hubungan tingkat kepuasan kerja terhadap ocb
TRANSCRIPT
Hubungan Tingkat Kepuasan Kerja terhadap OCB (Organizational
Citizenship Behavior) pada Masa Pandemi Covid-19
SKRIPSI
Oleh :
LILA RASMA DEWI
201710230311153
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2021
HUBUNGAN TINGKAT KEPUASAN KERJA
TERHADAP (ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP
BEHAVIOR) OCB PADA MASA PANDEMI COVID-19
SKRIPSI
Diajukan kepada Universitas Muhammadiyah Malang sebagai Salah
satu persyaratan untuk memperoleh Gelar Sarjana Psikologi
Lila Rasma Dewi
NIM : 201710230311153
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2021
i
ii
iii
DAFTAR ISI
SURAT PERNYATAAN .....................................................................................................i
KATA PENGANTAR ..........................................................................................................ii
DAFTAR ISI.........................................................................................................................iii
DAFTAR TABEL ................................................................................................................iv
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................................v
ABSTRAK ............................................................................................................................1
PENDAHULUAN ................................................................................................................2
KAJIAN TEORI ..................................................................................................................5
Organizational Citizenship Behavior (OCB) ....................................................................5
Kepuasan Kerja ................................................................................................................7
Hubungan Kepuasan Kerja dengan OCB di Masa Pandemi Covid-19 .......................9
Kerangka Berpikir dan Hipotesa ....................................................................................11
METODE PENELITIAN ....................................................................................................11
Rancangan Penelitian .......................................................................................................11
Subjek Penelitian ..............................................................................................................12
Variabel dan Instrumen Penelitian .................................................................................12
Prosedur dan Analisa Data ..............................................................................................13
HASIL PENELITIAN .........................................................................................................14
DISKUSI ...............................................................................................................................15
SIMPULAN DAN IMPLIKASI ..........................................................................................17
REFERENSI .........................................................................................................................18
LAMPIRAN..........................................................................................................................21
iv
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Deskripsi Subjek Penelitian .....................................................................................11
Tabel 2. Indeks Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur ............................................................12
Tabel 3. Deskripsi Data..........................................................................................................13
Tabel 4. Hasil Uji Korelasional .............................................................................................14
Tabel 5. Tingkat Kekuatan Korelasi ......................................................................................14
v
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuisioner Penelitian ..........................................................................................21
Lampiran 2. Blueprint ............................................................................................................25
Lampiran 3. Validitas Skala ...................................................................................................25
Lampiran 4. Reliabilitas Skala ...............................................................................................41
Lampiran 5. Uji Normalitas ...................................................................................................41
Lampiran 6. Uji Linearitas .....................................................................................................43
Lampiran 7. Uji Korelasi Spearman Rho ...............................................................................43
Lampiran 8. Mean dan Standar Deviation .............................................................................43
Lampiran 9. Total Skor Variabel X dan Y .............................................................................43
Lampiran 10. Uji Plagiasi ......................................................................................................44
1
Hubungan Tingkat Kepuasan Kerja terhadap OCB (Organizational Citizenship
Behavior) pada Masa Pandemi Covid-19
Lila Rasma Dewi
Fakultas Psikologi, Universitas Muhammadiyah Malang
Pandemi Covid-19 yang tengah terjadi memberikan dampak yang begitu banyak. Salah satu
dampak Pandemi Covid-19 pada sistem kerja perusahaan adalah bertambahnya beban kerja
yang berpengaruh kepada kepuasan kerja karyawan. Jika pekerja mendapatkan kepuasan
dalam pekerjaannya, ia akan menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya semaksimal
mungkin dan akan muncul kecenderungan untuk meningkatkan efektivitas tempat ia bekerja
dan melakukan tugas di luar kewajibannya yang disebut dengan Organizational Citizenship
Behavior (OCB). Dengan timbulnya perilaku OCB, hal tersebut membantu sebuah
perusahaan atau organisasi untuk bisa beradaptasi terhadap Pandemi Covid-19. Penelitian ini
bertujuan untuk mengetahui hubungan kepuasan kerja terhadap Organizational Citizenship
Behavior (OCB) di Masa Pandemi Covid-19. Penelitian ini menggunakan pendekatan
kuantitatif dan teknik pengambilan sampelnya yaitu proportional sampling dengan total
responden sebanyak 168. Instrumen dalam penelitian ini yaitu skala kepuasan kerja dan skala
Organizational Citizenship Behavior (OCB). Analisa data yang digunakan adalah Spearman
Rho Correlation. Adapun hasil dari penelitian ini yaitu terdapat hubungan yang positif antara
kepuasan kerja dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB) dengan nilai p = 0,000 (p
< 0,05). Adapun kekuatan hubungan antara keduanya tergolong kuat dengan nilai ρ = 0,624.
Hal ini menunjukkan semakin tinggi kepuasan kerja yang didapatkan oleh pekerja, semakin
besar juga peluang OCB muncul.
Kata Kunci : Pandemi Covid-19, Kepuasan Kerja, Organizational Citizenship Behavior
(OCB)
Pandemic Covid-19 that is happening has so many impacts. One of the impacts of the
Pandemic Covid-19 for the company’s work system is an increase in workload which affect
employee’s job satisfaction. If workers get satisfaction in their job, they will finish their
duties and responsibilities as good as possible and there will be a tendency to increase the
effectiveness of their place of work and perform tasks outside of their obligation that called
Organizational Citizenship Behavior (OCB). With the emergence of OCB behavior, it helps
companies and organizations adapt to the Pandemic Covid-19. This study aims to determine
the relationship between job satisfaction and Organizational Citizenship Behavior (OCB)
during Pandemic Covid-19. This study use a quantitative approach. The sampling technique
is proportional sampling with total of 168 respondents. The instrument in this study are the
scale of job satisfaction and the scale of Organizational Citizenship Behavior (OCB). The
data analysis that used is the Spearman Rho Correlation. The result of this study is there is a
positive relationship between job satisfaction and Organizational Citizenship Behavior
2
(OCB) with a value of p = 0,000 (p < 0,05). The strength of the relationship between two of
them is classified as strong with value of ρ = 0,624. This shows that the higher job
satisfaction obtained by worker, the greater opportunity for OCB to appear.
Key Words : Pandemic Covid-19, Job Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior
(OCB)
Dunia sedang menghadapi masalah yang cukup besar semenjak adanya Corona Virus
Disease 2019 atau yang biasa dikenal dengan sebutan Covid-19. Virus ini berasal dari negara
Wuhan, Cina yang muncul pada akhir tahun 2019. Virus tersebut diduga bersumber dari
kelelawar yang menular ke hewan lain sebelum akhirnya menyerang manusia. Covid-19
dapat menular dengan kontak langsung dengan seseorang yang telah terpapar virus melalui
percikan nafas, batuk,bersin, dan bisa tertular jika seseorang menyentuh benda atau
permukaan yang sudah terkontaminasi kemudian memegang bagian wajah (mata, hidung, dan
mulut). Sudah banyak orang yang telah terpapar virus tersebut. Beberapa orang yang bisa
sembuh dari virus tersebut mendapat penanganan yang tepat dan tepat. Virus Covid-19
memang diperkirakan akan terus berkembang setiap harinya. Namun para ilmuwan juga akan
tetap berusaha untuk mencari jalan keluar dalam memutus mata rantai penyebaran virus
tersebut.
WHO sebagai Badan Kesehatan Dunia mengeluarkan beberapa pedoman sementara seperti
pedoman surveilans dan respon, diagnosis laboratorium, pencegahan dan pengendalian
infeksi, perawatan pasien yang terpapar Covid-19, serta pemberdayaan masyarakat. Indonesia
juga melakukan sikap siaga terhadap peluang tersebarnya virus Covid-19, seperti yang
dihimbau oleh Presiden Republik Indonesia, Joko Widodo (Wiresti, 2020) yaitu melakukan
isolasi mandiri bagi masyarakat yang diduga telah terpapar virus Covid-19, melakukan
Physical Distancing yaitu menjaga jarak dengan orang lain minimal satu meter, membatasi
perjalanan baik nasional maupun internasional, melarang adanya kerumunan untuk
berkumpul, serta melakukan segala aktivitas dirumah seperti bekerja, belajar, dan beribadah.
Melihat hal tersebut, banyak sekali dampak yang ditimbulkan dari Virus Covid-19. Virus
tersebut banyak mengubah tatanan hampir di seluruh bidang. Dampak dari Covid-19 sendiri
tidak tanggung-tanggung terutama dalam bidang industri dan organisasi. Banyak perusahaan
yang harus memberhentikan karyawannya guna menekan biaya yang harus dikeluarkan
perusahaan. Tidak sedikit pula usaha-usaha yang hampir gulung tikar karena dampak dari
Covid-19. Hasil data dari Badan Pusat Statistik (BPS) menunjukkan bahwa 29,12 juta pekerja
di Indonesia terkena dampak dari Covid-19. Selain itu presentase perusahaan menurut status
operasional yang masih beroperasi ditengah Pandemi Covid-19 ini tertinggi berada di pulau
Jawa dengan provinsi Jawa Timur sebesar 58,20%, Jawa Tengah sebesar 55,05%, Jawa Barat
sebesar 50,56 %, dan terakhir DKI Jakarta sebesar 29,56 %. Sementara dari Lembaga Ilmu
Pengetahuan Indonesia, pulau Jawa merupakan pulau yang paling banyak terkena dampak
Covid-19 yaitu sebesar 75,1 %.
Sumber daya yang merupakan faktor penting dalam tercapainya tujuan organisasi pun juga
ikut terganggu. Sumber daya yang menjadi tombak utama adalah sumber daya manusia.
Lolowang (2016) berkata bahwa manusia merupakan tombak yang membuat suatu
perusahaan berdiri kokoh dikarenakan dari semua sumber daya yang ada, hanya sumber daya
manusia yang berkedudukan sebagai karyawan, buruh, maupun pekerja yang memiliki harkat
serta martabat dan memiliki akal dan kemampuan untuk berpikir secara logis.
3
Sebuah perusahaan atau organisasi bisa sukses apabila memiliki karyawan yang telah
melakukan kewajiban yang diberikan sehingga dapat mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Namun perusahaan atau organisasi bisa jauh lebih sukses apabila memiliki karyawan yang
sukarela untuk melakukan tugas yang tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan karyawan
tersebut. Karyawan yang melakukan pekerjaan diluar deskripsi pekerjaannya atas kemauan
sendiri disebut dengan OCB (Organizational Citizenship Behavior). Smith, Organ, & Near
(1983) mendefinisikan OCB menjadi dua dimensi yaitu dimensi altruisme, yang artinya
karyawan memutuskan untuk melakukan kebaikan tanpa direncanakan terlebih dahulu
dengan tidak mengharapkan sebuah imbalan dan rasa ingin diakui oleh orang lain dan
dimensi kepatuhan, yang berarti perilaku karyawan tersebut membantu semua orang yang
terlibat dalam berbagai sistem dengan tujuan untuk menghemat waktu agar menjadi lebih
efektif. Sementara menurut Paul, Bamel, & Garg (2016) terdapat dua dimensi pengertian
OCB. Dimensi yang pertama adalah OCBI (OCB-Individual) dimana perilaku karyawan
tersebut secara langsung memberikan keuntungan terhadap dirinya sendiri dan secara tidak
langsung memberikan keuntungan dalam membantu organisasi. Dimensi yang kedua adalah
OCBO (OCB-Organization) dimana perilaku karyawan tersebut memberikan keuntungan
untuk organisasi secara umum. Dalam situasi dimana dunia sedang mengalami Pandemi
Covid-19, tentunya pekerja-pekerja yang memiliki perilaku OCB sangat dibutuhkan. Mereka
bisa tetap mempertahankan sumber daya manusia karena mereka bisa meningkatkan stabilitas
kerja, meningkatkan produktivitas rekan kerja dan manajer, dan yang paling penting, perilaku
OCB bisa meningkatkan kemampuan perusahaan untuk beradaptasi saat terjadi perubahan
lingkungan (Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996). Pandemi Covid-19 banyak merubah
cara perusahaan atau organisasi berjalan. Dengan adanya pekerja yang memiliki perilaku
OCB, perusahaan memiliki kemampuan untuk menarik serta mempertahankan karyawan
terbaik demi menstabilkan keadaan perusahaan.
