh, maka akan didapat gambaran yanglebih mendetail tentang kondisi yang

dihadapi perausahaan pada saat tertentu. Selanjutnya dengan membandingkan antara

ketercapaian tujuan dengan taget awal yang telah ditetapkan akan dapat disusun

rencana kerja di masa yang akan datang.

Konsep balanced score card merupakan salah satu bentuk evaluasi atas kinerja

personil yang bersangkutan atau perusahaan secara umum. Evaluasi dilakukan

secara berimbang yaitu membandingkan kinerja jika diukur berdasarkan aspek

aspek: keuangan dan aspek non keuangan, pengukuran dapat dilakukan dalam

jangka pendek maupun jangka panjang, intern dan ekstern.

Sesuai dengan konsep tersebut, maka setiap personil harus mempertimbangkan

keseimbangan antara pencapaian kinerja pada bidang keuangan dan pencapaian

kinerja pada bidang keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka

panjang,serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu

skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa

depan.

12

Sony Yuwono mengungkapkan bahwa balanced score card berhubungan langsung

dengan empat komponen utama dalam perusahaan yang secara bersama-sama

berperan dalam merealisasikan visi, misi dan strategi yang digunakan oleh

perusahaan. Keterkaitan tersebut digambarkan dalam bentuk diagram berikut :

Terdapat tiga prinsip yang dapat menghubungkan antara strategi dengan balanced

score card yaitu :

1. Cause and Effect Relationship, balance scorecard

2. Performance driver, outcomes

3. Linkage to financial

Dari ketiga prinsip tersebut dapat dijelaskan bahwa, kemampuan balanced scorecard

dalam mendukung penyusunan strategi berkat kemampuan balanced score card

menjabarkan tujuan yang ingin dicapai dan menetapkan tata cara pengukuran atas

tujuan. Perspektif yang baik dalam keterkaitan tersebut berada dalam satu kesatuan

dengan hubungancause and effect yangdicerminkan dari pernyataan if – then. Dari

kondisi ini dapat dijelaskan pula bahwa antara balanced scorecard dengan strategi

merupakan sebuah keterkaitan yang solid dan tak terpisahkan.

Selanjutnya melalui balanced scorecard akan tergambar tujuan umum, tujuan khusus

yang harus dicapai, serta strategi yang dimiliki dan ditetapkan oleh organisasi dalam

mencapai tujuan. Agar keberhasilan yang dicapai dapat memberi makna positif

terhadap perkembangan perusahaan, maka setiap perubahan dan perbaikan harus

dipandang secara menyeluruh dengan menghubungkan antara factor keungan

dengan setiap perubahan yang ada seperti, kepuasan dalam bekerja, kepuasan dan

loyalitas pelanggan, inovasi klerja pegawai, dan ketercapaian tujuan secara umum.

13

Perumusan strategi dalam balanced scorecard dapat digambarkan dalam diagram

berikut :

Adapun penilaian visi ke dalam tema strategis pada keempat faktor utama dalam

balancer scorecard dapat dinyatakan dalam bentuk diagram berikut :

Keempat perspektif pendukung tersebut memberi manfaat sebagai berikut :

1. Perspektif keuangan akan memberi informasi tentang perbaikan-perbaikan yang

tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan

keuntungan yang terukur dan perkembangan organisasi

2. Perspektif pelanggan akan memberi informasi tentang strategi peningkatan

pengakuan atas pentingnya cutomer focus and customer satisfaction

3. Perspektif bisnis internal, memberikan informasi tentang proses internal bisnis

yang kritis yangharus diunggulkan dalam perusahaan. Juga digunakan untuk

mengetahui apakah produk atau jasa yang ditawarkan sesuai dengan spesifikasi yang

dibutuhkan oleh masayarakat

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan informasi tentang

kesenjangan antara kemampuan pegawai, sistem, dan prosedur dalam mencapai

kinerja yang optimal

Dengan memahami keempat unsur tersebut, jelaslah bahwa keberadaan balanced

scorecard sangat mendukung dalam usaha meningkatkan kinerja perusahaan

terutama dalam menggungguli para pesaing, tanpa pemahaman dan informasi yang

akurat tentang kondisi keuangan, keberadaan pelanggan serta kemampuan internal

serta pertumbuhan yang ada, maka perusahaan atau organisasi akan mengalami

kegagalan dalam menjalankan operasionalnya dalam mencapai tujuan yang sesuai

dengan visi dan misi.

