ee4 cmc nov 2011 new

EE4

CMC

• Peserta mampu memahami CMC melalui perilaku positif dalam melakukan CMC dan memberikan umpan balik dalam CMC untuk rencana pengembangan diri individu pegawai.

• Tujuan

I. PENDAHULUAN

DASAR PELATIHAN CMC

Surat Keputusan Direksi PT PLN (PERSERO)NOMOR: 1504K/DIR/2011

TENTANG SISTEM MANAJEMEN KINERJA PEGAWAI

DASAR PELATIHAN CMCDasar Pelaksanaan Pelatihan CMC adalah Surat Keputusan Direksi PT PLN (PERSERO)

Nomor : 1504K/DIR/2011 Tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai.

Pada Lampiran 4 Surat Keputusan Direksi PT PLN (PERSERO) NOMOR

1504K/DIR/2011 Tanggal 30 Desember 2011 terdapat aturan mengenai

Coaching/Mentoring/Counselling.

Lampiran 4Keputusan Direksi PT PLN (PERSERO) Nomor : 1504K/DIR/2011 Tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai.

Point 2.a Sistem Manajemen Kinerja Pegawai

Coaching adalah aktifitas yang dilakukan oleh Atasan langsung kepada pegawai dalam rangka meningkatkan kompetensi dan kontribusi terkait dengan usaha memenuhi target kinerja Perseroan dan atau Unit PLN melaui pengembangan pengetahuan, keterampilan dan hubungan melalui arahan atasan langsung

• Mentoring adalah aktifitas yang dilakukan oleh Atasan Langsung selaku mentor kepada pegawai berupa arahan, berbagi pengalaman, fasilitasi dan panutan untuk melaksanakan tugas/pekerjaan secara efektif dan efisien dengan tujuan untuk mengembangkan karir secara optimal, baik dalam pekerjaannya maupun pengembangan karirnya kedepan

• Counseling adalah aktifitas konsultansi yang dilakukan oleh Atasan Langsung kepada pegawai dalam rangka membangkitkan motivasi dan mengatasi permasalahan yang terkait langsung atau tidak langsung dengan pekerjaan.

Hasil Penilaian Kompetensi

Individu

Hasil Penilaian Sasaran Individu

Marginal Need

Improvement

Meet requirement

s

Exceeds requirement

sOutstanding

Kom-1 Sangat Potensial Luar biasa

Kom-2 Kandidat Potensial Potensial Optimal

Sangat Optimal

Kom-3 Perlu Perhatian

Kom-4 Sangat Perlu perhatian

Perlu Penyesuaian

Penilaian Kinerja Individu

Jenjang Jabatan Parameter dan Bobot Penilaian

Peran Jabatan (Job Role)

Pembelajaran Coaching / Mentoring / Counseling

Total

Fungsional I 70% 5% 25% 100%

Fungsional II 75% 5% 20% 100%

Fungsional III 80% 10% 10% 100%

Fungsional IV 80% 10% 10% 100%

Fungsional V 85% 15% - 100%

Fungsional VI 85% 15% - 100%

Jenjang Jabatan Parameter dan Bobot Penilaian

Peran Jabatan (Job Role)

Pembelajaran Coaching / Mentoring / Counseling

Total

Manajemen Atas 50% 5% 45% 100%

Manajemen Menengah 55% 5% 40% 100%

Manajemen Dasar 60% 10% 30% 100%

Supervisori Atas 65% 10% 25% 100%

Supervisori Dasar 65% 15% 20% 100%

Orientansi Penilaian pada MUKKeputusan Direksi PT PLN (PERSERO) NOMOR 337 K/DIR/2008 Tanggal 21 Oktober 2008

6 Tahap(Masalah,

dampak,penyebab, standar, solusi, ren

tindakan

3 Tahap(Eksplorasi,

pemahaman baru, ren tindakan

4 Tahap(persiapan,

keying,responding, guiding

6 Tahap

Coaching Mentoring Conseling

6 Prilaku Positif(pahami perasaan, fokus, bertanya mendengarkan,

umpan balik, informasi, motivasi

Peningkatan kompetensi

Memperluas wawasan

• Peningkatan motivasi• Atasi permasalahan

pribadi & pekerjaan

Tujuan

AktiFitas

Peningkatan kinerja

Pencapaian kinerja yg melampaui harapan

• Penyelesaian masalah spesifik

• Mengurangi tegangan

II. LANSKAP

II. Overview CMC

Proses CMC

AssessPresent

Performance

Coaching Mentoring Counseling

TeamInvolvement

No COACHING MENTORING COUNSELING

1 Inisiatif biasanya dari manager

Inisiatif bisa dari karyawan atau manager

Inisiatif biasanya dari karyawan atau manager

2 Dilakukan secara rutin

Dilakukan setelah promosi atau ada tugas baru yang menantang

Saat ada masalah atau saat karyawan merasa perlunya penyelesaian atas suatu masalah

Perbedaan CMC


3 Orientasi tugas Memperluas wawasan/alternatif/sudut pandang lain

Masalah pekerjaan atau pribadi

4 Positif atau korektif, penekanan pada telling, training and teaching oleh manager

Berbagi pengalaman

Manager lebih berperan sebagai pendengar aktif.

Perbedaan CMC


5 Manager memberikan nasehat spesifik pada apa dan bagaimana mengerjakannya

Manager lebih pada pemberian contoh atau mengerjakan bersama karyawan

Menghindari memberikan nasehat spesifik, membantu karyawan menyelesaikan masalahnya.

Perbedaan CMC

No

COACHING MENTORING COUNSELING

6 Tujuan untuk peningkatan kinerja karyawan sebagai individu ataupun anggota kelompok

Tujuan untuk pencapaian kinerja yang melampaui harapan /standar

Tujuan untuk penyelesaian masalah spesifik atau mengurangi tegangan (relieve tension) karyawan

Perbedaan CMC

• Jujur dan adanya proses pemberian umpan-balik.• Terdapat rasa saling percaya.• Adanya dialog/diskusi yang berkelanjutan.• Penguatan pada aspek kekuatan diri individu.• Pendekatan bersama, tanggung jawab bersama.• Mengambil kesimpulan/contoh dari situasi nyata

dan pekerjaan.

PERSAMAAN COACHING, MENTORING DAN COUNSELING

Team involvement

Mengintegrasikan setiap anggota kelompok menjadi anggota yg positif, produktif dan memenuhi perannya sebagai anggota kelompok.

Hasilnya dapat berbentuk kolaborasi dimana staff bekerja secara individu tapi sebagai anggota kelompok saling mengoptimalkan hasil kerja

MANFAAT CMC

1. Meningkatkan Kinerja Karyawan2. Jalan menemukan 5R

Right PeopleRight JobRight PerformanceRight timeResult

……. Kinerja dan Produktivitas meningkat

3. Jalan menemukan “Pemimpin” mengembangkan seorang “pemimpin”

(senior / tenaga ahli)

• Goals : • - Highly Motivated Person• - Adaptable, Fleksibel, Creative

Fungsi Atasan dalam CMC

Fasilitator

Konselor

Pembangkit kesadaran

HAMBATAN CMC

• Budaya menghakimi / memarahi• Budaya membiarkan• Budaya mengerjakan sendiri• Budaya mengharapkan hasil instan• Budaya arogansi organisasi

III. COACHING

Coaching Coaching adalah proses dua arah dimana

manajer, melalui aktivitas diskusi langsung dan terarah mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan hubungan dengan tujuan mencapai, memelihara, atau meningkatkan kinerja - Phil Love

A. AMI

Ami adalah manajer umum PLN yang melayani makan siang,snack untuk rapat-rapat. Bawahannya diberi instruksi secara rinci apa yang harus dilakukan. Mereka sering diberi pelatihan secara periodik untuk meningkatkan mereka akan kecepatan kerja, kualitas pelayanan dan tampilan. Dia melakukan pengawasan yang cukup ketat pada pelaksanaan pekerjaan dan menunjukkan kesalahan-kesalahan yang yang dilakukan bawahan dengan cara yang ramah. Ia sering menanyakan umpan balik dari peserta rapat dan memuji bawahan atas umpan balik positif dan melakukan tindakan koreksi atas umpan balik negatif.