OCB bersifat bebas, tidak terikat, dan dilakukan dengan sukarela karena perilaku tersebut
tidak ada dalam persyaratan dan deskripsi suatu peran dalam jabatan. Sukarela disini berarti
melakukan sesuatu dari inisiatif sendiri tanpa mengharapkan imbalan apapun. Seorang
pekerja berinisiatif untuk membantu pekerjaan diluar tanggung jawabnya dengan catatan
pekerjaan tersebut masih dalam kemampuan si pekerja. Pekerja OCB banyak membantu
pekerjaan sesama rekan kerjanya dengan tujuan agar meringankan beban rekan kerja dan agar
pekerjaan tersebut cepat selesai. OCB merupakan perilaku pilihan individu yang secara jelas
tidak dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh
Alshurideh, Alhadid, & Barween (2015) menyatakan walaupun OCB termasuk dalam
tindakan sukarela dan masuk dalam sistem reward, OCB bisa menyebabkan organisasi lebih
efektif secara keseluruhan dalam skala besar.
OCB merupakan perilaku atau tindakan yang diambil dan dipilih secara sadar oleh karyawan
dimana tindakan tersebut merupakan hal diluar kewajiban kerja yang dimiliki. Tentu perilaku
merupakan inisiatif individu yang bisa mendukung jalannya suatu organisasi menjadi lebih
efektif. Seorang karyawan yang tergolong OCB sudah dipastikan bisa mencapai bahkan
melampaui indikator kerja yang terdapat di deskripsi pekerjaan formal. OCB dimiliki oleh
seorang karyawan yang memiliki kepedulian mendalam serta memiliki minat untuk aktif
dalam kehidupan organisasinya. Secara keseluruhan, OCB memberikan manfaat dalam
meningkatkan fungsi organisasi secara efektif dan efisien.
Penelitian yang dilakukan oleh Dewi & Perdhana (2016) menunjukkan bahwa OCB
mempengaruhi keefektifan organisasi yaitu OCB membantu meningkatkan produktivitas
antar rekan kerja, meningkatkan produktivitas dalam bidang manajerial, membuat
penggunaan sumber daya lebih efisien untuk tujuan yang produktif, dapat menjadi dasar
4
dalam aktivitas koordinasi sesama anggota dalam tim atau kelompok kerja, membantu
organisasi meningkatkan kemampuan untuk mendapatkan sumber daya manusia yang
berkualitas, serta membantu organisasi dalam beradaptasi terhadap suatu perubahan
lingkungan bisnis.
Dalam dunia kerja yang semakin hari semakin ketat persaingannya, ditambah adanya
Pandemi Covid-19, tanggung jawab terhadap tugas akan semakin berat. Data dari Badan
Pusat Statistik (BPS) menunjukkan bahwa sebanyak 32,66 % perusahaan mengurangi jam
kerja. Sebuah perusahaan atau organisasi tentunya ingin memiliki karyawan yang bersedia
menjalankan tugas diluar dari tanggung jawabnya dengan semangat yang tinggi. OCB
memang sangat banyak manfaatnya untuk perusahaan atau organisasi. Namun, OCB tidak
timbul begitu saja dalam diri seorang karyawan. Terdapat beberapa faktor yang dapat
memunculkannya baik dari faktor internal maupun eksternal seorang karyawan. Menurut
Djati (dalam Rahmawati, 2017) faktor internal yang mempengaruhi timbulnya OCB yaitu
kepuasan kerja, komitmen organisasi, kepribadian, moral, serta motivasi yang dimiliki oleh
karyawan. Sementara faktor eksternalnya yaitu gaya kepemimpinan yang terbagi menjadi dua
yaitu gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada tugas dan gaya kepemimpinan yang
berorientasi kepada karyawan, kepercayaan seorang karyawan kepada pimpinannya, serta
budaya yang ada di organisasi tersebut.
Berdasarkan faktor internal dan eksternal yang telah diungkapkan di atas, kepuasan kerja
menjadi faktor yang paling dominan atas timbulnya OCB (Kelana dalam Dewi &
Suwandana, 2016). Menurut Robbins & Judge (2017) kepuasan kerja yang dapat
menimbulkan OCB merupakan faktor yang terdiri dari unsur kepercayaan. Banyak manajer
yang menunjukkan kepercayaannya kepada karyawan OCB. Pernyataan tersebut didukung
penelitian oleh Dewi & Suwandana (2016) bahwa karyawan yang mendapatkan dukungan
dari rekan kerjanya yang lain juga cenderung melibatkan diri dalam perilaku membantu
sesama.
Kepuasan kerja merupakan emosi positif yang dirasakan oleh seorang karyawan terhadap
penilaian hasil pekerjaannya mengenai seberapa baik pekerjaan yang telah dilakukan
membawa hal yang dinilai penting serta sudah seberapa besar pekerjaan tersebut dirasa
memuaskan (Rivai, 2012). Seseorang yang memiliki kepuasan kerja yang baik bisa
memunculkan sikap yang positif dimana ia akan menempatkan kepentingan organisasi diatas
kepentingan individu. Selain itu kepuasan kerja juga mendorong karyawan untuk melakukan
seluruh pekerjaannya dengan penuh tanggung jawab sehingga bisa melebihi apa yang telah
menjadi tujuan organisasi (Heriyadi, 2020).
Menurut Mangkunegara (dalam Nurhayati, 2016) terdapat dua faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja, yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal bersumber pada diri
sendiri yang terdiri dari kecerdasan individu tersebut, kecakapan yang dimiliki, usia, jenis
kelamin, kondisi fisik, pendidikan terakhir, pengalaman kerja yang dimiliki, bagaimana
kepribadian individu tersebut, keadaan emosi, cara berpikir, persepsi atau pandangan, serta
sikap kerja yang dimiliki. Kepuasan kerja merupakan penilaian dari seseorang terhadap
pekerjaannya apakah menyenangkan atau sebaliknya. Tingkat pendidikan mempengaruhi
cara berpikir seseorang. Jika seseorang memiliki keadaan emosi dan cara berpikir yang selalu
positif, ia cenderung menikmati apa yang dikerjakan. Semakin banyak pengalaman kerja
yang dimiliki, maka ia semakin mengerti tentang pekerjaan tersebut. Jika seorang pekerja
memahami serta menikmati yang dikerjakan, hasil yang didapatkan juga akan memuaskan.
Sementara faktor eksternal yaitu bersumber dari pekerjaan individu itu sendiri yang terdiri
dari jenis pekerjaan individu, struktur organisasi, pangkat yang dimiliki, kedudukan atau
5
jabatan, kesempatan promosi untuk kenaikan jabatan, interaksi sosial, serta hubungan kerja
antar pegawai. Jika seorang pekerja memiliki hubungan yang baik dengan sesama rekan
maupun atasan, ia akan mendapatkan kenyamanan dalam lingkungan pekerjaannya. Jenis
pekerjaan yang dimiliki apabila sesuai dengan kemampuan juga akan memunculkan minat
yang besar untuk menyelesaikannya. Seorang pekerja yang mendapat kenyamanan serta
minat dalam pekerjaannya, ia akan menekuni apa yang dikerjakan sehingga bisa
menghasilkan hasil yang memuaskan.
Kepuasan bisa dirasakan oleh setiap karyawan, tergantung bagaimana mereka menilai cara
mereka mengerjakan seluruh tugas dan tanggung jawabnya. Kepuasan juga bisa didapat
apabila karyawan tersebut merasa bahwa telah menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan apa
yang telah dikerjakannya akan memberikan manfaat bagi perusahaan. Karyawan yang telah
mendapatkan kepuasan dalam bekerja tidak luput dari rasa setia terhadap perusahaan
sehingga mereka akan selalu melaksanakan pekerjaan dengan sebaik mungkin. Dari rasa setia
membuat karyawan mendapatkan kepuasan dalam bekerja sehingga bisa menimbulkan OCB
dalam diri karyawan tersebut.
Penentu utama dari OCB adalah kepuasan kerja. Ketika karyawan merasa puas, akan timbul
kecenderungan karyawan tersebut untuk membuat kinerja mereka melampaui target yang
telah ditentukan, mereka akan lebih patuh terhadap tugas selanjutnya karena mereka ingin
mengulang pengalaman serta perasaan positif yang telah dirasakan sebelumnya, mereka akan
berbicara hal-hal baik tentang organisasi, dan membantu rekan kerja yang lainnya (Robbins,
2006). Penelitian yang dilakukan oleh Farooq, Bilal, & Khalil (2020) telah mengkonfirmasi
bahwa terdapat pengaruh kepuasan kerja terhadap OCB dan didapatkan hasil bahwa kepuasan
kerja berhubungan positif terhadap OCB. Penelitian yang sama juga ditemukan dalam
penelitian Saxena & Tomar (2019) dimana dalam penelitian tersebut disebutkan bahwa
kepuasan kerja secara positif mempengaruhi OCB.
Penelitian terdahulu yang pernah dilakukan mengungkap bahwa kepuasan kerja memberikan
pengaruh terhadap OCB. Namun dalam penelitian lain ditemukan hasil yang berbeda dalam
melihat pengaruh antara kepuasan kerja terhadap OCB. Dalam penelitian Ackfeldt & Coote
(2000) didapatkan hasil bahwa tidak adanya pengaruh antara kepuasan kerja dengan OCB
pada karyawan. Hal serupa juga ditemukan dalam penelitian Alotaibi (2001) yang
mengatakan bahwa kepuasan kerja tidak memberikan pengaruh terhadap OCB bagi para
karyawan di Kuwait. Hal tersebut menunjukkan perbedaan hasil penelitian dan merupakan
bentrokan yang mengakibatkan inkonsisten atas hasil yang telah ditemukan terkait pengaruh
kepuasan kerja terhadap OCB karyawan. Keadaan yang inkonsisten ini mendorong peneliti
untuk mengkaji kembali permasalahan tersebut. Adapun tujuan dari penelitian yang
dilakukan adalah untuk mengetahui apakah kepuasan kerja berhubungan positif dengan OCB.
Perbedaan dengan penelitian sebelumnya adalah bahwa penelitian yang dilakukan oleh
peneliti saat ini dilakukan di tengah masa Pandemi Covid-19. Adanya Pandemi Covid-19,
sistem kerja dan tuntutan kerja akan jauh lebih berat sehingga hal tersebut banyak
memberikan pengaruh terhadap kepuasan kerja seseorang. Oleh karena itu penelitian ini
memberikan manfaat kepada perusahaan atau organisasi di tengah Pandemi Covid-19 ini
selain untuk pengetahuan juga untuk tetap mempertahankan pekerja terbaik agar bisa
meningkatkan kemampuan dalam beradaptasi saat terjadi perubahan lingkungan.
Organizational Citizenship Behavior OCB atau kepanjangan dari organizational citizenship behavior merupakan perilaku
seseorang yang berstatus sebagai pekerja yang bersukarela untuk melakukan tugas atau
6
pekerjaan diluar dari tanggung jawab yang dimiliki untuk memberikan keuntungan serta
kemajuan untuk organisasinya (Garay dalam Ramadhan, Susilo, & Aini, 2018). Konsep OCB
sendiri pertama kali diperkenalkan oleh Bateman & Organ pada tahun 1988 (dalam
Budihardjo, 2004). Namun sebelum tahun tersebut, konsep OCB pernah diterapkan sebagai
konsep kerelaan dalam bekerja sama dan Katz pada tahun 1964 menggunakanannya sebagai
perilaku spontan dan inovatif (Barnard dalam Budihardjo, 2004).
OCB merupakan perilaku yang dilakukan secara sukarela untuk mendukung fungsi organisasi
dimana perilaku tersebut lebih bersifat menolong yang tindakannya menunjukkan sikap tidak
egois atau mementingkan diri sendiri dan lebih mementingkan kesejahteraan orang lain
(Purba & Seniati dalam Kurniawan, 2015).
Dimensi-dimensi OCB
Organ (1988) membagi OCB kedalam lima dimensi yang terdiri dari :
1. Altruism
Altruism merupakan perilaku dimana seorang pekerja secara sukarela membantu rekan
kerja yang lain dalam menyelesaikan pekerjaannya. Contoh perilakunya yaitu membantu
rekan kerja menyelesaikan pekerjaannya yang overload.
2. Courtesy
Courtesy merupakan perilaku yang bertujuan untuk mencegah terjadinya masalah yang
berkaitan dengan pekerjaan. Contoh perilakunya yaitu mendorong rekan kerja yang
terlihat bermalas-malasan untuk segera menyelesaikan pekerjaannya.
3. Sportsmanship
Sportsmanship merupakan perilaku dimana seorang pekerja menerima keadaan yang
tidak menyenangkan dan dirasa kurang pas untuk dirinya. Contoh perilakunya yaitu tidak
mengeluh saat berada di kondisi yang kurang baik dan tetap tidak lalai dalam
menyelesaikan tugas.
