hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional...
TRANSCRIPT
HUBUNGAN ANTARA GAYA KEPEMIMPINAN
TRANSAKSIONAL DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT
PADA KARYAWAN DIVISI PEMASARAN
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat
Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi
Program Studi Psikologi
Stevanus Krisna Bayu Aji
149114001
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
2019
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
iv
HALAMAN MOTTO
Segala perkara dapat kutanggung di dalam Dia yang memberi kekuatan kepadaku.
Filipi 4 : 13
Karena itu, saudara-saudaraku yang kekasih, berdirilah teguh,
jangan goyah, dan giatlah selalu dalam pekerjaan Tuhan!
Sebab kamu tahu, bahwa dalam persekutuan dengan Tuhan
jerih payahmu tidak sia-sia.
1 Korintus 15 : 58
Tangan orang rajin memegang kekuasaan, tetapi kemalasan
Mengakibatkan kerja paksa
Amsal 12 : 24
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
v
HALAMAN PERSEMBAHAN
Segala hal yang ada di dalam karya ini saya persembahkan kepada Tuhan Yesus
yang selalu menguatkan saya melalui setiap firman-Nya, kepada keluarga yang
selalu mendukung dan memberi kepercayaan penuh untuk segera menyelesa ikan
karya ilmiah ini, kepada semua teman-teman seperjuangan yang selalu semangat
mengerjakan di perpustakaan.
Hai teman-teman terkasih, saya telah mengerahkan kemampuan saya untuk
menyelesaikan karya ilmiah ini sebaik mungkin. Terima kasih karena selalu ada
untuk saya, mendukung saya dan menikmati proses ini bersama hingga selesai.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
vii
HUBUNGAN ANTARA GAYA KEPEMIMPINAN
TRANSAKSIONAL DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT PADA KARYAWAN DIVISI PEMASARAN
Stevanus Krisna Bayu Aji
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan
transaksional dengan employee engagement pada karyawan divisi pemasaran. Subjek yang
digunakan dalam penelitian ini berjumlah 125 karyawan divisi pemasaran. Alat pengumpulan data
yang digunakan adalah 10 item skala gaya kepemimpinan transaksional (α = 0.873) dan 17 item
skala employee engagement (α = 0.906). Teknik analisis data menggunakan uji korelasi Spearman’s
rho karena sebaran data pada penelitian ini tidak normal. Hasil uji korelasi Spearman’s rho
menunjukkan bahwa ada korelasi yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan
transaksional dengan employee engagement (r = 0,181 dan p = 0,022).
Kata kunci : Gaya kepemimpinan transaksional, employee engagement, karyawan divisi pemasaran
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
viii
CORRELATION BETWEEN TRANSACTIONAL
LEADERSHIP STYLE WITH EMPLOYEE ENGAGEMNT IN MARKETING DIVISION EMPLOYEE
Stevanus Krisna Bayu Aji
ABSTRACT
This study aims to investigate the correlation between transactional leadership style and
employee engagement in marketing division employees. The subjects in this study were 125
marketing division employees. The data collection instruments were 10 items of the transactional
leadership style scale (α = 0.873) and 17 items employee engagement scale (α = 0.906). The data
analysis technique used in this research was Spearman’s rho correlation test because the distribution
of data in this study were not normal. The Spearman’s rho correlation test results showed that there
was a positive and significant correlation between transactional leadership style and employee
engagement (r = 0.181 and p = 0.022).
Keywords: Transactional leadership style, employee engagement, marketing division employees
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
x
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yesus, berkat kasih-Nya sehingga saya dapat
menyelesaikan proses penulisan skripsi dengan judul “Hubungan antara Gaya
Kepemimpinan Transaksional dengan Employee Engagement pada Karyawan
Divisi Pemasaran” dengan baik dan lancar. Selesainya skripsi ini dapat terwujud
karena ada peran dari orang-orang yang selalu mendukung dan menyemangati saya
dari belakang. Oleh karena itu, saya ingin mengucapkan terima kasih kepada :
1. Ibu Dr. Titik Kristiyani M.Psi., Psi. Selaku Dekan Fakultas Psikologi
Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
2. Ibu Monica Eviandaru Madyaningrum M.App., Ph.D. selaku Ketua
Program Studi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
3. Bapak Paulus Eddy Suhartanto, M.Si. selaku Dosen Pembimbing Akademik
yang telah membimbing saya dari semester 1 dan telah membantu saya
dalam keperluan akademik saya selama saya kuliah di Fakultas Psikologi.
4. Bapak Dr. Minta Istono, M.Si. selaku Dosen Pembimbing Skripsi. Terima
kasih telah membimbing saya sejak mata kuliah Seminar hingga Penulisan
Skripsi. Terima kasih juga karena pak Minta telah meluangkan waktunya
untuk membimbing saya di tengah kesibukan pak Minta sebagai Dosen.
Selain itu, terima kasih juga karena pak Minta telah memberikan masukan
yang baik kepada saya dan memotivasi saya sehingga skripsi ini dapat
selesai dengan baik.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xi
5. Fransiska Harmrihati, ibu saya yang selalu menantikan kepulangan saya tiap
minggu dan menanyakan bagaimana skripsi saya. Terima kasih sudah
membesarkan saya dengan penuh doa tiap pagi maupun malam,
membimbing saya sebagai orangtua tunggal, selalu teguh di hadapan saya,
dan selalu sabar. Saya mohon maaf jika skripsi saya selesai lebih lama dari
yang seharusnya. Tuhan Yesus selalu memberkati dan menyertai ibu dalam
suka maupun duka hingga akhir hayat. Aku sayang ibu.
6. Mbak Nino dan Wibi, kedua kakakku. Terima kasih selalu menghibur saya
dari kecil hingga saat ini. Terima kasih selalu menanyakan kabar saya.
7. Karyawan divisi pemasaran, karyawan yang menjadi ujung tombak
perusahaan untuk melakukan penjualan. Terima kasih sudah membantu
saya mengisi kuesioner sehingga skripsi ini dapat terwujud.
8. Seluruh Dosen Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. Terima kasih
untuk ilmu, waktu, nasihat, dan kesabarannya selama saya kuliah dari
semester awal hingga akhir ini.
9. Seluruh staff dan karyawan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma
yang selalu ramah dan profesional memberikan pelayanan yang terbaik
selama saya berkuliah di Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.
10. Keluarga Bapak Anton dan Ibu Lina. Terima kasih telah menerima saya
sebagai salah satu calon keluarga dengan mengizinkan putrinya menjalin
hubungan dengan saya.
11. Ko Felix dan Yosef, sahabatku yang mau menerima semua kekuranganku.
Terima kasih atas dukungan doanya.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xii
12. Mas Dimas, mas Bondhan, dan pak Andy, seorang yang selalu memberiku
nasehat. Terima kasih setiap wejangan yang mas-mas berikan. Meski
terkadang sakit karena nasehat mas-mas benar adanya namun aku tidak
pernah menyadarinya. Terima kasih telah menyadarkanku sehingga aku bisa
mengerjakan skripsi ini tanpa menyalahkan siapapun.
13. Jo, Ridho, Yosta, David, Gantih, Bebet, Yuka, Noia, Umik, Kadek, Tedjo,
Nia, Nindy, dan Kuncung. Teman terbaik ketika membutuhkan tempat
sharing. Terima kasih telah menjadi inspirasi bagiku. Aku memang tidak
pandai menggambarkan dengan kata-kata, tapi aku yakin kalian pasti paham
betapa bersyukurnya aku memiliki pertemanan dengan kalian.
14. Ardhi, Rino, Adit, Valli, dan Rhino. Teman-teman ambyarku. Terima kasih
telah mengisi waktu kosongku dengan canda tawa kalian dan kalian secara
tidak langsung memberikan pelajaran yang berarti bagiku. Nuwun, dab.
15. Efan Diaz. Teman pertama dari Insadha 2014. Terima kasih atas semua
ceritamu yang selalu berhasil membuatku tertawa.
16. Ridho, David, Sandri, Ocha, Umik. Sobat perpusku, teman makan, minum,
teman sambat. Terima kasih banyak atas dukungan kalian yang tak henti-
henti sehingga karya ini dapat segera selesai.
17. Ocha, Steven, Siella, Adrian. Teman divisi Expo Aksi. Terima kasih atas
segala waktu dan niat kalian ketika kita berdinamika bersama.
18. Teman sebimbingan. Kalian selalu menginspirasiku. Luar biasa!
19. Kevin, Aji, Ivan, Mahar dan teman-teman perkap PF 2017 yang tidak bisa
ku sebutkan satu persatu. Kalian mantab. Terima Kasih.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xiii
20. Adit, Karis, Arga, Uzi, Onel, Gian, Fajar, Yoga. Penghuni kos pak Untung.
Terima kasih telah menjadi teman ketika aku menyelesaikan karya ini.
21. Teman-teman kelas A angkatan 2014 serta teman-teman kepanitiaan yang
tidak dapat saya sebutkan satu persatu. Terima kasih telah berbagi keringat,
tawa, tangis, keluh kesah, ambisi kalian kepadaku, dan mau menerima ku
dalam satu lingkaran dengan kalian. Terima Kasih.
22. Arista, Momon, Neira, Devina, Dhia, Ganang, dan Maya. Keluargaku
selama KKN. Terima kasih telah menjadikanku keluarga selama KKN dan
memberikan ku sudut pandang baru dalam menghadapi masalah. Thank
you.
23. Pevita, Nandya, Dani, Bagas, Rian, Dandy, Panca, Putut, Nadia, Lidya,
Gicil, Galih, Valen, Dito, dan teman-teman lainnya yang tidak bisa ku
sebutkan satu-persatu. Terima kasih telah menularkan semangat kalian
sehingga aku dapat lebih rajin mengerjakan skripsi ini. Mantab!
24. Yudis, Bima, Fendy, Bambul, dan Bombom. Teman-teman tabayun crew
yang selalu mengisi waktu luangku di game ketika sedang merasa penat
mengerjakan skripsi. Terima kasih semangatnya ya.
25. Eleonora Tricia Selina. Seorang yang hingga saat ini selalu mendampingiku,
mendorongku, menjadikan aku semakin dewasa, orang yang aku sayangi.
Terima kasih telah menjadi seorang yang mau menerima segala
kekuranganku, keangkuhanku, keras kepalaku, keluh kesahku. Terima kasih
juga selalu menghiburku lewat setiap kejahilanmu atau bahkan hanya
dengan melihat senyummu. Terima kasih, dek.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xiv
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL................................................................................... i
HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN..................................................... ii
HALAMAN PENGESAHAN.................................................................... iii
HALAMAN MOTTO................................................................................ iv
HALAMAN PERSEMBAHAN................................................................. v
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA................................ vi
ABSTRAK.................................................................................................. vii
ABSTRACT................................................................................................ viii
LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN......................................... ... ix
KATA PENGANTAR................................................................................ x
DAFTAR ISI............................................................................................... xiv
DAFTAR TABEL....................................................................................... xviii
DAFTAR LAMPIRAN............................................................................... xix
BAB I. PENDAHULUAN.......................................................................... 1
A. Latar Belakang............................................................................ 1
B. Rumusan Masalah....................................................................... 7
C. Tujuan Penelitian........................................................................ 7
D. Manfaat Penelitian...................................................................... 8
BAB II. LANDASAN TEORI.................................................................... 9
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xv
A. Employee Engagement............................................................... 9
1. Definisi Employee Engagement........................................... 9
2. Dimensi Employee Engagement........................................... 12
3. Faktor-faktor Employee Engagement................................... 14
B. Gaya Kepemimpinan Transaksional............................................ 16
1. Definisi Gaya Kepemimpinan Transaksional........................ 16
2. Dimensi Gaya Kepemimpinan Transaksional....................... 19
3. Dampak Gaya Kepemimpinan Transaksional....................... 22
C. Karakteristik Karyawan Bagian Pemasaran................................ 23
D. Dinamika Hubungan Antar Variabel........................................... 24
E. Hipotesis..................................................................................... 28
BAB III. METODOLOGI PENELITIAN................................................... 29
A. Jenis dan Desain Penelitian......................................................... 29
B. Variabel Penelitian...................................................................... 30
C. Definisi Operasional.................................................................... 30
1. Employee Engagement.......................................................... 30
2. Gaya Kepemimpinan Transaksional...................................... 31
D. Subjek Penelitian......................................................................... 32
E. Metode dan Alat Pengumpulan Data........................................... 33
1. Skala Employee Engagement................................................ 34
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xvi
2. Skala Gaya Kepemimpinan Transaksional............................ 35
F. Validitas dan Realibilitas Alat Ukur............................................ 36
1. Validitas................................................................................ 36
2. Kesahihan Item...................................................................... 37
3. Reliabilitas............................................................................ 39
G. Teknik Analisis Data................................................................... 40
1. Uji Asumsi............................................................................ 40
a. Uji Normalitas.................................................................. 40
b. Uji Linearitas.................................................................... 40
c. Uji Hipotesis..................................................................... 41
BAB IV. HASIL DAN PEMBAHASAN.................................................... 42
A. Pelaksanaan Penelitian................................................................ 42
B. Deskripsi Subjek Penellitian........................................................ 42
C. Deskripsi Data Penelitian............................................................ 43
D. Analisis Data Penelitian.............................................................. 45
1. Uji Asumsi............................................................................ 45
a. Uji Normalitas.................................................................. 45
b. Uji Linearitas.................................................................... 46
c. Uji Hipotesis..................................................................... 47
E. Pembahasan................................................................................. 49
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xvii
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN..................................................... 55
A. Kesimpulan................................................................................. 55
B. Keterbatasan Penelitian............................................................... 55
C. Saran........................................................................................... 56
a. Bagi Manajemen................................................................... 56
b. Bagi Penelitian Selanjutnya................................................... 57
DAFTAR PUSTAKA................................................................................. 58
LAMPIRAN................................................................................................ 65
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xviii
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Distribusi Item Skala Employee Engagement Sebelum Uji
Coba............................................................................................ 34
Tabel 3.2 Distribusi Item Skala Gaya Kepemimpinan Transaksional
Sebelum Uji Coba...................................................................... 35
Tabel 3.3 Distribusi Item Skala Employee Engagement Setelah Uji
Coba............................................................................................ 38
Tabel 3.4 Distribusi Item Skala Gaya Kepemimpinan Transaksional
Setelah Uji Coba......................................................................... 49
Tabel 4.1 Persentase Jenis Kelamin........................................................... 43
Tabel 4.2 Deskripsi Statistik Data Penelitian............................................. 44
Tabel 4.3 Uji Normalitas............................................................................ 46
Tabel 4.4 Uji Linearitas.............................................................................. 47
Tabel 4.5 Uji Hipotesis............................................................................... 48
Tabel 4.6 Tingkat Korelasi dan Kekuatan Hubungan................................ 48
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xix
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Skala Penelitian...................................................................... 65
Lampiran 2. Reliabilitas Skala.................................................................... 73
Lampiran 3. Korelasi Item Total................................................................ 74
Lampiran 4. Data Empiris........................................................................... 77
Lampiran 5. Uji Normalitas......................................................................... 78
Lampiran 6. Uji Linearitas.......................................................................... 78
Lampiran 7. Uji Korelasi Spearman’s Rho................................................ 78
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Tantangan utama yang saat ini sedang dihadapi oleh perusahaan adalah
tantangan yang berhubungan dengan sumber daya manusia (Tarique & Schuler,
2010). Sumber daya manusia merupakan sumber daya yang tidak dapat
diduplikasi oleh pesaing dan dipandang sebagai aset yang paling bernilai jika
dikelola dengan baik (Anitha, 2014). Setiap organisasi mengharapkan memiliki
sumber daya manusia yang berkualitas dan berdaya saing tinggi sehingga
mampu untuk melaksanakan tugasnya secara efektif, produktif, dan profesional
untuk memajukan organisasi (Harsono, Supratomo, & Farid, 2015). Oleh sebab
itu, perusahaan saat ini menekankan pengelolaan sumber daya manusia untuk
dapat bertahan dan terus bersaing di pasar global (Othman, Abas, Hamzah, &
Zakuan, 2017).