14

Tujuan organisasi hanya dapat dicapai, jika organisasi didukung oleh unit-unit kerja

yang ada di dalam organisasi. Untuk mendukung usaha tersebut, maka perusahaan

harus mampu mengukur dan menilai kinerja yang berlangsung dalam perusahaan,

dan menjadikan informasi dari evaluasi dan penilaian sebagai bahan untuk

menetpkan kebijakan, baik kebijakan jangka pendek maupun untuk kebijakan jangka

panjang.

Usaha memperoleh gambaran yang rinci tentang kinerja perusahaan maka setiap unit

yang ada harus pula diukur kinerja masing-masing komponen yang ada serta

pegawai yang bertugas di dalamnya yang diantaranya adalah :

1. Pengukuran kinerja pemasaran (marketing)

2. Pengukuran kinerja produksi (production)

3. Pengukuran kinerja keuangan dan akuntansi (finance dan accounting)

4. Pengukuran sumber daya manusia (human resource departement)

5. Penelitian dan pengembangan (research)

Komponen di atas merupakan komponen juga merupakan fokus dari pelaksanaan

kegiatan balancer scorecard yang berlangsung dalam suatu perusahaan atau

organisasi. Dengan berpedoman pada kondisi tersebut dapat disimpulkan bahwa

kebutuhan sutau perusahaan akan balanced scorecard merupakan suatu kebutuhan

yang sangat dibutuhkan.

Dengan adanya penilaian kinerja dari masing-masing unit yang tergabung dalam

organisasi, maka manajer puncak sebagai pengambil kebijakan akan memperoleh

data yang obyektif menetapkan strategi yang sesuai dengan kebutuhan operasional

perusahaan.

Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari pengukuran atas kinerja sub-sub

15

unit dan pegawai yang ada dalam perusahaan diantaranya, dalam usaha memotivasi

pegawai untuk dapat bekerja maksimal. Pegawai yang memperoleh penghargaan

dari perusahaan atas presasi yang dicapainya, akan mendukung usaha perusahaan

dalam meningkatkan kinerja perusahaan secara umum. Selanjutnya hasil pengukuran

juga dapat dimanfaatkan mengelola operasi organisasi untuk bergerak pada arah

yang lebih efektif dan efisien.

Hasil pengukuran juga merupakan dasar bagi pimpinan dalam memahami kebutuhan

pegawai, diantaranya kebutuhan sarana, ala-alat bantu kerja, bahkan juga dapat

digunakan sebagai dasar untuk melakukan promosi, pemberhentian, mutasi.

Pelatihan yang dilakukan oleh perusahan merupakan hasil nayata dari informasi dari

pengukuran kinerja pegawai, tanpa didukung oleh informasi yang akurat, maka

kegiatan pelatihan akan tidak sesuai dengan kebutuhan.

B. Pengukuran Kinerja Pegawai

Pengukuran kinerja dalam perusahaan berdasarkan konsep balanmced scorecard

dapat dibedakan dalam empat kategori utama yang dilakuka sedemikian rupa secara

berkesinambungan dalam masing-masing unit kerja. Adapun unit kerjka yang perlu

dinilai dan dievaluasi diantaranya adalah :

a. MENILAI KINERJA KARYAWAN DALAM UNIT KERJA PEMASARAN

ATAU PELAYAN PUBLIK

1. Tujuan Umum Unit Kerja Pemasaran atau Pelayanan Publik

Dalam organisasi perusahaan unit kerja pemasaran (marketing unit) merupakan unit

kerja ujung tombak keberhasilan suatu perusahaan atau usaha bisnis. Setara halnya

dengan unit kerja pelayanan masyarakat pada organisasi pemerintah yang juga

merupakan ujung tombak operasional karena berhubungan langsung dengan anggota

16

masyarakat yang memerlukan jasa pelayanan dari pemerintah.