4. Civic virtue
Civic virtue merupakan perilaku seorang pekerja dalam bertanggung jawab untuk
berpartisipasi aktif dalam aktivitas kehidupan tempat ia bekerja. Contoh perilakunya yaitu
menghadiri rapat atau pertemuan yang sebenarnya tidak diperuntukkan untuk dirinya
namun bisa memberikan manfaat untuk organisasi, memiliki inisiatif untuk meningkatkan
produktivitas perusahaan, serta bersedia menaati perubahan yang terjadi dalam organisasi.
5. Concientiousness
Concientiousness merupakan bentuk dedikasi dari seorang pekerja dalam bekerja dengan
mencapai hasil yang melebihi standar yang telah ditentukan. Contoh perilakunya yaitu
bekerja tanpa membuang-buang waktu, menaati semua peraturan yang berlaku, serta
melakukan pekerjaan lain secara sukarela yang bukan merupakan tanggung jawabnya.
Faktor-faktor OCB
Menurut Bateman & Organ (dalam Rahmawati & Prasetya, 2017) terdapat dua faktor yang
mempengaruhi OCB, yaitu faktor internal dan faktor eksternal.
1. Faktor Internal
a. Kepuasan kerja
Pekerja yang merasa puas ada kemungkinan untuk membantu rekan kerja yang lain
demi meningkatkan kinerja pekerjaan mereka untuk melampaui target. Kepuasan
kerja bersumber dari aspek kerja yang meliputi upah, kesempatan promosi, supervisi,
serta hubungan dengan rekan kerja (Titisari, 2014).
7
b. Komitmen organisasi
Memiliki komitmen dalam organisasi berarti memiliki keinginan untuk
mempertahankan posisi seorang pekerja di dalam organisasinya dan bersedia
melakukan berbagai usaha untuk mencapai tujuan organisasi (Bashaw & Grant dalam
Utaminingsih, 2014).
c. Kepribadian
Perbedaan individu seperti teori Costa & McCrae (dalam Titisari, 2014) yaitu “The
Big Five Theory” yang memainkan peranan penting dalam timbulnya OCB pada
seorang pekerja.
d. Moral karyawan
Titisari (2014) mengungkapkan bahwa moral merupakan ajaran yang berisi baik dan
buruk suatu tindakan yang dilakukan dengan sengaja dan merupakan kewajiban susila
seseorang terhadap organisasinya.
e. Motivasi
Motivasi merupakan ketersediaan seorang pekerja dalam melakukan usaha lebih demi
tercapainya sasaran organisasi dimana usaha tersebut merupakan syarat kemampuan
usaha untuk memuaskan sejumlah kebutuhan individu (Robbins & Coulter, dalam
Titisari, 2014).
2. Faktor Eksternal
a. Gaya kepemimpinan
Utamaningsih (2014) menjabarkan definisi gaya kepemimpinan yaitu kecenderungan
dari orientasi aktivitas pemimpin saat ia mencoba mempengaruhi bawahan dalam
mencapai target serta tujuan organisasi.
b. Kepercayaan pada pimpinan
Kepercayaan berarti trust atau rasa percaya yang dimiliki seseorang terhadap orang
lain. Sopiah (2008) menjelaskan bahwa ada tiga jenis kepercayaan terhadap pemimpin
yaitu kepercayaan berdasarkan penolakan, kepercayaan dari pengetahuan, serta
kepercayaan yang bersifat identifikasi.
c. Budaya organisasi
Budaya organisasi berarti seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh seluruh
anggota organisasi serta dianut oleh mereka sebagai ciri khas yang membedakan
organisasi mereka dengan organisasi yang lain (Schein dalam Titisari, 2014).
Kepuasan Kerja Kepuasan kerja merupakan keadaan dari emosional seorang pekerja terhadap caranya
memandang pekerjaannya, apakah menyenangkan atau sebaliknya. Rivai & Mulyadi (2012)
mengungkapkan bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian sendiri dari pekerja tentang
seberapa jauh pekerjaan yang dilakukan secara keseluruhan dapat memuaskan kebutuhannya.
Dimensi-dimensi Kepuasan Kerja
Fredericck Herzberg (1966) menjelaskan bahwa kepuasan kerja dapat dibedakan menjadi
dua, yaitu satisfiers dan dissatisfiers. Satisfiers disebut dengan motivator sementara
dissatisfiers disebut dengan hygine. Gagasan tersebut kemudian dikenal dengan two factors
theory. Teori tersebut mengarahkan seorang pekerja pada dua pilihan dalam pekerjaannya,
yaitu keberhasilan atau kegagalan.
1. Motivator (satisfiers)
a. Work Itself
Seseorang akan senang dengan tugas apabila tugas tersebut sesuai dengan
kemampuan serta keterampilan sehingga ia akan merasa bangga dan siap untuk
8
melakukannya. Sebaliknya, jika pekerja tidak menyukai yang tengah dikerjakan,
hanya akan timbul rasa bosan dan tidak ada kepuasan didalamnya. Oleh karena itu,
suatu organisasi atau perusahaan harus bisa menempatkan pekerja di tempat yang
tepat.
b. Achievement
Pencapaian atau prestasi yang didapatkan akan membuat pekerja untuk melakukan
tugas-tugas berikutnya. Kesuksesan dalam menyelesaikan pekerjaan yang penuh
dengan tantangan akan membuat seorang pekerja mendapatkan kepuasan.
c. Recognition
Seorang pekerja yang mendapat pengakuan baik dari atasan maupun sesama rekan
kerja bisa meningkatkan semangat dalam bekerja. Pengakuan terhadap pencapaian
prestasi juga merupakan wadah timbulnya motivasi untuk selalu bekerja secara
maksimal. Pengakuan disini bisa berupa pujian, feedback dari tugas yang dilakukan,
serta kenaikan gaji secara khusus.
d. Responsibility (tanggung jawab)
Tanggung jawab bukan hanya tentang menyelesaikan pekerjaan dengan baik, namun
juga tentang kepercayaan yang diberikan oleh orang lain terhadap pekerjaan tersebut.
Setiap pekerja ingin dipercaya dalam memegang suatu posisi atau jabatan dan ingin
diakui sebagai orang yang memiliki potensi. Hal tersebut memunculkan rasa percaya
diri dan lebih siap untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar.
e. Advancement
Setiap pekerja pasti menginginkan perubahan serta kemajuan dalam pekerjaannya
seperti promosi jabatan, peluang menambah pengalaman, dan sebagainya. Peluang
yang dimiliki pekerja dalam mengembangkan potensi yang ada akan menimbulkan
kepuasan tersendiri bagi pekerja tersebut.
2. Hygine (dissatisfiers)
a. Company & Administrative Policies
Hubungan antara pimpinan dengan bawahan sebagai satu kesatuan merupakan faktor
yang dapat menjamin keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan. Dengan
terjalinnya komunikasi dua arah yang baik akan memudahkan suatu organisasi dalam
membuat kebijakan. Kebijakan yang dibuat bukan hanya sekedar keinginan dari
pimpinan, akan tetapi kesepakatan dari semua unsur organisasi. Dengan semua pihak
yang terlibat dalam partisipasi , para pekerja akan mampu mengumpulkan informasi,
pengetahuan, serta memiliki kreativitas untuk memecahkan masalah.
b. Supervision
Tugas dari supervisor adalah mengkoordinasi beberapa hal seperti memberi petunjuk
kepada bawahan, memantau proses pelaksanaan pekerjaan, serta memberikan umpan
balik dari sistem kerja yang telah dijalankan. Jika teknik supervisi oleh supervisor
berjalan efektif, hal tersebut akan membantu meningkatkan produktivitas para pekerja
dalam menyelesaikan pekerjaannya.
c. Salary
Gaji memiliki fungsi sebagai penunjang kebutuhan pokok setiap pekerja. Namun gaji
juga bisa berfungsi sebagai motivasi para pekerja agar memiliki semangat yang besar
dalam bekerja. Apabila sistem gaji yang diterapkan dirasa benar oleh seorang
pegawai, hal tersebut akan membawa kepuasan bagi pekerja itu sendiri
d. Interpersonal Relations
Seorang pekerja bisa menyelesaikan pekerjaanya secara maksimal apabila memiliki
suasana kerja atau hubungan kerja yang mendukung. Jika hubungan komunikasi antar
rekan kerja terjalin baik, akan timbul hubungan yang harmonis. Suatu hubungan yang
9
tingkat keeratannya tergolong tinggi cenderung menyebabkan para pekerja melakukan
tugasnya dengan maksimal dan mendorong kepuasan didalamnya.
e. Working Conditions
Kondisi kerja yang mendukung akan membuat pegawai merasa aman, nyaman,
tenang, dan bebas dari ancaman sehingga mereka betah untuk bekerja dan bisa
bekerja secara maksimal. Kondisi kerja yang dimaksud disini merupakan kondisi fisik
seperti fasilitas serta alat-alat penunjang lainnya.
Faktor-faktor Kepuasan Kerja
Robbins (2006) menjabarkan bahwa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu sebagai
berikut.
1. Mentality Challenging
Seorang pekerja cenderung menyukai pekerjaan yang menantang yang memberikan
mereka kesempatan untuk menggunakan seluruh kemampuan serta keterampilan yang
dimiliki dalam menyelesaikannya sehingga mereka mendapat kepuasan sendiri dalam
kebebasan dan menunjukkan sebaik mana mereka mengerjakan. Pekerjaan yang kurang
dirasa kurang menantang memiliki potensi seorang pekerja cepat merasa bosan sehingga
melalaikan pekerjaannya.
2. Equitable Rewards
Semua pekerja menginginkan pemberian upah yang setimpal dengan apa yang telah
dikerjakan. Jika sistem upah dan kebijakan promosi yang dipersepsikan oleh seorang
pekerja dirasa adil sesuai dengan tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan, kemungkinan
besar ia akan mencapai kepuasan.
3. Supportive Working
Lingkungan kerja yang baik dan mendukung sangat penting untuk kenyamanan seorang
pekerja dalam memudahkan mereka menyelesaikan segala tugas dan tanggung jawab.
Fasilitas yang lengkap serta alat-alat kerja yang memadai juga menjadi faktor pendukung
terciptanya lingkungan kerja yang baik. Semakin mendukung suatu lingkungan kerja,
maka akan semakin tinggi tingkat kenyamanan yang dirasakan seorang pekerja. Jika
seorang pekerja merasa nyaman, maka ia akan mendapat ketenangan untuk
menyelesaikan pekerjaannya sehingga bisa menghasilkan pekerjaan yang maksimal.
4. Supportive Collegues
Selain lingkungan kerja, memiliki rekan kerja yang bisa mendukung merupakan faktor
penting dalam dunia kerja. Bekerja tidak hanya tentang menyelesaikan tugas dan
tanggung jawab yang diberikan, namun juga membangun relasi sosial. Terciptanya
interaksi sosial yang baik dengan memiliki rekan kerja yang ramah dan bisa memberikan
dukungan satu sama lain akan mendorong seorang pekerja mendapatkan kepuasan dalam
bekerja.
Hubungan Kepuasan Kerja dan OCB di Masa Pandemi Covid-19
Semua perusahaan atau organisasi sedang menghadapi perubahan di era Pandemi Covid-19.
Sistem serta beban kerja untuk setiap pekerja menjadi lebih berat guna menstabilkan keadaan
perusahaan. Berubahnya berbagai sistem serta penambahan beban kerja tentunya
menimbulkan berbagai dampak bagi seluruh pekerja terutama dampak psikologis. Dampak
psikologis yang paling nampak dan banyak dialami adalah stress dan keluhan kecemasan.
Beberapa pekerja merasa stress saat harus beradaptasi kembali dengan sistem yang berubah
dan sebagian banyak dari mereka mengalami keluhan kecemasan dikarenakan beban kerja
yang didapat lebih berat dari sebelumnya. Mereka khawatir dengan beban kerja yang semakin
berat, performa mereka dalam bekerja tidak bisa sebagus sebelumnya dan berujung tidak
10
sesuai dengan ekspektasi atasan. Perusahaan atau organisasi perlu memperhatikan beban dari
setiap pegawai agar bisa tetap bekerja dengan produktif. Salah satu indikator yang harus
diperhatikan dari beban kerja di masa Pandemi Covid-19 adalah kepuasan kerja (Akbar,
2020). Martoyo (2007) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosi
seorang pekerja dimana hal tersebut terdapat titik temu atau tidak antara nilai balas jasa untuk
karyawan dari perusahaan dengan besarnya tingkatan balas jasa yang memang diharapkan
oleh pekerja yang bersangkutan. Kepuasan kerja bisa timbul karena beberapa hal, misalnya
seorang pekerja memiliki tanggung jawab yang menantang, merasa mendapat ganjaran yang
pas atas apa yang telah dikerjakan, memiliki kondisi kerja serta rekan kerja yang mendukung,
dan adanya kesesuaian pekerjaan dengan kepribadian yang dimiliki pekerja tersebut.
