gua para la evaluacin de planes estratgicos en el mbito universitario

Guía para la Evaluación de Planes

Estratégicos en el ámbito

Universitario

Grupo de Planificación y

Dirección Estratégica Foro de

Universidades

Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades Página 2

Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN. 3

2. FASES DEL DESARROLLO DEL TRABAJO. 6

3. METODOLOGIA. 8

4. MODELO DE EVALUACIÓN. 12

5. VALIDACIÓN DEL MODELO. 14

6. GUIA PARA LA EVALUACIÓN. 15 7. FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS. 34 8. PARRILLA DE INDICADORES. 66

9. AUTORES: REDACTORES Y PARTICIPANTES EN LAS REUNIONES DE TRABAJO. 71



1. INTRODUCCIÓN En la reunión del Foro de Universidades (2009) del CEG se aprobó la creación del grupo de planificación y dirección estratégica, que ha sido responsable de la elaboración de la presente guía. Las universidades han adquirido una gran experiencia en materia de planificación estratégica. La mayoría de las universidades españolas han elaborado un sistema de planificación estratégica que les ha permitido desarrollar y poner en marcha planes globales de la institución con una perspectiva temporal que, evidentemente, va más allá de la resolución de problemas. Para que esta experiencia pueda ser aprovechada adecuadamente y permitir un mejor intercambio de conocimientos entre las universidades, percibimos que era necesario disponer de un modelo de referencia ya que existe mucha disparidad, no sólo conceptual sino también en lo relativo a todas las fases de elaboración de planes estratégicos. De este modo, el grupo de universidades integradas en el Club de Excelencia en Gestión decidió elaborar la Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el Ámbito Universitario, con objeto de crear un modelo de planificación estratégica que pudiera servir como un instrumento con una doble finalidad: la autoevaluación de los planes y el benchmarking entre universidades. El tópico inicial fue la aportación de ideas en relación con la pregunta ¿Qué cuestiones deben recogerse en un plan estratégico para que pueda ser calificado como excelente? El enfoque de trabajo, no considera únicamente aquellas cuestiones que deben figurar en un plan estratégico. Es cierto que para que un plan pueda ser considerado excelente debe disponer de un buen enfoque, estar desplegado, realizar mediciones, etc. pero además, debe disponer de un buen sistema de evaluación, por lo que adoptamos desde el primer momento un enfoque que se apoya en el sistema de evaluación REDER.



Han participado activamente en el proyecto 17 universidades representadas por personas que pertenecen a los órganos de gobierno y especialistas miembros del personal administrativo y de servicio, así como del profesorado. Dichas universidades son:

Universidad de Sevilla (Coordinación)

Universidad de Alicante Universidad de Almería Universidad de Burgos

Universidad de Castilla-La Mancha Universidad de Córdoba Universidad de A Coruña

Universidad Internacional de Andalucía Universidad de Jaén Universidad Jaume I

Universidad de Málaga Universidad Miguel Hernández

Universidad de Murcia Universidad Pablo de Olavide

Universidad del País Vasco Universidad Politécnica de Cataluña

Universidad Rey Juan Carlos



Aunque inicialmente el presente trabajo ha tenido un ámbito de desarrollo limitado en las universidades, poco a poco, a medida que el estudio avanzaba nos dimos cuenta de que su aplicación goza de un carácter mucho más amplio y general de lo que pensamos inicialmente. La Guía se basa en los conocimientos técnicos, académicos y la experiencia de las universidades pero estos conocimientos y experiencias, salvo en contados aspectos, utilizan los conocimientos y experiencias más universales del campo de la planificación estratégica, lo que finalmente conduce es a una posibilidad evidente de aplicación a prácticamente a cualquier otro sector económico. Por lo tanto, esta guía tiene un carácter universal, esto significa que es válida para cualquier contexto y situación, aunque es evidente que las variables de contingencia, la antigüedad de la organización (universidades de reciente creación o históricas), el tamaño, la naturaleza (pública-privada, generalista-especializada), el contexto económico de la institución (crisis, renovación, etc.) van a jugar un papel que debe ser consideradas como cuestiones relevantes por los expertos que la utilicen. Aunque consideramos que la Guía ha sido elaborada con rigor y ambición, como en cualquier otro proceso, sus resultados están sujetos a revisión y mejora que esperamos ocurra en los próximos años. Entendemos que la elaboración de un plan estratégico es un elemento importante que puede contribuir a la consecución de los objetivos de la organización pero no es una garantía total de éxito, ya que no es un documento prescriptivo.



2. FASES DEL DESARROLLO DEL TRABAJO.

El estudio se realizó en tres fases.

En la primera fase se sentaron las bases para enfocar los temas que deberían tratarse. Para ello se aportaron ideas en relación con la pregunta ¿Qué cuestiones deben recogerse en un plan estratégico que pueda ser calificado como excelente? Se realizaron dos sesiones para concretar dicha primera fase, una en la Universidad de Sevilla en la que se definió la metodología a emplear y otra sesión en la Universidad del País Vasco en la que se elaboró la primera relación de ítems que sirvieron para ir formando el cuerpo conceptual de la Guía.

La segunda fase tuvo como objeto desarrollar y profundizar en las distintas cuestiones que se fijaron en la fase primera. Para ello se trabajó de forma presencial en cuatro importantes sesiones en la Universidad de Castilla-La Mancha, Universidad de Córdoba, Universidad de Burgos y Universidad de Jaén. Como consecuencia de estos trabajos se consiguió una relación exhaustiva de cuestiones que deberían recogerse en la elaboración de un plan estratégico.



La tercera fase consistió en el ordenamiento, sistematización, incorporación y revisión, del trabajo realizado en la segunda fase Para ello se celebraron las siguientes reuniones: - Una primera en la Universidad de Sevilla, en donde se realizó la estructuración de ideas mediante el establecimiento de 22 matrices individuales (tantas como miembros asistentes del grupo). - Posteriormente, en la reunión del grupo celebrada en la Universidad de A Coruña se revisó profundamente la “denominación y ordenación de criterios”, realizando algunas correcciones en la reasignación de ítems. - Posteriormente en la Universidad de Murcia se definieron de forma precisa los criterios y subcriterios que dan el contenido esencial al modelo, uniformando los distintos aspectos del mismo de modo que en cada criterio se incorpore la siguiente información: Definición del criterio Ejemplos de excelencia Subcriterios Contenido del subcriterio (ítems) Parrilla de evaluación

- Finalmente, en la Universidad Jaime I, se revisaron y homogenizaron los criterios de la Guía de evaluación, completando los trabajos con la ponderación de dichos criterios, cuestión imprescindible a efectos de la realización de una evaluación cuantitativa.



3. METODOLOGIA. La metodología utilizada sigue en sus grandes líneas la empleada en la confección del Modelo EFQM de Excelencia que utilizó la técnica de los mapas conceptuales. A efectos de una documentación complementaria se distribuyó como artículo de referencia: Nabitz, Udo; Severens, Peter; Van Den Brink, Wim; y Paul Jansen (2001). Improving the EFQM Model: An empirical study on model development and theory building using concept mapping Total Quality Management & Business Excellence, Volume 12, Issue 1, pp. 69 – 81. El Mapa Conceptual es una forma de conceptualización estructurada que mediante la representación gráfica del pensamiento de grupo:

1. Despliega todas las ideas del grupo relativas a un tópico 2. Muestra cómo estas ideas se relacionan entre sí 3. Muestra qué ideas son más relevantes, importantes o apropiadas

Las fases de la aplicación de la técnica son:

1. PREPARACIÓN 2. GENERACIÓN DE IDEAS 3. ESTRUCTURACIÓN DE IDEAS 4. REPRESENTACIÓN DE LAS IDEAS 5. INTERPRETACIÓN DE LOS MAPAS 6. UTILIZACIÓN DE LOS MAPAS

1. PREPARACIÓN

• Selección de participantes: 22 personas en nuestro caso Grupo heterogéneo en todos los aspectos.

• Desarrollo del tema

2. GENERACIÓN DE IDEAS • Menos de 100 • Brainstorming o Tormenta de ideas.



3. ESTRUCTURACIÓN DE IDEAS • Clasificación de ideas en base a la similitud o fuerte relación

entre ellas. • Ponderación de ideas (Likert 1-5)

4. REPRESENTACIÓN DE LAS IDEAS

a) Cálculo de la matriz total

Se construye de la siguiente manera:

a. Cada experto elabora una matriz a partir de la agrupación realizada individualmente, dando valores de 0 y 1, según la ausencia o existencia de una relación entre ítems.

b. Se suman las matrices obtenidas de las agrupaciones realizadas por cada experto.

b) La agrupación final de las ideas se realiza en dos fases: b.1 Escalamiento multidimensional. b.2 Análisis clúster.

Se aplicó esta técnica utilizando el paquete estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), programa estadístico informático muy usado en las ciencias sociales y en centros de investigación.



5. INTERPRETACIÓN DE LOS MAPAS Se procedió a dar una denominación a los clusters, lo que en nuestro caso se corresponde con los criterios que buscamos.

6. UTILIZACIÓN DE LOS MAPAS. El último paso consistió en dar cuerpo al trabajo, redactando, definiendo y explicando su contenido.

La idea que guiaba el trabajo es que cada agrupación o cluster fuera tratada como un criterio y los ítems de cada agrupación sirvieran para elaborar los subcriterios.

Cluster 7

Cluster 1

Cluster 2

Cluster 5

Cluster 9 Cluster 8

Cluster 4

Cluster 6

Cluster 7

Cluster 1

Cluster 2

Cluster 5

Cluster 9 Cluster 8

Cluster 4

Cluster 6

Cluster 1

Cluster 2

Cluster 5

Cluster 9 Cluster 8

Cluster 4

Cluster 6

Mapa de Clusters final: 5 Clusters

1. Liderazgo y bases.

2. Organización.

3. Análisis y diagnóstico.

4. Formulación.

5. Implantación y revisión.



4. MODELO DE EVALUACIÓN. Llegados a este punto, nos encontramos con cinco criterios identificados, así como un número total de 25 subcriterios.

CRITERIO 1: CINCO SUBCRITERIOS. CRITERIO 2: CINCO SUBCRITERIOS. CRITERIO 3: SEIS SUBCRITERIOS. CRITERIO 4: CUATRO SUBCRITERIOS. CRITERIO 5: CINCO SUBCRITERIOS.

Se constituyeron 5 grupos de redacción, uno por criterio, con la misión de realizar las siguientes actividades: Definición del criterio Ejemplos de excelencia Subcriterios Contenido del subcriterio (ítems) Parrilla de evaluación

Los grupos de redacción quedaron constituidos en base a los cinco criterios, conformándose de la siguiente forma:

FINAL DE LA FASE METODOLÓGICA.

PRESENTACIÓN DE LOS MAPAS

CONCEPTUALES ELABORADOS.

IDENTIFICACIÓN DE CINCO CRITERIOS.

CONSTITUCIÓN DE GRUPOS DE REDACCIÓN.



Por último, se ponderaron los cinco criterios a efectos de su evaluación. La ponderación la realizaron primero individualmente los miembros del grupo, para a continuación, mediante una reunión de consenso, llegar a una valoración de los mismos. Se distribuyeron un total de 1000 puntos, llegándose al siguiente resultado:

1- Liderazgo y bases: 150 2- Organización: 100 3- Análisis y diagnóstico: 150 4- Formulación: 250 5- implantación y revisión: 350



5. VALIDACIÓN DEL MODELO. Antes de dar por concluido el modelo se realizó una validación externa. La validación externa se llevó a cabo avanzando en dos vías distintas:

a) Sometiendo el modelo a expertos con experiencia en la planificación.

b) Realizando una evaluación empleando el modelo de tal manera que

se obtuvieran indicaciones de mejoras en su aplicación.