Pada tahun 2016, sebuah lembaga survei bernama Gallup melakukan
survei dan memaparkan data yang menunjukkan hanya 13% karyawan di
Indonesia yang masuk dalam kategori engaged, 76% karyawan not engaged, dan
11% karyawan actively disengaged (portalhr.com). Data tersebut menunjukan
bahwa masih sedikit karyawan yang engaged di Indonesia. Di kutip dari
www.moneysmart.id (2016), perusahaan di Indonesia telah memberikan gaji,
bonus, fasilitas, pemimpin yang baik, serta jenjang karir untuk karyawannya.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
2
Peneliti melakukan wawancara terhadap karyawan pemasaran di PT. X.
Dari hasil wawancara tersebut, peneliti mendapatkan fakta bahwa perusahaan
telah berusaha mempertahankan karyawannya dengan cara memberikan gaj i,
bonus dari setiap penjualan, uang makan, serta pelatihan bagi karyawan itu
sendiri. Menurut Siddhanta dan Roy (2010) cara tersebut dapat meningkatkan
engagement pada karyawan. Namun, karyawan tempat narasumber bekerja
menunjukan rendahnya engagement dengan ciri-ciri: kurangnya komitmen,
effort kerja yang rendah, tidak tertarik dengan pekerjaannya, tidak puas dengan
pekerjaannya, kinerja yang buruk, perilaku kerja kontraproduktif, dan bahkan
mengalami turnover intention. Hal tersebut sesuai dengan pernyataan
Allenbaugh (2003), Branham (2005), DuVernay (2007), Johnson (2004), Momal
(2003), Pater (2013) yang menyatakan bahwa ciri-ciri tersebut merupakan ciri-
ciri rendahnya engagement (dalam Rastogi, Pati, Krishnan, & Krishnan, 2018).
Konsep mengenai engagement pertama kalinya disampaikan oleh Kahn
(1990) tentang personal engagement yang didefinisikan sebagai pemanfaatan
karyawan itu sendiri untuk melakukan pekerjaannya, karyawan akan
mengekspresikan diri secara fisik, kognitif, dan emosi ketika bekerja.
Engagement adalah suatu perilaku yang positif pada karyawan karena karyawan
akan bekerja melebihi dari apa yang seharusnya dikerjakan. Perilaku ini didasari
oleh kemauan diri sendiri karena karyawan dengan sukarela terikat dengan
perusahaan (Dajani, 2015). Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, dan Bakker
(2002) mendefinisikan engagement sebagai sebuah pikiran yang lengkap dan
positif terkait dengan pekerjaan yang ditandai dengan tiga dimensi yaitu vigor
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
3
(semangat), dedication (dedikasi), dan absorption (penyerapan). Karyawan yang
engaged akan tertarik dan bersemangat dengan apa yang mereka kerjakan. Ini
melibatkan kesetiaan, keyakinan dan kebanggaan dalam perusahaan, serta
kesediaan untuk mendukung perusahaannya (Siddhanta & Roy, 2010).
Berdasarkan penjelasan sebelumnya, peneliti menyimpulkan bahwa employee
engagement adalah keadaan karyawan yang terlibat dengan perusahannya yang
ditandai dengan adanya semangat (vigor), antusiasme (dedication), dan
konsentrasi penuh (absorption) ketika menjalankan perannya dalam bekerja,
demi mencapai keberhasilan perusahaan.
Employee engagement berguna untuk meningkatkan pendapatan
perusahaan karena dengan employee engagement maka kinerja karyawan di
perusahaan akan meningkat (Gill, Dugger, & Norton, 2014; Macey, Schneider,
Barbera, & Young., 2009; Vorina, 2013). Margadana (dalam Agung & Doringin,
2017) berpendapat employee engagement dapat meningkatkan keamanan kerja
sehingga menekan angka kecelakan di perusahaan. Selain itu, employee
engagement akan mengikat karyawan pada perusahaan sehingga dapat menekan
angka turnover pada karyawan (Agoi, 2015 ; Harter, Schmidt & Hayes, 2002).
Tingkat employee engagement dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu
kepemimpinan, keadilan organisasi, kompensasi dan keuntungan, kebijakan
kerja dan prosedur, pelatihan pengembangan karyawan, budaya respek di mana
pekerjaan yang baik dihargai, umpan balik, motivasi, dan sarana yang memadai
untuk menunjukan tanggung jawab pekerjaan (Siddhanta & Roy, 2010; Dajani,
2015). Menurut sebuah artikel yang ditulis oleh Hay (2002), dengan judul
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
4
“Srategies for Survival in the War for Talent” menunjukkan sebuah hasil survei
bahwa dari 330 perusahaan di 50 negara di dunia ditemukan bahwa banyak
karyawan yang meninggalkan pekerjaan mereka hanya karena tidak senang
dengan pemimpinnya. Kamali (2014) menjelaskan bahwa performa organisasi
tergantung pada pemimpin dan job performance dari karyawan. Ini adalah
sebuah fakta bahwa seorang pemimpin memainkan peran kunci dalam
perusahaan sebagai pemegang kendali, memberikan bimbingan bagi karyawan
untuk menghadapi tantangan, dan membangun organisasi menjadi semakin kuat
dan terus berkembang (Chu & Lai, 2011; Odumeru & Ifeanyi, 2013).
Masa’deh, Obeidat, dan Tarhini (2016) telah mempelajari konsep
kepemimpinan selama bertahun-tahun dan memperhatikan secara khusus pada
dua tipe gaya kepemimpinan yaitu transformasional dan transaksiona l.
Kepemimpinan transformasional dapat didefinisikan sebagai "gaya
kepemimpinan yang memotivasi karyawan dengan melibatkan penyajian visi
organisasi yang jelas dan menginspirasi karyawan untuk bekerja menuju visi
tersebut melalui membangun hubungan dengan karyawan, memahami
kebutuhan karyawan, dan membantu karyawan mencapai potensi mereka supaya
dapat berkontribusi pada hasil yang baik untuk organisasi” (Fitzgerald &
Schutte, 2010). Sedangkan gaya kepemimpinan transaksional terbentuk dari
hubungan timbal balik antara atasan dengan bawahan (Vito, Higgins, &
Denney., 2014). Dengan kata lain gaya kepemimpinan ini memberikan
penghargaan kepada bawahan yang memenuhi standar kinerja yang telah
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
5
disepakati, hal ini meliputi ekonomi, politik, nilai-nilai psikologis
(Ravichandran, Gilmore, & Strohbehn., 2007).
Gaya kepemimpinan transaksional memberikan penghargaan dan
pengakuan bagi karyawannya yang bekerja dengan baik (Podsakoff, Todor, &
Skov, 1982, dalam Bass, Jung, Avolio, & Berson, 2003). Selain itu, gaya
kepemimpinan transaksional akan memberikan pelatihan bagi karyawannya
(Podsakoff, bommer, podsakoff, & MacKenzie, 2006 ; Bass, 1999). Hal ini
menyebabkan karyawan merasa dihargai dan merasa diakui sehingga dapat
menunjukkan tingginya tingkat employee engagement (Raziq, Borini, Malik,
Ahmad, & Shabaz, 2018).
Peneliti ingin meneliti ulang gaya kepemimpinan transaksional dengan
employee engagement karena topik ini belum banyak diteliti sehingga sangat
disarankan untuk diteliti kembali (Carasco-saul, Kim, & Kim, 2014 ; Shuck &
Herd, 2012). Selain itu, dalam penelitian yang dilakukan oleh Zhang, Avery,
Bergsteiner, dan More (2014) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan
transaksional tidak memiliki hubungan yang positif dengan employee
engagement pada karyawan sales assistant. Ini terjadi karena gaya
kepemimpinan transaksional menghadirkan komunikasi yang terbatas,
menunjukkan rendahnya kepercayaan pemimpin pada bawahannya dan
rendahnya dukungan dari pemimpin untuk karyawan. Hal tersebut yang
menyebabkan employee engagement rendah.
Hasil yang berbeda ditemukan pada penelitian yang dilakukan oleh Popli
dan Rizvi (2016) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transaksiona l
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
6
memiliki hubungan yang positif dengan employee engagement pada karyawan
yang bekerja sebagai front-line, sebab pemimpin memotivasi karyawannya
dengan memberi penghargaan dan menghargai pengikut mereka atas apa yang
telah dicapai sehingga employee engagement dapat meningkat. Berdasarkan
hasil dari kedua penelitian sebelumnya, peneliti berniat untuk meneliti kembali
hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan employee
engagement pada responden yang berbeda, yaitu karyawan pemasaran.
Menurut Asosiasi Pemasaran Amerika (AMA/ American Marketing
Association), pemasaran adalah aktivitas pengaturan dan proses untuk
mengerjakan, mengomunikasikan, menyampaikan dan bertukar penawaran yang
bernilai untuk pelanggan, klien, mitra dan masyarakat pada umumnya
(economi.okezone.com). Singkatnya, bekerja di bidang pemasaran tidak hanya
berjualan sebuah produk saja, tapi juga melakukan pengaturan strategi demi
lancarnya proses penjualan.
Karyawan pemasaran berbeda dengan karyawan pada bagian sales.
Menurut sebuah artikel pada jurnal.id, karyawan sales adalah karyawan yang
melakukan penjualan produk dan memastikan produk laku atau tidak.
Sedangkan karyawan pemasaran adalah karyawan yang melakukan perencaan
produk, menetapkan harga produk, menetapkan target pemasaran,
mempromosikan produk, dan melakukan distribusi barang dengan tujuan
memuaskan konsumen. Singkatnya, karyawan sales adalah karyawan yang
bertugas pada bagian penjualan dan karyawan pemasaran adalah karyawan yang
bertugas dalam merencanakan strategi.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
7
Peneliti memilih karyawan divisi pemasaran sebagai responden karena
Hidayati dan Trisnawati (2016) berpendapat bahwa karyawan divisi pemasaran
diharuskan mencapai target dalam setiap bulannya. Jika tidak mencapai target
maka gaji yang didapatkan sangat minim tanpa ada insentif. Hal ini
menyebabkan ketidakpuasan karyawan pemasaran pada hasil kerjanya. Selain
itu, karyawan pemasaran yang diteliti oleh Hidayati dan Trisnawati (2016)
banyak terjadi turnover intentions karena mengalami stress dan tekanan dari
atasan untuk mencapai target padahal semakin tahun minat beli konsumen
semakin turun. Pernyataan Hidayati dan Trisnawati (2016) sesuai dengan
Hallberg dan Schaufeli (2006). Hallberg dan Schaufeli (2006) menyatakan
bahwa rendahnya tingkat engagement dapat menyebabkan karyawan mudah
merasa lelah, emosi tidak stabil, gejala depresi, dan bahkan cenderung
mengalami burnout
B. Rumusan Masalah
Apakah gaya kepemimpinan transaksional memiliki hubungan yang
positif dan signifikan dengan employee engagement karyawan divisi pemasaran?
C. Tujuan Penelitian
Mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan
employee engagement karyawan divisi pemasaran.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
8
D. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, yaitu manfaa t
teoritis dan manfaat praktis.
1. Manfaat Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan
terhadap bidang Psikologi Industri dan Organisasi (PIO), khususnya di
bagian pemasaran, serta memperkaya kajian ilmiah dalam kasus yang
berkaitan dengan gaya kepemimpinan transaksional dan employee
engagement pada karyawan pemasaran. Selain itu, hasil penelitian ini
diharapkan dapat menjadi sumber bacaan bagi mahasiswa yang ingin
meneliti topik-topik yang berkaitan dengan masalah employee engagement
pada karyawan divisi pemasaran.
2. Manfaat Praktis
Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan dan
manajer dalam meningkatkan employee engagement dengan
memperhatikan faktor-faktor yang memengaruhi employee engagement
sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan, meningkatkan karyawan
yang sadar terhadap keamanan kerja, dan meminimalisir turnover, serta
meningkatkan produktivitas perusahaan. Selain itu, penelitian ini juga
diharapkan dapat memberikan wawasan bagi perusahaan dan karyawan
pemasaran bahwa employee engagement sangat penting untuk
perkembangan sebuah perusahaan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
9
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Employee Engagement
1. Definisi Employee Engagement
Welch (2011) memaparkan tentang evolusi employee engagement
yang dibagi menjadi beberapa gelombang, yaitu Pre-Wave, Wave 1, Wave
2, dan Wave 3. Pre-Wave, pada gelombang ini ditandai dengan adanya
pengakuan pada kebutuhan secara umum bagi karyawan untuk terikat pada
pekerjaan dan perusahaannya (Welch, 2011). Sebagai contoh, Katz dan
Kahn (1966 ; dalam Welch, 2011) mendiskusikan perilaku karyawan yang
diperlukan untuk mencapai organisasi yang efektif, termasuk untuk:
“terlibat dalam perilaku yang inovatif dan kooperatif yang melebihi
persyaratan yang telah ditentukan untuk mencapai tujuan organisasi”.
Wave 1 (1990-1999): gelombang ini dimulai pada sekitar tahun 1990-
an dengan karya akademis pada personal engagement (Khan, 1990, 1992).
Kahn (1990) memperkenalkan konsep personal engagement untuk pertama
kalinya. Kahn mendefinisikan personal engagement sebagai pemanfaatan
anggota organisasi sendiri untuk melakukan pekerjaan mereka; dalam
engagement, karyawan menggunakan dan mengekspresikan diri mereka
secara fisik, kognitif, dan emosional selama bekerja.
Wave 2 (2000-2005): Gelombang yang kedua ini muncul pada
pertengahan tahun 2000. Pada gelombang ini pengukuran tinggi rendahnya
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
10
employee engagement mulai dilakukan oleh beberapa peneliti. Pada
gelombang ini juga ditandai dengan banyaknya para ahli dalam
mendefinisikan employee engagement (Welch, 2011). Schaufeli dan Bakker
(2004) mendefinisikan engagement sebagai keadaan pikiran yang positif
dan penuh yang berkaitan dengan pekerjaan, yang ditandai dengan semangat
(vigor), dedikasi (dedication), dan penyerapan (absorption). Definisi ini
memiliki fokus yang sama pada aspek-aspek dari engagement disampaikan
oleh Kahn mengenai engagement seperti: kognitif dengan penyerapan,
emosi dengan dedikasi, dan fisik dengan semangat (Maslach, 2001).
Pada era Wave 3 (2006-2010): di gelombang yang ke-tiga ini ditandai
dengan puncak ketertarikan bidang pendidikan terhadap employee
engagement. Saks merujuk pada definisi Khan (1990), dan setuju dengan
pandangan Khan mengenai employee engagement yang terdiri dari kognit if,
emosi, dan komponen perilaku. Engagement bukan merupakan sebuah
sikap, namun adalah tingkat dari perhatian dan ketertarikan seseorang dalam
melakukan pekerjaannya (Saks, 2006). Saks juga menjelaskan bahwa selain
kognitif, engagement secara aktif melibatkan emosi dan perilaku saat
bekerja.