Tugas pokok dari karyawan yang terdapat dalam unit pemasaran adalah upaya

penjualan produk sebanyak-banyaknya, bahkan bila mungkin seluruh produk tidak

tersisa, karena habis terjual. Dengan perkataan lain kinerja unit kerja pemasaran

diukur dari tingkat keberhasilan menjual produk. Semakin besar kadar volume

penjual, berarti kinerjanya semakin tinggi, demikian pula sebaliknya. Dalam rangka

menjual produk tersebut perlu diukur kinerja mana¬jemen pemasaran (marketing

management performance) di samping kinerja penjualan (sales performance).

2. Kinerja pada Unit Kerja Manajemen Pemasaran

Menurut Richard S. Sloma terdapat beberapa faktor yang harus dipertimbangkan

dalam menilai kinerja manajemen marketing suatu perusahaan. Hal tersebut

berkaitan dengan pertanyaan-pertanyaan pokok seperti berikut :

a. Berapa besarnya total pasar yang terdapat dalam industri di mana perusahaan

berada

b. Berapa jumlah pangsa pasar yang dapat dicapai perusahaan

c. Berapa jumlah pangsa pasar yang dikuasai perusahaan-perusahaan pesaing

d. Berapa efektifkah faktor-faktor penunjang dalam unit pemasaran perusahaan,

keefkifan perusahaan berkaitan dengan beberapa factor yang diantaranya :

1. Advertensi

2. klan

3. Promosi

4. Hubungan masyarakat (Humas) atau public relation

5. Cara pelayanan (technical services).

17

6. Faktor-faktor apa saja yang menentukan besarnya dan sifat pasar produk di

berbagai tingkat daerah pasar Misalnya jumlah penduduk, pendapatan rata-rata

penduduk, infrastruktur (jalan, komunikasi, mall); produk saingan, dan lain-

lain.Kinerja penjualan diukur pula dengan analisis keuangan, misalnya

kemungkinan banyaknya tagihan penjualan yang macet (bad debt) atau

pembayaran yang melampaui janji. Ini berkaitan dengan salahrrya memilih

langganan. Konsumen yang diperkirakan tidak akan menepati janji pembayaran,

sebaiknya dihindarkan.

Kinerja penjualan pun dihubungkan dengan pesanan-pesanan yang batal. Mengapa

terjadi pembatalan pembelian? Apakah disebabkan buruknya pelayanan penjualan?

Baik ketidakramahan petugas maupun ingkar janji dengan calon konsumen. Atau

terdapat sebab-sebab lain. Sampai berapa jauh efektivitas pelayanan dalam

penjualan, yang berkaitan dengan : - ketepatan janji penyerahan barang (delivery

date) - jadwai pelayanan kepada konsumen harus tepat.

3. Menilai Kinerja Petugas Penjualan

Keberhasilan pemasaran suatu produk sangat bergantung kepada keber¬hasilan

menjual produk yang dihasilkan suatu perusahaan. (Analog bila dalam organisasi

pemerintahan untuk petugas pelayanan masyarakat).

Dalam hubungannya dengan keberhasilan menjual produk suatu usaha bisnis, maka

di bawah ini beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengukur kinerja

karyawan penjualan diantaranya adalah :

a. Berapa besar total penjualan perusahaan

b. Berapa perkiraan penjualan pada tahun ini atau tahun depan

c. Berapa pangsa penjualan produk (kuota penjualan)

18

d. Adakah penjualan produk-produk baru

e. Kalkulasikan pasar-pasar potensial untuk semua penjualan produk yang tersedia.

f. Instruksikan agar semua orang-orang yang bertugas menjual (sales¬man) untuk

mencatat penjualan aktualnya, dirinci baik produk lama maupun produk jenis baru.

Berdasarkan hasil kajian tersebut digunakan untuk mengurangi kelemahan dalam

strategi penjualan produk pada masa datang. Selanjutnya pihak manajemen

pemasaran diwajibkan untuk membuat ikhtisar-kontribusi margin untuk masing-

masing jenis produk.Margin kontribusi setiap produk harus diamati satu demi satu,

sehingga dapat dinilai kinerja peniualan masing-masing produk.