Kepuasan kerja banyak memberi dampak positif terhadap efektifitas organisasi. Seorang
pegawai yang mendapatkan kepuasan pekerjaan akan menghindari serta mencegah
munculnya perilaku yang menyimpang di tempat kerja seperti membentuk serikat pekerja,
pergaulan antar rekan yang tidak pantas, bekerja dengan lambat, dan sebagainya.
Pekerja yang merasa puas dengan hasil kerja cenderung akan berbicara hal-hal positif
mengenai tempat kerjanya, membantu rekan kerja lain, dan bisa melebihi ekspektasi dalam
pekerjaannya. Perilaku-perilaku yang memberikan keuntungan bagi organisasi disebut
dengan organizational citizenship behavior (Yuniar, Nurtjahjanti, & Rusmawati, 2011).
Dengan kata lain, kepuasan kerja menjadi faktor utama timbulnya perilaku OCB. Semakin
pekerja puas terhadap pekerjaannya, semakin tinggi pula peluang ia memiliki perilaku OCB.
Robbins (2006) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja akan memicu timbulnya OCB karena
bila seorang pekerja merasa puas akan hasil pekerjaannya memungkinkan mereka memaknai
pekerjaan serta tugas yang dilaksanakan sehingga bisa melampaui target dan mereka biasanya
membantu teman kerja yang lain agar terciptanya kerja yang efektif serta efisien. OCB adalah
perilaku seorang pekerja dengan memberikan kontribusi lebih dari tuntutan peran di tempat
kerja. Perilaku tersebut melibatkan beberapa perilaku seperti menolong sesama rekan kerja,
menjadi sukarelawan dalam mengerjakan tugas-tugas tambahan, dan mematuhi aturan serta
prosedur yang berlaku di tempat kerja. Perilaku yang dilakukan menunjukkan nilai tambah
dari pekerja tersebut (Putrana, Fathoni, & Warso, 2016).
Secara keseluruhan, seorang pekerja dikatakan mendapatkan kepuasan dalam bekerja apabila
mereka mampu melampaui target dan mendapatkan hasil yang memuaskan dari apa yang
telah dikerjakan. Apabila pekerja merasa puas dengan pekerjaannya, mereka memiliki emosi
positif yang membuat mereka cenderung berbicara hal-hal baik menyangkut tempat mereka
bekerja. Mereka juga akan menyelesaikan seluruh tugas dan tanggung jawabnya semaksimal
mungkin dan menghindari hal yang mungkin bisa merugikan mereka. Selain itu hubungan
kerja yang baik antar sesama rekan akan membuat pekerja secara sukarela memberikan
dukungan dengan membantu rekan kerja tersebut dalam menyelesaikan pekerjaannya. Hal ini
merupakan cikal bakal timbulnya perilaku OCB dalam diri pekerja. Pekerja yang memiliki
perilaku OCB tidak hanya memikirkan tentang tugas dan tanggung jawabnya sendiri,
melainkan juga memiliki orientasi kepada kesejahteraan orang lain dan kesuksesan tempat
mereka bekerja. Sebuah penelitian juga menunjukkan bahwa kepuasan kerja mempunyai
hubungan yang berjalan lurus dengan OCB (Murphy, James, & Neville dalam Putrana et al,
2016).
Penelitian yang dilakukan oleh Jehad Mohammad (dalam Putrana et al, 2016) menyimpulkan
bahwa faktor dari kepuasan kerja baik internal maupun eksternal sangat berperan penting dan
berpengaruh besar sebagai pemicu timbulnya OCB (organizational citizenship behavior)
dalam diri seorang pekerja.
11
Kerangka Berpikir dan Hipotesa
H1 : Kepuasan kerja memiliki hubungan positif terhadap OCB (organizational citizenship
behavior).
METODE PENELITIAN
Rancangan Penelitian
Jenis penelitian yang dilakukan merupakan penelitian korelasional dengan pendekatan
kuantitatif. Maharani & Mustika (2016) menjelaskan bahwa penelitian kuantitatif
korelasional merupakan penelitian ilmiah secara sistematis untuk melihat suatu fenomena
beserta segala hubungannya. Adapun tujuan dari penelitian kuantitatif korelasional yaitu
untuk melihat hubungan antara satu atau beberapa variabel dengan variabel yang lain dengan
menggunakan model matematis, teori, atau hipotesa yang berhubungan dengan fenomena.
Pandemi COVID-19 :
perubahan sistem kerja
dan beban kerja
Kepuasan Kerja Tinggi : mampu
melampaui target dan mendapatkan
hasil yang memuaskan dari apa
yang telah dikerjakan.
Dampak: cenderung akan berbicara
hal-hal positif mengenai tempat
kerjanya dan berusaha melebihi
ekspetasi dalam pekerjaan
selanjutnya.
Kepuasan Kerja Rendah : tidak bisa
melampaui target dan mendapatkan
hasil yang tidak sesuai ekspetasi.
Dampak: cenderung akan berbicara
hal-hal negatif mengenai tempat
kerjanya, merasa acuh terhadap
rekan kerja lain, dan bermalas-
malasan dalam pekerjaannya.
OCB Tinggi : pekerja akan
menolong sesama rekan kerja,
menjadi sukarelawan dalam
mengerjakan tugas-tugas tambahan,
dan mematuhi aturan serta prosedur
yang berlaku di tempat kerja.
OCB Rendah : pekerja tidak mau
membantu sesama rekan kerja,
tidak mau dalam mengerjakan
tugas-tugas tambahan, dan sering
melanggar aturan serta prosedur
yang berlaku di tempat kerja.
12
Subjek Penelitian
Subjek pada penelitian ini merupakan orang-orang yang berstatus sebagai pekerja berjenis
kelamin laki-laki dan perempuan baik bekerja di kantor, instansi, atau perusahaan. Teknik
sampling yang digunakan adalah non probability sampling dengan teknik proportional
sampling. Menurut Winarsunu (2006) proportional sampling adalah sampel yang dilakukan
pada populasi yang terdiri dari kategori-kategori, kelompok atau golongan yang setara dan
diduga berpengaruh pada hasil penelitian. Untuk jumlah subjek, menurut Suharsaputra (2012)
untuk menentukan jumlah minimal subjek dalam suatu penelitian yaitu sebanyak 100 orang.
Adapun total subjek yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah 168 orang yang berstatus
sebagai karyawan dengan data demografis sebagai berikut.
Tabel 1. Deskripsi Subjek Penelitian
Kategori Frekuensi Presentase
Jenis Kelamin
Laki-laki 98 58.30%
Perempuan 70 41.70%
Pendidikan Terakhir
SMP 1 0.60%
SMA 52 31%
Diploma 18 10.70%
Sarjana 91 54.20%
Magister 6 3.60%
Status Pekerjaan
Pegawai Tetap 73 43.50%
Pegawai Kontrak 93 56.50%
Lama Bekerja
< 1 Tahun 32 19%
1-5 Tahun 84 50%
6-10 Tahun 35 20.80%
> 10 Tahun 17 10.20%
Berdasarkan tabel 1, jumlah karyawan yang paling banyak menjadi subjek penelitian adalah
laki-laki yaitu sebanyak 98 orang. Subjek penelitian paling banyak memiliki pendidikan akhir
yaitu sarjana. Untuk status pekerjaan lebih banyak pegawai kontrak dibanding dengan
pegawai tetap dengan lama bekerja yaitu antara satu hingga lima tahun.
Variabel dan Instrumen Penelitian
Penelitian ini menggunakan dua variabel yang terdiri dari variabel bebas (X) dan variabel
terikat (Y). Variabel bebas dalam penelitian ini yaitu kepuasan kerja dan variabel terikatnya
adalah OCB (Organizational Citizenship Behavior).
Kepuasan kerja (X) adalah sikap yang ditunjukkan oleh seorang pekerja yang merupakan
pengungkapan dari perasaannya terhadap kondisi dan situasi pekerjaannya. Pengukuran
variabel X menggunakan skala yang dikembangkan oleh Ewen (1966), Graen (1966),
13
Sergiovanni (1966), House & Wigdor (1967), Lindsay (1967), Maidani (1991), dan Pizam &
Ellis (1999). Skala tersebut telah diadopsi serta digunakan dalam penelitian milik Tan &
Waheed (2011) dan tersaji dalam Bahasa Inggris sebanyak 27 item. Skala diukur
menggunakan skala likert yang tersaji dalam 7 pilihan jawaban mulai dari Sangat Tidak
Setuju (STS) hingga Sangat Setuju (SS) dengan nilai reliabilitas sebesar sebesar antara 0,70
hingga 0,84 untuk kesepuluh dimensi yang terdiri dari work itself, achievement, recognition,
responsibility, advancement, company & administrative police, supervision, salary,
interpersonal relations, dan working conditions.
OCB (organizational citizenship behavior) (Y) merupakan perilaku seorang pekerja yang
secara sukarela melakukan tugas di luar tanggung jawab yang dimiliki yang tercantum dalam
jobdesk. Pengukuran variabel Y menggunakan skala yang dikembangkan oleh Podsakoff
(1966) dan telah diadopsi serta diperiksa dalam penelitian milik Kumar & Shah (2015) dalam
Bahasa Inggris. Skala yang terdiri dari 15 item diukur menggunakan skala likert dengan lima
pilihan jawaban mulai dari Sangat Tidak Setuju (STS) hingga Sangat Setuju (SS) dengan
nilai reliabilitas sebesar 0,58 hingga 0,71 untuk kelima dimensi yang terdiri dari altruism,
courtesy, civic virtue, sportmanship, dan conscientiousness.
Kedua skala baik skala OCB maupun skala kepuasan kerja merupakan skala yang telah
digunakan pada penelitian sebelumnya. Skala yang tersaji dalam Bahasa Inggris kemudian
akan diterjemahkan oleh peneliti kedalam Bahasa Indonesia. Adapun hasil uji validitas dan
reliabilitas untuk kedua skala adalah sebagai berikut.
Tabel 2. Indeks Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur Penelitian
Alat Ukur Jumlah
Item Indeks Validitas Indeks Reliabilitas
Kepuasan Kerja 27 0,478 - 0,784 0,942
OCB 15 0,443 - 0,666 0,872
Skala Kepuasan Kerja memiliki indeks validitas diantara 0,478 hingga 0,784 dengan indeks
reliabilitas sebesar 0.942. Sementara untuk skala OCB memiliki indeks validitas diantara
0,443 hingga 0,666 dengan indeks reliabilitas sebesar 0,872.
Prosedur dan Analisa Data
Penelitian ini memiliki prosedur-prosedur dalam pelaksanaannya yaitu pertama adalah tahap
persiapan. Dalam tahap ini peneliti melakukan segala persiapan seperti melihat fenomena
yang sedang terjadi dan mengidentifikasi sebuah masalah untuk kemudian dijadikan topik
dalam penelitian. Setelah mendapatkan topik, peneliti kemudian menentukan sasaran subjek
dalam penelitian dan mempersiapkan instrumen atau alat ukur dalam melaksanakan
penelitian. Prosedur kedua adalah tahap pelaksanaan dimana peneliti akan menyebarkan skala
dengan menggunakan platform google form kepada sasaran subjek penelitian. Sebelum
menyebarkan skala, peneliti melakukan uji piloting untuk melihat apakah subjek memahami
maksud dari setiap item. Prosedur terakhir yaitu tahap analisa data dengan tujuan untuk
menguji hipotesa. Analisa data dalam penelitian ini yaitu menggunakan program statistik
IBM SPSS for windows versi 25 yang kemudian dilakukan pembahasan serta kesimpulan dari
hasil penelitian.
14
HASIL PENELITIAN
Sebelum peneliti membahas mengenai uji hipotesa, akan dipaparkan terlebih dahulu deskripsi
dari tingkat kepuasan kerja dan OCB pada karyawan dengan data yang tersaji pada tabel
berikut.
Tabel 3. Deskripsi Data
Variabel Mean Std. Deviation
Kepuasan Kerja 130,83 17,673
OCB 72,71 8,677
Pada tabel 3 di atas, variabel kepuasan kerja memiliki rata-rata sebesar 130,83 dengan nilai
variasi subjek sebesar 17,673, dimana dengan skor tersebut menunjukkan subjek memiliki
kepuasan kerja yang tergolong sedang. Untuk variabel OCB memiliki rata-rata sebesar 72,71
dengan nilai variasi subjek sebesar 8,677, dimana dengan skor tersebut menunjukkan bahwa
subjek juga memiliki OCB yang tergolong sedang.