Pada perkembangannya, employee engagement adalah keadaan
pikiran yang positif dan penuh yang berkaitan dengan pekerjaan, yang
ditandai dengan semangat (vigor), dedikasi (dedication), dan penyerapan
(absorption) (Schaufeli & Bakker, 2004). Employee engagement
diklasifikasi menjadi dua jenis, yaitu work engagement dan organizational
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
11
engagement (Saks, 2006; Guest, 2014). Work engagement adalah perasaan
positif yang muncul ketika bekerja. Karyawan yang memiliki rasa
organizational engagement memiliki orientasi terhadap organisasi dan
mengacu pada keberhasilan organisasi itu sendiri (Guest, 2014). Menurut
Schaufeli (2013), work engagement adalah hubungan antara karyawan
dengan pekerjaannya, sedangkan employee engagement adalah hubungan
karyawan dengan perusahaan tempatnya bekerja.
Maslach dan Leiter (2007) berpendapat bahwa konsep engagement
dan burnout saling bertolak belakang, namun pendapat ini ditolak oleh
Schaufeli dan Salanova (2011). Schaufeli dan Salanova (2011) berpendapat
bahwa konsep engagement dengan burnout adalah konsep yang berdiri
sendiri dan tidak dapat bahwa engagement merupakan konsep yang bertolak
belakang dengan burnout karena skor burnout yang rendah pada skala
burnout tidak bisa menyimpulkan bahwa karyawan tersebut engaged
dengan pekerjaannya.
Employee engagement berbeda dengan job involvement (May, Gilson,
dan Harter., 2004 ; Saks, 2006). May, dkk (2004) berpendapat bahwa job
involvement merupakan hasil dari penilaian kognitif tentang kebutuhan
untuk menampilkan kemampuan yang memuaskan ketika bekerja dan ini
berkaitan dengan citra diri. Employee engagement berhubungan dengan
bagaimana individu menggunakan diri mereka sendiri dalam kinerja
pekerjaan mereka. Selain kognisi, employee engagement secara aktif
melibatkan emosi dan perilaku (May dkk, 2004 ; Saks, 2006).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
12
Organizational commitment juga berbeda dengan employee
engagement (Saks, 2006). Menurut Saks (2006) organization commitment
mengacu pada sikap dan keterikatan karyawan terhadap organisasi mereka.
Komitmen akan mengukur sejauh mana karyawan tersebut mengidentifikas i
tujuan dan nilai-nilai perusahaan, dan mempertahankan dirinya agar tetap
berada di perusahaan tersebut (Asawo & George, 2018). Sedangkan
employee engagement bukanlah suatu sikap, melainkan tingkat seorang
karyawan yang memiliki perhatian penuh dan terpusat pada pekerjaan
mereka ketika bekerja (Saks, 2006).
Berdasarkan penjabaran perkembangan serta definisi employee
engagement di atas, peneliti menyimpulkan bahwa employee engagement
adalah keadaan karyawaan yang terlibat dengan pekerjaannya yang ditandai
dengan adanya energi atau semangat ketika bekerja, antusiasme ketika
bekerja, dan konsentrasi, demi mencapai keberhasilan organisasi.
2. Dimensi Employee Engagement
Dalam beberapa literatur dijelaskan bahwa employee engagement
dapat diwujudkan oleh energi, dedikasi, dan semangat karyawan saat
bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan (Gupta & Sharma, 2016).
Employee engagement ditandai dengan adanya proses fisik, kognitif, dan
emosi selama bekerja (Kahn, 1990 ; May dkk, 2004 ; Saks, 2006).
Engagement juga merupakan kondisi pikiran dan perasaan yang
positif, fulfilling, dan terwujud ketika bekerja yang ditandai dengan tiga
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
13
dimensi yaitu vigor (semangat), dedication (dedikasi), dan absorption
(penyerapan) (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, & Bakker, 2002).
Vigor (semangat) ditandai dengan tingginya tingkat energi dan
kegembiraan karyawan selama bekerja, kemauan untuk menunjukkan
kesungguhan dalam setiap pekerjaan, dan kegigihan dalam menghadap i
kesulitan saat bekerja (Schaufeli & Bakker, 2004 ; Schaufeli dkk, 2002).
Dimensi ini mirip dengan dimensi fisik milik Kahn (Welch, 2011).
Karyawan terlibat secara fisik dalam menjalankan tugas-tugasnya baik
sendiri atau bersama dengan rekan kerja (Kahn, 1990).
Dedication (dedikasi) ditandai dengan sebuah rasa ketika memaknai
sesuatu, rasa antusias, merasa terinspirasi, merasakan kebanggaan, dan
tertantang (Schaufeli & Bakker, 2004 ; Schaufeli dkk, 2002). Dimensi ini
mirip dengan dimensi emosi milik Kahn (Welch, 2011). Secara emosi
terhubung dengan orang lain dalam bekerja dengan cara yang menampilkan
apa yang mereka pikirkan dan rasakan, kreativitas mereka, keyakinan dan
nilai mereka, dan pribadi mereka terhubung dengan orang lain (Kahn, 1990).
Kemudian, dimensi yang terakhir adalah absorption (penyerapan).
Absorption (penyerapan) ditandai dengan tingginya tingkat konsentrasi dan
fokus di setiap pekerjaan, sehingga lupa waktu bekerja dan mengalami
kesulitan dalam mengalihkan diri dari pekerjaan (Schaufeli & Bakker, 2004
; Schaufeli dkk, 2002). Dimensi ini mirip dengan dimensi kognitif milik
Kahn (Welch, 2011). Ketika bekerja, karyawan akan secara aktif
menggunakan proses kognitif dalam melakukan kegiatannya (Kahn, 1990).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
14
3. Faktor-faktor yang Memengaruhi Employee Engagement
Ada beberapa faktor yang memengaruhi tingkat employee
engagement, yaitu kepempimpinan, keadilan organisasi, kompensasi dan
tunjangan, kebijakan kerja dan prosedurnya, serta pelatihan dan program
pengembangan (Dajani, 2015 ; Siddhanta & Roy, 2010).
a. Faktor kepemimpinan. Faktor ini terdiri dari perilaku kepemimpinan
yang efektif. Judge dan Piccolo (2004) menjelaskan bahwa pemimpin
dengan gaya kepemimpinan transaksional adalah pemimpin yang
memberikan imbalan terkondisi pada karyawan dan melakukan
manajerial dengan pengecualian yang positif maupun negatif. Gaya
kepemimpinan ini memiliki hubungan yang positif dengan employee
engagement, sebab pemimpin memberikan motivasi karyawannya
dengan memberikan penghargaan dan mengakui pengikut mereka atas
apa yang telah dicapai (Popli & Rizvi, 2016). Selain itu, gaya
kepemimpinan transformasional juga dapat memengaruhi employee
engagement (Zhang, dkk., 2014). Gaya kepemimpinan transformasiona l
adalah pemimpin yang memotivasi karyawannya dengan melibatkan
penyajian visi organisasi yang jelas dan menginspirasi karyawan untuk
bekerja menuju visi tersebut melalui hubungan yang dibangun dengan
karyawannya (Fitzgerald & Schutte, 2010). Zhang, dkk (2014)
menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transaksional memilik i
hubungan yang positif dengan employee engagement.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
15
b. Faktor keadilan organisasi. Keadilan organisasi adalah sebuah istilah
yang diciptakan oleh Wendell French pada tahun 1964 dan diberlakukan
oleh organisasi psikolog untuk merujuk pada kebijakan, adil dan sikap
yang sesuai dengan etika di mana perusahaan memperlakukan
karyawannya (Cropanzo & Mitchell, 2005; Greenberg, 1990). Keadilan
organisasional berkaitan dengan cara-cara di mana karyawan
menentukan apakah mereka telah diperlakukan secara adil dalam
pekerjaan mereka dan cara di mana penentuan tersebut memengaruhi
variabel terkait pekerjaan lainnya (Moorman, 1991 ; dalam Dajani,
2015).
c. Faktor kompensasi dan tunjangan. Faktor ini sangat diperlukan dalam
memengaruhi employee engagement. Ini melibatkan penghargaan
finansial dan non finansial seperti pengakuan dan lain lain. Tingkat
engagement tergantung pada ketertarikan karyawan yang menerima
kompensasi dan tunjangan (Dajani, 2015).
d. Kebijakan dan prosedur kerja. Faktor ini meliputi kebijakan perusahaan
dan prosedur dan dukungan organisasional. Untuk menciptakan sebuah
budaya engagement di tempat kerja, sistem perusahaan perlu bekerja
bahu membahu dengan praktisi managerial yang lain ketika berhadapan
dengan karyawan (Lockwood, 2007). Proses perekrutan melibatkan
berurusan dengan karyawan mulai dari proses seleksi hingga akhir
kontrak, dengan memaksimalkan kecocokan orang-pekerjaan yang
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
16
penting untuk keterlibatan karyawan lebih lanjut (Schneider, Marcey, &
Barbera., 2009).
e. Pelatihan dan pengembangan. Pelatihan, pengembangan dan
pembelajaran dapat dilihat sebagai motivator intrinsik yang mendukung
pertumbuhan karyawan dan meningkatkan rencana pengembangan
individu dengan memenuhi kebutuhan dasar manusia seperti kebutuhan
otonomi, keterkaitan, dan kompetensi (Broeck, Vansteenkiste, Witte, &
Lens., 2008; Deci, Koestner, & Ryan., 1999 ; dalam Dajani, 2015). Hal
ini juga dapat dianggap sebagai motivator ekstrinsik, karena
menyediakan karyawan dengan alat dan sumber daya, sebagai
pengetahuan, keterampilan dan kompetensi yang diterapkan pada
pekerjaan dan sangat penting untuk pencapaian tujuan karyawan dan
peluang pertumbuhan karir.
B. Gaya Kepemimpinan Transaksional
1. Definisi Gaya Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan memainkan peran yang penting dalam organisas i
sehingga bidang kajian ini telah lama menarik perhatian banyak orang untuk
diteliti lebih mendalam (Yukl, 2015). Menurut Larson (1968: dalam Dartey-
Baah, 2015) kepemimpinan adalah kemampuan untuk memutuskan apa
yang harus di lakukan dan kemudian memengaruhi orang lain untuk
melakukan apa yang ingin dilakukan oleh pemimpin itu sendiri. Truman
(1958: dalam Dartey-Baah, 2015) mendefinisikan seorang pemimpin
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
17
sebagai seseorang yang memiliki kemampuan untuk membuat orang lain
melakukan apa yang tidak ingin mereka lakukan, dan menyukainya.
Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku konsisten yang ditampilkan
oleh pemimpin atau manajer saat menangani dan memengaruhi bawahan
(Popli & Rizvi, 2017). Burns (1978: dalam Northouse, 2013) pertama kali
membedakan dua jenis gaya kepemimpinan: transaksional dan
transformasional. Menurut Burns gaya kepemimpinan transaksiona l
merujuk pada kumpulan model kepemimpinan yang berfokus pada
pertukaran yang terjadi antara pemimpin dengan pengikutnya. Sebagai
contoh, seorang manajer yang menawarkan jabatan kepada karyawan yang
melampaui tujuannya. Sedangkan kepemimpinan transformasional adalah
kepemimpinan yang memikat nilai moral para pengikut dalam usahanya
meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis dan memanfaatkan
mereka untuk mereformasi institusi.
Bass (1985 ; dalam Yukl, 2015) menjelaskan bahwa kepemimpinan
transaksional merupakan kepemimpinan dengan melibatkan proses
pertukaran antara karyawan dengan pemimpin mereka. Kebutuhan
karyawan akan terpenuhi jika kinerja mereka sesuai kontrak eksplisit atau
implisit dengan pemimpin mereka. Sedangkan kepemimpinan
transformasional adalah kepemimpinan yang mengubah dan memotivas i
para pengikutnya dengan membuat mereka menyadari dari hasil tugas,
membujuk mereka untuk mementingkan kepentingan tim atau organisas i
dari pada kepentingan pribadi, dan mengaktifkan kebutuhan mereka
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
18
menjadi lebih tinggi. Bagi Bass (1985 ; dalam Yukl, 2015), kedua
kepemimpinan tersebut berbeda tetapi bukan proses yang saling terpisah,
sehingga pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menggunakan
kedua jenis kepemimpinan tersebut.
Yukl (1981: dalam Dartey-Baah, 2015) berpendapat bahwa
kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan yang mewakili
pertukaran-pertukaran baik atasan maupun bawahan saling memengaruhi
secara timbal balik sehingga masing-masing memperoleh sesuatu yang
bernilai. Dengan kata lain gaya kepemimpinan ini memberikan penghargaan
kepada bawahan yang memenuhi standar kinerja yang telah disepakati, hal
ini meliputi ekonomi, politik, nilai-nilai psikologis (Ravichandran, Gilmore,
& Strohbehn., 2007). Hartog, Muijen, dan Koopman (1997) berpendapat
bahwa gaya kepemimpinan transaksional adalah gaya seorang pemimpin
yang membangun hubungan dengan karyawannya dengan menggunakan
proses transaksi. Ketika karyawan merasa kurang termotivasi dan tidak
merasa puas, gaya kepemimpinan ini menjadi efektif ketika dipraktikan
karena pemimpin akan menutupi kekurangan tersebut dengan memberikan
apa yang dibutuhkan oleh karyawannya.
Pendekatan kepemimpinan ini merupakan model tradisional dari
kepemimpinan yang berakar dari sebuah perspektif organisasi atau bisnis
(Dartey-Baah, 2015). Dengan demikian, untuk memastikan hasil finans ia l
yang diinginkan, para pemimpin berusaha untuk membentuk parameter
yang spesifik, pedoman, aturan-aturan dan standar performans i,
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
19
berpasangan dengan pembentukan sistem penghargaan untuk meningkatkan
perilaku kerja yang positif dan sistem hukuman guna mencegah perilaku
kerja yang negatif (Russell, 2011: dalam Dartey-Baah, 2015). Situasi ini
menunjukkan bahwa kepeemimpinan transaksional lebih berorientasi pada
tugas atau tujuan dari pada berorientasi pada hubungan perorangan (Dartey-
Baah, 2015).
Berdasarkan definisi di atas, peneliti mendefinisikan gaya
kepemimpinan transaksional sebagai gaya kepemimpinan yang mengacu
pada hubungan pertukaran atau transaksi antara pemimpin dan pengikut
untuk memenuhi kepentingan atau kebutuhan pemimpin maupun pengikut.
2. Dimensi Gaya Kepemimpinan Transaksional
Gaya kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan yang
melibatkan proses pertukaran pada pemimpin dan bawahannya, bawahan
diwajibkan untuk menyelesaikan tugasnya secara efektif dan efisien supaya
proses pertukaran itu terjadi (Raziq, Borini, Malik, Ahmad, & Shabaz,
2018). Kepemimpinan transaksional juga merupakan gaya kepemimpinan
yang menggabungkan penghargaan dan hukuman (Thomas, 2016, dalam
Raziq dkk, 2018)
Bass (1997) menjelaskan gaya kepemimpinan transaksional sebagai
gaya kepemimpinan yang mengacu pada hubungan pertukaran antara
pemimpin dengan bawahannya untuk memenuhi kepentingan masing-
masing pelaku pertukaran. Gaya kepemimpinan ini dapat terwujud melalui
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
20
tiga dimensi yaitu, penghargaan terkondisi (contingency reward),
manajemen dengan pengecualian aktif (active management by eception),
dan manajemen dengan pengecualian pasif (passive management by
exception).
