kasus 4 - asea brown boveri

7/21/2019 Kasus 4 - Asea Brown Boveri

1/10

Kelompok

Febriyanna (18)

Gede Wira Aditya

Resnawati (37)

Yemima L.A (45

Case

ASEA BROWN BOVERI


2/10

Pembahasan Kasus :

Menurut pemahaman kelompok kami, Asea brown Boveri (ABB) sebagai suatu perusahaan hasil

merger dari dua industri raksasa peralatan elektronik di eropa yaitu Asea AB of Sweden dan

BBC Brown boveri merupakan sebuah perusahaan industri bisnis elektroteknikal yang menjadi

pesaing terbesar di dunia dalam menghasilkan, mentranmisi, dan mendistribusikan energi. Selain

itu, perusahaan yang digabung akan mampu menjadi pemimpin supplier sistem proses otomatis,

robotik, lingkungan dan lokomotif yang sangat cepat, dan peralatan pengendalian polusi di

dunia.

Bergerak dibidang teknologi otomatisasi yang berusaha untuk menggantikan tenaga manusia

dengan tenaga yang dihasilkan dari energi untuk mengoperasikan dan mengendalikan operasi

suatu perusahaan. Menunjukan bahwa ABB bergerak dalam industri yang bersifat khusus dan

memerlukan modal juga keahlian yang terspesialis dan kompleks. Apalagi melihat peningkatan

skala industrinya setelah melakukan integrasi, sekitar 65000 karyawan Asea akan bergabung

dengan 85000 karyawan BBC untuk menciptakan sebuah perusahaan yang terdiri dari 850

perusahaan yang terpisah secara hukum yang beroperasi pada 140 negara. Tentunya

membutuhkan kontrol yang tepat (efektif dan efisien) juga berkualitas tinggi.

Keputusan ABB untuk menjadi perusahaan gabungan pun tepat, hasil pendapatan perusahaan

pada operasi gabungan pada tahun pertamanya sebelum pajak sekitar US$ 536 juta dari

penjualan sekitar US$ 17,8 miliar. Selain itu, adanya sambutan yang sangat optimis yang

ditandai dengan peningkatan saham BBC 10% di Zurich dan peningkatan saham Asea 15% di

Stockholm. Perusahaan Asea yang berperan sebagai penyumbang kinerja profit tahun berjalan

yang telah unggul, pengendalian manajemen yang memuaskan, dan pemasaran yang agresif,

sementara BBC membawakan pesanan yang kuat, $ 4 miliar dalam kas ( uang tunai ) dan surat-

surat berharga, dan keahlian teknikal.

Terlihat disini bahwa merger yang terjadi di antara dua industri raksasa ini menjadi saling

melengkapi satu sama lain untuk menjadi yang paling unggul dan memimpin di bidangnya. Hal

ini menempatkan ABB sebagai Pemasok Sistem Automation terbesar dan memimpin diantara 8


3/10

Besar dunia setelah proses Konsolidasi: the Big Eight

Bukti di atas juga mengindikasikan strategi yang di gunakan oleh ABB untuk menjadi yang

terdepan, yaitu Strategi Ekspansi yaitu strategi yang menekankan pada penambahan atau

perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas dan pertumbuhan

permintaan perusahaan meningkat. Hal ini terlihat dari upaya-upaya ABB dalam melakukan

akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan lainnya seperti:

- Pengakuisisi bisnis turbin uap AEG di jerman

- Perusahaan joint venture reaktor nuklir bersama Siemens

- Penandatanganan perjanjian joint venture dengan Finmeccanica di italia

- Persekutuan untuk mengakuisi BREL pendiri British Rail Engineering Limited

- Bekerja sama dengan Rolls Royce. Secara keseluruhan, Dan lain-lain

ABB mengakuisisi atau melakukan joint venture dengan 40 perusahaan dalam waktu 18 bulan.Jika di lihat dari jenis perusahaan yang di akuisinya, nampak disini jika ditinjau dari sudut

pandang strategi menurut tingkat levelnya ABB menerapkan stategi bisnis unit dengan

diversifikasi yang berhubungan(Related Diversif ication) dimana ia cenderung mengakuisis

perusahaan sejenis yang memiliki hubungan didalamnya.


4/10

ABB Tidak hanya berhenti dengan 40 perusahaan tersebut. Pada awal 1989, perhatian Barnevik

pemimpin ABB mulai beralih pada pangsa pasar Amerika, bernegosiasi untuk mengakuisisi

bisnis ditribusi daya dan transmisi Westinghouse sama baiknya saat dengan perusahaan publik

Combustion Engineering group. Hasilnya, pada 1990 seiring dengan berhasilnya akuisisi

Westinghouse dan Combustion Engineering, ABB mempekerjakan 215000 karyawan di 1300

anak perusahaan di seluruh dunia dan menghasilkan pendapatan sebesar 27 milyar us dollar.

Sementara itu hal ini juga memicu reaksi dari Industri terkait untuk melalukan pembentukan

ulang dari industri elektrik di Eropa. Hasilnya GEC menjadi perusahaan power equipment nomor

dua di Eropa dibelakang ABB, dan perusahaan Jerman Siemens turun ke posisi ketiga.

Melihat bahwa bukan hanya ABB yang melakukan strategi ekspansi melalui jalan akuisisi,

misalnya saja ada GEC dengan membentuk joint venture dengan perusahaan Prancis Alsthom-

Jeumont, siemen yang melakukan penandatanganan kontrak kerja sama untuk memperluas

jaringan telegraf dan teleprinte dengan The Indonesian Postal Administration. Maka berikut

analisa kelompok kami mengenai keunggulan kompetitif yang menyebabkan ABB mampu

menjadi yang terdepan dibandingkan pesaiang-pesaingnya adalah :

Menjadi Pionir dalam mengimplementasikan Strategi

ABB mampu melakukan ekspansi yang perkembangannya lebih cepat dan menjadi pemicu bagi

para kompetitor lainnya seperti GEC dan Siemen. Seperti yang kita tahu pada umumnya pionir

dari suatu produk biasanya akan menjadi yang paling dikenal.

Memanfaatkan keuntungan berkekspansi

ABB mampu melihat adanya keuntungan lain yang mendorong ABB menjadi yang terdepan

setelah berekspansi di berbagai Negara. Kesempatan yang memungkinkan ABB untuk melihat

peluang akan perkembangan teknologi yang berbeda-beda di setiap Negara. Misalnya saja ketika

suatu produk yang sudah ditinggalkan oleh Negara maju dapat menjadi produk baru yang dijual

dinegara berkembang yang perkembangan teknologinya lebih lambat. Hal ini membuat usia

suatu produk menjadi lebih panjang dibandingkan jika hanya dijual di satu Negara saja.


5/10

Memiliki pemimpin yang mendorong pencapaian kesuksesan

Implementasi strategi yang mencapai kesuksesan ini tentu tidak akan tercapai tanpa adanya

seorang pemimpin yang kompeten dan credible yaitu Percy Barnevick. Berikut profile

Barnevick.

Percy Barnevik : Pemimpin Baru ABB

Percy Barnevik, yang telah belajar mengenai kerja keras dan kerja tim dari ayahnya,

mendapatkan gelar ekonominya di Gothenburg School of Economics, dan melanjutkannya di

Stanford University. Dia memiliki banyak pengalaman kerja dan karakteristik kepemimpinan

yang baik (etika yang kuat, komunikasi yang baik, tegas).

Kepemimpinan di ABB

Barnevik mampu menanamkan nilai- nilai kedalam organisasinya, memperhatikan detail-detail

kecil dan mencari tahu masalah-masalah yang ada. Dia percaya bahwa komunikasi dalam

organisasi adalah hal penting.

Barnevik mengharapkan para manajernya untuk mengambil keputusan secara cepat. Dengan

Filosofinya tidak ada yang lebih buruk dari penundaan. Dia juga menekankan pentingnya

pengambilan inisiatif dan keputusan meskipun salah dari pada tidak melakukan apapun. Dalam

timnya, analisis yang buruk atau pengetahuan yang dangkal tidak dapat diterima

Terlihat disini Barnevik berperan sebagai Controller di perusahaan ABB, dia banyak melakukan

desain dalam sistem ABB juga menerangkan peran laporan sebagai alat evaluasi kinerja dengan

menetapkan adanya profit center di setiap wilayah. Sebagai seorang controller Barnevik

menyadari arti penting dari suatu strategi dan upaya menerapkannya.

Kemampuan membentuk perusahaan baru dengan baik dan terstruktur dengan cepat

Keputusan intergrasi yang diambilnya ABB selain menjadi tantangan juga menimbulkan resiko

seperti kemungkinan kegagalan integrasi yang dapat menimbulkan kerugian besar. Dalam waktu

4,5 bulan ABB mengambil langkah cepat, tidak hanya melakukan merger dan menjaga

penjualannya namun dia juga mengelompokkan manajer-manajer ke dalam segmen bisnis yang


6/10

terpusat pada satu sisi dan terintegrasi ke dalam sebuah basis nasional melalui kepemilikan

perusahaan lokal pada sisi lain.(EXHIBIT 3 dan 6 mengenai Matrix Organisasi)

Pengelolaan kinerja organisasi dengan baik

Setelah stategi bisnis telah dibuat, seorang manajer harus menentukan bagaimana dia

mengorganisir orang-orang dan sumber daya yang ada agar berkinerja baik untuk mencapai

strategi tersebut. Mampu membangun benteng yang kuat namun tidak mampu merawatnya tentu

akan mudah mengalami keruntuhan.