Selanjutnya diproyeksikan ke dalam kinerja karyawan yang berhubungan dengan

penjualan produk. Untuk menghindari kesalahan menilai kinerja karyawan di bidang

penjualan, hendaknya masing-masing karyawan diwajibkan menilai sendiri

kinerjanya dengan membandingkannya dengan standar kinerja penjualan yang

menjadi tugasnya. Atasan juga membuat pula penilaian atas kinerja karya¬wan

bersangkutan. Penilatan kinerja karyawan dilakukan pada waktu yang telah

ditetapkan, di mana penilai kinerja dengan berdasarkan formulir penilaian kinerja

karya¬wan dan catatan atasannya mengadakan diskusi untuk memperoleh hasil

penilaian, kinerja karhawan yang lebih objektif.

Menurut William J. Burns. Jr, menjelaskan bahwa yang bertanggung jawab terhadap

peniliaian kinerja unit penjualan adalah :

1. International Marketing Manager

2. International Sales Manager

3. Division Marketing Manager

4. Product Manager

19

5. Program Manager.

Unit kerja pemasaran dan petugas penjualan merupakan ujung tombak perasi

penjualan produk yang dihasilkan suatu perusahaan. Keberhasilan )embuat suatu

produk bila tidak didukung oleh keberhasilan penjualan suatu roduk dapat

mengancam kelangsungan hidup suatu perusahaan. Oleh arena itu unit kerja

pemasaran dan petugas penjuaian merupakan unit enting yang harus dinilai

kinerjanya.

Kegagalan menentukan strategi pemasaran dan kegagaian petugas penjualan akan

mengancam keiangsungan hidup suatu organisasi perusahaan.

B. MENILAI KINERJA KARYAWAN UNIT KERJA KEUANGAN DAN

AKUNTANSI

1. Tujuan Umum Unit Kerja Keuangan dan Akuntansi

Transaksi yang berkaitan dengan produk dan pembuatan produk harus

diadministrasikan oleh unit kerja akuntansi. Berdasarkan transaksi-transaksi

tersebut, kemudian dapat disajikan dalam laporan keuangan, baik berupa neraca

percobaan (trial balance) maupun laporan Laba/Rugi. Berdasarkan laporan keuangan

tersebut seorang pimpinan perusahaan dapat mengetahui tingkat likuiditas dan

rentabilitas perusahaan. Perusahaan harus selalu dapat dimonitor, di samping

diperlukan sebagai data pendukung dalam mengambil keputusan. Seorang manajer

akuntansi dapat pula merangkap sebagai funds manager yang bertugas untuk turut

menjaga likuiditasnya perusahaan. Pemeliharaan likuiditas antara lain hanya

dimung¬kinkan kalau fund manager tidak salah melakukan investasi. Misalnya bila

fund manager salah menginvestasikan dana di sektor jangka panjang, maka

kemungkinan besar terjadinya ketidaklikuidan keuangan perusahaan. Hal ini

20

berbahaya, karena menyangkut ketidakmampuan perusahaan membayar kewajiban

jangka pendeknya. Akibatnya nama baik dan kelangsungan hidup perusahaan dapat

terancam. Akibat selanjutnya harga saham perusahaan di pasar bursa terancam. Di

samping itu, tugas seorang fund manager adalah menginvestasikan dana yang

dimiliki perusahaan pada sektor-sektor yang rentabifitasnya tinggi Hal ini penting

agar harga saham di pasaran bursa tetap tinggi bahkan bila mungkin dapat

mengalami kenaikan.

Karyawan dibagian atau unit kerja keuangan dan akuntansi, selain manajer adalah :

a. Kasir

kinerja seorang kasir diukur dengan kejujuran dan keandalannya menjaga likuiditas

kas, agar pengeluaran harian untuk menunjang operasi perusahaan berjalan lancar.