Kebanyakan bawahan menyukai dia, tetapi ada sebagian staf muda yang tidak suka cara Ami yang terlalu “campur tangan urusan bawahan”, mereka merasa sulit berkembang.

SIAPA COACH YANG BAIK

B. DadanDadan adalah area sales manager dari suatu perusahaan komputer. Dia membawahi 6 orang salesman di wilayahnya dan beberapa staf teknis dan administratif. Ketika baru diangkat, dadan menemani bawahan dalam beberapa kunjungan, namun tidak banyak campur tangan. Namun setengah jam berikutnya ia berbicara dengan bawahan mengenai apa yang ingin dilakukan bawahan dan alasannya. dadan mencatat tapi belum banyak memberi umpan balik pada tahap ini. Setelah mengikuti keenam salesmannya ia membuat pertemuan di sebuah hotel sebagai awal dari kegiatan periodik pada masa yang akan datang.

Ia menyampaikan pandangannya tentang sasaran dari wilayah tersebut, kemudian melalui diskusi merumuskan strategi bersama. Setelah itu tiap salesman menyampaikan apa kontribusi mereka dan apa yang mereka butuhkan. Pada tahap ini dadan memberi umpan balik dan juga memberi kesempatan komentar dari rekan-rekan mereka.

Tiap salesman ditemani kunjungannya sekali dalam sebulan. Mereka masing-masing punya proyek pengembangan yang di review sebulan sekali. Lima dari enam salesman bekerja dengan baik, salah satu dari kelima salesman dipromosikan jadi manajer wilayah lain. Yang keenam keluar untuk mendirikan suatu usaha baru.

C. BAMBANG

Bambang adalah direktur suatu perusahaan konsultan dan pelatihan manajemen. Ia berusia hampir 50 tahun dari 10 tahun terakhir menerima sejumlah staf-staf muda yang berbakat, bertentangan dengan dengan nasihat-nasihat rekan-rekannya.

Ia sering dituduh pilih kasih, namun ia mendapatkan hasil luar biasa dari “anak emas” ini, ia memberi mereka tugas-tugas yang menantang, sehingga mereka sering harus memanajemani bawahan yang lebih tua dan lebih berpengalaman dari mereka sendiri.

Salah satu bawahan yang ditunjuk berkata: “Ia menyadarkan saya, bahwa kalau saya mau, saya pasti bisa”. Karena saya tidak ingin mengecewakannya, saya menerima pekerjaan sulit yang diberikannya. Namun ia juga sering berbicara tentang pekerjaannya sendiri dan kesulitan-kesulitannya. Di luar keluarga, ia adalah orang yang penting dalam kehidupan saya”.

1. Leader Has Reasons for every action2. To be a great Leader we must pay a

price3. To coach is to show 4. You have to be uncommon5. Everyone plays for the team6. Do whatever it takes7. To coach is to inspire and to motivate8. We can do it.

• Bertujuan membangun kinerja.

• Menjajagi berbagai kemungkinan dan kesempatan untuk pemecahan masalah.

• Mengembangkan keterampilan dan kompentensi.

• Mendorong individu untuk berperan serta dalam berbagai aktivitas.

• Memberikan bantuan bila diperlukan.

Peran Coach

5 Prinsip coach yang baik

1. Kemampuan untuk mengumpulkan informasi

2. Kemampuan mendengar3. Kesadaran akan apa yang terjadi

dilingkungan kerja4. Kemampuan untuk memberikan instruksi5. Kemampuan untuk memberikan feedback

Process Coaching untuk memperbaiki kinerja

• Step 1. Coaching Analysis.– Mengalisa alasan mengapa kinerja yang kurang

memuaskan dapat terjadi

• Step 2. Melaksanakan Coaching– Proses diskusi face to face yang dapat merubah

bawahan

Arahkan prilaku pegawai melalui Coaching

Dapatkah pegawai melakukannya jika dia mau?

Adakah konsekuensi positif apabila kinerja buruk ?

Adakah konsekuensi negatif kalau kinerja baik ?

Apakah karyawan tahu bagaimana mengerjakannya ?

Coaching Analysis

Apakah ada hambatan diluar kemampuan pegawai?

Apakah pegawai tahu apa yang harus dikerjakan dan kapan ?

Apakah pegawai tahu kinerjanya tidak memuaskan?

Apakah cukup berharga dengan usaha dan waktu

Kenali kinerja yang tidak memuaskan

Berikan umpan balik

Pahami program kerja

Hilangkan hambatan

Berikan pelatihan

Ubah konsequensi atau pindahkan pegawai

Ubah konsequensi

Evaluasi

Tahapan dalam melakukan coaching

Langkah 1 : Mengidentifikasi dan mendefinisikan masalah kinerja

Langkah 2:Menjelaskan dampak masalah

Langkah 3:Menganalisa penyebab masalah

Langkah 4:Mendefenisikan standar kinerja yang diharapkan

Langkah 5:Menggali gagasan untuk menetapkan solusi

Langkah 6:Menyusun rencana perbaikan dan tindak lanjut

Langkah 1 : Mengidentifikasi Masalah Kinerja

1. Kehadiran• Keterlambatan• Keberadaan di tempat kerja

2. Pekerjaan yang Diselesaikan• Kuantitas• Kualitas• Akurasi• Waktu

3. Perilaku• Sikap dan perilaku kerja

Tingkat Kebermasalahan Karyawan

• Karyawan yang tidak konsisten

• Karyawan asal kerja

• Karyawan marjinal atau hasil kerja jelek

• Karyawan yang tidak bisa ditoleransi

13 Tanda Kinerja yang Bermasalah (1)

1. Kuantitas hasil kerja menurun

2. Kualitas pekerjaan menurun

3. Melanggar batas waktu

4. Menunjukkan sedikit atau tidak ada inisiatif

5. Menghindari tugas dan pekerjaan yang lebih berat

6. Banyak mengeluh

7. Enggan melaksanakan perintah

13 Tanda Kinerja yang Bermasalah (2)

8. Defensif dan mudah marah

9. Sulit diajak kerjasama

10.Menyalahkan kesalahan atau kegagalan pada

pihak/orang lain

11. Sering menghilang

12.Semakin banyak orang yang mengalami kesulitan

ketika berurusan dengannya

13.Sering tidak hadir

Langkah 2 : Menjelaskan Dampak Masalah

• Sampaikan kepada karyawan dampak atau pengaruh dari kinerjanya yang bermasalah

• Dampak terhadap:

• Karyawan yang bersangkutan

• Semangat kerja rekan-rekannya

• Kinerja pelayanan atau produktivitas unit dimana ia bekerja

Langkah 3: Menganalisa Penyebab Masalah

Sumber Penyebab Masalah:

1. Keterampilan dan Pengetahuan

2. Sikap kerja, motivasi atau perilaku

Langkah 4: Menentukan Standard Kinerja• Menentukan dan mengkomunikasikan standard

kinerja yang diharapkan

• Standard kinerja mesti bersifat spesifik dan jika memungkinkan, dapat diukur

• Misal : Memulai kerja tepat waktu; laporan sudah harus selesai tanggal 10 Januari; jumlah koreksi rekening dibawah 10 pelanggan; dll.

Langkah 5: Menggali Gagasan untuk Solusi• Melibatkan karyawan yang bermasalah untuk

bersama-sama menggali gagasan untuk solusi perbaikan

• Solusi sebaiknya relevan dengan sumber penyebab

Langkah 6: Menuliskan Rencana Perbaikan• Menyusun rencana perbaikan, yang mencakup:

1. Bidang yang perlu diperbaiki

2. Tindakan langkah demi langkah untuk memperbaiki bidang tersebut

3. Waktu pelaksanaan

4. Hasil yang diharapkan

Latihan Kasus – ELENA

Elena telah menempati posisi sebagai tenaga perwakilan selama beberapa tahun. Dia menguasai sebagian besar tugas utama yang diembannya.