Sebelum terjun langsung kedalam sistem, ABB melakukan penanaman nilai-nilai didalam

organisasinya. Barnevik membentuk program utama untuk menyampaikan arah ABB dan

prioritasnya. Menjelaskan filosofi manajemennya juga menekankan pentingnya "Buku Kebijakan

( policy bible )". Kemudian meminta 300 manajer untuk menerjemahkanya ke dalam bahasa

lokal mereka dan mengadakan forum interaktif yang sama dalam organisasi mereka sendiri agar

menjangkau 30000 orang-orang ABB yang lain di seluruh dunia dalam 60 hari.

Pengoperasian perusahaan yang efektif

Berhasil menyatukan dua perusahaan besar dengan adanya pemimpin yang memadai, berhasil

menanamkan nilai-nilai dalam organisasi, kini ABB memikirkan bagaimana untuk mampu terus

mempertahankan posisinya sebagai yang teratas. Pada awal 1989, 18 bulan setelah merger

diumumkan, Barnevik mengalihkan fokusnya dari yang semula membentuk perusahaan baru ke

bagaimana menjalankan perusahaan itu dengan efektif.

Prinsip dasar organisasi

Dua hal yang menjadi dasar dalam organisasi yaitu Tanggung jawab yang terdesentralisasi dan

Akuntabilitas individual.

Tanggung jawab yang didesentralisasikan

Barnevik menjelaskan bahwa satu-satunya cara untuk membangun sebuah organisasi yang

global,kompleks adalah dengan membuatnya sesederhana mungkin, sehingga ABB

menerapkan sistem desentralisasi dimana seorang manajer mempunyaispan of attention yang

luas. Desentralisasi ini sendiri akan efektif jika suatu perusahaan memiliki banyak


7/10

permintaan dan tanggap dalam merespon perubahaan di pasar. ABB sebagai perusahaan yang

berhubungan dengan dunia teknologi tentunya harus mampu tanggap dalam memantau

perkembangan teknologi yang berlangsung bukan hanya secara lokal tapi juga dunia.

Masyarakat di setiap Negara tentu memiliki selera dan tingkat penguasaan teknologi yang

berbeda-beda, sehingga dengan sistem desentralisasi ini proses memantau pasar akan

menjadi lebih sederhana daripada menggunakan sistem sentralisasi. Tetap meski menerapkan

sistem desentralisasi, untuk masalah pelaporan sistem sentralisasi lah yang diterapkan oleh

ABB, langkah ini diambil tentunya untuk memastikan setiap keputusan yang diambil di

setiap region telah tepat dan sesuai.

Konsep desentralisasi ini sendiri sebagai wujud darispan of attentionyang merupakan tujuan

utama dari tiga mekanisme yang dijalankan dalam perusahaan. Yaitu :

1. Unit kerja

2. Span of control

3. Span of accountability

Berikut analisa kami untuk setiap mekanisme ini sehingga membentuk sistem desentralisasi:

o Unit Kerja

Unit kerja adalah sekumpulan orang yang menggunakan sumber daya perusahaan dan

bertanggung jawab atas suatu kinerja. Dalam unit kerja ini setiap individual dikelompokkan

untuk bekerja berdasarkan tugas tertentu (spesifik). Tujuannya adalah menghasilkan suatu

output / produk dengan jumlah standar tertentu yang telah ditetapkan oleh manajemen yang

disebut sebagai Tanggung Jawab (Accountability). Tanggung jawab ini akan dituangkan

dalam suatu grafik yang disebut dengan Grafik Organisasi (Organization Chart).

Menurut analisa kelompok kami dasar tanggung jawabnya di ABB adalah berdasarkan Pasar

dengan dua bidang spesifik yaitu Region dan Lini Produk. Sementara untuk hubungan dalam

struktur organisasinya ABB menerapkan Struktur Matrix. Karena terlihat dalam EXHIBIT 3,

4,5 dan penjelasan Josef Durr mengenai sistem pelaporan ABB dimana digambarkan bahwa

setiap manajer diharuskan melapor kepada dua manajer, yaitu manajer yang bertanggung

jawab atas regionalnya dan manajer yang bertanggung jawab atas lini produk yang dijual.


8/10

o Span of control

Mengenai Span of control yang menunjukan berapa banyak, siapa saja dan bagaiamanaa fungsi

pelaporannya, menurut kelompok kami ABB dikategorikan sebagai perusahaan dengan Span of

Control yang luas. Karena terlihat pada EXHIBIT 1, ABB memiliki wilayah yang luas dalam

pemasaran produknya, ABB juga 65 Bisnis Area dengan total 1300 Perusahaan yang terlihat

pada EXHIBIT 2. Dengan skala perusahaan sebesar ini tentu rentan kendalinya akan sangat luas.

o Span of Accountability

Menurut diskusi kami, ABB juga memiliki Span of Accountability yang luas. Karena terlihat

ketika Goran Linhald menjelaskan mengenai usaha transmisi energi sebagai bagian dari

perusahaan ABB, dimana terdapat 750 profit center yang berbeda dengan setiap profit center

rata-rata mengasilkan $7 juta peenjualan dengan total 45 orang didalamnya.

Akuntabilitas secara Individual

ABB membuat entitas legal yang terpisah. ABB beroperasi di kurang lebih 1200 perusahaan

dengan jumlah karyawan rata-rata 200 karyawan. Dan tiap perusahaan dibagi menjadi 4500

pusat profit dengan jumlah karyawan kurang lebih 50 orang.

Memiliki Struktur organisasi matrix dan sistem ABACUS

Bernevik melihat bahwa ABB memiliki tiga kontradiksi internal.

1. Mereka ingin mendunia sekaligus menjangkau daerah,

2. Menjadi besar tapi juga kecil,

3. desentralisasi radikal dengan kendali dan pelaporan yang sentralisasi.

Menghadapi kontradiksi tersebut, matriks inilah yang menjadi frameworkdalam mengorganisir

aktivitas. Matriks tersebut memungkinkan mereka untuk mengoptimalkan bisnis mereka secara

global dan memaksimalkan kinerja setiap negara dimana mereka beroperasi.(EXHIBIT 2 dan 3

menunjukkan kerangka bagan dari struktur matriks yang digunakan di ABB). Prakteknya para

manajer perusahaan melapor pada manajer regional yang bertanggung jawab atas seluruh

perusahaan di negara tertentu dan juga melapor pada salah satu dari sebelas wakil direktur yang


9/10

bertanggung jawab atas segmen bisnis individu. Terlihat disini terdapat pelaporan silang seperti

sifat struktur matriks. Meskipun terlihat rumit namun matrix ini mendukung strategi perusahaan

dan pencapaian tujuan organisasi.

The ABACUS System

Sistem pelaporan yang terkomputerisasi bernama ABACUS menyediakan informasi yang

terupdate yang dibutuhkan dalam pengawasan dan pengambilan keputusan yang kompleks.

Cara kerjanya, setiap bulan ABACUS mengumpulkandata kinerja di 4500 profit center dan

membandingkannya dengan budget dan forecasts. Data yang dikumpulkan dalam mata uang

lokal namun di konversi ke U.S Dollars agar memudahkan proses analisis. Sistem ini juga

memungkinkan ABB untuk mengolahnya sedemikian rupa. ABB bisa menjumlahkan atau

memisahkan hasil berdasarkan segmen bisnis, negaa, dan perusahaan-perusahaan yang ada

didalam suatu Negara.

Sistem Kontrol

Mengenai sistem control yang diterapkan oleh ABB sebenarnya sudah dijelaskan secara tidak

langsung pada keunggulan kompetitif diatas, secara ringkas sebagai berikut :

Struktur organisasi matriks

Buku kebijakan yang mengarahkan tujuan dan prioritas perusahaan

(Buku Kebijakan policy bible-buku kecil dengan 21 halaman yang menggambarkan

hubungan organisasional yang baru)

Controller yang memadai (Percy Barnevik)

Mampu membangun ABB sebagai perusahaan baru, merancang strategi juga

pengimplementasian yang berujung kesuksesan bagi ABB

Sistem dasar perusahaan (Desentralisasi dan Akuntabilitas)

ABACUS system


10/10

Kesimpulan

Asea brown Boveri (ABB) sebagai suatu perusahaan hasil merger dari dua industri raksasa

peralatan elektronik di eropa yaitu Asea AB of Sweden dan BBC Brown boveri. Melihat skala

dan bidang usahanya yang besar tentunya ABB memerlukan strategi usaha yang tepat yaitu

Strategi Ekspansi. Melalui berbagai keunggulan kompetitif dan struktur organisasi yang baik

ABB mampu menjadi pemimpin dibidang teknologi otomatisasi dan mengimplementasikan

strateginya dengan efektif dan efisien. Selain itu kesuksesan ABB juga didukung dengan adanya

berbagai sistem control yang memadai agar tidak hanya pembentukannya yang sukses tetapi juga

pengimplementasian dan operasi perusahaannya.

kasus 4 - asea brown boveri

Documents