Selanjutnya peneliti melakukan uji normalitas menggunakan Kolmogrov-Smirnov Tes dan uji
linearitas terhadap dua variabel penelitian. Sesuai dengan standar Kolmogrov-Smirnov Tes,
sebuah data dikatakan normal apabila memiliki nilai signifikansi di atas 0,05. Hasil yang
didapatkan dari hasil uji normalitas pada variabel X yaitu sebesar 0,050 (p ≥ 0,05) dan
variabel Y sebesar 0,20 (p > 0,05) sehingga kedua variabel tersebut berdistribusi normal.
Sementara hasil uji normalitas terhadap dua variabel yaitu sebesar 0,071 (p > 0,05) sehingga
dapat disimpulkan bahwa data berdistribusi normal. Kemudian peneliti melakukan uji
linearitas terhadap dua variabel dan didapatkan hasil sebesar 0,003 (p < 0,05) yang berarti
kedua variabel tersebut tidak memiliki linearitas atau tidak terdapat hubungan antara
kepuasan kerja dan OCB pada karyawan.
Setelah melakukan uji normalitas dan linearitas, tahap selanjutnya yang dilakukan peneliti
adalah uji hipotesa yaitu uji korelasi antar variabel. Peneliti menggunakan uji korelasi
Spearman Rho dikarenakan data yang didapatkan berdistribusi normal namun tidak memiliki
linearitas antar variabel. Hasil uji korelasi Spearman Rho dapat dilihat pada tabel 4 berikut.
Tabel 4. Hasil Uji Korelasi
Spearman Rho Correlation Indeks Analisis
ρ 0,624**
Sig (p) 0,000
Berdasarkan tabel 4 di atas, diketahui nilai signifikansi korelasi spearman rho pada
keseluruhan data yaitu sebesar 0,000 (p < 0,05). Dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan
yang signifikan antara variabel kepuasan kerja dengan variabel OCB. Angka koefisien
korelasi pada tabel 4 bernilai positif yaitu 0,624. Angka positif disini menunjukkan bahwa
hubungan kedua variabel bersifat searah yaitu semakin tinggi tingkat kepuasan kerja yang
15
didapatkan, akan semakin tinggi pula peluang OCB muncul pada diri karyawan. Untuk
melihat tingkat kekuatan hubungan antar kedua variabel, peneliti menggunakan pedoman
seperti yang tertera pada tabel di bawah ini.
Tabel 5. Tingkat Kekuatan Korelasi
Nilai Kekuatan
0,00 - 0,25 Sangat Lemah
0,26 - 0,50 Cukup
0,,51 - 0,75 Kuat
0,76 - 0,99 Sangat Kuat
> 1,00 Sempurna
Berdasarkan hasil yang didapatkan pada tabel 4, diperoleh angka koefisien korelasi sebesar
0,624**. Sesuai dengan pedoman yang digunakan sebagaimana tercantum pada tabel 5, dapat
disimpulkan bahwa kekuatan hubungan antara variabel kepuasan kerja dengan variabel OCB
yaitu kuat. Untuk tanda bintang (**) memiliki arti korelasi tersebut bernilai signifikan pada
angka signifikansi sebesar 0,01.
DISKUSI
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, didapatkan hasil bahwa tingkat kepuasan kerja
memiliki hubungan secara signifikan dengan organizational citizenship behavior (OCB)
dengan nilai sig 0,000 (p < 0,05). Diketahui bahwa terdapat hubungan yang positif antara
kepuasan kerja dan OCB dengan kekuatan hubungan yang tergolong kuat dengan nilai ρ
0,624. Hasil penelitian membuktikan bahwa hipotesa dalam penelitian ini yang menyatakan
bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan positif terhadap OCB dapat diterima. Hubungan
yang tergolong kuat ini menunjukkan bahwa semakin tinggi seorang pekerja mendapatkan
kepuasan kerja, maka semakin tinggi pula peluang OCB muncul dalam diri pekerja tersebut.
Sebaliknya, semakin rendah kepuasan kerja yang didapatkan, semakin rendah pula peluang
OCB muncul. Ketika seorang pekerja mendapatkan kepuasan dalam pekerjaannya, maka ia
akan cenderung secara sukarela melakukan pekerjaan yang tidak menjadi kewajibannya
seperti membantu menyelesaikan pekerjaan rekan kerja, berperan aktif dalam kegiatan yang
ada dalam perusahaannya, serta memiliki keinginan untuk selalu mencapai bahkan melebih
target yang telah ditentukan.
Berdasarkan hasil penjumlahan untuk setiap aspek, aspek kepuasan kerja yang berpengaruh
paling tinggi dalam memunculkan OCB adalah interpersonal relation. Saat relasi terjalin
harmonis baik antara atasan dengan bawahan atau sesama rekan kerja, hal tersebut akan
memunculkan kenyamanan dalam diri pekerja untuk menyelesaikan tanggung jawab
sehingga ia akan memberikan hasil yang maksimal dan akhirnya mendapatkan kepuasan.
Seorang pekerja tentu menginginkan organisasinya menjadi tempat kerja yang baik dengan
memiliki relasi yang baik pula pada masa sekarang maupun di masa yang akan datang
(Triyanto, 2009). Sedangkan untuk OCB, aspek tertinggi adalah civic virtue dimana pekerja
16
memiliki minat untuk berpartisipasi aktif dalam berbagai kegiatan yang terdapat di tempat
kerjanya.
OCB bisa timbul karena seorang pekerja mendapatkan kepuasan dalam pekerjaannya. Dalam
situasi sedang terjadi Pandemi Covid-19, tentunya kepuasan kerja yang didapatkan setiap
pekerja bisa berubah karena tugas yang didapatkan semakin berat. Mereka juga harus
menyesuaikan diri kembali dengan kebijakan perusahaan yang menerapkan sistem baru demi
bisa bertahan di situasi seperti ini. Emami, Alizadeh, & Darvishi (2012) mengatakan bahwa
untuk meraih kesuksesan organisasi, maka penuhilah kepuasan kerja dari setiap pekerja
karena hal tersebut merupakan hal yang paling penting dalam realitas manajemen. Kepuasan
kerja bisa dilihat melalui ciri-ciri dari pekerja itu sendiri melalui sikap, perilaku, hingga cara
mereka memandang pekerjaannya. Triyanto (2009) mengungkapkan bahwa apabila seorang
pekerja merasa tidak puas, akan terjadi penurunan prestasi kerja, menjadi tidak disiplin, serta
rendahnya hasil kinerja yang didapatkan.
Dalam kondisi dimana seseorang mendapatkan kepuasan yang baik, pekerja tersebut merasa
bahwa tempat dimana ia bekerja merupakan tempat terbaik. Saat ia berpikir bahwa tempat
kerjanya adalah tempat kerja terbaik, akan muncul kecenderungan untuk menjaga kesuksesan
tempat kerjanya sehingga ia secara sukarela mau membantu pekerjaan di luar kewajibannya
demi menjaga serta meningkatkan kinerja organisasi. Jika semakin banyak pekerja berhasil
beradaptasi dalam situasi Pandemi Covid-19 dan mereka tetap mendapatkan kepuasan dalam
pekerjaannya, maka semakin tinggi pula peluang suatu organisasi mendapatkan pekerja OCB.
Dengan adanya perilaku OCB yang timbul dalam diri seorang pekerja seperti berperan aktif
dalam kegiatan organisasi, membantu meringankan pekerjaan sesama rekan kerja,
menghindari konflik yang dirasa tidak perlu, dan berlapang dada untuk menerima kondisi
yang kurang mengenakkan di tempat kerja, hal tersebut bisa membantu menstabilkan
perusahaan karena perilaku OCB bisa meningkatkan kemampuan perusahaan untuk
beradaptasi saat terjadi perubahan lingkungan (Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996).
Hasil dalam penelitian ini sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh Robbins (2006) bahwa
pekerja yang merasakan kepuasan akan cenderung berbicara hal-hal positif mengenai
organisasinya dan menunjukkan perilaku organisasi dimana ia mampu memberikan kinerja
lebih serta bisa melampaui target pekerjaan yang disebut dengan organizational citizenship
behavior (OCB). Pekerja yang memiliki persepsi yang baik terhadap organisasinya akan
memiliki kecenderungan perilaku sukarela untuk melebih harapan organisasi (Robbins &
Judge, 2017).
Hasil penelitian ini juga sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Hasanbasri
(2007) yang menyatakan bahwa terdapat hubungan antara kepuasan kerja dengan OCB
karena karyawan akan melaksanakan tugasnya melebihi dari kewajiban yang dimiliki apabila
ia mendapatkan kepuasan dalam bekerja. Penelitian yang dilakukan oleh Moslem dan Abbas
(2011) juga menunjukkan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang positif terhadap
OCB karyawan.
Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Margahana, Haryono, & Muftasa (2018)
menunjukkan bahwa kepuasan kerja secara positif dan signifikan berhubungan terhadap
OCB. Dalam penelitiannya juga dikatakan bahwa organisasi pada umumnya percaya bahwa
untuk meraih sebuah keunggulan, diperlukan kinerja individu tertinggi, karena pada dasarnya
kinerja individu mempengaruhi kinerja di dalam tim atau kinerja dalam sebuah kelompok
17
kerja yang pada akhirnya mempengaruhi seluruh kinerja perusahaan. Peran para pekerja
ditentukan dari tugas yang harus diselesaikan di semua situasi karena peran pekerja
merupakan bagian dari deskripsi pekerjaan si pekerja, sedangkan peran tambahan para
pekerja merupakan hal di luar standar normal yang tidak tercantum di peraturan tertulis
organisasi.
Adapun keterbatasan dalam penelitian ini yaitu dalam pengambilan data. Peneliti mengambil
data secara online melalui google form sehingga bisa terjadi bias karena peneliti kurang
memiliki kendali dalam mengawasi proses pengisian skala yang diberikan kepada subjek.
Selain itu skala yang digunakan hanya mengukur sebatas persepsi mengenai OCB, bukan
untuk mengukur perilaku OCB.
SIMPULAN DAN IMPLIKASI
Berdasarkan hasil penelitian, dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang
positif terhadap OCB (organizational citizenship behavior) pada para pekerja. Tingkat
kepuasan kerja sebagai variabel bebas secara signifikan memiliki hubungan dengan OCB
pada pekerja (p < 0,05) sehingga hipotesa yang digunakan dalam penelitian ini dapat
diterima. Selain itu hubungan antara tingkat kepuasan kerja dengan OCB pada pekerja
tergolong kuat berdasarkan tabel tingkat kekuatan korelasi dengan nilai ρ = 0,624. Angka
koefisien korelasi juga menunjukkan angka positif yang berarti semakin tinggi kepuasan
kerja yang didapatkan seorang pekerja, semakin tinggi pula peluang muncul OCB dalam diri
pekerja tersebut. Sebaliknya, semakin rendah kepuasan kerja yang didapatkan, semakin
rendah pula peluang OCB muncul.
Adapun implikasi dalam penelitian ini yaitu bisa dijadikan bahan pertimbangan untuk suatu
organisasi khususnya untuk para petinggi perusahaan untuk memperhatikan kepuasan kerja
dari setiap pekerjanya, seperti memberikan penghargaan, membuat kebijakan tidak hanya
untuk kepentingan petinggi, berlaku adil dalam segala hal, serta menciptakan suasana kerja
yang nyaman. Jika seorang pekerja mendapatkan kepuasan yang baik, mereka cenderung
terus ingin mendapatkan kepuasan tersebut dengan memberikan yang terbaik. Jika seorang
pekerja sudah merasa bahwa tempat bekerjanya adalah tempat terbaik, mereka akan berusaha
untuk menjaga stabilitas serta meningkatkan kinerja organisasi, bahkan bisa secara sukarela
melakukan tugas di luar tanggung jawab (OCB). Dengan begitu organisasi bisa tetap bertahan
di tengah wabah Pandemi Covid-19 karena memiliki pekerja yang bisa membantu perusahaan
beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Untuk peneliti selanjutnya diharapkan dapat
memperluas lingkup penelitian dengan spesifikasi responden yang lebih luas lagi dan variabel
tambahan agar dapat memperluas penelitian mengenai OCB.
18
REFERENSI
Ackfeldt, A. L., & Coote, L. V. (2000). An investigation into the antecedents of
organizational citizenship behaviors. the proceedings of ANZMAC: Visionary Marketing for
the 21st Century: Facing the Challenge, 217-222.
Akbar, K. A. (2020). Kepuasan Kerja Karyawan di Dinas Kesehatan Kabupaten X Provinsi
Jawa Timur Saat Pandemi Covid-19. Jurnal Kesehatan, 11(3), 336-344.
Alotaibi, A. G. (2001). Antecedents of organizational citizenship behavior: A study of public
personnel in Kuwait. Public personnel management, 30(3), 363-376.
Alshurideh, M., Alhadid, A. Y., & Barween, A. (2015). The effect of internal marketing on
organizational citizenship behavior an applicable study on the University of Jordan
employees. International Journal of Marketing Studies, 7(1), 138.
Budihardjo, A. (2004). Mengenal Organizational Citizenship Behavior (OCB). Forum
Manajemen Prasetiya Mulya Tahun ke-XVIII, No. 82 April 2004.
Dewi, N. L. P. Y. A., & Suwandana, I. G. M. (2016). Pengaruh kepuasan kerja terhadap
organizational citizenship behavior (ocb) dengan komitmen organisasional sebagai variabel
mediasi. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana, 5(9).
Dewi, R. M., & PERDHANA, M. S. (2016). Analisis Peran Gender, Usia, dan Tingkat
Pendidikan Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)(Studi pada PT PLN
(Persero) Kantor Distribusi Jateng dan DIY) (Doctoral dissertation, Fakultas Ekonomika dan
Bisnis).
Emami, M., Alizadeh, Z., Nazari, K., & Darvishi, S. (2012). Antecedents and consequences
of organisational citizenship behaviour (OCB). Interdisciplinary Journal of Contemporary
Research in Business, 3(9).
Farooq, N., Bilal, H., & Khalil, S. H. (2020). Pay Discrepancy and the Mediating Role of Job
Satisfaction between Pay Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior: A Case of
the Federal Government of Pakistan. Journal of the Research Society of Pakistan, 1(57), 219–
231.
Hendrawan, A., & Sucahyawati, H. (2017). Organizational Citizenship Behavior (OCB) Pada
Karyawan Akademi Maritim Nusantara. In PROSIDING SEMINAR NASIONAL &
INTERNASIONAL (Vol. 1, No. 1).
Heriyadi, H., Tjahjono, H. K., & Rahayu, M. K. P. (2020). Improving Organizational
Citizenship Behavior through Job Satisfaction, Leader-Member Exchange, and Work-Life
Balance. Binus Business Review, 11(2), 97-104.
Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man. Cleveland, OH: World Publishing
Company
Kurniawan, A. (2015). Pengaruh komitmen organisasi terhadap organizational citizenship
behavior (ocb) PT X Bandung. Jurnal Manajemen Maranatha, 15(1).
Kumar, M. M., & Shah, S. A. (2015). Psychometric properties of Podsakoff’s organizational
citizenship behaviour scale in the Asian context. The International Journal of Indian
Psychology, 3(1), 51-60.
19
Lolowang, M. G., Adolfina, A., & Lumintang, G. (2016). Pengaruh Pelatihan dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Karyawan pada Pt. Berlian
Kharisma Pasifik Manado. Jurnal EMBA: Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis dan
Akuntansi, 4(2).
Maharani, L., & Mustika, M. (2016). Hubungan self awareness dengan kedisiplinan peserta
didik kelas VIII di SMP Wiyatama Bandar Lampung (Penelitian Korelasional Bidang BK
Pribadi). KONSELI: Jurnal Bimbingan dan Konseling (E-Journal), 3(1), 57-72.
Mangkunegara, A. P. (2005). Perilaku dan Budaya Organisasi, Cetakan Pertama. Bandung:
PT Refika Aditama.
Margahana, H., Haryono, S., & Muftasa, Z. (2018). The Effects of Job Motivation and Job
Satisfaction Toward Organizational Citizenship Behavior (OCB) and Its Impact on Job
Performance of Paramedical Community Health Centers in the City of Bandar
Lampung. Journal of Resources Development and Managemen, 46, 1-10.
Martoyo, Susilo. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 4. Yogyakarta : BPFE
Moslem Salehi and Abbas Gholtash, (2011), The relationship between job satisfaction, job
burnout and organizational commitment with the organizational citizenship behavior among
members of faculty in the Islamic Azad University –first district branches, in order to provide
the appropriate model, Procedia Social and Behavioral Sciences 15, 306–310.
Mudiartha Utama, Wayan, Komang Ardana, Ni Wayan Mujiati. (2001). Manajemen Sumber
Daya Manusia. Denpasar : Universitas Udayana.
Nurhayati, D., Minarsih, M. M., & Wulan, H. S. (2016). Pengaruh Kepuasan Kerja,
Lingkungan Kerja dan Loyalitas Kerja Tehadap Organizational Citizenship Behavior
(OCB)(Studi Kasus Pada PT. Perwirabhakti Sentrasejahtera Di Kota Semarang). Journal of
Management, 2(2).
Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good solider syndrome.
Lexington, MA: Lexington Books.
Organ, D. W., Podsakoff, P. M., & MacKenzie S. P. (2006). Organizational Citizenship
Behavior: Its Nature, Incidents, and Consequences. London: Sage Publication.
Paul, H., Bamel, U. K., & Garg, P. (2016). Employee resilience and OCB: Mediating effects
of organizational commitment. Vikalpa, 41(4), 308-324.
Putrana, Y., Fathoni, A., & Warso, M. M. (2016). Pengaruh kepuasan kerja dan komitmen
organisasi terhadap organizational citizenship behavior dalam meningkatkan kinerja
karyawan pada PT. Gelora Persada Mediatama Semarang. Journal Of Management, 2(2).
Podsakoff, P.M., MacKenzie S.B., and Bommer W.H. (1996). Transformational Leader
Behavior and Subtitudes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction,
Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors, Juornal of Management,
22(2): 259-298.
Rahmawati, T., & Prasetya, A. (2017). Analisis. faktor–Faktor Yang Mempengaruhi
Organizational Citizenship Behavior (Ocb) Pada Karyawan Tetap Dan Karyawan Kontrak
(Studi Pada Karyawan Pizza Hut Kota Malang). Jurnal Administrasi Bisnis, 48(1), 97-106.
Ramadhan, F. P., Susilo, H., & Aini, E. K. (2018). Pengaruh Organizational Citizenship
Behavior (OCB) dan Good Corporate Governance (GCG) Terhadap Kinerja Karyawan (Studi
20
Pada Karyawan PT. TASPEN (Persero) Kantor Cabang Malang). Jurnal Administrasi
Bisnis, 55(2), 152-159.
Rivai, V., dan Mulyadi, D. (2012). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta:
Rajawali Pers
Robbins, S.P. (2006). Perilaku Organisasi. Jakarta: PT Indeks.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2017). Organizational behavior global edition. Boston:
Pearson.
Saputri, M. E., & Pranata, T. R. (2014). Pengaruh brand image terhadap kesetiaan pengguna
smartphone iphone. Jurnal sosioteknologi, 13(3), 193-201.
Saxena, S., Tomar, K., & Tomar, S. (2019). Impact of Job Satisfaction on Organizational
Citizenship Behavior. In Proceedings of 10th International Conference on Digital Strategies
for Organizational Success.
Smith, A., Organ D. W., & Near J. (1983). Organizational citizenship behavior: Its nature and
antecedents. Journal of Applied Psychology, 68(4), 653–663.
Sopiah. (2008). Perilaku Organisasional. Yogyakarta: Andi Offset.
Tan, T. H., & Waheed, A. (2011). Herzberg's motivation-hygiene theory and job satisfaction
in the Malaysian retail sector: The mediating effect of love of money.
Titisari, P. (2014). Peranan Organizational Citizenship Behavior (OCB) dalam Meningkatkan
Kinerja Karyawan. Jember : Mitra Wacana Media.
Triyanto, A. (2009). Organizational citizenship behavior (OCB) dan pengaruhnya terhadap
keinginan keluar dan kepuasan kerja karyawan. Jurnal Manajemen Maranatha, 8(2), 52-65.
Utaminingsih, Alifiulahtin. (2014). Perilaku Organisasi: Kajian Teoritik & Empirik terhadap
Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan, Kepercayaan, dan Komitmen. Malang: UB Press.
Wiresti, R. D. (2020). Analisis Dampak Work From Home pada Anak Usia Dini di Masa
Pandemi Covid-19. Jurnal Obsesi: Jurnal Pendidikan Anak Usia Dini, 5(1).
Yuniar, I. G. A. A., Nurtjahjanti, H., & Rusmawati, D. (2011). Hubungan antara kepuasan
kerja dan resiliensi dengan organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan kantor
pusat PT. BPD Bali, 9(1).
21
LAMPIRAN
Lampiran 1. – Kuisioner Penelitian
IDENTITAS SUBJEK
Nama/Inisial :
Jenis Kelamin :
Usia :
Domisili Asal :
Pendidikan Terakhir :
Status Pekerjaan :
Lama Bekerja :
PETUNJUK PENGISIAN
Pada pernyataan di bawah ini, Bapak/Ibu/Saudara/i diminta untuk memilih satu dari enam
jawaban pilihan yang tersedia dengan cara memberikan tanda silang (x) sesuai dengan kolom.
Tidak ada jawaban benar ataupun salah sehingga jawaban yang diberikan harus sesuai dengan
kondisi yang sebenarnya.
Keterangan Pilihan Jawaban :
1 = Sangat Tidak Setuju (STS)
2 = Tidak Setuju (TS)
3 = Kurang Setuju (KS)
4 = Netral
5 = Cukup Setuju (CS)
6 = Setuju (S)
7 = Sangat Setuju (SS)
SKALA 1
NO PERTANYAAN SKOR
1 2 3 4 5 6 7
1 Pekerjaan saya merupakan
pekerjaan yang mendebarkan
dan saya memiliki banyak cara
dalam menyelesaikan tugas
tersebut
2 Saya cukup berdaya untuk
melakukan pekerjaan saya
3 Saya merasa pekerjaan saya
menantang dan seru
22
4 Saya bangga bekerja di
perusahaan saya karena
perusahaan saya mengakui
setiap pencapaian saya
5 Saya merasa puas terhadap
pekerjaan ssaya karena
pekerjaan tersebut membuat
saya merasa berprestasi
6 Saya merasa telah
berkontribusi terhadap
perusahaan dengan cara yang
positif
7 Saya merasa dihargai ketika
saya telah mencapai atau
menyelesaikan sebuah tugas
8 Manajer saya sealalu
mengucapkan terima kasih jika
saya menyelesaikan pekerjaan
dengan baik
9 Saya menerima pengakuan
atau penghargaan yang cukup
jika saya menyelesaikan
pekerjaan dengan baik
10 Saya bangga bekerja di
perusahaan saya karena
membuat saya merasa menjadi
pribadi yang lebih dewasa
11 Pekerjaan saya memungkinkan
saya menjadi pribadi yang
selalu tumbuh dan berkembang
12 Pekerjaan saya memungkinkan
saya untuk meningkatkan
pengalaman, keterampilan, dan
kinerja saya
13 Saya akan memilih
peningkatan pada karir saya
dibandingkan dengan
penghargaan dalam bentuk
uang
14 Pekerjaan saya memungkinkan
saya untuk mempelajari
keterampilan baru untuk
peningkatan karir
15 Sikap dari pihak administrasi
di perusahaan tempat saya
bekerja sudah cukup
akomodatif
Saya sepenuhnya memahami
tentang misi perusahaan
23
tempat
16 Saya bangga bekerja di
perusahaan tempat saya
bekerja karena kebijakan yang
dibuat tidak hanya berpihak
pada kepentingan atasan, tapi
juga kepentingan pekerjanya
17 Saya sepenuhnya memahami
tentang misi perusahaan
tempat saya bekerja
18 Saya merasa kinerja saya
meningkat karena dukungan
dari atasan saya
19 Saya merasa puas di tempat
kerja karena memiliki
hubungan baik dengan atasan
saya
20 Atasan saya merupakan
pemimpin yang kuat dan dapat
dipercaya
21 Saya terdorong untuk bekerja
lebih keras lagi karena gaji
saya
22 Saya percaya bahwa gaji yang
saya terima sudah adil
23 Saya mudah bergaul dengan
rekan kerja saya
24 Rekan kerja saya sangat ramah
dan sangat membantu
25 Rekan kerja merupakan hal
yang penting untuk saya
26 Saya merasa puas terhadap
kenyamanan yang saya dapat
di tempat kerja
27 Saya bangga bekerja di
perusahaan saya karena
kondisi kerja yang tercipta
sangat menyenangkan
PETUNJUK PENGISIAN
Pada pernyataan di bawah ini, Bapak/Ibu/Saudara/i diminta untuk memilih satu dari enam
jawaban pilihan yang tersedia dengan cara memberikan tanda silang (x) sesuai dengan kolom.
Tidak ada jawaban benar ataupun salah sehingga jawaban yang diberikan harus sesuai dengan
kondisi yang sebenarnya.
Keterangan Pilihan Jawaban :
1 = Sangat Tidak Setuju (STS)
24
2 = Tidak Setuju (TS)
3 = Netral
4 = Setuju (S)
5 = Sangat Setuju (SS)
SKALA 2
NO PERTANYAAN SKOR
1 2 3 4 5
1 Saya rela membantu pekerja
lain ketika mereka memiliki
masalah terkait pekerjaan
2 Saya rela membantu pekerja
baru agar memiliki orientasi
pada pekerjaannya
3 Saya selalu siap untuk
membantu orang-orang di
sekitar saya
4 Saya selalu berusaha
menghindari membuat masalah
terhadap rekan kerja saya
5 Saya sadar terhadap bagaimana
perilaku saya mempengaruhi
pekerjaan orang lain
6 Saya tidak menyalahgunakan
hak pekerja lain
7 Saya selalu mengikuti
perubahan yang terjadi dalam
organisasi
8 Saya tetap membuat diri saya
mengetahui berita terbaru
tentang pengumuman dan
memo organisasi
9 Saya menghadiri rapat yang
sebenarnya tidak wajib tapi
tetap bisa membantu
departemen saya
10 Saya selalu membutuhkan
takaran motivasi yang banyak
untuk menyelesaikan
pekerjaan saya
11 Terkadang saya menemukan
kesalahan yang dilakukan oleh
organisasi saya
12 Biasanya saya lebih fokus
melihat apa yang salah
disbanding melihat sisi positif
dalam sebuah situasi
13 Saya mematuhi aturan
25
organisasi walaupun tidak ada
orang yang melihat
14 Saya tidak mengambil waktu
tambahan atau istirahat yang
lama ketika sedang bertugas
15 Kehadiran saya di tempat kerja
merupakan segalanya di atas
norma
Lampiran 2. – Blueprint
Blueprint Kepuasan Kerja
NO ASPEK ITEM JUMLAH
FAVORABLE UNFAVORABLE
1 Work Itself 1,2,3 - 3
2 Achievement 4,5,6 - 3
3 Recognition 7,8,9 - 3
4 Responsibility 10,11,12 - 3
5 Advancement 13,14 - 2
6 Company &
Administrative Police
15,16,17 - 3
7 Supervision 18,19,20 - 3
8 Salary 21,22 - 2
9 Interpersonal
Relations
23,24,25 - 3
10 Working Conditions 26,27 - 2
Total 27
Blueprint OCB
NO ASPEK ITEM JUMLAH
FAVORABLE UNFAVORABLE
1 Altruism 1,2,3 - 3
2 Courtesy 4,5,6 - 3
3 Civic Virtue 7,8,9 - 3
4 Sportmanship 10,11,12,13 - 4
5 Conscientiousness 14,15 - 2
Total 15
Lampiran 3. Validitas Skala
Validitas Variabel Kepuasan Kerja
26
X01 X02 X03 X04 X05 X06 X07 X08 X09 X10 X11
X0
1
Pearson
Correlati
on
1 .220**
.449**
.296**
.254**
0.05
4
.296**
.160*
.320**
.287**
.393**
Sig. (2-
tailed)
0.00
4
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.48
3
0.00
0
0.03
8
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
2
Pearson
Correlati
on
.220**
1 .323**
.434**
.232**
.428**
.301**
.246**
.335**
.392**
.314**
Sig. (2-
tailed)
0.00
4
0.00
0
0.00
0
0.00
2
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
3
Pearson
Correlati
on
.449**
.323**
1 .508**
.490**
.445**
.470**
.241**
.474**
.420**
.415**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
2
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
4
Pearson
Correlati
on
.296**
.434**
.508**
1 .502**
.346**
.552**
.436**
.529**
.504**
.545**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
5
Pearson
Correlati
on
.254**
.232**
.490**
.502**
1 .524**
.494**
.301**
.467**
.412**
.395**
Sig. (2-
tailed)
0.00
1
0.00
2
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
6
Pearson
Correlati
on
0.05
4
.428**
.445**
.346**
.524**
1 .400**
.344**
.423**
.382**
.375**
Sig. (2-
tailed)
0.48
3
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
7
Pearson
Correlati
on
.296**
.301**
.470**
.552**
.494**
.400**
1 .398**
.610**
.470**
.422**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
8
Pearson
Correlati
on
.160*
.246**
.241**
.436**
.301**
.344**
.398**
1 .506**
.438**
.426**
Sig. (2-
tailed)
0.03
8
0.00
1
0.00
2
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
27
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
9
Pearson
Correlati
on
.320**
.335**
.474**
.529**
.467**
.423**
.610**
.506**
1 .620**
.585**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
0
Pearson
Correlati
on
.287**
.392**
.420**
.504**
.412**
.382**
.470**
.438**
.620**
1 .548**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
1
Pearson
Correlati
on
.393**
.314**
.415**
.545**
.395**
.375**
.422**
.426**
.585**
.548**
1
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
2
Pearson
Correlati
on
.397**
.466**
.582**
.577**
.403**
.390**
.489**
.429**
.583**
.644**
.654**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
3
Pearson
Correlati
on
.226**
.271**
.342**
.266**
.225**
.261**
.291**
.263**
.387**
.260**
.343**
Sig. (2-
tailed)
0.00
3
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.00
3
0.00
1
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
1
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
4
Pearson
Correlati
on
.310**
.253**
.435**
.495**
.406**
.280**
.361**
.427**
.408**
.568**
.502**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
5
Pearson
Correlati
on
.392**
.340**
.476**
.536**
.354**
.335**
.433**
.415**
.562**
.499**
.505**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
6
Pearson
Correlati
on
.344**
.273**
.374**
.480**
.376**
.220**
.425**
.474**
.513**
.452**
.471**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
4
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
28
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
7
Pearson
Correlati
on
.239**
.370**
.296**
.353**
.250**
.312**
.271**
.484**
.521**
.530**
.570**
Sig. (2-
tailed)
0.00
2
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
8
Pearson
Correlati
on
.360**
.171*
.478**
.423**
.376**
.272**
.528**
.345**
.600**
.380**
.520**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.02
7
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
9
Pearson
Correlati
on
.372**
.246**
.428**
.513**
.277**
.263**
.428**
.459**
.576**
.476**
.556**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
0
Pearson
Correlati
on
.253**
0.13
3
.297**
.390**
.381**
.197*
.449**
.341**
.521**
.282**
.434**
Sig. (2-
tailed)
0.00
1
0.08
6
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.01
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
1
Pearson
Correlati
on
.174*
.238**
.379**
.387**
.305**
.299**
.469**
.309**
.458**
.223**
.347**
Sig. (2-
tailed)
0.02
4
0.00
2
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
4
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
2
Pearson
Correlati
on
.418**
.192*
.338**
.446**
.375**
.160*
.482**
.215**
.485**
.298**
.409**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.01
3
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.03
8
0.00
0
0.00
5
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
3
Pearson
Correlati
on
0.10
4
.353**
.224**
.257**
0.12
3
.284**
0.02
7
0.15
1
.259**
.241**
.360**
Sig. (2-
tailed)
0.17
9
0.00
0
0.00
3
0.00
1
0.11
2
0.00
0
0.72
9
0.05
0
0.00
1
0.00
2
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
4
Pearson
Correlati
on
.256**
.206**
.344**
.298**
.396**
.307**
.365**
.215**
.467**
.314**
.364**
Sig. (2-
tailed)
0.00
1
0.00
8
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
5
0.00
0
0.00
0
0.00
0
29
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
5
Pearson
Correlati
on
0.12
2
.337**
.246**
.266**
.152*
.321**
0.14
2
0.12
0
.365**
.205**
.290**
Sig. (2-
tailed)
0.11
6
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.04
9
0.00
0
0.06
5
0.12
1
0.00
0
0.00
8
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
6
Pearson
Correlati
on
.237**
.219**
.332**
.390**
.399**
.185*
.349**
.169*
.422**
.326**
.349**
Sig. (2-
tailed)
0.00
2
0.00
4
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.01
6
0.00
0
0.02
9
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
7
Pearson
Correlati
on
0.14
2
.362**
.350**
.515**
.431**
.316**
.440**
.393**
.515**
.523**
.438**
Sig. (2-
tailed)
0.06
6
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Tot
al
Pearson
Correlati
on
.478**
.496**
.654**
.712**
.602**
.529**
.665**
.560**
.784**
.673**
.724**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X12 X13 X14 X15 X16 X17 X18 X19 X20 X21 X22
X0
1
Pearson
Correlati
on
.397**
.226**
.310**
.392**
.344**
.239**
.360**
.372**
.253**
.174*
.418**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
3
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
2
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.02
4
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
2
Pearson
Correlati
on
.466**
.271**
.253**
.340**
.273**
.370**
.171*
.246**
0.13
3
.238**
.192*
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.02
7
0.00
1
0.08
6
0.00
2
0.01
3
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
3
Pearson
Correlati
on
.582**
.342**
.435**
.476**
.374**
.296**
.478**
.428**
.297**
.379**
.338**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
30
X0
4
Pearson
Correlati
on
.577**
.266**
.495**
.536**
.480**
.353**
.423**
.513**
.390**
.387**
.446**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
5
Pearson
Correlati
on
.403**
.225**
.406**
.354**
.376**
.250**
.376**
.277**
.381**
.305**
.375**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
3
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
6
Pearson
Correlati
on
.390**
.261**
.280**
.335**
.220**
.312**
.272**
.263**
.197*
.299**
.160*
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
4
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.01
0
0.00
0
0.03
8
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
7
Pearson
Correlati
on
.489**
.291**
.361**
.433**
.425**
.271**
.528**
.428**
.449**
.469**
.482**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
8
Pearson
Correlati
on
.429**
.263**
.427**
.415**
.474**
.484**
.345**
.459**
.341**
.309**
.215**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
5
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X0
9
Pearson
Correlati
on
.583**
.387**
.408**
.562**
.513**
.521**
.600**
.576**
.521**
.458**
.485**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
0
Pearson
Correlati
on
.644**
.260**
.568**
.499**
.452**
.530**
.380**
.476**
.282**
.223**
.298**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
4
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
1
Pearson
Correlati
on
.654**
.343**
.502**
.505**
.471**
.570**
.520**
.556**
.434**
.347**
.409**
31
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
2
Pearson
Correlati
on
1 .443**
.559**
.544**
.471**
.476**
.457**
.560**
.350**
.333**
.356**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
3
Pearson
Correlati
on
.443**
1 .361**
.256**
.322**
.351**
.469**
.456**
.315**
.194*
.283**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.01
2
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
4
Pearson
Correlati
on
.559**
.361**
1 .422**
.423**
.434**
.408**
.463**
.318**
.299**
.328**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
5
Pearson
Correlati
on
.544**
.256**
.422**
1 .549**
.372**
.563**
.565**
.436**
.521**
.457**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
6
Pearson
Correlati
on
.471**
.322**
.423**
.549**
1 .370**
.490**
.603**
.541**
.417**
.484**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
7
Pearson
Correlati
on
.476**
.351**
.434**
.372**
.370**
1 .469**
.503**
.418**
.282**
.303**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X1
8
Pearson
Correlati
on
.457**
.469**
.408**
.563**
.490**
.469**
1 .681**
.649**
.530**
.554**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
32
X1
9
Pearson
Correlati
on
.560**
.456**
.463**
.565**
.603**
.503**
.681**
1 .612**
.541**
.525**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
0
Pearson
Correlati
on
.350**
.315**
.318**
.436**
.541**
.418**
.649**
.612**
1 .458**
.571**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
1
Pearson
Correlati
on
.333**
.194*
.299**
.521**
.417**
.282**
.530**
.541**
.458**
1 .523**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.01
2
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
2
Pearson
Correlati
on
.356**
.283**
.328**
.457**
.484**
.303**
.554**
.525**
.571**
.523**
1
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
3
Pearson
Correlati
on
.298**
.214**
.282**
.267**
.182*
.399**
.246**
.278**
.173*
.199**
.210**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
5
0.00
0
0.00
0
0.01
8
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.02
5
0.01
0
0.00
6
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
4
Pearson
Correlati
on
.360**
.291**
.260**
.298**
.411**
.353**
.481**
.484**
.447**
.402**
.468**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
5
Pearson
Correlati
on
.268**
.311**
.167*
.222**
.269**
.328**
.384**
.420**
.345**
.254**
.357**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.03
1
0.00
4
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
6
Pearson
Correlati
on
.302**
.283**
.295**
.353**
.495**
.309**