6. GUIA PARA LA EVALUACIÓN.

CCRRIITTEERRIIOO 11:: LLIIDDEERRAAZZGGOO YY BBAASSEESS DDEE UUNN PPLLAANN EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO

EEXXCCEELLEENNTTEE EENN EELL ÁÁMMBBIITTOO UUNNIIVVEERRSSIITTAARRIIOO

Definición

Un Plan Estratégico excelente en el ámbito universitario precisa para su diseño de un periodo de reflexión en el que participen todos los grupos de interés y que esté liderado por el Equipo de Gobierno de la Universidad. En él se define la Misión, Visión y Valores de la Institución, revisando periódicamente su desarrollo, teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los grupos de interés, así como las ventajas competitivas de la Institución. Para que el Plan Estratégico tenga éxito es imprescindible el compromiso y la implicación del Equipo de Dirección y los líderes de la Universidad de manera que se faciliten los recursos e impulsen los mecanismos necesarios para su desarrollo.

Ejemplos de Excelencia:

Los líderes han implantado procesos y procedimientos que, con periodicidad, identifican o revisan los factores críticos de éxito, las amenazas, debilidades, fortalezas y oportunidades, su coherencia y alineación con la Misión, Visión, Valores o Principios de la Institución y el establecimiento de responsabilidades en la elaboración de escenarios futuros.

Los líderes han establecido procedimientos para que los grupos de interés participen activamente en el diseño, ejecución, seguimiento y desarrollo de las acciones relacionadas con su área.

La Universidad realiza reuniones periódicas entre sus líderes y los grupos de interés al objeto de revisar su Misión, Visión y Valores o Principios.

La Universidad cuenta con una Oficina o Unidad equivalente dentro de la estructura organizativa de la Universidad encargada del Plan Estratégico y responsable de la gestión del Sistema de Información y de la mejora continua de las fuentes de información.

Los líderes participan activamente en las reuniones de revisión del Plan al objeto de adecuar los indicadores a las fuentes de información disponibles o para buscar nuevas fuentes necesarias para el proceso de seguimiento.

Los líderes realizan periódicamente reuniones de seguimiento, según un calendario formal, del diseño, ejecución y evaluación de los objetivos y de las acciones del Plan Estratégico.



Subcriterios:

1.1. La Institución elabora el Plan Estratégico atendiendo a su trayectoria histórica, y estableciendo procedimientos para la identificación de sus ventajas competitivas y escenarios futuros.

1.2. La Institución conoce las aspiraciones de los grupos de interés y los hace partícipes.

1.3. La Institución define y/o revisa su Misión, Visión y Valores o Principios.

1.4. Los líderes de la Institución han establecido una Oficina del Plan Estratégico o estructura equivalente y dispone de recursos y medios que precisa en cuanto a información.

1.5. El Equipo de Dirección establece un proceso de seguimiento periódico sobre el desarrollo del Plan.

SUBCRITERIO 1.1. La Institución elabora el Plan Estratégico atendiendo a su trayectoria histórica, y estableciendo procedimientos para la identificación de ventajas competitivas y escenarios futuros.

Los líderes han analizado la trayectoria histórica de la Institución, identificando los resultados conseguidos, y disponen de información sobre el rendimiento y las capacidades actuales.

Los líderes han establecido procedimientos y asignado responsabilidades para la identificación de los factores críticos de éxito y las ventajas competitivas.

Los líderes han establecido procedimientos y asignado responsabilidades para analizar el escenario actual en el que se desenvuelve la Institución.

Se dispone de información y procedimientos para asegurar la coherencia del Plan con las disposiciones legales y los principios institucionales.

Se han establecido procedimientos para identificar nuevos escenarios por los líderes.

Se han establecido procedimientos y se han asignado responsabilidades a los líderes para identificar oportunidades de innovación dentro y/o fuera de la Institución.

Se han establecido procedimientos para identificar los posibles riesgos.



SUBCRITERIO 1.2. La Institución conoce las aspiraciones de los grupos de interés y los hace partícipes.

Los líderes han identificado los grupos de interés de la Institución.

Los grupos de interés de la Institución tienen la posibilidad de participar en el diseño del Plan Estratégico.

Los líderes han incluido a los grupos de interés en grupos de trabajo, reuniones de definición o creación de los objetivos o acciones del Plan Estratégico, atendiendo a sus necesidades y expectativas.

Se ha incluido a los grupos de interés en los procesos relativos al Plan Estratégico (al menos a los grupos más representativos dentro de la Institución).

El alcance de la opinión de los grupos de interés se recoge en los objetivos y acciones del Plan Estratégico.

Existe un proceso definido y sistemático para la identificación de las necesidades y expectativas de los grupos de interés.

Se asegura la participación de los grupos de interés, no sólo en el diseño del Plan, sino en su ejecución, despliegue y evaluación.

Se evalúa la satisfacción de los grupos de interés sobre las acciones acometidas por el Plan Estratégico.

SUBCRITERIO 1.3. La Institución define y/o revisa su Misión, Visión y Valores o Principios.

La Institución establece, al comienzo de la elaboración del Plan, un periodo de “reflexión estratégica” de sus líderes, en el que, con la participación activa de todos los grupos de interés, se definen la Misión, Visión y Valores o Principios de la misma.

La Institución identifica los factores críticos de éxito necesarios para llevar a cabo su Misión y aquellos que le permiten progresar hacia su Visión.

La Institución debe ser capaz de conocer y anticiparse a las necesidades de sus grupos de interés, reflexionando y/o revisando su estrategia, Misión, Visión, Valores y Principios.

La Institución, dispone de procedimientos flexibles que le permiten modificar su Visión, tras el análisis periódico de la evolución de los resultados clave y de las amenazas, y oportunidades, así como de sus ventajas competitivas.

La Institución es capaz de transmitir un alto nivel de confianza a todos los grupos de interés a partir de las revisiones y/o cambios en la Misión, Visión, Valores y Principios.



SUBCRITERIO 1.4. Los líderes de la Institución han establecido una Oficina del Plan Estratégico o estructura equivalente y dispone de los recursos y medios que precisan.

Se ha creado un órgano denominado Oficina o Unidad de Planificación Estratégica u otra definición equivalente, dotándola de las infraestructuras necesarias.

Se ha dotado del personal necesario.

La Institución se apoya en la creación/adquisición de un sistema de información adecuado, que facilite las actuaciones de la Oficina.

La oficina del Plan participa en el diseño y revisión del sistema de información, adaptándolo a las necesidades del Plan Estratégico.

Los líderes han creado grupos de trabajo, liderados por ellos mismos, y con la coordinación de la Oficina/Estructura para el desarrollo del Plan.

Se han asignado responsabilidades en los Sistemas de Información en relación con el diseño e implantación del Plan.

SUBCRITERIO 1.5. El Equipo de Dirección establece un proceso de seguimiento periódico sobre el desarrollo del Plan.

El Equipo de Dirección ha aprobado un protocolo de seguimiento donde todos los miembros del mismo asumen responsabilidad en la comunicación, implantación, seguimiento y rendición de cuentas del Plan Estratégico.

El Equipo de Dirección ha establecido un protocolo de definición y evaluación de los objetivos del Plan Estratégico.

El Equipo de Dirección en sus reuniones periódicas trata los aspectos relevantes en relación con el Cuadro de Mando del Plan Estratégico.

El Equipo de Dirección aprueba las correspondientes memorias de seguimiento de acuerdo con el protocolo establecido.

El Equipo de Dirección, en sus reuniones, analiza los programas, acciones o medidas adoptadas en relación con los objetivos previstos en el Plan.

El Equipo de Dirección, reflexiona sistemáticamente sobre las posibles modificaciones a incluir en el Plan (eliminar acciones y/o incorporar nuevas) derivadas de la vigilancia competitiva, aparición de amenazas, oportunidades, etc. y las recoge en la Memoria Anual de Seguimiento.

El Equipo de Dirección analiza y revisa anualmente la implantación de los Planes Estratégicos Sectoriales o de Despliegue para mantener la alineación de éstos con el Plan Estratégico de la Institución.



CCRRIITTEERRIIOO 22:: OORRGGAANNIIZZAACCIIOONN

Definición

La estructura y procesos del Plan Estratégico se llevan a cabo mediante un acuerdo previamente aprobado por los órganos de gobierno de la Universidad. Se dispone para ello de una estructura organizativa específica (formada por un equipo responsable y grupos de trabajo en los que están representados los distintos grupos de interés) la cual trabaja con fuentes de información fiables y consistentes, para una comunicación transparente a la comunidad universitaria y a los demás grupos de interés.


El Plan Estratégico se diseña mediante un proceso previamente aprobado por los órganos de gobierno de la Universidad.

La elaboración del Plan Estratégico está liderada por una persona responsable y un equipo, en el que participan activamente miembros del equipo de dirección de la Universidad.

Se constituyen grupos de trabajo en los que participan personas de diferentes grupos de interés con el fin de desarrollar tareas específicas y/o generar ideas innovadoras.

Se identifican las fuentes de información, y se valora su fiabilidad y consistencia.

Se dispone de procedimientos para la comunicación interna y externa del Plan Estratégico.

Subcriterios:

2.1. Existe un proceso previamente aprobado para el diseño del Plan Estratégico.

2.2. Se ha definido el equipo responsable del diseño del Plan Estratégico.

2.3. Se dispone de los recursos humanos necesarios y adecuados para el diseño del Plan Estratégico.

2.4. Han sido identificadas las fuentes de información y valorada su fiabilidad y consistencia.

2.5. Se han desplegado procedimientos de comunicación interna y externa.



SUBCRITERIO 2.1. Existe un proceso previamente aprobado para el diseño del Plan Estratégico.

Se ha definido un proceso para diseñar el Plan Estratégico que ha sido aprobado por el Consejo de Gobierno de la Universidad.

El proceso especifica los procedimientos para la aprobación del Plan en las distintas fases definidas.

Dichos procedimientos se han definido de manera consensuada.

En el proceso de diseño se han incluido plazos temporales para la ejecución de las diferentes etapas.

En el proceso de diseño se ha incluido una etapa de recogida de información sobre resultados de indicadores propios y de otras Universidades, necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés, tendencias en Educación Superior, entorno socioeconómico, legislación, etc.

En el proceso de diseño se ha incluido una etapa para la definición de la Misión, Visión y Valores.

En el proceso de diseño se ha incluido una etapa para la definición de fortalezas y debilidades, así como para la identificación de amenazas y oportunidades (DAFO).

En el proceso de diseño se ha incluido una etapa para la definición de objetivos y líneas estratégicos.

En el proceso de diseño se ha incluido una etapa de comunicación efectiva y direccional a la comunidad universitaria, distribuida en diferentes hitos temporales.

En el proceso de diseño se ha incluido una etapa final de aprobación del Plan Estratégico por el Consejo de Gobierno de la Universidad.



SUBCRITERIO 2.2. Se ha definido el equipo responsable del diseño del Plan Estratégico.

Se ha designado una persona responsable y un equipo de trabajo para realizar el diseño del Plan Estratégico; todos ellos han sido nombrados por el Consejo de Gobierno de la Universidad.

Se han definido criterios públicos para la elección de las personas del equipo responsable.

En el equipo de trabajo hay una persona coordinadora/responsable/líder que pertenece al equipo de dirección de la Universidad.

En el equipo de trabajo participan miembros destacados del equipo de dirección de la Universidad.

Las personas del equipo, cuyo perfil es público, disponen de experiencia y credibilidad para liderar el diseño del Plan Estratégico.

Las personas del equipo reciben el reconocimiento de la Universidad.

SUBCRITERIO 2.3. Se dispone de los recursos humanos necesarios y adecuados para el diseño del Plan Estratégico.

Se han formado grupos de trabajo especializados en temas específicos.

Se han formado grupos de trabajo para la generación de ideas innovadoras de carácter sostenible.

Los grupos de trabajo creados se han dado a conocer a la comunidad universitaria.

Existen criterios para la selección de las personas que participan en los grupos de trabajo y éstos son públicos.

Los grupos de trabajo incluyen personas del equipo responsable del diseño del Plan Estratégico.

Los grupos de trabajo incluyen personas de los diferentes grupos de interés.

Se ha dotado de recursos de apoyo específicos a los grupos de trabajo: personal auxiliar, medios materiales, etc.

Los grupos de trabajo disponen de un encargo o tarea clara y definida, y conocen lo que se espera de su labor.

Las personas pertenecientes a los grupos de trabajo reciben el reconocimiento de la Universidad.



SUBCRITERIO 2.4. Han sido identificadas las fuentes de información y valorada su fiabilidad y consistencia.