Contingency reward (Penghargaan yang bergantung situasi), menurut
Bass (1997) ini merupakan sistem penghargaan (termasuk dalam motivas i
ekstrinsik). Pemimpin terlibat dalam sebuah transaksi pemberian reward
atas kinerja karyawan. Pemimpin mencoba mendapatkan kesepakatan dari
bawahannya tentang apa yang harus dilakukan, dan imbalan apa yang akan
ada untuk orang-orang yang melakukan itu. Dengan contingency reward
para pemimpin akan memberikan panduan yang jelas tentang apa yang
diharapkan dan tindakan yang diperlukan dari seorang bawahan, dan
pemimpin akan memberikan imbalan pada karyawan yang telah melakukan
pekerjaannya dengan baik (Harms & Credé, 2010 ; Walumbya, Wu, &
Orwa., 2008). Gaya kepemimpinan ini membutuhkan hubungan yang jelas
antar manajer dengan karyawan, sebuah hubungan yang sama-sama
menguntungkan (Densten, 2006).
Management by Exception (Manajemen dengan Pengecualian) adalah
pemimpin yang melakukan pengawasan terhadap karyawan yang diberikan
tugas dan menangani situasi yang tidak diduga (Xu & Wang, 2018). Secara
umum, management by exception adalah sejauh mana pemimpimp in
melakukan tindakan koreksi pada karyawan sebagai bentuk hubungan
transaksi antara karyawan dengan atasan (Judge & Piccolo, 2004). Bass
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
21
(1997) memperluas konsep ini menjadi dua, yaitu Management by
Exception-Active (Manajemen dengan Pengecualian Aktif) dan
Management by Exception-Passive (Manajemen dengan Pengecualian
Pasif).
Management by Exception-Active (Manajemen dengan Pengecualian
Aktif), adalah ketika para pemimpin mengawasi performa para karyawan
dan melakukan tindakan koreksi jika tidak sesuai dengan standar yang telah
ditentukan (Bass, 1997). Pemimpin yang aktif akan mengawasi dan
mengambil tindakan sesegera mungkin jika terjadi penyimpangan perilaku
pada karyawan dan akan memberikan umpan balik yang berguna untuk
memperbaiki situasi (Harms & Credé, 2010 ; Xu & Wang, 2018 ; Piccolo &
Judge, 2004). Pemimpin akan membuat aturan-aturan supaya terhindar dari
kesalahan yang tidak diinginkan (Bass, 1997).
Bentuk yang kedua dari management by exception adalah
Management by Eception-Passive (Manajemen dengan Pengecualian Pasif).
Para pemimpin melakukan intervensi hanya setelah standar tidak dapat
dipenuhi atau masalah telah terjadi. Singkatnya, pemimpin akan menunggu
karyawan melakukan kesalahan sebelum melakukan koreksi (Harms &
Credé, 2010). Sebagai contoh, atasan yang memberikan evaluasi kerja yang
buruk pada seorang karyawan, tanpa pernah berbicara dengan karyawan itu
tentang kinerjanya sebelumnya (Bass, 1997; Piccolo & Judge, 2004).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
22
3. Dampak Gaya Kepemimpinan Transaksional
Gaya kepemimpinan transaksional memberikan dampak bagi
karyawan untuk dapat mencapai hasil yang diharapkan oleh seorang
pemimpin (Bass & Avolio, 1999). Gaya kepemimpinan ini dapat berdampak
pada organizational commitment, kepuasan kerja, performa karyawan, dan
employee engagement.
a. Organizational commitment, organizational commitment akan
mengukur sejauh mana karyawan tersebut mengidentifikasi tujuan dan
nilai-nilai perusahaan, serta mempertahankan dirinya agar tetap berada
di perusahaan tersebut (Asawo & George, 2018). Hal ini penting bagi
setiap perusahaan, terutama hal ini berkaitan dengan kehadiran,
pengunduran diri, dan kinerja karyawan (Chang, 2014). Penelit ian
mengatakan bahwa gaya kepemimpinan transaksional memilik i
hubungan yang positif dengan organizational commitment (Afshari &
Gibson, 2016)
b. Kepuasan kerja, merupakan perasaan positif yang dirasakan oleh
karyawan terhadap pekerjaannya (Zheng, Wu, Wang, & Sun., 2017 ;
An, Cha, Moon, Ruggiero, & Jang., 2014). Penelitian menyebutkan
bahwa gaya kepemimpinan transaksional memiliki hubungan yang
positif pada kepuasan kerja (Vermeeren, Kuipers, & Steijn., 2013)
c. Performa karyawan, kunci untuk meningkatkan performa karyawan
adalah dengan memberikan umpan balik yang positif dari manajer
(MacKenzie, Podsakoff, & Rich., 2001). Gaya kepemimpinan ini dapat
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
23
meningkatkan performa karyawan ketika bekerja sehingga
produktifitas perusahaan juga ikut meningat (Raziq, dkk, 2018).
d. Employee engagement, gaya kepemimpinan transaksiona l
memengaruhi employe engagement (Strom, Sears, & Kelly, 2013).
Menurut Strom, dkk., pemimpin dengan gaya ini akan menghadirkan
informasi yang jelas bagi karyawannya serta pemberian penghargaan
bagi karyawan yang bekerja dengan baik. Selain itu, Popli dan Rizvi
(2017) juga berpendapat bahwa gaya kepemimpinan transaksiona l
memiliki hubungan yang positif dengan employee engagement.
C. Karakteristik Karyawan Bagian Pemasaran (Marketing)
Pemasaran menurut Araujo (2007) adalah divisi yang terlibat dalam
proses pertukaran pasar dan ikut membuat aturan-aturan dalam pemasaran.
Karyawan pemasar menurut American Marketing Association adalah
karyawan yang bekerja mengatur, memproses, mengkomunikasikan,
menyampaikan dan bertukar penawaran yang bernilai untuk pelanggan, klien,
mitra, dan masyarakat pada umumnya (economy.okezone.com., 2016). Secara
singkat, karyawan bagian pemasaran adalah karyawan yang menjual produk-
produk perusahaan dan melakukan strategi supaya produk terjual memenuhi
target.
Menurut Balmer dan Greyser (2006), seorang karyawan pemasaran
berorientasi pada pelanggannya. Karyawan dituntut untuk memahami
keinginan, kebutuhan, serta perilaku pelanggan yang dituju. Kemudian,
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
24
karyawan pemasaran juga dituntut untuk mendapatkan laba dari produk yang
telah terjual. Selain itu, karyawan pemasaran juga melakukan pemeliha raan
pada pelanggan agar pelanggan merasa puas dengan produk dari perusahaan.
Akan tetapi, karyawan pemasaran juga diharuskan mencapai target penjualan
dalam setiap bulan oleh atasan, jika tidak mencapai target maka gaji yang
didapat sangat minim tanpa adanya insentif (Hidayati, 2016).
Sebelumnya dijelaskan bahwa atasan memberikan target penjualan
pada karyawan pemasaran, dan karyawan yang dapat menyelesaikan target
tersebut akan mendapatkan imbalan. Atasan dengan gaya kepemimpinan
transaksional akan memberikan panduan yang jelas pada karyawannya tentang
apa yang diharapkan oleh pemimpin termasuk target penjualan, dan atasan
akan memberikan imbalan pada karyawan yang telah melakukan pekerjaannya
dengan baik (Harms & Credé, 2010 ; Walumbya, Wu, & Orwa., 2008). Untuk
mencapai target dari atasan diperlukan karyawan yang engaged, sebab dengan
karyawan yang engaged, maka karyawan akan menyadari tanggung jawabnya
dan bahkan dapat bekerja melampaui target yang telah ditentukan (Anitha,
2014).
D. Dinamika Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Employee
Engagement
Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan oleh peneliti terkait dengan
definisi, dimensi serta faktor yang memengaruhi employee engagement dan
gaya kepemimpinan transaksional. Peneliti tertarik untuk meneliti hubungan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
25
antara kedua variabel tersebut. Judge dan Piccolo (2004) menjelaskan bahwa
pemimpin dengan gaya kepemimpinan transaksional akan memberikan
imbalanan terkondisi pada karyawan dan melakukan manajerial dengan
pengecualian yang positif maupun negatif. Menurut Podsakoff, dkk (2006) dan
Bass (1999), dengan menggunakan imbalan terkondisi (contingency reward)
pemimpin melibatkan pemberian imbalan pada karyawan yang telah bekerja
dengan baik. Selain itu, pemimpin juga menetapkan tujuan perusahaan dengan
jelas. Podsakoff dkk (2006) dan Bass (1999) menjelaskan bahwa pemimpin
juga melakukan pelatihan pada karyawan dengan mengambil tindakan korektif
ketika karyawan melakukan kesalahan ketika bekerja. Tindakan yang korektif
termasuk dalam manajerial pengecualian (manajement by exception) (Bass,
1999).
Menurut Schaufeli dan Bakker (2004) employee engagement ditandai
dengan tiga dimensi, yaitu: vigor, dedication, dan absorption. Ciri-cir i
karyawan yang engaged adalah karyawan yang bekerja dengan penuh
semangat, menunjukkan kesungguhannya, memaknai pekerjaannya, dan fokus
dengan apa yang dikerjakannya (Schaufeli dkk, 2002). Selain itu, karyawan
yang engaged akan sadar dengan tanggung jawabnya sebagai karyawan dan
akan bekerja melampui pekerjaan yang seharusnya dilakukan (Anitha, 2014).
Ada beberapa faktor yang dapat meningkatkan employee engagement seperti
yang telah disebutkan sebelumnya, seperti kepempimpinan, kompensasi dan
tunjangan, serta pelatihan bagi karyawan. Kahn (1990) berpendapat bahwa
seorang pemimpin berpotensi untuk memengaruhi perasaan aman secara
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
26
psikologis dengan menyediakan lingkungan yang mendukung sehingga
karyawan merasa aman untuk sepenuhnya engaged dengan pekerjaannya.
Gaya kepemimpinan transaksional melibatkan penghargaan
(contingency reward) dan pelatihan (manajement by exception) (Bass, 1999).
Penghargaan dan pelatihan dapat ditemukan pada faktor untuk meningka tkan
employee engagement (Dajani, 2015). Gaya kepemimpan transaksiona l
memberikan penghargaan dan pengakuan bagi karyawannya yang berhasil
menyelesaikan tugasnya dengan baik (Podsakoff, Todor, & Skov, 1982, dalam
Bass, Jung, Avolio, & Berson, 2003). Hal ini menyebabkan karyawan merasa
dihargai dan mendapatkan pengakuan sehingga dapat menunjukkan tingginya
tingkat employee engagement (Raziq dkk, 2018).
Tugas seorang karyawan pemasaran adalah melakukan penjualan dengan
target yang telah ditentukan. Atasan akan memberikan penjelasan tentang
target dan imbalan yang didapatkan karyawan ketika dapt menyelesaikan tugas
dengan baik (Harms & Credé, 2010 ; Walumbya, Wu, & Orwa., 2008). Selain
itu, pemimpin yang melakukan manajerial dengan pengecualian secara tidak
langsung melakukan pelatihan pada karyawannya (Podsakoff, dkk 2006 ; Bass,
1999). Pemimpin dengan gaya kepemimpinan transaksional akan
menyebabkan karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, merasa
dihargai, dan mendapat pengakuan (Raziq, dkk, 2018 ; Popli & Rizvi, 2016).
Dengan karyawan yang termotivasi, mendapat pengakuan, dan merasa dihargai
maka akan menimbulkan karyawan yang engaged (Popli & Rizvi, 2016).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
27
Dari penjelasan di atas, maka dapat digambarkan kerangka penelit ian
hubungan gaya kepemimpinan transaksional terhadap employee engagement
pada karyawan yang bekerja sebagai pemasar:
Gambar 2.1.
Model penelitian
Gaya kepemimpinan Transaksional:
1. Pemberian reward
2. Pelatihan karyawan dengan menggunakan
manajemenn pengecualian aktif dan negatif
1. Merasa dihargai
2. Karyawan mendapat pengakuan 3. Termotivasi bekerja dengan baik
Employee Engagement :
1. Karyawan yang bekerja dengan
penuh semangat
2. Menunjukkan kesungguhannya
3. Memaknai pekerjaannya
4. Fokus dengan apa yang dikerjakannya
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
28
E. Hipotesis
Hipotesis dalam penelitian ini adalah
a. Ho: Tidak ada hubungan yang positif dan signifikan antara gaya
kepemimpinan transaksional terhadap tingkat employee engagement pada
karyawan yang bekerja sebagai pemasar.
b. Hi: Ada hubungan yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan
transaksional terhadap tingkat employee engagement pada karyawan yang
bekerja sebagai pemasar.
Jika Ho ditolak dan Hi diterima, maka gaya kepemimpinan transaksiona l
memiliki hubungan yang positif dan signifikan dengan tingkat employee
engagement pada karyawan yang bekerja sebagai pemasar.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
29
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Jenis dan Desain Penelitian
Penelitian mengenai hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional
dengan Employee engagement ini termasuk dalam jenis penelitian kuantitatif
dengan desain survei. Penelitian kuantitatif yaitu metode yang bertujuan untuk
menguji teori secara objektif dengan cara memeriksa atau meneliti hubungan
antara variabel-variabel (Supratiknya, 2015). Creswell (2014, dalam
Supratiknya, 2014) menegaskan bahwa variabel-variabel harus dapat diukur
sehingga data numerik dapat dianalisis secara statistik. Pendekatan ini
diharapkan mampu menghasilkan data yang valid, reliabel, dan objektif.
Dengan metode kuantitatif, diharapkan akan memperoleh signifikansi
hubungan antar variabel yang ditelilti (Azwar, 2009). Hal ini sesuai dengan
tujuan penelitian ini yang akan mengukur hubungan antara variabel gaya
kepemimpinan transaksional dengan variabel employee engagement.
Penelitian ini termasuk dalam penelitian korelasional yang bertujuan
untuk menyelidiki sejauh mana variabel tertentu berkaitan dengan variabel
lainnya (Azwar, 1998). Peneliti juga menggunakan desain survei deskriptif
atau normatif yang bertujuan untuk mendapatkan informasi tentang satu atau
lebih kelompok orang terkait atribut tertentu seperti sifat, sikap, pendapat atau
keyakinan mereka tentang sesuatu dengan cara mengajukan serangkaian
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
30
pertanyaan kepada mereka dan menabulasikan jawaban mereka (Leedy &
Omrod, 2005., dalam Supratiknya, 2015).
B. Variabel Penelitian
Dalam penelitian ini, terdapat satu variabel terikat dan satu variabel
bebas. Masingmasing variabel tersebut adalah
1. Variabel Terikat : Employee Engagement
2. Variabel Bebas : Gaya Kepemimpinan Transaksional (Transactional
Leadership Style)
C. Definisi Operasional
1. Employee Engagement
Employee engagement adalah keadaan karyawan yang terlibat secara
fisik, emosi maupun kognitif pada perusahaan dan pekerjaannya, melalui
bagaimana karyawan melakukan perannya dan menyelesaikan
pekerjannya dengan baik, untuk mencapai tujuan di perusahaan. Dapat
diartikan bahwa employee engagement adalah sejauh mana perasaan
karyawan berada dan terlibat dalam perusahaan tempat karyawan itu
bekerja. Untuk mengetahui seberapa tingginya employee engagement pada
karyawan, dapat dilihat dengan menggunakan tiga dimensi yaitu semangat
(vigor), antusiasme (dedication), dan konsentrasi (absorption). Employee
engagement diukur dengan menggunakan skala yang diadaptasi dari
Schaufeli, dkk (2002), sehingga dapat diketahui bahwa semakin tinggi
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
31
skor yang ditunjukkan dari skala employee engagement pada setiap subjek
maka semakin tinggi tingkat employee egagement pada karyawan.
Sebaliknya, jika semakin rendah skor yang ditunjukkan dari skala
employee engagement pada setiap subjek maka semakin rendah tingkat
employee engagement pada karyawan.
2. Gaya Kepemimpinan Transaksional
Gaya kepemimpinan Transaksional dalam penelitian ini adalah
presepsi karyawan terhadap atasan yang membangun hubungan dengan
karyawannya menggunakan proses transaksi. Transaksi ini meliputi
ekonomi, nilai, dan kepercayaan. Dapat dikatakan bahwa gaya
kepemimpinan transaksional dalam penelitian ini adalah presepsi
karyawan terhadap gaya kepemimpinan yang mengacu pada hubungan
timbal balik atau pertukaran antara pemimpin dan pengikutnya untuk
memenuhi kepentingan atau kebutuhan sendiri. Untuk mengetahui
tingginya presepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan transaksiona l,
dapat dilihat dengan menggunakan tiga dimensi yang ada pada gaya
kepemimpinan transaksional, yaitu contingency reward (penghargaan
terkondisi), management by exception-active (manajemen dengan
pengecualian aktif), dan management by exception-passive (manajemen
dengan pengecualian pasif). Dalam penelitian ini, gaya kepemimpinan
transaksional diukur dengan menggunakan presepsi karyawan terhadap
gaya kepemimpinan transaksional yang diadaptasi dari skala Hartog, dkk
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
32
(1997), sehingga dapat diketahui bahwa semakin tinggi skor yang
ditunjukkan dari skala gaya kepemimpinan transaksional pada setiap
subjek maka semakin tinggi tingkat gaya kepemimpinan transaksiona l
pada karyawan. Sebaliknya, jika semakin rendah skor gaya kepemimpinan
transaksional pada setiap subjek maka semakin rendah gaya
kepemimpinan transaksional.
D. Subjek Penelitian
Pemilihan subjek dalam penelitian ini menggunakan teknik purposive
sampling. Teknik ini adalah teknik untuk menentukan subjek sebagai sampel
penelitian yang berdasarkan pada kriteria-kriteria tertentu (Siregar, 2013).
Berikut adalah kriteria-kriteria subjek dalam penelitian ini :
1. Subjek penelitian merupakan karyawan yang bekerja sebagai pemasar
atau bagian marketing di sebuah perusahaan profit di Indonesia. Alasan
peneliti memilih karyawan pemasaran karena karyawan tersebut
dituntut mencapai target tiap bulannya. Jika tidak mencapai target,
maka gaji yang didapatkan sangatlah minim tanpa ada insentif.
Sehingga sering terjadi stres kerja, tidak puas dengan pekerjaannya, dan
melakukan turnover (Hidayati & Trisnawati, 2016).
2. Karyawan tetap yang telah bekerja minimal satu tahun di perusahaan
tersebut. Penetapan kriteria ini dipilih karena status karyawan juga
memengaruhi tingkat engagement seperti yang telah disampaikan oleh
Zhang dkk (2014). Zhang dkk (2014) menjelaskan bahwa karyawan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
33
tetap akan memiliki waktu yang lebih banyak dengan atasannya
sehingga gaya kepemimpinan transaksional lebih berlaku bagi
karyawan tetap.
3. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan subjek penelitian yang
bekerja di posisi karyawan yang memiliki supervisor. Alasan penelit i
memilih kriteria ini karena penelitian ini meneliti persepsi karyawan
terhadap gaya kepemimpinan transaksional pada atasannya.
E. Metode dan Alat Pengumpulan Data
Pengambilan data dilakukan dengan metode survei menggunakan skala.
Skala merupakan metode pengumpulan data dalam bentuk laporan diri sendiri
berisi pernyataan-pernyataan yang harus dijawab oleh individu sebagai subjek
penelitian (Azwar, 2009). Penelitian mengukur variabel employee engagement
menggunakan skala yang dibuat oleh Schaufeli, dkk (2002) dan variabel
presepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional menggunakan skala yang
dibuat oleh Hartog, Muijen, Koopman (1997). Kedua skala tersebut hanya
terdiri dari pernyataan favorable.
Penelitian ini menggunakan skala likert yang terdiri dari 4 kategor i
jawaban, yaitu “Sangat Tidak Setuju”, “Tidak Setuju”, “Setuju”, dan “Sangat
Setuju”. Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
dengan menggunakan kuesioner atau angket tertutup. Dalam kuesioner
tertutup, pernyataan yang diberikan kepada respoden adalah pernyataan
dengan bentuk pilihan ganda sehingga responden tidak memiliki kesempatan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
34
untuk berpendapat (Azwar, 2012). Penelitian ini menggunakan 4 kategori
jawaban untuk menghindari munculnya centran tendency effect, yaitu
kecenderungan subjek memilih jawaban yang berada di tengah-tengah ketika
merasa kesulitan dalam menjawab suatu pernyataan (Hadi, 1994, dalam
supratiknya 2014).
1. Skala Employee Engagement
Variabel employee engagement diukur menggunakan skala yang
disusun oleh Schaufeli, dkk (2002). Employee engagement menurut
Schaufeli, dkk (2002) memiliki 3 dimensi. Dimensi yang pertama adalah
Vigor (semangat). Dimensi yang kedua adalah Dedication (dedikasi). Dan
dimensi yang ketiga adalah Absorption (penyerapan). Dari ketiga dimens i
tersebut, Schaufeli, dkk menyusun 17 item yang seluruhnya berupa
pernyataan favorable. Distribusi item pada skala employee engagement
dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 3.1
Distribusi Item Skala Employee Engagement Sebelum Uji Coba
Dimensi Sebaran Item Jumlah Item
Vigor (VI) 1, 4, 7, 10, 13, 16 6 Item
Dedication (DE) 2, 5, 8, 11, 14 5 Item
Absorption (AB) 3,6, 9, 12, 15, 17 6 Item
Pada skala Employee Engagement , setiap item memiliki alternatif
jawaban yang dapat dipilih oleh responden yaitu : Sangat Tidak Setuju
(STS), Tidak Setuju (TS), Setuju, (S), dan Sangat Setuju (SS). Dalam skala
ini nilai tertinggi 4 diberikan untuk jawaban Sangat Setuju (SS), nilai 3
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
35
diberikan untuk jawaban Setuju (S), nilai 2 untuk jawaban Tidak Setuju
(TS), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Tidak Setuju (1).
2. Skala Gaya Kepemimpinan Transaksional
Variabel gaya kepemimpinan transaksional diukur menggunakan
presepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan transaksional yang
disusun oleh Hartog, dkk (1997). Gaya kepemimpinan transaksiona l
menurut Hartog, dkk (1997) memiliki 3 dimensi. Dimensi yang pertama
adalah Contingency Reward (penghargaan terkondis). Dimensi yang
kedua adalah Management by Exception-Active (manajemen dengan
pengecualian aktif). Dimensi yang ketiga adalah Management by
Exception-Passive (manajemen dengan pengecualian pasif). Dari ketiga
dimensi tersebut, Hartog, dkk menyusun 12 item yang seluruhnya berupa
pernyataan favorable. Distribusi item pada skala gaya kepemimpinan
transaksional dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 3.2
Distribusi Item Skala Gaya Kepemimpinan Transaksional Sebelum Uji
Coba
Dimensi Sebaran Item Jumlah Item
Contingency Reward 1, 4, 7, 10 4 Item
Management by Exception-Active 2, 5, 8, 11 4 Item
Management by Exception-Passive 3, 6, 9, 12 4 Item
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
36
F. Validitas dan Realiabilitas Alat Ukur
1. Validitas
Uji validitas menurut Azwar (2018) adalah usaha untuk mengetahui
apakah suatu skala mampu menghasilkan data yang akurat sesuai dengan
tujuan ukurnya. Peneliti menggunakan uji validitas isi untuk menguji
kesesuaian antara isi tes dengan suatu konstruk yang akan diukur oleh tes
tersebut (Supratiknya, 2014).
Kedua skala yang digunakan oleh peneliti merupakan skala dalam
bahasa asing yang diadaptasi oleh peneliti ke dalam Bahasa Indonesia.
Tahap pertama, peneliti menerjemahkan skala ke dalam Bahasa Indonesia.
Kemudian, peneliti melakukan back translation, langkah ini dilakukan
peneliti untuk menerjemahkan kembali skala dari Bahasa Indonesia ke
Bahasa Inggris untuk mengetahui konsistensi makna pada skala tersebut.
Selanjutnya, peneliti membandingkan skala asli dengan skala yang telah
diadaptasi oleh expert yang ahli di bidang Bahasa Inggris.
Kemudian, peneliti melakukan pengujian validitas isi. Validitas isi
adalah kemampuan suatu alat ukur untuk mengukur sebuah konsep yang
hendak diukur (Siregar, 2013). Peneliti melakukan pengujian validitas isi
dengan bantuan expert judgement. Expert judgement merupakan seseorang
yang ahli dalam memberikan penilaian atas isi dari setiap item agar sesuai
dengan konstruk yang akan diukur. Berdasarkan kategori expert yang
disarankan oleh Davis (1992 ; dalam Supratiknya, 2016), expert judgement
pada penelitian ini termasuk dalam kategori ahli topik atau konstruk. Pada
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
37
penelitian ini, peneliti meminta bantuan dosen pembimbing skripsi untuk
menjadi expert judgement sehingga dosen pembimbing skripsi dapat
memberikan penilaian terhadap seluruh item skala.
2. Kesahihan Item
Kedua skala kemudian diuji cobakan pada karyawan bagian
Pemasaran. Uji coba skala employee engagement dan gaya kepemimpinan
transaksional dilaksanakan pada tanggal 5 Maret 2019 dengan jumlah 40
responden. Uji coba ini dilakukan untuk menguji kualitas item dalam
mengukur suatu variabel dengan memastikan bahwa setiap item dengan
item lainnya yang digunakan dalam penelitian ini memiliki hubungan yang
kuat sehingga skala yang terbentuk bersifat homogen dan memiliki daya
diskriminasi yang baik (Supratiknya, 2014). Uji kesahihan item dilakukan
dengan menghitung koefesien korelasi item total dan diuji menggunakan
program SPSS for Windows versi 22.0 (Supratiknya, 2014)
Nilai koefisien korelasi item total berada di antara -1.00 sampai
dengan +1.00. Item-item dengan nilai koefisien item total yang positif
menunjukkan bahwa item-item tersebut menjalankan fungsinya dengan
baik. Jika terdapat item dengan nilai koefisien item total yang negatif maka
item tersebut menunjukkan kegagalan dalam menjalankan fungsinya. Item
dengan skor ≥0.30 memiliki daya diskriminasi yang baik. Sebaliknya, jika
item memiliki skor ≤0.30 maka item tersebut tidak memenuhi syarat
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
38
sehingga perlu digugurkan atau melakukan perbaikan item (Crocker &
Algina dalam Supratiknya, 2014).
Pada skala employee engagement terdapat 17 item pernyataan.
Setelah dilakukan uji korelasi item total, dapat diketahui bahwa 17 item
memiliki rit > 0.30. Pada skala gaya kepemimpinan transaksional terdapat
12 pernyataan, 9 item skala gaya kepemimpinan memiliki nilai rit > 0.30
sedangkan 3 lainnya memiliki rit < 0.30 yaitu item nomor 2, 6, dan 9. Item
nomor 2 memiliki rit 0.124, item nomor 6 memiliki rit 0.246, dan item
nomor 9 memiliki rit 0.005, sehingga peneliti menggugurkan item nomor
2 dan 9. Sedangkan untuk item nomor 6, peneliti melakukan perbaikan
sehingga tetap dipakai dalam penelitian selanjutnya. Alasan penelit i
memperbaiki item nomor 6 adalah besar rit tidak terlalu jauh dari standar
yaitu 0.30. berdasarkan seleksi item yang telah dilakukan maka jumlah
item final pada skala employee engagement adalah 17 item dan pada skala
gaya kepemimpinan transaksional adalah 10 item.
Tabel 3.3
Distribusi Item Skala Employee Engagement Setelah Uji Coba
Dimensi Sebaran Item Jumlah Item
Vigor (VI) 1, 4, 7, 10, 13, 16 6 Item (35%)
Dedication (DE) 2, 5, 8, 11, 14 5 Item (30%)
Absorption (AB) 3,6, 9, 12, 15, 17 6 Item (35%)
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
39
Tabel 3.4
Distribusi Item Skala Gaya Kepemimpinan Transaksional Setelah Uji
Coba
Dimensi Sebaran Item Jumlah Item
Contingency Reward 1, 3, 6, 8 4 Item (40%)
Management by Exception-Active 4, 7, 9 3 Item (30%)
Management by Exception-Passive 2, 5, 10 3 Item (30%)
3. Reliabilitas
Reliabilitas diperlukan untuk mengetahui hasil pengukuran tetap
konsisten sehingga ketika dilakukan pengujian ulang terhadap geala dan
alat ukur yang sama maka hasil pengukuran tetap konsisten (Siregar,
2013). Skala employee engagement dan skala gaya kepemimpinan
transaksional diuji dengan menggunakan Alpha Cronbach. Koefisien
reliabilitas ada pada rentang 0.0 – 1.0 (Supratiknya, 2014). Sebuah
instrumen penelitian yang reliabel adalah penelitian dengan koefisien
reliabilitas α > 0.6 (Siregar, 2013). Jika sebuah penelitian memilik i
koefisien reliabilitas < 0.6 maka penelitian tersebut dapat dikatakan kurang
memadai untuk digunakan.
Skala employee engagement diuji menggunakan Alpha Cronbach
dan didapati nilai α = 0.908 yang berarti skala employee engagement
memadai untuk digunakan. Skala gaya kepemimpinan transaksiona l
diketahui memiliki nilai α = 0.792. Reliabilitas skala employee
engagement setelah uji coba adalah α = 0.906 dan reliabilitas pada skala
gaya kepemimpinan transaksional adalah α = 0.873 sehingga dapat
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
40
disimpulkan bahwa skala employee engagament dan gaya kepemimpinan
transaksional memadai untuk digunakan dalam penelitian.
G. Teknik Analisis Data
Data yang diperoleh dari penelitian ini diolah dengan menggunakan IBM
SPSS versi 22.00 dengan teknik korelasi product Moment Pearson. Teknik ini
digunakan karena dalam penelitian ini ingin mengukur tentang kekuatan
hubungan antara 2 variabel yaitu variabel employee engagement dan gaya
kepemimpinan transaksional. Teknik ini digunakan setelah uji normalitas
dilakukan dan data dinyatakan normal. Jika uji normalitas tidak terpenuhi,
maka uji korelasi menggunakan Rank Spearman’s Rho Correlation.
1. Uji Asumsi
a. Uji Normalitas
Uji normalitas adalah uji untuk mengetahui apakah data penelit ian
berasal dari populasi dengan sebaran yang normal (Santoso, 2010). Uji
normalitas penelitian ini menggunakan metode Kolmogorov-Smirnov
yang terdapat pada SPPS 22 for Windows dengan melihat hasil signif ikan
data. Data dapat dikatakan terdistribusi normal apabila taraf signif ikan
(p) ≥ 0,05 (Santoso, 2010).
b. Uji Linearitas
Uji linearitas adalah uji asumsi yang dilakukan untuk mengetahui
hubungan antar variabel yang akan dianalisis berdasarkan sebuah garis
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
41
lurus (linear) (Santoso, 2010). Uji linearistas ini menggunakan test of
linearity pada SPSS 22 for windows. Tabel ANOVA pada bagian
linearity digunakan untuk melihat linearitas penelitian. Data dengan nilai
signifikansi ≤ 0,05 dikatakan memiliki hubungan yang linear (Santoso,
2010)
c. Uji Hipotesis
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara
gaya kepemimpinan transaksional dengan employee engagement pada
karyawan divisi pemasaran. Metode analisis data yang digunakan dalam
penelitian ini adalah analisis korelasi. Teknik ini merupakan teknik
analisis yang melihat kecenderungan pola dalam satu variabel
berdasarkan kecenderungan pola dalam variabel lain. Ketika satu
variabel memiliki kecenderungan dalam variabel yang lain apakah juga
naik atau turun atau tidak menentu. Jika kecenderungan dalam satu
variabel selalu diikuti oleh kecenderungan dalam variabel lain, kita dapat
mengasumsikan bahwa kedua variabel ini memiliki korelasi. Uji korelasi
dalam penelitian menggunakan uji korelasi product Moment Pearson.
