guia para un plan de negocio

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ediciones urbanas SERIE E-COMMERCE Cada día es mas importante contar con el respaldo de inversores, socios y aliados. Para eso necesitas bajar tus ideas al papel. Aquí encontrarás la metodología y guía necesarias para desarrollar planes de negocios ganadores. 1era Edición

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edicionesurbanasSERIE E-COMMERCE

Cada día es mas importante contar con elrespaldo de inversores, socios y aliados.

Para eso necesitas bajar tus ideas al papel.Aquí encontrarás

la metodología y guía necesarias paradesarrollar planes de negocios ganadores.

1era Edición

Introducción 3

Resumen Ejecutivo 4

Naturaleza del Proyecto 5

El producto o servicio 5

El equipo directivo 6

Breve historia del proyecto 6

Valoración global del proyecto y coherencia 7

El Mercado 8

Definición del mercado 8

Análisis de la competencia 9

Estrategia de precios 10

Promoción y publicidad 11

Distribución 11

Previsiones 12

El Producto o Servicio 13

Especificaciones del producto o servicio 13

Area de producción 13

Equipos e infraestructura 14

Organización y Plan de Trabajo de Desarrollo del Proyecto 15

Aspectos generales de la organización 15

Marco legal de la organización 15

Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto 16

Aspectos Económico-Financieros 18

Determinación de la inversión inicial necesaria 18

Estudio de las fuentes de financiación disponibles 19

Proyecciones de resultados 20

Plan de Tesorería y Proyecciones 25

Balance de situación 26

Conclusiones 28

Indice

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El objetivo de este Manual consiste enofrecer una guía de los puntos y aspec-tos a destacar para presentar la idea delproducto o servicio de modo que sea uninstrumento válido para:

1. Ayudar al equipo promotor que pre-senta la idea del producto o servicio enel proceso de estructuración y divulga-ción del negocio que se plantea.

2. Interesar a posibles inversores parareunir los recursos y capacidades nece-sarias para iniciar el negocio.

Es de destacar que el índice del presenteManual puede servir como una guía oreferencia para cumplimentar cualquierPlan de Negocio, pero debemos recalcarque todo Plan de Negocio es diferentecomo lo son las ideas o productos que sepresentan y, por ello, puede no ser nece-sario desarrollar todos los puntos u otor-gar un peso diferente a cada uno de ellos.

Un buen Plan de Negocio debe poderse ca-talogar con los siguientes cinco adjetivos:

•Eficaz: Debe contener, ni más ni me-nos, todo aquello que un eventual in-versor espera conocer.

Introducción

•Estructur ado: Debe tener una estruc-tura simple y clara que permita ser se-guido fácilmente.

•Comprensible: Debe estar escrito conclaridad, con vocabulario preciso y evi-tando jergas y conceptos muy técnicos.Las cifras y tablas deben ser simples yde fácil comprensión.

•Breve: No debe superar, en conjunto,las 30 páginas.

•Cómodo: Debe ser fácil de leer. Tama-ño de la letra igual o superior a 11 pun-tos, interlineado igual o superior a 1,5 ymárgenes iguales o superiores a 2,5 cm.

En las páginas siguientes se analizaránlas áreas principales que debe contem-plar un Plan de negocios y como orde-narlas estructuradamente. Estas áreasson las siguientes:

- Natur aleza del pr oyecto

- Mercado

- El pr oducto

- La or ganización

- Aspectos económico-financier os

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El resumen ejecutivo tiene como objeti-vo el sintetizar de forma breve todosaquellos aspectos claves del Plan de Ne-gocio.

Un lector que no tuviera un conocimien-to exhaustivo del proyecto empresarialdebería, después de la lectura del resu-men ejecutivo, disponer de informaciónsuficiente para poder evaluar de formapreliminar el proyecto.

Un adecuado resumen ejecutivo debe serclaro, conciso y de fácil comprensión. Nodebe exceder de dos páginas , lo que

requerirá un importante ejercicio de sín-tesis y de estructuración mental por par-te de los participantes.

Debe remarcarse la importancia de lapresentación del resumen ejecutivo, porello se ubica al principio del Plan de Ne-gocios como “carta de presentación” delmismo y ha de estimular a un pos i-ble inver sor a seguir leyendo e inte-resarse por el Plan de Negocio quese pr esenta . Por este motivo es un ca-pítulo al que se debe prestar muchaatención y se debe estudiar su conteni-do y presentación con detenimiento.

Resumen Ejecutivo

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En este capítulo se describen los aspec-tos esenciales del proyecto tales como:

- El pr oducto o servicio nuevo

- Presentación del equipo dir ectivo

- Breve hi storia del pr oyecto

- Valoración global del pr oyecto ycoherencia

En los apartados siguientes se desarro-llan los puntos más importantes a trataren cada uno de los puntos enumerados.

El producto o servicioEn la presentación de la idea de negocioya se ha descrito cual es el producto quese presenta, destacándose los aspectosinnovadores del mismo y sus ventajas enrelación otros productos existentes enel mercado, realizando una primera eva-luación rápida acerca de su viabilidad yconsistencia de la misma.

En este primer capítulo del Plan de Ne-gocios, debe presentarse más amplia-mente el producto o servicio, tratandode enfatizar los siguientes aspectos:

- Definir el problema existente y la so-lución que se plantea.

- Presentar el bien o servicio que se va aproducir o vender.

- Señalar enfoques específicos del mismo.

- Resaltar los aspectos innovadores.

- Destacar los factores fundamentalesde diferenciación.

- Indicar acciones a desarrollar para laprotección de la idea.

Se deberá tener en cuenta el no utilizaruna jerga excesivamente técnica, que seaincomprensible para un posible inversorque puede ser no experto en la materia.

También puede ser útil, en la medida delo posible, la introducción de gráficosexplicativos del producto o servicio quepuedan ayudar al lector a tener una ideamás clara de lo que se tiene en mente.

Check li st sobr e la idea del pr oduc-to o servicio

- ¿Qué problema(s) soluciona su produc-to o servicio?

- ¿A que necesidad del cliente responde?

- ¿A qué tipo de producto o servicio res-ponde?

- ¿Qué se está ofreciendo exactamente?

- ¿Qué es lo innovador del producto oservicio?

- ¿Cuáles son sus características distintivasen relación a otros productos o servicios?

- ¿Hasta qué punto nuestro producto esúnico?

- ¿Cómo protegeremos su exclusividad?

Sería interesante, si no lo hemos hechoen la presentación de la idea de nego-cio, la introducción del nombre del pro-ducto o servicio que se presenta. A lahora de pensar en dicho nombre debe-ríamos tener en cuenta las siguientesconsideraciones:

- Debe ser descriptivo: el nombre por simismo debe decirnos algo del productoo servicio.

- Debe ser original: no debe recordarnosa otros productos o servicios existentes.

- Debe ser atractivo: que sea llamativoy fácil de recordar.

- Claro y simple: que se escriba como sepronuncia.

- Significativo y agradable.

Naturaleza del Proyecto

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El equipo directivoEl equipo humano es de vital importanciaen el plan de negocios ya que es un as-pecto en el que los potenciales inversorescentran su atención. Una sociedad de ca-pital riesgo recibe muchos planes de em-presa con ideas de productos o serviciosinnovadores y con grandes estimacionessobre su posible viabilidad, pero no olvi-demos que todo proyecto que se plasmaen un plan de negocios se ha de desarro-llar por un equipo humano que es quiendirigirá el proyecto y determinará el éxitoo fracaso del mismo.

En este capítulo se enumerarán cuales sonlos miembros que han colaborado en eldesarrollo de la idea así como un breveresumen de su historial académico y pro-fesional. Se trata de que los inversoreslleguen a conocer el equipo y puedanconvencerse de su motivación, experien-cia y eficacia. Un ejemplo de la impor-tancia de este capítulo queda plasmadaen la frase que siempre afirma ArthurRock, relacionado con la creación deempresas como Apple, Intel y Teledyne:

“Yo invierto en personas no en ideas”

Es recomendable no incluir más de untercio por página por cada miembro yaque los Curriculums completos se pue-den incluir como un anexo al final delPlan de Negocios, enumerandosintéticamente aspectos relativos a lossiguientes puntos:

- educación y preparación profesional

- experiencia práctica

- estancias en el extranjero

- experiencia directiva

- habilidades especiales

Es importante que se indiquen las carac-terísticas especiales de todos los compo-nentes del equipo así como destacar lacomplementariedad entre ellos. Al posi-ble inversor no le interesa la suma derendimientos individuales sino que lo quequiere evaluar es si es un equipo com-pleto y si se han evaluado la distribuciónde acciones futuras a realizar por cadamiembro. Por este motivo también sedeberían considerar aspectos tales como:

- Si el equipo ha trabajado conjunta-mente con anterioridad.

- Si la distribución de funciones es acor-de con la experiencia indicada.

- Si los fundadores conocen sus debili-dades y están dispuestos a superarlas.

- Si está claro la distribución de papeles.

- Si existe un objetivo común.

- Si la distribución de la propiedad estádefinida.

Por parte de los inversores se valorará elconocimiento y experiencia en el mer-cado objetivo, y especialmente, de susactores (clientes, proveedores, etc.). Lared de contactos se considera un factorfundamental de éxito.

Se trata de resaltar las experiencias y ha-bilidades del equipo directivo útiles parala realización y desarrollo de la idea em-presarial.

Los aspectos tratados en este apartadodeberían ser acordes con los que se vana desarrollar en el capítulo de dedicadoa Organización y Plan de trabajo parauna adecuada coherencia del Plan deNegocios.

Breve historia delproyectoUna vez descrita la idea del proyecto yhaber presentado al equipo humano quelo ha iniciado y lo va a desarrollar, esinteresante de cara a un posible inver-sor ponerlo en antecedentes de los pa-sos que se han seguido:

- ¿Cómo se originó la idea?.

- Tiempo transcurrido desde su origen yacciones que se han llevado a cabo.

- Cómo se han integrado los diferentesmiembros del equipo.

- Principales problemas planteados.

- Contactos e investigaciones que se hanrealizado.

Se trata de hacer un breve resumen de laevolución del proyecto desde que se ori-ginó la idea hasta que esta se ha concre-tado y estructurado en el presente Plan

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de Negocio, resaltando el tiempo que seha necesitado para madurar la idea has-ta alcanzar el grado de desarrollo actual.

Valoración global delproyecto y coherenciaEn los apartados siguientes del Plan deNegocio se desarrollarán aspectos esen-ciales de las áreas involucradas en el pro-yecto y se cuantificarán los aspectos másimportantes. Pero antes de perdernos ennúmeros, resultados de investigaciones yestadísticas, en este apartado al final delprimer capítulo es muy positivo remar-car los aspectos que consideramos esen-ciales de nuestro proyecto destacando:

- los puntos fuertes

- los aspectos más atractivos del mismo

- una argumentación de su coherenciainterna

- identificación de los riesgos que pue-dan surgir

Este último aspecto es muy importanteya que el análisis de los posibles riesgosdemostrará al posible inversor que hapensado en ellos y que no serán obstá-culos importantes para el desarrollo delproyecto.

Es importante poner ejemplos de posi-bles riesgos que puedan amenazar el éxi-to de la empresa (por ejemplo, reaccio-nes de la competencia, tecnología nodisponible, etc.) y proponer formas deafrontarlos y minimizar su impacto.

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Una vez presentado el producto o servi-cio que vamos a desarrollar debemos in-troducir el mercado al cual vamos a di-rigirnos. Deberemos haber estudiado losdatos básicos de este mercado, pudien-do contestar, por lo menos, a una seriede preguntas clave:

- ¿Qué tamaño tiene el mercado al que va-mos a dirigir nuestro producto o servicio?

- ¿Cuál es nuestro cliente potencial?

- ¿Por qué los clientes potenciales ne-cesitan nuestro producto?

- ¿Cómo llegaremos a nuestros clientespotenciales?

- ¿Qué competencia existe en la actua-lidad?

- ¿Por qué nos diferenciamos de la com-petencia?

- ¿Cómo lograr que las personas se dencuenta de que lo necesitan?

De cara a potenciales inversores hemosde convencerlos de que existe un mer-cado para nuestra idea y que nuestraidea va a dirigirse a este mercado. No setrata de hacer un plan de marketingcompleto pero sí trabajar sobre los pun-tos que a continuación se enumeran yque vamos a desarrollar en los aparta-dos siguientes:

- la definición del mercado

- el análisis de la competencia existente

- la estrategia de precios

- la promoción y publicidad

- el sistema de distribución

- las previsiones

Definición del mercadoEn este apartado se ha de delimitar quétamaño tiene el mercado y qué posibili-

dades de crecimiento plantea. Para ellodeberá definirse:

- El mercado geográfico: delimitando laszonas donde se piensa ofrecer el pro-ducto o servicio

- El mercado objetivo: definiendo lossegmentos de mercado específicos a losque nos vamos a dirigir

- La situación del mercado: describien-do el estado actual y la posible evolu-ción o tendencia futura

- Definición clara del perfil de nuestrocliente potencial: identificando los fu-turos consumidores de nuestro produc-to o servicio.

Deberemos basarnos en datos o estadís-ticas fácilmente verificables distinguien-do si se trata de un mercado ya existen-te o de un mercado completamente nue-vo. Si se trata de un mercado ya exis-tente los datos serán más fáciles de ob-tener a través de estadísticas en prensacomercial, datos de organismos públi-cos o de asociaciones comerciales, in-dicando de dónde tomamos los datosutilizados. En cambio si se trata de unmercado completamente nuevo será ne-cesario un pequeño estudio de mercadopara la delimitación del tamaño del seg-mento de mercado al cual nos dirigimos.Para ello muchas veces se puede recu-rrir a estimaciones.

Por ejemplo: imaginemos que vamos adiseñar un sistema de skis fluorescentesy tomamos como destino geográfico unpaís imaginario de 70 millones de habi-tantes. Hemos de identificar cual va aser nuestro segmento y deberíamos se-guir una serie de pasos como:

- Establecer el tamaño del mercado: 70millones de habitantes.

- Delimitar el porcentaje de esquiadoresque hay en nuestro país. Por ejemplo un

El Mercado

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3% (2,1 millones)

- Estudiar la distribución por edades deeste segmento. Por ejemplo 30% entre15 y 20 años, 40% entre 20 y 35 años,25% entre 35 y 50 años y 5% el resto.

- Seleccionar los esquiadores más “a lamoda”, los que compran siempre el últi-mo modelo, por ejemplo, un 8% de cadasegmento de edad.

- Determinar si consumidor y compra-dor son la misma persona.

Es decir, iríamos acotando, a partir deun mercado inicial los posibles segmen-tos del mismo para después identificaral que nos dirigimos para analizarlo endetalle y determinar las posibilidades decrecimiento. Algunos consejos prácticospara hacer las estimaciones son los si-guientes:

- Partir de una base sólida utilizandocifras fácilmente verificables

- Seguir un camino lógico y que quede claro

- Comparar las fuentes

- Ser creativo: si un valor es desconoci-do, busquemos un sustituto que se rela-cione con el que falta

- Comprobar si el resultado es coheren-te y tiene sentido

Identificar los segmentos de mercado esimportante para agrupar clientes poten-ciales y definir criterios consistentes encuanto al diseño del producto, el precio,la publicidad y la distribución y es, portanto, el paso previo para diseñar la es-trategia de marketing que deberáadecuarse a cada segmento.

Criterios par a la segmentación de clientes

Para bienes de consumo:

- Geográficos: país, zonas, comarcas.

- Demográficos: edad, sexo, profesión,ingresos.

- Estilo de vida.

- Comportamiento: uso, aplicaciones,aficiones.

- Comportamiento de compra: marcas,precios...

Para bienes de inversión:

- Demográficos: tamaño empresa, situa-ción, sector..

- Operativos: tecnología aplicada.

- Comportamiento de compras.

- Factores de ubicación.

Análisisde la competenciaUna vez identificado nuestro mercadopotencial ha de analizarse la competen-cia. Se trata de destacar sus puntos dé-biles y fuertes, comparándolos con losde nuestro proyecto y definirla desde di-ferentes perspectivas: dimensión, medioshumanos, zona de influencia, estructu-ra, prestigio, etc., o en el caso de tratar-se de un producto completamente nue-vo, es necesario hacer un esfuerzo paradeterminar cómo, hoy en día, se resuel-ve la necesidad que nuestro producto oservicio puede satisfacer.

Hay que identificar los proveedores másimportantes que ofrecen un producto oservicio similar al que presentamos y ana-lizar cuál es su cuota de mercado, cómotrabajan y cuales son sus puntos fuertesy débiles y cómo el mercado los valora.

Muchas veces, este tipo de análisis esmenos complicado de lo que parece. Hayque ser imaginativo y emprender accio-nes tales como: revisar sus catálogos,aproximarse a alguno de sus clientes y,si se puede, adquirir alguno de sus pro-ductos. Además se debería ver qué faci-lidad tienen otros posibles competido-res de entrar en el mercado y cuáles se-rían los efectos en nuestro proyecto. Conesta información lo que se pretende esdeterminar con mayor facilidad las es-trategias de posicionamiento que se de-berá seguir para entrar y desarrollarseen el mercado.

A la hora de posicionar un producto enel mercado existen, básicamente, dosestrategias:

- la competencia directa

- la diferenciación

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La competencia directa surgiría conaquellos que tienen productos similaresdentro del mismo mercado y, normal-mente, presenta la desventaja de estarbasada en una competencia de precios.La diferenciación conlleva la selecciónde un nicho de mercado, a lo mejor máspequeño, pero donde existe menos oninguna competencia.

La diferenciación se puede conseguir através de destacar en diversos aspectoscomo son:

- El servicio de entrega.

- La documentación técnica.

- El servicio de post venta.

- La calidad.

Además es conveniente enfatizar cuá-les son las habilidades o competenciasesenciales de la empresa aquéllas sobrelas que se basan las ventajas competiti-vas a largo plazo, como por ejemplo:

- El conocimiento de determinadas tec-nologías.

- Las relaciones con determinados agen-tes del mercado objetivo.

- El conocimiento de un proceso.

- El acceso a un canal de distribución.

En términos generales una estrategia demarketing para lograr un posiciona-miento de mercado puede agruparsedentro de las cuatro “P”: producto, pre-cio, promoción y plaza.

- Producto: ha de satisfacer las necesi-dades del consumidor

- Precio: lo que se ofrece a cambio delproducto

- Promoción: forma de dar a conocer elproducto

- Plaza o distribución: la forma en queel producto llega al consumidor

Estrategia de preciosLa estrategia de precios es muy importan-te ya que es uno de los aspectos que in-fluyen en el consumidor final y por lo tantodeterminará nuestros ingresos futuros.

En la fijación de precios hay que revisarlos siguientes factores:

•Identificar los objetivos y limitacionespara la fijación de precios; tales como laelasticidad de la demanda (grado yestacionalidad de la misma), el tipo deproducto, la existencia de sustitutivos ytipo de mercado.

•La demanda e ingresos esperados: apartir de la demanda esperada podemosponer el precio que tengamos en mentepara ver el volumen de ingresos espera-dos. No seamos muy optimistas con lademanda y planteemos varias hipótesis:el mejor caso, el peor y el intermedio.

•Determinación de los costes y rentabi-lidad: deberíamos evaluar los costes yaque la ecuación fundamental a consi-derar es la siguiente:

Beneficios: Ingresos – Costes

Hemos de considerar que existen variostipos de costes: coste total, coste fijos ycostes variables. El coste total se com-pone de costes fijos y variables. Los cos-tes fijos son aquellos en los que se incu-rrirá sin importar cuantos artículos seproduzca (por ejemplo alquiler, seguros,sueldos, etc.) y los costes variables de-penden del número de unidades que seproduzcan (por ejemplo costes de la ma-teria prima, consumo energético, etc.).

•Existen, básicamente, cuatro maneraspara establecer el punto de inicio parala fijación de precios:

En base a la demanda : se orienta ha-cia los consumidores y se basa en fijar elprecio del producto o del servicio en fun-ción de gustos y preferencias del con-sumidor.

Con base a los costes: se basa en ob-servar los costos de producción y decomercialización y añadir lo suficientepara cubrir los costes fijos y obtenerbeneficios.

Con base en los beneficios: otra ma-nera de fijar los precios es fijarse un ob-jetivo anual de beneficios ya sea unacantidad específica o un porcentaje deventas o inversión y establecer diversashipótesis de precios y cantidades.

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Con base en la competencia: se esta-blecen los precios basándose en los dela competencia.

En general la fijación de precios es unproceso que será una combinación delos métodos descritos pero que no debehacerse de manera improvisada. Ademásserá necesario la realización de ajustesy considerar la fijación de precios en fun-ción del valor, es decir, poner los preciosconsiderando el beneficio del productoo servicio para el consumidor. El precioque fija la empresa afecta asimismo alvalor que percibe el cliente.

En definitiva, cada tipo de empresa, pro-ducto o servicio requerirá una políticade precios distinta.

Promocióny publicidadEn este apartado se describirán los me-dios y sistemas de publicidad a utilizarpara ganar mercado, indicando como sepiensa competir con eficacia y conse-guir el nivel de ventas prefijado.

La promoción tiene como objetivo dar aconocer nuestro producto al cliente po-tencial, explicar sus ventajas y debe con-vencerle que cubre sus necesidades me-jor que los de la competencia u otrassoluciones alternativas.

Los sistemas actuales para captar la aten-ción de los clientes son los siguientes:

- La publicidad clásica a través de anun-cios en televisión, radio, revistas, publi-caciones especializadas, etc.

- El marketing directo a través de co-rreo, teléfono, Internet

- Relaciones Públicas

- Exposición y ferias

- Visitas personalizadas a clientes

Una vez determinado el nivel de ventasa conseguir, hemos de calcular el volu-men que podemos dedicar a publicidady cual es el mejor canal en función denuestro producto y estrategia fijada.

DistribuciónEl canal de distribución a escoger será unode los factores fundamentales a consi-derar, el cual tiene un efecto importantesobre los beneficios ya que cuando apa-recen intermediarios como mayoristas ominoristas se añaden niveles y, por tan-to, complejidad en el canal de distribu-ción. Cuanto más complejo es el procesode distribución, menos control se tendrásobre aspectos como precios finales deventa, condiciones de servicios, etc. Se hade encontrar el equilibrio entre el objeti-vo establecido al decidir cuál es el seg-mento de mercado al que se quiere lle-gar y cual es el canal idóneo y con mejo-res resultados.

Hemos de considerar que los desarrollostecnológicos, particularmente en tecno-logía de la información, por ejemploInternet, han expandido el espectro decanales de distribución. Algunos de loscanales habituales son los siguientes:

- Distribuidores.

- Agentes externos o comisionistas.

- Franquicia.

- Vendedores al por mayor.

- Puntos de venta propios.

- Agentes de venta propios.

- Correo directo.

- Centro de llamadas.

- Internet.

Sin embargo, existen en la actualidad ca-nales específicamente orientados al ám-bito de las TIC para llegar al consumidorfinal, como son los siguientes:

- O.E.M. (Original Equipment Manufacturing).

- Distribuidores de valor añadido ointegradores de sistemas.

- Alianzas con empresas que dispongande servicios o productos complementa-rios que puedan incluir nuestro produc-to o servicio en su oferta.

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PrevisionesAl final de este capítulo del Plan de Ne-gocio hemos de tener definidos los si-guientes aspectos:

- el producto o servicio que vamos a ofrecer

- el segmento de mercado al que nosdirigimos

- la competencia con la que contamos

- la estrategia de precios que vamos aestablecer

- qué medios vamos a utilizar para dar aconocer nuestro producto o servicio

- qué canal o canales son los más idó-neos para llegar al segmento de merca-do que hemos establecido

El plan empresarial debe contener unaclara definición del mercado total, el

mercado objetivo y el porcentaje demercado que esperamos conseguir.

Hemos de demostrar que hemos pensa-do en el volumen de ventas que se pue-den alcanzar en los primeros cinco añosy que conocemos nuestras posibilidadesde crecimiento a través del posiciona-miento escogido y la competencia exis-tente o que pueda surgir.

Esto nos permitirá que de forma razo-nada establezcamos previsiones acercade la cifra de ventas, en unidades o im-portes que utilizaremos en nuestros cál-culos, y cuando hayamos definido loscostes fijos y variables que esperamostener, podremos determinar el puntomuerto o equilibrio. En el capítulo de-dicado a los aspectos económico-finan-cieros se explica detenidamente comose calcula el punto muerto.

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Especificaciones delproducto o servicioEn este apartado se deberá demostrarque se conocen los requerimientos téc-nicos y de diseño del producto y que sehan contemplado los aspectos necesa-rios para su producción.

El diseño del producto o servicio debecontemplar aspectos tales como:

- su simplicidad, es decir, facilidad de uso

- su fiabilidad, es decir, que no falle

- su calidad: materiales, duración

Se deberá especificar en qué consiste elproducto o servicio a través de una des-cripción detallada del mismo, incluyen-do sus características físicas y prestacio-nes, dimensiones, colores, materiales yotras características que los definen. Eneste apartado sería conveniente la utili-zación de gráficos que faciliten las ex-plicaciones y mejoren la comprensión.

Area de producciónCon independencia de si se va a produ-cir o comprar será necesario conocer yaportar alguna información sobre el pro-ceso de producción o de prestación delservicio requerido.

En este apartado se deberá hacer refe-rencia a:

- al proceso de elaboración del produc-to o servicio

- la tecnología aplicada

- la determinación del coste del produc-to o servicio

En relación al proceso de elaboración del pro-ducto o servicio determinando, se deberá:

- describir las actividades requeridas paraproducir el bien o prestar el servicio

- organizar las actividades de manerasecuencial

- establecer los tiempos requeridos parallevar a cabo la actividad

Nos será muy útil la utilización dediagramas de flujo del proceso de produc-ción que no es más que la secuencia deoperaciones expresada de forma gráfica.

Asimismo, será importante determinarla tecnología necesaria para elaborar elproducto o servicio y especificarla ya queello nos permitirá:

- Asegurar que el nivel de tecnología esadecuado al proyecto.

- Pensar en las alternativas de tecnolo-gía para al considerarla hacer la mejorselección.

Deberemos considerar aspectos talescomo:

- Facilidad para adquirir la tecnología.

- Condiciones especiales para hacer usode ella: patentes, acuerdos.

- Aspectos técnicos especiales (capaci-tación del personal, equipo, instalacio-nes, etc).

- Posibilidades de copiado y protecciónde la misma.

- Velocidad en que se suceden las inno-vaciones tecnológicas en el ámbito em-presarial en que se va a desarrollar nues-tra actividad.

- Capacidad financiera de que se dispone.

En este apartado indicaremos los mate-riales necesarios, cuáles pueden sernuestros proveedores, precios y condi-ciones que nos ofrecen. Ello nos permi-tirá identificar nuestros costes y distin-guir cuales son fijos y cuales son varia-bles y especificar qué criterios se van autilizar para determinar el coste de unproducto o servicio.

El Producto o Servicio

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Por ejemplo si nuestra actividad empre-sarial se va a desarrollar en un sector don-de la innovación tecnológica se sucederápidamente, es evidentemente más in-teresante alquilar los medios productivosmediante la formula del “renting”, queadquirir los medios productivos.

Equipos einfraestructuraSe deberán evaluar las necesidades rea-les de las infraestructuras necesarias quepueden abarcar los siguientes puntos:

- Locales y oficinas.

- Maquinaria y herramientas.

- Instalaciones.

- Elementos de transporte.

- Equipos para el proceso de información.

- Aplicaciones informáticas.

- Mobiliario.

- Derechos de traspaso/ Patentes y marcas.

- Depósitos y fianzas.

- Gastos de constitución y puesta enfuncionamiento.

- Existencias.

- Otros.

Las premisas establecidas en el plan de-terminaran el tipo de equipos e instala-ciones necesarias.

Por ejemplo, si nuestro posicionamien-to, debido al segmento de mercado se-leccionado, requiere una fuerte inver-sión en un determinado tipo de instala-ciones, el hecho de no realizar dicha in-versión, o realizar una alternativa quesuponga un coste menor, puede supo-ner que nuestro segmento objetivo, nonos contemple como una empresa quepuede satisfacer sus necesidades.

En el plan se indicará de qué se disponeen el momento inicial, las característicasde los equipos requeridos y se cuantifica-rá la inversión requerida así como la polí-tica de amortizaciones que se seguirá.

Así mismo es importante temporalizaradecuadamente cómo se sucederá la po-lítica de inversiones.

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Aspectos generalesde la organizaciónLos aspectos de organización incluyenla distribución de tareas y responsabili-dades, planificación del personal, direc-ción y cultura de la empresa. Este áreahace referencia a la definición de losobjetivos del proyecto, a su organiza-ción y a las personas necesarias para lle-varlo a término. Para ello se debe obser-var que los objetivos de la empresa y susáreas funcionales concuerden y se com-plementen. Una vez establecido esto sedeberán definir los procesos operativosde la empresa:

- Los procesos operativos (funciones) dela empresa:

¿Qué se hace?.

¿Cómo se hace?.

¿Con que se hace?.

¿Dónde se hace?.

¿En cuanto tiempo se hace?.

Cualquier actividad empresarial necesi-tará considerar aspectos de tipoorganizativo. La organización debe serflexible y adaptarse a las nuevas circuns-tancias. Se deberán establecer las si-guientes fases:

- Análisis estratégico y definición de ob-jetivos: se observarán los aspectos ex-ternos e internos que son favorables ydesfavorables para el desarrollo del pro-yecto para hacer un diagnóstico de la si-tuación del mismo. A partir de este diag-nóstico, se debe establecer los objetivosa corto y medio plazo como empresa.

- Organización funcional de la empre-sa: en esta fase, a partir de los objetivosfijados, se deberán cumplimentar los si-guientes pasos:

Definición de funciones.

Reparto de funciones en base a loscurriculums y experiencia profesional.

Organigrama.

Gestión y dirección (proceso de toma dedecisiones).

Perspectivas de la evolución de la plantilla.

Forma prevista de retribución (sueldos,reparto de beneficios, facturación porservicios).

En esta apartado, al establecer la defi-nición de funciones y su reparto, se po-drá considerar la posibilidad de queparte de las actividades sean llevadas acabo por terceros ajenos a la empresa,tanto actividades de apoyo como con-tabilidad o gestión de personal, o lasubcontratación de partes del proceso.Así, subcontratar al máximo es una bue-na recomendación para quienes empie-zan una empresa. Se han de aprovecharal máximo los recursos externos y con-sumir recursos escasos en las primerasetapas de una empresa, posponiendo lasinversiones hasta que exista una sólidaevidencia favor del nuevo concepto denegocio. Es decir, el equipo humano debeconcentrarse en salvaguardar las activi-dades realmente esenciales que consti-tuyen el elemento esencial de su dife-renciación, personalidad, identidad o se-creto y hacer una hábil utilización de lasubcontratación tanto en aprovisiona-mientos como en distribución.

Marco legalde la organizaciónAdemás de contemplar los aspectos in-dicados en el apartado anterior, cuandose pretende constituir legalmente unaempresa es importante tener en cuenta,entre otros, los siguientes aspectos:

- el número de socios que desean iniciar

Organización y Plan de Trabajode Desarrollo del Proyecto

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el negocio

- la cuantía del capital social

- los gastos de constitución

- los trámites a realizar para implantar-la legalmente

- las obligaciones fiscales que se deberáafrontar

- las obligaciones laborales a las que es-tará sujeta

- las responsabilidades que se adquie-ren frente a terceros

Plan de trabajopara el desarrollodel proyectoEl plan de trabajo consiste en asignartiempos, responsables, metas y recursosa cada actividad de la empresa, de talmanera que se pueda cumplir con losobjetivos establecidos.

El plan de trabajo consistirá en la ex-presión concreta, clara y específica delo establecido en cada una de las áreasy se concretará en el programa de reali-zación.

Para la realización del mismo deben fi-jarse objetivos temporales, y debe fijar-se una secuencia lógica de actuación.

Por ejemplo, no sería lógico empezar aanalizar el coste de producción de undeterminado producto o servicio, o laforma jurídica que tendrá la sociedad aconstituir, sí previamente no se ha de-terminado la existencia de un mercadopara ese producto o servicio.

Pasos a seguir para el desarrollo del proyecto:

- Definir la idea del producto o servicio.

- Investigar el mercado.

- Definir el proceso de producción.

- Asignar funciones y responsabilidades.

- Ver la viabilidad global del proyecto.

Es decir, en primer lugar debe de existir unaidea o proyecto de producto o servicio.

En segundo lugar, el siguiente paso serála realización de la investigación de

mercado , muchos proyectos empiezancon un buen producto o servicio, perose encuentran con el problema de queel mercado no tiene los clientes suficien-tes que demanden su producto. Lo queen definitiva abocaría nuestro proyectoempresarial al fracaso. Por ello es vital,antes de iniciar cualquier “aventura”empresarial, la realización de una bue-na investigación del mercado para de-terminar si el proyecto tiene capacidadde culminar en un éxito.

- Se debe determinar cual es la situacióndel mercado, en el ámbito en que se va aactuar, a nivel nacional, local, etc.

- Determinar cual es nuestro clienteobjetivo, y una vez realizado esto de-terminar si podremos acceder al sufi-ciente número de clientes para hacerviable nuestro proyecto.

- Análisis de la competencia. Efectos quepuede provocar sobre la misma nuestraentrada en el mercado.

- Existencia de productos sustitutivos y/o complementarios.

Algunas de las técnicas específicas de in-vestigación de mercados se concretan:

- En la detección de eventuales clientesy competidores, a través de las bases dedatos de las cámaras de comercio yanuarios empresariales.

- Y en la realización de encuestas de di-versa índole para recabar información.Algunos de los errores más comunes esla realización de preguntas cerradas, quese contestan con un “si” o “no”, se de-bería realizar preguntas abiertas quepermitan reportar más información.

- Las encuestas se deben realizar a per-sonas correctas, escogidas en función dela información que pueden reportar.

En tercer lugar el trabajo se debe orien-tar hacia el producto y la producción.En función de los resultados obtenidosen la investigación del mercado, se de-berá: Concretar el diseño final y los com-plementos del producto, definir el pro-ceso de producción, determinar la ubi-cación optima de las instalaciones, de-finir los requerimientos de mano de obra,determinar cual es la mejor opción para

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realizar las inversiones necesarias, esta-blecer el proceso de compras y la selec-ción de proveedores, establecimiento decontroles de calidad, etc..

En cuarto lugar se debería determinarlas capacidades de las personas que com-ponen el proyecto para asignar diferen-tes funciones y responsabilidades den-tro de la estructura de la empresa. De-

terminar si existen necesidades no cu-biertas en dicha estructura, y buscarquien pueda cubrirlas, determinar polí-ticas de retribución salarial, etc..

Y por último determinar qué informa-ción se necesitará para realizar todas lasproyecciones económicas y financierasnecesarias, para verificar la viabilidad delproyecto.

En este apartado se establecerán todos

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los aspectos económicos y financierosdel Plan de Negocio y deberá concluiracerca de la viabilidad económico-finan-ciera del proyecto empresarial.

La vertiente económico-financiera de unPlan de Negocio debe tratar cuatro pun-tos básicos:

- Determinar la inversión inicial necesaria.

- Estudio de las fuentes de financiacióndisponibles.

- Proyecciones de resultados de la acti-vidad empresarial (normalmente tresaños).

- Proyecciones de estados de tesorería(normalmente tres años).

Si bien en este capítulo se desarrollaránlos puntos indicados y se explicarán as-pectos de carácter contable, no necesa-riamente deben incluirse en su totali-dad en el Plan de Negocio. Debe consi-derarse que lo que realmente interesa alos inversores profesionales es un peque-ño número de cifras clave muy estudia-das, que puedan estar soportadas por es-tudios económicos más amplios.

Es crucial que las proyecciones y esti-maciones se apoyen en suposiciones yexplicaciones bien sustentadas.

Determinaciónde la inversión inicialnecesariaA la hora de determinar la inversión ini-cial se deben tener en cuenta tres pasos:

1. Evaluar los elementos necesarios paradesarrollar nuestra actividad ycuantificación de su coste.

Los eventuales elementos que serán ne-cesarios son aquellos que se han descri-to en el apartado de equipos e infraes-

tructura del equipo productivo.

2. Además de los costes citados debe serconsiderado en todo caso el capital detrabajo .

¿Qué es el capital de trabajo?.

Es la necesidad de financiación a cortoplazo originada por la diferencia tem-poral entre el periodo de pago de nues-tras compras y el periodo de cobro denuestras ventas.

Para ello es necesario conocer perfecta-mente el plazo de pago a nuestros pro-veedores y el periodo de cobro de nues-tros clientes.

La situación que se plantea como ideales la de diferir al máximo los pagos yanticipar al máximo los cobros. Para ellose establecerán medidas que posibilitenacortar los periodos de cobro, como porejemplo mediante políticas de descuen-tos por pronto pago.

Es fundamental el cálculo del capital detrabajo, especialmente en proyectos re-lativos al ámbito de las TIC en las quelos plazos de implantación de los pro-yectos son dilatados mientras que losequipos y materiales necesarios hay queadquirirlos al principio del proyecto.

3. A partir del análisis de los puntos an-teriores, nos podemos formular la si-guiente pregunta:

¿Cuánto dinero necesito para iniciar miactividad?.

Como es de esperar esta pregunta no sepodrá contestar hasta que no se hayanencajado todas las piezas del Plan deNegocio, pero ahor a tenemos un pun-to de partida . Que se concreta en:

1) El coste de nuestra investigación demercado.

2) La selección de los elementos nece-

Aspectos Económico Financieros

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sarios para empezar (inversión).

3) Y la determinación de nuestro capi-tal de tr abajo .

Estudio de las fuentesde financiacióndisponiblesUna vez se conoce cuál es la inversióninicial necesaria, hay que determinar lasfuentes económicas de las que se ob-tendrán los fondos necesarios para fi-nanciar el plan de inversiones.

Pero la pregunta es: ¿Cómo financiar lainversión? ¿Cuál es la opción óptima?

Ello dependerá en gran medida del pro-yecto de empresa que estemos impul-sando; es decir, del producto o serviciode que se trate, de que se pueda acredi-tar nuestra capacidad comercial para al-canzar nuestras previsiones de ventas,etc.. En definitiva de la consistencia glo-bal de nuestro plan de empresa.

Principales fuentes de financiación

El capital no se utiliza sólo en una etapa deldesarrollo de la empresa ni tiene una única for-ma, como se demuestra en el gráfico adjunto:

- Requisitos: amigos o conocidos dis-puestos a arriesgar dinero.

- Ventajas: Proceso simple e informal,con condiciones favorables.

- Desventajas: Tamaño o crédito con fre-cuencia restringido.

Ayudas del E stado

- Adecuado para todas las fases de ini-cio y desarrollo del negocio.

- Requisitos: Buen conocimiento de lasposibilidades de ayuda. Siempre hay querecopilar toda la información posible oacceder a un centro especializado parasaber a que tipo de ayudas se puede ac-ceder y como llegar a ellas.

- Ventajas: Términos muy favorables engeneral (créditos con períodos de caren-cia y con bajo interés, subvenciones, etc.).

- Desventajas: El proceso es en ocasio-nes burocrático con largos períodos deespera. No debe enfocarse ningún pro-yecto con el objetivo de conseguir unadeterminada ayuda pública.

Hipotecas

- Adecuado para: financiación de pro-piedad empresarial e inversiones a largoplazo en activos de explotación.

- Requisitos: propiedad que pueda sersometida a hipotecas.

- Ventajas: son sencillas de calcular y concondiciones a largo plazo relativamentefavorables, la propiedad de la empresapermanece concentrada, pagos de interésdeducibles a impuestos, porcentajes dedevolución bajos durante largos períodos.

- Desventajas: pocas veces es posible lafinanciación por el total del valor del ob-jeto hipotecado.

Leasing

- Adecuado para: financiación de ma-quinaria, equipamiento, vehículos, etc.

- Requisitos: El objeto de leasing debeser fácil de vender (no puede ser ma-quinaria especial).

- Ventajas: Financiación del objeto com-pleta, la propiedad de la empresa perma-nece concentrada, pagos de interés

Características de las fuentes de financiación:

Préstamos familiar es

- Adecuado para proporcionar “dineroinicial” o “capital semilla”.

Fuentes de financiación

Fases tempor ales

Fases inicial Cr ecimiento Expan sión Realización

Ahorros personales

Préstamos familiares

Ayudas del Estado

Hipotecas

Leasings

Préstamos bancarios

Capital riesgo

Bolsa

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deducibles a impuestos, algo de flexibili-dad en cuanto a devolución/cambio delobjeto si cambian los requisitos (por ejem-plo, si pasamos a necesitar una máquinamás potente). Ventajas fiscales.

- Desventajas: limitado a la vida operativadel objeto del leasing, porcentajes de in-terés más altos que otros medios de fi-nanciación, en ocasiones, pagos de can-celación al terminar el contrato.

Créditos bancarios

- Adecuados para: capital de trabajo.

- Requisitos: normalmente se necesitangarantías o avales personales.

- Ventajas: muy flexible, puede ajustar-se a las necesidades actuales /estacionales, la propiedad de la empre-sa permanece concentrada, pagos de in-terés deducibles.

- Desventajas: tipo de financiación cara.

Capital riesgo

- Adecuado para: todas las etapas des-de el comienzo hasta la realización

- Requisitos: un plan empresarial sólidoy negocios con objetivos de alto creci-miento.

- Ventajas: no se pierde la mayoría y seremunera en función de los resultadosdel proyecto empresarial (dividendo oplusvalía en la posterior venta de la par-ticipación).

- Desventajas: no existe, hasta la fecha,una amplia tradición en nuestro país.

Proyeccionesde resultados

Esquema y descripción de una cuentade resultados.

Cuenta de Resultados Descripción Importe

INGRESOS

- COSTE VENT AS MARGEN BRUT O - GAST OS COMERCIALES

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

GAST OS DE EXPLO TACIÓN Servicios Externos Impuestos Gastos de personal Amortizaciones Provisiones

BAII

- GASTOS FINANCIEROS BAI

- IMPUESTOS (35%)

BENEFICIO NETO

+ Amortizaciones

CASH FLOW

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Definiciones:

Ingresos

•Ventas

Ventas de productos y/o servicios que secorresponden con la actividad principal.

•Subvenciones a la explotación

Subvenciones recibidas a fondo perdidopara compensar déficits de la explotación.

•Otros ingresos

Otros ingresos obtenidos que no se co-rresponden con la actividad principal dela empresa.

Coste de ventas

Compras de mercancías destinadas a suposterior venta, así como los trabajosrealizados por terceros que forman par-te del proceso productivo.

Margen bruto

Es la diferencia entre los ingresos y elcoste de ventas

Gastos comer ciales

Son los gastos relacionados con lacomercialización del producto o servicio:comisiones, sueldos de los vendedores, etc.

