Strategy Formulation :Corporate Strategy

Indra Yuspiar SE Ak MA.k

ISU-ISU KUNCI SEHUBUNGAN DENGAN STRATEGI KORPORASI

1. Orientasi perusahaan secara keseluruhan mengenai pertumbuhan, stabilitas, atau perampingan (strategi direksional)

2. Industri atau pasar di mana perusahaan berkompetisi melalui produk dan unit bisnisnya (strategi portofolio)

3. Cara bagaimana manajemen mengkoordinasikan aktivitasnya, mentransfer sumber daya, dan mengolah kemampuan di antara lini produk dan unit bisnis (strategi perusahaan induk)

Strategi direksional tersusun dari 3 orientasi umum (kadang disebut grand strategy) :

 • Strategi pertumbuhan (Growth Strategy), ekspansi

aktivitas perusahaan. (secara internal, merjer-akuisisi-aliansi strategis)

•   Strategi stabilitas (Stability Strategy), tidak membuat perubahan terhadap aktivitas sekarang ini.

• Strategi perampingan (Retrenchment Strategy), mengurangi tingkat aktivitas perusahaan.

GROWTH

ConcentrationVertical GrowthHorizontal Growth

DiversificationConcentricConglomerate

ConcentrationVertical GrowthHorizontal Growth

DiversificationConcentricConglomerate

Pause/Proceed with Caution

No Change

Profit

Pause/Proceed with Caution

No Change

Profit

STABILITYTurnaround

Captive Company

Sell-out/Divestment

Bankruptcy/Liquidation

Turnaround

Captive Company

Sell-out/Divestment

Bankruptcy/Liquidation

RETRENCHMENT

• Strategi PertumbuhanPerusahaan yang melakukan bisnis pada industri yang

berkembang harus bertumbuh supaya bisa bertahan. Melanjutkan pertumbuhan berarti meningkatkan penjualan dan kesempatan untuk mengambil keuntungan dari kurva pengalaman untuk mengurangi biaya produk perunit yang terjual, sehingga meningkatkan profit. Sebuah perusahaan dapat bertumbuh secara internal dengan mengembangkan operasinya baik secara global maupun domestik, atau dapat berkembang secara eksternal melalui merjer, akuisisi, dan aliansi strategis.

Dua strategi pertumbuhan dasar adalah :1) Konsentrasi pada lini produk yang sudah ada dalam satu industri, dua strategi konsentrasi dasar adalah pertumbuhan vertikal (integrasi vertikal: integrasi ke belakang dan integrasi ke depan; outsourcing; taper integration; quasi integration) dan pertumbuhan horizontal 2) Diversifikasi ke lini produk yang lain pada industri yang berbeda, dua strategi diversifikasi dasar adalah diversifikasi konsentris dan diversifikasi konglomerat.

• Strategi Stabilitas• Strategi Perampingan

Vertical Integration Continuum

Full

Integration

Full

Integration

Taper

Integration

Taper

Integration

Quasi

Integration

Quasi

Integration

Long-term

Contract

Long-term

Contract

• Post Merger Integration (PMI), balanced scorecard vs performance prism

• Sejak tahun 1990an-2000an banyak sekali akuisisi dan merjer dan banyak pula yang gagal, seperti AT&T, Quaker Oats, Disney, Sony, Compaq, GE, dsb..

• Ada lima tahapan yang saling berhubungan dalam performance prism, yaitu :

1. stakeholder satisfaction (kepuasan stakeholder); 2.   strategies (strategi-strategi);3.   processess (proses-proses);4. capabilities (kemampuan-kemampuan);5. stakeholder contribution (kontribusi dari stakeholder). • Performance prism adalah alat yang beroperasi dengan

pengukuran yang bertingkat-tingkat (multiple measurement hierarchies).

“The Performance Prism to Boost M&A Success”Adams dan Neely (2000)

Namun, performance prism bukanlah sulap, sebagaimana alat atau kerangka, hanya akan berfungsi baik tergantung pada orang yang menerapkannya. Di tangan orang yang tepat, kita diyakinkan bahwa performance prism dapat memperbaiki pengiriman keluaran yang diinginkan dan rintangan dari pencapaian sukses PMI dengan cara :

menggunakan stakeholder sebagai fokus utama dari desain pengukuran – dari perspektif timbal balik;

mendorong identifikasi mengenai faktor-faktor sukses strategi-strategi penting dan ukuran – ukuran yang menghubungkan mereka;

penekanan pada empat proses bisnis umum sebagai kekuatan dasar untuk penciptaan nilai

memfokuskan pada integrasi dan mengungkit komponen kemampuan organisasi yang dikombinasikan.

“Crisis in corporate America : The role of strategy” Hansen dan Smith (2003)

• Dilatarbelakangi oleh skandal akuntansi dan krisis dalam bisnis di Amerika, digunakan kerangka balanced scorecard Kaplan dan Norton

• Pemetaan strategi balanced scorecard tersebut terdiri dari 4 perspektif, yaitu :1. Financial perspective, improve shareholder value melalui : Revenue growth strategy( build the francise dan increase customer value) serta Productivity strategy (improve cost structure dan improve asset use).

• 2. Customer perspective, melalui customer value proposition yang terdiri dari Product/ service attribute (price, quality, time, functionality), Relationship (service dan relationships), dan Image (brand). Ketiganya diharapkan mewujudkan operational excellence, customer intimacy, dan product leadership.

