kasus abram company

8/18/2019 Kasus Abram Company

1/7

PEMBAHASAN

1.1 Condition and Prevalance Proft Centers

Pusat laba ( proft center ) yaitu ketika kinerja fnansial suatu pusat

tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu selisih antara

pendapatan dan beban). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena

laba memungkinkan menajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator

yang komprehensi, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator.

-Pertimbangan Umum

Divisionalisasi yaitu ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana

setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran.

Perusahaan membuat unitunit bisnis karena telah memutuskan untuk

melimpahkan wewenang yang lebih luas ke manajermanajer operasi. !etapi,

wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke

satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.1. ondisi-!ondisi dalam Mendelegasi!an "anggung #a$ab %aba

"anyak keputusan manajemen melibatkan pertimbangan biaya# pendapatan

(expense/ revenue trade-o ) yaitu meningkatkan beban dengan harapan bahwa

hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan

penjualan.

$ntuk mendelegasikan keputusan trade-o dengan aman ke tingkat manajer

yang lebih rendah, ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

a. %anajer harus memiliki akses ke inormasi relevan yang dibutuhkan dalam

membuat keputusan serupa.

b. &arus ada sema'am 'ara untuk mengukur eektivitasnya suatu trade-o yangdibuat oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah

dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.

&. ela'iman Suatu Pusat %aba

ejak Perang Dunia banyak perusahaan besar di * melakukan divisionalisasi

dan desentralisasi atas tanggung jawab laba pada tingkat unit bisnis. elain itu,

+ persen perusahaan di * memiliki dua atau lebih pusat laba dan mempunyai

ketergantungan yang besar pada konsep pusat laba.

1.& Pen(ebab Masala) Pengendalian Mana*emen

1. urangn(a Ara)an"eberapa pegawai berkinerja buruk karena tidak tahu apa yang diinginkan

organisasi dari mereka. -urangnya arahan menyebabkan ke'il

kemungkinan perilaku yang diinginkan terjadi. alah satu ungsi

pengendalian manajemen adalah menginormasikan kepada pegawai

mengenai bagaimana mereka dapat memaksimalkan kontribusi dalam

rangka pen'apaian tujuan organisasi.

&. Masala) Motivasi


2/7

%eskipun pegawai memahami apa yang diharapkan dari dirinya, beberapa

dari mereka tidak berkinerja sesuai dengan keinginan perusahaan karena

masalah motivasi tujuan individu dan organisasi tidak selaras. -adang

pegawai bertindak untuk kepentingan pribadi dengan mengorbankan

sumber daya perusahaan.

+. eterbatasan PersonalPenyebab -urangnya ke'erdasan, pelatihan, pengalaman, stamina,

pengetahuan dan inormasi dalam melaksanakan tugasnya.

1.+ Advantages and ,iculties

1. Manaat Pusat %aba

%anaat dari pendekatan pusat laba adalah kualitas keputusan yang

meningkat karena keputusan diambil oleh manajer yang paling dekat dengan

tingkat keputusan. %anajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan

inisiati, dan kesadaran kinerja dapat ditingkatkan dari upaya untuk men'ari 'ara

meningkatkan laba.

&. esulitan dalam Pusat %aba /

a. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen

pun'ak untuk lebih mangandalkan laporan pengendalian manajemen dan

bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan

hilangnya pengendalian.b. /ika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memilih inormasi yang

lebih baik dari manajer pusat laba pada umumnya, kualitas keputusan

yang diambil pada tingkat unit akan berkurang'. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumentargumen

mengenai harga transer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang

tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan se'ara

bersamasama oleh dua atau lebih unit bisnis.d. $nitunit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit ungsional

akan saling berkompetensi satu sama lain.e. Dll...

ASUS

ASUS AB0AMS CMPAN2

1. %atar Bela!ang Abrams Com3an(

*brams 'ompany adalah perusahaan manuaktur yang memproduksi

berbagai jenis suku 'adang yang digunakan untuk mobil, truk, bus dan mesin

pertanian. Perusahaan tersebut memiliki tiga kelompok besar yaitu suku

'adang pengapian, suku 'adang transmisi, dan suku 'adang mesin.

Strategi Pemasaran

*brams 'ompany memiliki dua strategi dalam pemasaran yaitu

0. Divisi Produk ( 12% ) uku 'adang produksi *brams dijual pada agen tunggal


3/7

3. Divisi *% ( *termarket ) distributor menjual ke penge'er dan dijual lagi

sebagai suku 'adang penganti kepada konsumen.

truktur organisasi *brams memiliki 4 devisi yaitu devisi pemasaran *%,

divisi suku 'adang pengapian , divisi suku 'adang transmisi, dan divisi suku

'adang mesin. etiap kelompok suku 'adang memiliki devisi produk. etiap

devisi di pimpin oleh wakil presiden dan maneger umum yang diharapkan

men'apai target 51 tertentu. %asingmasing devisi produk memiliki

departemen penjualan 12%. isa produk yang dihasilkan oleh devisi produk di

jual kedevisi pemasaran *% (atermarket). %ereka juga bertanggungjawab atas

kegiatan memasarkan seluruh lini produk suku 'adang kepada pedang besar *%.