Margen de contribución

Es la diferencia entre el margen bruto ylos gastos comerciales

Gastos de explotación

Son todos los gastos ocasionados por laestructura de la empresa y no imputa-bles a las ventas

•Servicios exteriores

- Consumos de agua, luz y gas.

- Alquileres por todos los conceptos.

- Seguros.

- Mantenimiento y reparaciones.

- Transportes.

- Servicios profesionales independientes.

- Material de oficina.

- Comunicaciones: teléfono, correos...

- Publicidad y R.R.P.P.

- Diversos.

•Impuestos

Todo tipo de contribuciones, impuestosy tasas.

•Gastos de personal

- Salarios brutos del personal asalariado.

- Otros gastos sociales.

- Salarios de los socios o retribución pro-pia en caso de autónomos.

- Seguridad social a cargo de la empre-sa y/o seguros de autónomos.

- Indemnizaciones.

•Amortizaciones

Es el resultado de aplicar anualmente unporcentaje sobre el valor del inmovili-zado material e inmaterial, que recogeel efecto de su desgaste u obsolescencia.

•Provisiones

Existen de varios tipos, la más impor-tante es la derivada de saldos de difícilrealización por morosidad.

BAII

Beneficio antes de intereses e impuestos

Gastos financier os

•Ingresos financieros

•Gastos financieros

- Intereses de préstamos.

- Descuentos sobre ventas por pronto pago.

- Intereses y comisiones por descuentode efectos comerciales.

BAI

Beneficio antes de impuestos

Impuesto de sociedades

Es el impuesto sobre el beneficio del pe-riodo, que es diferente del resto de im-puestos pagados por la empresa.

Cash flow

Es la medida real de cuántos ingresosestá teniendo la empresa y muestra silas actividades de explotación están ge-nerando o consumiendo dinero.

Así mismo, tal como se ha comentado alexplicar la estrategia de precios, debedistinguirse entre costes fijos y variables,

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ya que dicha distinción será importantetenerla presente en el desarrollo del en-foque económico y financiero que sedará al plan de empresa.

Costes V ariables: Están directamenteasociados a las unidades producidas yvarían proporcionalmente al numeroproducido de las mismas.

Costes Fijos: Son totalmente indepen-dientes de las unidades producidas y novarían con respecto al numero produci-do de las mismas.

Previsión de la cifr a de r esultados

¿Cómo se realiza una previsión?

Tenemos que tener en cuenta nuestroproyecto empresarial, globalmente, yaque las previsiones tienen que ser con-secuentes y consistentes en base a laspremisas que hemos establecido.

Hay que ser realista, lo cual supone:

a) Realizar una adecuada previsión deingresos por ventas.

b) Determinar la totalidad de costes y gas-tos, diferenciando los variables de los fijos.

La forma más sencilla de ver esto es conun ejemplo “absurdo” o imposible.

Datos facilitados, sin análisis previo:

Tipo de empr esa:Empresa de servicios: Consultoría

Fuente de ingr esos:Facturación horas de consultoría

Precio/hor a (previsto):15 dólares

Personal:2 profesionales

Ingresos pr evistos:70.000 dólares

Análisis de la previsión:

Días laborables x año: 210

Horas x día: 8

Profesionales: 2

Precio x hora (previsto): 15

Cálculo: 210 días x 8 horas x 2 profesio-nales x 15 U$S/hora = 50.400 U$S

Con esto determinamos el potencial in-greso máximo. Que ya es inferior a la pre-visión inicial. Pero además deberíamosmultiplicar este ingreso máximo por unfactor corrector, ya que si la empresa lacomponen 3 personas, hay que dedicar untiempo a tareas administrativas y otro atarea comercial que no generará ingresos.

Con lo que se puede determinar una pre-visión óptima:

Cálculo: 50.400 U$S x 0,75= 37.800

Supuesto previsión de costes y gastos:

Alquiler 2.000 dólares x mes 24.000

Teléfono 250 dólares x mes 3.000

Varios Globalmente (transp., mat. Oficina, etc.) 14.000

Tributos I.A.E. 1.500

Gasto de per sonal 3.000 x 3 personas 90.000

Seg. social empr esa Salario bruto x 0,28 25.200

Amortizaciones Variable según inversión inicial (supuesto) 3.400

161.100

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Previsión del resultado:

CUENT A DE RESUL TADOS

Descripción Importe

Ventas 37.800 Compras Margen Bruto Gastos comerciales

Margen de Contribución Costes de explotación Servicios externos 41.000 Impuestos 1.500 Gastos de personal 11.520 Amortizaciones 3.400

BAII -19.620 Gastos financieros BAI -19.620 Impuestos

Beneficio Neto -19.620

Errores más comunes que hay que evitar:

- No trabajar con previsiones realistas.Un exceso de confianza u optimismopuede llevarnos a iniciar un proyectoeconómicamente no viable.

- No soportar y documentar la forma enque se ha realizado la previsión. La reali-zación de este ejercicio puede hacer veren detalle cuestiones no previstas.

- Las previsiones se realizarán bajo laspremisas establecidas a lo largo del plande empresa.

Punto muerto o de equilibrio

Es el nivel de ventas en el cual se cubrenexactamente todos los costes de la acti-vidad. Exceder esa cifra implica obtenerbeneficios, evidentemente no llegar sig-nifica operar con pérdidas.

Se determina en base a la siguiente fórmula:

Datos facilitados:

Tipo de empresa: Empresa de implanta-ción componentes electrónicos elabora-dos con tecnología propia

Fuente de ingresos: Facturación por cadaimplantación

Precio (previsto): 250.000 dólares

Personal: 3 profesionales

Ingresos previstos: 33.000.000 dólares

Análi sis de la pr evisión:

Implantaciones x mes 12

Precio 250.000

Profesionales: 3

Cálculo: 11 meses x 12 implantacionesx 250.000 U$S= 33.000.000 U$S

Previsión razonable: se posee capa-cidad técnica suficiente para con-seguirlo, las previsiones comercia-les son válidas.

Coste de las ventas:

Precio de venta 250.000

Materia prima A -100.000

Materia prima B -25.000

Margen 125.000

} Costes fijos

Punto muerto= Costes variables

1- Margen comercial de las ventas Importe de las ventas

La forma más sencilla de entenderlo escon un ejemplo práctico:

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Supuesto previsión de costes y gastos

Compras 12 imp. x 11 meses x 125.000Mat. Prima A y B 16.500.000

Alquiler 120.000 dólares x mes 1.440.000

Teléfono 10.000 dólares x mes 120.000

Varios Globalmente (transp., mat. Oficina, etc.) 300.000

Tributos I.A.E. 150.000

Gasto de personal 3.000.000 x 3 personas 9.000.000

Seg. social empresa Salario bruto x 0,28 2.520.000

Amortizaciones Variable según inversión inicial (supuesto) 340.000

30.370.000

El cálculo del punto muerto, para el caso expuesto:

13.870.000 Punto muerto= = 27.740.000 16.500.000 1 - Margen comercial de las ventas= 50% 33.000.000 }

Previsión del resultado:

CUENTA DE RESUL TADOS

Descripción Importe

Ventas 33.000.000 Compras (V) 16.500.000

Margen Bruto 16.500.000 Gastos comerciales Margen de Contribución 16.500.000 Gastos de explotación Servicios externos (F) 1.860.000 Impuestos (F) 150.000 Gastos de personal (F) 11.520.000 Amortizaciones (F) 340.000

BAII 2.630.000 Gastos financieros

BAI 2.630.000 Impuestos 920.500

Beneficio Neto 1.709.500

Amortizaciones 340.000 Cash-Flow 2.049.500

Lo cual supone:

27.740.000 / 250.000 = 110,96 unida-des (111 unidades)

Se tienen que vender 111 unidades paracubrir gastos. Cada unidad vendida apartir de 111 reporta beneficio.

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Conclu siones

Si el margen de contribución de las ven-tas es mayor (margen comercial), se re-duce el número de unidades a venderpara cubrir los costes.

Si reducimos los costes fijos, que en granparte vienen condicionados por la inversióninicial, el número de unidades a vender paraobtener beneficios también se reduce.

Plan de Tesoreríay ProyeccionesEl plan de tesorería, no es más que un cua-dro donde iremos colocando, razonable yrazonadamente todas nuestras previsiones.

Recordar que las ventas y cobros no suelencoincidir, de igual manera que compras ypagos. El cash flow es la medida real decuantos ingresos está teniendo la empresay muestra si las actividades de explotaciónestán generando o consumiendo dinero.

Se tiene que partir necesariamente de lasituación inicial que determina el plan deinversiones inicial y la financiación de lasmismas y utilizar el resultado que va gene-rando la propia actividad de la empresa.

La importancia de plantearlo correctamenteradica en que un plan de empresa, con unosresultados previstos aceptables desde lospuntos de vista técnico y comercial, puedeno ser viable porqué la previsión financieraconcretada en la previsión de tesoreríamuestre un desequilibrio, de forma que laempresa no puede atender sus pagos.

La previsión económica es única y la pre-visión financiera, requiere normalmenteun proceso reiterativo de ajustes hastaque se llega a conseguir un determinadoequilibrio, en dicho proceso puede darseel caso en que la previsión económica sevea afectada, normalmente por el coste

financiero de disponer de fondos ajenos.

El plan de tesorería es una herramientadinámica sobre la que hay que hacer unseguimiento continuo, analizando lasdesviaciones sobre la previsión inicial, yqué efecto tienen las mismas.

Pueden suceder 2 cosas:

1) Previsiones conservadoras que la rea-lidad supera, se genera un excedente quese debe utilizar adecuadamente para au-mentar el beneficio.

2) Previsiones optimistas que no se cum-plen, se deben tomar medidas correctivasy/o analizar posibles soluciones para podercumplir con los pagos.

Técnica de elabor ación

Lo ideal sería la realización de un plande tesorería, por lo menos para el pri-mer año, mes a mes, y en su defectocomo mínimo trimestralmente

El plan de tesorería obedece a un crite-rio de caja, debiendo tenerse en cuentaque los flujos monetarios reales, difícil-mente coinciden con el devengo de losingresos o gastos que los originaron.

Recordar que el plan de tesorería, junto conla cuenta de resultados, y la inversión inicial,nos reportará la información que nos servirápara configurar lo que será el balance desituación a una fecha determinada y que seexplica en el apartado siguiente.

Se deberá, en primer lugar, ubicar los cobrosde las ventas, en función de los periodos enque se realizarán las mismas, y los periodosmedios de cobro de los clientes establecidos.

Seguidamente, colocar los pagos de lainversión inicial. Después colocar lascompras en función de las cifras de ven-tas establecidas anteriormente.

Y por último acomodar el resto de gastos.

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El Plan de Tesorería constituye una he-rramienta básica para, en primer lugar,conocer cuáles son las necesidades rea-les de fondos (última línea de la tablaanterior) y, a continuación, establecer lanegociación con posibles proveedores definanciación (créditos, hipotecas, capi-tal riesgo...).

Balance de situaciónFinalmente queda comentar la existen-cia de un estado contable no explicadoanteriormente. Es el balance de situa-

ción y expresa la situación de la empre-sa en un momento determinado, dondese refleja la situación patrimonial de lasociedad, sus recursos y cómo éstos sehan aplicado. El balance de situaciónpresenta el activo y el pasivo a una fe-cha determinada, es decir, muestra dedonde procede el capital y como se in-vierte.

Se determina a partir de la situación realconsecuencia de la concreción de lasprevisiones iniciales, el plan de inversión,el plan de financiación y la evoluciónrecogida en el plan de tesorería.

Plan de tesor ería

1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim.

COBROS

Ventas

IVA a recuperar

Subvenciones

Otros

TOTAL COBROS (1)

PAGOS

Proveedores

Personal (neto)

Seguridad Social

IVA a pagar

Publicidad y promoción

Alquileres

Suministros

Hacienda Publica

Pagos diversos

Devolución préstamos

TOTAL PAGOS (2)

Diferencia (1 – 2)

Saldo anterior

Necesidad de fondos

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Las definiciones de los epígrafes princi-pales del balance de situación son lassiguientes:

•Inmovilizado: incluye aquellos activosdestinados a servir de forma duraderaen la actividad de la empresa, es decir,bienes inmuebles, instalaciones, maqui-naria, mobiliario, etc., así como otras in-versiones o deudas a cobrar que no serecibirán en menos de un año.

•Activo circulante: incluye recursos lí-quidos o recursos cuyo período mediode maduración o de realización es infe-rior a un año tales como: existencias,

deudas, clientes, tesorería, etc.

•Fondos propios: incluye el dinero apor-tado por los socios de la empresa (capi-tal social), beneficios retenidos no dis-tribuidos (reservas) o pérdidas acumu-ladas y el resultado del período.

•Acreedores: incluyen los recursos o ca-pitales ajenos y se clasifican atendiendoal vencimiento de las deudas:

- A corto plazo: son las deudas con venci-miento inferior o igual al plazo de un año.

- A largo plazo: son las deudas con ven-cimiento superior a un año.

ACTIVO Saldo

INMOVILIZADO

Gastos establecimiento Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Inmovilizado financiero

TOTAL INMOVILIZADO

GASTOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS

ACTIVO CIRCULANTE

Existencias Deudores Inversiones financieras temporales Tesorería

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

TOTAL ACTIVO

PASIVO Saldo

FONDOS PROPIOS

Capital social Reservas Resultado del ejercicio

TOTAL FONDOS PROPIOS

INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS

ACREEDORES A LARGO PLAZO

ACREEDORES A CORTO PLAZO

Deudas con entidades de crédito Deudas comerciales Deudas no comerciales

TOTAL ACREEDORES A CORTO PLAZO

TOTAL PASIVO

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ConclusionesDe cara a la elaboración de un Plan deNegocio que tiene que presentarse a uninversor, es importante no caer en el errorde aportar demasiadas cifras o con exce-sivo detalle. Hay que resaltar aquellas ci-fras que se consideran fundamentalespara entender la viabilidad y rentabili-dad del proyecto. Se considera que losmínimos requerimientos en cuanto a in-formación que es necesario aportar son:

•Cuenta de resultados.

•Plan de tesorería.

Además, para la cuenta de resultados,deberán presentarse las proyeccionespara los próximos tres o cuatro años, ypara el plan de tesorería del primer año,habrá que incluir el detalle trimestral,indicando en cada caso las hipótesis quejustifican las cifras y sus variaciones mássignificativas.

Finalmente, y como resultado de las pro-yecciones del plan de tesorería, habráque especificar cuáles son las necesida-des (si las hay) de financiación.

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