Teknik ini digunakan setelah uji normalitas dilakukan dan data
dinyatakan normal. Jika uji normalitas tidak terpenuhi, maka uji korelasi
menggunakan Rank Spearman’s Rho Correlation.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
42
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Pelaksanaan Penelitian
Responden dalam penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di bagian
pemasaran. Penelitian dilaksanakan pada 19 Maret 2019 – 10 April 2019
dengan menggunakan google form untuk mengumpulkan data. Pada bagian
pertama kuesioner berisikan pernyataan-pernyataan tentang employee
enggagement. Di bagian kedua, berisikan pernyataan-pernyataan gaya
kepemimpinan transaksional. Skala yang digunakan berbentuk skala Likert.
Untuk penyebaran skala online, peneliti meminta bantuan teman-teman dan
saudara yang termasuk dalam kriteria subjek penelitian untuk mengisi skala
online. Peneliti mendapatkan 125 responden yang mengisi skala penelitian ini.
B. Deskripsi Subjek Penelitian
Penelitian ini menggunakan data yang diperoleh dari 125 responden
dengan rentang usia 20-56 tahun dan bekerja aktif di perusahaan sebagai
karyawan pemasaran yang memiliki atasan sebagai supervisor. Responden
dalam penelitian ini adalah karyawan tetap setidaknya telah bekerja selama 1
tahun. Responden berjenis kelamin laki-laki berjumlah 59 orang dan yang
berjenis kelamin perempuan berjumlah 66 orang.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
43
Tabel 4.1
Persentase berdasarkan jenis kelamin
Jenis Kelamin Jumlah Presentase
Laki-laki 59 47%
Perempuan 66 53%
C. Deskripsi Data Penelitian
Deskripsi penelitian dilakukan untuk mengetahui tingkat employee
engagement dan tingkat gaya kepemimpinan transaksional pada subjek yang
diteliti. Deskripsi data dilakukan dengan mencari mean empiris dan mean
teoritis. Mean teoritis dihitung dengan cara menual untuk mendapatkan hasil
rata-rata skor alat ukur penelitian. Mean empiris dihitung dengan
menggunakan SPSS for windows. Deskripsi data ini juga menggunakan uji one
sample t-test untuk mengetahui apakah ada perbedaan yang signifikan antara
mean empiris dengan mean teoritis. Penghitungan mean teoritis skala employee
engagement sebagai berikut :
Jumlah item : 17
Nilai minimum : 17 x 1 = 17
Nilai maksimum : 17 x 4 = 68
Rentang nilai : 17 – 68
Jarak : 68 – 17 = 51
Mean teoritik : (𝑚𝑖𝑛+𝑚𝑎𝑥)
2 =
(17+68)
2 = 42,5
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
44
Mean teoritik gaya kepemimpinan transaksional :
Jumlah item : 10
Nilai minimum : 10 x 1 = 10
Nilai maksimum : 10 x 4 = 40
Rentang nilai : 10 – 40
Jarak : 40 – 10 = 31
Mean teoritik : (𝑚𝑖𝑛+𝑚𝑎𝑥)
2 =
(10+40)
2 = 25
Tabel 4.2
Deskripsi Statistik Data Penelitian
Variabel N Min Max Mean
Empiris Min Max
Mean
Teoritis SD
Sig.
Employee
engagement
125 32 68 51,68 17 68 42,5 7,232 0,00
Gaya
kepemimpinan
Transaksional
125 12 40 29,94 10 40 25 5,995 0,00
Pada tabel 4.2, hasil uji data dari one sample t-test variabel employee
engagement didapati mean teoritis sebesar 42,5. Sedangkan mean empiris
sebesar 51,68. Nilai signifikansi uji beda antara mean teoritis dengan mean
empiris dari variabel employee engagement adalah sebesar 0,000 (< 0,05). Hal
ini menunjukkan bahwa ada perbedaan yang signifikan antara mean teoritis
dengan mean empiris pada variabel employee engagement. Data ini
menunjukkan bahwa nilai mean teoritis lebih rendah dari pada mean empiris,
maka dapat disimpulkan bahwa subjek variabel employee engagement
tergolong tinggi karena ada perbedaan yang signifikan antara mean teoritis
dengan mean empiris.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
45
Hasil uji data one sample t-test variabel gaya kepemimpinan
transaksional didapati nilai mean teoritis sebesar 25. Sedangkan mean empiris
sebesar 29,94 dengan nilai signifikansi 0,000 (< 0,05). Hal ini menunjukkan
bahwa ada perbedaan yang signifikan antara mean teoritis dengan mean
empiris. Data tersebut menunjukkan bahwa mean empiris lebih besar dari mean
teoritis sehingga dapat disimpulkan bahwa presepsi subjek pada variabel gaya
kepemimpinan transaksional tergolong tinggi.
D. Analisis Data Penelitian
1. Uji Asumsi
a. Uji Normalitas
Uji ini dilakukan untuk mengetahui apakah sampel yang
digunakan dalam penelitian memiliki sebaran data yang normal atau
tidak (Santoso, 2010). Jika data terdistribusi dengan normal maka dapat
dilakukan uji statistika parametrik. Jika data terdistribusi tidak normal
maka uji statistika dilakukan dengan non-parametrik (Siregar, 2013).
Uji normalitas menggunakan analisis Kolmogrov-Smirnov yang ada di
program SPSS versi 22. Sebaran data yang masuk dalam kategori
normal adalah data yang memiliki nilai p > 0,05 (Santoso, 2010).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
46
Tabel 4.3
Uji Normalitas
Variabel
Kolmogorov
-Smirnov
(Sig.)
Keterangan
Gaya Kepemimpinan Transaksional 0,001 Tidak Normal
Employee Engagement 0,001 Tidak Normal
Berdasarkan data dari tabel 4.3, didapati bahwa hasil uji
normalitas variabel gaya kepemimpinan transaksional memiliki nila i
signifikansi sebesar 0,001. Kemudian, pada variabel employee
engagement memiliki nilai signifikansi sebesar 0,001. Kedua variabel
memiliki nilai signifikansi < 0,05 sehingga kedua variabel dinyatakan
tidak terdistribusi secara normal. Dari hasil di atas, peneliti akan
menggunakan uji statistika non-parametrik.
b. Uji Linearitas
Uji ini digunakan untuk mengetahui apakah variabel terikat dan
variabel bebas memiliki hubungan yang linear atau berbeda dalam satu
garis lurus (Siregar, 2013). Variabel bebas dalam penelitian berikut
adalah gaya kepemimpinan transaksional dan variabel terikat dalam
penelitian ini adalah employee engagement. Uji linear itas
menggunakan test of linearity dengan SPSS versi 22. Hubungan
variabel dikatakan linear jika nilai signifikansi (p < 0,05).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
47
Tabel 4.4
Uji Linearitas
Variabel F Linearity Sig.
Gaya Kepemimpinan
Transaksional
Between groups
(combined)
,635 ,884
Employee
Engagement
Linearity 187,353 ,071
Deviation from
Linearity
56,069 ,956
Hasil dari uji linearitas menunjukkan bahwa variabel gaya
kepemimpinan transaksional dan employee engagement memiliki nilai
signifikansi p = 0,071 (p > 0,05). Hal ini menunjukkan bahwa kedua
variabel memiliki hubungan yang tidak linear. Setelah mengetahui hasil
uji linearitas, peneliti melakukan uji korelasi dengan menggunakan
Rank Spearman’s Rho
c. Uji Hipotesis
Uji hipotesis tetap dilakukan dengan menggunakan penghitungan
statistika non-parametrik meskipun kemungkinan besar tidak
berhubungan karena data tidak linear. Uji hipotesis dilakukan dengan
menggunakan uji Rank Spearman’s Rho Correlation pada SPSS versi
22. Uji ini digunakan karena data tidak terdistribusi dengan normal
(Santoso, 2010). Jika nilai p ≤ 0,05 maka ada hubungan yang signifikan
antara dua variabel. Jika nilai p ≥ 0,05 maka tidak ada hubungan yang
signifikan antara dua variabel penelitian (Santoso, 2015).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
48
Tabel 4.5
Uji Hipotesis
Correlations
Employee
engagement
Gaya Kepemimpinan
Transaksional
Spearman’s
rho
Gaya
Kepemimpinan Transaksional
Correlation
Coefficient
1,000 ,181
Sig. (1-tailed)
,022
N 125 125
Employee Engagement
Correlation Coefficient
,181 1,000
Sig. (1-
Tailed)
,022
N 125 125
Tabel 4.6
Tingkat Korelasi dan Kekuatan Hubungan
Nilai Korelasi (r) Tingkat Hubungan
0,00 – 0,199 Sangat lemah
0,20 – 0,399 Lemah
0,40 – 0,599 Cukup
0,60 – 0,799 Kuat
0,80 – 1,00 Sangat kuat
Berdasarkan tabel 4.5, diketahui bahwa variabel gaya
kepemimpinan transaksional dan employee engagement menunjukkan
hubungan yang positif (r = 0,181). Sehingga didapati bahwa semakin
tinggi skor gaya kepemimpinan transaksional maka skor employee
engagement juga akan meningkat. Akan tetapi, besaran angka korelasi
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
49
pada tabel 4.5 menunjukan bahwa hubungan kedua variabel tergolong
sangat lemah dengan nilai r = 0,181 (Siregar, 2013).
Berdasarkan tabel 4.5, besaran nilai signifikansi p = 0,022
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional memilik i
hubungan yang signifikan dengan employee engagement (p < 0,05).
Dengan hasil tersebut, dapat dinyatakan bahwa Hi diterima sehingga
gaya kepemimpinan transaksional memiliki hubungan yang positif dan
signifikan dengan employee engagement pada karawan divis i
pemasaran.
E. Pembahasan
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara gaya
kepemimpinan transaksional dengan employee engagement pada karyawan
divisi pemasaran. Uji hipotesis dilakukan dengan melakukan Spearman’s Rank
Correlation. Hasil dari uji hipotesis adalah adanya hubungan yang positif (r =
0,181) sehingga semakin tinggi gaya kepemimpinan maka employee
engagement akan meningkat, begitu juga sebaliknya. Selain itu, gaya
kepemimpinan transaksional memiliki hubungan yang signifikan dengan
employee engagement (p = 0,022 < 0,05) sehingga Hi diterima. Meski
Employee
Engagement
r = 0,181; p = 0,022 Gaya
Kepemimpinan
Transaksional
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
50
demikian, gaya kepemimpinan transaksional memiliki hubungan yang sangat
lemah dengan employee engagement. Hubungan yang lemah ini disebabkan
karena kedua variabel tidak linear dengan angka signifikansi sebesar p = 0,071
(p > 0,05). Pada model yang dijelaskan oleh Schaufeli (2015), kepemimpinan
tidak berhubungan langsung dengan employee engagement. Ada variabel lain
di antara kepemimpinan dengan employee engagement, yaitu job resources.
Berdasarkan penjelasan Schaufeli (2015), dapat menjadi dasar mengapa gaya
kepemimpinan transaksional tidak berhubungan kuat dengan employee
engagement.
Hasil penelitian ini tergolong baru, karena berbeda dengan hasil
penelitian yang telah dilakukan sebelumnya dengan subjek penelitian yang
berbeda. Hal ini menunjukkan bahwa karakteristik subjek penelitian dapat
memengaruhi ada atau tidaknya hubungan antara gaya kepemimpinan
transaksional dengan employee engagament.
Menurut Bass (1999), gaya kepemimpinan transaksional menghadirkan
penghargaan serta pelatihan. Selain penghargaan, gaya kepemimpinan ini juga
memberikan pengakuan bagi karyawannya yang berhasil menyelesa ikan
tugasnya dengan baik (Podsakoff, Todor, & Skov, 1982, dalam Bass, Jung,
Avolio, & Berson, 2003). Popli dan Rizvi (2016) juga menyebutkan bahwa
pemimpin memotivasi karyawannya dengan memberikan imbalan atas apa
yang telah dicapai sehingga karyawan bekerja dengan baik. Hal ini
menyebabkan karyawan merasa dihargai dan mendapatkan pengakuan
sehingga dapat menunjukkan tingginya tingkat employee engagement (Raziq
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
51
dkk, 2018). Sebagai seorang karyawan pemasaran, penjualan dengan target
yang telah ditentukan adalah tugas yang harus dilaksanakan untuk
mendapatkan bonus. Atasan akan menjelaskan target serta imbalan yang
didapatkan karyawan ketika dapat menyelesaikan tugas dengan baik (Harms &
Credé, 2010 ; Walumbya, Wu, & Orwa., 2008). Selain itu, pemimpin yang
melakukan manajerial dengan pengecualian secara tidak langsung melakukan
pelatihan pada karyawannya (Podsakoff, dkk, 2006 ; Bass, 1999). Pemimpin
dengan gaya kepemimpinan transaksional akan menyebabkan karyawan
termotivasi untuk bekerja dengan baik, merasa dihargai, dan mendapat
pengakuan (Raziq, dkk, 2018 ; Popli & Rizvi, 2016). Dengan karyawan yang
termotivasi, mendapat pengakuan, dan merasa dihargai maka akan
menimbulkan karyawan yang engaged (Popli & Rizvi, 2016).
Dalam penelitian ini ditemukan hasil bahwa mean empiris dari variabel
gaya kepemimpinan transaksional lebih tinggi dari mean teoritis yang diuji
dengan menggunakan uji beda mean (t-test). Mean empiris gaya
kepemimpinan transaksional sebesar 29,94 dan mean teoritisnya sebesar 25
dengan nilai signifikansi p = 0,000. Hal ini menggambarkan bahwa adanya
perbedaan yang signifikan antara mean empiris dan mean teoritis dan
menunjukkan bahwa subjek dalam penelitian ini memiliki presepsi gaya
kepemimpinan transaksional yang tinggi.
Dengan hasil tersebut, dapat diasumsikan bahwa subjek dalam penelit ian
ini memiliki atasan yang sering memberikan penghargaan dan melakukan
manajerial dengan pengecualian pasif maupun aktif. Hal itu dibuktikan oleh
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
52
pernyataan pertama, “Atasan saya menjelaskan pada saya apa yang akan saya
terima jika saya melakukan apa yang diperlukan oleh atasan”. Pernyataan
tersebut menggambarkan bahwa subjek memiliki atasan yang akan
memberikan penghargaan untuk karyawannya yang telah melakukan tugas
yang diberikan oleh atasan. Dalam penelitian ini, subjek cenderung
memberikan skor yang tinggi yang menunjukkan bahwa pernyataan tersebut
sesuai dengan keadaan subjek.
Pernyataan kedua yaitu “Atasan saya menunggu dan akan mengambil
tindakan jika saya melakukan kesalahan di tempat kerja”. Pernyataan ini
menggambarkan bahwa subjek memiliki atasan yang akan bertindak ketika
masalah terjadi. Dalam penelitian ini, subjek cenderung memberikan skor yang
tinggi yang menunjukkan bahwa pernyataan tersebut sesuai dengan keadaan
subjek. Pernyataan keempat yaitu, “Atasan saya memusatkan perhatianya pada
penyimpangan, kesalahan-kesalahan yang terjadi, dan hal-hal yang tidak
diinginkan dari kinerja saya”. Pernyataan ini menggambarkan bahwa subjek
memiliki atasan yang perhatiannya terpusat pada kesalahan yang terjadi pada
karyawannya. Dalam penelitian ini, subjek cenderung memberikan skor yang
tinggi yang menunjukkan bahwa pernyataan tersebut sesuai dengan keadaan
subjek.