Divisi pemasaran *% bertanggung jawab atas penjualan dalam negeri dan luar

negeri sedangkan tiga devisi lainnya bertanggung jawab kepada agen tunggal

pemegang merk atau 12% dan pabrik.

%enurut manajemen tingkat atas kedua divisi ini tidak dapat digabung karena

konsumen dari divisi produk berbeda dengan konsumen divisi *%, bahkan ketiga

divisi produk tidak dikonsolidasikan karena para agen penjual 12% dari setiapdivisi 'enderung bekerja dengan orangorang yang berbeda yaitu (pengapian,

transmisi dan mesin ). elain itu, usaha dari departemen 12% untuk men'apai

target pendapatan penjualan tahunan adalah dengan mempertimbangkan

pengendalian biaya dan meminimalkan persediaan suku 'adang

digudang karena pasar sangat kompetiti dalam hal harga sedangkan usaha dari

divisi *% untuk men'apai target penjualan tahunan adalah dengan

mementingkan ketersediaan suku 'adang dibandingkan kualitas dan harga.

04 50eturn n 4nvestment6

alah satu bentuk dari rasio proitabilitas yang digunakan untuk mengukurkemampuan perusahaan dengan investasi yang diharapkan dapat menghasilkan

keuntungan.

!arget 51 6 7 088 9

Dalam kasus ini manajemen tingkat atas menambahkan unsur biaya overhead

dan pajak yang dialokasikan dalam menentukan laba adalah untuk mendapatkan

unsur laba pabrik yang akan di perhitungkan untuk laporan keuangan eksternal

kepada pemegang saham.

0encana om3ensasi 4nsenti

*brams 'ompany membuat ren'ana bonus insenti. "onus standar yangdiberikan terkait dengan laba per saham dari perusahaan, selain itu bonus juga

diberikan berupa poin untuk peserta yang didapat berdasarkan tingkat hierarki

(semakin tinggi kedudukan, maka semakin banyak poin yang diterima). elain

itu, penghargaan standar diberikan dengan menyesuaikan suatu ormula yang

berkaitan dengan persentasi penghargaan standar atas varians laba ( laba a'tual

versus anggaran ) pabrik.

Permasala)an 2ang Ada di Mana*emen Punca! /

0. elalu ada peselisihan mengenai harga transer dari suku 'adang yangdijual oleh divisi produk kepada divisi *%. &arga pasar 12% akan dijadikan


4/7

harga transer untuk suku 'adang yang sama ke divisi *%. Permasalahan

mun'ul ketika suku 'adang yang dijual ke divisi *% belum pernah dijual

divisi produk ke 12% sehingga tidak ada harga pasar 12%. "iasanya,

permaslahan harga transer dipe'ahkan dengan melibat dua divisi, tetapi

kadangkadang wakil presiden keuangan diminta untuk menengahi

perselisihan tersebut.3. %anajemen atas merasa bahwa divisi produk sering memperlakukan divisi

*% sebagai konsumen yang tidak bebas. Pabrik sering mendahulukan 12%

dari pada divisi *%. %anajemen atas tidak ingin divisi *% menjual produk

pesaing karena akan menyebabkan 'itra tidak baik bagi perusahaan. Divisi

*% diharapkan dapat menyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk

mengerjakan produksi suku 'adangyang dibutuhkan.. %anajemen tingkat atas merasa adanya persediaan yang berlebihan

sepanjang tahun di setiap divisi.

Evaluasi Mana*emen Punca! /

Pertama : *danya perselisihan mengenai harga transer suku 'adang yang

dijual oleh divisi produk kepada divisi *%. &al ini dapat menyebabkan pusat

pertanggungjawaban laba menjadi lemah. eharusnya perselisihan ini

dipe'ahkan dengan melibatkan divisi produk dan divisi *%. *kan tetapi, wakil

presiden keuangan yang diminta untuk menengahi perselisihan tersebut

Alternatif Solusi : pertama membentuk unsur divisionalisasi (penggabungan divisi produksi

dengan pemasaran) yang disebut pusat laba dalam perusahaan ini. supaya,

terjadi singkronisasi agar dapan men'apai tujuan perusahaan. Kedua, denganmenghitung &arga transer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika ada

kelebihan kapasitas) dan biaya penuh. elain itu ditambah dengan proft yang

diinginkan. $ntuk harga transer 'ostbased , harga transer dihitung dari biaya

standar ditambah proft yang diinginkan.