Kinerja kasir pun dinilai dari keramahannya, kecepatan dan ketepatan memproses

pengeluaran dan pemasukan uang sehari-hari. Semua dokumen transaksi (berupa

kas-debit mau¬pun kas-kredit) dibukukan dalam Buku Kas (pekerjaan ini dapat

dilakukan seorang book-keeper) agar saldo buku dan saldo fisik uang di kas selalu

cocok. Bila terjadi perbedaan atau selisih saldo, maka kasir harus segera dapat

menemu¬kannya hari itu juga. Oleh karena itu, di beberapa perusahaan seorang

kasir kemungkinan pulang lebih lambat atau agak larut, karena dia harus melakukan

rekonsiliasi antara buku kas-umum dan saldo fisik uang yang terdapat di kas. Dia

tidak akan pulang sebelum selisih saldo ditemukan.

b. Book keeper (pemegang buku)

Tugas pembukuan (book keeper) di berbagai perusahaan adalah sebagai berikut :

1. Semua kas debit maupun kas kredit dibukukan dalam buku jurnal harian.

2. Setelah itu seluruh dokumen transaksi yang telah diberi nomor dibuku¬kan pada

21

buku kas umum, buku besar (general ledger), sub-ledger clan kartu pembantu lain

yang diperlukan.

3. Transaksi melalui lalu-lintas bank, dicatat pada buku bank. Setiap saat buku bank

dibuatkan rekonsiliasinya, agar buku bank dengan laporan rekening bank selalu

cocok (bank reconsilation).

4. Saldo-saldo yang terdapat di berbagai buku keuangan tersebut menjadi dasar

untuk membuat laporan keuangan berupa neraca percobaan (trial balance) dan

laporan laba-rugi per bulan.

5. Berdasarkan laporan keuangan perusahaan tersebut dapat dibuat berbagai

informasi tentang kondisi keuangan perusahaan.

C. MENILAI KINERJA KARYAWAN UNIT KERJA PENELITIAN DAN

PENGEMBANGAN (R & D) revolusi industri sampai saat ini dan akan berlangsung

terus sampai abad mendatang. Berbagai contoh pada masa lalu tentang penemuan

teknofogi baru menjadi acuan utama keberhasilan berbagai perusahaan. Misalnya:

Da¬lam beberapa dekade yang lalu International Bussines Mechines (IBM) menjadi

perusahaan raksasa berkat inovasi produk-produknya, khususnya komputer pribadi

(PC). Waktu itu IBM dengan bangga memperkenalkan motto: "Barang mahal

banyak dicari". Dan memang hal itulah kenyataannya, walaupun yang mencari

produk IBM adalah kelompok masyarakat kelas menengah ke atas di seluruh dunia.

Namun kemudian terdapat perusahaan-perusahaan komputer baru yang telah

berhasif membuat produn-produk PC dengan harga yang jauh lebih murah.

Perusahaan-perusahaan seperti Hewlet Packard (HP), Toshiba, Acer dan Compac

menembus pasaran dunia dengan penemuan-penemuan tekno¬logi di bidang

informatika dan mengancam pangsa pasar produk IBM. Sampai saat ini berkat

22

kinerja hebat unit kerja penelitian dan pengem¬bangan yang lebih dikenal dengan

istilah unit kerja "Research and Develop¬ment" (R & D), maka perusahaan

bersangkutan mampu menjual produknya yang mendorong perusahaan tersebut

menjadi perusahaan raksasa.

1. Tujuan Umum Unit Kerja R & D

Keberhasilan penjualan suatu produk ditentukan oleh banyak hal antara lain

penemuan produk dengan spesifikasi baru. Untuk mengukur kinerja karyawan yang

ditugaskan pada unit kerja R & D, maka pihak manajemen harus menjawab

pertanyaan-pertanyaan ang akan diungkap di bawah ini. Pertanyaan-pertanyaan

tersebut berguna sebagai bahan pertimbangan dalam menilai kinerja karyawan R &

D secara objekif. Pertanyaan-pertanyaan tersebut adalah sebagai berikut :

Apakah unit kerja R & D merupakan unit kerja yang secara struktural jelas

wewenang dan tanggung jawabnya? Hal ini penting dinyatakan, karena bila unit

kerja R & D tidak secara jelas tercantum dalam struk¬tur organisasi clan tidak jelas

terinci wewenang dan tanggung jawabnya. berarti sulit pula menilai kinerjanya.