Namun akhir-akhir ini perilakunya sulit diatur, terutama oleh atasannya. Semangat kerjanya kencang kendur smaunya, sifatnya apatis hingga banyak keluhan. Sebagai contoh, pada beberapa kesempatan, dia sepanjang hari duduk bengong, atau cuman main games di komputer mejanya, atau sekedar berjalan mondar-mandir dan ngerumpi melalui telpon dengan kawannya. Pada saat-saat seperti itu, dia tidak banyak menyelesaikan pekerjannya. Pada kesempatan lain, dia mengeluh panjang lebar bahwa tidak ada hal yang beres, atau menyalahkan kekeliruan orang lain.

Pekerjaan Elena menjadi kurang memuaskan. Hasil kerjanya hanya sepertiga dari hasil biasa yang dilakukannya. Selain mutu hasil kerjanya juga merosot tajam, tingkat kekeliruannya juga meningkat. Dia juga sering mengeluarkan kata-kata yang tidak enak ketika berbicara dengan pelangggan (misalnya beberapa kali memberikan nada yang terkesan membentak melalui telpon ketika ada pelanggan yang mengajukan complain).

Baru-baru ini, ketika mengerjakan suatu proyek bersama rekan kerjanya, dia melakukan sejumlah kesalahan yang mengharuskan kerja ulang dan batas waktu penyelesainnya harus diundur. Tentu saja, atasan Elene merasa prihatin melihat kinerjanya.

Latihan Kasus – ELENA• Terapkan Model Intervensi Enam Langkah pada kasus ini. Buatlah garis

besar langkah-langkah yang perlu diambil untuk memperbaiki kinerja Elena. Susun juga rencana perbaikannya.

Langkah 1

Langkah 2

Langkah 3

Latihan Kasus – ELENA• Terapkan Model Intervensi Enam Langkah pada kasus ini. Buatlah garis

besar langkah-langkah yang perlu diambil untuk memperbaiki kinerja Elena. Susun juga rencana perbaikannya.

Langkah 4

Langkah 5

Langkah 6

IV. MENTORING

Mentoring

adalah suatu aktivitas yang ditujukan bagi para

karyawan yang mempunyai kompetensi istimewa,

dengan memberikan penugasan khusus,

networking, pemberian wacana yang lebih luas

dan hal-hal lain yang diperlukan. Tujuannya

adalah untuk pengembangan karir secara optimal.

• Role model & coach yang bertujuan membangun kehidupan kerja. Seringkali telah memiliki filosofi kehidupan dan mengoperasikannya pada dimensi spiritual, intelektual, dan emosional.

• Penasehat yaitu membantu individu dalam melalui suatu krisis atau menjalani kehidupan yang baru.

• Penghubung dalam membangun networking

Peran Mentor

PROSES MENTORING

TAHAP 1:

EXPLORASI

TAHAP 2:

PEMAHAMAN BARU

TAHAP 3:

RENCANA TINDAKAN

I. MENGAMBIL KENDALI PEMBICARAAN

II. MENGEMBANGKAN HUBUNGAN

III. PERSETUJUAN

IV. - SASARAN & TUJUAN

V. DUKUNG & BERI NASIHAT (COUNSEL)

(CARA : Dengarkan, tanya pertanyaan terbuka,

negosiasi agenda)

TAHAP 1 : EXPLORASI

A. SUPPORT DAN MEMBERI NASIHATB. BERI UMPAN BALIK KONSTRUKTIFC. COACH DAN DEMONSTRASIKAN KETERAMPILAN

CARA :D. Dengarkan dan tantangE. Ajukan pertanyaan (terbuka dan tertutup)F. Kenali kakuatan dan kelemahanG. Tentukan prioritasH. Beri informasi dan nasihatI. Identifikasi kebutuhan pengembanganJ. Bagi pengalaman anda dan cerita

TAHAP 2 : PEMAHAMAN BARU

a. Teliti alternatif tindakan dan konsekuensinyab. Perhatikan proses mentoring 2.c. Negosiasi rencana tindakan

CARA :( Tahap 3: Rencana Tindakan )d. Dorong cara-cara baru dan kreatife. Bantu dalam mengambil keputusan dan

pemecahan masalahf. Persetujuan rencana tindakang. Monitor kemajuan dan hasil

TAHAP 3 : RENCANA

• Bila Anda memberitahu pada orang dewasa bagaimana cara melakukan sesuatu, maka dia akan mengingat 10% dari apa yang Anda katakan.

• Bila Anda menunjukkan cara melakukan sesuatu padanya, maka dia akan mengingat 60%.

• Tetapi bila Anda melakukannya bersama-sama dengannya, maka ia akan mengingatnya paling sedikit 90% dari kegiatan tersebut.

Prinsip “10-60-90”

• Tips Mentor yang Sukses:

1. Memberi kebebasan kepada staff untuk berkembang sesuai dengan caranya sendiri

2. Memberikan rencana pengembangan dengan menitikberatkan pada tujuan individu

3. Mentor menyadari bahwa dia tidak sempurna

4. Menindak lanjuti penugasan yang diberikan

Kekuatan & Kelemahan

Pengembangan Rencana Tindakan

Monitor

Kekuatan

Kelemahan

Mentoring

V. Counseling (Konseling)

Counseling

adalah proses dua arah dimana manajer melalui aktivitas diskusi langsung memberi kesempatan pada bawahan untuk membicarakan masalah-masalah yang penting bagi mereka (masalah pekerjaan atau pribadi) yang langsung atau tak langsung mempunyai dampak pada pekerjaan - Phil Love

• Sejumlah teknik, keterampilan dan sikap untuk membantu orang lain dalam mengatasi masalahnya dengan menggunakan sumberdaya orang lain itu sendiri.

• Suatu kegiatan mengidentifikasi masalah, menemukan alternatif penyelesaian dan menyelesaikan masalah serta melakukan tindak lanjut kepada pihak-pihak yang berhubungan dengan permasalahan yang dihadapi pegawai.

Konseling

• Komunikasi• Memberikan dukungan

(Reassurance)• Memberikan nasehat• Melepaskan ketegangan

emosional• Membantu untuk berpikir jernih• Reorientasi

FUNGSI KONSELING

1)

NONVERBAL

VERBAL

MEMBUKA PINTU

TINGKAH LAKU YANGMEMPERHATIKAN MEMAHAMI MAKSUD

DAN TUJUAN

SECARA PSYCHOLOGIS

TATAPAN MATA

GERAK - GERIK

KONTAK NON VERBAL

MENDENGARKANSECARA AKTIF

KONTAK VERBAL

PERTANYAAN TERBUKA

MEMPERHATIKAN

SECARA FISIK

MEJA DAN CARA DUDUK

JARAK

SENTUHAN FISIK

TENANG DAN BEBASINTERUPSI

-----------------------------------------

TAHAP DALAM KONSELING

2) KEYING (MEMBUKA PEMBICARAAN)

Proses untuk membaca atau mengenal arti/maksud sebenarnya dari ungkapan verbal/non verbal

Tujuan :• Mengenal atau “membaca” bawahan• Mengenal frame of reference bawahan

Kunci utama :• Mendengarkan• Perhatian penuh• Mengembangkan kepercayaan bawahan

RESPONDING (MENANGGAPI)Proses pengelolaan dari apa yang telah “dibaca” dengan menambah, mengurangi atau menukarkan apa yang dikomunikasikan seseorang

TUJUAN :• Menguji ketepatan pemahaman kita tentang frame of

reference bawahan

KUNCI UTAMA :• Empati• Respect• Genuiness• Concreteness

3)

4 GUIDING (MEMBIMBING) Proses memotivasi dan membantu karyawan mengadakan perubahan untuk mengatasi persoalan yang dihadapi

Tujuan :• Pemecahan masalah• Membimbing perkembangan bawahan

Kunci utama :• Rapport• Bawahan memahami frame of reference atasan

1. Atasan langsung– bertanggung-jawab atas kinerja dan pengembangan

diri bawahan– memberi peluang untuk mengenali dan memahami

secara lebih mendalam berbagai aspek dari diri karyawan yang diperkirakan akan dapat mempengaruhi kinerja pegawai

– Memahami permasalahan yang dihadapi, baik yang berhubungan dengan pekerjaan maupun yang bersifat pribadi

Jenis-jenis konselor (1)

2. Atasan tidak langsung– permasalahan yang muncul dinilai lebih efektif

didiskusikan dgn pihak lain, – atasan yg lebih tinggi memiliki tanggungjawab

berikutnya untuk melakukan konseling,– mampu melihat permasalahan lebih obyektif dan atau

dari sudut pandang yang lebih luas.

3. HRD– karyawan merasa kurang nyaman dan terbuka untuk

mendiskusikan masalahnya (terutama yg bersifat pribadi) dengan atasan strukturalnya


4. Pihak lain (Rekan kerja, Ahli, dll)– Rekan kerja dengan tetap mempertimbangkan

iklim kerja yang kondusif dengan berbagai pihak yang terkait dengan permasalahan itu sendiri.

– Seorang yang dianggap ahli untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi pegawai.


Role PlaySetyo adalah seorang Supervisor plant yang terkenal karena emosinya. Sikap pemarah, kata-kata kasar, dan tidak sabaran kerap melekat pada setiap julukan yang ditujukan pada diri Setyo. Pada awal bulan Mei 2008, Anda ditunjuk untuk membina Setyo karena latar belakang pengalaman Anda yang sangat sesuai dengan pekerjaan Setyo saat ini. Tanpa pikir panjang lagi, pada minggu itu juga, Anda putuskan untuk melaksanakan meeting awal dan segera meminta Setyo mengisi Rencana Kerja Individu (RPI. Pada pertemuan tersebut, dengan terbuka Setyo menyadari sikapnya yang kurang sabar, pemarah, dan kurang mendukung bawahan. Ia pun langsung menyatakan bahwa ia membutuhkan pelatihan ‘kepemimpinan’ yang bertujuan untuk menjadikannya seorang supervisor yang lebih baik lagi.

Pelatihan ‘kepemimpinan’ 3 hari diikuti oleh Setyo pada bulan Agustus 2008. Dua bulan berjalan sudah, namun sampai saat ini masih terdengar keluhan di telinga Anda tentang kelakuan minus Setyo dari para bawahannya. Kesimpulannya: Setyo tidak berubah sama sekali.

Saat ini adalah jadwal pertemuan Anda dengan Setyo, apa yang akan Anda bicarakan?

Pelaksanaan Role Play

• Setiap kelompok terdiri dari 3 orang (conseler, conselee, Pengamat)

• conseler dan conselee berinteraksi sesuai informasi dalam kasus.

• conseler dan conselee bebas menambahkan informasi yang relevan sepanjang tidak keluar dari jalur.

• conseler menerapkan Perilaku yang Positif • Pengamat memberikan umpan balik setelah Role

Play selesai mengenai proses interaksi antara conseler dan conselee

Waktu Role Play: 15 menitUmpan Balik: 5 menit

PositiveCoaching, Mentoring

and Counselling

VI. Perilaku Positi Coach, Mentor, Counsellor

3. Bertanya &Mendengarkan

3. Bertanya &Mendengarkan

1. Memahami Perasaan

1. Memahami Perasaan

5. MemberiInformasi

Yang Tepat

5. MemberiInformasi

Yang Tepat

6. Mendorong & Memotivasi

6. Mendorong & Memotivasi

4. Memberi Umpan Balik


2. Menetapkan Fokus

2. Menetapkan Fokus

1. Memahami Perasaan Orang Lain

• Menunjukkan pemahaman terhadap perasaan yang ditunjukkan pegawai.

• Mendengarkan bukan hanya kata-kata yang diucapkan, tetapi juga perasaan yang terkandung di dalamnya.

LATIHANTuliskan emosi seperti apa yang digambarkan oleh setiap gambar dibawah ini

Latihan Memahami Perasaan1. pegawai: “Ketika saya masuk ke sini dua tahun yang lalu,

saya pikir karir saya akan maju cepat. Ternyata sampai sekarang masih begini-begini saja.”Persepsi Anda tentang Kalimat ini: __________________________________________________________________________________

_______________________

Perasaan pegawai: ______________________________________________

2. pegawai: “Saya rasanya dihantui pekerjaan. Tiap hari saya pulang larut malam. Kadang-kadang tengah malam saya terbangun ingat kerjaan yang harus saya kerjakan besoknya.”Persepsi Anda tentang Kalimat ini: __________________________________________________________________________________

_______________________


Latihan Memahami Perasaan

3. pegawai: “Waktu saya presentasi minggu kemarin, saya harap sebetulnya Bapak mendukung saya. Ternyata Bapak cuma diam saja waktu saya diserang. Persepsi Anda tentang Kalimat ini: __________________________________________________________________________________________________________


2. Menetapkan Fokus (sasaran)

A. Membantu pegawai untuk memiliki sasaran yang jelas.1. SMART : Specific, Measureable, Achieveable, Realistic,

Trackable2. PURE : Positively stated, Understood,

Relevant,Rthical3. CLEAR : Challenging, Legal, Environmentally sound, appropriate, recorded

B. Membantu pegawai melihat kenyataan (Reality)1. Optimalkan kesadaran individu2. Bersikap objective3. Buka saluran emosi

C.Option (pilihan)1. Maksimalkan pilihan

2. Hindari asumsi negatif atau prasangkan

3. Memilah pilihan

a. Manfaat

b. Biaya

4. Membuat peta pilihan

D. Apa yang dilakukan (What)1. Point utama: Will (kehendak pegawai)

2. Melihat pada nilai, sasaran, cara terbaik

3. Membuat peringkat action

4. Membuat list barier/halangan

• Menjajagi.Mis: Apa pendapat Anda?

• Memperoleh berbagai ide.Mis: Bagaimana kita dapat mengatasi hal ini

• Memperoleh informasi.Mis: Dari semua ini mana yang Anda pikir paling menarik?

• Mengecek persetujuanMis: Apakah Anda setuju?

MANFAAT BERTANYA (1)

3. BERTANYA DAN MENDENGARKAN

• Mengklarifikasi informasi.Mis: Dapakah Anda menerangkan lebih lanjut?

• Memperoleh alternatif.Mis: Apa yang Anda pikir tentang …………….

• Memperoleh reaksi.Mis: Apa yang Anda lakukan bila ……………….

• Mengidentifikasikan kebutuhan.Mis: Hal apa yang Anda pikir sangat membantu?

MANFAAT BERTANYA (2)

TIPE CONTOH KELEBIHAN KEKURANGAN

1. TERBUKAPertanyan yang tidak dapat dijawab dengan YA atau TIDAKBagaimana…..?Apa…?Dimana…?Kapan…?Siapa….?Mengapa…?

Apakah kira-kira pandangan terhadap peforma penjualan tahun lalu?Dimana letaknya kesalahan ini?

Digunakan untukmengumpulkan informasi mengenai perasaan dan pendapat

Menciptakan situasi wawancara yang lebih santai/relaks

Mengenali dengan benar apa yang ada dalam pikiran pada waktu kita mengutarakan gagasan

Karyawan dapat memberikan penjelasan yang terlalu panjang

Cangkupan pertanyaan bisa terlalu luas untuk dijelaskan

2. PERBANDINGANMembandingkanAntara…Bagaimana…DibandingkanDengan…

Membandingkan antara pekerjaan anda saat ini dengan pekerjaan di unit yang duluApa perbedaannya?

Menolong penjelasan yang lebih terarah dan membuat perbandingan-perbandingan

Mengeksplor perilaku dan perasaan karyawan

Menciptakan batasan-batasan topik untuk dijelaskan

Pertanyaan bisa tidak sesuai dengan persoalan/kenyataan

JENIS-JENIS PERTANYAAN


3. HIPOTESABagaimana…?Jika…?Bayangkan…?

Bagaimana jika anda yang bertanggung jawab terhadap unit tersebut: apa yang anda dapat lakukan?

Bayangkan saja apabila anda berada pada posisinya, apa yang akan anda lakukan?

Mendorong karyawan untuk memberi alternatif, ide atau masukan

Berguna apabila karyawan cenderung untuk mempermasalahkan orang lain atau situasi terhadap kesalahan mereka sendiri

Dapat menambah harapan karyawan, apabila pertanyaan/jawaban tidak sesuai dengan pembicaraan yang sedang berlangsung

4. TERARAH (direktif), adalah jenis pertanyan yang bertujuan untuk mengarahkan seseorang pada pengambilan keputusan yang di inginkan si pembicara

Saya tertarik dengan ucapan anda tadi , Apakah…

Saya tertarik dengan ucapan anda, bahwa anda merasa terganggu, apakah yang anda rasakan?

Memberikan lebih banyak informasi terhadap hal yang lebih spesifik

Menuntun alur pertanyaan

Dapat membawa pembicaraan hanya pada lingkup yang terbatas

Dapat memberikan kesan memaksa dan terlalu menyelidik


5. REFLEKSI (reflektif)Adalahpertanyaan-pertanyaan yangmengandung makna atau pernyataan sebelumnya dengan mengubah susunannya menjadi bentuk pertanyan lain.

KelihatannyaAnda…Kedengarannya…

Perhatikan!!!Pertahankan adanya perhatian tulus yang tercermindalam nada suara.Jangan sampai terdapat kalimat yang bersifat menghakimiPerlu diingat seseorang tidak akan peduli seberapa banyaknya yang telah si pendengar ketahui,sampai pembicara sendiri mengetahui sejauh mana kepedulian si pendengar terhadap si pembicara

Kelihatannya anda setuju dengan keputusan membiarkan saudara anda dipindahkan ke unit yang lain apakah ini langkah yang terbaik?

Menunjukkan bahwa pewawancara mendengarkan/memperhatikan

Mengkonfirmasi informasi

Memberi kesempatan pada seseorang untuk berfikir, meninjau ataumenyatakan kembali oikiran dan gagasan-gagasan yang mengarah kepada jawaban sebelumnya

Membantu memperjelas dalam mendefinisikan masalah

Apabila dugunakan terlalu sering dapat memotong alurpembicaraan

TIPE CONTOH KELEBIHAN KEKURANGAN6. MENYAMBUNGLalu…?Setelah itu…?

Meneruskan cara anda mengendalikan komplain para komsumen lain…?

Target produksi akhirnya tercapai setelah itu…?

Mempertahankan alur pertanyaan

7. TERTUTUPadalah pertanyaan yang membutuhkan jawaban YA atau TDAK

Pernahkah…?Apakah anda…?Berapa kali…?Yang mana…?

Apakah anda percaya terhadap penjelasannya?

Berapa kali dalam setahun anda mengadakan penilaian karya?

Produksi mana yang akan ditambah produksinya?

Berguna untuk mengecek kenyataan fakta

Memperkuat/menegaskan perasaan

Menghentikan penjelasan yang terlalu banyak

Dapat membuat pembicaraan seperti interogasi

Pembicaraan menjadi berat sebelah

Dapat membuat karyawan malas untuk berpikir lebih luas dan cenderung untuk menjadi santai

TIPE CONTOH KELEBIHAN KEKURANGAN8. MENILAI (Judgement)…bukankah demikian?…bukan?

Anda tidak terlalu mempercayai rekan sekerja anda bukankah demikian?

Prosesnya cepat Pewawancara menyatakan pendapat/penilaian pribadi

Sulit bagi orang yang diwawancara untuk menyangkal

9. MULTIPEL (CAMPURAN)adalah bentuk pertanyaan direktif dengan pilihan jawaban yang sudah ada.

Berapa jenisPertanyaan yangDiajukan sekaligus

Faktor-faktor apa yang paling menarik anda untuk terus bertahan dengan keputusan ini, berikan penjelasannya dan bagaimana pendapat anda terhadap pelatihan

Menggerakkan seseorang untuk mengikuti seluruh tahapan transaksi

Memberikan pilihan pada seseorang agar dapat mengarah pada satu perhatian yang menjadi suatu keputusan untuk bertindak

Membingungkan dan membebani, sebaiknya jangan memberikan banyak pilihan.

Karyawan yang diwawancara cenderung lupa terhadap pertanyaan yang diberikan

PETUNJUK

1. Carilah pasangan yang paling tepat untuk setiap pernyataan dalam kolom sebelah kiri.

2. Apa kelebihan dan kekurangan setiap jenis pertanyaan?

LATIHAN MENGENAL BENTUK PERTANYAAN

PERTANYAAN

1. Dapatkah anda menceritakan permasalahan yang dihadapi di dalam penerapan konsep yang dipelajari di

lapangan?

2. Sulit tidak implementasi konsep tersebut di perusahaan anda?

3. Dibandingkan dengan kinerja bawahan sebelum program, apakah anda melihat adanya perbedaan pada

kinerja mereka saat ini?

4. Seandainya anda yang jadi pemimpin dari unit kerja tersebut (yang bermasalah), apa yang akan anda

lakukan ?

BENTUK PERTANYAAN

a. Pertanyaan membandingkan

b. Pertanyaan terarah

c. Pertanyaan hypothesis

d. Pertanyaan terbuka

5. Jadi anda merasa kurang senang untuk merubah cara kerja anda setelah melakukannya selama bertahun-tahun?

6. Anda ingin pindah ke unit kerja lain karena kurang suka pekerjaan tersebut. Apa yang membuat anda kurang suka pada pekerjaan tersebut?

7. Akhirnya anda berhasil mencapai target produksi dengan susah payah setelah pemogokan tersebut. Setelah itu…?

8. Jadi anda merasa kurang memahami apa inti dari konsep yang diberikan dalam program tersebut, dan merasa sulit untuk menerapkannya di lapangan, dan andapun ragu apabila diterapkan juga apakah mampu meningkatkan kinerja perusahaan

e) Pertanyaan majemuk

f) Pertanyaan refleksi

g)Pertanyaan menyambung

h)Pertanyaan tertutup

Mendengarkan :1. Membiarkan pegawai berbicara tanpa interupsi

2. MENDENGAR vs. MENDENGARKAN AKTIF

3. Mampu menyimpan rahasia

Mendengarkan secara Aktif dan Responsif

• Mendorong• Menjelaskan

• Mengakui• Berempati

• Merefleksikan kembali

• Menyetujui• Melengkapi

• Meringkaskan


• Menghargai sikap, perilaku atau rencana agar dipertahankan pegawai

• Mengoreksi sikap, perilaku, atau rencana yang negatif dengan cara memberikan umpan balik secara konstruktif.

• Menunjukkan ketidaksetujuan terhadap apa yang dikatakan pegawai dengan cara yang konstruktif.

• .

• Secara jujur, tulus, bertujuan konstruktif• Bukan pada individu secara keseluruhan,

tetapi pada perilakunya.• Pada tingkah laku yang khusus (spesifik),

dan tidak abstrak.• Secara deskriptif.• Dengan mengemukakan fakta (khususnya

untuk umpan-balik negatif)• Secara pribadi, tidak didepan umum

(khususnya untuk umpan-balik negatif).

KIAT MEMBERIKAN UMPAN BALIK (1)

• Sedini mungkin (jangan menunggu terlalu lama)

• Sedikit demi sedikit, tidak sekaligus.• Memperhitungkan keadaan si penerima.• Mempertimbangkan situasi dan kondisi.• Secara asertif, tidak agresif, dan emosional• Periksa dahulu kebenarannya pada orang

lain.• Secara seimbang antara umpan-balik

positif dan umpan balik negatif

KIAT MEMBERIKAN UMPAN BALIK (2)

Kasus 1

Bagas, atasan Lani mencoba mendeskripsikan kinerja Lani akhir-akhir ini. Sayangnya, deskripsi mengenai kinerja Lani disampaikan dengan cap negatif dan pernyataan

umum yang tidak jelas.

Bagas : “Pada saat tertentu, Lani benar-benar menjadi orang yang tidak bisa ditoleransi. Pekerjannya berantakan. Selain itu, meskipun menurut saya sebenarnay ia

cukup pintar untuk menyelesaikan pekerjannya, ia kurang kemauan dan motivasi. Pendek kata, menurut saya dia karyawan yang tidak bisa diandalkan.”

Tulisakan empat cap dan generalisasi terhadap perilaku Lani:1.2.3.4.

• Memiliki kesiapan mental dalam menerima umpan-balik.

• Mencoba untuk mendengarkan orang lain (tidak bersikap “defense”)

• Mencoba untuk melihat dari sudut pandang yang berbeda.

• Ajukan pertanyaan untuk memperjelas umpan-balik yang diterima.

• Berikan penjelasan (bila perlu) mengapa bertindak demikian.

• Menganggap umpan-balik sebagai alat pengembangan diri.

• Ucapkan terimakasih

Kiat Menerima Umpan-balik

• Sedang dalam keadaan marah, stres, atau mudah tersinggung.

• Waktunya tidak tepat atau orang yang menerima kritik tidak dapat mengambil tindakan berdasarkan kritik tersebut.

• Tidak mempunyai fakta atau bukti spesifik untuk mendukung umpan-balik tersebut.

• Sebagai permainan kekuasaan, yaitu untuk menurunkan harga diri orang lain atau membuat diri kita tampak penting.

• Belum menetapkan tujuan pemberian umpan-balik tersebut.

• Telah terjadi lama sekali

Jangan memberi umpan-balik bila:

1. MENDIAMKAN

Definisi •Tidak memberikan tanggapan•Tidak berkata apa-apa, berarti tidak buruk!

Tujuan Untuk menjaga kondisi supaya tidak berubah (status quo)

Dampak •Menurunkan rasa percaya diri (jangka panjang)•Menurunkan prestasi (jangka panjang)•Mengakibatkan terjadinya hal-hal yang tidak diinginkan pada saat penilaian prestasi•Menyebabkan paranoid dan rasa tidak aman

EMPAT JENIS UMPAN BALIK

2. Kritik (Negatif)Definisi •Menunjukkan terjadinya perilaku atau hasil yang tidak sesuai yang diinginkan,

tidak memenuhi standar atau yang diharapkan•Misalnya : “Suli, anda jelek sekali memimpin rapat pagi tadi”

Tujuan •Untuk menghentikan perilaku/prestasi yang tidak sesuai dengan yang diharapkan•Idealnya, hanya diberikan bila sangat terpaksa, bila hasil pekerjaan yang tidak sesuai dengan harapan tersebut benar-benar menyebabkan kondisi yang berbahaya-misalnya melanggar peraturan perusahaan, mencuri, menggunakan narkotika atau minuman keras selama waktu kerja, berkelahi, melakukan tidakan yang melanggar hukum, melakukan pemalsuan, dll

Dampak •Hanya berakibat pada jangka pendek•Mengakibatkan pembelaan diri, lari dari tanggung jawab, dan menyalahkan orang lain•Memiliki kecenderungan menghilangkan perilaku lain yang baik•Menurunkan rasa percaya diri dan juga harga diri•Mengakibatkan perilaku menghindari pertemuan dengan manajer atau menghindar dari pekerjaa•Memusuhi•Menurunnya motivasi


3. NasihatDefinisi •Menunjukkan terjadi perilaku atau hasil yang baik,

kadang—kadang merupakan masukan bagaimana mempertahankannya di masa yang akan datang•Contoh : “Santi, mari kita bicarakan cara-cara rapat yang efektif sebelum rapat dengan para staf anda dimulai, agar anda benar-benar bisa mencapai sasaran yang diinginkan”

Tujuan Mempertahankan atau mengubah perilaku/hasil untuk meningkatkan prestasi dan untuk mencapai prestasi yang diinginkan

Dampak •Meningkatkan rasa percaya diri•Dapat meningkatkan hubungan pertemanan•Meningkatkan kinerja


4. Memperkuat (positif)

Definisi •Menunjukkan perilaku/hasil yang diinginkan (memenuhi standar atau melampauinya)•Misalnya : “Siska, saya sangat terkesan pada cara anda merencanakan agenda sebelumnya dan melaksanakan rapat hari ini. Rupa-rupanya hal ini yang membuat pembicaraan pada rapat terfokus”

Tujuan Meningkatkan hasil/prestasi yang diinginkan

Dampak •Meningkatkan rasa percaya diri•Meningkatkan prestasi•Meningkatkan motivasi•Meningkatkan semangat karyawan untuk menerima penugasan baru


Biasanya saya menggunakan umpan balik

Hampir selalu

sering Kadang-kadang

Tidak pernah

Mendiamkan

Kritik (negatif)

Memperkuat (positif)

Nasihat

BAGAIMANA ANDA MENGGUNAKAN UMPAN BALIK?

Kajilah jenis umpan balik yang biasanya anda berikan kepada karyawan. Selanjutnya jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut ini :

Umpan balik mana yang biasanya anda gunakan? Tanyakan kepada karyawan , apa pendapatnya tentang cara anda memberikan umpan balik. Tanyakan pada diri anda sendiri jenis umpan balik mana yang

paling efektif dan mengapa demikian.

5. Memberikan Informasi yang Tepat

• Memberikan informasi yang relevan.• Menahan diri untuk tidak memberikan saran, opini, atau

pendapat pribadi yang bersifat subjektif.• Menunjukkan sikap yang tegas dalam berbicara.

Jebakan untuk dihindari

• Kritikan pedas• Selalu memberi solusi• Menyelamatkan pegawai dari kesulitan

yang diciptakan pegawai sendiri

Memberikan Informasi secara Tegas

Sikap & gaya bahasa tidak tegas Sikap & gaya bahasa tegas

Tidak ada kontak mata Membuat kontak mata dengan pegawai

Jabat tangan secara lemahJabat tangan secara tegas tapi

tidak menekan

Berbicara sambil menggumam,tidak jelas dan tidak terarah

Berpikir, menyusun rencana, dan memberikaninformasi atau pertanyaan secara spesifik

Banyak menggunakan jeda seperti ah, um.

Diam untuk berpikir sebelum melanjutkanpembicaraan

Nada bicara lemah Volume bicara kuat, suara jelas dan meyakinkan

Menuduh dan menyalahkan orang lain

Bertanggung jawab dan membimbing untuk menyelesaikan masalah

Gerakan tubuh yang gugup Percaya diri

Mendorong pegawai untuk mencari cara-cara baru

dalam melakukan sesuatu.

Menyarankan cara-cara kreatif dalam menyelesaikan

masalah.

Melakukan brainstorming bersama pegawai untuk

memikirkan tindakan-tindakan yang dapat diambil.

6. Mendorong dan Memotivasi

VII.CMC PADA PENILAIAN KINERJA

SIKLUS CMC DAN PENILAIAN KINERJA

Goal Setting

Coaching/Mentoring/Counseling

Penilaian Kinerja

• Penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian tentang dimana oganisasi mengevaluasi kinerja seseorang. Aspek yang dinilai antara lain adalah:–ciri-ciri kepribadian,–perilaku kerja, dan–hasil kerja

yang dianggap mencerminkan kinerjanya.

PENILAIAN KINERJA

• Penilaian adalah interaksi antara dua orang.

• Penilaian harus memiliki hasil dan maksud yang positif.

• Penilaian harus memiliki tujuan dan target

PRINSIP PENILAIAN

1. Budaya Organisasi 2. Sistem Penilaian Kinerja3. Penilai

FAKTOR KEBERHASILAN PADA

PENILAIAN KINERJA

• KESALAHAN SUBYEKTIF• KESALAHAN DALAM

PEMBERIAN NILAI

KESALAHAN PENILAI DALAM PENILAIAN

KINERJA

• Faktor “suka” dan “tidak suka”• Bias budaya• Prasangka pribadi• Kesalahan egosentrik (kesalahan

kontras atau kesamaan)

KESALAHAN SUBYEKTIF DALAM PENILAIAN

Kesalahan faktor dominan– Dampak halo (halo effect)– Dampak perilaku terakhir

(recency effect)– Dampak hasil masa lampau

Kesalahan Konstan– Terlalu baik– Terlalu pelit

KESALAHANDALAM PEMBERIAN NILAI

• Melakukan wawancara & tatap muka dalam proses penilaian kinerja.

• Menjadwalkan dan menyiapkan sebelumnya.

• Menciptakan iklim yang kondusif dan rasa nyaman.

• Menetapkan dan menjelaskan tujuan penilaian, termasuk pendekatan dan hasil yang diinginkan.

• Berkomunikasi secara persuasif dan tegas.

KIAT MELAKUKANPENILAIAN KINERJA (1)

• Memberikan pengakuan terhadap kemajuan dan pencapaian.

• Memberikan kesempatan pada yang dinilai untuk menyatakan keberatannya (bila ada).

• Merumuskan Rencana Tindak Lanjut.• Menindak-lanjuti hasil penilaian.• Memperlakukan hasil penilaian kinerja

secara rahasia.

KIAT MELAKUKANPENILAIAN KINERJA (2)

VII. Penerapan CMC dalam tim

Penerapan CMC dalam Tim

1. Bicara dan sepakati definisi dari sejumlah sasaran bersama untuk tim

2. Kembangkan aturan dasar/prinsip operasi yang dapat diterima seluruh anggota tim, dan pada semua anggota perlu memberikan kontribusinya

3. Sisihkan waktu secara teratur, biasanya bersamaan dengan pertemuan yang dijadwalkan, untuk proses kerja kelompok

4. Periksa pandangan anggota tim tentang keinginan untuk mengadakan pertemuan sosial bersama

Penerapan CMC dalam Tim

5. Buat sistem pendukung, untuk menangani kesulitan dari individu (bila ada)

6. Kembangkan minat bersama di luar pekerjaan

7. Pelajari ketrampilan baru bersama-sama

8. Praktikkan latihan bersama-sama

9. Selenggarakan diskusi kelompok tentang makna dan tujuan individu dan kolektif

Pengembangan Tim melalui CMC

Tujuan : Tim yang memiliki Kinerja Tinggi & Efektif

Ciri–ciri Tim yg memiliki Kinerja Tinggi Efektif:1. Dukungan 7. Kerja sama2. Kepercayaan 8. Kemampuan menyesuaikan3. Kesabaran 9. Persahabatan4. Komitmen 10. Keberanian5. Humor 11. Antusiasme6. Kecocokkan 12. Tidak mementingkan diri sendiri

GAYA CMC A.TELLING Instruksi langsung, “atasan” mendikte

B.SELLING “Pegawai” melakukan proses peningkatan performansi

berdasar cara yang telah ditentukan “atasan”

C.SHARING “Pegawai” diberi tanggung jawab atas proses peningkatan

performansi mereka- dgn dimonitor oleh “atasan”

D.ALLOWING “Pegawai” miliki / diberi kebebasan

Tahap Perkembangan Team(Together, Everyone, Achieve more)

Tahap Ciri Khas Hierarki Maslow

KERJA SAMA(melaksanakan)

Saling bergantung

Energi yang diarahkan ke luar ke sasaran bersama

Aktualisasi Diri

PERNYATAAN YG TEGAS

(menyerang)

Independen Energi difokuskan pada persaingan di dalam

Harga Diri, Penhargaan dari Orang lain

INKLUSI (membentuk)

Bergantung Energi diarahkan ke dalam, ke anggota tim

Keanggotaan

TIPS CMC SUKSES

1. Pandangan Optimistis thd kemampuan pribadi yang tersembunyi Kinerja pegawai mencerminkan kepercayaan Manajer/atasan (Pegawai bekerja berdasar trade mark yg diberikan atasan kepada mereka)

2. Atasan harus memandang pegawai dari segi potensi, bukan dari segi kinerja

3. Pelaksanaan terhadap pegawai :

a. Tidak ada unsur menyalahkan orang lainb. Menghadirkan diri sebagai mitra kerja

CONTOH PROJECT IMPLEMENTASI

PROJECT IMPLEMENTASIMENTORING, COACHING, DAN COUNSELLING SKILLS

PT PLN (PERSERO)

I. IDENTITASA. ATASAN

nama :…………………….jabatan :…………………….Unit Kerja/Lokasi :…………………….

B. STAFFJumlah Staff :……………………..orangIdentitas staff :1. Nama :…………………….

Jabatan :…………………….Unit Kerja/Lokasi :…………………….

2. Nama :…………………….jabatan :…………………….Unit Kerja/Lokasi :…………………….

3. Nama :…………………….Jabatan :…………………….Unit Kerja/Lokasi :…………………….

(Gunakan halaman di balik bila jumlah staff lebih dari 3 orang)

Lampiran 2

TABEL 2 : IDENTIFIKASI POTENSI DAN KINERJA staff

NAMA staff PEKERJAAN/JABATAN

POTENSI staff (STANDAR VS POTENSI)

KINERJA

HARD/FUNCTIONAL COMPETENCE

SOFT COMPETENCE

Hasil Penilaian Kompetensi

Individu

Hasil Penilaian Sasaran Individu

Marginal Need

ImprovementMeet

requirements Exceeds

requirements Outstanding

Kom-1 Sangat Potensial Luar biasa

Kom-2

Kandidat Potensial Potensial Optimal

Sangat Optimal

Kom-3 Perlu Perhatian

Kom-4 Sangat Perlu perhatian

Perlu Penyesuaian

Sistem Manajemen KinerjaKpts Dir No 387.K/DIR/2008 jo No 307.K/DIR/2009

Lampiran 4TABEL 4 : PROGRAM PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN staff

NAMA staff

POTENSI DAN KINERJA PROGRAM PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN staff

Amir a. Functional Competence dalam penerimaan/pelayanan pelanggan masih rendah (tingkat kemahiran 1 versus standar 3)

b. Kinerja masih belum memenuhi standar KPI (R)

a. SelfDiberi tugas mempelajari SOP dalam pelayanan permintaan sambungan dari pelanggan

b. Program Training• Job Intruction Training oleh Mentor• Magang dengan Staf Pelayanan

Pelanggan Senior• Ikut program pelatihan Costumer

Service Execellentc. Intervensi• Dilibatkan dalam tim survai pelanggan• Berperan di dalam penanganan

complain pelanggan• Dll.

Nama atasan : Jabatan :

No Daftar staff PEKERJAAN/TANGGUNG

JAWAB UTAMA

INDIKATOR KINERJA

(KPI)

PERSYARATAN KOMPETENSI DAN TINGKAT KEMAHIRAN

HARD COMPETENCE

SOFT COMPETENCE

PotensialOptimalDll

Form 1.

Kekuatan & Kelemahan

Pengembangan Rencana Tindakan & waktu pelaksanaan

Monitor

a.Knowledgeb.Skillc. Attitude

Nama :

Hasil yang diharapkan

a.Kelemahan:

a.Kekuatan :

Form 2.

Kekuatan & Kelemahan Pengembangan Rencana Tindakan &

waktu pelaksanaan Monitor

a.Knowledgeb.Skillc. Attitude

Dibidang pelayanan

•Diberi tugas mempelajari SOP pelayanan permintaan sambungan pelanggan

•Coaching oleh atasan

•Magang dengan Staf senior Pelayanan Pelanggan

•Ikut program pelatihan Costumer Service Execellent

Nama : Amir

Hasil yang diharapkan

Contoh

a. Kelemahan: belum menguasi prosedur pelayanan

a.Kekuatan : ramah & komunikatif, baik. sabar

• TERIMA KASIH

Daftar pustaka:

Stone. F.M. 2007. Coaching ,Counseling & Mentoring: How to choose and use the right technique to boost employee performance 2nd Ed. New York: Amacom

Mangunjaya, W. 2006. Coaching, Mentoring & Counseling. Jakarta: Fakultas Psikologi UI.

PPM-Management. 2008. Modul Coaching, Mentoring & Counseling. Jakarta PPM Management.

Achinstein, B. & Athanases. (Eds.), (2006). Mentors in the making: Developing new leaders for new teachers. New York: Teachers College Press.

Wasim Azhar. 2004. Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring . A Harvard Business School Press Book

No. SK SA AA AK

1 __Bersifat realistis

__Suka menganalisa __Suka berimajinasi __suka

menyelidik

2 __Teratur __Kritis __Mudah beradaptasi

__Penuh rasa ingin tahu

3 __langsung pada permasalahan __Suka berdebat

__Suka menghubung hubungkan

__Suka mencipta

4 __praktis __Akademis __Personal/pribadi __Suka bertualang

5 __Tepat __Sistematis __Fleksibel __Penemu

6 __Teratur __Penuh perasaan __Suka berbagi __Mandiri

PETUNJUK: Bacalah setiap kelompok kata ini dan berilah angka 4 untuk gaya belajar yang paling mendekati Anda dan angka selanjutnya sd 1 yang paling tidak sesuai

Inventori Gaya Belajar

7 __Perfeksionis __Logis __Kooperatif __Kompetitif

8 __Kerja Keras __Intelektual __Sensitif __Mau mengambil resiko

9 __Suka membuat perencanaan __Suka membaca __Suka bergaul

__Mampu memecahkan masalah

10 __Suka/jago mengafal __Berpikir mendalam __Berasosiasi ___Kreatif

11 __Mengharapkan arahan

__Suka membuat penilaian __Spontan __Reformis

12 __Waspada/hati-hati __Menggunakan nalar __Berkomunikasi Menemukan

13 __Suka berlatih /pacticing __Memeriksa __Peduli __Suka tantangan

14 __Menyelesaikan pekerjaan __Mendapat gagasan __Menafsirkan __Melihat

kemungkinan

15 __Mengerjakan __Berpikir __Berperasan __Bereksperimen

Total ___ ___ ___ ___

OTAK KANAN DAN KIRI

Fungsi-fungsi dasar (1)

Belahan kiri • Analitis, terpecah menjadi

detail-detail dan bagian-bagian komponen. Tidak peduli atau berminat pada seseluruhan

• Focus, Memusatkan perhatian pada detail kecil. Membidik pada area aktivitas yang kecil.

• Serial, Sepotong demi sepotong, berurutan. Auditori. Logika. Bahasa. Matematika.

Belahan kanan• Pandangan Umum, Melihat

seluruh gambar besar. Mengaitkan seluruh situasi.Tidak memandang pada detail.Memadukan

• Menyebar, menyebar ke seluruh area yang luas. Tidak terkonsentrasi di satu tempat.\

• Simultan, Relasi apasial, Visual. Irama dan aliran listrik. Musik. Manajerial. Multi-operasional

Fungsi-fungsi dasar (2)

Belahan kiri

• Coba, Kontrol dan upaya dalam kesadaran. Ego. Ekspresi. Perjuangan.

• Memerinci, Memahami segala sesuatu melalui langkah demi langkah dan bagian demi bagian.

• Temporal, Memperhatikan waktu, meruntut sesuatu satu demi satu.

Belahan kanan

• Refleks, Insting pertahanan diri. Impuls. Bawah sadar. Reseptif.

• Sintetis, Menyatukan segala sesuatu bersama-sama untuk membentuk keselurahan.

• Non-temporal, tanpa pengertian waktu

Fungsi-fungsi dasar (3)Belahan kiri

• Logis, Menarik kesimpulan berdasarkan logika: yang satu mengikuti yang lain secara logis- misalnya, sebuah teoti matematika atau artikel yang dikemukakan dengan baik

Belahan kanan

Intuitif, Membuat lompatan-lompatan wawasan, sering berdasarkan pada pola-pola yang tidak lengkap, prasangka, perasaan, atau citra visual.

Perbedaan-perbedaan Gaya Umum (1)

Analitis

1. Pendiam2. Mengepak berhari-hari

sebelum berangkat3. Membuat

rencana/persiapan4. Akurat5. Sangat teratur6. Tepat tugas/tepat waktu7. Perfeksionis8. Menyalahkan orang lain9. Kompetitif

Holistis

1. Komunikatif, mesin bicara2. Mengepak pada menit

terakhir3. Tidak suka pada perencanaan

/tidak ada yang dipikirkan4. Fleksibel/santai5. Tidak rapi/tidak teratur6. Kacau/biasa terlambat7. Tidak 100% “baik seperti

emas”8. Selalu bisa ditingkatkan9. Suka menjelajah


Analitis10. Kerangka/daftar/grafik11. Membuat keputusan 12. Tidak percaya/butuh bukti13. Khawatir/stress14. Selangkah demi selangkah,

detail15. Suka/butuh instruksi detail16. Mengikuti resep saat masak17. Lemari-barang-barang rapi18. Berpikir tunggal pada tugas

Holistis10. Pemetaan pikiran /ringkasan

/ikhtisar11. Tidak bisa memutuskan /

terombang ambing12. Bersosialisasi/banyak teman,

mudah bergaul, tidak mudah stres

13. Fleksibel/santai14. Ikhtisar, gambar besar15. Lebih suka pengarahan umum16. Koki kreatif/mengubah resep17. Lemari-tidak rapi, berantakan18. Pikiran bercabang-cabang saat

mengerjakan berbagai hal


Analitis

10.Logis/merenung

11.Serius/bersungguh-sungguh

12.Spesialis

Holistis

10.Intuitif/spontan

11.Suka

bersenang-senang/pelupa

12.generalis

Bagaimana mereka mengatasi waktu

Prosesor otak-kiriPemikir analitis yang kuat

1. Sangat terorganisasi2. Selalu tepat3. Merencanakan waktu mereka4. Suka mengunakan perencanaan waktu5. Suka menulis buku catatan/catatan harian6. Suka membuat daftar7. Menginginkan rutnitas sehari-hari8. Merencanakan berbagai aktifitas lebih

dahulu9. Kesal jika jadwalwaktu terganggu10. Hidup di dalam kerangka waktu nyata11. Lebih suka saat-saat pada pagi hari

Prosesor otak-kananPemikir holistis yang kuat

1. Tidak terorganisasi2. Sulit menepati waktu3. Cendrung kehilangan catatan

waktu4. Menganggap perencanaan waktu

bisa membuat stres5. Hanya menulis di catatan harian

kalau terpaksa6. Tidak suka membuat daftar7. Menganggap rutinitas itu

membatasi8. Melakukan berbagai hal secara

spontsn9. Kesulitan mengikuti jadwal waktu10.Hidup dengan konsep waktu

yangcair11.Lebih menyukai sore/malam hari

Perbedaan-perbedaan antara pria dan wanita

Pria

1. Sering tidak memihak/objectif2. Sering terobsesi pada olahraga3. Kebanyakan berbicara tentang benda-benda4. Tidak banyak berbicara secara pribadi5. Memandang segala hal secara harafiah6. Pendengar yang kurang tanggap7. Lebih terfokus kepada solusi8. Kurang bersedia mencar bantuan9. Sering mencari konflik10. Takut pada komitmen11. Lebih sadistis12. Lebih berorientasi pada seks13. Memiliki lebih sedikit teman dekat14. Kurang memercayai15. Berbelanja karena kebutuhan

wanita

1. Sering emosional2. Olahraga dianggap kurang penting3. Paling banyak berbicara tentang orang4. Tidak banyak berbicara di depan publik5. Mencari arti yang tersembunyi6. Pendengar yang lebih tanggap7. Senang membahas masalah8. Segera mencari bantuan9. Cenderung menghindari konflik10. Sangat ingin komitmen11. Lebih masokhistis12. Lebih berorientasi pada cinta13. Memiliki banyak teman dekat14. Sering terlalu memercayai15. Sering berbelanja demikesenangan

MODEL BERPIKIR OTAK KIRI

• CENDERUNG DETAIL• SUKA MELAKUKAN PERENCANAAN• SUKA HAL-HAL YANG LOGIS• SUKA MELAKUKAN ANALISIS MASALAH

MODEL BERPIKIR OTAK KANAN

• BERPIKIR CENDERUNG MENYELURUH• DIPENGARUHI EMOSI• SERING MENGGUNAKAN INTUISI• SUKA CARA KERJA YANG BERBEDA-BEDA

PROSES PENYEIMBANGAN (PEMIKIR OTAK KIRI)

• MEMELIHARA HEWAN• MENCOBA BERBAGAI RESEP• MENCOBA BERBAGAI ROUTE YANG

BERBEDA• MENDENGARKAN MUSIK

PROSES PENYEIMBANGAN (PEMIKIR OTAK KANAN)

• MERANGKAI RAKITAN• MERENCANAKAN SESUATU• MENGATUR FOTO, PERANGKO, DLL• MENGANALISA SESUATU

THINKING STYLE

SA

SK

AA

AK

Logis, rasional

Teratur, terencana

Imaginasi, Visualisasi

Firasat, interpersonal

Selesai

ee4 cmc nov 2011 new

Documents