• 3.  Internal perspective, terdiri dari 4 yaitu : Build the franchise (innovation process), Increase customer value (customer management process), Achieve operational excellence (operational processes), dan Be a good corporation citizen (regulatory & environmental processes)

• 4. Learning & growth perspective, a motivated and prepared work force (Strategic competencies, strategic technologies, dan climate for action)

“Corporate Strategy in the Chrysalis Economy” Elkington (2002)

• Metamatrix, yang membantu memplot 4 model bisnis perusahaan dalam hal perkembangan modal : The Corporate Locust/ perusahaan belalang The Corporate Caterpillar/ perusahaan ulat bulu The Corporate Butterfly / perusahaan kupu-kupu The Corporate Honeybee/ perusahaan lebah

* Diumpamakan proses untuk mencerna keusangan, menciptakan struktur baru untuk menggantikan struktur lama yang tidak cocok lagi, yang merupakan tantangan utama, dalam metamorfosis yang dialami oleh serangga, dengan ekonomi kepompong (chrysalis), prosesnya adalah learning flywheel.

• Learning Flywheel, menggambarkan lima tahapan dasar dalam proses transformasi perusahaan :1. Invasion, proses alami di mana sebuah inovasi – menjadikannya sebuah teknologi baru atau sebuah model bisnis baru – menginvasi sebuah lahan kesempatan, menciptakan dampak ekonomi, sosial atau lingkungan dalam proses.2. Internalization, di mana sebuah perusahaan menyerap sejumlah biaya awal untuk memasuki masyarakat/ lingkungan.3. Sebagai beban dari internalisasi, manajemen perlu mengetahui di mana prioritas terletak. Inclusion, proses di mana jajaran stakeholder internal maupun eksternal semakin terlibat, prioritas mereka dibangun dan kebutuhan legitimate/sah mereka terpenuhi.4. Integration, menggabungkan segudang masalah seperti kasus-kasus lingkungan-kesehatan-keselamatan (EHS), TQM, IT, Shareholder Value Added (SVA), Corporate Social Responsibility (CSR), dan pemikiran tiga level manajemen, ke dalam corporate strategy dan corporate governance.5. Incubation, mempertimbangkan bagaimana teknologi, industri-industri, bahkan ekonomi secara keseluruhan yang lebih sustainable, yang mungkin ditetaskan dalam dunia dewasa ini. Bahkan, sarang madu yang paling produktif pun mulai dari sel sarang yang kecil….

Dua Strategi Pertumbuhan Dasar

1. Strategi Konsentrasi

a. Pertumbuhan Vertikal

b. Pertumbuhan Horizontal

2. Strategi Diversifikasi

a. Diversifikasi Konsentris

b. Diverisifikasi Konglomerat

1. Strategi Konsentrasi

Strategi ini digunakan bila lini produk perusahaan mempunyaipotensi pertumbuhan yang nyata.Dua strategi dari konsentrasi adalah:a. Pertumbuhan vertikalDapat dicapai dengan mengambil alih funsgi-fungsi yangsebelumnyadisediakan oleh pemasok atau oleh distributorKeuntungannya:- Mengurangi biaya- Mengendalikan sumberdaya-sumberdaya yang terbatas- Menjamin kualitas input-input utana- Memperoleh akses dengan pelanggan potensial

Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal dengan meluaskanoperasi yang telah ada maupun secara eksternal dengan akuisisi

Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal

dengan meluaskan operasi yang telah ada maupun

secara eksternal dengan akuisisi

• Kelemahan:

-Mengurangi fleksibilitas perusahaan ketika perusahaan akan

keluar dari industri

Ketika perusahaan yang telah terintegrasi secara vertikal menjadi

terlalu besar dan birokratis, maka biaya untuk mengelola transaksi

internal akan menjadi lebih besar daripada hanya membeli barang

barang yang dibutuhkan dari pihak luar.

Jika perusahaan tidak menghendaki kerugian dari integrasi vertikal

Secara penuh, perusahaan akan memilih integrasi terbatas (taper

integration) atau semi integrasi (quasi integration)

Taper integration: perusahaan secara internal memproduksi

sebagian keperluannya dan membeli sisanya dari pemasok luar

Quasi Integration : Perusahaan mendapatkan mayoritas

keperluannya dari pemasok luar yang sebagian di bawah

pengawasan perusahaan

b. Pertumbuhan Horizontal

Dapat dicapai dengan perluasan produk-produk perusahaan ke

Dalam lokasi geografis lain atau dengan menambah rentang

produk-produk dan jasa-jasa yang ditwarkan kepada pasar saat ini

Sebuah perusahaan dapat tumbuh secara horizontal melalui

pengembangan internal atau eksternal melalui akuisisi atau aliansi

strategis dengan perusahaan lain pada industri yang sama

2. STRATEGI DIVERSIFIKASI

Dua Strategi dari diversifikasi:

a. Diversifikasi konsentris

Pertumbuhan melalui diverisfikasi konsentris ke dalam industriyang

berhubungan menjadi sebuah strategi perusahaan yang tepaketika

sebuah perusahaan mempunyai posisi persaingan yang kuat tetapi

Daya tarik industri yang lemah

b. Diversifikasi KonglomeratKetika manajemen menyadari bahwa industri saat ini tidak menarik dankemampuan atau keahlian utama perusahaan berkurang, membuatperusahaan beralih ke produk atau jasa lain yang berkaitan di dalamindustri lainPertimbangan di dalam diverisfikasi konglomerat adalah padapertimbangan keuangan daripada sinergi produk pasar, misalnyaperusahaan dengan keadaan kas baik tapi kesempatan yang sedikit untuktumbuh di dalam industri bergerak ke industri lain dimana kesempatanbesar tapi keadaan keuangan sulit.Pada saat manajemen puncak menyadari bahwa industri perusahaansudah tidak menarik lagi akan terlambat untuk mengubah industri melaluialat-alat internal, maka alasan yang paling tepat adalah diversifikasikonglomerat.