Kedua : %anajemen pun'ak merasa bahwa divisi produk seringkali 'enderung

memberlakukan divisi *% sebagai konsumen yang tidak bebas. &al ini, terlihat

bahwa pabrik tersebut sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan

konsumen 12% karena konsumen 12% akan memindahkan bisnisnya ke tempat

lain, sementara divisi *% tidak dapat membeli dari tempat lain. &al ini terjadi

karena pengaturan unit bisnis sebagai proft center dimana otoritas pembuatan

keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah sehingga divisi

produk dapat tidak menjual ke divisi *%. Divisidivisi dari *brams kehilangan

kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa

saja mengoptimalkan proft divisinya dengan mengorbankan proft perusahaan

se'ara keseluruhan. elain itu, program kompensasi perusahaan juga tidak

mendorong terjadinya penjualan internal.%anajer pabrik hanya diberi bonus atas

penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan

untuk penjualan internal. &al ini menyebabkan ke'enderungan divisi produk

mendahului 12% daripada divisi *%.

Alternatif Solusi :


5/7

Perlunya perubahan ren'ana kompensasi yang sudah ada dimana manajer

pabrik juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga

mendorong manajer untuk menjual ke divisi *%. Perlunya adanya

perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan oleh divisi

dan manajemen atas. -ekurangan atau keengganan divisi produk menjual

ke divisi *% dapat diberikan penalti. &al ini disebabkan pihak manajemen

atas yang tidak mau divisi *% membeli dari luar karena akan merusak

'itra perusahaan.

Ketiga :

%anajemen pun'ak merasa bahwa divisi *% dan ketiga divisi produk

menyimpan persediaan yang berlebihan. &al ini terjadi dikarenakan

kekuatiran oleh wakil presiden peren'anaan volume produksi rendah

karena pegawai yang liburan natal.

elain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan 51 sebagai ukuran

juga tidak tepat. *palagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal

tahun sehingga kelebihan persediaan sepanjang tahun tidakdipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir

tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan

liburan :atal.

Alternatif Solusi

/ika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk

mengatasi kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah

ukuran evaluasi kinerja. istem pengendalian abrams 'ompany

memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju kearah yang lebih baik

agar tujuan se'ara keseluruhan perusahaan dapat ter'apai. elain itu

-onsep just in time sebagai alternati solusi yang bisa dibangun untukmenangani persediaan yang berlebih memang memerlukan tidak sedikit

pemikiran dan pertimbangan.

Ada3un !elema)an dan !e!uatan sistem 3engendalian abrams com3an(

(aitu /

1. -elemahan o ;Pengoorganisasian unit bisnis sebagai proft 'enter dilakukan se'ara

desentralisasi sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta

persaingan tidak sehat.o ;trategi pemasaran dalam hal proft 'enter tidak sinkron. &al ini dikarenakan

tidak adanya divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan

divisi *% )

Alternatif Solusi :

%anajemen atas perusahaan *brams perlu membatasi halhal yang memerlukan

pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan

sebagainya. etiap divisi memiliki 'ara atau strategi masingmasing yang berisi

kegiatan produksi dan pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut

bisnis unit bisnis lainnya. %anajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga

kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi.


6/7

3. -elebihan

o Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak 12% untuk

mengembangkan suku 'adang baru yang inovati dan eekti dalam hal

biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumeno -emampuan untuk merangsang suku 'adang yang inovati untuk memenuhi

kualitas kinerja dan spesifkasi berat.o *danya ren'ana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. -aryawan

akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk

meningkatkan laba per lembar saham yang juga akan meningkatkan insenti

atau bonus. /adi terwujudnya kesamaan tujuan (goal 'ongruen'e).o Divisidivisi *brams memiliki produk berupa suku 'adang yang berbedabeda

dan departemen penjualan masingmasing. 5endahnya interaksi antara divisi

mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja

ke'uali divisi *%.


7/7

,A7"A0 PUS"AA

*nthony 5obert :, >>b3eaaa>+.html
https://titaviolet.wordpress.com/2009/09/26/pusat-laba/http://dokumen.tips/documents/sistem-pengendalian-manajemen-55f5b2efaaa59.htmlhttp://dokumen.tips/documents/sistem-pengendalian-manajemen-55f5b2efaaa59.htmlhttps://titaviolet.wordpress.com/2009/09/26/pusat-laba/http://dokumen.tips/documents/sistem-pengendalian-manajemen-55f5b2efaaa59.htmlhttp://dokumen.tips/documents/sistem-pengendalian-manajemen-55f5b2efaaa59.html

kasus abram company

Documents