Apakah setiap karyawan di R & D mempunyai proyek dengan tujuan yang jelas?

Berikut apakah terinci pula tanggung jawab dan jadwal kerjanya? Hal ini sangat

penting, karena akan dijadikan tolok ukur atau standar kinerja karyawan

bersangkutan.

Apakah unit kerja R & D bekerja di bawah suatu sistem anggaran un¬tuk mencapai

tujuan penelitian secara berangkai"? Misalnya, kinerja R & D buruk dengan alasan

dana penelitian tidak cukup tersedia. Hal ini sangat penting menjadi perhatian,

terutama bila perusahaan tersebut mempunyai tenaga R & D yang kurang

mempunyai semangat inovasi clan kreativitas rendah, walaupun dananya cukup

23

tersedia, dia tetap tidak akan menghasilkan apapun. Harus dicari orang yang

mempunyai naluri menemukan sesuatu yang baru.

Apakah unit kerja R & D mempunyai bahan penelitian (mungkin bersumber dari

luar perusahaan) dalam waktu 1, atau 2 atau 5 tahun yang akan datang? Tentu

berbeda bila R & D mempunyai kajian dibandingkan seandainya R & D yang belum

mempunyai bahan kajian yang perlu disempurnakan.

Apakah upaya-upaya R & D, khususnya hasil-hasilnya dapat diukur sumbangannya

kepada keuntungan perusahaan? R & D di suatu perusahaan tentunya diharapkan

mampu menyempurnakan suatu produk, sehingga produk tersebut semakin

menambah daya kepuasarr konsumen.

D. MENILAI KINERJA KARYAWAN PADA UNIT KERJA PRODUKSI -

OPERASI

Pada prinsipnya tugas pokok unit kerja produksi adalah menjamin lancarnya proses

produksi yang telah direncanakan, baik secara kualitatif iaupun secara kuantitatif

agar tingkat produksi dapat dicapai. Misalnya; target produksi suatu pabrik pesawat

terbang mernbuat esawat tempur sebanyak 120 unit per tahun, maka tugas unit

produksi ialah mencapai target produksi 120 unit. Ditinjau berdasarkan kualitatif,

roduk yang dihasilkan harus sesuai dengan standar mutu yang ditetapkan. Dalam hal

ini salah satu kegiatan yang penting, antara lain tersedianya ahan baku yang

memadai baik dalam jumlah maupun mutunya.

24

IV. Kesimpulan

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah

yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”.

Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan

(resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru

karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara

sembarangan.

Mengapa perubahan ditolak ?

Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan,

yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok

atau organisasional.5

Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan

Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk

mengatasi resistensi perubahan6

1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar

belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak.

Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan,

presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.

2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan

hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota

organisasi yang mengambil keputusan

3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas,

lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang

memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.

4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi

dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan

jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya

dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan

mereka

5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang

sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih 5

6

25

menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain

sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan

penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil

keputusan.

6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan

hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

Untuk dapat mencapai hasil optimal dalam melaksanakan fungsi dan tugasnya dalam

mencapai tujuan, maka setiap organisasi melalui perangkat menajerialnya harus

melakukan berbagai analisis yang dianggap mampu mendukung terwujudnya

kegiatan organisasi yang efektif dan efisien.

V. Sumber Referensi

http://ronawajah.wordpress.com/2009/03/01/mengapa-perlu-manajemen-perubahan/

http://one.indoskripsi.com/judul-skripsi-tugas-makalah/manajemen-kinerja-sdm/kumpulan-kasus-manajemen-sdm

Akdon. 2006. Strategic Management For Educational Management. Jakarta :Alfabeta

Suyadi Prawirosentono. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogjakarta :BPFE

Sony Yuwono. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard .Jakarta : Gramedia Pustaka Utama

Sondang P. Siagian. 1998. Manajemen Strateji. Jakarta : Bumi Aksara

26

27