Dalam penelitian ini ditemukan hasil bahwa mean empiris dari variabel
employee engagement lebih tinggi dari mean teoritis yang diuji dengan
menggunakan uji beda mean (t-test). Mean empiris employee engagement
sebesar 51,68 dan mean teoritisnya sebesar 42,5 dengan nilai signifikansi p =
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
53
0,000. Hal ini menggambarkan bahwa adanya perbedaan yang signifikan antara
mean empiris dan mean teoritis dan menunjukkan bahwa subjek dalam
penelitian ini memiliki tingkat employee engagement yang tinggi.
Dengan hasil tersebut, dapat diasumsikan bahwa subjek dalam penelit ian
ini memiliki tingkat engagement yang tinggi. Gaya transaksional yang tinggi
akan memicu karyawan untuk semakin termotivasi, merasa dihargai dan
mendapatkan pengakuan. Hal itu menyebabkan employee engagement pada
karyawan meningkat (Popli & Rizvi, 2016). Karyawan yang engaged akan
mewujudkannya melalui energi, dedikasi, serta penyerapan ketika sedang
bekerja (Gupta & Sharma, 2016). Hal ini dibuktikan dari pernyataan pertama
yaitu, “ Begitu bangun pagi, saya merasa semangat untuk berangkat bekerja”.
Pernyataan ini menggambarkan bahwa subjek merasa semangat ketika akan
berangkat bekerja. Dalam penelitian ini, subjek cenderung memberikan skor
yang tinggi yang menunjukkan bahwa pernyataan tersebut sesuai dengan
keadaan subjek.
Pernyataan kedua pada skala employee engagement yaitu, “Bagi saya,
pekerjaan yang saya lakukan adalah pekerjaan yang menantang”. Pernyataan
ini menggambarkan bahwa subjek merasa tertantang dengan pekerjaannya.
Dalam penelitian ini, subjek cenderung memberikan skor yang tinggi yang
menunjukkan bahwa pernyataan tersebut sesuai dengan keadaan subjek. Pada
pernyataan keenam pada skala employee engagement yaitu “Ketika bekerja,
saya merasa waktu berlalu begitu cepat”. Pernyataan ini menggambarkan
bahwa subjek serius dalam mengerjakan setiap tugasnya sehingga tak terasa
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
54
jika waktu untuk bekerja sudah habis. Dalam penelitian ini, subjek cenderung
memberikan skor yang tinggi yang menunjukkan bahwa pernyataan tersebut
sesuai dengan keadaan subjek.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
56
digeneralisir. Kemudian, pemilihan sampel dalam penelitian ini tergolong
sedikit, sehingga kurang merepresentasi keadaan yang sesungguhnya.
Dalam penelitian ini, penggunaan metode wawancara masih terpaku
pada masalah employee engagement saja tanpa melihat masalah lain yang
menjadi masalah karyawan tempat narasumber bekerja. Peneliti juga belum
melakukan uji beda berdasarkan usia, jenis kelamin, dan lamanya karyawan
bekerja karena data yang kurang representatif. Meskipun demikian, pada
beberapa penelitian sebelumnya diketahui bahwa perbedaan usia, jenis
kelamin, dan lamanya bekerja memiliki pengaruh pada gaya kepemimpinan
transaksional ataupun employee engagement.
C. Saran
a. Bagi Manajemen
Hasil dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan transaksiona l
memiliki hubungan yang positif dan signifikan terhadap employee
engagement. Para atasan diharapkan dapat memberikan tugas dengan jelas
pada karyawannya. Kemudian, para atasan diharapkan dapat menjelaskan
pada karyawannya tentang penghargaan apa yang akan diperoleh oleh
karyawan yang dapat menyelesaikan tugasnya dengan baik. Selain itu,
dengan penelitian ini, diharapkan atasan dapat menyadari betapa
pentingnya employee engagement dan lebih memerhatikan faktor lain yang
dapat menyebabkan employee engagement meningkat.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
57
b. Bagi Penelitian Selanjutnya
Dengan adanya penelitian ini diharapkan penelitian selanjutnya dapat
lebih memperhatikan karakteristik subjek yang akan digunakan.
Kemudian, peneliti diharapkan dapat menyediakan kuesioner yang mudah
dikerjakan dan mengontrol subjek penelitian untuk mengisi sesuai dengan
keadaan subjek. Hal ini diperlukan supaya tidak ada subjek yang mengis i
dengan asal-asalan. Selain itu, peneliti sebaiknya mempertimbangkan
persebaran kategori subjek seperti jenis kelamin dan lamanya bekerja
sehingga peneliti dapat mendapat data yang lebih kaya.
Jika peneliti selanjutnya ingin menggunakan metode wawancara
untuk menggali masalah, sebaiknya gunakan wawancara yang terstruktur
dan melihat masalah karyawan secara terbuka tanpa terpaku pada masalah
employee engagement saja. Selain itu, jika peneliti selanjutnya ingin
meneliti kembali employee engagement, maka ada baiknya peneliti juga
meneliti apakah responden yang diteliti memiliki tingkat employee
engagement yang rendah.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
58
DAFTAR PUSTAKA
Afshari, L., & Gibson, P. (2016). How to increase organizational commitment
through transactional leadership. Leadership & Organizational Development
Journal, 37(4).
Agung, A. M. L., & Doringin, F. (2017). Practical Human Resources: Praktik
Terbaik SDM di Indonesia. Yogyakarta : PT. Kanisius.
Agoi, L. F. (2015). Effect of work engagement on employee turnover intention in
public sector, kenya. International Journal of Economics, Commerce and
Management, 3(12), 426-440.
An, J. Y., Cha, S., Moon, H., Ruggiero, J., & Jang, H. (2014). Factors affecting job
satisfaction on immigrant korean nurse. Journal of Transcultural Nursing, 1-
10.
Anitha, J. (2014). Determinants of employee engagement and their impact on
employee performance. International Journal of Productivity and
Performance Management, 63(3), 308-323.
Araujo, L. (2007). Markets, market-making and marketing. Marceting Theory, 7(3),
211-226.
Asawo, S. P., & George, B. M. (2018). Leaders’ intimidation impression
management and subordinates’ affective job commitment in Nigeria.
International Journal of Organizational Theory & Behavior, 21(1), 2-16.
Azwar, S. (2009). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Azwar, S. (2012). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Azwar, S. (2018). Penyusunan Skala Psikologi edisi 2. Yogyakarta: Pustaka
Pelajar.
Bass, B. M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm
transcend organizational and national boundaries?. American Psychologist,
52(2), 130-139.
Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational
leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1),
9-32.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
59
Balmer, J. M. T., & Greyyser, S. A. (2006). Integrating corporate identity, corporate
brandings, corporate communications, corporate image and corporate
reputation. European Journal of Marketing, 40(7/8), 730-741.
Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Perdicting unit
performance by assessing transformational and transactional leadership.
Journal of Applied Psychology, 88(2), 207-218.
Carasco-Saul, M., Kim, W., & Kim, T. (2014). Leadership and employee
engagement: Proposing research agendas through a review of literature.
Human Resource Development Review, 1-26.
Chang, C. (2014). Moderating effects of nurses’ organizational support on the
relationship between job satisfaction and organizational commitment.
Western Journal of Nursing Research, 37(6), 724-745.
Chu, L.C. & Lai, C.C. (2011). A research on the influence of leadership style and
job characteristics on job performance among accountants of county and city
government in Taiwan. Public Personnel Management, 40(2), 101-118.
Cropanzo, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: an
interdisciplinary review. Journal of Management, 31, 874-900.
Dajani, M. A. Z. (2015). The impact of employee engagement on job performance
and organisational commitment in the egyptian banking sector. Journal of
business and Management Sciences, 3(5), 138-147.
Dartey-Baah, K. (2015). Resilient leadership: a transformational-transactional
leadership mix. Journal of Global Responsibility, 6(1), 99-112.
Densten, I.L. (2006). Negotiating extra effort through contingent rewards.
Leadership and Organization Development Journal, 27(1), 38-49
Fitzgerald, S., & Schutte, N. S. (2010). Increasing transformational leadership
through enhancing self-efficacy. Journal of Management Development,
29(5), 495-505.
Gill, P. S., Dugger, J., & Norton, F. (2014). The relationship between compensation
and selected dimensions of employee engagement in a mid-sized engineering
services firm. The Journal of Technology, Management, and Applied
Engineering, 30(1), 2-12.
Guest, D. (2014). Employee engagement: A sceptical analysis. Journal of
Organizational, 1(2), 141-156.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
60
Gupta, N., & Sharma, V. (2016). Eploring employee engagement-a way to better
business performance. Global Business Review, 17(35) 455-635.
Hallberg, U. E. & Schaufeli, W. B. (2006). “Same same” but different? can work
engagement be discriminated from job involvement and organizational
commitment?. European Psychologist, 11, 119-127
Harms, P.D., & Credé, M. (2010). Leadership: A meta-analysis. Journal of
Leadership & Organizational Studies, 17(1), 5-17.
Harsono, A. Y., Supratomo., & Farid, M. (2015). Analisis gaya kepemimpinan dan
komunikasi organisasi antara atasan-bawahan dalam membangun budaya
organisasi di lingkungan sekretariat DPRD kota Bengkulu. Jurnal
Komunikasi KAREBA, 4(3), 328-343.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship
between employee satisfaction, employee engagement, and business
outcomes: a meta-analysis. Journal of Applied Psyychology, 87(2), 268-279.
Hartog, D. N. D., Muijen, J. J. V., & Koopman, P. L. (1997). Transactional versus
transformational leadership: an analysis of the MLQ. Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 70, 19-34.
Hay, M. (2002). Strategies for survival in the war of talent. Career Development
International, 7(1), 52-55.
Hidayati, N., & Trisnawati, D. (2016). Pengaruh kepuasan kerja dan stess kerja
terhadap turnover intentions karyawan bag. Marketing PT. Wahana Sahabat
Utama. Jombang: STIE PGRI Dewantara.
Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional
leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied
Psychology, 89(5), 755-768.
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and
disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.
Kahn, W. A. (1992). To be fully there: Psychological presence at work. Human
Relations, 45(4), 321-349.
Lockwood, N. (2007). Leveraging employee engagement for competitive
advantage: HR's strategic role. HR Magazine, 52 (3), 1-11.
Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). Engaged in engagement: We are delighted
we dit. Industrial and Organizational Psychology, 1, 76-83.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
61
Macey, W. H., Schneider., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee
Engagaement : Tools for Analysis, Practice, and Competitive Advantage. UK
: Wiley-Blackwell.
MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Rich, G. A. (2001). Transformational and
transactional leadership and salesperson performance. Journal of the
Academy of Marceting Science, 29(2), 115-134.
Masa’deh, R., Obeidat, Y., & Tahrini, A. (2015). A Jordanian empirical study of
the associations among transformational leadership, transactional leadership,
knowledge sharing, job performance, and firm performance. Journal of
Management Development, 35(5), 681-705.
Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Reviews
Psychology, 52, 397-422.
Maslach, C., & Leiter, M. (2007) Burnout. Encyclopedia of Stress, Edition: 2nd,
Publisher: Elsevier, Editors: G. Fink, 358-362.
May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of
meaningfulness, safety and availability and engagement of the human spirit
at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 11-37.
Mester, C., Visser, D., & Roodt, G. (2003). Leadership stle and its relation to
employee attitudes and behaviour. S.A Journal of Industrial Psychology,
29(2), 72-82.
Moneysmart. (2016). Ternyata ini alasan yang membuat karyawan betah bekerja di
sebuah perusahaan. Diunduh di internet pada hari Kamis, 24 Mei 2018 pada
pukul 14.15 WIB
Mulyapradana, A. (2012). Hubungan kebijakan pengembangan karir terhadap
intensi turnover karyawan di divisi marketing PT. Agromedia. Tesis. Jakarta:
Universitas Indonesia.
Northouse, P. G. (2013). Kepemimpinan: Teori dan Praktik Edisi Keenam. Jakarta:
Indeks.
Odumeru, J. A., & Ifeanyi, G. O. (2013). Transformational vs transactional
leadership theories: Evidence in literature. International Review of
Management and Business Research, 2(2), 355-361.
Okezone. 2016. 8 hal ini harus dimiliki seorang marketing handal. Diunduh di
internet pada hari Kamis, 20 Desember 2018 pukul 15.29 WIB
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
62
Othman, A. K., Abas, M. K., Hamzah, M. I., & Zakuan, N. M. (2017). The influence
of leadership styles on employee engagement: The moderating effect of
communication styles. International Journal of Advanced and Applied
Sciences, 4(3), 107-116.
Podsakoff, P. M., Bommer, W. H., Podsakoff, N. P., & MacKenzie, S. B. (2006).
Relationship betweet leader reward and punishment behavior and subordinate
attitudes, perceptions, and behaviors: A meta-analytic review of existing and
new research and new research. Organizational Behavior and Human
Decission Proccesses, 99, 113-142.
Popli, S., & Rizvi, I. A. (2016). Drivers of employee engagement: The role of
leadership style. Global Business Review, 17(4), 965-979.
Popli, S., & Rizvi, I. A. (2017). Leadership style and service orientation: The
catalytic role of employee engagement. Journal of Service Theory and
Practice, 27(1), 1-25.
PriyadarshniNidan. (2016). To study the impact of employee engagement on
employee productivity and motivational level of employee in retail sector.
Journal of Business and Management, 41-47.
Portalhr. 2016. Gawat! Pekerja di Indonesia 80% not engaged, lantas apa
solusinya?. Data diunduh di internet pada hari Kamis, 24 Mei 2018 pada
pukul 13.42 WIB
Rastogi, A., Pati, S. P., Krishnan, T. N., & Krishnan, S. (2018). Causes,
contingencies, and cosequences of disengagement at work: an integrative
literature review. Human Resource Development Review, 17(1), 62-91.
Ravichandran, S., Gilmore, S. A., & Strohbehn, C. (2007). Organizational
citizenship behavior research in hospitality: current status and future research
directions. Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 6(2), 59-
78.
Raziq, M. M., Borini, F. M., Malik, O. F., Ahmad, M., & Shabaz, M. (2018).
Leadeship styles, goal clarity, and project success: Evidence from
projectbased organizations in pakistan. Leadership & Organization
Development Journal.
Santosa, A. (2010). Statistik untuk Psikologi dari Blog Menjadi Buku. Yogyakarta:
Universitas Sanata Dharma.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement.
Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
63
Schaeufeli, W. B., Salanova, M., Roma, V. G., & Bakker, A. B. (2002). The
measurement of engagement and burnout: a two sample confirmator factor
analytic approach. Journal of Happines Studies, 3, 71-92.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their
relationship with burnout and enagement: a multi-sample study. Journal of
Organizational Behavior, 25, 293-315.
Schaufeli, W. B., & Salanova. M. (2011). Commentary work engagement: on how
to better catch a slippery concept. European Journal of work and
Organizational Psychology, 20(1), 39-46.
Schaufeli, W. B. (2013). What is engagement? in C. Truss, K. Alfes, R. Delbridge,
A. Shantz, & E. Soane.(Eds.), Employee Engagement in Theory and Practice.
London: Routledge.
Siddhanta, A., & Roy, D. (2010). Employee engagement–engaging the 21st century
workforce. Asian Journal of Management Research, 170-189.