Se han identificado las principales fuentes de información, formales e informales, que permiten conocer las necesidades y expectativas de los grupos de interés. Estas fuentes de información, son fiables, consistentes y proporcionan información segmentada.

Se han identificado las principales fuentes de recogida de resultados de indicadores. Estas fuentes de información son fiables, consistentes y proporcionan información segmentada.

Se han identificado las principales fuentes de información sobre tendencias en Educación Superior, entorno socioeconómico, legislación, etc. Estas fuentes de información son fiables, consistentes y proporcionan información segmentada.

SUBCRITERIO 2.5. Se han desplegado mecanismos de comunicación interna y externa.

Se dispone de una estructura de comunicación efectiva y bidireccional, tanto para comunicar la política y estrategia y sus revisiones, como para evaluar el grado de conocimiento y sensibilización de los grupos de interés hacia ella.

Se desarrollan estrategias, políticas, planes y canales de comunicación basados en las necesidades y expectativas de comunicación de los grupos de interés.

Se estimula y facilita el intercambio de información, conocimiento y mejores prácticas, consiguiendo generar el diálogo en toda la organización.



CCRRIITTEERRIIOO 33.. AANNÁÁLLIISSIISS YY DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO

Definición

La Universidad, en el ámbito del análisis y diagnóstico, establece las bases del Plan Estratégico, realizando una identificación de las amenazas y las oportunidades del entorno, así como de las fortalezas y debilidades de la propia organización. A través de dicha evaluación será posible identificar y definir las ventajas competitivas de la Institución, así como los factores críticos con respecto al desarrollo del Plan.


Se ha creado un sistema de recopilación de información que permite a la Institución un estudio sistemático y cercano a la realidad de sus posibles debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

Se ha estructurado un sistema de vigilancia competitiva que mantiene informada a la Oficina del Plan del estado y novedades del sector.

Se ha previsto un horizonte temporal del Plan Estratégico y de los escenarios futuros más probables, sobre la base de toda la información recogida.

Han sido identificadas y definidas las ventajas competitivas de la Institución.

Se han identificado y valorado los factores que son críticos respecto al desarrollo del Plan.

Ha sido definido un sistema que recoge e informa sobre las disposiciones que afectan a la Institución, permitiendo al Plan mantener una coherencia respecto al marco legal en el que está incluido.

Subcriterios:

3.1 Existe un procedimiento, aprobado previamente, para la definición de las amenazas y oportunidades de la Institución.

3.2 Existe un procedimiento, aprobado previamente, para la definición de las debilidades y fortalezas de la Institución.

3.3 Se conocen y estudian las cuestiones relacionadas con la vigilancia competitiva, tales como nuevos productos, servicios, mercados, etc.

3.4 Se define la duración del Plan Estratégico y se valoran los escenarios potenciales.

3.5 Se identifican y valoran las ventajas competitivas de la Institución.

3.6 Se identifican y valoran los factores críticos de éxito.



SUBCRITERIO 3.1. Existe un procedimiento, aprobado previamente, para la definición de las amenazas y oportunidades de la Institución.

Se identifican las fuentes de información a utilizar para la realización del análisis del entorno.

Se analizan las principales tendencias del entorno internacional en materia de educación superior: innovación docente y educativa, implantación del EEES, etc.

Se analiza el entorno de la Institución, enfatizando en los aspectos políticos, tecnológicos, económicos y sociales que puedan afectar a la Universidad.

Se ha establecido el ámbito geográfico y se han identificado aquellas Universidades que poseen unas características similares a las de la Institución que elabora el Plan en cuanto a número de alumnos matriculados, tipo de docencia que ofrecen, distribución de las titulaciones por áreas de conocimiento, etc.

Se han identificado, entre el conjunto de Universidades con características similares, aquéllas que pueden ser consideradas competidoras principales y/o potenciales.

Se han identificado, en el ámbito geográfico definido, las relaciones de la Universidad con los alumnos, sociedad, empresas y administración pública, en cada una de las actividades principales de la Universidad (docencia, investigación, transferencia, relaciones con la sociedad, etc.).

Se ha llevado a cabo, por cada actividad principal de la Universidad, una comparación con otras Universidades en materia de calidad, eficiencia, eficacia, satisfacción de los clientes/usuarios e imagen y reputación de la institución.

Se identifican y evalúan las oportunidades y amenazas apreciadas a partir de los análisis anteriores.

Existen procedimientos que sistematizan y formalizan el desarrollo de las acciones anteriormente descritas.



SUBCRITERIO 3.2. Existe un procedimiento, aprobado previamente, para la definición de las debilidades y fortalezas de la Institución.

Se analizan las actividades principales que realiza la Institución: procesos de enseñanza-aprendizaje, docencia, investigación, transferencia de conocimiento, responsabilidad social, etc., identificando y evaluando sus debilidades y fortalezas respecto al análisis del entorno.

Se han analizado las cadenas de valor de las actividades principales de la Universidad, identificando y evaluando las debilidades y fortalezas de las mismas.

Se han estudiado los recursos y las capacidades de que dispone la Universidad (humanos, de infraestructura, Tecnologías de la Información y Comunicación, financiación, etc.) para llevar a cabo sus actividades, identificando y evaluando las debilidades y fortalezas de los mismos, sobre la base del análisis del entorno.

Se ha diseñado un procedimiento que sistematiza y formaliza los aspectos anteriores.

SUBCRITERIO 3.3. Se conocen y estudian las cuestiones relacionadas con la vigilancia competitiva, tales como nuevos productos, servicios, mercados, etc.

En el análisis del entorno se realizan labores de observación y captación de información sobre aquellas Universidades, organismos de investigación o de transferencia tecnológica identificados como competidores principales y/o potenciales, así como sobre otras cuestiones relacionadas con el estado de la tecnología aplicada a la docencia y a la investigación. Se han tenido en cuenta aspectos asociados a la oferta docente e investigadora, servicios de apoyo ofrecidos, número y procedencia del alumnado, grado de satisfacción de los grupos de interés, etc.

Se define el objetivo y alcance de las labores de observación y captación de información y se realiza un seguimiento de la información obtenida.

Con la información obtenida en los puntos anteriores, se lleva a cabo un análisis de los resultados con el fin de identificar oportunidades y amenazas para la Universidad, de modo que sea posible definir nuevas estrategias o redefinir las existentes.

Se ha puesto en marcha plan de vigilancia para la Universidad y el sistema de vigilancia diseñado se adecua a la estrategia de la Institución.



SUBCRITERIO 3.4. Se define la duración del Plan Estratégico y se valoran los escenarios potenciales.

Se ha especificado el horizonte temporal previsto para el Plan Estratégico de la Universidad.

Se han analizado las tendencias futuras (aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos) en función de la información obtenida del análisis interno y externo de la Universidad, y teniendo en cuenta el horizonte temporal establecido.

Se han identificado y establecido los valores futuros de las principales variables que conforman dichos escenarios.

Se han identificado y evaluado los riesgos del Plan en base a dichos escenarios.

Existe algún procedimiento que sistematiza y formaliza el desarrollo de las acciones anteriormente descritas.

SUBCRITERIO 3.5. Se identifican y valoran las ventajas competitivas de la Institución.

Se identifican los elementos que aportan valor (diferenciación) a cada actividad principal de dicha Institución.

Se ha evaluado el valor aportado (diferenciación) de cada actividad principal de la Institución (innovación, imagen de marca, diseño del producto o servicio, calidad del producto o servicio, orientación a las necesidades del cliente, eficacia, eficiencia, etc.).

Se identifica y valora el posicionamiento competitivo de la Institución respecto a sus competidores.

Se ha evaluado la capacidad de adaptación de la Institución a los cambios del entorno.

SUBCRITERIO 3.6. Se identifican y valoran los factores críticos de éxito.

Se identifican los factores o elementos críticos para alcanzar los objetivos de las diferentes actividades principales de la Institución.

Se identifican los elementos, internos y externos, que permiten alcanzar una ventaja competitiva y aquellos otros que pueden obstaculizar su logro.

Se han identificado y valorado los factores o elementos críticos en todos los niveles de la Institución (resultados, relación con los clientes, procesos, organización, etc.).

Han sido identificados los factores o elementos críticos en todas las fases del Plan.

Se han identificado las variables ambientales críticas que potencian, minimizan u obstaculizan los factores críticos de éxito.



CCRRIITTEERRIIOO 44.. FFOORRMMUULLAACCIIÓÓNN

Definición

Un Plan Estratégico excelente en el ámbito universitario formula sus objetivos tras analizar y comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y de su entorno, así como el rendimiento interno de la organización y sus capacidades para poder desarrollarlo. En el proceso de formulación se tienen en cuenta la evaluación de debilidades y amenazas, la identificación de ventajas competitivas actuales y futuras, de fortalezas y oportunidades, los aspectos diferenciales y los factores clave relacionados con su actividad. Para lograr sus objetivos estratégicos, la Universidad formula estrategias que se desarrollan mediante planes, programas y/o actuaciones que permiten la consecución de aquéllos, lo que implica necesariamente el establecimiento de un cuadro de indicadores y valores-objetivo a alcanzar, así como de un sistema de medición y análisis.


La Universidad dispone de un proceso específico para formular y priorizar los objetivos estratégicos.

La Universidad, en su Plan Estratégico, incluye apartados específicos para explicar y demostrar la coherencia de los objetivos y estrategias identificados por la organización.

La Universidad define sus objetivos estratégicos teniendo en cuenta los resultados del análisis DAFO, los escenarios potenciales, su ventaja competitiva y sus factores críticos de éxito.

La Universidad establece Planes, Programas y/o actuaciones que permiten desarrollar los objetivos estratégicos de forma sistemática, contemplando calendarios de implantación, desarrollo y ejecución de los mismos.

La Universidad mantiene un Plan de comunicación para desplegar los planes, programas y/o actuaciones que desarrollan los objetivos estratégicos a los grupos de interés clave.

La Universidad dispone de un sistema de información que permite la medición y análisis del grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos.

La Universidad dispone de un proceso y de procedimientos para el seguimiento y evaluación que permite realizar el análisis de los resultados obtenidos en relación a objetivos estratégicos.

Subcriterios:

4.1. Se han definido los objetivos estratégicos vinculados a los resultados del análisis estratégico.

4.2. Se han formulado estrategias para conseguir los objetivos estratégicos y se han definido planes, programas y/o actuaciones concretas para desarrollar tales estrategias.

4.3. Se han establecido los valores meta asociados a los objetivos estratégicos y se ha definido el sistema de medición y análisis correspondiente.



SUBCRITERIO 4.1. Se han definido los objetivos estratégicos vinculados a los resultados del análisis estratégico

Se sigue un proceso específico para formular y priorizar los objetivos estratégicos.

Se analiza y comprueba la coherencia de los objetivos estratégicos con la Misión y Visión de la Institución.

Existen unos objetivos estratégicos claros que permiten hacer realidad la Misión, Visión, Valores y Principios de la Institución, haciendo un análisis de la correspondencia entre los objetivos y contenidos de la Misión, Visión, Valores y Principios.

En sus objetivos estratégicos, el Plan recoge las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo de la Universidad (tendencias económicas, de mercado y de la sociedad), permaneciendo constantemente atento a cualquier cambio de tipo político, legal, normativo y otros requisitos de obligado cumplimiento que pudieran afectar a la Universidad.

La Universidad tiene en cuenta, en sus objetivos estratégicos, los resultados de su análisis interno y de sus capacidades.

La Universidad, en su Plan Estratégico, considera los resultados de la evaluación de debilidades y amenazas.

La Universidad, en su Plan Estratégico, considera los aspectos diferenciales de la Institución y la identificación de las ventajas competitivas actuales y futuras así como sus fortalezas y oportunidades.

La Universidad, en su Plan Estratégico, define los objetivos estratégicos de una forma que facilita su evaluación posterior: los objetivos son realistas y oportunos, consensuados, mensurables y compatibles entre sí.

La Universidad, en su Plan Estratégico, define los objetivos estratégicos con la intención de integrar y satisfacer a todos sus grupos de interés.

La Universidad asegura, mediante sus objetivos estratégicos, la innovación, sostenibilidad económica, social y ambiental.

La Universidad, a través de su Plan Estratégico, tiene en cuenta la identificación de los factores clave (o elementos críticos) que impulsan y facilitan el desarrollo de su actividad: equilibran las necesidades de la organización y la de sus grupos de interés a la hora de planificar el logro de los objetivos actuales y futuros.



SUBCRITERIO 4.2. Se han formulado estrategias para conseguir los objetivos estratégicos y se han definido planes, programas y/o actuaciones concretas para desarrollar tales estrategias.

La Universidad formula sus estrategias teniendo en cuenta criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad.

El Plan Estratégico de la Universidad desagrega sus estrategias en Planes, Programas y/o actuaciones que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos.

El Plan Estratégico recoge en sus Planes, Programas y/o actuaciones a los responsables, los recursos que comprometerá y los resultados finales a alcanzar.

El Plan Estratégico contempla los calendarios de implantación, desarrollo y ejecución de Planes, Programas y/o actuaciones.

La Universidad, a través de su Plan Estratégico, planifica la forma en que se comunicará a los grupos de interés los Planes, Programas y/o actuaciones, y sienta las bases de su seguimiento y evaluación.

SUBCRITERIO 4.3. Se han establecido los valores meta asociados a los objetivos estratégicos y se ha definido el sistema de medición y análisis correspondiente.

El Plan Estratégico de la Universidad define indicadores y metas asociados a los objetivos estratégicos para poder medir su grado de consecución.

La Universidad, en su Plan Estratégico, dispone de un sistema de información que da cobertura y facilita la medición de indicadores y metas.

El Plan Estratégico establece la forma en que se contrastarán, regularmente, la validez de dichos indicadores y metas.

La Universidad, a través de su Plan Estratégico diseña un sistema de seguimiento y evaluación que permite el análisis de los resultados obtenidos.



SUBCRITERIO 4.4. Existe una coherencia del Plan respecto al marco legal y los principios que lo rigen.

El Plan Estratégico está adaptado al marco legal nacional.

El Plan Estratégico está en consonancia con el marco legal autonómico.

El Plan Estratégico es coherente con el marco legal local.

El Plan Estratégico ha sido evaluado en cuanto a sus características técnicas y es conforme a los principios teóricos y profesionales aceptados.



CCRRIITTEERRIIOO 55:: IIMMPPLLAANNTTAACCIIOONN YY RREEVVIISSIIÓÓNN

Definición

El Plan se implanta mediante la definición y desarrollo de procesos de comunicación, despliegue, alineación, información, seguimiento y revisión de los citados procesos. Los directivos, cualquiera que sea su nivel, conocen los objetivos generales de la organización y están comprometidos especialmente con los objetivos de los que son responsables.


La difusión del Plan Estratégico se realiza a todos los grupos de interés.

Se establecen de forma consensuada los sistemas de implantación y revisión de los planes específicos derivados del Plan Estratégico institucional en todos los ámbitos de actividad y en todas las unidades estructurales.

Las actividades contenidas en el Plan Estratégico tienen asignadas recursos humanos, materiales, de equipo, financieros, etc., que permiten llevarlas a cabo.

Se analiza la coherencia de la totalidad de los objetivos de los planes específicos con los objetivos institucionales definidos por la política y estrategia, una vez obtenidos los resultados anuales.

Se conoce la magnitud y evolución de los principales indicadores de las organizaciones consideradas como excelentes en cada uno de los procesos y se comparan con los de nuestra propia Institución.

Subcriterios:

5.1. Se difunden los resultados del seguimiento del Plan Estratégico a través de una estructura de comunicación efectiva y bidireccional que alcanza a todos los grupos de interés.

5.2. Se establecen de forma consensuada planes específicos derivados del Plan Estratégico institucional en todos los ámbitos de actividad y en todas las unidades estructurales.

5.3. Se analiza y asegura la coherencia de la totalidad de los objetivos de los planes específicos con los objetivos institucionales definidos por la política y estrategia (alineamiento).

5.4. Sistema de información. Se dispone de un sistema de información relativa a las magnitudes y a la evolución de los principales indicadores que miden la eficacia y eficiencia de los resultados.

5.5. Se revisa y mejora de manera periódica el grado de implantación de la política y estrategia, así como la pertinencia de los objetivos del plan.



SUBCRITERIO 5.1. Se difunde el Plan Estratégico a través de una estructura de comunicación efectiva y bidireccional que alcanza a todos los grupos de interés.

Se ha difundido el Plan Estratégico y, en especial, el Cuadro de Mando Integral Institucional (o el conjunto de los objetivos globales e indicadores para toda la Universidad).

Se comunica la política y estrategia y sus revisiones, evaluándose el grado de sensibilización de los grupos de interés hacia ella.

Se evalúa de forma sistemática la operatividad y eficacia del sistema de comunicación.

SUBCRITERIO 5.2. Se establecen de forma consensuada planes específicos derivados del Plan Estratégico institucional en todos los ámbitos de actividad y en todas las unidades estructurales.

Se establecen de forma consensuada planes específicos derivados del Plan Estratégico institucional en todos los ámbitos de actividad (docencia, investigación, cultura, etc.).

Se establecen de forma consensuada planes específicos derivados del Plan Estratégico institucional en todas las unidades estructurales (locales, funcionales, etc.).

Los objetivos de estos planes específicos con sus metas están formulados y cuantificados de forma clara y precisa, identificando a sus responsables.

Existe un proceso o procedimiento de retroalimentación de la asignación de prioridades de los planes específicos.

Se priorizan las acciones derivadas del desarrollo del Plan Estratégico Institucional y de sus planes específicos.

Se efectúa la asignación de los distintos recursos (humanos, financieros, materiales, equipos, etc.) necesarios para llevar a cabo las actividades.



SUBCRITERIO 5.3. Se analiza y asegura la coherencia de la totalidad de los objetivos de los planes específicos con los objetivos institucionales definidos por la política y estrategia.

Existe un proceso de aseguramiento de la coherencia de la totalidad de los objetivos de los planes específicos previstos (ámbitos de actividad, locales, funcionales, etc.) para que contribuyan a la consecución de los objetivos institucionales definidos por la política y estrategia de la Universidad.

Se asegura la alineación de los recursos humanos en la gestión de las actividades de planes específicos y procesos con los propósitos del Plan Estratégico institucional de la Universidad, a través de mecanismos de coordinación e integración, tales como liderazgo, incentivos, formación, etc.

Se ha gestionado el presupuesto económico necesario vinculado a cada una de las acciones establecidas para alcanzar los objetivos.

SUBCRITERIO 5.4. Se conocen las magnitudes y la evolución de los principales indicadores que miden la eficacia y eficiencia de los resultados.

Los objetivos e indicadores establecidos en el plan estratégico, se han medido siguiendo el proceso establecido.

Se dispone de información relativa a las magnitudes y a la evolución de los principales indicadores que miden la eficacia y eficiencia de los resultados.

Se conoce la evolución de los principales indicadores de las organizaciones consideradas como excelentes en cada uno de los procesos y esta información se compara con la de nuestra organización (benchmarking).

SUBCRITERIO 5.5. Se revisa y mejora de manera periódica el grado de implantación de la Política y Estrategia, y se analiza la pertinencia de los objetivos del plan.

Se procede a la revisión periódica del grado de implantación de la política y estrategia al menos anualmente, de acuerdo con la dinámica de la propia Universidad y del sistema universitario y siguiendo los procesos estructurados definidos.

Se utiliza la información procedente de la vigilancia competitiva y del entorno, la prospectiva, la comparación con otras organizaciones y los resultados de las autoevaluaciones en el proceso de seguimiento y revisión de la Política y Estrategia.

Las acciones de mejora se definen en función del análisis de los resultados de la información obtenida, se les asigna la adecuada prioridad sobre la base de su importancia y se retroalimentan en el proceso de planificación estratégica.



7. FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS.

La evaluación del modelo se basa en una puntuación de 0 a 1000 puntos, con los siguientes puntos máximos por criterio:

Liderazgo y bases 15% Organización 10% Análisis y diagnóstico 15% Formulación 25% Implantación y revisión 35%

La puntuación final se calcula con el siguiente algoritmo:

Puntuación Final = %Criterio 1*150 + %Criterio 2*100 + %Criterio3 *150 + %Criterio4*250 + %Criterio5*350

El %de puntuación de cada criterio es el resultante de la media

aritmética de los subcriterios que lo componen, evaluados

conforme a las matrices especificadas al efecto, con el siguiente

significado:

- Evidencias

inexistentes o

anecdóticas y valores de los

indicadores de

referencia inexistentes

- Evidencias escasas y

valores de los indicadores

de referencia muy bajos.

- Evidencias y valores de

los indicadores de

referencia medios

- Evidencia notable y

valores de los

indicadores de referencia altos

- Evidencia total y

valores de los

indicadores de referencia muy altos

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Los Indicadores de referencia, que se ofrecen como guía en cada

uno de los subcriterios, podrán ser sustituidos por otros más

representativos, a elección de la Organización.



SUBCRITERIO 1.1: La Institución elabora el Plan atendiendo a su trayectoria histórica y establece mecanismos para la identificación de ventajas competitivas y escenarios. PUNTUACIÓN ASIGNADA

Fuentes de

Información y

Trayectoria

Histórica

Indicadores:

Número de mecanismos de información

Número de Sistemas de Información o Alcance del Sistema de Información

Número de sesiones de identificación de la información

Número de revisiones de mecanismos.

- No se realiza el análisis de la situación de partida, o realizándose, se ha hecho sectorialmente

- Existen fuentes de información, aunque están dispersas y no existe un Sistema de Información integrado.

- Existen mecanismos y Sistemas de Información fiables y sistematizados que recogen la información propia, del entorno y de la competencia.

- Se evalúan los mecanismos y Sistemas de Información fiables y sistematizados que recogen la información propia, del entorno y de la competencia.

- Se han establecido procedimientos y se han asignado responsabilidades a los líderes para identificar oportunidades de innovación dentro y/o fuera de la Institución.

- Existe más de un ciclo de revisión de los mecanismos de identificación, gestión de la Información.

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Mecanismos de

identificación

de Factores

Críticos de

Éxito y

Ventajas

Competitivas

Indicadores:

Número de mecanismos de identificación FCE

Factores Críticos y Ventajas Competitivas identificadas

Oportunidades de Innovación

Sesiones de Identificación

Número de

Evaluaciones y

Revisiones

Riesgos Identificados.

- No existen mecanismos de identificación de factores críticos de éxito y ventajas competitivas

- Existen mecanismos no formales de identificación de factores críticos de éxito y ventajas competitivas

- Existen mecanismos o procesos formales de identificación de factores críticos de éxito y ventajas competitivas

- Se identifican escasas oportunidades de innovación y ventajas competitivas

- Se realiza sistemáticamente el proceso de identificación de factores críticos de éxito y ventajas competitivas y se evalúan los resultados anteriores.

- Existen mecanismos, tales como oficinas de prospectiva que permiten identificar oportunidades y nuevos escenarios, y disponen de información y datos fiables

- Existe un Proceso para

identificar los posibles riesgos estratégicos

- Se evalúan los Resultados de Información y Prospectiva obtenidos.

- Se evalúa el impacto de los riesgos.

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SUBCRITERIO 1.2: La Institución conoce las aspiraciones de los grupos de interés y los hace partícipes

PUNTUACIÓN ASIGNADA

Grupos de

Interés

Indicadores:

Segmentación de los Grupos de Interés

% alcance de los Grupos de Interés en el PE

Número de reuniones con los Grupos de Interés

% participación de los Grupos de Interés en el diseño del PE

% participación de los Grupos de Interés en la ejecución del PE

% participación de los Grupos de Interés en la evaluación del PE

Número de revisiones del Proceso de Identificación de los Grupos de Interés

Número de mejoras implantadas

- No se han identificado los Grupos de Interés

- No se recogen las necesidades y expectativas de los Grupos de Interés o se recogen anecdóticamente con alguna sesión informativa.

- Se han identificado los Grupos de Interés

- Existen planes de reuniones con los Grupos de Interés.

- Están representados, al menos, los Grupos de Interés más representativos.

- Los Grupos de Interés participan en grupos de trabajo sobre diseño y definición del Plan

- Se ha informado a los Grupos de Interés de las líneas generales de diseño del Plan Estratégico

- Existe un Proceso de Identificación de las necesidades y expectativas de los grupos de interés, donde se definen los medios y mecanismos de intervención.

- Están representados casi todos los Grupos de Interés identificados.

- Los Grupos de Interés participan en más de un 25% de la definición de objetivos y acciones del Plan Estratégico.

- Los Grupos de Interés participan en grupos de trabajo sobre diseño, definición y ejecución del Plan.

- El Proceso de Identificación y necesidades y expectativas se ha evaluado en, al menos, un ciclo.

- Están representados todos los Grupos de Interés identificados.


- Los Grupos de Interés participan en grupos de trabajo sobre Diseño, Definición, Ejecución y Evaluación del Plan.

- La Institución incorpora las opiniones o propuestas de los grupos de interés en el Plan Estratégico.

- El Proceso de Identificación y necesidades y expectativas se ha evaluado en más de un ciclo y se han identificado mejoras.

- Están representados todos los Grupos de Interés identificados.


- Los Grupos de Interés participan en grupos de trabajo sobre Diseño, Definición, Ejecución y Evaluación del Plan.

- La Satisfacción de los Grupos de Interés sobre las acciones del Plan refleja resultados excelentes.

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SUBCRITERIO 1.3: La Institución define y/o revisa su Misión, Visión y Valores o Principios. PUNTUACIÓN ASIGNADA

Misión, Visión

y Valores

Indicadores:

Número de Reuniones para la definición de la M,V y v

Satisfacción de los Grupos de Interés sobre M,V y v

Número de revisiones de la M,V y v

Número de indicadores de impacto de las políticas

Número de difusión del modelo como buena práctica

Número de revisiones del proceso


- No existen evidencias de definición y/ revisión de la Misión, Visión y Valores

- Enfoque reactivo en la Definición de Misión y Visión y Valores.

- El análisis se lleva a cabo de una forma puntual y nada sistemática.

- Se dispone de información parcial para el análisis

- Enfoque proactivo en la Definición de Misión y Visión y Valores.

- Existe un Proceso de Definición de la Misión y Visión y Valores.

- El Proceso contiene una sistemática de revisión de la Misión y Visión del Plan

- El Equipo de Dirección impulsa las medidas necesarias para llevar a cabo los cambios

- La Institución analiza en un Proceso Sistemático toda la información para definir y/o revisar

- Se evalúa el Proceso de definición de Misión y Visión y se establecen indicadores de impacto de políticas.

- Existe un proceso de transmisión de la Misión, Visión y valores a todos los grupos de interés.

- Definición y/o revisión completa y sistemática

- Institución flexible para adoptar revisiones

- Modelo de buenas prácticas

- Dos ciclos de evaluación del Proceso de definición de la Misión y Visión

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SUBCRITERIO 1.4: Los Líderes de la Institución han establecido una Oficina del Plan Estratégico o estructura equivalente y dispone de recursos y medios que precisa en cuanto a información

PUNTUACIÓN ASIGNADA

Oficina del

Plan o

estructura

equivalente

Indicadores:

% Dotación Personas de la Oficina

% Dotación Infraestructuras de la Oficina

Número de Sistemas de Información de la Oficina o Alcance(%) del Sistema

Número de reuniones de coordinación.

Número de difusión del modelo como buena práctica

Indicadores propios de rendimiento de los procedimientos de la Oficina

Número de estándares de Calidad (ISO..) aplicados

- No se ha definido la Oficina o unidad

- La Oficina/unidad se ha creado pero no está completamente dotada de infraestructuras y/o personal

- Sin definir/disponer de Sistemas de Información y medios para el seguimiento

- Oficina/unidad del plan totalmente equipada y con personal adecuado

- Sistema de Información disponible el seguimiento para algunos aspectos/ejes el Plan, con nombramiento de responsables.

- La Oficina/unidad es

totalmente operativa

- Sistema de información

totalmente efectivo para el

seguimiento del Plan

- Participación en el sistema

de información

- Existe coordinación entre la

Oficina/unidad y los

responsables del Plan

- Evaluación de los

procedimientos de la

Oficina/Unidad.

- Implantación sistemática y proactiva de la Oficina/unidad


- Dos ciclos de Evaluación de los procedimientos de la Oficina/Unidad.

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SUBCRITERIO 1.5: El Equipo de Dirección establece un proceso de seguimiento periódico sobre el desarrollo del Plan PUNTUACIÓN ASIGNADA

Seguimiento

del desarrollo

del Plan

Indicadores:

% Reuniones Consejo de Dirección con desarrollo del PE en el orden del día

% Consejo de Dirección con responsabilidades en el diseño del PE

% Consejo de Dirección con responsabilidades en la implantación del PE

% Consejo de Dirección con responsabilidades en la evaluación del PE

Número de reuniones de seguimiento del Plan



- No existen evidencias de inclusión del Plan en las reuniones del Equipo de Dirección.

- Solo hay evidencias de la aprobación del Plan Estratégico.

- Enfoque reactivo

- El análisis del Plan Estratégico se lleva a cabo de una forma puntual y nada sistemática

- Todo el Equipo de Dirección tiene responsabilidades en el protocolo de seguimiento.

- Enfoque proactivo

- De forma bastante sistemática se trata del Plan en las reuniones de Equipo

- El Equipo de Dirección de forma puntual reflexiona sobre las acciones en relación con los objetivos/metas

- En todas las reuniones del Equipo de Dirección se trata del Plan, conforme a un proceso formal

- Todo el equipo de Dirección activamente en la implantación, seguimiento y rendición de cuentas del Plan

- El Equipo de Dirección analiza y actualiza el Plan teniendo en cuenta toda la información sobre: debilidades, oportunidades, vigilancia competitiva,..

- El Equipo de Dirección impulsa las medidas necesarias para facilitar todos los aspectos relacionados con el desarrollo del Plan

- Despliegue completo y sistemático

- Las mejoras se incorporan sistemáticamente después de las revisiones


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Criterio 1. Liderazgo y Bases

SUBCRITERIO PUNTUACION

Subcriterio 1.1 Trayectoria histórica y mecanismos para la identificación de ventajas competitivas y escenarios

Subcriterio 1.2 Aspiraciones y participación de los grupos de interés

Subcriterio 1.3 Misión, Visión y Valores o Principios

Subcriterio 1.4 Oficina del Plan Estratégico

Subcriterio 1.5 Seguimiento y desarrollo del Plan

Total (La valoración asignada es la media aritmética de los porcentajes de cada subcriterio)



SUBCRITERIO 2.1: Existe un proceso previamente aprobado para el diseño del Plan Estratégico PUNTUACIÓN ASIGNADA

Proceso para el

diseño del Plan

Estratégico

Indicadores:

Alcance de la Estructura de Gobierno que aprueba el Proceso

%Segmentación del Proceso en etapas

%Temporalización del Proceso en sus etapas

%Definición de responsabilidades en las etapas del Proceso

% Áreas del PE

Número de revisiones del Proceso

Número de mejoras introducidas por las revisiones

- No existe un proceso o, si existe, no ha sido aprobado por ninguna estructura de gobierno

- Existe un proceso aprobado por alguna estructura de gobierno

- Las etapas son genéricas y difuminadas y no cubren las áreas relevantes del PE

- Se han definido parcialmente los procedimientos

- No existe una temporalización del proceso

- Existe una etapa de aprobación final por alguna estructura de gobierno

- Existe un proceso de diseño aprobado por el Consejo de Gobierno

- Se han definido todos los procedimientos para el proceso

- Las diferentes etapas del proceso están definidas y cubren las áreas relevantes, pero sin temporalizar

- Existe una etapa de aprobación final por el Consejo de Gobierno

- Todas las etapas del proceso de diseño están claramente definidas y temporalizadas y cubren todas las áreas del PE.

- El proceso de diseño incluye mecanismos para aprobar el Plan en sus diferentes fases

- Se ha revisado la eficacia de enfoque y despliegue

- Se revisa, al final de cada ciclo, la eficacia del enfoque y el despliegue y se introducen mejoras como consecuencia de las revisiones

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SUBCRITERIO 2.2: Se ha definido el equipo responsable del diseño del Plan Estratégico PUNTUACIÓN ASIGNADA

Equipo

Responsable

Indicadores:

Número de componentes del Equipo Responsable

%Personas con responsabilidad relevante en el Equipo Responsable

%Definición de los Perfiles de los miembros del Equipo Responsable

%Reconocimiento y Alcance a los Equipos Responsables



- Existe una persona responsable aunque dicha responsabilidad no está suficientemente definida.

- Existe un Equipo Responsable con una persona líder

- Apenas hay presencia de miembros del equipo de dirección o de responsabilidad relevante de la universidad en el Equipo Responsable.

- No se ha definido ni publicado requerimientos ni información alguna sobre el perfil de las personas del Equipo Responsable

- Las personas del Equipo Responsable han sido nombradas por el Consejo de Gobierno.

- La persona coordinadora/responsable/líder es miembro del equipo de dirección de la universidad

- Se ha publicado información genérica sobre el perfil y requerimientos de las personas del Equipo Responsable

- Se ha reconocido el trabajo realizado

- Existe un procedimiento para la constitución del Equipo Responsable

- Los criterios de elección de las personas del Equipo Responsable son públicos.

- El liderazgo del Equipo Responsable se lleva a cabo por miembros destacados del equipo de dirección de la universidad.

- Se ha publicado información detallada sobre la experiencia de todas las personas del equipo responsable.

- Las personas del Equipo Responsable reciben el reconocimiento público y formal de la universidad

- Se ha revisado la eficacia de enfoque y despliegue


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SUBCRITERIO 2.3: Se dispone de los recursos humanos necesarios y adecuados para el diseño del Plan Estratégico PUNTUACIÓN ASIGNADA

Recursos

Humanos

necesarios y

adecuados

Indicadores:

Número de componentes de la Organización en Equipo de Trabajo

%Segmentación del Equipo de Trabajo en subequipos o número de equipos de trabajo

%Personas con responsabilidad relevante en los Equipos de Trabajo

%Grupos de interés en Grupos de Trabajo

%Definición de los Perfiles de los miembros del Equipo de Trabajo

%Reconocimiento y Alcance a los Equipos de Trabajo



- No se forman grupos de trabajo específicos

- Se crean grupos de trabajo

- Los nombres de las personas que forman parte de los grupos de trabajo son públicos

- Escasa presencia de miembros del Equipo Responsable en los grupos de trabajo.

- Escasa presencia de personas de los grupos de interés en los grupos de trabajo.

- Se crean grupos de trabajo en temas específicos y grupos de trabajo para la innovación

- Se han publicado los criterios para la selección de las personas de los grupos de trabajo

- Presencia de miembros del Equipo Responsable en los grupos de trabajo

- Presencia de personas de distintos grupos de interés en los grupos de trabajo

- Se ha dotado de recursos de apoyo a los grupos de trabajo

- Se ha reconocido el trabajo realizado

- Existe un procedimiento para la constitución, funcionamiento y rendición de cuentas de los grupos de trabajo

- Presencia de miembros del Equipo Responsable en todos los grupos de trabajo

- Variada presencia de personas de distintos grupos de interés en los grupos de trabajo.

- Las personas de los grupos de trabajo reciben el reconocimiento público y formal de la universidad

- Se ha revisado la eficacia de enfoque y despliegue.


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SUBCRITERIO 2.4: Han sido identificadas las fuentes de información y valorada su fiabilidad y consistencia PUNTUACIÓN ASIGNADA

Fuentes de

información.

Fiabilidad y

consistencia

Indicadores:

% fuentes de información identificadas sobre alcance del Plan

% fuentes de información con consistencia evaluada

% niveles de segmentación de las fuentes de información

%fuentes de información con fiabilidad evaluada



- No existen fuentes de información o son anecdóticas

- Existen fuentes de información

- Las fuentes de información son consistentes y/o coherentes con los fines del Plan

- Las fuentes de información permiten realizar segmentaciones

- Existe un procedimiento para la identificación de las fuentes de información

- Se han identificado la casi totalidad de fuentes de información relevantes

- Existe un procedimiento para el análisis de la fiabilidad y consistencia de las fuentes de información

- Se analiza la fiabilidad y consistencia de las fuentes de información

- Se ha revisado la eficacia de enfoque y despliegue.


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SUBCRITERIO 2.5: Se han desplegado mecanismos de comunicación interna y externa PUNTUACIÓN ASIGNADA

Comunicación

Interna y

Externa

Indicadores:

Número de mecanismos de difusión

%Alcance de los mecanismos de difusión a los grupos de interés

%Mecanismos de difusión con procedimientos definidos.

Número de Sistemas de Comunicación analizados



- Difusión y acceso al Plan muy limitado

- Difusión formal mediante publicación, página WEB, etc. de acceso general a los grupos de interés.

- No hay mecanismos sistematizados de comunicación interna o externa

- Difusión formal de acceso general.

- Estructura y mecanismos de comunicación efectiva y bidireccional.

- El plan de comunicación se encuentra alineado y/o forma parte de la política y estrategia de la Organización

- Revisión sistemática de la Estructura de comunicación efectiva y bidireccional.

- Evaluación sistemática de la efectividad de la comunicación del Plan.

- Estructura de comunicación basada en las necesidades y expectativas de los Grupos de Interés

- Se comparan y analizan los sistemas de comunicación de otras universidades.

- Se introducen mejoras como consecuencia de la evaluación de la comunicación.

- Se introducen mejoras fruto del análisis de las mejores prácticas.

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Criterio 2. Organización


Subcriterio 2.1 Proceso de diseño del PE

Subcriterio 2.2 Equipo Responsable del PE

Subcriterio 2.3 Grupos de Trabajo del PE

Subcriterio 2.4 Consistencia y fiabilidad de las fuentes de información

Subcriterio 2.5 Comunicación Interna y Externa




SUBCRITERIO 3.1: Existe un procedimiento, aprobado previamente, para la identificación de las amenazas y oportunidades de la Institución PUNTUACIÓN ASIGNADA

Amenazas y Oportunidades

Indicadores:

Número de amenazas

Número de oportunidades

% de amenazas convertidas en oportunidades

Número de instituciones del entorno próximo analizadas

Número de instituciones del entorno nacional analizadas

Número de instituciones internacionales analizadas.

Aspectos políticos, tecnológicos, económicos y sociales analizados



- No existe un procedimiento, ni se han identificado, o se ha realizado de forma anecdótica, las amenazas y oportunidades

- Se han identificado un número escaso de amenazas y oportunidades de la Institución

- La identificación es producto del análisis del entorno próximo a la Institución

- No se analizado completamente los aspectos políticos, tecnológicos, económicos y sociales.

- Existe un proceso o procedimiento y se han identificado las amenazas y oportunidades de la Institución

- La identificación es producto del análisis del entorno nacional de la Institución

- Se ha establecido un ámbito geográfico y/o competitivo a la hora de definir el entorno a analizar.

- Se ha identificado en el ámbito geográfico definido las relaciones con los grupos de interés.

- Se han analizado los aspectos políticos, tecnológicos, económicos y sociales.

- Existe un proceso o procedimiento y se han identificado las amenazas y oportunidades de la Institución, permitiendo reducir considerablemente las amenazas.

- La identificación es producto del análisis del entorno nacional e internacional de la Institución

- Se ha establecido un ámbito geográfico y/o competitivo a la hora de definir el entorno a analizar, más allá de las fronteras nacionales.

- Se ha identificado en el ámbito geográfico definido las relaciones con los grupos de interés, identificando nuevos grupos.

- Se han analizado completamente los aspectos políticos, tecnológicos, económicos y sociales.

- Se revisa, al final de cada ciclo, la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de las revisiones

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SUBCRITERIO 3.2: Existe un procedimiento, aprobado previamente, para la identificación de las debilidades y fortalezas de la Institución PUNTUACIÓN ASIGNADA

Debilidades y Fortalezas

Indicadores:

Número de debilidades

Número de fortalezas

% de debilidades convertidas en fortalezas

Número de instituciones del entorno próximo analizadas

Número de instituciones del entorno nacional analizadas

Número de instituciones internacionales analizadas.

Aspectos políticos, tecnológicos, económicos y sociales analizados



- No existe un procedimiento, ni se han identificado, o se ha realizado de forma anecdótica, las debilidades y fortalezas

- Se han identificado un número escaso de debilidades y fortalezas de la Institución

- Se analizan las principales actividades de la institución pero no se definen las cadenas de valor ni los recursos utilizados

- Existe un proceso o procedimiento y se han identificado las debilidades y fortalezas de la Institución

- Se analizan todas las actividades de la institución y se definen las cadenas de valor, así como los recursos utilizados

- Existe un proceso o procedimiento y se han identificado las debilidades y fortalezas de la Institución

- Permitiendo transformar considerablemente las debilidades en fortalezas

- Se analizan todas las actividades de la institución, las cadenas de valor, así como los recursos utilizados

- Se revisa la eficacia del proceso.


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SUBCRITERIO 3.3: Se conocen y estudian las cuestiones relacionadas con la vigilancia competitiva, tales como nuevos productos, servicios, mercados, etc. PUNTUACIÓN ASIGNADA

Vigilancia competitiva, nuevos productos y servicios y mercados

Indicadores:

Nuevos productos o servicios identificados

Alcance del mercado analizado

% despliegue en las áreas relevantes del PE

%Estrategias y acciones producto de la vigilancia competitiva



- No existen evidencias de actividades de vigilancia, o estas son incipientes

- Se lleva a cabo una labor de observación y captación de información, de modo informal y puntual

- Los resultados de la vigilancia no son aprovechados sistemáticamente para la definición de nuevas estrategias

- Existe un proceso sistemático con criterios definidos sobre el objetivo y alcance de la vigilancia

- Los resultados son utilizados para la definición de nuevas estrategias.

- Despliegue en las áreas relevantes del PE

- Buenos resultados

- Existe un proceso formal, sistemático y documentado con criterios definidos sobre el objetivo y alcance de la vigilancia

- Despliegue completo en el PE

- Se revisa la eficacia del proceso para analizar las necesidades de cambio e incorporación de mejoras al sistema de vigilancia


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SUBCRITERIO 3.4: Se define la duración del Plan Estratégico y se valoran los escenarios potenciales PUNTUACIÓN ASIGNADA

Vigencia del Plan Estratégico y escenarios potenciales

Indicadores:

% definición vigencia segmentada por acciones y estrategias del Plan

Número de escenarios futuros y potenciales definidos

Número de simulaciones y evaluaciones de los escenarios

Número de redefiniciones de vigencia y escenarios

- No se ha establecido un plazo de duración para el plan estratégico, ni se han valorado escenarios potenciales

- Se ha especificado la duración del Plan.

- La información obtenida de los análisis interno y externo, es tenida en cuenta para prever tendencias futuras, aunque carece de sistemática definida

- Se realiza una definición de escenarios futuros, estableciendo unos valores aproximados de las variables intervinientes y sin información completa de los diferentes factores que conforman el escenario.

- Existe un proceso formal, con criterios claros y definidos

- Se ha establecido la duración del plan en todas sus fases

- Se realiza una definición de escenarios futuros, estableciendo unos valores de las variables intervinientes fundados en estudios y con información de los diferentes factores.

- Existe un proceso formal, documentado y sistemático con criterios claros y definidos

- Se revisa la duración y vigencia del Plan en todas sus fases, redefiniéndolas si es necesario

- Se realizan simulaciones y evaluaciones de los escenarios, y se evalúan los riesgos del Plan en base a los escenarios

- Se revisa la eficacia del proceso para analizar las necesidades de cambio e incorporación de mejoras al sistema


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SUBCRITERIO 3.5: Se identifican y valoran las ventajas competitivas de la Institución PUNTUACIÓN ASIGNADA

Ventajas competitivas de la Institución

Indicadores:

Número de ventajas competitivas resultantes

%Ventajas competitivas con valor asignado

%Alcance de las ventajas competitivas en el PE

Número de competidores analizados

Número de evaluaciones de la adaptación de las ventajas competitivas al entorno.


Número de mejoras incorporadas

- No se tiene identificada ni valorada la ventaja competitiva de la institución

- Proceso no formalizado

- Sin Implementación total en la institución.

- De forma puntual se llevan a cabo labores de observación y captación de información para la Identificación de actividades que aportan valor a cada misión

- Existen procesos formales, con criterios claros y definidos.

- Se identifican las actividades que aportan valor a cada misión.

- Se evalúa el valor en cada misión en base a información contrastada

- Se identifica y valora el posicionamiento respecto a los competidores

- Se evalúa la capacidad de adaptación de la institución a los cambios del entorno

- Existe un proceso formal, documentado y sistemático con criterios claros y definidos para realizar las tareas del subcriterio.




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SUBCRITERIO 3.6: Se identifican y valoran los factores críticos de éxito PUNTUACIÓN ASIGNADA

Factores Críticos de Éxito

Indicadores:

Número de factores críticos de éxito

%definición de factores críticos de éxito-objetivos del PE

%definición de factores críticos de éxito-procesos clave



- No se tienen identificados ni valorados los factores críticos de éxito


- Sin Implementación total en la institución. Los resultados de la vigilancia no son aprovechados sistemáticamente

- Se han identificado los elementos clave para alcanzar las misiones de la institución.

- Se han identificado los elementos internos y externos que permiten alcanzar u obstaculizan una ventaja competitiva.

- Existen procesos formales, con criterios claros y definidos

- Se han identificado los elementos clave para alcanzar las misiones de la institución

- Se han identificado los elementos internos y externos que permiten alcanzar u obstaculizan una ventaja competitiva.

- Los elementos que permiten alcanzar una ventaja competitiva se identifican para todos los niveles de la institución y todas las fases del plan.

- Se identifican las variables ambientales críticas que potencian o minimizan los FCE


- Despliegue completo

- Existe un proceso formal, documentado y sistemático con criterios claros y definidos para la identificación y definición de los elementos anteriores


- Despliegue completo y alcance total de los FCE en la política y estrategia.



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Criterio 3. Análisis y Diagnóstico


Subcriterio 3.1 Amenazas y oportunidades

Subcriterio 3.2 Debilidades y fortalezas

Subcriterio 3.3 Nuevos productos, servicios y mercados

Subcriterio 3.4 Duración del PE y escenarios potenciales

Subcriterio 3.5 Ventajas competitivas

Subcriterio 3.6 Factores críticos de éxito




SUBCRITERIO 4.1: Se han definido los objetivos estratégicos vinculados a los resultados del análisis estratégico PUNTUACIÓN ASIGNADA

Objetivos

Estratégicos

Indicadores:

Existencia de un proceso para formular y priorizar objetivos estratégicos.

Análisis de correspondencia entre objetivos estratégicos y misión, visión y valores.

Nivel de análisis de demandas de los grupos de interés.

Evaluación del DAFO.

Nivel de realismo, oportunidad y medición de los objetivos estratégicos.

Adecuación de los objetivos estratégicos a los grupos de interés.

Objetivos relacionados con la innovación, sostenibilidad económica, social y ambiental.

- No hay evidencia de que se hayan definido objetivos estratégicos o se evidencia de forma anecdótica.

- Se definen objetivos estratégicos, pero sin seguir un proceso o procedimiento sistemático y formal.

- Se evidencia sólo parcialmente que se haya realizado el análisis de la correspondencia entre objetivos estratégicos y misión, visión y valores.

- Se evidencia sólo

parcialmente que se ha realizado el análisis de demandas de los grupos de interés (análisis de algunas demandas, consideración de unos grupos de interés y no otros, etc.).

- Los resultados del DAFO

sólo han sido considerados de forma parcial en la definición de los objetivos estratégicos.

- La definición de los

objetivos estratégicos no facilita su evaluación posterior.

- Sólo una parte de los

objetivos estratégicos se definen con la intención de integrar y satisfacer a todos los grupos de interés.

- Se evidencian sólo de

forma parcial algunos objetivos estratégicos relacionados con la innovación, sostenibilidad económica, social y ambiental.

- Existe un proceso o procedimiento para la definición y revisión de objetivos, pero no de carácter formal.

- Se realiza el análisis de correspondencia entre objetivos estratégicos y misión, visión y valores.

- Se realiza el análisis de de demandas de los grupos de interés.

- Se tienen en cuenta los resultados de la evaluación de debilidades y amenazas, así como de las fortalezas y oportunidades.

- La definición de los objetivos estratégicos facilita su evaluación posterior, aunque no siempre de una forma fácil y sistemática.

- La mayoría de los objetivos estratégicos se definen con la intención de integrar y satisfacer todos sus grupos de interés.

- Se contemplan algunos objetivos estratégicos relacionados con la innovación, sostenibilidad económica, social y ambiental.

- Existe un proceso o procedimiento formal de definición y revisión de objetivos.

- Las conclusiones del análisis evidencian claramente la correspondencia entre objetivos estratégicos y misión, visión y valores.

- Las conclusiones del análisis evidencian claramente que los objetivos estratégicos responden en un alto grado a las demandas de los grupos de interés.

- En la definición de los objetivos estratégicos se han tenido en cuenta los resultados de la evaluación DAFO.

- La definición de los objetivos estratégicos facilita su evaluación posterior de una forma fácil y sistemática.

- Todos los objetivos estratégicos se definen con la intención de integrar y satisfacer a todos sus grupos de interés.

- Un número elevado de objetivos estratégicos están relacionados con la innovación, sostenibilidad económica, social y ambiental.

- Se cumplen con rigor todos los requisitos anteriores de forma sostenida.

- Todos los objetivos estratégicos:

- Han tenido al menos un ciclo sistemático de revisión, innovación y mejora.

- Son eficaces para llevar a cabo la misión y avanzar de forma sistemática hacia la visión.

- Son referencia de buenas prácticas y resultados.

- Son referencia en cuanto a eficacia de la creatividad, innovación y sostenibilidad económica, social y ambiental.

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SUBCRITERIO 4.2: Se han formulado estrategias para conseguir los objetivos estratégicos y se han definido planes, programas y/o actuaciones concretas para desarrollar dichas estrategias PUNTUACIÓN ASIGNADA

Estrategias y

acciones

Indicadores:

Grado de adecuación de las estrategias a los objetivos.

Factibilidad de las estrategias.

Aceptabilidad de las estrategias.

Existencia de planes, programas y/o acciones para las estrategias definidas.

Existencia de calendarios de implantación, desarrollo y ejecución de planes, programas y acciones.

Existencia de acciones de información a los grupos de interés sobre los planes, programas y acciones ligadas a las estrategias.

- No hay evidencia de que se hayan formulado estrategias para conseguir los objetivos estratégicos o se evidencia de forma anecdótica.

- Se han formulado estrategias para conseguir los objetivos estratégicos, pero sin seguir un proceso o procedimiento sistemático y formal.

- Se evidencia sólo parcialmente que la Universidad haya formulado sus estrategias teniendo en cuenta criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad.

- Se evidencia sólo

parcialmente que el plan estratégico de la Universidad desagregue sus estrategias en planes, programas y/o actuaciones que permitan alcanzar los objetivos estratégicos.

- Se evidencia sólo de forma

parcial que el plan estratégico contemple los calendarios de implantación, desarrollo y ejecución de planes, programas y/o actuaciones.

- Se evidencia sólo de forma

parcial la realización de acciones de información a los grupos de interés sobre los planes, programas y acciones ligadas a las estrategias.

- Existe un proceso o procedimiento para la formulación de estrategias para conseguir los objetivos estratégicos, pero no de carácter formal.

- La Universidad ha formulado la mayoría de sus estrategias teniendo en cuenta criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad.

- El plan estratégico de la Universidad desagrega la mayoría de sus estrategias en planes, programas y/o actuaciones que permiten alcanzar los objetivos estratégicos.

- El plan estratégico contempla de forma clara calendarios de implantación, desarrollo y ejecución de planes, programas y/o actuaciones.

- Se realizan, de forma planificada, acciones de información a los grupos de interés sobre los planes, programas y acciones ligadas a las estrategias.

- Existe un proceso o procedimiento formal para la formulación de estrategias para conseguir los objetivos estratégicos.

- La Universidad ha formulado todas sus estrategias teniendo en cuenta criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad.

- El plan estratégico de la Universidad desagrega todas sus estrategias en planes, programas y/o actuaciones que permiten alcanzar los objetivos estratégicos.

- Los calendarios de implantación, desarrollo y ejecución de planes, programas y/o actuaciones se están ejecutando adecuadamente.

- Se evalúa la eficacia de las acciones de información a los grupos de interés sobre los planes, programas y acciones ligadas a las estrategias.


- Todas las estrategias formuladas:





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SUBCRITERIO 4.3: Se han establecido los valores meta asociados a los objetivos estratégicos y se ha definido el sistema de medición y análisis correspondiente PUNTUACIÓN ASIGNADA

Valores meta y

medición

Indicadores:

% Objetivos con valores meta.

% Objetivos medibles desde el sistema de información.

Existencia de un procedimiento para evaluar regularmente la validez de indicadores y metas.

Existencia de un sistema de seguimiento y evaluación que permite el análisis de los resultados obtenidos.

- No hay evidencia de que se hayan establecido los valores meta asociados a los objetivos estratégicos o se evidencia de forma anecdótica.

- No hay evidencia de que se haya definido el sistema de medición y análisis o se evidencia de forma anecdótica.

- Se evidencia sólo parcialmente que se asocien metas a los objetivos estratégicos para poder medir su grado de consecución.

- Se evidencia sólo parcialmente que la Universidad dispone en su plan estratégico de un sistema de información que da cobertura y facilita la medición de indicadores y metas.

- La validez de los indicadores y metas es contrastada sólo esporádicamente.

- Se realizan análisis de los resultados obtenidos, pero no se cuenta con un sistema estructurado de seguimiento y evaluación.

- La mayoría de los indicadores del plan estratégico tienen metas asociadas a los objetivos estratégicos para poder medir su grado de consecución.

- La Universidad dispone en su plan estratégico de un sistema de información que da cobertura a la mayoría de sus indicadores, facilitando la medición de los mismos y de las metas.

- La validez de los indicadores y metas está recogida en el plan estratégico, pero sin seguir un procedimiento sistemático y formal.

- Se cuenta con un proceso sistemático para el seguimiento y evaluación de los resultados, permitiendo su análisis.

- Todos los indicadores del plan estratégico tienen metas asociadas a los objetivos estratégicos para poder medir su grado de consecución.

- La Universidad dispone en su plan estratégico de un sistema de información que da cobertura a todos sus indicadores, facilitando la medición de los mismos y de las metas.

- Existe un procedimiento sistemático y formal, establecido por el plan estratégico, para contrastar la validez de los indicadores y metas.

- Las conclusiones del análisis de los resultados pueden predecir con cierta fiabilidad su posible evolución.


- Todos los objetivos estratégicos:





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SUBCRITERIO 4.4: Existe una coherencia del Plan respecto al marco legal y los principios que lo rigen. PUNTUACIÓN ASIGNADA

Factores Críticos de Éxito

Indicadores:

Número de documentos generados de coherencia con el marco legal

%marco legal contemplado

%marco legal con incidencia en las aéreas del PE



- No se tiene identificado el marco legal de la institución.

- Se identifica el marco legal nacional, regional y autonómico.


- Sin Implementación total en la institución.

- Existe un proceso formal, con criterios claros y definidos que identifica y recoge el marco legal de la institución.

- El plan se adapta al marco legal a todos los niveles.

- Despliegue completo en las áreas relevantes.

- El Plan Estratégico cumple con las características técnicas comúnmente aceptadas y es conforme a los principios teóricos y profesionales aceptados.

- Existe un proceso formal, documentado y sistemático con criterios claros y definidos que comprueba que el plan se adapta al marco legal a todos los niveles y a normas profesionales comúnmente aceptadas.

- Despliegue completo en todo el P.E.



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Criterio 4. Formulación SUBCRITERIO PUNTUACION

Subcriterio 4.1 Objetivos Estratégicos

Subcriterio 4.2 Estrategias y Acciones

Subcriterio 4.3 Valores meta y medición

Subcriterio 4.4 Coherencia con marco legal y profesional




SUBCRITERIO 5.1 Se difunde el Plan Estratégico a través de una estructura de comunicación efectiva y bidireccional que alcanza a todos los grupos de interés PUNTUACIÓN ASIGNADA

Despliegue y

difusión

Indicadores:

% Despliegue del PE

%Grupos de interés a los que se difunde

Satisfacción de los Grupos de Interés

%uso de los mecanismos de difusión y despliegue por parte de los grupos de interés y la Institución



- No se difunde ni se despliega el Plan Estratégico suficientemente en la Institución

- Se difunde y se despliega el Plan Estratégico en las áreas relevantes relacionadas con el Plan

- Se comunica el producto del Plan Estratégico en los grupos de interés más relevantes

- No se evalúa la difusión y despliegue del Plan

- Se difunde y se despliega el Plan Estratégico en las áreas relevantes de la Institución

- Se comunica el producto del Plan Estratégico a todos los grupos de interés

- Hay evidencias de evaluación de la difusión y despliegue del Plan

- Se difunde y se despliega el Plan Estratégico de forma sistemática en todas las áreas de la Institución

- Se comunica el producto del Plan Estratégico a todos los grupos de interés y éstos muestran su satisfacción referente al Plan

- Se evalúan los mecanismos de difusión y despliegue del Plan


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SUBCRITERIO 5.2: Se analizan de forma consensuada planes específicos derivados del Plan Estratégico institucional en todos los ámbitos de actividad y en todas las unidades estructurales PUNTUACIÓN ASIGNADA

Planes

Específicos

Indicadores:

Número de Planes Específicos

%acciones Planes Específicos con definición de priorizaciones

%ámbitos y unidades relevantes con Planes Específicos

%Evaluaciones de las prioridades efectuadas



- Surge algún plan específico por iniciativas personales de ciertos directivos.

- Se establecen planes específicos en una parte significativa de la organización.

- Los objetivos de los planes específicos están formulados y cuantificados de forma clara, identificando a sus responsables.

- Se establecen planes específicos en los ámbitos y unidades relevantes


- Se priorizan las acciones del Plan general y de los específicos, asignado los recursos para llevarlas a cabo.

- Se establecen planes específicos en todos los ámbitos y unidades.


- Se priorizan las acciones del Plan general y de los específicos, asignado los recursos para llevarlas a cabo.

- Existe un proceso de retroalimentación de la asignación de prioridades.

- Se revisa, al final de cada ciclo, la eficacia del proceso de integración de los planes específicos en el plan estratégico institucional y se introducen mejoras como consecuencia de las revisiones

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SUBCRITERIO 5.3: Se analiza y asegura la coherencia de la totalidad de los objetivos de los planes específicos con los objetivos institucionales definidos por la política y estrategia PUNTUACIÓN ASIGNADA

Coherencia de

los Planes

Específicos

Indicadores:

%Objetivos con coherencia analizada

%acciones con presupuesto/asignación de recursos

%Objetivos de los que se analizado el impacto sobre los objetivos generales



- En algunos casos se estudia la coherencia entre objetivos.

- Existe un proceso de aseguramiento de la coherencia entre objetivos.

- Se ha formulado un presupuesto/asignación de recursos para la mayor parte de las acciones.

- Existe un proceso sistemático de aseguramiento de la coherencia entre objetivos que analiza todos los casos.

- Se ha formulado un presupuesto/asignación de recursos todas las acciones.

- Se analiza el impacto que

tienen los resultados

obtenidos en los planes

especiales, sobre los

objetivos generales de la

institución.


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SUBCRITERIO 5.4: Se conocen las magnitudes y la evolución de los principales indicadores que miden la eficacia y eficiencia de los resultados PUNTUACIÓN ASIGNADA

Magnitudes y

evolución de

los indicadores

Indicadores:

%Indicadores de Objetivos con medición y evolución

%Resultados Satisfactorios

%Tendencias positivas

%Comparaciones existentes.

%Comparaciones con resultados referentes

%Objetivos con indicadores de eficacia y eficiencia.



- Se realiza la medición y evolución de los indicadores en escasos objetivos.

- Se realiza la medición y evolución de los indicadores en los objetivos relevantes.

- Se incorporan en los objetivos, indicadores de eficacia y eficiencia.

- Se realiza la medición y evolución de los indicadores en todos los objetivos

- La medición arroja resultados satisfactorios

- La tendencia de la medición es positiva

- Existen comparaciones (benchmarking) con otras organizaciones

- Se realiza la medición y evolución de los indicadores en todos los objetivos mediante un proceso sistemático de análisis de los resultados.

- La medición arroja resultados muy satisfactorios

- La tendencia de la medición es positiva

- Se compara (benchmarking) con otras organizaciones, obteniendo resultados relevantes.

- Se revisa, al final de cada ciclo, la eficacia del proceso anterior y se introducen mejoras como consecuencia de las revisiones

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SUBCRITERIO 5.5: Se revisa y mejora de manera periódica el grado de implantación de la política y estrategia PUNTUACIÓN ASIGNADA

Magnitudes y

evolución de

los indicadores

Indicadores:

Número de reuniones de seguimiento del grado de implantación

Número de revisiones del calendario de revisión.



- No se hace un seguimiento del despliegue de la política y estrategia en la organización

- Se hace un seguimiento del despliegue del PE en las áreas relevantes de la organización.

- No existe un calendario pormenorizado de revisión del grado de implantación

- Se hace un seguimiento del despliegue del PE en todas las áreas de la organización.

- Existe un calendario exhaustivo de revisión del grado de implantación

- Se definen algunas acciones de mejora producto de la revisión.

- Se hace un seguimiento del despliegue del PE en todas las áreas de la organización, mediante un proceso sistemático de seguimiento.

- Se realizan revisiones del calendario de evaluación del grado

- Se definen acciones de

mejora producto de la revisión.de implantación


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Criterio 5. Implantación y Revisión


Subcriterio 5.1 Despliegue y difusión

Subcriterio 5.2 Planes Específicos

Subcriterio 5.3 Coherencia de los Planes Específicos

Subcriterio 5.4 Indicadores y evolución

Subcriterio 5.5 Grado de Implantación




Puntuación Total (0-1000 puntos)

(% valoración * Puntos máximos)

% Valoración

Puntos Máximos Puntos

Criterio 1- Liderazgo y Bases

150 Criterio 2- Organización

100

Criterio 3- Análisis y Diagnóstico

150

Criterio 4- Formulación

250

Criterio 5- Implantación y Revisión

350

Total



8. PARRILLA DE INDICADORES.

Criterio 1.

SUBCRITERIO 1.1 SUBCRITERIO 1.2 SUBCRITERIO 1.3 SUBCRITERIO 1.4 SUBCRITERIO 1.5

Número de mecanismos de

información

Segmentación de los Grupos de

Interés

Número de Reuniones para la

definición de la M,V y v

% Dotación Personas de la

Oficina

% Reuniones Consejo de

Dirección con desarrollo del PE

en el orden del día

Número de Sistemas de

Información o Alcance del Sistema de

Información

% alcance de los Grupos de Interés

en el PE


sobre M,V y v

% Dotación Infraestructuras de

la Oficina

% Consejo de Dirección con

responsabilidades en el diseño del PE

Número de sesiones de

identificación de la información

Número de reuniones con los Grupos de Interés

Número de revisiones de la

M,V y v


Información de la Oficina o Alcance (%) del Sistema


responsabilidades en la implantación

del PE

Número de revisiones de mecanismos.

% participación de los Grupos de Interés en el diseño del PE

Número de indicadores de impacto de las

políticas

Número de reuniones de coordinación


responsabilidades en la evaluación

del PE


identificación FCE

% participación de los Grupos de Interés en la

ejecución del PE

Número de difusión del

modelo como buena práctica

Número de difusión del

modelo como buena práctica

Número de reuniones de

seguimiento del Plan

Factores Críticos y Ventajas

Competitivas identificadas

% participación de los Grupos de Interés en la

evaluación del PE

Indicadores propios de

rendimiento de los procedimientos de

la Oficina

Número de revisiones del

proceso

Oportunidades de Innovación


Proceso de Identificación de

los Grupos de Interés

Número de estándares de Calidad (ISO..)

aplicados

Número de mejoras

implantadas

Sesiones de Identificación

Número de Evaluaciones y

Revisiones

Riesgos Identificados.



Criterio 2.


Alcance de la Estructura de Gobierno que

aprueba el Proceso

Número de componentes del

Equipo Responsable

Número de componentes de la

Organización en Equipo de Trabajo

% fuentes de información

identificadas sobre alcance del Plan


difusión

% Segmentación del Proceso en

etapas

% Personas con responsabilidad relevante en el

Equipo Responsable

%Segmentación del Equipo de

Trabajo en subequipos o

número de equipos de trabajo

% fuentes de información con

consistencia evaluada

% Alcance de los mecanismos de

difusión a los grupos de interés

% Temporalización del Proceso en sus

etapas

% Definición de los Perfiles de los miembros del

Equipo Responsable

%Personas con responsabilidad relevante en los

Equipos de Trabajo

% niveles de segmentación de

las fuentes de información

% Mecanismos de difusión con

procedimientos definidos.

% Definición de responsabilidades en las etapas del

Proceso

% Reconocimiento y Alcance a los

Equipos Responsables

% Grupos de interés en Grupos

de Trabajo

% fuentes de información con

fiabilidad evaluada


Comunicación analizados

% Áreas del PE

% Definición de los Perfiles de los miembros del

Equipo de Trabajo


Proceso

% Reconocimiento y Alcance a los

Equipos de Trabajo

Número de mejoras

introducidas por las revisiones



Criterio 3.

SUBCRITERIO 3.1

SUBCRITERIO 3.2

SUBCRITERIO 3.3

SUBCRITERIO 3.4

SUBCRITERIO 3.5

SUBCRITERIO 3.6

Número de amenazas

Número de debilidades

Nuevos productos o

servicios identificados

% definición vigencia

segmentada por acciones y estrategias del

Plan

Número de ventajas

competitivas resultantes

Número de factores

críticos de éxito

Número de oportunidades

Número de fortalezas

Alcance del mercado analizado

Número de escenarios futuros y

potenciales definidos

% Ventajas competitivas

con valor asignado

% definición de factores críticos de

éxito-objetivos del

PE

% de amenazas convertidas en oportunidades

% de debilidades convertidas en

fortalezas

% despliegue en las áreas

relevantes del PE

Número de simulaciones y evaluaciones

de los escenarios

% Alcance de las ventajas

competitivas en el PE

% definición de factores críticos de

éxito-procesos clave

Número de instituciones del

entorno próximo

analizadas


entorno próximo

analizadas

% Estrategias y acciones

producto de la vigilancia

competitiva

Número de redefiniciones de vigencia y

escenarios

Número de competidores

analizados


proceso


entorno nacional

analizadas


entorno nacional

analizadas

Número de evaluaciones

de la adaptación de

las ventajas competitivas al

entorno

Número de mejoras

incorporadas

Número de instituciones

internacionales analizadas.

Número de instituciones

internacionales analizadas.

Aspectos políticos,

tecnológicos, económicos y

sociales analizados



Criterio 4.

SUBCRITERIO 4.1 SUBCRITERIO 4.2 SUBCRITERIO 4.3 SUBCRITERIO 4.4

Existencia de un proceso para formular y

priorizar objetivos estratégicos.

Grado de adecuación de las estrategias a los

objetivos.

% Objetivos con valores meta

Número de documentos generados de

coherencia con el marco legal

Análisis de correspondencia entre objetivos estratégicos y misión, visión y valores.

Factibilidad de las estrategias.

% Objetivos medibles desde el sistema de

información.

% marco legal contemplado

Nivel de análisis de demandas de los grupos

de interés.

Aceptabilidad de las estrategias.

Existencia de un procedimiento para

evaluar regularmente la validez de indicadores y

metas.

% marco legal con incidencia en las aéreas

del PE

Evaluación del DAFO.

Existencia de planes, programas y/o acciones

para las estrategias definidas.

Existencia de un sistema de seguimiento y

evaluación que permite el análisis de los

resultados obtenidos.


Nivel de realismo, oportunidad y medición

de los objetivos estratégicos.

Existencia de calendarios de

implantación, desarrollo y ejecución de planes, programas y acciones.

Número de mejoras

incorporadas

Adecuación de los objetivos estratégicos a los grupos de interés.

Existencia de acciones de información a los

grupos de interés sobre los planes, programas y

acciones ligadas a las estrategias.

Objetivos relacionados con la innovación,

sostenibilidad económica, social y

ambiental.



Criterio 5.


% Despliegue del PE

Número de Planes Específicos

% Objetivos con coherencia analizada

% Indicadores de Objetivos con

medición y evolución

Número de reuniones de

seguimiento del grado de

implantación

% Grupos de interés a los que se

difunde

% acciones Planes Específicos con definición de priorizaciones

% acciones con presupuesto/asignación de recursos

% Resultados Satisfactorios

Número de revisiones del calendario de

revisión


% ámbitos y unidades

relevantes con Planes Específicos

% Objetivos de los que se analizado el impacto sobre los

objetivos generales

% Tendencias positivas


proceso

% uso de los mecanismos de

difusión y despliegue por

parte de los grupos de interés y

la Institución

% Evaluaciones de las prioridades

efectuadas

% Comparaciones existentes.

Número de mejoras

implantadas

% Comparaciones con resultados

referentes

% Objetivos con indicadores de

eficacia y eficiencia.



9. AUTORES: REDACTORES Y PARTICIPANTES EN LAS REUNIONES DE TRABAJO. Juana Dolores Jordá Guijarro Universidad de Alicante Equipo de redacción

Mª Cecilia Gómez Lucas Universidad de Alicante Equipo de redacción

Carlos J. Cano Guillén Universidad de Almería Equipo de redacción

Carmen Pozo Muñoz Universidad de Almería Equipo de redacción

José Antonio Plaza Úbeda Universidad de Almería Equipo de redacción

María Luisa Giménez Torres Universidad de Almería Equipo de redacción

Aránzazu Mendía Jalón Universidad de Burgos Equipo de redacción

José Luis González Quejigo Universidad de Castilla La Mancha Equipo de redacción

Rafael Ángel Pérez Toribio Universidad de Castilla-La Mancha Equipo de redacción

Jonás De las Heras Molina Universidad de Castilla-La Mancha Equipo de redacción

Martín Garrido Escudero Universidad de Córdoba Participante

Carlos Lorenzo Merino Universidad de Córdoba Participante

Francisco Amador Hidalgo Universidad de Córdoba - ETEA Participante

Julio Terrados Cepeda Universidad de Internacional Andalucía Participante

Isabel Lara Montes Universidad de Internacional Andalucía Participante

José Moyano Fuentes Universidad de Jaén Equipo de redacción

Jacinto Fernández Lombardo Universidad de Jaén Equipo de redacción

Cristina Quintana García Universidad de Málaga Equipo de redacción

Carlos Benavides Velasco Universidad de Málaga Equipo de redacción

Fernando Martín Rubio Universidad de Murcia Equipo de redacción

Enrique Paniagua Arís Universidad de Murcia Equipo de redacción

Emilio Díez de Castro Universidad de Sevilla Equipo de redacción

Adolfo Vázquez Sánchez Universidad de Sevilla Equipo de redacción



Jesús Hernández Vázquez Universidad del País Vasco Equipo de redacción

Alfonso Carlos Davalillo Aurrekoetxea Universidad del País Vasco Participante

José María Gómez Gras Universidad Miguel Hernández de Elche

Equipo de redacción

Domingo Rafael Galiana Universidad Miguel Hernández de Elche

Equipo de redacción

Gloria Cuevas Rodríguez Universidad Pablo de Olavide Participante

Ramón Valle Cabrera Universidad Pablo de Olavide Participante

Rosa Santero Sánchez Universidad Rey Juan Carlos Equipo de redacción

Ángel S. Fernández Castro Universidad de A Coruña Equipo de redacción

José Ramón Segarra Moliner Universidad Jaume I Equipo de redacción

Antonio Montañana Riera Universidad Jaume I Equipo de redacción

Michele Girotto Universidad Politécnica de Cataluña Participante

gua para la evaluacin de planes estratgicos en el mbito universitario

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