Internasional Entry Options

a. ExportingMengirimkan barang-barang yang diproduksi di dalam negeri perusahaan yangbersangkutan kepada negara lain untk dipasarkanEkspor ini merupakan cara yang paling sederhana dan biasanya merupakan strategipertama ketika perusahaan memutuskan untuk memperluas penjualan mereka ke luar negeriDalam mengekspor biasanya membutuhkan koordinasi diantara empat pelaku:Eksportir, Importir, Penyedia transpor dan pemerintahb. LisensiDi bawah persetujuan lisensi, perusahaan menjamin hak-hak kepada perusahaanlain di dalam negara negara tuan rumah untuk memproduksi dan atau menjualsebuah produk. Pemegang lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan pemberi lisensisebagai pengganti keahlian teksnisLisensi merupakan startegi khusus diginakan jika trandemark atau brandnamedikenal baik.

b. Lisensi

Di bawah persetujuan lisensi, perusahaan menjamin hak-hak kepada perusahaan

lain di dalam negara negara tuan rumah untuk memproduksi dan atau menjual

sebuah produk.

Pemegang lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan pemberi lisensi

sebagai pengganti keahlian teksnis

Lisensi merupakan startegi khusus diginakan jika trandemark atau brandname

dikenal baik.

c. Waralaba

Di bawah sebuah perjanjian frnachising, franchiser memberi hak kepada

perusahaan lain untuk membuka sebua toko pengecer denagn menggunakan nama

franchiser dan mengoperasikan sistem. Sebagai gantinya franchisee (penerima

franchise) mebayar kepada franchises persentase dari penjualan sebagai soyalti.

Perusahaan perusahaan sering membentuk joint ventureuntuk mengkombinasikan sumber-sumber dan keahlian yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk atau teknologi baru. Itu juga memungkinkan perusahaan untuk masuk ke suatu negara yang membatasi kepemilikan luar negeri. Seperti contoh, ketika Meksiko memprivatisasi perusahaan kereta apinya tahun 1996, Kansas City Southern (KCS) melihat suatu kesempatan untuk membuat satu rel kereta api yang menyeluruh dai kawasan industri timur laut Meksiko ke Kanada. KCS bersama-sama dengan Mexican shipping line Transportacion Maritima Mexicana (akan bergabung mengoperasikan sistem kereta api Meksiko) membeli 80 % dari Grupo Transportacion Ferrovaria Mexicana (TFM).

Joint Venture

AkuisisiSuatu cara yang relatif cepat untuk bergerak ke dalam lingkungan internasional adalah melalui akuisisi - membeli perusahaan lain yang telah siap beroperasi dalam suatu area. Keuntungan sinergi dapat dihasilkan jika perusahaan mendapatkan sebuah perusahaan dengan kekuatan produk

yang saling melengkapi dan jasa jaringan distribusi. Maytag Corporation mengakuisisi Hoover yangmembolehkannya masuk ke Eropa melalui kekuatan Hoover dalam peralatan rumah tangga di Inggris dan dalam pusat distribusi vacuum cleaner di Benua Eropa.

Green Field Development

Jika perusahaan tidak ingin membeli permasalahan

perusahaan lainnya bersama-sama dengan asetnya

(seperti yang dilakukan Japan’s Brigestone ketika

mendapatkan Firestone di Amerika Serikat) itu

memungkinkan untuk memilih green field development –

membangun pabrik dan sistem distribusinya sendiri. Itu

biasanya jauh lebih mahal dan rumit daripada akuisisi, tetapi

membolehkan perusahaan lebih bebas didalam mendesain

pabriknya, memilih suplier, dan mengangkat tenaga kerjanya.

Production Sharing

Diperkenalkan pertama kali oleh Peter F.

Drucker, istilah yang berarti proses untuk

mengkombinasikan tenaga kerja yang

berkeahlian tinggi dan teknologi yang ada di

dalam negara berkembang dengan tenaga

kerja yang murah.

Turnkey OperationsMerupakan tipe kontrak untuk pembuatan fasilitas operasi

yang dipertukarkan dengan biaya. Fasilitas tersebut

dipindahkan ke negara tuan rumah atau perusahaan

ketika itu sudah selesai. Pelanggan biasanya suatu

perwakilan pemerintah, seperti contoh: sebuah negara di

Timur Tengah telah mengambil keputusan bahwa suatu

produk khusus harus dihasilkan secara lokal dan dibawah

pengawasannya. Contohnya, Fiat mendirikan pabrik mobil di

Rusia untuk menghasilkan model tua dari Fiat dibawah brand

name Rusia.

Konsep BOT (Build, Operate, Transfer) adalah suatu

variasi dari turnkey operation. Daripada mengembalikan

fasilitas (biasanya pembangkit listrik atau jalan tol) kepada

negara tuan rumah ketika sudah selesai, perusahaan

kemudian mengoperasikan fasilitas ini untuk waktu tertentu,

selama telah mengembalikan investasi sebelumnya, ditambah

keuntungan.

Tetapi kemudian fasilitas tersebut dikembalikan ke

pemerintah setempat setidak-tidaknya atau tidak ada biaya

terhadap negara tuan rumah.

Konsep BOT

Kontrak Manajemen

Sebuah perusahaan besar beroperasi di seluruh dunia yang

mungkin telah menggunakan sejumlah besar keahlian

manajemen dalam setiap penyelesaian masalahnya. Kontrak

ini menawarkan suatu yang berarti bahwa perusahaan dapat

menggunakan beberapa personelnya untuk membantu

suatu perusahaan di negara tuan rumah pada biaya yang

khusus dan dalam periode tertentu.

KONTROVERSI DALAM STRATEGI DIRECTIONAL GROWTH

Apakah vertical growth lebih baik daripada horizontal growth? Apakah

concentric diversification lebih baik daripada conglomerate

diversification? Meskipun penelitian tidak dapat menyelesaikan

seluruhnya, pertumbuhan dalam wilayah yang berhubungan dengan

sebuah perusahaan yang mempunya lini produk yang biasa adalah lebih

berhasil daripada pertumbuhan dalam wilayah yang tidak berhubungan.

Seperti contoh, sebuah studi dari berbagai proyek penilaian

pertumbuhan dari berapa banyak yang dipertimbangkan berhasil,

dalam keberadaannya selama 22 tahun. Hasilnya vertical growth,

80%; horizontal growth, 50%; concentric diversification, 35%; dan

conglomerate diversification, 28%.

Apakah internal growth lebih baik daripada external growth?

Perusahaan dapat mengikuti strategi pertumbuhan dari

konsentrasi atau diversifikasi melalui perkembangan

internal dari produk baru dan pelayanan atau melalui akuisisi

eksternal, merger, dan strategi aliansi. Suatu studi mengatakan

bahwa dua pertiga akuisisi gagal terutama karena premi yang

tinggi yaitu terlalu tinggi untuk mereka dalam mendapatkan

biaya modalnya. Penelitian lain menyatakan, bagaimanapun,

bahwa akuisisi mempunyai tingkat kelangsungan hidup

yang lebih tinggi daripada yang dilakukan secara internal di

suatu bisnis.

STRATEGI STABILITAS

Sebuah perusahaan mungkin akan memilih stabilitas daripada pertumbuhan untuk melanjutkanaktivitasnya tanpa perubahan yang signifikan dalam arahnya. Meskipun kadang-kadang menunjukkan kekurangan dalam suatu strategi, stabilitas dari strategi perusahaan dapat lebih tepat untuk keberhasilan operasi perusahaan dalam lingkungan yang tidak dapat diperkirakan. Itu adalah sangat populer dengan pemilik usaha kecil yang telah menemukan ceruk dan senang atas keberhasilannya dan dapat mengatur ukuran perusahaannya.

Pause/Proceed dengan Strategi Kehati-hatianSuatu pause/proceed dengan strategi kehati-hatian, sebenarnya, suatu timeout - suatu kesempatan untuk menenangkan sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan atau perampingan. Itu adalah usaha yang sangat berhati-hati dalam membuat hanya perbaikan tambahan sampai perubahan lingkungan dalam waktu tertentu. Ini juga khususnya dipahami sebagai strategi sementara yang digunakan sampai lingkungan menjadi lebih baik atau memungkinkan perusahaan untuk menggabungkan sumber-sumbernya sampai mencapai pertumbuhan yang cepat.

No Change Strategy

Strategi dimana keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru - sebuah pilihan untuk melanjutkan

kegiatan dan kebijakan yang sekarang untuk waktu mendatang yang dapat diduga. Jarang dikatakan

sebagai suatu strategi yang nyata, strategi no change berhasil tergantung dari kurangnya perubahan yang

signifikan dalam situasi perusahaan. Stabilitas relatif dibuat oleh posisi persaingan sederhana perusahaan

dalam industri yang kecil atau dorongan untuk tidak tumbuhnya sebuah perusahaan dalam melanjutkan

usahanya sekarang, membuat hanya penyesuaian kecil untuk meningkatkan penjualan dan keuntungannya.

Profit Strategy

Merupakan keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru dalam situasi yang buruk tetapi malahan

melakukan seolah-olah masalah perusahaan hanya sementara saja. Strategi profit adalah suatu usaha

untuk dukungan keuntungan artifisial ketika penjualan perusahaan turun oleh pengurangan investasi

dan pembiayaan bebas jangka pendek. Daripada mengumumkan keadaan perusahaan yang buruk kepada

pemegang saham dan investor secara keseluruhan, top management mungkin akan tertarik mengikuti

strategi ini. Menyalahkan (permasalahan) perusahaan dalam lingkungan yang bermusuhan (seperti

kebijakan pemerintah yang antibisnis, pesaing yang tidak mempunyai kode etik, pelanggan yang rewel,

dan/atau peminjam yang rakus), manajemen menunda investasi dan/atau memotong biaya-biaya (seperti

R&D, pemeliharaan dan periklanan) untuk menstabilkan keuntungan selama periode ini. Sayangnya

strategi ini jika diteruskan untuk jangka panjang mungkin akan mengarahkan perusahaan pada posisi

kemunduran yang serius dalam posisi persaingan perusahaan.

STRATEGI PERAMPINGAN

Sebuah perusahaan mungkin menggunakan strategi perampingan jika mengalami posisi persaingan yang

lemah dalam beberapa atau keseluruhan jalannya produks yang dihasilkan dalam kinerja yang buruk -

penjualan turun dan untung menjadi rugi. Strategi ini akan menentukan suatu harapan yang besar

untuk menekankan perbaikan kinerja.

Turnaround Strategy

Strategi yang menekankan perbaikan pada efisiensi operasional dan mungkin lebih tepatnya ketika

permasalahan perusahaan telah merembes tapi belum kritis. Sejalan dengan diet pengurangan berat, dua

fase dari strategi turnaround adalah penciutan dan penggabungan/konsolidasi.

Penciutan adalah usaha awal untuk secara cepat “menghentikan pendarahan” dengan penyilangan

umum - pengurangan dewan direksi dalam ukuran dan biayanya. Fase kedua, konsolidasi, melakukan

program untuk menstabilkan kelemahan perusahaan - sekarang. Untuk melangsingkan perusahaan,

perencanaan dibuat untuk mengurangi pengeluaran tambahan yang tidak penting dan membuat

kegiatan fungsional yang biayanya disesuaikan. Jika fase konsolidasi tidak dilakukan dalam bentuk

yang positif, banyak orang-orang terbaik akan keluar dari perusahaan.

Captive Company Strategy

Strategi yang mengorbankan kebebasannya untuk menukarkannya dengan keamanan. Sebuah perusahaan

dengan posisi persaingan yang lemah tidak akan menggunakannya dalam strategi turnaround yang

berkembang sepenuhnya.

Namun perusahaan dalam situasi seperti ini menghadapi penjualan yang rendah dan meningkatnya

kerugian kecuali kalau mengambil beberapa tindakan. Manajemen mati-matian mencari seorang

“malaikat” dengan menawarkan suatu captive company kepada seseorang yang dapat menjamin

kelangsungan perusahaan dengan kontrak jangka panjang. Dengan cara ini, perusahaan mungkin

dapat mengurangi beberapa aktivitas fungsional, seperti pemasaran, hingga pengurangan biaya secara

signifikan.

Sell-Out/Strategi Divestasi

Jika perusahaan dengan posisi persaingan yang lemah dalam industri ini tidak dapat menarik dirinya

dengan usaha sendiri atau menemukan pelanggan dimana itu dapat menjadi sebuah captive company,

mungkin tidak ada pilihan kecuali menjualnya. Strategi penjualan ini masuk akal jika manajemen masih

dapat memperoleh harga yang bagus untuk para pemegang saham dan pegawainya dapat tetap

bekerja dengan menjual keseluruhan perusahaan kepada perusahaan lainnya. Harapannya adalah bahwa

perusahaan akan mempunyai sumber-sumber yang penting dan berkeinginan untuk mengembalikan

perusahaan kearah yang lebih menguntungkan. Inilah kenapa Rover, pabrik mobil Inggris, telah

dijual kepada BMW (Bayerische Motoren Werke AG) dengan $1,2 miliar tahun 1994.

Learning in Acquisitions: Understanding the Relationship between Exploration, Exploitation and

Performance (Cheryl A. Van Deusen dan Carolyn B. Mueller).

Organization learning telah memberikan perhatian yang luas dalam penelitian hingga beberapa studi

empiris yang ada. Studi ini menganalisa gagasan dari eksplorasi dan eksploitasi dalam proses akuisisi

di industri yang berhubungan dengan keramahtamahan, seperti hotel, restoran dan lain-lain.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi variabel-variabel yang akan membantu para

manajer dalam meningkatkan keberhasilan akuisisi sebagaimana baiknya peningkatan kinerja akuisisi

yang berikutnya. Dengan menolong mereka memahami peningkatan beberapa kriteria penting dalam

pelaksanaan akuisisi, mereka lebih baik bersiap-siap, yang mana dapat memperbaiki kinerja masa

yang akan datang.

Seseorang seringkali mengatakan definisi dari organization learning (OL) adalah pengembangan

wawasan, pengetahuan, dan kesatuan dari aksi, dan tindakan masa yang akan datang.

March (1991) menggambarkan dua proses pembelajaran: eksplorasi untuk pengetahuan baru, keahlian,

dan proses, dan eksploitasi dari pengetahuan yang ada, keahlian dan proses dalam istilah kehalusan dan

peningkatan perbaikan.

Eksploitasi adalah kebiasaan dari pengetahuan sebelumnya yang akan terjadi ketika anggota membuat

keputusan yang sekarang di dasari pengalaman dan rutinitas masa lalu. Eksplorasi meliputi pencarian,

variasi, pengambil resiko, eksperimen, dan inovasi untuk mengembangkan rutinitas baru.

Rekomendasi untuk Praktisi

Dalam sampel organisasi ini, kinerja yang berikutnya dari akuisisi akan meningkat melalui kombinasi

eksplorasi dan eksploitasi.

Perusahaan harus juga mengembangkan mekanisme yang terbaik untuk menilai kinerja akuisisi

sebelumnya. Seperti contoh, tidak hanya harus penilaian keuangan yang digunakan untuk

mengevaluasi kinerja akuisisi, tetapi juga penilaian dari tujuan strategi atau pencapaian sasaran harus

termasuk juga.

Selama tahun 70 s/d 80-an IBM telah mendominasi industri computer. IBM menjadi market leader. Masalah IBM muncull pada tahun 90-an, penjualan computer jatuh. Banyak perusahaan membutuhkan komputer PC, tapi mereka tidak membelinya dari IBM. Hal ini disebabkan banyaknya perusahaan memasuki industri ini seperti Dell, HP, Gateway dll. Mereka menawarkan computer tipe IBM yang lebih murah dan canggih dari produk IBM sehingga revenue IBM menurun.

Pada tahun 1993 dewan direktur IBM menghire CEO, Louis Gerstner untuk memimpin perubahan strategi. Strategi yang dilakukannya adalah mengurangi tenaga kerja sebanyak 40%. Di bawah Gestner presentasi formal tidak lagi dibutuhkan, penekanannya pada perpindahan kepada pengambilan keputusan yang cepat dan perhatian terhadap konsumen. Sebelumnya perlu melalui 7 layer untuk sampai kepada pengambilan keputusan.

Pada waktu yang sama Gerstner melakukan strategi turnaround bersama David Grosman, programmer IBM yang baru. Mereka beralih kepada bisnis internet dan akhirnya membuat grup internet formal. Dari tahuln layanan 94-2000 perusahaan mentransformasikan diri dari pembuat computer menjadi penyedia layanan internet, sehingga globalnya dari hampir tidak ada menjadi bisnis yang bernilai USD 30 milyar dengan pegawai lebih dari 135.000 orang.

Kasus lain yang melakukan perubahan strategi yaitu perusahaan BMW, dimana ia melakukan divestasi pada tahun 2000. Setelah berinvestasi sebesar USD 3.4 milyar pada Rover selama 6 tahun dan gagal mencapai profit, BMW menjual Rover ke Ford motor senilai 2,9 milyar dan sisanya kee alchemy.

Contoh lain, Quaker membeli snapple, premium soft drink pada tahun 94. Manajemen percaya bahwa mereka bisa menggunakan sumber daya Quaker untuk melanjutkan pertumbuhan Snaple. Mereka berharap dapat mentransformasikan perusahaan bubur gandum menjadi perusahaan softdrink. Sial bagi Quaker, pasar soft drink berubah dengan cepat, pendatang baru seperti Arizona, nectars dll, jiplakan dari snaplel masuk pasar. Setelah mengalami kerugian selama 3 tahun Quaker menjual Snaple ini.

Bankruptcy/Liquidation Strategy

Apabila perusahaan berada pada situasi yang jelek, dengan posisi kompetitif yang lemah dan daya tarik industri yang lemah maka alternative terakhir yang ditempuh adalah bangkrut/pailit dan likuidasi.

Kebangkrutan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai ganti penyelesaian hutang-hutang perusahaan. Strategi ini biasanya masih mencoba untuk meneruskan perusahaannya.

Sedangkan likuidasi merupakan stategy untuk mengakhiri perusahaan dimana manajemen dapt memilih untuk mengubah sebanyak mungkin kekayaan yang dapat dijual dalam bentuk kas, yang kemudian dibagikan kepada para pemegang Saham setelah hutang-hutangnya dibayar.

Jadi manfaat likuidasi dibanding kebangkrutan, dewan komisaris sebagai wakil pemegang saham dengan manajemen puncak melakukan pengambilan keputusan sendiri daripada menhyerahkan kepad pengadilan yang mungkin akan mengabaikan hak para pemegang saham. Stragegi ini pernah dilakukan oleh perusahaan Precision Thermoforing & Packaging (PTP)

Perusahaan dengan banyak produk line/bisnis unit harus juga berfikir bagaimana semua produk yang berlainan bisa dikelola untuk meningkatkan kinerja corporate.

-Berapa banyak uang dan waktu yang kita keluarkan untuk bisnis unit yang terbaik untuk memastikan bahwa produk/bisnis unit terus sukses?

- Berapa banyak uang dan waktu yang harus kita keluarkan untuk pengembangan produk yang tidak sukses ?

Disini manajemen puncak memeriksa rencana-rencana unit mana yang harus dikembangkan, dipertahankan, dipanen atau dijual. Kantor pusat tidak bisa mengira-ngira melainkan melalui kiat analisis untuk menilai bisnis menurut potensi labanya.

Salah satu model analisis yang digunakan adalah portfolio analisis, dimana salah satu pendekatan yang paling populer adalah BCG Growth-Share Matrix

Gambar

Boston Consulting Group merupakan sebuah perusahaan konsultan manajemen terkemuka yang mengembangkan dan mempopulerkan matrik pangsa pasar pertumBuhan. Setiap produk line atau bisnis unit diplot pada matrik sesuai dengna growth rate dari industri dimana dia bersaing dan pangsa pasar relatifnya.

Dua belas lingkaran mewakili ukuran dan posisi saat ini dari dua belas bisnis dalam sebuah perusahaan. Pangsa penjualan setiap bisnis sebanding dengan luas lingkaran.Disini terlihat bahwa bisnis yang paling besar adalah lingkaran yang bertanda x.

Tingkat pertumbuhan pangsa pasar (sumbu tegak) menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar dimana bisnis beroperasi. Dalam gambar terlihat rentangnya dari 0-22%. Pertumbuhan diatas 10% termasuk tinggi.

Pangsa pasar relatif (sumbu mendatar) merupakan pangsa pasar SBU dibandingkan dengan saingan terbesarnya. Pangsa pasar relatif 0,2 artinya volume penjualan perusahaan hanya 20% dari volume penjualan pimpinan pasar. Dengan perhitungan ini pangsa pasar relatif di atas 1 merupakan milik dari market leader.

BCG Growth-Share Matrix mempunyai persamaan dengan product life cycle. Matrixpertumbuhan pangsa pasar dibagi 4 kotak masing-masing menunjukkan jenis bisnis yang berbeda

Gambar Sapi

- Question Mark’s: yaitu bisnis perusahaan yang bergerak dalam pasar dengan pertumbuhan tinggi, namujn pangsa pasarnya relatif rendah. Tanda tanya memerlukan banyak uang, karena perusahaan harus menambahkan banyak pabrik, peralatan dan karyawan untuk menandingi pasar yang tumbuh dengan cepat, disamping itu perusahaan juga ingin mengalahkan pimpinan pasar. Dalam gambar perusahaan mengoperasikan 4 bisnis tanda tanya yang mungkin terlalu banyak.

- Stars: Apabila bisnis tanda tanya berhasil bisnis menjadi bintang. Bintang merupakan pemimpin pasar dalam pasar yang tumbuh cepat. Perusahaan harus mengeluarkan banyak uang untuk menandingi pertumbuhan pasar dan melawan serangan saingannya.Bintang biasanya menguntungkan dan menjadi sapi perahan perusahaan kelak. Dalam gambar perusahaan mempunyai 2 bintang.

- Cash Cow: Apabila pertumbuhan pasar kurang dari 10%, bintang menjadi sapi perahan jika masih memiliki pangsa pasar relatif terbesar. Sapi perah menghasilkan banyak uang untuk perusahaan. Perusahaan tidak perlu membiayai pengembangan kapasitas karena pertumbuhan pasar sudah menurun. Karena bisnis ini adalah pemimpin pasar, bisnis mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi dan marjin laba yang tinggi

Dog: Dog yang sering juga disebut dengan pupuk bawang menggambarkanBisnis perusahaan dengan pangsa pasar rendah dan pasar yang tumbuh Lambat. Umumnya bisnis ini labanya rendah dan bahkan merugi walaupun Kadang-kadang menghasilkan uang juga. Dalam illustrasi perusahaan mempunyai 2 bisnis pupuk bawang yang mungkin 2 terlalu banyak. Perusahaan harus mempertimbangkan apakah bisnis ini dipertahankan atau Dihapus karena bisnis ini membutuhkan banyak waktu manajemen.

Setelah menggambarkan masing-masing bisnisnya dalam matrik pertumbuhan pangsa pasar perusahaan harus memutuskan apakah portfolio bisnisnya Sehat. Selanjutnya perusahaan harus menentukan sasaran, strategi dan Anggaran yang akan diberikan untuk masing-masing bisnis unit. Apakah Perusahaan dikembangkan, dipertahankan bahkan dijual.

Jadi matrik pertumbuhan pangsa pasar menjadi kerangka perencanaan Strategis bagi perusahaan, namum demikian BCG Growth-Share Matrix juga Mempunyai kelemahan-kelemahan dan keterbatasan yang akan Disempurnakan dengan pendekatan GE Screen Matrix.

Gambar bulat

• INDUSTRY ATTRACTIVENESS :                      Market Growth Rate                      Industry Profitability                      Size                      Pricing Practices•  • BUSINESS STRENGTH / COMPETITIVE POSITION•                           Market Share                         Technogical Position                         Profitability                         Size

• GE Business Screen

•  Winners

Winners

Winners

AB

C

E

D

F

HG

QuestionMarks

AverageBusinesses

Losers

Losers

Losers

ProfitProducers

High

Medium

Low

Strong Average Weak

Business Strength/Competitive Position

General Electric's Business Screen

Langkah – langkah Memposisikan Lini Produkatau Unit Bisnis pada GE Business Screen :•1. Memilih kriteria untuk menilai industri bagi tiap lini produk atau

unit bisnis. Daya tarik industri dinilai secara keseluruhan bagi tiap lini produk atau unit bisnis pada skala 1 sampai dengan skala 5 •2. Memilih faktor – faktor kunci yang dibutuhkan agar sukses di tiap lini produk atau unit bisnis. Kekuatan bisnis / posisi kompetitif bagi tiap lini produk atau unit bisnis dinilai dari skala 1 sampai dengan skala 5 •3. Meletakkan tiap posisi lini produk atau unit bisnis pada matriks

GE •4. Meletakkan portofolio masa depan perusahaan dengan anggapan bahwa strategi bisnis dan perusahaan pada saat ini tidak berubah. Jika ada kesenjangan kinerja antara portofolio yang diproyeksikan dengan yang diinginkan, hal ini menjadi stimulus untuk meninjau kembali misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan

Kelemahan Matriks GE :

Cukup rumit dan terlalu banyak bebanEstimasi numerikal dari daya tarik industri

dan posisi kompetitif menghasilkan objektifitas, tetapi pada kenyataannya, penilaian subjektiflah yang bervariasi pada setiap orang

Tidak dapat secara efektif menunjukkan posisi produk baru atau unit bisnis baru dalam industri yang berkembang

Portfolio Matrix for Plotting Products by Country

 

 

 

• COUNTRY’S ATTRACTIVENESS :  Market Size  Market Rate Of Growth  Extent And Type Of Government

Regulation  Economic And Political Factors 

• COMPETITIVE STRENGTH :           Market Share           Product Fit           Contribution Margin Market Support

KEUNGGULAN ANALISIS PORTOFOLIO :

  Analisis portofolio mendorong manajemen puncak

untukmengevaluasi tiap bisnis secara individu dan menetapkan tujuan serta mengalokasi sumber daya

  Analisis portofolio merangsang penggunaan data eksternal untukmelengkapi penilaian manajemen

   Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan alirankas untuk tujuan ekspansi dan pertumbuhan

Representasi grafisnya mempermudah interpretasi dan

komunikasi

KELEMAHAN ANALISIS PORTOFOLIO :                Tidak mudah untuk menentukan segmen – segmen

produk / pasar                 Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan

terlewatnya peluang – peluang atau menjadi tidak praktis                Adanya ilusi kekakuan ilmiah menutupi kenyataan

bahwa posisi – posisi biasanya didasarkan pada penilaian subjektif

                Penggunaan istilah – istilah seperti cash cows dan dog dapat mengarah kepada prediksi – prediksi yang sangat tergantung pada individu masing – masing.

                Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industri dinilai atraktif atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya

Mengikuti metode portofolio secara naif, pada kenyataannya akan mengurangi laba apabila digunakan dengan tidak tepat.

• KASUS : PENDEKATAN CORPORATE PARENTING UNTUK MENCAPAI CORPORATE CLARITY

• Research by Gavin Chadwick & Justin White ( berdasarkan penelitian JP Morgan )

• Peningkatan fokus atas shareholder returns dan globalisasi mendorong setiap perusahaan agar memfokuskan bisnis mereka untuk mencapai Corporate Clarity yang lebih baik.

•  • Fokus ini dapat dicapai melalui 3 ( tiga ) cara, yaitu :• 1.                Menetapkan sektor produk / pasar yang spesifik• 2.                Memfokuskan organisasi pada sejumlah

kompetensi inti yang spesifik• Merumuskan dengan baik pendekatan Corporate Parenting

dan membentuk portofolio bisnisnya sesuai dengan pendekatan ini

• CORPORATE PARENTINGDua pertanyaan penting yang harus dijawaboleh ahli – ahli strategi korporasi :    bisnis apa yang harus dimiliki oleh perusahaanddan mengapa ? struktur organisasi, proses manajemen dan filosofi apa yang akan membantu perkembangan kinerja superior dari unit – unit bisnisperusahaan dan di antara unit bisnis• Corporate Parenting :• Memandang korporasi dari sisi sumber daya dan kapabilitas

yang dapat digunakan untuk membangun nilai unit bisnis dan juga menghasilkan sinergi di antara unit bisnis dengan cara :

Menyediakan sumber – sumber yang penting untuk unit – unit      Mentransfer keahlian / kapabilitas di antara unit – unit Mengkoordinasikan fungsi – fungsi unit untuk mencapai

economies of scope.

KASUS : PENDEKATAN CORPORATEPARENTING UNTUK MENCAPAICORPORATE CLARITYResearch by Gavin Chadwick & Justin White ( berdasarkanpenelitian JP Morgan )Peningkatan fokus atas shareholder returns dan globalisasimendorong setiap perusahaan agar memfokuskan bisnis merekauntuk mencapai Corporate Clarity yang lebih baik. Fokus ini dapat dicapai melalui 3 ( tiga ) cara,yaitu :1.  Menetapkan sektor produk / pasar yang spesifik2.Memfokuskan organisasi pada sejumlah kompetensi inti

yangspesifikMerumuskan dengan baik pendekatan Corporate Parenting dan

membentuk portofolio bisnisnya sesuai dengan pendekatan ini

Mengembangkan Strategi Korporet Parenting

• Champbell, Goold & Alexander, menentukan tiga langkah analisis:

1. Memeriksa tiap unit bisnis dalam hubungan dengan faktor strategisnya.

2. Memeriksa target tiap unit bisnis, pada bidang yang dapat dikembangkan.

3. Melakukan analisis korporet fit dengan unit bisnisnya.

Matrik Parenting Fit

• Tujuan :

1. Untuk menyimpulkan kebijakan yang berhubungan dengan korporet / unit bisnis

2. Menggambarkan unit bisnis berkaitan dengan pertumbuhan potensial, posisi persaingan, struktur industri

Gambar Matrik Parenting Fit

Ballast

Edge Of Heartland

Heartland

Value TrapAllien Theory

Miisfit antara faktor-faktor strategis

dan Karakteristik Parenting

high

Low

Ftt antara kesempatan parenting dan karakter parenting

HighLow

Bisnis Heartland Bisnis ini mempunyai kesempatan untuk

ditingkatkan oleh korporet dan Korporet mengetahui faktor-faktor strategis unit bisnis

Bisnis Edge Of Heartland Korporet mempunyai beberapa karakteristik yang

fit dengan unit bisnis, tetapi karakter yang lain tidak.

Bisnis Ballast. Sangat sesuai dengan korporet tetapihanya

beberapa bidang yang dapat ditingkatkan oleh korporet.

Bisnis Allien Territory. Bisnis ini mempunyai sedikit kesempatan untuk di

tingkatkan oleh korporet dan keadaan yang misft antara karakteristik parenting dengan faktor startegis dari unit bisnis.

Bisnis Value Trap

Bisnis ini fit dengan parenting opportunitis tetapi misfit dalam faktor strategis dengan korporet.

Strategi Horizontal & Persaingan Multipoint

Strategi Horizontal adalah strategi yang memotong unit bisnis, untuk membangun sinergi silang unit bisnis dan untuk meningkatkan posisi persaingan unit bisnis.

Persaingan Multipoint, suatu persaingan dimana korporet bersaing pada lebih dari satu unit bisnis.

Untuk menghadapi persaingan multipoint korporet dan untuk mengkoordinasikan tujuan unit bisnis yang beragam mengembangkan strategi Horizontal.

Contoh persaingan multipoint :

Perusahaan Procter & Gamble dengan Johnson & Johnson. Kedua perusahaan itu bersaing pada produk tissu toilet (P & G sebagai leader dan Johnson & Johnson follower) dan produk shampoo bayi ( P & G sebagai challenger dan Johnson & Johnson sebagai leader)

Pengaruh internet terhadap strategi korporet

Bahwa perusahaan harus memikirkan kembali bagaimana bisnis mereka seharusnya, seperti perusahaan emerson.

Beberapa perusahaan memasuki pasar internasional menggunakan internet dengan membangun web site, seperti toko koleksi doll di Louisville Kentucky.

Populasi Online Global Negara Pengguna Internet 1. Amerika Serikat 110.825 2. Jepang 18.156 3. Inggris 13.156 4. Kanada 12.277 5. Jerman 12.285 6. Australia 6.837 7. Brazil 6.790 8. Cina 6.308 9. Perancis 5.696 10. Korea Selatan 5.688