.469**
.457**
.494**
.380**
.417**
33
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X2
7
Pearson
Correlati
on
.488**
.254**
.451**
.478**
.608**
.390**
.398**
.490**
.372**
.450**
.387**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Tot
al
Pearson
Correlati
on
.747**
.522**
.636**
.710**
.702**
.627**
.745**
.773**
.654**
.614**
.652**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
X23 X24 X25 X26 X27 Total
X01 Pearson
Correlation
0.104 .256**
0.122 .237**
0.142 .478**
Sig. (2-
tailed)
0.179 0.001 0.116 0.002 0.066 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X02 Pearson
Correlation
.353**
.206**
.337**
.219**
.362**
.496**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.008 0.000 0.004 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X03 Pearson
Correlation
.224**
.344**
.246**
.332**
.350**
.654**
Sig. (2-
tailed)
0.003 0.000 0.001 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X04 Pearson
Correlation
.257**
.298**
.266**
.390**
.515**
.712**
Sig. (2-
tailed)
0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X05 Pearson
Correlation
0.123 .396**
.152* .399
** .431
** .602
**
34
Sig. (2-
tailed)
0.112 0.000 0.049 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X06 Pearson
Correlation
.284**
.307**
.321**
.185* .316
** .529
**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.016 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X07 Pearson
Correlation
0.027 .365**
0.142 .349**
.440**
.665**
Sig. (2-
tailed)
0.729 0.000 0.065 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X08 Pearson
Correlation
0.151 .215**
0.120 .169* .393
** .560
**
Sig. (2-
tailed)
0.050 0.005 0.121 0.029 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X09 Pearson
Correlation
.259**
.467**
.365**
.422**
.515**
.784**
Sig. (2-
tailed)
0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X10 Pearson
Correlation
.241**
.314**
.205**
.326**
.523**
.673**
Sig. (2-
tailed)
0.002 0.000 0.008 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X11 Pearson
Correlation
.360**
.364**
.290**
.349**
.438**
.724**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X12 Pearson
Correlation
.298**
.360**
.268**
.302**
.488**
.747**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
35
X13 Pearson
Correlation
.214**
.291**
.311**
.283**
.254**
.522**
Sig. (2-
tailed)
0.005 0.000 0.000 0.000 0.001 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X14 Pearson
Correlation
.282**
.260**
.167* .295
** .451
** .636
**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.001 0.031 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X15 Pearson
Correlation
.267**
.298**
.222**
.353**
.478**
.710**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.004 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X16 Pearson
Correlation
.182* .411
** .269
** .495
** .608
** .702
**
Sig. (2-
tailed)
0.018 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X17 Pearson
Correlation
.399**
.353**
.328**
.309**
.390**
.627**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X18 Pearson
Correlation
.246**
.481**
.384**
.469**
.398**
.745**
Sig. (2-
tailed)
0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X19 Pearson
Correlation
.278**
.484**
.420**
.457**
.490**
.773**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X20 Pearson
Correlation
.173* .447
** .345
** .494
** .372
** .654
**
36
Sig. (2-
tailed)
0.025 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X21 Pearson
Correlation
.199**
.402**
.254**
.380**
.450**
.614**
Sig. (2-
tailed)
0.010 0.000 0.001 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X22 Pearson
Correlation
.210**
.468**
.357**
.417**
.387**
.652**
Sig. (2-
tailed)
0.006 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X23 Pearson
Correlation
1 .438**
.551**
.360**
.344**
.449**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X24 Pearson
Correlation
.438**
1 .629**
.656**
.458**
.639**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X25 Pearson
Correlation
.551**
.629**
1 .476**
.347**
.514**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X26 Pearson
Correlation
.360**
.656**
.476**
1 .619**
.624**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
X27 Pearson
Correlation
.344**
.458**
.347**
.619**
1 .691**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
37
Total Pearson
Correlation
.449**
.639**
.514**
.624**
.691**
1
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168 168
Validitas Variabel OCB
Y01 Y02 Y03 Y04 Y05 Y06 Y07 Y08 Y09 Y10 Y11
Y0
1
Pearson
Correlati
on
1 .659**
.673**
.266**
.517**
.482**
.378**
.454**
.206**
.271**
.394**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
7
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Y0
2
Pearson
Correlati
on
.659**
1 .644**
.343**
.325**
.408**
.406**
.525**
.296**
.341**
.349**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Y0
3
Pearson
Correlati
on
.673**
.644**
1 .427**
.352**
.473**
.414**
.423**
.199**
.295**
.278**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.01
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Y0
4
Pearson
Correlati
on
.266**
.343**
.427**
1 .304**
.457**
.259**
.219**
###
#
0.07
5
.178*
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.00
4
0.61
0
0.33
6
0.02
1
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Y0
5
Pearson
Correlati
on
.517**
.325**
.352**
.304**
1 .465**
.296**
.307**
.224**
.181*
.445**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
3
0.01
9
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Y0
6
Pearson
Correlati
on
.482**
.408**
.473**
.457**
.465**
1 .518**
.369**
.209**
0.10
7
.414**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
7
0.16
9
0.00
0
38
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Y0
7
Pearson
Correlati
on
.378**
.406**
.414**
.259**
.296**
.518**
1 .470**
.451**
.347**
.325**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Y0
8
Pearson
Correlati
on
.454**
.525**
.423**
.219**
.307**
.369**
.470**
1 .469**
.300**
.410**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
4
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Y0
9
Pearson
Correlati
on
.206**
.296**
.199**
###
#
.224**
.209**
.451**
.469**
1 .479**
.370**
Sig. (2-
tailed)
0.00
7
0.00
0
0.01
0
0.61
0
0.00
3
0.00
7
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Y1
0
Pearson
Correlati
on
.271**
.341**
.295**
0.07
5
.181*
0.10
7
.347**
.300**
.479**
1 .232**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.33
6
0.01
9
0.16
9
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
2
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Y1
1
Pearson
Correlati
on
.394**
.349**
.278**
.178*
.445**
.414**
.325**
.410**
.370**
.232**
1
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.02
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
2
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Y1
2
Pearson
Correlati
on
0.03
0
0.02
9
0.03
6
0.11
1
.249**
0.07
9
.171*
0.06
5
.254**
.376**
.313**
Sig. (2-
tailed)
0.69
5
0.70
8
0.63
9
0.15
3
0.00
1
0.30
9
0.02
7
0.40
5
0.00
1
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Y1
3
Pearson
Correlati
on
.421**
.316**
.426**
.261**
.385**
.391**
.391**
.415**
.402**
.357**
.351**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
39
Y1
4
Pearson
Correlati
on
.263**
.217**
.196*
0.14
0
.405**
.273**
.333**
.195*
.348**
.356**
.271**
Sig. (2-
tailed)
0.00
1
0.00
5
0.01
1
0.07
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.01
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Y1
5
Pearson
Correlati
on
.300**
.287**
.364**
.251**
.447**
.298**
.283**
.318**
.262**
.361**
.326**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
1
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Tot
al
Pearson
Correlati
on
.674**
.659**
.666**
.467**
.647**
.635**
.652**
.636**
.565**
.573**
.620**
Sig. (2-
tailed)
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
N 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Y12 Y13 Y14 Y15 Total
Y01 Pearson
Correlation
0.030 .421**
.263**
.300**
.674**
Sig. (2-
tailed)
0.695 0.000 0.001 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168
Y02 Pearson
Correlation
0.029 .316**
.217**
.287**
.659**
Sig. (2-
tailed)
0.708 0.000 0.005 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168
Y03 Pearson
Correlation
0.036 .426**
.196* .364
** .666
**
Sig. (2-
tailed)
0.639 0.000 0.011 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168
Y04 Pearson
Correlation
0.111 .261**
0.140 .251**
.467**
Sig. (2-
tailed)
0.153 0.001 0.071 0.001 0.000
N 168 168 168 168 168
40
Y05 Pearson
Correlation
.249**
.385**
.405**
.447**
.647**
Sig. (2-
tailed)
0.001 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168
Y06 Pearson
Correlation
0.079 .391**
.273**
.298**
.635**
Sig. (2-
tailed)
0.309 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168
Y07 Pearson
Correlation
.171* .391
** .333
** .283
** .652
**
Sig. (2-
tailed)
0.027 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168
Y08 Pearson
Correlation
0.065 .415**
.195* .318
** .636
**
Sig. (2-
tailed)
0.405 0.000 0.011 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168
Y09 Pearson
Correlation
.254**
.402**
.348**
.262**
.565**
Sig. (2-
tailed)
0.001 0.000 0.000 0.001 0.000
N 168 168 168 168 168
Y10 Pearson
Correlation
.376**
.357**
.356**
.361**
.573**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168
Y11 Pearson
Correlation
.313**
.351**
.271**
.326**
.620**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168
Y12 Pearson
Correlation
1 .246**
.346**
.374**
.443**
41
Sig. (2-
tailed)
0.001 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168
Y13 Pearson
Correlation
.246**
1 .429**
.317**
.665**
Sig. (2-
tailed)
0.001 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168
Y14 Pearson
Correlation
.346**
.429**
1 .427**
.579**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168
Y15 Pearson
Correlation
.374**
.317**
.427**
1 .631**
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168
Total Pearson
Correlation
.443**
.665**
.579**
.631**
1
Sig. (2-
tailed)
0.000 0.000 0.000 0.000
N 168 168 168 168 168
Lampiran 4. Reliablitas Skala
Reliabilitas Variabel Kepuasan Kerja
Reliability
Statistics
Cronbach's
Alpha
N of
Items
0.942 27
Reliabilitas Variabel OCB
Reliability
Statistics
Cronbach's
Alpha
N of
Items
0.872 15
42
Lampiran 5. Uji Normalitas
Uji Normalitas Variabel X
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Kepuasan_Ke
rja
N 168
Normal Parametersa,b
Mean 130.83
Std.
Deviation
17.673
Most Extreme
Differences
Absolute .069
Positive .057
Negative -.069
Test Statistic .069
Asymp. Sig. (2-tailed) .050c
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.
Uji Normalitas Variabel Y
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
OCB
N 168
Normal Parametersa,b
Mean 72.71
Std.
Deviation
8.677
Most Extreme
Differences
Absolute .055
Positive .055
Negative -.047
Test Statistic .055
Asymp. Sig. (2-tailed) .200c,d
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.
d. This is a lower bound of the true significance.
Uji Normalitas Variabel X dan Y
43
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 168
Normal
Parametersa,b
Mean 0.0000000
Std. Deviation 6.66721181
Most Extreme
Differences
Absolute 0.066
Positive 0.066
Negative -0.061
Test Statistic 0.066
Asymp. Sig. (2-tailed) .071c
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.
Lampiran 6. Uji Linearitas
ANOVA Table
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
OCB *
Kepuasan_Kerja
Between
Groups
(Combined) 8869.256 59 150.326 4.382 0.000
Linearity 5150.850 1 5150.850 150.145 0.000
Deviation
from
Linearity
3718.406 58 64.110 1.869 0.003
Within Groups 3705.030 108 34.306
Total 12574.286 167
Lampiran 7. Uji Korelasi Spearman Rho
Correlations
Kepuasan_K
erja OCB
Spearman's rho Kepuasan_Kerj
a
Correlation
Coefficient
1.000 .624**
Sig. (2-tailed) . .000
N 168 168
OCB Correlation
Coefficient
.624**
1.000
Sig. (2-tailed) .000 .
N 168 168
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
44
Lampiran 8. Mean dan Standar Deviation
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean
Std.
Deviation
Kepuasan_Kerja 168 70 162 130.83 17.673
OCB 168 52 90 72.71 8.677
Valid N
(listwise)
168
Lampiran 9. Total skor aspek variabel X dan Y
No. Aspek Kepuasan Kerja Nilai Total
1 Work Itself 2410
2 Achievement 2451
3 Recognition 2462
4 Responsibility 2474
5 Advancement 1614
6 Company & Administrative
Police 2434
7 Supervision 2412
8 Salary 1559
9 Interpersonal Relation 2519
10 Working Conditions 1645
No. Aspek OCB Nilai Total
1 Altruism 2489
2 Courtesy 2535
3 Sportmanship 2446
4 Civic Virtue 3145
5 Concientiousness 1601
Lampiran 10. Uji Plagiasi
45