Siregar, S. (2013). Metode Penelitian Kuantitatif Dilengkapi Perbandingan
Perhitungan Manual & SPSS. Jakarta: Kencana Prenamedia Group.
Shuck, B., & Herd, A. M. (2012). Employee engagement and leadership: Exploring
the convergence of two frameworks and implications for leadership
development in HRD. Human Resource Development Review, 11(2), 156-
181.
Strom, D. L., Sears, K. L., & Kelly, K. M. (2013). Work engagement: The roles of
organizational justice and leadership style in predicting engagement among
employees. Journal of Leadership & Organizational Studies, 21(1), 71-82.
Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: Universitas Sanata
Dharma.
Supratiknya, A. (2015). Metode Penelitian Kuantitatif & Kualitatif dalam
Psikologi. Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma.
Tarique, I., & Schuler, R. S. (2010). Global talent management: Literature review,
integrative framework, dan suggestions for further research. Journal of World
Business, 45, 122-123.
Vito, G. F., Higgins, G. E., & Denney, A. S. (2014). Transactional and
transformational leadership: An examination of the leadership challenge
model. An International Journal of Police Strategies & Management, 37(4),
809-822.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
64
Vermeeren, B., Kuipers, B., & Steijn, B. (2013). Does leadership style make a
difference? Linking hrm, job satisfaction, and organizational performance.
Review of Public Personnel Administration. 34(2) 174-195.
Vorina, A. (2013). The relationship between satisfaction with life and employee
engagement. Journal of Process Management – New Technologies,
International, 1(2), 77-81.
Walumbwa, F.O., Wu, C., & Orwa, B. (2008). Contingent reward transactional
leadership, work attitudes, and organizational citizenship behavior: The role
of procedural justice climate perceptions and strength. Leadership Quarterly,
19(3), 251-265.
Welch, M. (2011). The evolution of employee engagement concept:
Communication implications. Corporate Communications: An International
Journal, 16(4), 323-346.
Xu, F., & Wang, X. (2018). Transactional leadership and dynamic capabilities: the
mediating effect of regulatory focus. Management Decision.
Yukl, G. (2015). Kepemimpinan dalam Organisasi: Edisi ketujuh. Jakarta: Indeks.
Zhang, T., Avery, G. C., Bergsteiner, H., & More, E. (2014). The relationship
between leadership paradigms and employee engagement. Journal of Global
Responsibility, 5(1), 4-21.
Zheng, H., Wu, J., Wang, Y., & Sun, H. (2017). Empirical study of job satisfaction
of clinical research associates in china. Therapeutic Innovation & Regulatory
Science, 51(3), 314-321.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
LAMPIRAN
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
65
LAMPIRAN 1. SKALA PENELITIAN
Yth. Bapak/Ibu/Sdr yang turut berpartisipasi dalam penelitian ini.
Dengan hormat, saya :
Nama : Stevanus Krisna Bayu Aji
No hp : 0859-7427-5535
Fakultas : Psikologi
Universitas : Sanata Dharma, Yogyakarta
Memohon bantuan dan kesediaan Bapak/Ibu/Sdr untuk membantu saya
mengisi skala penelitian ini guna menyelesaikan tugas akhir saya sebagai seorang
mahasiswa. Oleh karena itu, saya mohon Bapak/Ibu/Sdr untuk memberikan
tanggapan terhadap pernyataan-pernyataan yang telah tersusun dalam skala ini.
Semua tanggapan yang Bapak/Ibu/Sdr berikan tidak ada yang salah dan sangat
dijamin kerahasiaannya. Oleh sebab itu, saya mengharapkan agar jawaban yang
diberikan sesuai dengan diri Bapak/Ibu/Sdr yang sesungguhnya.
Seluruh data yang bapak/ibu/sdr berikan dalam kuesioner ini HANYA
AKAN DIGUNAKAN UNTUK KEPERLUAN PENELITIAN dan TIDAK
AKAN DISEBARLUASKAN. Atas waktu dan kesediaannya untuk menjawab
setiap pernyataan berikut, saya ucapkan terimakasih.
Hormat saya,
Stevanus Krisna Bayu Aji
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
66
LEMBAR IDENTITAS
Inisial :
Usia :
Jenis kelamin : Laki-laki / Perempuan (coret yang tidak perlu)
Nomor HP :
Yogyakarta,
( )
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
67
BAGIAN I
PETUNJUK PENGERJAAN
Berikut ini terdapat beberapa buah pernyataan. Anda diminta untuk memilih
jawaban yang paling sesuai dengan diri Anda, dengan memberikan tanda (√ ) pada
kolom jawaban yang paling sesuai dengan diri Anda saat ini. Tidak ada jawaban
benar dan salah dalam skala ini. Pada setiap pernyataan , terdapat empat pilihan
jawaban yang tersedia sebagai berikut :
STS : Sangat Tidak Setuju
TS : Tidak Setuju
S : Setuju
SS : Sangat Setuju
Contoh:
Pernyataan STS TS S SS
Saya merasa atasan menghargai
pendapat saya
√
Apabila saudara ingin mengganti jawaban, silakan beri tanda sama dengan (=) pada
jawaban yang salah dan memberi tanda centang (√ ) pada jawaban yang benar.
Contoh:
Pernyataan STS TS S SS
Saya merasa atasan menghargai
pendapat saya
√ √
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
68
SKALA I
NO. PERNYATAAN STS TS S SS
1. Begitu bangun pagi saya merasa semangat untuk
berangkat bekerja.
2. Bagi saya, pekerjaan yang saya lakukan adalah
pekerjaan menantang.
3. Ketika saya bekerja, saya merasa asyik dan lupa akan
segala sesuatu di sekitar.
4. Saya merasa bergairah di tempat kerja.
5. Inspirasi selalu bermunculan ketika saya sedang
bekerja.
6. Ketika bekerja, saya merasa waktu berlalu begitu cepat
7. Saya selalu pantang menyerah, bahkan di saat hal
buruk terjadi di pekerjaan saya.
8. Saya merasa antusias terhadap pekerjaan saya.
9. Saya hanyut dalam suasana kerja.
10. Saya bisa terus bekerja untuk waktu yang sangat lama.
11. Saya merasa bangga dengan pekerjaan yang telah saya
lakukan.
12. Konsentrasi saya tidak mudah teralihkan ketika bekerja
13. Di tempat kerja, saya termasuk orang yang tangguh
secara mental.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
69
14. Saya menyadari pekerjaan yang saya lakukan sangat
bermakna dan penuh tujuan.
15. Saya larut dalam pekerjaan saya
16. Saya merasa kuat dan penuh semangat di tempat kerja.
17. Saya merasa senang ketika saya sedang bekerja dengan
intens
Periksalah kembali jawaban anda, jangan sampai ada yang terlewat!
Terimakasih atas partisipasi dan kerjasamanya
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
70
BAGIAN II
PETUNJUK PENGERJAAN
Berikut ini terdapat beberapa buah pernyataan. Anda diminta untuk memilih
jawaban yang paling sesuai dengan diri Anda, dengan memberikan tanda (√ ) pada
kolom jawaban yang paling sesuai dengan diri Anda saat ini. Tidak ada jawaban
benar dan salah dalam skala ini. Pada setiap pernyataan , terdapat empat pilihan
jawaban yang tersedia sebagai berikut :
TP : Tidak Pernah
J : Jarang
KD : Kadang-kadang
S : Sering
Contoh:
Pernyataan TP J KD S
Saya merasa atasan menghargai
pendapat saya
√
Apabila saudara ingin mengganti jawaban, silakan beri tanda sama dengan (=) pada
jawaban yang salah dan memberi tanda centang (√ ) pada jawaban yang benar.
Contoh:
Pernyataan TP J KD S
Saya merasa atasan menghargai
pendapat saya
√ √
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
71
SKALA II
No. PERNYATAAN TP J KD S
1 Atasan saya menjelaskan pada saya apa yang akan
saya terima jika saya melakukan apa yang
diperlukan oleh atasan
2 Atasan saya menunggu dan akan mengambil
tindakan jika karyawan melakukan kesalahan di
tempat kerja
3 Atasan saya menjelaskan pada saya apa yang
harus saya lakukan supaya mendapatkan imbalan
atas usaha saya
4 Atasan saya memusatkan perhatiannya pada
penyimpangan, kesalahan-kesalahan yang terjadi,
dan hal-hal yang tidak diinginkan dari kinerja saya
5 Atasan saya berkeyakinan jika suatu cara kerja
masih berjalan dengan baik, maka cara tersebut
tidak perlu diubah.
6 Atasan saya membuat perjanjian dengan saya
tentang apa yang akan saya terima jika saya
bekerja dengan baik
7 Atasan saya mengawasi kinerja karyawan
terhadap kesalahan-kesalahan yang perlu
diperbaiki
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
72
8 Atasan saya menjelaskan tentang imbalan yang
saya terima atas pekerjaan yang baik
9 Atasan saya menjelaskan untuk berhati-hati pada
kesalahan-kesalahan yang terjadi dalam bekerja
10 Atasan saya akan mengambil tindakan jika
masalah mulai serius
Mohon periksa kembali jawaban Anda, pastikan tidak ada jawaban
yang terlewat
Terimakasih atas partisipasi dan kerjasamanya
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
73
LAMPIRAN 2: RELIABILITAS SKALA
A. Reliabilitas Uji Coba Skala Employee Engagement
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,908 17
B. Reliabilitas Skala Employee Engagement Setelah Uji Coba
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,906 17
C. Reliabilitas Uji Coba Skala Gaya Kepemimpinan
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,792 12
D. Reliabilitas Skala Gaya Kepemimpinan Setelah Uji Coba
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,873 10
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
74
LAMPIRAN 3 : KORELASI ITEM TOTAL
A. Korelasi Item Total Uji Coba Employee Engagement
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
No_1 47,38 60,035 ,610 ,902
No_2 47,05 59,792 ,518 ,905
No_3 47,58 60,148 ,407 ,909
No_4 47,48 58,717 ,712 ,899
No_5 47,70 58,113 ,609 ,902
No_6 47,20 59,292 ,479 ,906
No_7 47,20 60,318 ,513 ,905
No_8 47,38 57,830 ,675 ,900
No_9 47,73 58,922 ,563 ,903
No_10 47,95 58,613 ,493 ,906
No_11 47,00 61,179 ,662 ,902
No_12 47,75 61,218 ,367 ,909
No_13 47,23 61,307 ,429 ,907
No_14 47,03 59,307 ,662 ,901
No_15 47,65 56,285 ,816 ,895
No_16 47,45 56,613 ,851 ,894
No_17 47,28 59,435 ,683 ,900
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
75
B. Korelasi Item Total Employee Engagement Setelah Uji Coba
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
EE_1 48,50 47,446 ,562 ,901
EE_2 48,41 47,227 ,450 ,905
EE_3 48,92 46,606 ,465 ,905
EE_4 48,66 45,628 ,731 ,896
EE_5 48,73 46,619 ,584 ,900
EE_6 48,41 46,356 ,532 ,902
EE_7 48,51 46,816 ,539 ,902
EE_8 48,51 45,897 ,686 ,897
EE_9 48,87 45,500 ,640 ,898
EE_10 49,04 45,990 ,474 ,905
EE_11 48,35 48,407 ,560 ,902
EE_12 48,88 47,171 ,486 ,903
EE_13 48,59 47,534 ,510 ,902
EE_14 48,40 47,484 ,564 ,901
EE_15 48,92 45,026 ,709 ,896
EE_16 48,63 45,767 ,716 ,896
EE_17 48,54 46,735 ,681 ,898
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
55
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian, dapat disimpulkan bahwa gaya
kepemimpinan transaksional (r = 0,181; p = 0,022) memiliki hubungan yang
positif dan signifikan dengan employee engagement pada karyawan divisi
pemasaran. Penelitian ini menunjukkan bahwa karyawan pemasaran memiliki
gaya kepemimpinan transaksional yang tergolong tinggi dengan besaran nilai
signifikansi p = 0,000 yang menandakan adanya perbedaan yang signifikan
antara mean teoritis sebesar 25 dengan mean empiris sebesar 29,94. Selain itu,
karyawan pemasaran memiliki employee engagement yang tergolong tinggi
dengan besaran nilai sinifikansi p = 0,000 yang menandakan adanya perbedaan
yang signifikan antara mean teoritis sebesar 42,5 dengan mean empiris sebesar
51,68.
B. Keterbatasan Penelitian
Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan survei online
supaya mudah untuk disebarkan. Akan tetapi, peneliti tidak dapat mengontrol
situasi dan kondisi subjek ketika mengerjakan survei. Hal ini yang dapat
menyebabkan bias pada subjek saat mengerjakan survei. Selain itu, distribusi
data dalam penelitian ini tidak normal sehingga hasilnya tidak dapat
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
76
C. Korelasi Item Total Uji Coba Gaya Kepemimpinan Transaksional
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
No_1 47,38 60,035 ,610 ,902
No_2 47,05 59,792 ,518 ,905
No_3 47,58 60,148 ,407 ,909
No_4 47,48 58,717 ,712 ,899
No_5 47,70 58,113 ,609 ,902
No_6 47,20 59,292 ,479 ,906
No_7 47,20 60,318 ,513 ,905
No_8 47,38 57,830 ,675 ,900
No_9 47,73 58,922 ,563 ,903
No_10 47,95 58,613 ,493 ,906
No_11 47,00 61,179 ,662 ,902
No_12 47,75 61,218 ,367 ,909
No_13 47,23 61,307 ,429 ,907
No_14 47,03 59,307 ,662 ,901
No_15 47,65 56,285 ,816 ,895
No_16 47,45 56,613 ,851 ,894
No_17 47,28 59,435 ,683 ,900
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
77
D. Korelasi Item Total Gaya Kepemimpinan Transaksional Setelah Uji Coba
LAMPIRAN 4 : DATA EMPIRIS
Descriptive Statistics
N Range
Minimu
m
Maximu
m Sum Mean
Std.
Deviatio
n
Varianc
e
Statisti
c
Statisti
c Statistic Statistic
Statisti
c
Statisti
c
Std.
Erro
r Statistic Statistic
EE 125 36 32 68 6460 51,68 ,647 7,232 52,300
TL 125 28 12 40 3743 29,94 ,536 5,995 35,940
Valid N
(listwise
)
125
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
TL_1 27,04 29,168 ,620 ,859
TL_2 26,82 30,082 ,569 ,862
TL_3 27,08 27,542 ,717 ,850
TL_4 27,31 30,103 ,488 ,869
TL_5 27,06 30,892 ,448 ,872
TL_6 27,18 28,791 ,591 ,861
TL_7 26,82 29,404 ,632 ,858
TL_8 26,98 28,169 ,714 ,851
TL_9 26,70 30,713 ,563 ,863
TL_10 26,51 30,365 ,602 ,861
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
78
LAMPIRAN 5 : UJI NORMALITAS
Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic df Sig. Statistic df Sig.
TL ,112 125 ,001 ,960 125 ,001
EE ,106 125 ,001 ,970 125 ,006
a. Lilliefors Significance Correction
LAMPIRAN 6 : UJI LINEARITAS
ANOVA Table
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
EE *
TL
Between
Groups
(Combined) 878,299 24 36,596 ,653 ,884
Linearity 187,353 1 187,353 3,341 ,071
Deviation from
Linearity 690,947 23 30,041 ,536 ,956
Within Groups 5606,901 100 56,069
Total 6485,200 124
LAMPIRAN 7 : UJI KORELASI SPEARMAN’S RHO
Correlations
TL EE
Spearman's rho TL Correlation Coefficient 1,000 ,181*
Sig. (1-tailed) . ,022
N 125 125
EE Correlation Coefficient ,181* 1,000
Sig. (1-tailed) ,022 .
N 125 125
*. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI