evaluai penganggaran biaya rumah sakit (studi kasus rumah ... · evaluai penganggaran biaya rumah...
TRANSCRIPT
EVALUAI PENGANGGARAN BIAYA RUMAH SAKIT
(STUDI KASUS RUMAH SAKIT UMUM PALANG MERAH
INDONESIA (RSU PMI) BOGOR)
Oleh
PRITA ANDINI
H24103053
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2007
ABSTRAK
Prita Andini. H24103053. Penyusunan Anggaran Biaya Rumah Sakit Berdasarkan Pendekatan Activity Based Budgetting (Studi Kasus Rumah Sakit Umum Palang Merah Indonesia Bogor). Budi Purwanto.
Jumlah rumah sakit di Kota Bogor selama lima tahun terakhir ini meningkat sehingga menimbulkan persaingan yang ketat antar rumah sakit. Agar dapat bertahan dalam persaingan antar rumah sakit diperlukan strategi yang tepat yang mencakup seluruh aspek fungsional perusahaan. Melalui fungsi-fungsi manajemen, pihak manajemen langsung terlibat dalam membuat strategi baik jangka pendek maupun jangka panjang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Salah satu cara untuk memaksimalkan fungsi manajemen dalam mencapai tujuan dapat menggunakan penganggaran. Rumah Sakit Umum PMI Bogor (RSU PMI Bogor) telah melaksanakan penganggaran sebagai upaya untuk menjalankan fungsi perencanaan dan pengendalian.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui proses penganggaran biaya, mengidentifikasi sumberdaya yang dimiliki rumah sakit dan menentukan besarnya anggaran biaya RSU PMI Bogor berdasarkan perhitungan activity based budgetting (ABB). Data yang dikumpulkan meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan dan wawancara langsung di lapangan dengan pihak rumah sakit atau pihak-pihak lainnya serta hasil pencatatan di lapangan. Data sekunder diperoleh dari Anggaran Pendapatan dan Biaya RSU PMI Bogor tahun 2005/2006,Rencana Kegiatan RSU PMI Bogor tahun 2006, Data Fisik RSU PMI Bogor, dan Laporan Realisasi Pendapatan dan Biaya RSU PMI Bogor tahun 2006, Laporan Kegiatan RSU PMI Bogor, Rencana Fisik RSU PMI Bogor tahun 2006, dan data hasil wawancara dan pengamatan. Kemudian data tersebut digunakan untuk meyusun anggaran berdasarkan aktivitas.
Anggaran di RSU PMI Bogor disusun dalam rangka kegiatan perencanaan dan pengendalian, serta menjadi pegangan manajemen dalam kegiatan operasionalnya. Namun, pelaksanaannya belum efektif yang ditunjukkan dengan selisih (varians) yang terjadi antara anggaran dengan realisasi pada tahun 2006 cukup besar yaitu sebesar Rp 10.987.291.216 dalam kondisi tidak menguntungkan (unfavorable). Komponen biaya yang memiliki varians unfavorable yang besar antara lain biaya pembinaan (-28,16%), biaya rumah tangga (-27,28%), biaya administrasi (-26,87%), biaya patologi anatomi (-31,24%), biaya jasa dokter & paramedis (-46,55%), dan biaya subsidi pasien tidak mampu (-718,06%). Sedangkan komponen biaya yang memiliki varians favorable yang cukup besar adalah biaya rontgen (23,10%) dan biaya penyusutan (36,10%). Berdasarkan perhitungan ABB besarnya selisih yang terjadi adalah di bawah dua puluh lima persen, yaitu biaya rumah tangga (-12,75%), biaya administrasi (-8,56%), biaya patologi anatomi (-10,22%), biaya jasa dokter & paramedis (-5,12%), biaya rontgen (3,52%) dan biaya penyusutan (-0,70%). Dari hasil perhitungan tersebut terlihat bahwa proses penganggaran dengan menggunakan ABB cukup efektif terhadap realisasi biaya yang terjadi di RSU PMI Bogor tahun 2006.
EVALUAI PENGANGGARAN BIAYA RUMAH SAKIT
(STUDI KASUS RUMAH SAKIT UMUM PALANG MERAH
INDONESIA (RSU PMI) BOGOR)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
PRITA ANDINI
H24103053
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2007
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
EVALUAI PENGANGGARAN BIAYA RUMAH SAKIT
(STUDI KASUS RUMAH SAKIT UMUM PALANG MERAH INDONESIA
(RSU PMI) BOGOR)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
PRITA ANDINI
H24103053
Menyetujui, Juli 2007
Ir. Budi Purwanto, ME.
Dosen pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 24 Juli 2007 Tanggal Lulus :
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Depok pada tanggal 4 November 1984. Penulis
merupakan anak kedua dari 3 (tiga) bersaudara pasangan Bambang Basu Tjahyo
dan Ratna.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Beji V Depok pada tahun
1997, kemudian melanjutkan ke pendidikan menengah di Sekolah Lanjutan
Tingkat Pertama Negeri 2 Depok dan Sekolah Menengah Umum Negeri 38
Jakarta. Pada tahun 2003, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui
jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas
Ekonomi dan Manajemen.
Selama menjalani perkuliahan, penulis aktif menjadi panitia di beberapa
kegiatan kampus serta aktif mengikuti beberapa seminar dan pelatihan. Selain itu,
penulis juga merupakan penerima beasiswa Supersemar periode 2005-2007.
iv
KATA PENGANTAR
Salah satu proses manajemen yang penting dalam perusahaan adalah
penganggaran. Penganggaran dilkukan sebagai upaya untuk melaksanakan fungsi
perencanaan, fungsi pelaksanaan dan fungsi pengendalian. Ada beberapa
pendekatan alternatif dalam penyusunan anggaran yang masing-masing memiliki
kelebihan dan kekurangan. Oleh karena itu perlu dikaji proses penganggaran yang
terbaik untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi anggaran. Berdasarkan alasan
tersebut, penulis mengkaji proses penganggaran yang telah dijalankan oleh suatu
perusahaan. Adapun perusahaan yang dikaji adalah Rumah Sakit Umum Palang
Merah Indonesia Bogor yang bergerak dalam industri perumahsakitan.
Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan puji dan syukur bagi
Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, karunia dan kasih sayang-Nya,
sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Evaluasi
Penganggaran Biaya Rumah Sakit (Studi Kasus Rumah Sakit Umum Palang
Merah Indonesia Bogor).” Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh
gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Manajemen Institut Pertanian Bogor.
Penelitian ini dilakukan dengan cara mengambil data-data yang diperlukan,
pengamatan, wawancara serta bimbingan dari pihak-pihak yang terlibat. Oleh
karena itu penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Ir. Budi Purwanto, ME. sebagai dosen pembimbing yang telah meluangkan
waktu untuk memberikan bimbingan, membagikan ilmu, saran dan
pengarahan kepada penulis.
2. Ali Mutasowifin, SE, Msi. dan Wita Juwita, STP, MM. selaku dosen penguji
yang telah memberikan saran dan nasihat kepada penulis.
3. Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc. selaku Kepala Departemen Manajemen,
seluruh staf pengajar dan karyawan/wati Departemen Manajemen Fakultas
Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.
4. Bapak Sumanto, Bapak Anwar, Ibu Tjitjih, Ibu Alfiah, Bapak Sugeng, Bapak
Yoga dan karyawan RSU PMI Bogor yang telah memberikan kesempatan,
menyumbangkan waktu, oikiran dan informasi selama penelitian.
v
5. Orang tua, kakak dan adikku yang selalu memberikan doa restu, semangat dan
kasih sayang selama ini.
6. Rekan-rekan seperjuanganku : Yunia, Sekar, Aldika dan Kak Yani. Thank you
for everything dan tetap semangat.
7. Sahabat-sahabatku di Manajemen : Rinrin, Sri, Dian, Silva, Ranti, Gita, Yuli
dan Tiara yang selalu membantu dan memberikan informasi.
8. Sahabat-sahabatku tercinta : Emce, Nita, Aray, Umi, Rini, Rani Winsih dan
Nana. Terima kasih atas segala bantuan, dukungan dan motivasinya.
9. Keluarga besar MOBSTER yang telah menemani hari-hariku selama tiga
tahun di Bogor.
10. Rekan-rekan di Manajemen 40 yang telah membantu : Pasus, Amel, Lely,
Riri, Anggi dan rekan lainnya.
11. Pak Acep, Mas Hadi, Mas Yadi dan Mba Dina yang telah memberikan
kemudahan dalam administrasi penulis.
12. Pihak-pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah membantu
penyusunan skripsi ini.
Bogor, Juli 2007
Penulis
vi
DAFTAR ISI
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... iii
KATA PENGANTAR................................................................................... iv
DAFTAR ISI.................................................................................................. vi
DAFTAR TABEL ........................................................................................ viii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................... ix
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. x
I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang .................................................................................. 1 1.2. Perumusan Masalah .......................................................................... 4 1.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 4 1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................ 5
II. TINJAUAN PUSTAKA.......................................................................... 6 2.1. Gambaran Umum Tentang Rumah Sakit .......................................... 6 2.2. Penelitian Terdahulu ......................................................................... 9
III. METODOLOGI PENELITIAN............................................................ 11 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................................. 11 3.1.1. Pengertian Anggaran ................................................................ 11 3.1.2. Anggaran Rumah Sakit............................................................. 14 3.1.3. Langkah Penyusunan Anggaran Rumah Sakit ......................... 15 3.1.4. Penggunaan Anggaran Untuk Perencanaan dan Pengendalian............................................................................. 17 3.1.4. Konsep Anggaran Berdasarkan Aktivitas................................. 19 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................... 21 3.3. Metode Penelitian .............................................................................. 23 3.3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................... 23 3.3.2. Jenis dan Sumber Data ............................................................. 23 3.3.3. Pengolahan dan Analisis Data .................................................. 24
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN............................................................... 25 4.1. Gambaran Umum RSU PMI Bogor................................................... 25
4.1.1. Informasi Umum RSU PMI Bogor........................................... 25 4.1.2. Visi, Misi, dan Tujuan RSU PMI Bogor .................................. 27 4.1.3. Pelayanan di RSU PMI Bogor.................................................. 28 4.1.4. Struktur Organisasi RSU PMI Bogor ....................................... 30
4.2. Penganggaran di RSU PMI Bogor..................................................... 32 4.2.1. Proses Perencanaan Anggaran ................................................. 33 4.2.2. Usulan Rancangan Anggaran .................................................. 33 4.2.3. Negosiasi Anggaran................................................................. 34 4.2.4. Proses Penyusunan Anggaran.................................................. 34
vii
4.2.5. Review dan Pengesahan Anggaran.......................................... 34 4.2.6. Revisi dan Evaluasi Anggaran................................................. 35 4.3. Analisis Biaya Berdasarkan Aktivitas .............................................. 36
4.3.1. Aktivitas-aktivitas Utama pada Proses kerja Perusahaan......... 37 4.3.2. Penggerak Aktivitas.................................................................. 41 4.3.3. Penggerak Aktivitas yang Dibutuhkan ..................................... 42 4.3.4. Sumberdaya dan Biaya yang Dibutuhkan dalam Pelaksanaan Aktivitas .............................................................. 43 4.3.5. Anggaran Investasi Baru .......................................................... 48 4.3.6. Biaya Tidak Langsung per Aktivitas ........................................ 51
4.4. Analisis Efektivitas Anggaran Biaya RSU PMI Bogor ..................... 52 4.4.1. Varians Anggaran Konvensional.............................................. 52 4.4.2. Varians Anggaran Berdasarkan Aktivitas ................................ 54 4.4.3. Perbandingan Varians Anggaran Konvensional versus ABB .. 55
4.5. Strategi Peningkatan Efisiensi Anggaran .......................................... 56
V. KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................... 58 1. Kesimpulan ........................................................................................... 58 2. Saran ..................................................................................................... 59
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................... 60
LAMPIRAN................................................................................................... 62
viii
DAFTAR TABEL
No. Halaman 1. Rata-rata pengeluaran biaya kesehatan dan persentasenya
terhadap total pengeluaran rumah tangga ................................................. 1 2. Jumlah rumah sakit dan tempat tidur di Kota Bogor tahun 2005 ............. 3 3. Kapasitas tempat tidur pada masing-masing ruang perawatan yang ada di RSU PMI Bogor............................................................................. 29 4. Target kegiatan pelayanan di RSU PMI Bogor tahun 2006 ..................... 33 5. Anggaran operasional RSU PMI Bogor tahun 2006 ................................ 35 6. Catatan atas laporan keuangan tahun 2006............................................... 36 7. Activity driver pada aktivitas di RSU PMI Bogor .................................... 41 8. Rincian Perhitungan pada aktivitas memasukkan data pasien tahun 2006................................................................................................. 42 9. Rincian hasil perhitungan activity driver pada aktivitas di RSU PMI Bogor........................................................................................ 43 10. Perhitungan biaya tenaga kerja langsung RSU PMI Bogor...................... 44 11. Perhitungan biaya bahan medis ................................................................ 45 12. Perhitungan biaya bahan makanan pasien dan karyawan khusus............. 45 13. Alokasi personel berdasarkan keadaan saat ini......................................... 46 14. Biaya bangunan dan sarana....................................................................... 47 15. Biaya administrasi RSU PMI Bogor ......................................................... 47 16. Biaya rumah tangga .................................................................................. 48 17. Kegiatan investasi baru dan perbaikan RSU PMI Bogor tahun 2006....... 49 18. Rencana penyusutan biaya tahun 2006 ..................................................... 50 19. Rincian anggaran biaya tidak langsung RSU PMI Bogor berdasarkan aktivitas................................................................................. 51 20. Perhitungan selisih (varians) anggaran konvensional ............................... 53 21. Perhitungan selisih (varians) anggaran berdasarkan aktivitas .................. 54 22. Perbandingan varians anggaran tahun 2006 metode perusahaan dengan metode ABB ............................................................................................. 56
ix
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman 1. Proses penyusunan anggaran pada rumah sakit ........................................ 16 2. Skema prinsip ABB dan ABC .................................................................. 20 3. Proses pembuatan anggaran berdasarkan aktivitas ................................... 21 4. Alur pemikiran penelitian ......................................................................... 22 5. Langkah-langkah penganggaran di RSU PMI Bogor ............................... 32 6. Alur kegiatan pelayanan RSU PMI Bogor ............................................... 38
x
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman 1. Struktur organisasi RSU PMI Bogor ........................................................ 62 2. Struktur organisasi Bidang Keuangan RSU PMI Bogor .......................... 63 3. Perhitungan selisih (varians) anggaran biaya RSU PMI Bogor
tahun 2006................................................................................................. 64 4. Perhitungan jumlah activity driver ........................................................... 67 5. Perhitungan biaya tenaga kerja langsung tahun 2006............................... 70 6. Perhitungan biaya tenaga kerja tidak langsung tahun 2006...................... 72 7. Pemakaian ruangan & kendaraan per aktivitas......................................... 73 8. Perhitunga biaya bangunan dan sarana Thun 2006................................... 73 9. Perhitungan biaya pemeliharaan kendaraan per aktivitas tahun 2006...... 75 10. Jam tenaga kerja tidak langsung per aktivitas .......................................... 76 11. Perhitungan biaya administrasi per aktivitas tahun 2006 ......................... 77 12. Penyusutan inventaris tahun 2005, rencana investasi baru dan
renovasi tahun 2006 .................................................................................. 45
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Kesehatan merupakan salah satu modal dalam pembangunan suatu
negara. Sumber daya manusia yang sehat jasmani dan rohani diharapkan
dapat memberikan sumbangan tenaga ataupun pikiran dalam rangka
membangun negaranya. Mempunyai sumber daya manusia (SDM) yang
sehat jasmani dan rohani merupakan cita-cita semua bangsa, termasuk
Indonesia. Namun, kesadaran masyarakat Indonesia akan kesehatan masih
sangat rendah. Dilihat dari sisi pengeluaran biaya kesehatan, Indonesia
termasuk negara dengan tingkat pengeluaran kesehatan yang rendah. Rata-
rata pengeluaran biaya kesehatan per rumah tangga kurang dari lima persen
terhadap pengeluaran rumah tangga seperti terlihat pada Tabel 1. Pada
umumnya masyarakat Indonesia menyadari kesehatan ketika sudah sakit.
Tabel 1. Rata-rata Pengeluaran Biaya Kesehatan dan Persentasenya terhadap Total Pengeluaran Rumah Tangga.
Biaya Kesehatan RBK PBK
(1) (2) (3) Rawat inap 15.621 2.33
Rawat jalan 15.668 2.34
Mengobati sendiri 5.524 0.82
Pengobatan tradisional 2.353 0.35
Produk jasa kesehatan lain 2.206 0.32
Keterangan : RBK = Rata-rata pengeluaran biaya kesehatan (Rp)
PBK = Persentase rata-rata pengeluaran biaya kesehatan
terhadap pengeluaran rumah tangga (%)
Sumber : Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan dalam Survei
Kesehatan Nasional tahun 2004.
Dalam rangka meningkatkan kesehatan masyarakat Indonesia,
pemerintah menetapkan visi Indonesia Sehat 2010 dengan penekanan pada
tiga pilar, yaitu lingkungan sehat, perilaku sehat, dan pelayanan kesehatan
yang bermutu, adil, dan merata. Visi tersebut didukung dengan upaya
pemerintah dalam membuat program-program pelayanan kesehatan
2
masyarakat. Salah satu program yang dilakukan pemerintah adalah
pendirian rumah sakit di setiap kabupaten di Indonesia. Rumah sakit sebagai
bagian yang integral dari keseluruhan sistem kesehatan menjalankan
bisnisnya bergerak ke arah profit oriented tanpa mengabaikan fungsi
sosialnya. Oleh karena itu, pengembangan rumah sakit tidak dapat
dilepaskan dari kebijaksanaan pembangunan kesehatan serta peraturan
perundang-undangan. Peraturan Menteri Kesehatan No. 159b Tahun 1988
Bab VII pasal 25 menyebutkan bahwa setiap rumah sakit harus
melaksanakan fungsi sosialnya dengan antara lain menyediakan fasilitas-
fasilitas untuk penderita yang tidak mampu, yaitu :
1. Rumah Sakit pemerintah sekurang-kurangnya 75% dari kapasitas tempat
tidur yang tersedia.
2. Rumah Sakit swasta sekurang-kurangnya 25% dari kapasitas tempat
tidur yang tersedia.
Kota Bogor sebagai kota penyangga ibukota Jakarta senantiasa
bertambah penduduknya setiap tahunnya, sampai dengan tahun 2006
jumlah penduduk Kota Bogor sebanyak 750.250 jiwa
(www.kotabogor.go.id, 2006)1. Peningkatan jumlah penduduk berarti
kebutuhan akan fasilitas kesehatan makin bertambah. Dalam rangka
memenuhi kebutuhan akan fasilitas kesehatan bagi masyarakat Bogor, maka
pemerintah Kota Bogor melaksanakan program pendirian rumah sakit
dengan memberikan izin kepada pihak swasta untuk mendirikan rumah
sakit. Oleh karena itu, jumlah rumah sakit di Kota Bogor selama lima tahun
terakhir ini meningkat, hingga tahun 2005 terdapat delapan rumah sakit yang
tersebar di wilayah Kota Bogor (Tabel 2).
Seiring dengan meningkatnya jumlah rumah sakit di Kota Bogor
akan menimbulkan persaingan yang ketat antar rumah sakit serta
menimbulkan tantangan yang besar bagi para pengelola maupun pemilik
rumah sakit agar kegiatannya dapat tetap bertahan. Agar dapat bertahan
dalam persaingan antar rumah sakit diperlukan strategi yang tepat yang
mencakup seluruh aspek fungsional perusahaan. Melalui fungsi-fungsi
manajemen, pihak manajemen langsung terlibat dalam membuat strategi
1 Situs Resmi Pemerintahan Kota Bogor. Data Penduduk Kota Bogor. http://www.kotabogor.go.id/. [30 Oktober 2006]
3
baik jangka pendek maupun jangka panjang untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Salah satu cara untuk memaksimalkan fungsi manajemen
dalam mencapai tujuan dapat menggunakan penganggaran. Dalam suatu
perusahaan, anggaran mempunyai peran yang penting untuk menunjang
proses efisiensi yang dilakukan perusahaan terutama dalam fungsi
perencanaan dan pengendalian.
Tabel 2. Jumlah Rumah Sakit dan Tempat Tidur di Kota Bogor Tahun 2005 Kecamatan Rumah Sakit Kapasitas Tempat Tidur
(1) (2) (3) 010. Bogor Selatan - - 020. Bogor Timur 1 45 030. Bogor Utara 1 91 040. Bogor Tengah 2 416 050. Bogor Barat 3 881 060. Tanah Sereal 1 39 Kota Bogor 8 1.472 2004 8 1.429 2003 7 1.521 2002 6 1.401 2001 6 693
Sumber : Dinas Kesehatan Kota Bogor dalam Kota Bogor Dalam Angka, 2006.
Rumah Sakit Umum PMI Bogor (RSU PMI Bogor) yang terletak di
Jalan Pajajaran 80 Bogor merupakan rumah sakit yang berpengalaman
dengan tenaga medis dokter spesialis yang lengkap ditunjang dengan
peralatan diagnostic yang modern dan lengkap untuk wilayah Bogor.
Dengan kapasitas tempat tidur sebanyak 297 buah maka RSU PMI Bogor
dapat memenuhi kebutuhan medis masyarakat Bogor dan sekitarnya. Selama
ini RSU PMI Bogor telah berperan sebagai rumah sakit rujukan untuk
pelayanan medis di wilayah Bogor dan sekitarnya. Pelayanan yang diberikan
antara lain pelayanan medis, pelayanan penunjang medis, pelayanan
penunjang pelayanan non medis dan pelayanan administrasi manajemen.
Untuk menjalankan fungsi perencanaan dan pengendalian,
manajemen RSU PMI Bogor telah melaksanakan penganggaran sebagai
pedoman dalam menjalankan kegiatan operasionalnya. Anggaran yang
dilaksanakan antara lain anggaran pendapatan dan anggaran biaya yang
4
berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian laba. Selama ini tidak
terjadi permasalahan yang berarti dalam proses penyusunan anggaran di
RSU PMI Bogor. Namun pada tahun 2006 sasaran laba yang ditetapkan
dalam anggaran tidak tercapai, yang ditunjukkan dengan terjadinya selisih
yang sangat besar antara anggaran dengan realisasinya. Oleh karena itu perlu
diselidiki peyebab utama tingginya selisih yang terjadi antara anggaran
dengan realisasinya, apakah karena proses penganggaran atau karena sistem
penganggarannya. Sehingga dapat dilakukan tindakan perbaikan dalam
proses penganggaran di RSU PMI Bogor yang lebih efektif dan efisien.
1.2. Perumusan Masalah
Untuk memperjelas permasalahan yang akan dibahas berdasarkan
pada latar belakang masalah di atas, maka penulis merumuskan masalah
sebagai berikut :
1. Bagaimanakah proses penganggaran yang selama ini dilaksanakan oleh
RSU PMI Bogor?
2. Apa penyebab utama tidak tercapainya sasaran yang ditetapkan dalam
anggaran di RSU PMI Bogor Tahun 2006?
3. Apakah tidak tercapainya sasaran tersebut masih dalam batas
pengendalian manajemen?
4. Bagaimana meningkatkan efektivitas dan efisiensi anggaran di RSU PMI
Bogor?
1.3. Tujuan penelitian
Tujuan penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui proses penyusunan anggaran yang dilakukan oleh
RSU PMI Bogor.
2. Untuk mengetahui efektivitas dan efisiensi dari kegiatan operasional
yang dijalankan oleh RSU PMI Bogor.
3. Untuk mengetahui penyebab utama dari tidak tercapainya sasaran yang
ditetapkan dalam anggaran di RSU PMI Bogor Tahun 2006.
4. Untuk mencari alternatif strategi peningkatan efisiensi anggaran..
5
1.4. Manfaat Penelitian
1. Mengurangi pemborosan biaya yang tidak menghasilkan manfaat.
2. Mengurangi alokasi biaya pada akun-akun biaya yang ditetapkan terlalu
tinggi.
3. Meningkatkan alokasi biaya pada akun-akun biaya yang ditetapkan
terlalu rendah.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Gambaran Umum tentang Rumah Sakit
Rumah Sakit adalah sarana upaya kesehatan yang
menyelenggarakan kegiatan pelayanan berupa pelayanan rawat jalan,
pelayanan rawat inap, pelayanan rawat darurat yang mencakup pelayanan
medis serta dapat dimanfaatkan untuk pendidikan tenaga kesehatan dan
penelitian (Departemen Kesehatan RI)2. Rumah Sakit sebagai salah satu
bentuk penyelenggaran pelayanan kesehatan memiliki beberapa
karakteristik organisasi yang berbeda dengan bentuk organisasi lain.
Beberapa karakteristik organisasi rumah sakit seperti padat modal, padat
karya, dan padat teknologi menjadikan rumah sakit sebagai suatu organisasi
yang sangat kompleks.
Mengelola sebuah rumah sakit sangat jauh berbeda dengan
pengelolaan usaha di bidang lainnya. Selain rumah sakit itu merupakan
kegiatan yang padat modal, padat karya dan padat teknologi; dalam
menjalankan usaha rumah sakit juga ditekankan penerapan nilai sosial-etika
di samping segi ekonomis. Lingkungan eksternal rumah sakit juga sangat
mempengaruhi gerak dan kemampuan organisasi dalam mencapai tujuannya
sebab lingkungan rumah sakit selalu berubah.
Rumah Sakit di Indonesia dapat dikategorikan menurut jenis
maupun tingkat kemampuannya. Menurut jenisnya, rumah sakit dapat
dikategorikan sebagai berikut :(Departemen Kesehatan RI)2
a. Rumah Sakit Umum (RSU), yaitu rumah sakit yang memberikan
pelayanan kesehatan untuk semua jenis penyakit dari yang bersifat dasar
sampai dengan sub-spesialistik.
b. Rumah Sakit Jiwa (RSJ), yaitu rumah sakit yang khusus
menyelenggarakan pelayanan kesehatan jiwa.
c. Rumah Sakit Khusus (RSKh), yaitu rumah sakit yang
menyelenggarakan pelayanan kesehatan berdasarkan penyakit atau
disiplin ilmu tertentu, meliputi : Rumah Sakit Kusta (RSK), Rumah
Sakit Tuberkulosa Paru (RSTP), Rumah Sakit Orthopedi (RSO), Rumah
2 Situs Resmi Direktorat Pelayanan Medik Departemen Kesehatan RI. Data Statistik
Rumah Sakit 2006. http://www.yanmedik-depkes.net/statistik_rs_2006/
Daftar%20RS/Bab-2.htm.[26 April 2007]
7
Sakit Bersalin (RSB) dan Rumah Sakit Khusus lainnya seperti : RS
Jantung, Rumah Sakit Kanker dan sebagainya.
Sedangkan pengklasifikasian Rumah Sakit Umum menurut tingkat
kemampuannya berdasarkan Kepmenkes No. 51 Menkes/SK/II/1979 dibagi
menjadi lima kelas, yaitu : (Muninjaya, 1999)
1. Kelas A merupakan rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan
kemampuan pelayanan medik spesialistik dan sub-spesialistik luas.
2. Kelas B II (B+), rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan medik spesialistik luas dan sub-spesialistik terbatas. RS kelas
A dan B II dapat berfungsi sebagai rumah sakit pendidikan.
3. Kelas B I, rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan medik spesialitik sekurang-kurangnya 11 jenis spesialistik.
4. Kelas C, rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan medik spesialitik sekurang-kurangnya 5 spesialistik 4 dasar
lengkap, yaitu : bedah, penyakit dalam, kesehatan anak, serta kebidanan
dan kandungan.
5. Kelas D, rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan medik dasar.
Menurut Trisnantoro dalam Hadimitomuliani (2006), rumah sakit
juga dapat diklasifikasikan berdasarkan bentuk kepemilikannya menjadi :
1. Rumah Sakit Milik Pemerintah
Rumah sakit milik pemerintah adalah rumah sakit yang cenderung hidup
dalam suasana birokrasi dengan sistem yang kaku. Ada dua jenis
pemilik dari rumah sakit pemerintah, yaitu rumah sakit milik pemerintah
pusat dan rumah sakit milik pemerintah propinsi dan kabupaten atau
kota. Rumah sakit milik pemerintah pusat mengacu pada Departemen
Kesehatan, sementara rumah sakit pemerintah propinsi dan kabupaten
atau kota mengacu pada pimpinan daerah dan lembaga perwakilan
masyarakat daerah.
2. Rumah Sakit Milik Militer
Rumah sakit milik militer adalah rumah sakit yang berasal dari program
pelayanan kesehatan milik militer yang berinduk pada Angkatan Darat,
8
Angkatan Laut, Angkatan Udara, dan Kepolisian. Sejarah rumah sakit
ini dimulai dari masa kolonial Belanda dengan misi utamanya yaitu
untuk kesehatan militer dan persiapan perang. Contoh rumah sakit yang
paling besar adalah Rumah Sakit Pusat Angkatan Darat Gatot Subroto di
Jakarta.
3. Rumah Sakit Swasta Milik Yayasan Keagamaan
Rumah sakit swasta milik yayasan keagamaan memiliki sejarah panjang
sejak masa kolonial Belanda. Di berbagai kota, rumah sakit swasta besar
yang dimilki oleh lembaga-lembaga keagamaan antara lain RS Bethesda
di Yogyakarta, RS Charitas di Palembang, dan RS Muhammadiyah di
Yogyakarta. Pada umumnya, filosofi rumah sakit ini sangat
mempengaruhi pola manajemen dan situasi rumah sakit. Sebagai contoh,
rumah sakit keagamaan yang dimiliki oleh lembaga keagamaan yang
konservatif terlihat sangat berhati-hati dalam melakukan investasi dan
pengembangan.
4. Rumah Sakit Swasta Milik Dokter
Kepemilikan rumah sakit oleh dokter biasanya bersumber dari prestasi
klinis seorang dokter. Fenomena saat ini menunjukka terdapat sejumlah
dokter yang bersepakat membangun rumah sakit bersama-sama.
5. Rumah Sakit Swasta Milik Perusahaan
Rumah sakit milik perusahaan merupakan rumah sakit yang dikelola
oleh perusahaan untuk mencari keuntungan. Sejarah rumah sakit ini
masih singkat, tetapi dengan kekuatan modal dan sistem manajemennya,
rumah sakit milik perusahaan dapat menggantikan peran rumah sakit
keagamaan di masa mendatang. Sistem manajemen rumah sakit yang
mencari keuntungan relatif lebih mudah dibandingkan dengan rumah
sakit keagamaan atau rumah sakit pemerintah.
6. Rumah Sakit Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
Rumah Sakit BUMN merupakan rumah sakit yang dimiliki oleh
beberapa BUMN yang ada di Indonesia, seperti PT. Aneka Tambang
dan PT. Pelni.
9
2.2. Penganggaran di Rumah Sakit
Proses penganggaran di rumah sakit merupakan salah satu proses
yang manajemen keuangan yang sangat penting. Kepentingan dari proses ini
dapat dilihat dari fungi suatu anggaran bagi rumah sakit, yaitu sebagai alat
perencanaan dan pengendalian kegiatan operasional rumah sakit..
Terpenuhinya fungsi dari anggaran tersebut akan membantu pengelola
rumah sakit dalam mencapai efisiensi dan efektifitas pengelolaan secara
keseluruhan.
Pada umumnya rumah sakit besar di Jakarta telah menerapkan
penganggaran sebagai upaya untuk merencanakan dan mengendalikan
kegiatan operasionalnya, namun pelakanaannya belum maksimal
dikarenakan faktor-faktor seperti sumber daya manusia, ketersediaan
informasi, sistem akuntansi, dan sistem pelaporan yang belum bekerja
secara optimal. Hal tersebut ditunjukkan dengan kasus-kasus pelaksanaan
penganggaran yang ada di dua rumah sakit di Jakarta berikut ini :
1. Proses perencanaan anggaran yang dilaksanakan oleh Rumah Sakit
Kanker ”Dharmais” Jakarta menunjukkan bahwa masih banyak
kelemahan-kelemahan yang dihadapi dalam pelaksanaannya
(Budisusetija, 1996), seperti belum adanya uatu keamaan tujuan yang
hendak dicapai rumah sakit, sulitnya melaksanakan koordinasi dan
komunikasi dalam proses perencanaan anggaran, serta kurangnya tenaga
profesional dalam pengelolaan satuan kerja. Oleh karena itu dibutuhkan
proses perencanaan anggaran yang menunjang efisiensi dan efektivitas
satuan kerja. Pencapaian hal ini dapat terlaksana bila satuan kerja
terlibat penuh dalam proses perencanaan anggaran.
2. Proses perencanaan anggaran di Rumah Sakit Islam Jakarta belum
berjalan dengan baik dikarenakan struktur penyusun yang bertugas
menyusun anggaran tidak seimbang (Kusumaningrum, 2003), artinya
tim anggaran tidak bertugas sesuai dengan spesifikasinya. Hal tersebut
menyebabkan pelaksanaan anggaran tidak sesuai dengan target-target
yang telah ditetapkan dalam anggaran. Di samping itu kebijakan-
kebijakan dari direksi yang akan digunakan dalam penyusunan anggaran
10
bagi unit tidak jelas. Oleh karena itu dibutuhkan evaluasi terhadap
proses perencanaan, menyusun reward and punishment untuk
pencapaian anggaran dan pelaksanaan kinerja dari manajer sampai
tingkat pelaksana, sehingga salah satu fungsi manajer yaitu membuat
perencanaan dapat berjalan dengan baik. Selanjutnya dalam penyusunan
anggaran sebaiknya memenuhi tiga kriteria, yaitu : anggaran disusun
berdasarkan program, berdasarkan pusat pertanggungjawaban, dan
anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
Setiap perusahaan memiliki orientasi ke masa depan dan
memikirkan apa yang mungkin dilakukan di masa yang akan datang untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Aktivitas-aktivitas perusahaan akan
berhasil apabila ditunjang dengan kebijakan-kebijakan yang terarah dan
dibantu oleh perencanaan-perencanaan yang matang. Untuk memastikan
aktivitas berjalan sesuai dengan yang direncanakan diperlukan
pengawasan/pengendalian. Perencanaan dan pengendalian adalah dua hal
yang tak terpisahkan. Perencanaan melihat ke depan, yaitu menentukan
tindakan-tindakan apa yang harus dilakukan untuk merealisasikan tujuan
perusahaan. Pengendalian melihat ke belakang, yaitu menilai apa yang telah
dihasilkan dan membandingkannya dengan rencana yang disusun.
Perbandingan ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran,
sesuai dengan tujuan masa depan yang diinginkan.
3.1.1. Pengertian Anggaran
Pengertian anggaran (budget) menurut Nafarin, 2004 adalah suatu
rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan program yang telah
disahkan. Anggaran merupakan alat manajemen yang penting dalam
perencanaan dan pengendalian keuangan perusahaan. Sebagai alat
manajemen, anggaran tidak akan berfungsi dengan baik apabila manusia
yang menggunakan alat tersebut tidak dapat menggunakannya dengan baik.
Oleh karena itu anggaran memiliki fungsi yang sama dengan manajemen
yang meliputi fungsi perencanaan, fungsi pelaksanaan, dan fungsi
pengawasan.
1. Fungsi Perencanaan
Anggaran merupakan komponen utama dari perencanaan yang memuat
tujuan dan tindakan dalam mencapai tujuan perusahaan. Anggaran
memberikan gambaran yang lebih nyata/jelas dalam unit dan uang.
12
2. Fungsi Pelaksanaan
Anggaran merupakan pedoman dalam pelaksanaan pekerjaan, sehingga
pekerjaan dapat dilaksanakan secara selaras dalam mencapai tujuan (laba).
3. Fungsi Pengawasan
Anggaran merupakan alat pengendalian/pengawasan (controlling),
dilakukan dengan cara membandingkan hasil aktual dengan yang
dianggarkan secara periodik serta dengan melakukan tindakan perbaikan
apabila dipandang perlu.
Anggaran pada suatu perusahaan memiliki jenis yang serupa dengan
pusat pertanggungjawaban, antara lain (Anthony dkk, 1993):
1. Anggaran Biaya
Anggaran biaya dapat dibagi menjadi dua macam.
a. Anggaran yang menyangkut pengukuran terukur (engineered
expenses) dalam pusat tanggung jawab, dimana keluaran dapat
diukur. Anggaran ini dirancang untuk mengukur efisiensi, biasanya
penyimpangan (varian) yang tak menguntungkan (unfavorable)
menunjukkan bahwa biaya operasi lebih besar daripada yang
seharusnya.
b. Anggaran yang menyangkut pengeluaran diskresioner (discretion
expense) di pusat tanggung jawab, dimana pengeluaran tidak diukur.
Anggaran ini tidak dirancang untuk mengukur efisiensi atau
inefisiensi. Penyusun anggaran bertanggungjawab untuk
membelanjakan jumlah yang telah ditetapkan, tidak kurang dan
tidak lebih.
2. Anggaran Pendapatan
Anggaran peendapatan terdiri atas proyeksi penjualan (dalam unit)
dikalikan dengan harga jual yang diharapkan. Anggaran ini dirancang
untuk mengukur efektivitas pemasaran. Penyimpangan yang tak
menguntungkan dari anggaran ini menunjukkan bahwa volume
penjualan atau harga jual lebih rendah daripada yang diyakini
manajemen puncak sebagai sasaran yang pantas.
13
3. Anggaran Laba
Anggaran laba merupakan rencana laba tahunan. Anggaran ini terdiri
dari seperangkat proyeksi ikhtisar keuangan untuk tahun mendatang
dengan jadwal pendukung yang berkaitan. Anggaran laba mempunyai
kegunaan-kegunaan sebagai berikut:
a. Untuk alokasi sumberdaya. Anggaran yang disetujui merupakan
wewenang bagi penyusun anggaran untuk menggunakan
sumberdaya dalam mencapai sasaran anggaran.
b. Untuk merencanakan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan
perusahaan atau divisi.
c. Sebagai alat pengecek akhir anggaran biaya.
d. Untuk membagi tanggung jawab kepada semua manajer atas semua
kinerja keuangan perusahaan atau divisi.
e. Untuk mereview kinerja perusahaan dan mengambil tindakan
tertentu bila kinerja tersebut tidak memuaskan.
Penganggaran (budgeting) adalah proses penyusunan anggaran yang
dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam memperoleh laba. Menurut
Glenn (1995) dalam Wulandari (2006), penganggaran atau perencanaan dan
pengendalian laba yang menyeluruh ditetapkan sebagai pendekatan yang
sistematis dan formal untuk melakukan tahap-tahap penting dalam
melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian yang menjadi tanggung
jawab manajemen.
Terdapat dua dimensi dalam penganggaran yaitu bagaimana anggaran
dibuat dan bagaimana anggaran digunakan untuk mengimplementasikan
rencana organisasi. Penggunaan anggaran untuk melakukan pengendalian,
evaluasi kinerja, komunikasi dan meningkatkan koordinasi menyiratkan
bahwa penganggaran merupakan aktivitas manusia. Sehingga keberhasilan
atau kegagalan penganggaran bergantung pada bagaimana manajemen
mempertimbangkan implikasinya terhadap perilaku karyawannya
Menurut Tunggal (2003), ada beberapa pendekatan alternatif dalam
penyusunan anggaran, antara lain zero-based budgeting (ZBB), kaizen
budgeting, dan activity-based budgeting (ABB). Zero-based budgeting
14
adalah suatu proses penganggaran yang mensyaratkan manajer menyusun
anggaran dari dasar nol. Kaizen budgeting adalah suatu pendekatan
anggaran yang secara eksplisit menyaratkan perbaikan berkesinambungan
dan memasukkan seluruh perbaikan yang diharapkan dalam anggaran yang
dibuat. ABB adalah proses mengembangkan suatu anggaran induk dengan
menggunakan informasi yang diperoleh dari analisis berbasis aktivitas.
Pendekatan-pendekatan tersebut bila digunakan dengan tepat dapat
memperbaiki efektivitas anggaran.
3.1.2. Anggaran Rumah Sakit
Semua perusahaan, baik perusahaan besar maupun perusahaan kecil,
seharusnya membuat anggaran karena perusahaan dapat menarik
keuntungan dari perencanaan dan pengendalian yang berasal dari anggaran.
Rumah Sakit juga memerlukan anggaran, apalagi rumah sakit punya beban
hutang sehingga secara sadar harus dipersiapkan bagaimana caranya agar
dapat membayar tanpa memberatkan. Anggaran diperlukan rumah sakit agar
bersiap diri untuk memenuhi kewajiban, mempersiapkan upaya pemasaran
yang agresif, menjadi tolak ukur aktivitas pada tahun yang akan datang,
serta menjadi pengalaman bagi masa depan.
Menurut Adikoesoemo (1994), anggaran pada rumah sakit selain
berfungsi sebagai pedoman dalam perencanaan keuangan dan kegiatan di
masa datang, juga merupakan bagian dari progam pengendalian keuangan
organisasi. Tujuan pengendalian keuangan rumah sakit yaitu merencanakan
dan mengendalikan kegiatan rumah sakit agar bisa mencapai tujuan yang
telah ditetapkan, yaitu pendapatan rumah sakit paling sedikit sama atau
lebih besar dari biaya. Pendapatan harus diamankan baik dari pasien yang
berobat jalan, rawat inap, kamar operasi dan sebagainya, serta adanya
pasien-pasien yang tidak mampu (civic mission).
Anggaran pada rumah sakit terdiri atas (Sabarguna, 2004):
1. Anggaran Statistik, meliputi keadaan volume kegiatan dalam bentuk
kuantitatif untuk kegiatan di masa datang. Anggaran statistik diperlukan
untuk menghitung penerimaan dan pengeluaran. Bila diketahui tarif
15
maka akan dapat diketahui penerimaan, bila diketahui biaya maka akan
dapat diketahui pengeluaran.
2. Anggaran Operasional, meliputi anggaran penerimaan dan anggaran
pengeluaran.
3. Anggaran uang tunai, yaitu anggaran yang menunjukkan secara nyata
kemungkinan uang tunai yang ada. Anggaran ini penting untuk menjaga
kredibilitas rumah sakit terhadap kewajibannya.
4. Anggaran Modal, merupakan perencanaan untuk pembelian alat- alat,
pembelian bangunan, dan penjadwalan pengeluaran uang.
5. Anggaran Neraca, merupakan perhitungan posisi kekayaan dan hutang
pada akhir tahun yang akan datang.
6. Anggaran Sisa Hasil Usaha, merupakan anggaran yang menggambarkan
berapa kemungkinan hasil usaha yang akan diperoleh.
7. Anggaran Tunai, menggambarkan arus masuk dan keluar uang tunai.
8. Anggaran Fleksibel, digunakan untuk kegiatan yang secara langsung
terkait dengan jumlah orang yang dilayani. Hal ini berarti banyak
sedikitnya jumlah orang yang dilayani akan berpengaruh secara
langsung terhadap biaya variabel. Jadi anggaran fleksibel adalah
anggaran yang nilainya pada biaya variabel sesuai dengan jumlah
pelayanan yang dibutuhkan.
9. Anggaran Program, merupakan proses untuk menyusun kegiata dalam
mencapai tujuan program di masa datang dalam bentuk nilai uang.
Dalam pelaksanaannya, anggaran program membutuhkan waktu,
keterlibatan berbagai pihak, kemampuan dan keterampilan tertentu, serta
data dan informasi yang objektif.
3.1.3. Langkah Penyusunan Anggaran Rumah Sakit
Menurut Newman dalam Sabarguna (2004) dalam menyusun
anggaran pada rumah sakit perlu diperhatikan tiga ruang lingkup utama,
yaitu :
1. Keadaan lingkungan.
Meliputi upaya mengetahui keadaan lingkungan secara jelas dari :
16
TUJUAN
a) Lingkungan eksternal, seperti : tingkat bunga, kebijakan
pemerintah, dan kemajuan teknologi.
b) Lingkungan pemasaran : kontraktor, kompetitor, dan lain-lain.
c) Lingkungan internal : keadaan petugas, nama baik, hasil kerja yang
lalu, dan kebijakan perusahaan.
2. Pembuatan program
Meliputi misi yang diemban, tujuan yang ingin dicapai, sarana dan
sumber daya yang diperlukan.
3. Anggaran
Meliputi jenis-jenis :
a) Anggaran statistik
b) Anggaran finansial
c) Financial Statement
Gambar 1. Proses Penyusunan Anggaran pada Rumah Sakit
MISI
INTERNAL EKSTERNAL
SUMBER DAYA
KEGIATAN
PENGUMPULAN DATA
PENYUSUNAN PROGRAM
ANGGARAN STATISTIK
ANGGARAN FINANSIAL
FINANCIAL STATEMENT
17
Penyusunan anggaran dilaksanakan secara bertahap dan melibatkan
pihak-pihak antara lain :
1. Bagian Keuangan
Bagian keuangan bertugas menyiapkan data-data historis seperti
anggaran tahun lalu dan kewajiban keuangan yang harus dibayar tahun
yang akan datang.
2. Petugas pelaksana pelayanan
Berupa pertanggung jawaban dari petugas pelaksana pelayanan bersama
dengan bagian medical record dalam rangka penyusunan anggaran
statistik.
3. Bagian pemasaran
Bagian pemasaran bertugas memberi masukan mengenai kecenderungan
masa datang dan upaya pemasaran yang ditujukan dalam rangka
peningkatan pemanfaatan.
4. Direksi
Direksi menentukan kebijakan dan arah pengembangan dan
penghematan.
5. Yayasan
Yayasan bersama dengan Dewan Penyantun dan Dewan Medis
melakukan tindakan koreksi, menyetujui dan memberikan dukungan
yang diperlukan.
3.1.4. Penggunaan Anggaran Untuk Perencanaan dan Pengendalian
Dalam suatu perusahaan anggaran mempunyai peran yang sangat
penting dalam menunjang proses efisiensi yang dilakukan perusahaan
terutama dalam fungsi perencanaan dan pengendalian. Anggaran membantu
para manajer dalam fungsi perencanaannya dengan cara menetapkan sasaran
dan mengembangkan strategi untuk mencapai sasaran itu. Strategi
menentukan cara organisasi menyesuaikan kemampuan yang dimilikinya
dengan peluang-peluang di pasar guna mencapai tujuannya. Sedangkan
anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian untuk digunakan dalam
evaluasi kinerja. Menurut Horngren (2005) penggunaan anggaran-
khususnya anggaran fleksibel-dalam evaluasi umpan balik atas varians yang
18
terjadi, membantu para manajer dalam fungsi pengendaliannya. Umpan
balik memungkinkan para manajer membandingkan hasil-hasil aktual
dengan rencana kerja. Anggaran fleksibel dan varians membantu para
manajer mencari jawaban atas perbedaan hasil aktual dengan kinerja yang
direncanakan.
Anggaran statis merupakan anggaran yang dibuat untuk satu rencana
tingkat keluaran. Anggaran induk merupakan anggaran statis karena
pendapatan dan biaya yang disiapkan tergantung pada tingkat aktivitas yang
jarang sama dengan tingkat aktivitas aktual. Sementara anggaran fleksibel
adalah sebuah anggaran yang menyesuaikan pendapatan dan biaya yang
mengalami perubahan dalam pencapaian output. Dengan perubahan output
(unit yang diproduksi dan terjual pada perusahaan manufaktur, jumlah
pasien per hari untuk rumah sakit, jumlah siswa untuk sekolah) pendapatan
dan biaya perusahaan juga berubah dari yang dianggarkan. Anggaran
fleksibel dihitung pada akhir periode ketika keluaran output aktual telah
diketahui. Anggaran fleksibel memungkinkan para manajer menghitung
varians yang memberikan lebih banyak informasi dibanding informasi
varians dari anggaran statis.
Varians merupakan perbedaan antara jumlah berdasarkan hasil
aktual dan jumlah yang dianggarkan. Bila perbedaannya besar, manajemen
perlu mempelajari dengan teliti untuk menetukan sebab yang mendasarinya.
Penyebab dasar akan mengarah pada perbaikan melalui tindakan korektif
yang sesuai oleh manajemen. Menurut Welsch (2000), ada banyak cara
untuk mempelajari atau menyelidiki varians untuk menentukan sebab yang
mendasarinya, berikut beberapa pendekatannya : Pertemuan dengan manajer
pusat tanggung jawab dan penyelia dan karyawan lainnya dalam pusat
tanggung jawab yang terlibat.
1. Pertemuan dengan manajer pusat tanggung jawab dan penyelia dan
karyawan lainnya dalam pusat tanggung jawab yang terlibat.
2. Analisis situasi kerja termasuk arus kerja, koordinasi aktivitas,
keefektifan penyeliaan, dan keadaan umum lainnya.
3. Pengamatan langsung.
19
4. Penyelidikan di tempat oleh manajer lini.
5. Penyelidika oleh kelompok staf (dispesifikasi menurut tanggung jawab).
6. Pemeriksaan intern.
7. Penelitian khusus.
8. Analisis varians.
Analisis varians mencakup analisis matematis dari dua perangkat
data untuk mendapatkan pendalaman penyebab terjadinya suatu
penyimpangan/varians. Salah satu jumlah diperlakukan sebagai dasar,
standar, atau titik pedoman. Dalam mengembangkan dan melaporkan
analisis varians, harus diingat bahwa hasil harus berurusan dengan
perbedaan yang relevan, dapat dimengerti, mengukur dengan keakuratan apa
yang harus diukur, disajikan dan dijelaskan secara singkat. Ada dua
pendekatan untuk menyajikan hasil analisis varians, yaitu (1) hasil analisis
dilaporkan dalam laporan khusus yang memfokuskan pada masalah khusus
untuk diperhatikan manajemen, (2) hasil dapat dimasukkan dalam laporan
kinerja bulanan.
3.1.5. Konsep Anggaran Berdasarkan Aktivitas (ABB)
Dalam suatu perusahaan anggaran mempunyai peran yang sangat
penting dalam menunjang proses efisiensi yang dilakukan perusahaan
terutama dalam fungsi perencanaan dan pengendalian. Salah satu
pendekatan yang dapat digunakan untuk menyusun anggaran yang efisien
adalah ABB. Konsep ABB memperkenalkan suatu cara penyusunan
anggaran berdasarkan pengerahan dan pengarahan aktivitas ke pencapaian
nilai, artinya selisih antara pendapatan dan biaya dibandingkan dengan
aktiva yang digunakan untuk memperoleh pendapatan menjadi ukuran
apakah aktivitas yang dilaksanakan oleh perusahaan selama tahun anggaran
dapat mencapai nilai. Pada beberapa literatur dijelaskan bahwa ABB
mempunyai banyak keunggulan dibandingkan dengan sistem anggaran
tradisional. Menurut Mulyadi dalam Kusumaningrum (2003) keunggulan
dari pendekatan ABB ini adalah :
1. Orientasi ke arah pemenuhan kebutuhan pelanggan sehingga proses
penyusuna anggaran mengarahkan seluruh perhatian personel organisasi
20
untuk mencari peluang pengembangan terhadap sistem yang digunakan
untuk menghasilkan nilai bagi pelanggan.
2. Fokus penyusunan pada perencanaan aktivitas sehingga biaya yang
timbul dari adanya aktivitas dapat ditentukan dengan efektif.
3. Mendorong personel untuk mengimplementasikan cara berpikir berbasis
sistem.
ABB merupakan suatu bentuk anggaran yang berfokus pada biaya
aktivitas atau cost driver yang diperlukan dalam operasi. ABB memisahkan
biaya-biaya ke dalam kelompok biaya yang homogen berdasarkan cost
driver yang berasal dari activity-based costing (ABC), dimana ABB secara
prinsip merupakan ABC yang dibalik aliran kasnya (Gambar 1).
ABC ABB
Resources
Resources drivers
Activity
Activity cost driver
Products
Gambar 2. Skema prinsip ABB dan ABC Sumber : Kaplan & Cooper 1999 dalam Tunggal (2003)
Menerapkan konsep Activity-based costing (ABC) terhadap proses
penganggaran menghasilkan Activity-based budgeting (ABB). Dalam ABB
langkah pertama adalah menentukan produk atau jasa yang akan dihasilkan
dan pelanggan yang harus dilayani. Kemudian aktivitas-aktivitas yang
diperlukan untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut ditentukan.
Akhirnya, sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas-
aktivitas yang ditentukan tersebut dikuantifikasi secara konseptual.
Proses penyusunan anggaran berdasarkan aktivitas terdiri atas dua
proses utama. Proses pertama yaitu memperkirakan tingkat aktivitas yang
dibutuhkan. Proses kedua adalah menterjemahkan anggaran volume per
aktivitas tersebut dalam bentuk anggaran yang bersifat finansial. Penjelasan
lebih lanjut sesuai dengan gambar 3 di bawah ini.
21
Perkiraan aktivitas/sumber daya untuk unit
Anggaran Biaya Pendukung
Anggaran Biaya Produksi
Anggaran Kas Keluar
Anggaran Pendapatan Kotor
Anggaran Kas Masuk
Anggaran Pendapatan Bersih
Anggaran Arus Kas
Anggaran Kas Keluar
Anggaran Biaya Pemasaran
Anggaran Kas Keluar
Perkiraan aktivitas/sumber daya untuk unit
Perkiraan harga jual
Perkiraan biaya per aktivitas
Perkiraan biaya per aktivitas
Perkiraan biaya per aktivitas
Susun Rencana Penjualan
Perkiraan aktivitas/sumber daya untuk unit
Target perusahaan dan asumsi
Gambar 3. Proses Pembuatan Anggaran Berdasarkan Aktivitas Sumber : Thomas Klammer, Activity based budgeting exhibit 6 dalam Hendardi, 2000
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
RSU PMI Bogor memiliki visi dan misi yang jelas yaitu menjadi
rumah sakit unggulan di bidang traumatik dan kegawatdaruratan. Visi dan
misi tersebut dijabarkan dalam kebijakan operasional, keuangan dan
sumberdaya manusia. Salah satu kebijakan keuangan yang dijalankan RSU
PMI Bogor adalah melaksanakan penganggaran. Pelaksanaan penganggaran
di RSU PMI Bogor diawali dengan menterjemahkan visi dan misi ke dalam
target-target yang ingin dicapai oleh RSU PMI Bogor.
Setelah target ditetapkan, RSU PMI Bogor menyusun program kerja
dalam bentuk Rencana Kegiatan RSU PMI Bogor untuk satu tahun ke depan.
Selanjutnya RSU PMI Bogor menyusun anggaran untuk menggambarkan
nilai uang dari rencana kegiatan tersebut. Untuk melihat apakah rencana
yang dibuat berhasil diterapkan, Bagian Keuangan melaporkan hasil
kegiatan operasional rumah sakit dalam bentuk laporan keuangan. Alur
penganggaran RSU PMI Bogor seperti disebutkan di atas dapat dilihat pada
Gambar 4 (garis panah hitam).
22
RSU PMI Bogor
Keterangan : Alur penganggaran RSU PMI Bogor Alur penganggaran ABB Analisis
Gambar 4. Alur Pemikiran Penelitian
Visi, Misi, dan Tujuan
Penetapan Target
Penyusunan Program Kerja
Penyusunan Anggaran di RSU PMI Bogor
Penyusunan Anggaran Berdasarkan Aktivitas
Varians
Anggaran Alternatif (Anggaran Berdasarkan
Aktivitas)
Strategi mengefisienkan anggaran
Laporan hasil sesungguhanya
(aktual)
Driver
Perbandingan
Analisis Faktor Penyebab
23
Dari Gambar 4 di atas dapat dilihat analisis terhadap anggaran RSU
PMI Bogor (garis panah putus-putus) yang akan dilakukan dalam penelitian
ini adalah menghitung selisih (varians) antara anggaran dengan laporan
realisasi. Selain itu dilakukan ujicoba penyusunan anggaran berdasarkan
aktivitas (Activity Based Budgeting-ABB) berdasarkan program kerja yang
telah disusun oleh RSU PMI Bogor. Setelah tersusun anggaran alternatif
berdasarkan aktuvitas, lalu dilakukan analisis perbandingan antara anggaran
ABB dengan anggaran yang sudah disusun oleh RSU PMI Bogor agar dapat
menentukan metode penganggaran yang terbaik.
Dari anggaran ABB diperoleh activity driver, yaitu sejumlah kriteria
yamg menyebabkan perubahan aktivitas. Activity driver diperlukan untuk
mengetahui kelebihan dan kekurangan dari penganggaran berdasarkan
aktivitas. Dengan mengetahui activity driver dan varians dari anggaran
maka dapat dinilai efektivitas dan efisiensi dari proses penganggaran ABB
maupun proses penganggaran yang dilakukan RSU PMI Bogor.
3.3. Metode Penelitian
3.3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada RSU PMI Bogor di Jl. Pajajaran No.
80 Bogor selama tiga bulan yaitu pada bulan Januari hingga Maret 2007.
3.3.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder.
Data primer diperoleh melalui pengamatan dan wawancara langsung di
lapangan dengan pihak rumah sakit atau pihak-pihak lainnya serta hasil
pencatatan di lapangan. Data sekunder diperoleh dari Anggaran Pendapatan
dan Biaya RSU PMI Bogor tahun 2005/2006,Rencana Kegiatan RSU PMI
Bogor tahun 2006, Data Fisik RSU PMI Bogor, Laporan Realisasi
Pendapatan dan Biaya RSU PMI Bogor tahun 2006, Laporan Kegiatan RSU
PMI Bogor, Rencana Fisik RSU PMI Bogor tahun 2006, dan data hasil
wawancara dan pengamatan. Data sekunder lainnya diperoleh dari berbagai
literatur dan tulisan yang dianggap relevan dengan penelitian ini.
24
3.3.3. Pengolahan dan Analisis Data
Pengolahan dan analisis data dilakukan dengan dua tahap, yaitu
analisis terhadap Anggaran RSU PMI Bogor kemudian menyusun anggaran
alternatif dengan pendekatan Activity Based Budgetting (ABB).
1. Analisis Anggaran RSU PMI Bogor
Analisis varians dilakukan dengan bantuan program Microsoft
Excel, yaitu menghitung varians/ selisih dari anggaran statis (anggaran
pendapatan dan biaya) terhadap hasil aktual.
2. Menyusun Anggaran Berdasarkan Aktivitas
Dalam menyusun anggaran berdasarkan aktivitas, langkah-
langkah yang dilakukan antara lain :
a. Menentukan keluaran atau produk dari rumah sakit, misalnya pasien
yang menginap dan menjalani pengobatan.
b. Mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang ada dalam kegiatan
pelayanan pasien.
c. Mengidentifikasi activity driver dari masing-masing aktivitas
pelayanan pasien.
d. Mengidentifikasi sumberdaya yang dibutuhkan dalam pelaksanaan
aktivitas-aktivitas tersebut.
e. Melakukan estimasi biaya yang dibutuhkan untuk melaksanakan
kegiatan pelayanan pasien.
f. Membandingkan hasil yang diperoleh dari anggaran berdasarkan
aktivitas dengan anggaran perusahaan.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum RSU PMI Bogor
4.1.1. Sejarah RSU PMI Bogor
Rumah Sakit PMI Bogor merupakan rumah sakit swasta di wilayah
Kota Bogor yang dimiliki oleh Perhimpunan Palang Merah Indonesia. Pada
awalnya RSU PMI Bogor didirikan atas prakarsa kelompok sosial orang-
orang Belanda di kota Bogor tahun 1931 dan pengelolannya diserahkan
kepada NERKAI (Nederlansch Rode Kruis Afdeling Van Indonesie). Antara
tahun 1942-1945 rumah sakit dikuasai oleh Jepang, namun setelah Jepang
kalah perang pengelolaan rumah sakit kembali ke tangan NERKAI. Setelah
Indonesia merdeka, rumah sakit tersebut dihibahkan kepada Pengurus
Palang Merah Indonesia Cabang Bogor dan diberi nama Rumah Sakit
Kedung Halang. Pada tahun 1951 rumah sakit tersebut diserahkan kepada
Markas Besar Palang Merah Indonesia dan berganti nama menjadi Rumah
Sakit Umum Palang Merah Indonesia (RSU PMI) Bogor. Untuk mengelola
RSU PMI Bogor dibentuk Yayasan Rumah Sakit Umum PMI Bogor pada
tahun 1964, yang kemudian dibubarkan pada tahun 1966.
Sejak diserahkan kepada Markas Besar Palang Merah Indonesia,
RSU PMI Bogor ditunjuk sebagai sumah sakit umum yang memberikan
pelayanan kesehatan semua jenis penyakit kepada masyarakat Bogor dan
sekitarnya. Oleh karena itu, pada tahun 1965 RSU PMI Bogor bekerjasama
dengan RS Cipto Mangunkusumo dalam bentuk bantuan tenaga medis dan
paramedis dari RSCM di RSU PMI Bogor. Dalam memberikan pelayanan
kepada pasien RSU PMI Bogor menyediakan ruang perawatan kelas III (sal)
dan kelas II (2 tempat tidur per kamar). Seiring dengan perkembangan
kegiatan di RSU PMI Bogor dan ijin tetap penyelenggaraan rumah sakit
yang telah dimiliki sejak tahun 1992, RSU PMI Bogor menambah ruang
perawatan kelas II, kelas I, dan kelas VIP. Pada tahun 1999 dibuka ruang
perawatan Paviliun Melati, ruang perawatan Kelas I dan Kelas II Mawar,
Paviliun Anggrek I dan II, Instalasi Bedah Sentral, dan Pusat Diagnostik.
26
Dengan menyadari bahwa RSU PMI Bogor merupakan rumah sakit
yang berpengalaman dengan tenaga medis dokter spesialis yang lengkap
ditunjang dengan perlatan diagnostik yang modern dan lengkap di Wilayah
Bogor, maka sejak 2002 RSU PMI Bogor membuka Poliklinik Afiat.
Pembukaan Poliklinik Afiat dimaksudkan untuk meluaskan pelayanan di
semua segmen masyarakat dan menunjang sistem subsidi silang. Selain itu
RSU PMI Bogor melayani pasien ASKES dengan mengadakan ikatan
kerjasama dengan PT. ASKES Indonesia. Di tahun itu pula dilakukan
renovasi gedung UGD (Emergency) dan memindahkan ruang perawatan
Paviliun Mawar dan Paviliun Melati yang kini menjadi Poliklinik Afiat ke
lantai III dan IV Gedung Melati.
Oleh karena fasilitas dan pelayanan medis yang dimiliki oleh RSU
PMI Bogor, maka Rumah Sakit mendapatkan status Rumah Sakit Tipe B
menurut standar hasil Workshop Hospital. Sebelumnya RSU PMI Bogor
hanya dinyatakan Rumah Sakit Tipe C pada tahun 1970. Walaupun hanya
sebagai RS Tipe C, namun RSU PMI Bogor telah banyak berkiprah di
bidang pelayanan medik. Seperti pada tahun 1972 Poliklinik Kebidanan
ditunjuk sebagai Poliklinik Keluarga Berencana Wilayah Bogor, tahun 1988
RSU PMI Bogor ditunjuk sebagai Rumah Sakit Pendidikan bagi mahasiswa
Fakultas Kedokteran Universitas Tarumanegara (Untar), dan sejak tahun
1989 RSU PMI Bogor ditunjuk sebagai pengelola bank darah dan
Sekretariat Bank Mata. Selain itu, RSU PMI Bogor mempunyai prestasi
yang cukup baik antara lain :
1. Meraih Juara I (satu) sebagai Rumah Sakit Swasta Tipe C tingkat
propinsi Jawa Barat Tahun 1988.
2. Juara III (tiga) lomba penampilan RS swasta tipe B tingkat Propinsi
Jawa Barat.
3. Pada bulan Oktober 1999 RS PMI Bogor berhasil meraih juara II lomba
penampilan kerja RS Swasta tingkat propinsi Jawa Barat.
27
4.1.2.Visi, Misi, dan Tujuan RSU PMI Bogor
RSU PMI Bogor mempunyai visi menjadi rumah sakit yang
memberikan pelayanan terbaik dengan unggulan di bidang traumatik dan
kegawatdaruratan. Adapun misi dari RSU PMI Bogor antara lain :
1. Memberikan pelayanan terbaik dengan selalu berupaya
meningkatkan sumber daya manusia.
2. Mengembangkan layanan unggulan di bidang traumatik dan
kegawatdaruratan.
3. Melakukan upaya menjadi rumah sakit rujukan di wilayah Bogor
dengan berlandaskan prinsip-prinsip kepalang merahan yang dikelola
secara sosioekonomi.
Tujuan umum RSU PMI Bogor adalah menjadi institusi pelayanan
kesehatan yang berlandaskan prinsip kepalangmerahan yang dikelola secara
sosioekonomi. Tujuan umum tersebut dijabarkan ke dalam beberapa tujuan
khusus, yaitu:
1. Menjadi institusi pelayanan kesehatan yang bermutu dengan kualitas
sumber daya manusia yang profesional dan memegang teguh etika
profesi.
2. Menjadi institusi kesehatan yang mengembangkan bidang traumatik
melalui peningkatan sarana, prasarana dan sumber daya manusia secara
berkelanjutan.
3. Menjadi rumah sakit rujukan di wilayah kota Bogor melalui usaha
secara sistematis dan berkesinambungan.
4. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan dengan berlandaskan prinsip
kepalangmerahan yang dikelola secara sosioekonomi.
Di samping itu RSU PMI Bogor mempunyai motto yaitu HUMAN
(Hospitality, Univesitality, Man Power, Activity, Need) yang mempunyai
makna memberikan pelayanan dengan keramahtamahan tanpa membedakan
sosial ekonomi pasien melalui sumber daya manusia yang bermutu dan
berdedikasi tinggi dalam melaksanakan tugas yang sesuai kebutuhan
masyarakat.
28
4.1.3. Pelayanan di RSU PMI Bogor
RSU PMI Bogor menyelenggarakan berbagai bentuk pelayanan
kesehatan, diantaranya :
1. Pelayanan Rawat Jalan
Pelayanan Rawat Jalan di RSU PMI Bogor terdiri atas dua jenis
pelayanan, yaitu Poliklinik Reguler dan Poliklinik Afiat. Poliklinik
Reguler ditujukan untuk semua pasien dengan ekonomi yang cukup
heterogen, jenis pembayaran yang beragam mulai dari pembayaran
umum tanpa jaminan dari instansi manapun, pembayaran ASKES,
pembayaran dengan jaminan pemerintah untuk keluarga miskin
(GAKIN), serta pembayaran dengan kontrak kerjasama. Fasilitas
Poliklinik Reguler terdiri dari Bedah Umum, Bedah Syaraf, Bedah
Urologi, Bedah Orthopedi, Penyakit Dalam/Internist, Paru, Syaraf,
Mata, THT, Kulit & Kelamin, Psikiatri, Anak, Imunisasi & Klinik ASI,
Jantung & Pembuluh Darah, Rehabilitasi Medik& Fisioterapi, Umum,
Gigi & Mulut, dan Konsultasi Gizi.
Poliklinik Afiat ditujukan bagi pasien umum, non ASKES, non
GAKIN, atau pasien kontrak kerjasama seperti dengan perusahaan
tertentu. Poliklinik ini dirancang untuk kelas ekonomi menengah ke atas
yang mengharapkan pelayanan yang cepat, tidak menunggu lama,
fasilitas ruangan bersih, nyaman, aman dan tenang. Poliklinik Afiat
memberikan pelayanan antara lain pelayanan laboratorium yang
meliputi pemeriksaan rutin, mikrobiologi, serologi, kimia klinik, analisa
gas darah, elisa dan tes narkoba; Treadmill; USG; Ekokardiografi,
Autotonometri, Elektrokardiografi, Audiogram; Radiologi; Fisioterapi;
Farmasi; Alat Bantu Dengar, serta Optik.
2. Pelayanan Rawat Inap
Instalasi Rawat Inap di RSU PMI Bogor mempunyai misi
menerapkan manajemen keperawatan yang benar, meningkatkan
kualitas SDM keperawatan, dan melaksanakan asuhan keperawatan
dengan standar yang ditetapkan. Sedangkan tujuannya adalah
meningkatkan derajat kesehatan yang optimal, tercapainya pelayanan
29
keperawatan yang bermutu, serta tercapainya kepuasan pasien dan
keluarga. Fasilitas Rawat Inap terdiri dari VIP/Paviliun Melati (1 tempat
tidur per kamar), Kelas 1/Paviliun Anggrek (1 tempat tidur per kamar),
Kelas 1/Paviliun Mawar (2 tempat tidur per kamar), Kelas 2/Paviliun
Anggrek & Seruni (2 tempat tidur per kamar), Kelas 2 (2 tempat tidur
per kamar), Kelas 3 (sal), Ruang Bayi & Anak, ICU, Ruang Bersalin,
Ruang Rawat Gabung (khusus ibu & bayi), dan Ruang Pemulihan.
Adapun kapasitas tempat tidur yang ada di Instalasi Rawat Inap RSU
PMI Bogor adalah sebagai berikut : (Tabel 3)
Tabel 3. Kapasitas Tempat Tidur Pada Masing-masing Ruang Perawatan yang ada di RSU PMI Bogor.
Ruang Perawatan Kapasitas Tempat Tidur (unit)
Paviliun Melati 16 Paviliun Mawar 22 Paviliun Anggrek:
• Kelas I 8 • Kelas II 12
Ruang Rawat Inap Non Paviliun Dewasa : Ruang Soka, Dahlia, Kenanga, Cempaka dan Seruni
• Kelas II 36 • Kelas III 124
Ruang Rawat Bayi dan Anak • Ruang Alamanda (Bayi) 20 • Ruang Aster (Anak) 18
Ruang khusus • Ruang ICU 9 • Ruang Intermediate Centre 6 • Kamar Bersalin 6 • Ruang Rawat Gabung 8 • Recovery Room 12
Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor
3. Pelayanan Gawat Darurat
Instalasi Gawat Darurat di RSU PMI Bogor memberikan pelayanan
berupa upaya penanggulangan kepada penderita gawat darurat dengan
fokus mencegah kematian dan kecacatan. Fasilitas Instalasi Gawat
Darurat & Truma Centre terdiri dari Pelayanan 24 jam, Laboratorium,
30
X-ray, Ruang Bedah Minor, dan Ambulance. Fasilitas Instalasi Bedah
Sentral terdiri atas Pelayanan 24 jam.
4. Pelayanan Bedah Sentral
Instalasi Bedah Sentral di RSU PMI Bogor memberikan pelayanan
24 jam dalam melaksanakan kegiatan operasi kepada pasien.
5. Pelayanan Forensik
Instalasi Forensik di RSU PMI Bogor memberikan pelayanan 24
jam dalam melaksanakan kegiatan forensik.
6. Pelayanan Penunjang Medik
Pelayanan penunjang medik merupakan unit pelayanan yang
mendukung kegiatan pelayanan medik di rumah sakit. Fasilitas
penunjang medik yang ada di RSU PMI Bogor cukup lengkap yang
ditunjang dengan peralatan diagnostik yang modern dan lengkap yang
terdiri dari Laboratorium Klinik (pelayanan 24 jam), Radiologi & CT-
Scan (pelayanan 24 jam), Farmasi (pelayanan 24 jam), Bank Darah
(pelayanan 24 jam), Ambulans (pelayanan 24 jam), Gizi,
Ekokardiografi, USG, Myelografi, Panoramic, Endoskopi, Patologi
Anatomi, Hemodialisa
7. Pelayanan Administrasi dan Keuangan
Pelayanan administrasi dan keuangan di RSU PMI Bogor
dilaksanakan oleh bidang-bidang yang terdiri dari Bidang Keuangan,
Bidang Pemeliharaan dan Pengembangan Rumah Sakit (PPRS), Bidang
Sekretariat, dan Bidang Sumber Daya Manusia (SDM).
4.1.4. Struktur Organisasi RSU PMI Bogor
Struktur organisasi RSU PMI Bogor berdasarkan Surat Keputusan
Direktur No : I.0166/Sekr/X/2006 yang menyatakan bahwa organisasi RSU
PMI Bogor terdiri dari badan pengawas, direksi, dan komite medik.
(Lampiran 1) Badan Pengawas adalah badan yang mewakili Pengurus Pusat
PMI dalam pelaksanaan pengendalian dan pengawasan atas
penyelenggaraan kegiatan rumah sakit oleh direksi. Direksi RSU PMI Bogor
terdiri dari Direktur, Wakil Direktur Pelayanan Medik, Wakil Direktur
31
Administrasi dan Keuangan. Sedangkan Komite Medik adalah suatu wadah
non struktural yang terdiri dari kelompok staf medis fungsional.
Direktur RSU PMI Bogor mempunyai tugas pokok sebagai berikut :
1. Melaksanakan upaya kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna
dengan mengutamakan upaya penyembuhan dan pemulihan yang
dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan
pencegahan serta melakukan upaya rujukan.
2. Melaksanakan fungsi-fungsi manajemen rumah sakit secara terpadu,
efisien, efektif dan kreatif.
3. Menyusun Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja Rumah Sakit
(RAPB RS) setiap tahun yang berdasarkan pada Master Program dan
kegiatan tahunan.
Wakil Direktur Pelayanan mempunyai tugas mengkoordinasikan dan
melaksanakan pengawasan terhadap Bidang Perawatan, Bidang Pelayanan,
Bidang Rekam Medis dan Instalasi-Instalasi yang ada di RSU PMI Bogor.
Wakil Direktur Administrasi dan Keuangan mempunyai tugas
mengkoordinasi dan melaksanakan pengawasan terhadap Bidang Keuangan,
Bagian Sekretariat, Bidang Sumber Daya Manusia, Bidang Diklat dan
Bidang Pengembangan Rumah Sakit.
Komite Medik mempunyai tugas melaksanakan pengawasan mutu
pelayanan, penyusunan standar etika dan pengembangan profesi.Komite
Medik dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh kepala-kepala SMF (Staf
Medik Fungsional) dan Kepala Sub-sub Komite. Sedangkan Auditor
Internal bertugas untuk memastikan terpenuhinya asas kesesuaian,
efektivitas dan efisiensi untuk mendukung sasaran dan tujuan setiap unit
pelayanan.
32
4.2. Penganggaran di RSU PMI Bogor
Anggaran di RSU PMI Bogor disusun dalam rangka kegiatan
perencanaan dan pengendalian, serta menjadi pegangan manajemen dalam
kegiatan operasionalnya. Adapun langkah-langkah penganggaran di RSU
PMI Bogor dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 5. Langkah-langkah penganggaran di RSU PMI Bogor
Panitia Anggaran
Pusat-pusat pertanggungjawa
ban
Rencana Kegiatan RSU PMI Bogor
Perencanaan Angg
Perencanaan
Usulan Rancangan Anggaran
Negosiasi Anggaran
Penyusunan Anggaran
Review Anggaran
Revisi Anggaran
Pengesahan Anggaran
Proposal
Anggaran
Anggaran yang disahkan
Panitia Anggaran
Pengurus Pusat PMI
Belum setuju
Setuju
Keterangan : : Institusi : Proses
: Dokumen
33
4.2.1. Proses Perencanaan Anggaran
Hampir seluruh kegiatan pelayanan di RSU PMI Bogor
direncanakan dalam bentuk Rencana Kegiatan RSU PMI Bogor. Dalam
rencana kegiatan tersebut diuraikan target-target kegiatan yang akan
dilakukan untuk satu tahun ke depan. Penetapan target kegiatan dilakukan
oleh Seksi Statistik dan Pelaporan berdasarkan data-data rekam medis
kunjungan pasien. Adapun target kegiatan yang telah ditetapkan oleh RSU
PMI Bogor untuk masing-masing pelayanan adalah sebagai berikut :
Tabel 4. Target Kegiatan Pelayanan di RSU PMI Bogor
No. Jenis Pelayanan Target Kegiatan Keterangan 1. Rawat Inap 74.733 hari rawat BOR* 74% 2. Rawat Jalan 93.550 kunjungan Kegiatan naik 10%3. Poliklinik Afiat 26.011 kunjungan Kegiatan naik 15%4. IGD & Trauma Centre 20.500 kunjungan 5. Radiologi Naik 5% 6. Laboratorium Naik 5% 7. Hemodialisa Naik 25% 8. Farmasi Naik 6-10% Sesuai BOR 74% 9. Instalasi Bedah Sentral 6% Sesuai BOR 74% 10. Jasa Medis 6% Sesuai BOR 74%
Keterangan : BOR (Bed Occupancy Ratio) = Persentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu.
Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor
4.2.2. Usulan Rancangan Anggaran
Pada tahap ini tiap pimpinan pusat pertangungjawaban yang ada di
RSU PMI Bogor mempersiapkan proposal yang ingin diajukan oleh unitnya
atau pusat pertanggungjawaban. Ada dua faktor yang menjadi pertimbangan
para pimpinan pusat pertanggungjawaban tersebut sebelum menyusun suatu
proposal, yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal yang
menjadi pertimbangan adalah keadaan petugas di RSU PMI Bogor,
kebijakan rumah sakit serta nama baik dan hasil kerja yang lalu. Sedangkan
faktor eksternal antara lain tingkat bunga dan inflasi, kebijakan pemerintah,
kemajuan teknologi, kontraktor, kegiatan para pesaing dan prospek rumah
sakit.
34
4.2.3. Negosiasi Anggaran
Pada saat negosiasi anggaran, anggaran dari tiap pusat
pertanggungjawaban yang telah disusun kemudian diperiksa apakah sesuai
dengan petunjuk pelaksanaan yang ada. Lalu diadakan perbandingan dengan
anggaran unit terkait langsung ataupun tidak langsung. Hal ini bertujuan
agar tidak ada perbedaan yang menyebabkan terjadinya benturan antar unit
maupun kemungkinan timbulnya kemacetan dalam pelaksanaan
aktivitasnya.
4.2.4. Proses Penyusunan Anggaran
Proses penyusunan anggaran di RSU PMI Bogor menggunakan
sumberdaya dan informasi. Sumberdaya yang dimaksud adalah Panitia
Anggaran dan informasi yang digunakan adalah penentuan tahun anggaran,
kebijakan-kebijakan dari anggaran yang akan dibuat, dan target-target
kegiatan yang ingin dicapai. Panitia Anggaran merupakan suatu unit
organisasi adhoc yang terdiri dari gabungan manajemen tingkat atas, yaitu
Direktur, Wakil Direktur Administrasi dan Keuangan, Wakil Direktur
Pelayanan, Kepala Bidang Keuangan, Kepala Bidang Perencanaan&Rekam
Medik, serta Kepala Bidang Pelayanan.
Pada saat pelaksanaan penyusunan anggaran, Panitia Anggaran
bertanggungjawab dalam menkoordinasikan berbagai jenis usulan anggaran,
yang kemudian akan disusun menjadi rancangan anggaran induk.
Penyusunan anggaran dilaksanakan pada akhir tahun hingga awal
tahun. Salah satu anggaran yang disusun adalah anggaran operasional yang
terdiri dari anggaran pendapatan dan anggaran biaya untuk periode satu
tahun yang kemudian dibagi ke dalam anggaran kuartalan. Rencana
anggaran biaya dilakukan berdasarkan prediksi beberapa variabel seperti laju
inflasi, realisasi tahun sebelumnya, prediksi volume kegiatan, serta rencana
kenaikan tarif pelayanan. Sedangkan perhitungan anggaran pendapatan
dilakukan dengan cara menaikkan tarif dan target volume kegiatan. Hasil
peyusunan anggaran operasional tahun 2006 yang dilakukan RSU PMI
Bogor dapat dilihat pada Tabel 5.
35
Tabel 5. Anggaran Operasional RSU PMI Bogor Tahun 2006
Keterangan Anggaran Pendapatan 75.168.974.000Biaya-biaya :
Biaya Personalia 16.900.222.000Biaya Pembinaan 1.265.000.000Biaya Rumah Tangga 864.807.000Biaya Administrasi 912.886.000Biaya Gedung & Lingkungan 2.794.988.000Biaya Umum 393.584.500Biaya Rontgen 597.597.000Biaya Farmasi Perawatan 13.693.103.000Biaya Patologi Klinik 1.225.548.000Biaya Patologi Anatomi 175.846.000Biaya Transfusi Darah & Hemodialisa 1.419.020.000Biaya Gizi 1.273.265.000Biaya Jasa Dokter & Paramedis 11.711.478.000Biaya Farmasi Otonom 14.646.808.000Biaya Subsidi Pasien Tidak Mampu 312.000.000Biaya Lain-lain 1.357.465.500Biaya Penyusutan 2.750.943.000
Total Biaya 72.294.561.000Sisa Hasil Usaha yang dianggarkan 2.874.413.000
Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor
4.2.5. Review dan Pengesahan
Langkah selanjutnya adalah memeriksa dan mensahkan anggaran.
Pada tahap ini Panitia Anggaran kembali turun tangan untuk memastikan
bahwa anggaran yang diajukan telah sesuai dengan petunjuk dan
pelaksanaan penganggaran. Selain itu, panitia anggaran juga harus
memastikan bahwa anggaran yang disusun telah sesuai dengan tujuan
jangka pendek rumah sakit dan mengakomodasikan rencana strategi
perusahaan. Setelah semuanya sesuai dengan harapan maka keseluruhan
anggaran tersebut diajukan kepada Pengurus Pusat PMI untuk mendapat
persetujuan yang kemudian disahkan untuk dijalankan pada periode yang
dimaksud. Pengurus Pusat PMI berhak untuk menyetujui, menolak ataupun
meminta perbaikan anggaran yang diajukan oleh Panitia Anggaran. Apabila
anggaran tersebut belum atau tidak disetujui, maka diberlakukan anggaran
tahun sebelumnya dengan mempertimbangkan tingkat inflasi saat ini.
36
4.2.6. Revisi Anggaran
Revisi anggaran dilakukan apabila ada kondisi khusus yang
mengharuskan anggaran direvisi, seperti permintaan Pengurus Pusat PMI
agar dilakukan perbaikan agar anggaran tersebut dapat disetujui.
Sedangkan evaluasi anggaran dilakukan oleh Panitia Anggaran pada
akhir tahun anggaran dengan mengadakan rapat anggaran untuk melihat
pencapaian dari rencana kegiatan terhadap realisasi, tarif yang berlaku, dan
kunjungan pasien. Evaluasi bertujuan untuk melihat kinerja anggaran
dengan cara membandingkannya dengan realisasi biaya yang terjadi.
Realisasi biaya merupakan catatan atas laporan keuangan untuk satu tahun
berjalan. Pada tahun 2006 biaya-biaya yang dikeluarkan untuk
melaksanakan kegiatan operasional di RSU PMI Bogor adalah sebesar Rp
82.781.852.216 (Tabel 6).
Tabel 6. Catatan Atas Laporan Keuangan Tahun 2006
No Biaya Realisasi 1 Biaya Personalia 17.624.911.788 2 Biaya Pembinaan 1.621.219.600 3 Biaya Rumah Tangga 1.100.732.117 4 Biaya Administrasi 1.158.143.285 5 Biaya Gedung & Lingkungan 3.068.887.472 6 Biaya Umum 356.176.904 7 Biaya Rontgen 459.568.917 8 Biaya Farmasi Perawatan 14.629.965.604 9 Biaya Patologi Klinik 1.387.523.069 10 Biaya Patologi Anatomi 230.780.443 11 Biaya Transfusi Darah & Hemodialisa 1.647.290.898 12 Biaya Gizi 1.398.349.947 13 Biaya Jasa Dokter & Paramedis 17.163.426.270 14 Biaya Farmasi Otonom 15.729.907.909 15 Biaya Subsidi Pasien Tidak Mampu 2.552.340.376 16 Biaya Lain-lain 1.394.830.250 17 Biaya Penyusutan 1.757.797.367 Total Biaya 82.781.852.216
Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor
37
4.3. Analisis Biaya Berdasarkan Aktivitas
Salah satu pendekatan alternatif dalam penyusunan anggaran adalah
Activity Based Budgetting (ABB). Seperti telah disebutkan dalam Bab 3
bahwa pendekatan ini memiliki banyak keunggulan, oleh karena itu
penulis mencoba menyusun ABB pada komponen biaya operasional RSU
PMI Bogor untuk diperbandingkan keefektifannya dengan anggaran biaya
yang telah disusun oleh RSU PMI Bogor.
Dalam ABB langkah pertama yang dilakukan adalah menentukan
produk/jasa yang akan dihasilkan dan pelanggan yang harus dilayani.
Sesuai dengan pelayanan yang ada di RSU PMI Bogor, maka jasa yang
dihasilkan antara lain pelayanan rawat jalan, rawat inap, Poliklinik Afiat,
IGD & Trauma Centre, Radiologi, Laboratorium, Hemodialisa, Farmasi,
Instalasi Bedah Sentral, dan Jasa Medis. Dari jasa yang dihasilkan
tersebut, disusun aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk menyediakan
jasa tersebut. Kemudian ditentukan criteria yang meyebabkan aktivitas
berubah, baru disusun anggaran untuk satu tahun.
4.3.1. Aktivitas-aktivitas Utama pada Proses Kerja Perusahaan
Sebelum menyusun aktivitas-aktivitas pada proses kerja perusahaan,
berikut adalah alur kegiatan pelayanan kepada pasien yang dilakukan di
RSU PMI Bogor. Pasien yang datang ke RSU PMI Bogor terbagi dua,
yaitu pasien yang ke Poliklinik RSU PMI Bogor dan pasien yang
membutuhkan pertolongan segera di Instalasi Gawat Darurat. Untuk
pasien yang datang ke Poliklinik, harus mendaftar ke loket pendaftaran
terlebih dahulu sebelum masuk ke ruang poliklinik yang dirujuk. Setelah
mendapat giliran pemeriksaan, pasien boleh pulang atau masuk ke ruang
perawatan bila disarankan oleh dokter yang memeriksanya. Pasien yang
pulang biasanya mendapat obat jalan lalu membayar ke loket pembayaran.
Sedangkan pasien yang masuk ke ruang perawatan harus mendaftar
terlebih dahulu ke bagian informasi (admission office) untuk menempati
ruang perawatan yang diinginkan pasien. Untuk pasien yang masuk ruang
IGD, setelah mendapat tindakan dari dokter boleh pulang atau masuk ke
ruang perawatan apabila disarankan oleh dokter yang memeriksanya.
38
Pasien datang
Daftar ke Informasi (admission office)
Poliklinik
Masuk IGD
Rawat Inap
Pasien daftar
Data Rawat Inap
Kasir Rawat Inap
Pasien pulang
tindakan
Keluar no. register pasien
Kasir Rawat Jalan
Oba
t Jal
an
Gambar 6. Alur Kegiatan Pelayanan RSU PMI Bogor
Berdasarkan alur kegiatan pelayanan RSU PMI Bogor pada
Gambar 6 terdapat dua puluh empat kegiatan utama, yaitu :
1. Memasukkan data pasien,
Merupakan kegiatan pelayanan yang pertama kali dilakukan pada
pasien Rawat Jalan, yaitu dengan menuliskan data calon pasien pada
kartu pasien dan memasukkan ke dalam computer.
2. Mengeluarkan kartu pasien,
Merupakan kegiatan meberikan kartu pasien kepada pasien yang baru
pertama kali berobat di Unit Rawat Jalan RSU PMI Bogor.
3. Mengeluarkan status pasien,
Merupakan kegiatan menetukan Poliklinik yang dituju oleh pasien.
39
4. Pelayanan Poliklinik Reguler,
Merupakan kegiatan memberikan pelayanan kepada pasien Poliklinik
Reguler baik berupa pemeriksaan kesehatan maupun pengobatan.
5. Pelayanan Poliklinik Afiat,
Merupakan kegiatan memberikan pelayanan kepada pasien Poliklinik
Afiat baik berupa pemeriksaan kesehatan maupun pengobatan.
6. Pemberian resep obat,
Merupakan kegiatan memberikan resep obat dari dokter kepada pasien
Rawat Jalan yang dapat ditebus di Apotek RSU PMI Bogor maupun di
luar rumah sakit.
7. Tindakan rehabilitasi medik,
Merupakan kegiatan memberikan pelayanan rehabilitasi medik kepada
pasien Rawat Jalan maupun Rawat Inap.
8. Tindakan di IGD,
Merupakan kegiatan pemberian pertolongan pertama dan tindakan
selanjutnya pada pasien IGD.
9. Menerima pasien rawat inap (admission),
Merupakan kegiatan penerimaan pasien rawat inap dan menentukan
ruang perawatan yang dituju sesuai dengan keinginan keluarga pasien.
10. Perawatan di Ruang Rawat Inap,
Merupakan kegiatan memberikan perawatan kepada pasien di Ruang
Rawat Inap berupa kegiatan asuhan keperawatan, pemberian obat dan
pemberian makan.
11. Tindakan operasi,
Merupakan kegiatan pelaksanaan operasi kepada pasien di ruang
operasi.
12. Tindakan persalinan,
Merupakan kegiatan membantu proses kelahiran baik melalui operasi
maupun persalinan normal.
13. Pemeriksaan laboratorium,
Merupakan kegiatan mengobservasi keadaan pasien dengan
pemeriksaan laboratorium.
40
14. Hasil pemeriksaan laboratorium,
Merupakan kegiatan untuk membuat dan memberikan hasil
pemeriksaan laboratorium.
15. Pemeriksaan radiologi,
Merupakan kegiatan memeriksa organ tubuh dengan menggunakan
peralatan canggih seperti alat rongten, CT-Scan, Myeolagrafi dan
Panoramic.
16. Hasil pemeriksaan radiologi,
Merupakan kegiatan untuk membuat dan memberikan hasil
pemeriksaan radiologi.
17. Pemeriksaan patologi anatomi,
Merupakan kegiatan pemeriksaan kelainan pada organ tubuh dengan
patologi.
18. Hasil pemeriksaan patologi anatomi,
Merupakan kegiatan untuk membuat dan memberikan hasil
pemeriksaan patologi anatomi.
19. Transfusi darah,
Merupakan kegiatan transfusi darah kepada pasien Rawat Jalan,
Rawat Inap maupun pasien IGD.
20. Pemeriksaan forensik,
Merupakan kegiatan pemeriksaan forensik pada mayat oleh dokter
forensik.
21. Penagihan pasien rawat jalan,
Merupakan kegiatan penyelenggaraan penerimaan pembayaran dari
pasien rawat jalan.
22. Penagihan pasien rawat inap&IGD,
Merupakan kegiatan penyelenggaraan penerimaan pembayaran dari
pasien rawat inap dan IGD.
23. Pelayanan administrasi manajemen,
Merupakan kegiatan pemberian pelayanan administrasi yang
mendukung pemberian jasa utama kepada pasien.
41
24. Pemeliharaan gedung & lingkungan,
Merupakan kegiatan pemeliharaan gedung, sarana dan lingkungan
rumah sakit.
4.3.2. Penggerak Aktivitas
Activity driver atau penggerak aktivitas merupakan kriteria ktitis
yang menyebabkan naik atau turunnya volume dari aktivitas. Pada RSU PMI
Bogor, activity driver dapat disusun sebagai berikut :
Tabel 8. Activity driver pada aktivitas di RSU PMI Bogor
Aktivitas Activity Driver Memasukkan data pasien Jumlah kunjungan pasien rawat jalan Mengeluarkan kartu pasien Jumlah kunjungan pasien baru rawat jalan Mengeluarkan status pasien Jumlah kunjungan pasien rawat jalan
Pelayanan Poliklinik Reguler Jumlah kunjungan pasien Poliklinik Reguler
Pelayanan Poliklinik Afiat Jumlah kunjungan pasien Poliklinik Afiat Peresepan Jumlah kunjungan pasien rawat jalan Tindakan rehabilitasi medik Jumlah kegiatan rehabilitasi medik Tindakan di R.IGD Jumlah kegiatan IGD Menerima pasien rawat inap (admission) Jumlah hari rawat pasien Perawatan di R. Rawat Inap Jumlah hari rawat pasien Tindakan operasi Jumlah kegiatan tindakan operasi Tindakan persalinan Jumlah kegiatan tindakan persalinan
Pemeriksaan laboratorium Jumlah kegiatan pemeriksaan laboratorium
Hasil pemeriksaan laboratorium Jumlah kegiatan pemeriksaan laboratorium
Pemeriksaan radiologi Jumlah kegiatan pemeriksaan radiologi Hasil pemeriksaan radiologi Jumlah kegiatan pemeriksaan radiologi
Pemeriksaan patologi anatomi Jumlah kegiatan pemeriksaan patologi anatomi
Hasil pemeriksaan patologi anatomi Jumlah kegiatan pemeriksaan patologi anatomi
Transfusi darah Jumlah kegiatan transfusi darah Pemeriksaan forensik Jumlah kegiatan pemeriksaan forensik Penagihan pasien rawat jalan Jumlah kunjungan pasien rawat jalan
Penagihan pasien rawat inap&IGD Jumlah kunjungan pasien rawat inap&IGD
Pelayanan administrasi manajemen Jam kerja karyawan Pemeliharaan gedung & lingkungan Luas lantai
42
4.3.3. Penggerak Aktivitas yang Dibutuhkan
Untuk perhitungan jumlah activity driver, semua aktivitas mengacu
kepada Rencana Kegiatan RSU PMI Bogor tahun 2006. Pada penjelasan
mengenai target pelayanan kepada pasien, terdapat beberapa aktivitas
utama, yaitu kegiatan perawatan, tindakan dokter, operasi, pemeriksaan
laboratorium, pemeriksaan laboratorium, pemeriksaan patologi anatomi, dan
transfusi darah. Dalam melakukan perhitungan jumlah activity driver hanya
mengambil dari data-data tersebut. Sebagai contoh pada aktivitas
memasukkan data pasien mengacu kepada jumlah pasien yang datang ke
Poliklinik Reguler RSU PMI Bogor dan Poliklinik Afiat. Total kegiatan
pada aktivitas memasukkan data pasien dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Rincian Perhitungan pada Aktivitas Pendaftaran
Aktivitas Memasukkan Data Pasien
(unit)
Poliklinik Reguler
• Pasien Lama 85.027
• Pasien Baru 19.179
Poliklinik Afiat
• Pasien Lama 4.698
• Pasien Baru 8.099
Jumlah Kegiatan 117.003
Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)
Cara perhitungan yang sejenis juga dilakukan pada perhitungan untuk
jumlah activity driver lainnya dengan hasil pada Tabel 9 sebagai
berikut.
43
Tabel 9. Rincian Hasil Perhitungan Activity Driver pada Aktivitas di RSU PMI Bogor Tahun 2006.
No Aktivitas Jumlah aktivitas 1 Memasukkan data pasien 117.0032 Mengeluarkan kartu pasien 27.2783 Mengeluarkan status pasien 117.0034 Pelayanan Poliklinik Reguler 104.2065 Pelayanan Poliklinik Afiat 12.7976 Peresepan 117.0037 Tindakan rehabilitasi medik 13.4358 Tindakan di IGD 25.7019 Menerima pasien rawat inap (admission) 17.275
10 Perawatan di R. Rawat Inap 74.71711 Tindakan operasi 3.53012 Tindakan persalinan 1.77613 Pemeriksaan laboratorium 243.52214 Hasil pemeriksaan laboratorium 243.52215 Pemeriksaan radiologi 24.27016 Hasil pemeriksaan radiologi 24.27017 Pemeriksaan patologi anatomi 3.95218 Hasil pemeriksaan patologi anatomi 3.95219 Transfusi darah 17.17420 Pemeriksaan forensik 3.22421 Penagihan pasien rawat jalan 117.00322 Penagihan pasien rawat inap&IGD 37.77523 Pelayanan administrasi manajemen 522.99824 Pemeliharaan gedung & lingkungan 13.026
Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)
4.3.4. Sumberdaya dan Biaya yang Dibutuhkan dalam Pelaksanaan Aktivitas
Sumberdaya yang dibutuhkan untuk pemenuhan aktivitas di
RSU PMI Bogor terdiri atas sumberdaya langsung dan sumberdaya
tidak langsung, yang digolongkan dalam sumberdaya langsung adalah
tenaga kerja langsung, bahan medis, bahan makanan pasien &
karyawan khusus. Sedangkan sumberdaya tidak langsung terdiri atas
tenaga kerja tidak langsung, bangunan dan prasarana, kendaraan
dinas, dan perlengkapan administrasi.
1. Tenaga Kerja Langsung
Tenaga kerja langsung (TKL) adalah karyawan yang terlibat
langsung di dalam proses pelayanan kepada pasien. Tenaga kerja
44
langsung yang ada di RSU PMI Bogor terdiri dari tenaga medis dan
paramedis yang secara langsung memberikan pelayanan kepada
pasien seperti dokter, perawat, bidan, radiografer, analis kesehatan,
tenaga fisioterapi, dan tenaga forensik. Perhitungan biaya tenaga
kerja tidak langsung pada tiap kegiatan pelayanan diperoleh dari
target kegiatan per pelayanan, jam tenaga kerja satu tahun dan rata-
rata gaji per bulan. Penggunaan biaya tenaga kerja langsung dapat
dilihat pada Tabel 10 sebagai berikut :
Tabel 10. Perhitungan Biaya Tenaga Harian Tetap RSU PMI Bogor Tahun 2006
Biaya THT THT Perawat THT Dokter THT Tenaga
paramedis Gaji tahunan Tindakan Asuhan Keperawatan 717.114.996 2.316.548.978 - 717.114.996Pemeriksaan Kesehatan 384.300.087 - - 2.700.849.065Tindakan Rehabilitasi Medik 257.425.896 775.877.648 - 257.425.896Tindakan IGD 128.712.948 665.037.984 - 904.590.596Tindakan operasi 110.325.384 310.351.059 - 775.363.368Tindakan persalinan 51.485.179 - 299.431.059 390.005.179Pemeriksaan laboratorium - - 1.166.978.176 1.166.978.176Pemeriksan radiologi - - 127.638.238 127.638.238Transfusi darah - - 820.53.153 82.053.153
Total 1.649.364.491 4.067.815.669 1.427.724.862 7.122.018.667Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)
2. Bahan Medis
Bahan medis adalah berupa obat-obatan dan bahan baku
yang diperlukan dalam memberikan pelayanan kepada pasien. Biaya
bahan medis untuk setiap pelayanan dihitung berdasarkan target
kegiatan dan perkiraan inflasi tahun 2006. Besarnya perkiraan biaya
bahan medis tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 11.
45
Tabel 11. Perhitungan Biaya Bahan Medis
No. Jenis pelayanan Total biaya (Rp) 1 Radiologi 476.340.5422 Farmasi perawatan 7.970.722.9113 Patologi klinik 1.171.564.5804 Patologi anatomi 209.373.8735 Transfusi darah & hemodialisa 2.080.621.6036 Farmasi otonom 14.587.813.0867 Obat unit Dos 6.680.570.500
Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)
3. Bahan Makanan Pasien dan Karyawan Khusus
Bahan makanan adalah berupa bahan-bahan untuk
pembuatan menu yang dibuat untuk pasien di ruang perawatan dan
karyawan khusus yang bertugas malam hari. Pemberian makanan
kepada pasien di RSU PMI Bogor menerapkan frekuensi makan 4-5
kali dalam sehari. Frekuensi makan 4 kali diberikan pada kelas II
dan III, yaitu pada saat pagi hari, selingan pagi hari, makan siang
dan makan sore. Sedangkan frekuensi makan 5 kali berlaku untuk
kelas I, yaitu makan pagi, selingan pagi hari, makan siang, selingan
pada petang hari dan makan sore. Biaya bahan untuk pembuatan
menu yang dibuat dengan perputaran menu setiap 10 hari sekali
adalah sebagai berikut :
Tabel 12. Perhitungan Biaya Bahan Makanan Pasien dan Karyawan
Khusus
No. Ruang perawatan
Target hari
rawat Biaya gizi pasien/hr
Biaya gizi
kry/hr Total biaya
(Rp) 1 Paviliun Melati 4.370 18.000 5.000 100.510.0002 Paviliun Anggrek I 2.704 16.500 5.000 58.136.0003 Paviliun Anggrek II 3.791 15.000 5.000 75.820.0004 Paviliun Mawar 5.847 16.500 5.000 125.710.5005 Alamanda 4.856 14.500 5.000 94.692.0006 Gardena 1.773 15.000 5.000 35.460.0007 Kelas II 14.353 12.500 5.000 251.177.5008 Kelas III 34.153 10.000 5.000 512.295.000
46
9 Perinatologi 2.870 13.500 5.000 53.095.000 1.306.896.000
Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)
4. Tenaga Kerja Tidak Langsung
Tenaga kerja tidak langsung pada RSU PMI Bogor secara
struktural terdapat satu Direktur, dua Wakil Direktur, tujuh kepala
bidang, 13 Kepala Instalasi, 27) orang Kepala Seksi, dan 440 orang
Staff di RSU PMI Bogor. Keseluruhan personel yang ada tersebut
dialokasikan berdasarkan kegiatan yang dilakukan peraktivitas,
adapun alokasi tersebut sebagaimana pada Tabel 13.
Perhitungan biaya untuk tenaga kerja tidak langsung
dilakukan berdasarkan alokasi personel dengan asumsi gaji pegawai
per bulannya. Rencana biaya yang diperlukan untuk personel tidak
langsung adalah sebesar Rp 10.590.707.770.
Tabel 13. Alokasi personel berdasarkan keadaan saat ini.
Nomor Aktivitas Direktur Wadir Ka.Bid
Ka. Inst. Seksi Staf
Jml person
1 0,04 0,08 0,29 0,20 2,84 1,83 5,282 0,04 0,08 0,29 0,20 0,86 0,80 2,283 0,04 0,08 0,29 0,20 1,84 2,82 5,284 0,04 0,08 0,29 0,45 0,98 11,74 13,595 0,04 0,08 0,29 0,45 0,78 3,49 5,146 0,04 0,08 0,29 1,20 0,64 8,92 11,187 0,04 0,08 0,29 0,98 0,94 12,20 14,548 0,04 0,08 0,29 0,95 0,82 6,09 8,289 0,04 0,08 0,29 0,60 1,24 1,02 3,2810 0,04 0,08 0,29 1,80 1,02 41,84 45,0811 0,04 0,08 0,29 0,45 1,03 4,32 6,2212 0,04 0,08 0,29 0,45 1,02 0,13 2,0213 0,04 0,08 0,29 0,48 0,86 31,80 33,5614 0,04 0,08 0,29 0,48 0,76 33,54 35,2015 0,04 0,08 0,29 0,50 0,81 10,67 12,4016 0,04 0,08 0,29 0,50 0,77 1,59 3,2817 0,04 0,08 0,29 0,48 0,96 2,70 4,5618 0,04 0,08 0,29 0,48 0,76 0,60 2,2619 0,04 0,08 0,29 0,98 0,83 3,05 5,2820 0,04 0,08 0,29 0,97 0,88 2,01 4,2821 0,04 0,08 0,29 0,03 1,17 3,50 5,1222 0,04 0,08 0,29 0,02 1,17 6,97 8,58
47
23 0,04 0,08 0,29 0,00 2,94 171,82 175,1824 0,04 0,08 0,29 0,15 1,08 13,48 15,13
1,00 2,00 7,00 13,00 27,00 377,00 427,00Sumber : Bidang SDM RSU PMI Bogor
5. Bangunan dan Sarana
RSU PMI Bogor memiliki bangunan seluas 13.026 m2 , daya
listrik sebesar 2x375 KVA, tenaga gas dari PN Gas, sumber air dari
PAM dan sumur dalam, dan gas elpiji. Biaya-biaya yang timbul dari
pemakaian gedung dan sarana di RSU PMI Bogor untuk rencana
2006 adalah sebesar Rp3.157.239.974.
Tabel 14. Biaya Bangunan dan Sarana
No. Jenis Nilai 1 Pemakaian listrik 8922810002 Air minum PDAM 5940000003 PN Gas 1008000004 Telepon 2976701525 Pemeliharaan Gedung 4324632006 Pemeliharaan Sarana 4559100007 Elpiji 286000008 Sanitasi 827770009 Pertamanan 865513510 PBB 105000000
Total 2.998.156.487 Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)
6. Perlengkapan Administrasi
Perlengkapan administrasi yang dibutuhkan oleh RSU PMI
Bogor antara lain alat tulis kantor, alat cetak, benda pos, fotocopy,
paket jasa, komputer, kartu SIREM, dan perlengkapan administrasi
lainnya. Besarnya biaya administrasi dapat dilihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Biaya Administrasi RSU PMI Bogor
No. Jenis Nilai (Rp) 1 Alat tulis kantor 1839274792 Alat cetak 3065457983 Benda pos 1072910294 Fotocopy 185707375 Paket Jasa 505800566 Operasional komputer 781691787 Biaya printer SIREM 321758250
48
Total 1066842527Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)
7. Perlengkapan Rumah Tangga
Perlengkapan rumah tangga yang dibutuhkan oleh RSU PMI
Bogor adalah berupa barang tenun, biaya kebersihan, alat pemadam
kebakaran, jamuan tamu dan alat rumah tangga. Rencana biaya
yang dibutuhkan untuk keperluan rumah tangga adalah sebesar Rp
976.234.138.
Tabel 16. Biaya Rumah Tangga
No. Jenis Nilai (Rp) 1 Barang tenun 239.534.0002 Kebersihan 607.200.0003 Alat Pemadam Kebakaran 7.500.0004 Jamuan Tamu 30.000.0005 Alat Rumah Tangga 92.000.000
Total 976.234.000Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)
4.3.5. Anggaran Investasi Baru
Perhitungan terhadap investasi tambahan dari masing-masing
aktivitas dibuat terpisah dari perhitungan biaya operasi dengan
maksud agar manajemen dapat melihat permintaan investasi baru dari
masing-masing bagian dan mengevaluasi kelayakannya. Dari data
rencana kerja dan anggaran perusahaan tahun 2006 terdapat kegiatan
investasi baru dan perbaikan (Tabel 17).
Dari data-data di atas dapat dihitung besarnya beban
penyusutan untuk rencana tahun 2006 dengan menambahkan data
hasil perhitungan depresiasi tahun 2006 terhadap data realisasi
depresiasi tahun 2005. Untuk mendapatkan data realisasi peraktivitas
tahun 2005, harus disusun terlebih dahulu alokasi biaya depresiasi
peraktivitas dengan menggunakan 3 buah cost driver, yaitu :
1. Persentase penggunaan luas bangunan untuk alokasi biaya
bangunan.
49
2. Persentase jumlah pegawai umtuk alokasi penyusutan barang non
medis.
3. Alokasi langsung untuk alokasi penyusutan barang medis dan
kendaraan.
Tabel 17. Kegiatan Investasi Baru dan Perbaikan RSU PMI Bogor Tahun 2006
Item Barang Biaya (Rp)
Umur Rencana (tahun)
Depresiasi/thn(Rp)
Renovasi Kamar Bersalin 205.250.000 10 20.525.000Renovasi Ruangan Dahlia 216.830.000 10 21.683.000Pembuatan Pintu bezoek & r.tunggu 59.115.000 10 5.911.500Pembuatan R.Lobby Gd. Melati 156.000.000 10 15.600.000Renovasi Ruangan Gardena 110.000.000 10 11.000.000Renovasi Interior Pav. Melati 170.000.000 10 17.000.000Renovasi Poli Anak 60.000.000 10 6.000.000Pemagaran Pav. Anggrek 10.000.000 10 1.000.000Renovasi Hemodialisa & Bank Darah 20.000.000 10 2.000.000Beli peralatan Lab. Microbiologi 69.700.000 5 13.940.000Beli alat medis Inst. Bedah Sentral 410.000.000 5 82.000.000Beli alat medis Inst. Anesthesi 356.200.000 5 71.240.000Beli alat medis IGD 13.730.000 5 2.746.000Beli alat medis Bank Darah 24.000.000 5 4.800.000Beli alat medis R. Gardena 59.300.000 5 11.860.000Beli alat medis Ruang Pulih 52.800.000 5 10.560.000Beli alat medis Pav. Melati 6.351.000 5 1.270.200Beli alat medis Pav. Mawar 15.500.000 5 3.100.000Beli alat medis Pav. Anggrek 10.000.000 5 2.000.000Beli alat medis R. Alamanda 3.300.000 5 660.000Beli alat medis R. Aster 3.000.000 5 600.000Beli alat medis R. Cempaka 4.100.000 5 820.000Beli alat medis R. Dahlia 7.000.000 5 1.400.000Beli alat medis R. Kenanga 7.300.000 5 1.460.000Beli alat medis R. Soka 9.500.000 5 1.900.000Beli alat medis R. Seruni 7.200.000 5 1.440.000
50
Beli alat medis Kamar Bersalin 82.217.000 5 16.443.400Beli motor (2 unit) 28.520.000 4 7.130.000Beli rak dokumen Rekam Medis 30.000.000 4 7.500.000Beli AC 35.000.000 4 8.750.000Beli Komputer 61.000.000 4 15.250.000Beli furniture 60.000.000 4 15.000.000Beli TV 11.500.000 4 2.875.000 2.374.413.000 385.464.100
Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)
Selanjutnya besaran presentase yang didapat dari data di atas
dipergunakan untuk mengalokasikan biaya penyusutan tahun 2005
sebesar Rp2.569.818.634. Terakhir disusun rencana biaya penyusutan
tahun 2006 adalah sebagai berikut :
Tabel 18. Rencana Penyusutan Biaya Tahun 2006
Nomor Aktivitas Alokasi 2005 Investasi 2006 Alokasi 2006
1 6.107.896 6.107.8962 2.728.524 2.728.5243 6.107.896 6.107.8964 233.076.707 47.875.000 280.951.7075 64.549.275 64.549.2756 42.551.961 42.551.9617 47.681.923 . 47.681.9238 43.551.047 2.746.000 46.297.0479 10.940.248 7.500.000 18.440.24810 179.390.815 116.394.700 295.785.51511 12.320.409 153.240.000 165.560.40912 4.533.641 36.968.400 41.502.04113 66.203.694 13.940.000 80.143.69414 40.000.083 40.000.08315 76.293.954 76.293.95416 3.860.703 3.860.70317 26.264.763 26.264.76318 2.740.323 2.740.32319 126.212.947 6.800.000 133.012.94720 10.854.208 10.854.20821 6.138.642 6.138.64222 10.036.184 10.036.18423 320.635.033 320.635.03324 17.283.603 17.283.603 1.360.064.479 385.464.100 1.745.528.579
Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)
51
4.3.6. Anggaran Biaya Tidak Langsung per Aktivitas
Dari analisa sumberdaya tidak langsung pada butui keempat di
atas, dapat disusun suatu format anggaran biaya tidak langsung
sebagaimana Tabel 19 berikut :
Tabel 19. Rincian Anggaran Biaya Tidak Langsung RSU PMI Bogor Berdasarkan Aktivitas
Nomor Aktivitas
Biaya personel
Biaya Bangunan&
Sarana Biaya
Penyusutan
Biaya Pemlhr.
Kendaraan Biaya
Administrasi. 1 184.231.970 1.222.424 6.107.896 174.000 11.354.9512 95.154.320 1.222.424 2.728.524 174.000 333.113.2013 166.533.160 1.222.424 6.107.896 174.000 11.354.9514 309.748.050 425.054.298 280.951.707 536.500 4.866.4085 154.164.050 154.184.343 64.549.275 246.500 21.087.7676 287.313.760 5.369.934 42.551.961 3.465.500 24.332.0387 345.153.420 3.515.342 47.681.923 391.500 11.354.9518 229.374.950 91.856.434 46.297.047 12.426.500 48.664.0779 134.251.560 5.588.224 18.440.248 4.886.500 11.354.95110 925.482.910 1.390.974.494 295.785.515 3.726.500 48.664.07711 178.034.910 9.168.180 165.560.409 1.841.500 48.664.07712 102.290.930 9.386.470 41.502.041 3.436.500 48.664.07713 667.994.120 20.584.747 80.143.694 536.500 48.664.07714 695.725.200 2.661.392 40.000.083 174.000 11.354.95115 287.113.360 4.889.696 76.293.954 536.500 48.664.07716 122.316.000 1.266.082 3.860.703 174.000 11.354.95117 148.001.920 4.322.142 26.264.763 391.500 11.354.95118 103.068.720 1.484.372 2.740.323 174.000 11.354.95119 176.594.120 8.022.158 133.012.947 391.500 48.664.07720 159.131.090 6.810.648 10.854.208 391.500 48.664.07721 145.654.770 2.832.313 6.138.642 1.914.000 11.354.95122 207.548.160 2.832.313 10.036.184 3.364.000 11.354.95123 3235.729.160 841.851.995 320.635.033 7.931.500 169.226.03624 328.463.630 1.833.636 17.283.603 3.291.500 11.354.951
52
Total 9.389.074.240 2.998.156.487 1.745.528.579 50.750.000 1.066.842.527Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)
Berdasarkan Tabel 19 di atas terlihat bahwa ABB
membebankan biaya terbesar pada aktivitas pelayanan administrasi
manajemen, yaitu sebesar Rp 4.575.374.000. hal tersebut dikarenakan
aktivitas ini memiliki sumberdaya manusia yang paling banyak serta
kebutuhan perlengkapan administrasi dan kebutuhan ruangan yang
banyak pula. Selain itu, aktivitas perawatan di ruang rawat inap dan
aktivitas pelayanan Poliklinik Reguler juga menganggarkan biaya
tidak langsung yang cukup besar, masing-masing sebesar Rp
2.664.634.000 dan Rp 1.021.157.000. Aktivitas-aktivitas tersebut
dianggarkan besar pada biaya bangunan dan biaya penyusutan karena
kebutuhan untuk ruangan dan sarana untuk tempat aktivitas adalah
yang utama.
4.4. Analisis Efektivitas Anggaran Biaya RSU PMI Bogor.
Untuk mengetahui efektivitas dari anggaran biaya di RSU PMI
Bogor, baik yang kovensional maupun yang berdasarkan ABB,
dilakukan analisis varians dari masing-masing anggaran. Analisis
selisih (varians) merupakan upaya untuk mengetahui selisih, baik
positif atau negatif dari realisasi pelaksanaan terhadap anggaran yang
telah dibuat. Dalam menganalisis selisih yang terjadi pada Anggaran
Biaya RSU PMI Bogor perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut :
a) Adanya anggaran sebagai patokan.
b) Adanya hasil realisasi.
c) Selisih yang terjadi baik positif (favorable) maupun negatif
(unfavorable).
4.4.1. Varians Anggaran Konvensional
Varians antara anggaran yang telah dibuat perusahaan dengan
realisasi yang terjadi dapat dihitung sebagai berikut :
53
Tabel 20. Perhitungan Selisih (Varians) Anggaran Konvensional Tahun 2006.
No Biaya Selisih % Status1 Biaya Personalia -724.689.788 -4,29 U 2 Biaya Pembinaan -356.219.600 -28,16 U 3 Biaya Rumah Tangga -235.925.117 -27,28 U 4 Biaya Administrasi -245.257.285 -26,87 U
5 Biaya Gedung & Lingkungan -273.899.472 -9,80
U
6 Biaya Umum 37.407.596 9,50 F 7 Biaya Rontgen 138.028.083 23,10 F 8 Biaya Farmasi Perawatan -936.862.604 -6,84 U 9 Biaya Patologi Klinik -161.975.069 -13,22 U 10 Biaya Patologi Anatomi -54.934.443 -31,24 U
11 Biaya Transfusi Darah & Hemodialisa -228.270.898 -16,09
U
12 Biaya Gizi -125.084.947 -9,82 U
13 Biaya Jasa Dokter & Paramedis -5.451.948.270 -46,55
U
14 Biaya Farmasi Otonom -1.083.099.909 -7,39 U
15 Biaya Subsidi Pasien Tidak Mampu -2.240.340.376 -718,06
U
16 Biaya Lain-lain -37.364.750 -2,75 U 17 Biaya Penyusutan 993.145.633 36,10 F Total -10.987.291.216 U
Keterangan : F = favorable, kondisi menguntungkan U = unfavorable, kondisi tidak menguntungkan
Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)
Pada Tabel 20 di atas terlihat bahwa hampir seluruh komponen
biaya di RSU PMI Bogor memiliki varians yang tidak meguntungkan.
Komponen biaya yang memiliki varians unfavorable yang besar
54
antara lain biaya pembinaan (-28,16%), biaya rumah tangga (-
27,28%), biaya administrasi (-26,87%), biaya patologi anatomi (-
31,24%), biaya jasa dokter & paramedis (-46,55), dan biaya subsidi
pasien tidak mampu (-718,06%). Sedangkan komponen biaya yang
memiliki varians favorable yang cukup besar adalah biaya roentgen (-
718,06%) dan biaya penyusutan (36,10%). Biaya subsidi pasien tidak
mampu memiliki varians yang sangat besar, yaitu -718,06 persen,
terjadi karena akumulasi penghapusan biaya-biaya perawatan pasien
tidak mampu yang tak tertagih selama 5 tahun. Oleh karena itu
varians yang sangat besar pada biaya subsidi pasien tidak mampu
terjadi bukan karena proses penganggarannya.
4.4.2. Varians Anggaran Berdasarkan Aktivitas
Varians antara anggaran berdasarkan aktivitas dengan realisasi
yang terjadi dapat dihitung sebagai berikut :
Tabel 21. Perhitungan Selisih (Varians) Anggaran Berdasarkan Aktivitas
Tahun 2006.
Keterangan ABB Realisasi Selisih % BIAYA LANGSUNG Biaya Rontgen 476.340.542 459.568.917 16.771.625 3,52
Biaya Farmasi Perawatan 14.651.293.411 14.629.965.604 21.327.807 0,15
Biaya Patologi Klinik 1.171.564.580 1.387.523.069 -215.958.489 -18,43
Biaya Patologi Anatomi 209.373.873 230.780.443 -21.406.570 -10,22
Biaya Transfusi Darah & Hemodialisa 2.080.621.603 1.647.290.898 433.330.705 20,83
Biaya Gizi 1.306.896.000 1.398.349.947 -91.453.947 -7,00
Biaya Jasa Dokter & Paramedis 16.326.792.230 17.163.426.270 -836.634.040 -5,12
Biaya Farmasi Otonom 14.587.813.086 15.729.907.909
-1.142.094.823 -7,83
BIAYA TIDAK LANGSUNG Biaya Pembinaan 1.265.000.000 1.621.219.600 -356.219.600 -28,16 Biaya Personalia 17.445.590.340 17.624.911.788 -179.321.448 -1,03 Biaya Rumah Tangga 976.234.138 1.100.732.117 -124.497.979 -12,75 Biaya Administrasi 1.066.842.527 1.158.143.285 -91.300.758 -8,56
Biaya Gedung & Lingkungan 2.998.156.487 3.068.887.472 -70.730.985 -2,36
55
Biaya Umum 357.620.198 356.176.904 1.443.294 0,40 Biaya Penyusutan 1.745.528.579 1.757.797.367 -12.268.788 -0,70
Dari perhitungan selisih antara ABB dengan realisasi biaya
terlihat bahwa besarnya selisih yang terjadi adalah di bawah dua puluh
lima persen. Komponen biaya yang memiliki selisih yang besar pada
perhitungan anggaran metode perusahaan menurun pada perhitungan
anggaran metode ABB, yaitu biaya rumah tangga (-12,75%), biaya
administrasi (-8,56%), biaya patologi anatomi (-10,22%), biaya jasa
dokter & paramedis (-5,12%), biaya rontgen (3,52%) dan biaya
penyusutan (-0,70%).
4.4.3. Perbandingan Varians Konvensional versus ABB
Berdasarkan hasil perhitungan varians anggaran konvensional
dan ABB, terlihat bahwa pada perhitungan konvensional terjadi
varians yang sangat besar baik yang positif maupun yang negatif.
Sedangkan dengan perhitungan ABB varians yang terjadi cukup kecil
(rata-rata di bawah 25 persen) baik positif maupun negatif. Oleh
karena itu dapat disimpulkan bahwa anggaran yang dibuat oleh RSU
PMI Bogor belum efektif karena target-target yang ditetapkan dalam
anggaran belum dapat dicapai secara optimal. Dengan belum
efektifnya anggaran yang dibuat oleh RSU PMI Bogor, manajemen
dapat menggunakan alternatif penyusunan anggaran yang lain. Salah
satunya adalah menggunakan metode ABB karena dengan perhitungan
ABB dapat mengurangi selisih antara anggaran terhadap realisasi
biaya yang terjadi di RSU PMI Bogor tahun 2006.
Perhitungan anggaran berdasarkan aktivitas (ABB)
menghasilkan nilai yang tinggi dibandingkan dengan anggaran
berdasarkan metode perusahaan seperti terlihat pada Tabel 22.
Adapun biaya-biaya yang mengalami peningkatan adalah biaya
personalia, biaya rumah tangga, biaya admnistrasi, biaya gedung dan
lingkungan, biaya farmasi perawatan biaya patologi anatomi, biaya
transfusi darah dan hemodialisa, biaya gizi, serta biaya jasa dokter dan
56
paramedis. Sedangkan yang menganggarkan biaya yang lebih rendah
dengan metode ABB adalah biaya umum, biaya rongten, biaya patologi
klinik, biaya farmasi otonom, dan biaya penyusutan. Perbedaan
perhitungan anggaran tersebut terjadi karena adanya kesalahan
pembebanan biaya overhead yang dilakukan perusahaan, dimana
dalam membebankan biaya overhead hanya menggunakan satu dasar
pembebanan saja yaitu unit kegiatan. Hal ini menyebabkan jasa yang
diproduksi dalam jumlah kecil akan dibebani biaya overhead yang
besar. Oleh karena itu, tidaj hanya satu dasar pembebanan saja yang
digunakan tetapi dapat menggunakan dasar pembebanan antara lain
unit kegiatan, jumlah karyawan, jam kerja karyawan, dan luas
bangunan.
Tabel 22. Perbandingan Varians Anggaran Tahun 2006 Metode Perusahaan
Dengan Metode ABB.
Keterangan Varians
Konvensional % Vrians ABB % BIAYA LANGSUNG Biaya Rontgen 138.028.083 23,10 16.771.625 3,52
Biaya Farmasi Perawatan -936.862.604 -6,84 21.327.807 0,15
Biaya Patologi Klinik -161.975.069 -13,22 -215.958.489 -18,43
Biaya Patologi Anatomi -54.934.443 -31,24 -21.406.570 -10,22
Biaya Transfusi Darah & Hemodialisa -228.270.898 -16,09 433.330.705 20,83
Biaya Gizi -125.084.947 -9,82 -91.453.947 -7,00
Biaya Jasa Dokter & Paramedis -5.451.948.270 -46,55 -836.634.040 -5,12
Biaya Farmasi Otonom -1.083.099.909 -7,39 -1.142.094.823 -7,83
BIAYA TIDAK LANGSUNG Biaya Pembinaan -356.219.600 -28,16 -356.219.600 -28,16 Biaya Personalia -724.689.788 -4,29 -179.321.448 -1,03 Biaya Rumah Tangga 976.234.138 -27,28 -124.497.979 -12,75 Biaya Administrasi 1.066.842.527 -26,87 -91.300.758 -8,56 Biaya Gedung & 2.998.156.487 -9,80 -70.730.985 -2,36
57
Lingkungan Biaya Umum 357.620.198 9,50 1.443.294 0,40 Biaya Penyusutan 993.145.633 36,10 -12.268.788 -0,70
4.5. Strategi Peningkatan Efisiensi Anggaran
Berdasarkan perbandingan antara metode ABB dengan metode
perusahaan, perhitungan anggaran dengan menggunakan ABB lebih
baik dibandingkan dengan metode perusahaan karena memiliki
beberapa keunggulan. Keunggulan tersebut antara lain dapat
mengidentifikasi sumberdaya yang tersedia dan yang diperlukan untuk
mengoptimalkan pelayanan kepada pasien sehingga dapat menyajikan
informasi yanglebih akurat agar manajemen dapat melakukan upaya
efisiensi proses penganggaran dan kegiatan operasionalnya.
Upaya peningkatan efisiensi tersebut dapat dilakukan dengan
mengidentifikasi biaya-biaya aktivitas dan biaya-biaya nonaktivitas
yang ada di RSU PMI Bogor. Biaya-biaya aktivitas yang dapat
diefisienkan adalah biaya-biaya tidak langsung untuk masing-masing
aktivitas yang ada di RSU PMI Bogor yaitu biaya personel serta biaya
bangunan dan sarana. Biaya personel dapat diefisienkan dengan
mengoptimalkan jumlah pegawai sesuai kebutuhan aktivitas yang ada
pada rumah sakit. Sedangkan biaya bangunan dan sarana dapat
diefisienkan dengan cara mengoptimalkan kebutuhan ruangan dan
saran sesuai dengan kegiatan pelayanan kepada pasien.
Biaya-biaya nonaktivitas yang ada di RSU PMI Bogor yaitu
biaya subsidi pasien tidak mampu, biaya penguburan mayat tidak
dikenal dan biaya pajak. Biaya subsidi pasien tidak mampu dan biaya
penguburan mayat tidak dikenal dapat ditransformasi menjadi biaya
aktivitas. Biaya subsidi pasien tidak mampu ditransformasi ke biaya
aktivitas penagihan pasien rawat jalan, sedangkan biaya penguburan
mayat tidak dikenal ditransformasi ke biaya aktivitas pemeriksaan
forensik. Dengan pengelolaan tersebut masing-masing biaya sedikit
demi sedikit dikurangi sehingga menjadi efisien.
V. KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan yang telah diuraikan, dapat ditarik
kesimpulan sebagai berikut :
1. Proses penganggaran di RSU PMI Bogor dilakukan oleh Panitia Anggaran
dengan menggunakan informasi seperti penentuan tahun anggaran,
kebijakan-kebijakan dari dari anggaran yang akan dibuat, dan target-target
kegiatan yang ingin dicapai. Adapun langkah-langkah penganggaran di
RSU PMI Bogor adalah sebagai berikut : (1) proses perencanaan anggaran,
(2) usulan rancangan anggaran, (3) negosiasi anggaran, (4) proses
penyusunan anggaran, (5) review dan pengesahan anggaran, dan (6) revisi
anggaran. Sedangkan metode yang diterapkan oleh perusahaan untuk
menetapkan anggaran dilakukan berdasarkan berdasarkan prediksi
beberapa variabel seperti laju inflasi, realisasi tahun sebelumnya, prediksi
volume kegiatan, serta rencana kenaikan tarif pelayanan. Namun,
perusahaan tidak mengidentifikasi sumberdaya yang diperlukakan untuk
pelaksanaan aktivitas dengan baik sehingga ada beberapa kelebihan dan
kekurangan dalam penggunaan sumberdaya yang dimiliki.
2. Proses penganggaran di RSU PMI Bogor yang telah diterapkan belum
efektif, hal ini ditunjukkan dengan selisih (varians) yang terjadi antara
anggaran dengan realisasi pada tahun 2006 cukup besar yaitu sebesar
Rp10.987.291.216 dalam kondisi tidak menguntungkan (unfavorable).
Komponen biaya yang memiliki varians unfavorable yang besar antara
lain biaya pembinaan (-28,16%), biaya rumah tangga (-27,28%), biaya
administrasi (-26,87%), biaya patologi anatomi (-31,24%), biaya jasa
dokter & paramedis (-46,55%), dan biaya subsidi pasien tidak mampu (-
718,06%).
3. Kondisi unfavorable tersebut disebabkan perhitungan rencana kebutuhan
biaya yang kurang tepat sehingga anggaran yang ditetapkan lebih kecil
daripada biaya yang dikeluarkan, kecuali pada biaya subsidi pasien tidak
mampu yang disebabkan oleh akumulasi biaya pasien yang tak tertagih
59
selama lima tahun dan biaya pembinaan yang disebabkan oleh besarnya
biaya yang tidak terduga untuk kebutuhan pelatihan dan pengembangan
SDM.
4. Alternatif strategi dari penggunaan ABB untuk meningkatkan efisiensi
anggaran adalah dengan mengendalikan biaya-biaya yang terjadi baik
biaya aktivitas maupun biaya nonaktivitas. Biaya aktivitas dapat
dikendalikan dengan cara mengelola aktivitasnya secara ekonomi sesuai
dengan sasaran perusahaan. Biaya nonaktivitas dapat dikendalikan dengan
cara ditransformasi menjadi biaya aktivitas sehingga dapat dikurangi
secara bertahap.
2. Saran
Saran yang dapat diberikan untuk RSU PMI Bogor antara lain :
1. Dalam penyusunan anggaran biaya, perlu dilakukan analisis aktivitas
dengan memanfaatkan informasi-informasi dari pusat-pusat
pertanggungjawaban dan menanamkan customer value dan continous
improvement mindset ke dalam sistem penganggaran.
2. Mengarahkan perhatian seluruh personel rumah sakit untuk mencari
peluang melakukan pengembangan terhadap sistem yang digunakan untuk
menghasilkan nilai bagi pasien.
3. Menerapkan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dalam menghitung
kebutuhan biaya masing-masing pelayanan yang ada di RSU PMI Bogor.
DAFTAR PUSTAKA Adikoesoemo, S. 1994. Manajemen Rumah Sakit. Pustaka Sinar Harapan, Jakarta. Anthony, R.N., J. Dearden, dan N.M. Bedford. 1993. Sistem Pengendalian
Manajemen (Terjemahan, Jilid 2). Edisi ke-6. Binarupa Aksara, Jakarta. Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan, Survei Sosial Ekonomi Nasional.
2004. Survei Kesehatan Nasional : Status Kesehatan, Pelayanan Kesehatan, Perilaku Hidup Sehat dan Kesehatan Lingkungan. Jakarta.
Badan Pusat Statistik Kota Bogor. 2006. Kota Bogor Dalam Angka 2006. BPS.
Jakarta. Blocher, E.J., K.H. Chen dan T.W. Lin. 2001. Manajemen Biaya : Dengan
Tekanan Strategis (Terjemahan, Jilid 2). Salemba Empat. Jakarta. Budisusetija, T.P. 1996. Evaluasi Proses Perencanaan Anggaran di RS
Kanker ”Dharmais” Jakarta. Tesis pada Program Studi Kajian Administrasi Rumah Sakit, Program Pascasarjana, Universitas Indonesia, Depok.
Hadimitomuliani, W. 2006. Penentuan Tarif Rawat Inap Berdasarkan Perhitungan
Unit Cost Pelayanan Rumah Sakit (Studi Kasus kelas III Bangsal Psikiatri Rumah Sakit X). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Hendardi, A. 2002. Penyusunan Anggaran Berdasarkan Aktivitas (Activity Based
Budgeting) Pada Komponen Biaya Operasi Perusahaan Jasa (Studi Kasus Pada Divisi Forwarding PT (P) Kawasan Berikat Nusantara). Tesis pada Program Studi Magister Akuntansi, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia, Depok.
Hansen, D.R. dan M.M. Mowen. 2001. Manajemen Biaya : Akuntansi dan
Pengendalian (Terjemahan, Jilid 2). Salemba Empat. Jakarta. . ___________________________. 2006. Akuntansi Manajemen (Terjemahan,
Jilid 1). Edisi ke-7. Salemba Empat, Jakarta. Horngren, C.T., S.M. Datar dan G. Foster. 2005. Akuntansi Biaya : Pendekatan
Manajerial (Terjemahan, Jilid 1). PT INDEKS Kelompok Gramedia. Jakarta.
Kurnia, N. 2005. Analisis Segmentasi Rumah Sakit (Studi Pada Rumah Sakit
Karya Bhakti Bogor). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Kusumaningrum, Aliyus. 2003. Gambaran Proses Perencanaan, Pelaksanaan dan Evaluasi Anggaran Pendapatan dan Biaya RS Islam Jakarta Pondok Kopi Periode Tahun 2002-2003. Skripsi pada Program Sarjana Kesehatan Masyarakat Peminatan Manajemen Rumah Sakit, Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok.
Muninjaya, G. 1999. Manajemen Kesehatan. Penerbit EGC, Jakarta. Nafarin, M. 2004. Penganggaran Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta. Sadeli, L.M. dan B. Siswanto. 2004. Akuntansi Manajemen : Sistem, Proses, dan
Pemecahan Soal. Edisi pertama. PT Bumi Aksara, Jakarta. Sabarguna, B.S. 2004. Manajemen Keuangan Rumah Sakit. Konsorsium Rumah
Sakit Islam Jateng, Yogyakarta. Tunggal, A.W. 2003. Activity-Based Budgeting (ABB). Harvarindo, Jakarta. Welsch, G. A., R.W. Hilton dan P.N. Gordon. 2000. Anggaran : Perencanaan dan
Pengendalian Laba (Terjemahan, Jilid 2). Salemba Empat. Jakarta Wulandari, I. 2006. Penerapan Penganggaran Pada Badan Usaha Berbentuk
Koperasi (Studi Kasus Koperasi Karyawan Indocement). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Sumber : Bidang Diklat RSU PMI Bogor
PENGURUS PUSAT PALANG MERAH INDONESIA
BADAN PENGAWAS
DIREKTUR
AUDITOR INTERNAL -Manajemen Risiko
WAKIL DIREKTUR ADMINISTRASI & KEUANGAN KETUA KOMITE MEDIK
WAKIL DIREKTUR PELAYANAN MEDIK
SMF SUB KOMITE Ka. Bidang
KEUANGAN
Ka. Bidang
PPRS
Ka. Bidang
SEKRETARIAT
Ka. Bidang
SDM
Ka. Bidang
PERAWATAN
Ka. Bidang
PELAYANAN
-Sie. Pembiayaan -Sie. Akuntansi -Sie. Penerimaan -Sie. Verifikasi
-Sie. Pemeliharaan -Sie. Pengembangan -Sie. Kesling -Sie. House Keeping
-Sie. Umum & Tata Usaha -Sie Perlengkapan -Sie. Humas & Pemasaran -Sie. SIRS -Sie. Perpustakaan
-Sie. Personalia -Sie. Diklat Medik -Sie. Diklat Non Medik -Sie. Pembinaan & Pengukuran Kinerja -Sie. Gaji -Sie. Kesejahteraan
-Sie. Asuhan Keperawatan -Sie. Mutu & Etika
-Sie. Pelayanan Medis -Sie.Penunjang Medis
Ka. Bidang
REKAM MEDIS
-Sie. Rekam Medis -Sie. Statistik& Pelaporan
-Ka. Inst. Rawat Inap -Ka. Inst. Rawat Jalan -Ka. Inst. Gawat Darurat -Ka. Inst. Bedah Sentral -Ka.Inst. Rehabilitasi Medik -Ka. Inst. ICU/NICU -Ka. Inst. Forensik -Ka. Inst. Laboratorium -Ka. Inst. Radiologi -Ka. Inst. Patologi Anatomi -Ka. Inst. Farmasi -Ka. Inst. Gizi -Ka. Inst. Bank Darah & Hemodialisa
Lampiran 1. Struktur O
rganisasi RSU
PMI B
ogor
Lampiran 2. Struktur Organisasi Bidang Keuangan RSU PMI Bogor
Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor
Direktur
Wakil Direktur Administrasi &Keuangan
Kepala Bidang Keuangan
Kepala Seksi Akuntansi
Kepala Seksi Pembiayaan
Kepala Seksi Penerimaan
Kepala Seksi Verifikasi
Subsi Pembukuan
Subsi Payroll&
Pembelanjaan
Subsi Perencanaan &Pelaporan
Subsi Jasa Medik
Subsi Askes &Jasa
Raharja
Subsi Kasir Rawat Inap
Subsi Kasir Rawat Jalan
Subsi Penagihan
Piutang&Sosial
Subsi Verifikasi
Penerimaan
Subsi Verifikasi
Pembiayaan
FUNGSI SOSIAL RSU PMI Bogor
1. Penanganan Pasien Tidak Dikenal • Gawat Darurat • Rawat Inap • Pengembalian ke Panti Sosial
2. Penanganan Jenazah Tidak Dikenal • Pengambilan mayat dari lokasi ditemukan • Pemandian • Penyimpanan dalam lemari es (fresher) • Visum et Repertum • Pengkafanan sampai penguburan •
3. Program Jaring Pengaman Sosial Bidang Kesehatan (Gakin) • Sebagai RS Rujukan penanganan GAKIN Wilayah Bogor
Rawat Jalan Rawat Inap
4. Program Pengobatan dan Khitanan Massal
• 1 tahun : 3-5 kali
5. Pemberian Keringanan Biaya Bagi Pasien Tidak Mampu • Dibuktikan dengan surat keterangan tidak mampu • Setelah ada program JPS-BK dianjurkan untuk mengikuti program JPS-BK
6. Penataan Pedagang Kaki Lima di Sekeliling RSU PMI Bogor • Bekerjasama dengan aparat kelurahan Babakan, dimana RSU PMI Bogor berada • Pembuatan kios-kios PKL di lokasi Parkir RSU PMI Bogor
7. Program Lainnya • Pemberian bingkisan dan pemeriksaan kesehatan pada penghuni Panti Wreda saat
Peringatan HUT PMI
PROGRAM KESEJAHTERAAN PEGAWAI RSU PMI Bogor
1. Program JAMSOSTEK • Jaminan Kecelakaan Kerja • Jaminan/ Tunjangan Kematian • Jaminan Hari Tua
2. Program Jaminan Hari Tua (JHT), dengan mendirikan Yayasan Dana Pensiun bekerjasama dengan Markas Besar PMI, UTDP, yang sekarang dijajagi untuk berubah menjadi sistem Program Dana Pensiun Lembaga Keuangan (DPLK).
3. Pengobatan Rawat Jalan dan Rawat Inap bagi karyawan dan keluarganya.
4. Koperasi Karyawan ”Mitra Melati”
• Usaha Simpan Pinjam • Usaha Pengadaan Sembako, Pakaian & Elektronik • Pemberian SHU (Sisa Hasil Usaha)
5. Program Pengadaan Perumahan bagi Pegawai • Rumah Sederhana • Rumah Sehat Sederhana • Lokasi di Desa Cilebut, Bogor
6. Program THR/ Bingkisan Hari Raya Agama • THR • Bingkisan Lebaran
7. Program Pemberangkatan Ibadah Haji • Tiap tahun memberangkatkan 1-3 karyawan
8. Program Kepedulian lainnya • Ucapan Ulang Tahun dan pemberian voucher • Program Pemberian Beasiswa bagi Anak Karyawan • Penghargaan Pengabdian 10, 15, 20, 25, dan 30 tahun • Program rekreasi bersama keluarga
Lampiran 3. Perhitungan Selisih (Varians) Anggaran Biaya RSU PMI Bogor Keterangan Actual Budgeted Variance A Biaya Personalia
1 Gaji Pegawai & Pajak Pegawai 9.210.860.500 9.768.523.400 557.662.900 F
2 Gaji Calon Pegawai 321.117.700 146.499.600 -174.618.100 U 4 Honorarium Dokter Jaga 138.496.000 111.740.000 -26.756.000 U 5 Tunjangan Jabatan 325.600.000 259.800.000 -65.800.000 U
6 Tunjangan Kepanitiaan Karyawan 49.775.000 51.960.000 2.185.000 F
7 Astek Karyawan 493.556.664 422.585.000 -70.971.664 U 8 Lembur Karyawan 129.150.017 95.500.000 -33.650.017 U 9 Tunjangan Dinas Malam 101.206.000 110.526.000 9.320.000 F 10 Taspen 10.127.260 15.840.000 5.712.740 F
11 Transport Karyawan & Tukes 2.057.876.700 2.119.500.000 61.623.300 F
12 Perjalanan Dinas Karyawan 365.147.280 273.300.000 -91.847.280 U 13 Kesejahteraan Karyawan 260.631.334 147.000.000 -113.631.334 U
14 MCU & Biaya Pengobatan Karyawan 2.413.062.499 1.656.448.000 -756.614.499 U
15 Diklat 76.221.500 140.000.000 63.778.500 F 16 Komite Medik 128.288.000 120.000.000 -8.288.000 U 17 Jaminan Hari Tua 572.997.934 516.000.000 -56.997.934 U 18 Pakaian Dinas Karyawan 130.366.000 185.000.000 54.634.000 F
19 Tunjangan Hari Besar Keagamaan 840.431.400 760.000.000 -80.431.400 U
17.624.911.788 16.900.222.000 -724.689.788 U B Biaya Pembinaan 1 Pembinaan 1.200.000.000 600.000.000 -600.000.000 U
2 Jasa Konsultasi, Manajerial Fee, dan 421.219.600 665.000.000 243.780.400 F
Akreditasi 1.621.219.600 1.265.000.000 -356.219.600 U C Biaya Rumah Tangga 1 Barang Tenun 234.851.335 175.307.000 -59.544.335 U 2 Biaya Kebersihan 623.087.725 560.000.000 -63.087.725 U 3 Alat Pemadam Kebakaran 13.507.500 7.500.000 -6.007.500 U 4 Jamuan Tamu 40.463.431 30.000.000 -10.463.431 U 5 Alat Rumah Tangga 188.822.126 92.000.000 -96.822.126 U 1.100.732.117 864.807.000 -235.925.117 U
Lanjutan Lampiran 3. Perhitungan Selisih (Varians) Anggaran Biaya RSU PMI Bogor Keterangan Actual Budgeted Variance D Biaya Administrasi 1 Alat Tulis Kantor 182.628.400 112.000.000 -70.628.400 U 2 Alat Cetak 420.621.935 322.000.000 -98.621.935 U 3 Benda Pos 101.888.400 82.595.000 -19.293.400 U 4 Fotocopy 19.352.675 26.000.000 6.647.325 F 5 Paket Jasa 47.809.500 36.564.000 -11.245.500 U 6 Operasional Komputer 75.606.500 104.646.000 29.039.500 F 7 Biaya Printer SIREM 310.235.875 168.308.000 -141.927.875 U 8 Administrasi lain-lain 60.773.000 60.773.000 F 1.158.143.285 912.886.000 -245.257.285 U E Biaya Gedung & Lingkungan 1 Listrik/PLN 888.381.554 864.000.000 -24.381.554 U 2 Air Minum PDAM 592.653.350 594.000.000 1.346.650 F 3 PN Gas 80.126.440 100.800.000 20.673.560 F 4 Telepon 298.230.594 300.000.000 1.769.406 F
5 Pemeliharaan Gedung Lingkungan 655.765.083 300.000.000 -355.765.083 U
6 Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit 321.860.810 400.000.000 78.139.190 F
7 Elpiji 27.492.000 38.411.000 10.919.000 F 8 Sanitasi 102.980.205 82.777.000 -20.203.205 U 9 Pertamanan 2.360.000 10.000.000 7.640.000 F 10 PBB Rumah Sakit 99.037.436 105.000.000 5.962.564 F 3.068.887.472 2.794.988.000 -273.899.472 U F Biaya Umum
1 Pemeliharaan Kendaraan & Pajak
Kendaraan 50.566.716 51.584.500 1.017.784 F 2 Bensin & Solar 226.060.188 250.000.000 23.939.812 F 3 TOL & Parkir 13.171.500 12.000.000 -1.171.500 U 4 Humas 66.378.500 80.000.000 13.621.500 F 356.176.904 393.584.500 37.407.596 F G Biaya Rontgen
1 Belanja Film Rontgen& Zat Kontras 431.433.018 561.145.200 129.712.182 F
2 Fixer 5.770.899 13.305.600 7.534.701 F 3 Developer 22.365.000 23.146.200 781.200 F 459.568.917 597.597.000 138.028.083 F H Biaya Farmasi Perawatan 1 Obat Non Resep 7.575.965.604 6.990.621.500 -585.344.104 U 2 Obat Unit Dos 7.054.000.000 6.680.570.500 -373.429.500 U 3 EKG & Treadmill 21.911.000 21.911.000 U 14.629.965.604 13.693.103.000 -936.862.604
Lanjutan Lampiran 3. Perhitungan Selisih (Varians) Anggaran Biaya RSU PMI Bogor Keterangan Actual Budgeted Variance I Biaya Patologi Klinik 1 Bahan Patologi Klinik 1.387.523.069 1.225.548.000 -161.975.069 U J Biaya Patologi Anatomi
1 Bahan Patologi Anatomi & Jasa 230.780.443 175.846.000 -54.934.443 U
Dokter PA
K Biaya Transfusi Darah & Hemodialisa
1 Transfusi Darah 649.822.000 596.604.500 -53.217.500 U 2 Hemodialisa 997.468.898 822.415.500 -175.053.398 U 1.647.290.898 1.419.020.000 -228.270.898 U L Biaya Gizi 1 Gizi Pasien & Karyawan 1.398.349.947 1.273.265.000 -125.084.947 U M Biaya Jasa Dokter & Paramedis
1 Jasa Dokter & Pajak Dokter 17.163.426.270 11.711.478.000 -5.451.948.270 U
N Biaya Farmasi Otonom 1 Farmasi Otonom & Afiat 15.729.907.909 14.622.808.000 2 PPN Obat 24.000.000 15.729.907.909 14.646.808.000 -1.083.099.909 U
O Biaya Subsidi Pasien Tidak Mampu
1 Subsidi Pasien Tidak Mampu 1.275.000.000 300.000.000 -975.000.000 U
2 Penguburan Mayat Tidak Dikenal 1.277.340.376 12.000.000 -1.265.340.376 U
2.552.340.376 312.000.000 -2.240.340.376 U P Biaya Lain-lain
1 Olahraga & Kesenian Karyawan 65.558.000 70.000.000 4.442.000 F
2 Rekreasi Karyawan 69.700.800 130.000.000 60.299.200 F 3 Konsul Luar 323.244.850 350.000.000 26.755.150 F
4 Jasa Sharing Ambulance & King Aid 116.406.000 221.165.000 104.759.000 F
6 Sharing Pemakaian Alat 734.961.732 460.055.000 -274.906.732 U 7 Sewa Alat RSH IPB 54.506.668 35.200.000 -19.306.668 U 8 Asuransi 30.452.200 36.500.000 6.047.800 F 9 Pajak Badan 54.545.500 54.545.500 F 1.394.830.250 1.357.465.500 -37.364.750 U Q Biaya Penyusutan 1 Biaya Penyusutan 1.757.797.367 2.750.943.000 993.145.633 F
Total 83.281.852.216
72.294.561.000 -10.987.291.216 U Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (olahan)
Lampiran 4.Perhitungan Jumlah Activity Driver No. Kegiatan Jumlah Aktivitas 1 Memasukkan Data Pasien Poliklinik Reguler Pasien Lama 85.027 Pasien Baru 19.179 Poliklinik Afiat Pasien Lama 4.698 Pasien Baru 8.099 117.003 2 Mengeluarkan Kartu Pasien Poliklinik Reguler 19.179 Poliklinik Afiat 8.099 27.278 3 Mengeluarkan Status Pasien Poliklinik Reguler Pasien Lama 85.027 Pasien Baru 19.179 Poliklinik Afiat Pasien Lama 4.698 Pasien Baru 8.099 117.003 4 Pelayanan Poliklinik Reguler Pasien Lama 85.027 Pasien Baru 19.179 104.206 5 Pelayanan Poliklinik Afiat Pasien Lama 4.698 Pasien Baru 8.099 12.797 6 Peresepan Poliklinik Reguler Pasien Lama 85.027 Pasien Baru 19.179 Poliklinik Afiat Pasien Lama 4.698 Pasien Baru 8.099 117.003 7 Tindakan Rehabilitasi Medik Paviliun Melati 718 Paviliun Anggrek 955 Paviliun Mawar 738 Kelas II 1199 Kelas III 2089 Poliklinik Reguler 5171 Poliklinik Umum 2565 13435 8 Tindakan IGD 25701 9 Menerima pasien rawat inap 17275
Lanjutan Lampiran 4. Perhitungan Jumlah Activity Driver No. Kegiatan Jumlah Aktivitas 10 Perawatan
Paviliun Melati 4370 Paviliun Anggrek I 2704 Paviliun Anggrek II 3791 Paviliun Mawar 5847 Alamanda 4856 Gardena 1773 Kelas II 14353 Kelas III 34153 Perinatologi 2870 74717
11 Tindakan Operasi Operasi besar khusus 994 Operasi besar khusus 1416 Operasi sedang 828 Operasi kecil 292 3530
12 Tindakan Persalinan Persalinan normal 656 Persalinan dengan tindakan Tindakan kecil 398 Tindakan sedang 197 Tindakan besar 246
Tindakan di kamar bersalin 279 1776
13 Pemeriksaan Laboratorium Hematologi 121114 Kimia darah 99635 Serologi 7712 Liqour 548 Mikrobiologi 991 Feses 3380 Elisa 1905 Urinalisa 8202 Lain-lain 35 243522
14 Hasil Pemeriksaan Laboratorium 243522 15 Pemeriksaan radiologi
Pemeriksaan tanpa kontras 19269
Pemeriksaan dengan kontras 1274
CT-Scan 3727 Myelografi 24270
16 Hasil Pemeriksaan Radiologi 24270
Lanjutan Lampiran 4. Perhitungan Jumlah Activity Driver No. Kegiatan Jumlah Aktivitas 17 Pemeriksaan Patologi Anatomi
Paviliun Melati 66 Paviliun Anggrek I 35 Paviliun Anggrek II 65 Paviliun Mawar 110 Kelas II 200 Kelas III 922 Poliklinik Reguler 399 Gakin 316 Rujukan 1839 3952
18 Hasil Pemeriksaan Patologi Anatomi 3952
19 Transfusi Darah Whole Blood 6398 Packed red Cel 10236 Fresh Frozen Plasma 266 Liquid Plasma 274 17174 20 Pemeriksaan Forensik 3224 21 Penagihan pasien rawat jalan 117003
22 Penagihan Pasien Rawat Inap & IGD 37.775
23 Pelayanan administrasi manajemen 522.998
24 Pemeliharaan gedung & lingkungan 13.026
Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (olahan)
Lampiran 5. Perhitungan Biaya Tenaga Harian Tetap Jumlah menit dalam jam 60 Jam kerja reguler per tahun 2.184 Istirahat dan waktu tidak produktif 14% Periode pembayaran gaji dalam setahun 13
Aktivitas Kapasitas produktif
Kapasitas tdk produktif Kapasitas total
Tindakan Asuhan Keperawatan Target Kegiatan 74.717 Menit per aktivitas 60 Waktu tdk produktif 14% Jam kerja total 74717 10460 85177 Jumlah THT 34 5 39 Pemeriksaan Kesehatan Target Kegiatan 117.003 Menit per aktivitas 15 Waktu tdk produktif 14% Jam kerja total 29250,8 16380 45630,8 Jumlah THT 13,4 7,5 20,9 Tindakan Rehabilitasi Medik Target Kegiatan 13.435 Menit per aktivitas 120 Waktu tdk produktif 14% Jam kerja total 26870 3762 30632 Jumlah THT 12 2 14 Tindakan IGD Target Kegiatan 25.701 Menit per aktivitas 30 Waktu tdk produktif 14% Jam kerja total 12855 1800 14655 Jumlah THT 6 1 7 Tindakan operasi Target Kegiatan 3.530 Menit per aktivitas 180 Waktu tdk produktif 14% Jam kerja total 10590 1483 12073 Jumlah THT 5 1 6 Tindakan persalinan Target Kegiatan 1.776 Menit per aktivitas 180 Waktu tdk produktif 14% Jam kerja total 5328 746 6074 Jumlah THT 2,4 0,4 2,8
Lanjutan Lampiran 5. Perhitungan Biaya Tenaga Harian Tetap
Aktivitas Kapasitas produktif
Kapasitas tdk produktif Kapasitas total
Pemeriksaan laboratorium Target Kegiatan 243.522 Menit per aktivitas 30 Waktu tdk produktif 14% Jam kerja total 121761 17046 138807 Jumlah THT 56 8 64 Pemeriksan radiologi Target Kegiatan 24.270 Menit per aktivitas 30 Waktu tdk produktif 14% Jam kerja total 12135 1699 13834 Jumlah THT 6 1 7 Transfusi darah Target Kegiatan 17.174 Menit per aktivitas 30 Waktu tdk produktif 14% Jam kerja total 8587 1202 9789 Jumlah THT 4 0,5 4,5 Pelayanan makanan pasien Target Kegiatan 224151 Menit per aktivitas 30 Waktu tdk produktif 14% Jam kerja total 112075,5 15691 127766 Jumlah THT 51 7 59
Rata-rata gaji perawat (Rp/bln) : 1.414.428 Rata-rata gaji dokter (Rp/bln) : 8.226.128 Rata-rata gaji tenaga non medis (Rp/bln) : 1.402.618
Biaya THT THT Perawat THT Dokter
THT Tenaga paramedis non keperawatan Gaji tahunan
Tindakan Asuhan Keperawatan 717114996 - - 717114996 Pelayanan makanan pasien - - 1066708271 1066708271 Pemeriksaan Kesehatan 384300087,6 2235038978 - 2619339065 Tindakan Rehabilitasi Medik 257425896 - - 257425896 Tindakan IGD 128712948 748577648 - 877290596 Tindakan operasi 110325384 641637984 - 751963368 Tindakan persalinan 51485179 299431059,2 51055295,2 390005179 Pemeriksaan laboratorium - - 1166978176 1166978176 Pemeriksan radiologi - - 127638238 127638238 Transfusi darah - - 82053153 82053153
Total 1649364491 3924685669 2494433133 8056516938 Sumber : Bidang Keuangan dan SDM
Lampiran 6. Perhitungan Biaya Tenaga Tidak Langsung Jumlah menit dalam jam : 60 Jam kerja reguler per tahun : 2.184 Istirahat dan waktu tidak produktif : 20% Periode pembayaran gaji dalam setahun : 13
Rata-rata Gaji Direktur : 20.114 (Rp./blnx1000) Rata-rata Gaji Wakil Direktur : 10.764 (Rp./blnx1000) Rata-rata Gaji Kepala Bidang : 4.384 (Rp./blnx1000) Rata-rata Gaji Kepala Instalasi : 4.145 (Rp./blnx1000) Rata-rata Gaji Kepala Seksi : 2.750 (Rp./blnx1000) Rata-rata Gaji Staf : 1.384 (Rp./blnx1000)
Nomor Aktivitas Direktur Wadir Ka.Bidang
Ka. Inst. Seksi Staf
Jumlah personel
total biaya personel
(Rp/blnx1000) 1 0,04 0,08 0,29 0,20 2,84 1,83 5,28 184231,97 2 0,04 0,08 0,29 0,20 0,86 0,80 2,28 95154,32 3 0,04 0,08 0,29 0,20 1,84 2,82 5,28 166533,16 4 0,04 0,08 0,29 0,45 0,98 11,74 13,59 309748,05 5 0,04 0,08 0,29 0,45 0,78 3,49 5,14 154164,05 6 0,04 0,08 0,29 1,20 0,64 8,92 11,18 287313,76 7 0,04 0,08 0,29 0,98 0,94 12,20 14,54 345153,42 8 0,04 0,08 0,29 0,95 0,82 6,09 8,28 229374,95 9 0,04 0,08 0,29 0,60 1,24 1,02 3,28 134251,56
10 0,04 0,08 0,29 1,80 1,02 41,84 45,08 925482,00 11 0,04 0,08 0,29 0,45 1,03 4,32 6,22 178034,91 12 0,04 0,08 0,29 0,45 1,02 0,13 2,02 102290,93 13 0,04 0,08 0,29 0,48 0,86 31,80 33,56 667994,12 14 0,04 0,08 0,29 0,48 0,76 33,54 35,20 695725,20 15 0,04 0,08 0,29 0,50 0,81 10,67 12,40 287113,36 16 0,04 0,08 0,29 0,50 0,77 1,59 3,28 122316,00 17 0,04 0,08 0,29 0,48 0,96 2,70 4,56 148001,92 18 0,04 0,08 0,29 0,48 0,76 0,60 2,26 103068,72 19 0,04 0,08 0,29 0,98 0,83 3,05 5,28 176594,12 20 0,04 0,08 0,29 0,97 0,88 2,01 4,28 159131,09 21 0,04 0,08 0,29 0,03 1,17 3,50 5,12 145654,77 22 0,04 0,08 0,29 0,02 1,17 6,97 8,58 207548,16 23 0,04 0,08 0,29 0,00 2,94 171,82 175,18 3235729,16 24 0,04 0,08 0,29 0,15 1,08 13,48 15,13 328463,63 1,00 2,00 7,00 13,00 27,00 377,00 427,00 9389073,40
Sumber Bidang Keuangan dan SDM (olahan)
Lampiran 7. Pemakaian Ruangan & Kendaraan Per Aktivitas
Aktivitas Luas Bangunan (m2) Kendaraan Memasukkan data pasien 7,00 0,12 Mengeluarkan kartu pasien 7,00 0,12 Mengeluarkan status pasien 7,00 0,12 Pelayanan Poliklinik Reguler 2434,00 0,37 Pelayanan Poliklinik Afiat 882,91 0,17 Peresepan 30,75 2,39 Tindakan rehabilitasi medik 20,13 0,27 Tindakan di IGD 526,00 8,57 Menerima pasien rawat inap (admission) 32,00 3,37 Perawatan di R. Rawat Inap 3822,75 2,57 Tindakan operasi 52,50 1,27 Tindakan persalinan 53,75 2,37 Pemeriksaan laboratorium 117,88 0,37 Hasil pemeriksaan laboratorium 15,24 0,12 Pemeriksaan radiologi 28,00 0,37 Hasil pemeriksaan radiologi 7,25 0,12 Pemeriksaan patologi anatomi 24,75 0,27 Hasil pemeriksaan patologi anatomi 8,50 0,12 Transfusi darah 45,94 0,27 Pemeriksaan forensik 39,00 0,27 Penagihan pasien rawat jalan 16,22 1,32 Penagihan pasien rawat inap&IGD 16,22 2,32 Pelayanan administrasi manajemen 4820,72 5,47 Pemeliharaan gedung & lingkungan 10,50 2,27 13026 35
Sumber : Bidang Pemeliharaan dan Pengembangan Rumah Sakit
Sumber Bidang Keuangan dan PPRS (olahan)
Nomor Aktivitas
Biaya pml gedung/ m2
Biaya pml sarana/ m2
Biaya pemakaian listrik/ m2
Biaya pemakaian
telp/m2
Biaya pertamanan/
m2 Biaya
sanitasi/m2 Biaya
PBB/m2 Biaya PN
Gas Biaya
PDAM Biaya Elpiji Total
1 232400 245000 479500 159964 4651 44483 56426 1222424 2 232400 245000 479500 159964 4651 44483 56426 1222424 3 232400 245000 479500 159964 4651 44483 56426 1222424 4 80808800 85190000 166729000 55621768 1617273 15467466 19619991 425054298 5 29312612 30901850 60479335 20176259,32 586650 5610674 7116962 154184343 6 1020900 1076250 2106375 702699 20432 195409 247870 5369934 7 668316 704550 1378905 460010,76 13375 127921 162264 3515342 8 17463200 18410000 36031000 12020152 349501 3342600 4239982 91856434 9 1062400 1120000 2192000 731264 21262 203352 257946 5588224
10 126915300 133796250 261858375 87357483 2540029 24292628 30814429 100800000 594000000 28600000 1390974494 11 1743000 1837500 3596250 1199730 34884 333624 423192 9168180 12 1784500 1881250 3681875 1228295 35714 341568 433268 9386470 13 3913450 4125625 8074437,5 2693679,5 78322 749066 950167 20584747 14 505968 533400 1043940 348264,48 10126 96846 122847 2661392 15 929600 980000 1918000 639856 18605 177933 225702 4889696 16 240700 253750 496625 165677 4817 46072 58441 1266082 17 821700 866250 1695375 565587 16445 157280 199505 4322142 18 282200 297500 582250 194242 5648 54015 68517 1484372 19 1525125 1607812,5 3146718,75 1049763,75 30523 291921 370293 8022158 20 1294800 1365000 2671500 891228 25914 247835 314371 6810648 21 538462,5 567656,25 1110984,375 370630,875 10777 103066 130736 2832313 22 538462,5 567656,25 1110984,375 370630,875 10777 103066 130736 2832313 23 160047904 168725200 330219320 110163093,4 3203131 30634480 38858867 841851995 24 348600 367500 719250 239946 6977 66725 84638 1833636
432463200 455910000 892281000 297670152 8655135 82777000 105000000 100800000 594000000 28600000 2998156487
Lampiran 8. Perhitungan B
iaya Bang
Lampiran 9. Perhitungan Biaya Pemeliharaan Kendaraan Per Aktivitas
Aktivitas Biaya pemeliharaan kendaraan/unit Memasukkan data pasien 174000 Mengeluarkan kartu pasien 174000 Mengeluarkan status pasien 174000 Pelayanan Poliklinik Reguler 536500 Pelayanan Poliklinik Afiat 246500 Peresepan 3465500 Tindakan rehabilitasi medik 391500 Tindakan di IGD 12426500 Menerima pasien rawat inap (admission) 4886500 Perawatan di R. Rawat Inap 3726500 Tindakan operasi 1841500 Tindakan persalinan 3436500 Pemeriksaan laboratorium 536500 Hasil pemeriksaan laboratorium 174000 Pemeriksaan radiologi 536500 Hasil pemeriksaan radiologi 174000 Pemeriksaan patologi anatomi 391500 Hasil pemeriksaan patologi anatomi 174000 Transfusi darah 391500 Pemeriksaan forensik 391500 Penagihan pasien rawat jalan 1914000 Penagihan pasien rawat inap&IGD 3364000 Pelayanan administrasi manajemen 7931500 Pemeliharaan gedung & lingkungan 3291500 50750000
Sumber Bidang Keuangan dan PPRS (olahan)
Lampiran 10. Jam Kerja Tenaga Tidak Langsung Per Aktivitas
No. Aktivitas Jam kerja karyawan % 1 Memasukkan data pasien 2016 0,02 2 Mengeluarkan kartu pasien 2016 0,02 3 Mengeluarkan status pasien 2016 0,02 4 Pelayanan Poliklinik Reguler 864 0,01 5 Pelayanan Poliklinik Afiat 3744 0,04 6 Peresepan 4320 0,04 7 Tindakan rehabilitasi medik 2016 0,02 8 Tindakan di IGD 8640 0,08 9 Menerima pasien rawat inap (admission) 2016 0,02 10 Perawatan di R. Rawat Inap 8640 0,08 11 Tindakan operasi 8640 0,08 12 Tindakan persalinan 8640 0,08 13 Pemeriksaan laboratorium 8640 0,08 14 Hasil pemeriksaan laboratorium 2016 0,02 15 Pemeriksaan radiologi 8640 0,08 16 Hasil pemeriksaan radiologi 2016 0,02 17 Pemeriksaan patologi anatomi 2016 0,02 18 Hasil pemeriksaan patologi anatomi 2016 0,02 19 Transfusi darah 8640 0,08 20 Pemeriksaan forensik 8640 0,08 21 Penagihan pasien rawat jalan 2016 0,02 22 Penagihan pasien rawat inap&IGD 2016 0,02 23 Pelayanan administrasi manajemen 2016 0,02 24 Pemeliharaan gedung & lingkungan 2016 0,02
104256 1 Sumber : Bidang Keuangan dan SDM
No. Aktivitas Biaya ATK Biaya Alat Cetak
Biaya Benda Pos
Biaya Fotocopy
Biaya Paket Jasa
Biaya Opr. Komputer
Biaya Printer SIREM
Total Biaya Admn.
1 Memasukkan data pasien 3556609 5927681 359103 1511559 11354951 2 Mengeluarkan kartu pasien 3556609 5927681 359103 1511559 321758250 333113201 3 Mengeluarkan status pasien 3556609 5927681 359103 1511559 11354951 4 Pelayanan Poliklinik Reguler 1524261 2540435 153901 647811 4866408 5 Pelayanan Poliklinik Afiat 6605130 11008551 666905 2807180 21087767 6 Peresepan 7621304 12702174 769506 3239054 24332038 7 Tindakan rehabilitasi medik 3556609 5927681 359103 1511559 11354951 8 Tindakan di IGD 15242609 25404348 1539011 6478109 48664077
9 Menerima pasien rawat inap (admission) 3556609 5927681 359103 1511559 11354951
10 Perawatan di R. Rawat Inap 15242609 25404348 1539011 6478109 48664077 11 Tindakan operasi 15242609 25404348 1539011 6478109 48664077 12 Tindakan persalinan 15242609 25404348 1539011 6478109 48664077 13 Pemeriksaan laboratorium 15242609 25404348 1539011 6478109 48664077 14 Hasil pemeriksaan laboratorium 3556609 5927681 359103 1511559 11354951 15 Pemeriksaan radiologi 15242609 25404348 1539011 6478109 48664077 16 Hasil pemeriksaan radiologi 3556609 5927681 359103 1511559 11354951 17 Pemeriksaan patologi anatomi 3556609 5927681 359103 1511559 11354951 18 Hasil pemeriksaan patologi anatomi 3556609 5927681 359103 1511559 11354951 19 Transfusi darah 15242609 25404348 1539011 6478109 48664077 20 Pemeriksaan forensik 15242609 25404348 1539011 6478109 48664077 21 Penagihan pasien rawat jalan 3556609 5927681 359103 1511559 11354951 22 Penagihan pasien rawat inap&IGD 3556609 5927681 359103 1511559 11354951 23 Pelayanan administrasi manajemen 3556609 5927681 107291029 359103 50580056 1511559 169226036 24 Pemeliharaan gedung & lingkungan 3556609 5927681 359103 1511559 11354951
183927479 306545798 107291029 18570737 50580056 78169178 321758250 1066842527 Sumber Bidang Keuangan (olahan)
Lampiran 11. Perhitunagn B
iaya Adm
inistrasi Per Aktivitas
Lampiran 12. Penyusutan Inventaris Tahun 2005, Rencana Investasi Baru dan Renovasi Tahun 2006 Penyusutan Inventaris Tahun 2005
Golongan Barang Harga Perolehan
(Rp) Nilai sisa
(Rp) Umur Ekonomis
(Rp) Nilai penyusutan
(Rp)
Tanah 36.450.000.000 36.450.000 - -
Gedung/Bangunan 6.086.245.590 3.105.140.147 10 298110544,3 Kendaraan Bermotor 627.547.203 359.890.147 4 66914264
Barang medis 4.983.870.823 2.413.659.204 5 514042323,8
Barang nonmedis 3.355.641.877 1.431.652.491 4 480997346,5
51.503.305.493 7.346.791.989 1.360.064.479 Rencana Investasi Baru & Renovasi Tahun 2006
Item Barang Biaya (Rpx1000) Umur Rencana
(tahun) Depresiasi/thn
(Rpx1000) Renovasi Kamar Bersalin 205.250 10 20525,0 Renovasi Ruangan Dahlia 216.830 10 21683,0 Pembuatan Pintu bezoek & r.tunggu 59.115 10 5911,5 Pembuatan R.Lobby Gd. Melati 156.000 10 15600,0 Renovasi Ruangan Gardena 110.000 10 11000,0 Renovasi Interior Pav. Melati 170.000 10 17000,0 Renovasi Poli Anak 60.000 10 6000,0 Pemagaran Pav. Anggrek 10.000 10 1000,0 Renovasi Hemodialisa & Bank Darah 20.000 10 2000,0 Beli peralatan Lab. Microbiologi 69.700 5 13940,0 Beli alat medis Inst. Bedah Sentral 410.000 5 82000,0 Beli alat medis Inst. Anesthesi 356.200 5 71240,0 Beli alat medis IGD 13.730 5 2746,0 Beli alat medis Bank Darah 24.000 5 4800,0 Beli alat medis R. Gardena 59.300 5 11860,0 Beli alat medis Ruang Pulih 52.800 5 10560,0 Beli alat medis Pav. Melati 6.351 5 1270,2 Beli alat medis Pav. Mawar 15.500 5 3100,0 Beli alat medis Pav. Anggrek 10.000 5 2000,0 Beli alat medis R. Alamanda 3.300 5 660,0 Beli alat medis R. Aster 3.000 5 600,0 Beli alat medis R. Cempaka 4.100 5 820,0 Beli alat medis R. Dahlia 7.000 5 1400,0 Beli alat medis R. Kenanga 7.300 5 1460,0 Beli alat medis R. Soka 9.500 5 1900,0 Beli alat medis R. Seruni 7.200 5 1440,0 Beli alat medis Kamar Bersalin 82.217 5 16443,4 Beli motor (2 unit) 28.520 4 7130,0 Beli rak dokumen Rekam Medis 30.000 4 7500,0 Beli AC 35.000 4 8750,0 Beli Komputer 61.000 4 15250,0 Beli furniture 60.000 4 15000,0 Beli TV 11.500 4 2875,0 2.374.413 385464,1
Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor