dr. ing. luz dávalos zelada · 2020. 9. 23. · aplicación: proponga la declaración de la...

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Dr. Ing. Luz Dávalos Zelada 1

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  • Dr. Ing. Luz Dávalos Zelada

    1

  • Realizar el análisis del Macro y el Micro ambiente de un sistema organizacional

    Realizar el análisis interno de un sistema organizacional

    Determinar los asuntos críticos de un sistema organizacional

    Elaborar el mapa estratégico de un sistema organizacional

    Realizar la Planificación Operativa de un sistema organizacional

    2PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

  • • Definición

    • Desarrollo de visión, misión valores

    • Determinación de objetivos

    • Diagnóstico interno y externo

    • Análisis FODA cuantificado

    •Mapa estratégico

    • Planificación operativa

    PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada 3

  • Planificar implica un esfuerzo disciplinado bien definido, tomando en cuenta tres perspectivas básicas: estrategia corporativa, referida a las

    decisiones de mayor alcance en el sistema organización como la visión, misión, valores, políticas, etc.; estrategia de negocio, la que

    busca obtener un mejor desempeño mediante un adecuado posicionamiento competitivo; estrategia funcional referida al alcance más elemental por ejemplo, estrategias de marketing, estrategia de

    compras, de producción, etc.

    La planificación es un proceso que apoyado en información y análisis de posibilidades reales de acuerdo a sus recursos permite al sistema organizacional elegir entre diferentes rumbos de acción (estrategias) para el logro de

    resultados (objetivos y metas) beneficiosos para el sistema organizacional y sus stakeholders.

    4PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

  • Clientes: ¿Quiénes y cómo son los clientes de la

    organización y cuáles son los productos y servicios que les

    entregamos?

    Stakeholders ¿Cuáles son los demás stakeholders de

    nuestra organización y cuál es es nuestra propuesta de valor

    ellos?

    Mercados: ¿Dónde y cómo vendemos nuestros

    productos, quiénes son nuestros competidores en

    esos mercados?

    Tecnología: ¿Con qué tipo de tecnología contamos nosotros y nuestros

    competidores?

    Interés por la supervivencia y el crecimiento: ¿Somos

    realmente competitivos cuál es nuestra posición en el mercado y con qué socios

    contamos en cada segmento?

    Filosofía: ¿Cuáles son las creencias y prioridades

    fundamentales de nuestra organización?

    La declaración de la misión es un punto de inicio para el diseño de la estrategia empresarial. La misión se centra en la perspectiva actual de la organización, “quiénes

    somos, qué hacemos ahora, para quién”. Definir la misión de una empresa es una tarea importantísima, para esto debemos pensar

    respuestas razonadas a las siguientes preguntas, aunque no necesariamente la respuesta a todas se coloca en la misión:

    Aplicación: Responda y argumente cada una de estas preguntas para su sistema organizacional. 5

  • Aplicación: Proponga la declaración de la misión de su sistema organizacional

    Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades,

    en todas partes.”

    Sony: “Experimentar la alegría del progreso y de la aplicación de tecnología para el beneficio del

    público mundial.”

    Samsung: “Dedicar nuestro talento y tecnología a crear productos y servicios superiores que

    contribuyan a una mejor sociedad global.”

    Google: “Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.”

    eBay: “Proporcionar un mercado global en línea en donde prácticamente cualquier persona pueda

    comercializar prácticamente cualquier cosa, creando así oportunidades económicas en todo el

    mundo.”

    Intel: “Deleitar a nuestros clientes, empleados y accionistas al brindar incansablemente los avances en

    plataformas y tecnología que llegan a ser esenciales para la forma en que trabajamos y vivimos.”

    Honda: “Manteniendo un punto de vista global, estamos dedicados a la provisión de productos de la

    máxima calidad, a un precio razonable, para la satisfacción del cliente a través del mundo.”

    Nissan: “Proveer productos y servicios automotrices únicos e innovadores que ofrecen valores

    medibles y superiores, en alianza con Renault y todos nuestros acreedores.”

    Nike: “Llevar inspiración e innovación a cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta.”

    Procter & Gamble: “Proveer marcas y productos de superior calidad que generen valor para la vida de

    los consumidores de hoy y del mañana.”

    6

  • ¿qué queremos llegar a ser?

    ¿en qué nos queremos convertir?

    ¿a dónde queremos llegar?

    ¿cuáles son nuestros deseos o

    aspiraciones?

    ¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar?

    Es necesario llegar a una conclusión bien razonada de la dirección a largo plazo del sistema organizacional, esto implica estudiar pormenorizadamente el negocio actual y desarrollar una idea más clara de qué tipo de cambio hace falta y cómo hacerlo dentro de los próximos 5 a 10 años. Establecer la visión de una empresa permite enfocar los

    esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección.

    Las declaraciones de visión pueden redactarse a partir de una lluvia de ideas que responda a las siguientes preguntas:

    PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada 7

  • Por ejemplo:

    LG: “Convertirnos en un líder mundial en tecnología digital que asegure la

    satisfacción del consumidor a través de productos innovadores y un servicio

    superior.”

    Samsung: “Inspirar al mundo para crear el futuro de la tecnología.”

    Lenovo: “Convertirnos en una de las compañías de tecnología personal más grandes

    del mundo.”

    General Motors: “Diseñar, fabricar y vender los mejores vehículos del mundo.”

    Toyota: “Toyota liderará el camino hacia el futuro de la movilidad, enriqueciendo

    vidas alrededor del mundo con los métodos más seguros y responsables de

    movilizar a las personas.”

    McDonald’s: “Ser el lugar y la forma de comer preferidos de nuestros clientes.”

    Adidas: “Ser la marca líder de deportes en el mundo.”

    Procter & Gamble: “Ser y lograr ser reconocida como la mejor compañía de productos de consumo masivo y de servicio en el mundo.”

    PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada 8

  • Tanto la misión como la visión de una empresa deben:

    1. Inspirar y motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientanidentificados y comprometidos con ella.

    2. Darle identidad y personalidad a la empresa, cimentando las bases de la culturaorganizacional.

    3. Proyectar una imagen positiva ante clientes, proveedores y público en general.

    No existen reglas al momento de definir la declaración de la misión y la visión de una

    empresa, pero se recomienda tomar en cuenta las siguientes características para

    ambos casos:

    1. Ser claras, entendibles y fáciles de seguir para todos los miembros del sistemaorganizacional.

    2. No ser muy genéricas, ni muy específicas.3. Ser breves, de preferencia.4. Ser positivas, atractivas, alentadoras e inspiradoras, capaces de promover el

    sentido de identificación y compromiso de los stakeholders.5. Ser desafiantes y ambiciosas, pero a la vez factibles y realistas, teniendo en cuenta

    el entorno, los recursos y las capacidades de la empresa.6. Estar alineadas y ser coherentes con los valores, los principios y la cultura del

    sistema organizacional.Aplicación: Proponga la declaración de la visión de su sistema organizacional PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

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  • VALORES Y PRINCIPIOS. Un valor empresarial es lo que uno piensa que es lo correcto hacer en un sistema organizacional. Son la base para

    priorizar y tomar decisiones difíciles. Por ejemplo un valor puede ser: mejora continua. Por su parte los principios son una especie de regla que obliga al ejercicio de un valor. Son

    reglas inamovibles en el sistema organizacional. Por ejemplo un principio

    (reglamento) será: cada proceso de la organización deberá presentar una propuesta

    de mejora cada 3 meses.

    Con los representantes de los stakeholders, hacer una lista de los comportamientos que son importantes en la empresa. Debe ser una lista exhaustiva, por ejemplo: respetar a los trabajadores, ser puntuales, ser honestos, ser gentiles, etc.

    Responder a la pregunta “¿qué hábitos hacen falta en esta organización?”. Un hábito es una acción libre que se realiza automáticamente. Lavarse las manos después de ir al baño es un hábito, porque podríamos no hacerlo pero si existe la costumbre se hace automáticamente. Por ejemplo, si consideramos importante la calidad, un hábito bueno que me llevan a alcanzarla puede ser la debida diligencia, que es el esfuerzo enfocado al logro de una meta. Estos hábitos también van a incrementar la lista.

    Ordenar los elementos según las prioridades, ¿qué es primero en la empresa, ser puntuales o ser gentiles?. Se debe escoger qué es urgente y sacrificar lo segundo.

    Reducir la lista. Es posible que los últimos lugares de la lista no sean tan importantes como para defenderlos. Se debe reducir la lista lo más posible, un buen parámetro es no excederse de 5 valores verdaderamente importantes y ya tenemos la declaración de valores.

    10PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

    Las organizaciones deben contar con un sistema de valores concreto y bien definido.

    Aplicación: Proponga el listado de valores de su sistema organizacional

  • Se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeño: los que serelacionan con el desempeño financiero (dimensión financiera) y los quetienen que ver con el desempeño estratégico (dimensión cliente).

    DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

    11

    Para determinar objetivos debemos responder a las siguientes preguntas:

    ¿Qué fortalezas y debilidades tenemos?

    ¿Qué oportunidades y amenazas plantea el entorno?

    ¿Cuáles son los asuntos críticos?

    ¿A cuáles debemos asignar nuestros recursos?

    Una vez se han contestado estas preguntas es posible contestar:

    ¿Cuáles deberán ser nuestros objetivos estratégicos?

    ¿Qué estrategias seguiremos para lograrlos?

    Por eso es importante lograr un entendimiento real del macro y del microambiente.

    PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

  • 1. El macroambiente, el cual afecta a todas las organizaciones de unadeterminada sociedad o de una determinada región geográfica.

    12

    El entorno puede clasificarse de dos maneras:

    2. El microambiente específico, el cual afecta a una organización otipo de organizaciones en concreto, de una manera más directa.

    DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

    PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

  • 13PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

    -Los factores demográficos se ocupan del tamaño de la población, su edad, estructura, distribución,geográfica, combinación étnica y distribución del ingreso.-Los factores económicos se refieren a la naturaleza y dirección de la economía en la que una organizacióncompite o puede competir.-Los factores político/ jurídicos representan en área en la que las organizaciones y los grupos de interéscompiten por la atención y los recursos, así como el conjunto de leyes y reglas que guían éstasinteracciones. Los factores políticos comprenden las presiones que ejercen las instituciones gremiales y losdiversos grupos de presión y que afectan a las organizaciones. Las leyes no se aprueban sin presión dealguien.-Los factores socioculturales se refieren a las actitudes sociales y los valores culturales de los distintosgrupos humanos.-Los factores tecnológicos incluyen las instituciones y actividades que participan en la creación de nuevosconocimientos y la conversión de esos conocimientos en nuevos insumos, productos, procesos ymateriales.-Los factores ambientales cobran cada día mayor interés por la preocupación general respecto a lacontaminación del medio ambiente. Los stakeholders son cada vez más exigentes respecto a la proteccióndel medio ambiente. PAG 75

    MACROAMBIENTE

    De acuerdo con Thompson (2011) elmacroambiente comprende las siguientesvariables o factores:

  • Evaluación del macroambiente: Para este fin se puede utilizar el siguiente cuadro a completar, por ejemplo, para una empresa cementera:

    14PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos ZeladaPara distraerse ver Visual Politik

  • Una vez determinadas y codificadas las oportunidades y amenazas del macroambiente es importante observar su magnitud y evolución. Para esto se realiza un análisis de la evolución de la situación utilizando una escala que va desde: muy poco, poco, neutral, bastante, mucho. Esto se combina con el análisis del comportamiento pasado (P), actual (A) y futuro (F) de cada amenaza y oportunidad. Luego se otorga una calificación para describir la evolución de la oportunidad o de la amenaza según el siguiente criterio:

    1= Amenaza mayor (amenaza que se está incrementando)

    2= Amenaza menor (amenaza que no se incrementa)

    3= Oportunidad menor (oportunidad que no se incrementa)

    4= Oportunidad mayor (oportunidad que se está incrementando)

    Aplicación: Realice el análisis del macroambiente hasta este punto de su sistema organizacional15

  • 16PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

    -a. La rivalidad entre competidores-b. La entrada potencial de competidores nuevos (ingresantes).-c. El desarrollo potencial de productos sustitutos.-d. El poder de negociación de los proveedores.-e. El poder de negociación de clientes y consumidores..

    MICROAMBIENTE

    El microambiente está más sujeto a un mayor grado de influencia o controlpor la organización ya que no lo controlamos pero tratamos de influir en sucomportamiento. Los elementos que componen el microambiente puedenparecerse en empresas que estén en el mismo rubro pero son diferentespara cada organización, estos elementos son:

    -1. Los proveedores y contratistas de la organización.-2. Los clientes y consumidores de la organización.-3. Los competidores, sustitutos e ingresantes de la empresa.-4. Las instituciones que regulan las actividades de la organización.

    De acuerdo con Michael Porter (2000), la naturaleza de la competencia de una industria dadaestá compuesta por cinco fuerzas:

  • PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada 17

    -a. La rivalidad entre competidores

    -b. La entrada potencial de competidores nuevos

    -c. El desarrollo potencial de productos sustitutos.

    -d. El poder de negociación de los proveedores.

    -e. El poder de negociación de clientes y consumidores.

  • Según M. Porter la organización es un ordenamiento de actividades

    (entorno interno) que genera rentas económicas. Para ganar acceso a las rentas más altas, la

    firma debe posicionarse adecuadamente en el entorno

    externo acumulando poder negociador contra sus

    competidores, proveedores y clientes, y mediante la creación de

    barreras de entrada contra productos substitutos y nuevos

    participantes en la industria.

    18PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

  • Evaluación del microambiente: Para este fin se puede utilizar el siguiente cuadro a completar, continuando con el ejemplo de la empresa cementera:

    19PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

  • Se realiza un análisis de la evolución de la situación utilizando una escala que va desde: muy poco, poco, neutral, bastante, mucho. Esto se combina con el análisis del comportamiento pasado (P), actual (A) y futuro (F) de cada amenaza y oportunidad.

    Luego se otorga una calificación para describir la evolución de la oportunidad o de la amenaza según el siguiente criterio:

    1= Amenaza mayor (amenaza que se está incrementando)

    2= Amenaza menor (amenaza que no se incrementa)

    3= Oportunidad menor (oportunidad que no se incrementa)

    4= Oportunidad mayor (oportunidad que se está incrementando)

    20

    Aplicación: Realice el análisis del microambiente hasta este punto de su sistema organizacional

  • EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO

    Luego se hace un ordenamiento y ponderación TOTAL de oportunidades y amenazas, esta matriz sedenomina EFE (Evaluación del Factor Externo). Donde el Peso debe ser un valor de 0,01 a 0,9, la sumatotal de la columna debe dar 1 en función del grado de influencia en el éxito de la empresa, lacalificación se copia de los cuadros de calificación del macro y del microambiente y el ponderado secalcula multiplicando el peso por la calificación. Finalmente se calcula mediante una suma lacalificación ponderada total.

    21Aplicación: Realice la evaluación EFE para su sistema organizacional

  • A nivel interno se deben identificar fortalezas y debilidades.

    En un mundo tan cambiante e incierto como el de hoy una orientación externa no otorga referencias estables para formular una estrategia a largo plazo.

    La empresa debe analizar los recursos que le puedan dar ventajas en la industria.

    DIAGNÓSTICO INTERNO

    22

    Según Prahalad y Hamel, debemos responder primero:

    • “¿Cuál es nuestro negocio"

    • “Quiénes son nuestros clientes”

    • “Cuáles de sus necesidades buscamos servir”

    PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

  • • Mientras la concepción convencional de la ventaja competitiva se orientahacia, ventajas en coste y diferenciación, la perspectiva basada en losrecursos se centra en los recursos y capacidades que están en la base deesas ventajas

    23PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

    Para distraerse: Ver Mentes Brillantes, HeisenbergVs, Openhaimer y elaborar un resumen.

  • 1. Para identificar los recursos consideramos apropiado destacar que losrecursos tangibles abarcan los recursos físicos y financieros, mientrasque los intangibles comprenden los recursos humanos, y los mismostoman cada vez mayor importancia y efectividad en el valor de unamarca comercial, las patentes y derechos de fabricación, la reputación ylas relaciones con los clientes y proveedores, la cultura empresarial y latecnología, la creación de valor y competitividad para la empresa, enrelación con los activos tangibles.

    24PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

    Se debe identificar con qué recursos cuenta la organización y si estos son óptimos o deficientes, utilizando la siguiente escala: -3= Totalmente deficiente, -2= muy deficiente, -1= deficiente, 0= funcional, 1=bueno, 2= muy bueno, 3= excelente

  • Se hace necesario investigar las relaciones entre recursos y rentabilidad y para ello hay que tratar de responder dos preguntas:

    ¿Qué oportunidades existen para economizar el uso de los recursos?.

    La maximización de la productividad es particularmente importante en el caso

    de los recursos tangibles. Ello puede implicar utilizar menos recursos para aportar el mismo nivel de negocio o

    usar los recursos existentes para lograr un gran volumen de negocio.

    ¿Cuáles son las posibilidades para usar los recursos existentes más

    intensamente y en un empleo más rentable?.

    Una gran proporción de adquisiciones corporativas está motivada por el hecho de que los recursos de la empresa adquirida pueden ser

    colocados para un uso más rentable. Por otra parte, los ingresos a partir de la transferencia de activos existentes

    hacia empleos más productivos pueden ser sustanciales.

    25PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

  • 2. Se identifican capacidades e incapacidades. Grant define las capacidadescomo una "competencia distintiva" para describir las cosas que unaorganización hace mejor que sus competidores.

    26PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

    Para que unas competencias sean esenciales deben cumplir, tres condiciones:

    Que su valor sea percibido como notable

    por el cliente

    Que permita a la empresa diferenciarse de sus

    competidores (la competencia es propiedad

    exclusiva de la empresa)

    Que la competencia sea extensible (que pueda

    ser aplicada a otras aplicaciones).

    Analizamos la magnitud en que esa capacidad o incapacidad genera o resta valor para los stakeholders, utilizando la siguiente escala: -3= resta valor para muchos stakeholders, -2= resta valor para varios stakeholders, -1= resta valor para pocos stakeholders, 0= no resta ni genera valor, 1= genera valor para pocos stakeholders, 2= genera valor para varios stakeholders, 3= genera valor para muchos stakeholders.

  • 3. Se debe valorar el potencial de los recursos y capacidades para generar ventajas o desventajas para la empresa . ¿Ventaja comparativa o competitiva?.

    Para el diagnóstico de las ventajas/desventajas se consideran 3 factores:

    PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

    Si esta ventaja /desventaja se puede extender en el sistema organizacional por ejemplo, a todas nuestras tiendas, productos, clientes, etc.; para este fin utilizamos la siguiente escala: -3= la desventaja es fácilmente extensible, -2= la desventaja puede extenderse con poca dificultad, -1= la desventaja puede extenderse con bastante dificultad, 0=el alcance de la ventaja/desventaja se mantiene constante, 1= la ventaja puede extenderse con bastante dificultad, 2= la ventaja puede extenderse con poca dificultad, 3= la ventaja es fácilmente extensiva.

    Se refiere a la duración y la imitabilidad de la ventaja o desventaja en el tiempo. Para esto utilizaremos la siguiente escala: -3= La desventaja empeorará, -2=la desventaja se mantendrá por mucho tiempo, -1= la desventaja se mantendrá por poco tiempo, 0= la desventaja/ventaja se mantendrá, 1=la ventaja será fácilmente imitada, 2= la ventaja será difícilmente imitada 3= La ventaja es inimitable

    Es la magnitud en que la organización ha de asumir los beneficios o pérdidas generados por la ventaja/desventaja, es decir si es la organización (stakeholders internos) es la más beneficiada o perjudicada con esta situación. Por ejemplo el tener una buena red de distribución mediante asociación con tiendas especializadas podría beneficiar más a esos negocios que a nosotros. En este punto utilizamos la siguiente escala: -3= las pérdidas son asumidas por muchos stakeholders, -2= las pérdidas son asumidas por varios stakeholders, -1= las pérdidas son asumidas por pocos stakeholders, 0= los beneficios/pérdidas son asumidos por un solo stakeholder 1= los beneficios llegan a pocos stakeholders, 2= los beneficios llegan a varios stakeholders, 3= los beneficios llegan a muchos stakeholders.

  • 28

    Se debe identificar con qué recursos cuenta la organización y si estos son óptimos o deficientes, utilizando la siguiente escala: -3= Totalmente deficiente, -2= muy deficiente, -1= deficiente, 0= funcional, 1=bueno, 2= muy bueno, 3= excelente

    Si esta ventaja /desventaja se puede extender en el sistema organizacional por ejemplo, a todas nuestras tiendas, productos, clientes, etc.; para este fin utilizamos la siguiente escala: -3= la desventaja es fácilmente extensible, -2= la desventaja puede extenderse con poca dificultad, -1= la desventaja puede extenderse con bastante dificultad, 0=el alcance de la ventaja/desventaja se mantiene constante, 1= la ventaja puede extenderse con bastante dificultad, 2= la ventaja puede extenderse con poca dificultad, 3= la ventaja es fácilmente extensiva.

    Analizamos la magnitud en que esa capacidad o incapacidad genera o resta valor para los stakeholders, utilizando la siguiente escala: -3= resta valor para muchos stakeholders, -2= resta valor para varios stakeholders, -1= resta valor para pocos stakeholders, 0= no resta ni genera valor, 1= genera valor para pocos stakeholders, 2= genera valor para varios stakeholders, 3= genera valor para muchos stakeholders.

    Se refiere a la duración y la imitabilidad de la ventaja o desventaja en el tiempo. Para esto utilizaremos la siguiente escala: -3= La desventaja empeorará, -2=la desventaja se mantendrá por mucho tiempo, -1= la desventaja se mantendrá por poco tiempo, 0= la desventaja/ventaja se mantendrá, 1=la ventaja será fácilmente imitada, 2= la ventaja será difícilmente imitada 3= La ventaja es inimitable

    Es la magnitud en que la organización ha de asumir los beneficios o pérdidas generados por la ventaja/desventaja, es decir si es la organización (stakeholders internos) es la más beneficiada o perjudicada con esta situación. Por ejemplo el tener una buena red de distribución mediante asociación con tiendas especializadas podría beneficiar más a esos negocios que a nosotros. En este punto utilizamos la siguiente escala: -3= las pérdidas son asumidas por muchos stakeholders, -2= las pérdidas son asumidas por varios stakeholders, -1= las pérdidas son asumidas por pocos stakeholders, 0= los beneficios/pérdidas son asumidos por un solo stakeholder 1= los beneficios llegan a pocos stakeholders, 2= los beneficios llegan a varios stakeholders, 3= los beneficios llegan a muchos stakeholders.

  • Completado este análisis ya podemos clasificar las ventajas como competitivas o comparativas de acuerdo conel puntaje generado las ventajas con mayor puntaje serán competitivas o fortalezas mayores, las siguientescomparativas o fortaleza menor, luego las debilidades menores y finalmente las debilidades mayores, se sigue lasiguiente puntuación:

    1= debilidad mayor (debilidad que nos ubica muy por debajo de la competencia)

    2= debilidad menor (debilidad que nos perjudica)

    3= fortaleza menor (fortaleza que beneficia ligeramente)

    4= fortaleza mayor (fortaleza que nos ubica muy por encima de la competencia)

    PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada 29

    Aplicación: Realice el diagnóstico interno de su sistema organizacional

  • Una vez analizadas fortalezas y debilidades hacemos un ordenamiento y una ponderación donde el Peso debe ser un valor de 0,01 a 0,9 en función del grado de influencia en el éxito de la empresa. Por ejemplo el negocio de la empresa es la educación el recurso humano podrá llegar a puntuar incluso más de .5, si el negocio es la recreación la infraestructura será vital. No olvidemos que la suma de toda la columna no debe superar la unidad.

    30

    Aplicación: Realice la evaluación EFI para su sistema organizacional

  • 31

    La CALIFICACIÓN PONDERADA, es la sumatoria de la columna PONDERADO. Cuando este valor esmayor a 2,5 el sistema organizacional tiene más fortalezas que debilidades.Graficando las puntuaciones del EFE y el EFI se tiene el cuadro Atractividad vs. Competitividad:

    Con este cuadro se puede tener una idea inicial de qué sentido debe tomar el rumbo de la organización en función del cuadrante en el que se encuentre la puntuación de la organización.

    Aplicación: Grafique el cuadro atractividad vs competitividad y emita un juicio para su sistema organizacional

  • 1) Fortalezas - Oportunidades: En este campo se da la situación ideal, se relacionan nuestras fortalezas con las oportunidades del entorno. Son POTENCIALIDADES y el criterio es el maxi-maxi.

    2) Fortalezas - Amenazas: En esta situación se relacionan las amenazas del contexto con nuestras fortalezas. Aquí se debe proteger las fortalezas de la organización para de las amenazas del entorno. Son los RIESGOS el criterio es maxi-mini.

    3) Debilidades - Oportunidades: Aquí se unen nuestras debilidades, a las que debemos estar muy atentos e intentar reducir, aprovechando las oportunidades del entorno. Son DESAFÍOS, el criterio es mini-maxi.

    4) Debilidades - Amenazas: Es la peor de las situaciones, porque se relacionan nuestras debilidades con las amenazas del entorno. Son nuestras LIMITACIONES, estrategia mini-mini

    32PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

    Para definir objetivos realizamos el análisis FODA este permite estudiar las interrelaciones valorando cuatro situaciones posibles

  • 33

    Es la fuerza de la interacción entre los factores externos (oportunidades y amenazas) y los factores internos (fortalezas y debilidades) del 0 al 5

    Se cuantifica en porcentaje las potencialidades, riesgos, desafíos y limitacionesde la organización en un momento dado. Esto se hace relacionando en reglas de tres, el total de cada cuadrante con el total general (174)

    Aplicación:

    Realice el

    análisis

    FODA para

    su sistema

    organizacio

    nal

  • 34

    Un asunto crítico tiene un puntaje de 5 podríamos encontrar:

    en una interrelación por ejemplo si analizamos el cuadrante de desafíos (mini-maxi) Nuestra

    oferta comercial es muy limitada (debilidad)

    - Consumidores importantes compran a través de licitaciones que incluyen servicios

    adicionales (oportunidad)

    Analizando bien el asunto crítico se le da una redacción que refleje adecuadamente la

    interrelación esta podría ser:

    - Nuestra limitada oferta comercial impide que accedamos a consumidores que compran a

    través de licitaciones que incluyen servicios adicionales.

    PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

  • Por lo general obtendremos más de 10 asuntos críticos, pero los recursos de la empresa siempreson limitados, por lo tanto deben ser priorizados revisando los Parámetros de Planificación estonos permitirá distinguir:

    ¿Qué asuntos son urgentes?

    ¿Qué asuntos son importantes?

    ¿Qué asuntos pueden esperar?

    35PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

    PARÁMETROS DE PLANIFICACIÓN

    Valores: Son la base para priorizar y tomar decisiones difíciles.

    Competencia central o core business. Robbins (2009) indica que es la capacidad de desempeñar en forma óptima una actividad pertinente a la competitividad del negocio central de la organización. Es lo que la empresa hace mejor que otras y de donde sale la mayor parte de sus beneficios.

  • ¿Este asunto está relacionado con nuestro sistema de valores?• Responsabilidad• Puntualidad• Calidad

    ¿Este asunto está relacionado con nuestro core business?• Fabricación de cemento

    ¿Este asunto está relacionado con la propuesta de valor que nos hace diferentes?• IP alto

    ¿Este asunto está relacionado con el 20% de los productos sobre los cuales usted cifra el 80% de las utilidades?

    • Cemento

    ¿Este asunto está relacionado con alguno de los clientes más rentables? • Empresas estatales

    ¿Este asunto está relacionado el competidor, sustituto, ingresante, más importante?• Soboce (Viacha, El puente, Warnes, Emisa)

    ¿Este asunto está relacionado nuestros costos más importantes o con los de los competidores?

    • Costos fijos

    36

    Un listado recomendable de cuestiones a recordar durante la revisión de losparámetros de planificación son las siguientes:

    PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

  • Priorización de Asuntos Críticos

    37

    Los Parámetros de Planificación esto nos permitirá distinguir:

    ¿Qué asuntos son urgentes?

    ¿Qué asuntos son importantes?

    ¿Qué asuntos pueden esperar?

    Aplicación: Realice el análisis y priorización de asuntos críticos para su sistema

    organizacional

  • FACTORES EXTERNOS:

    Consideraciones de pertenencia.

    Atractivo de la industria.

    Oportunidades y amenazas.

    38PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

    DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS

    FACTORES INTERNOS:

    Fortalezas debilidades.

    Concepto de negocio.

    Los valores

    ¿cómo diseñar una estrategia exitosa?.

    Las estrategias representan las respuestas de la gestión a cómo atender los asuntos críticos a tiempo que fortalecemos o logramos nuevas ventajas competitivas.

    MAPA ESTRATÉGICO

  • 39

    1. Estrategia de producto, cuando la organización busca tener siempre el producto

    más novedoso y con los mejores materiales, esto se logra invirtiendo en R&D

    2. Estrategia de precio, cuando la empresa tiene siempre los precios más bajos, para

    esto se precisan economías de escala

    3. Especialización, concentrándonos en un solo tipo de cliente y diseñando estrategias

    de marketing específicas.

    4. Push, cuando la estrategia de comercialización se enfoca en el canal de distribución,

    para que este presione el producto al consumidor

    5. Pull cuando la estrategia de comercialización se enfoca en el consumidor final para

    que este pida el producto en el canal

    6. Integración horizontal cuando busco ampliar el negocio en un mismo nivel, por

    ejemplo varias refinería

    7. Integración vertical hacia adelante cuando se busca participar en niveles más

    próximos al cliente, por ejemplo me dedico a la explotación de hidrocarburos pero

    ahora busco participar en el negocio de la refinación

    8. Integración vertical hacia atrás cuando se busca participar en niveles más próximos

    a la materia prima, por ejemplo me dedico a la explotación de hidrocarburos pero

    ahora busco participar en el negocio de la exploración

  • La estrategia deberá apuntar a solucionar este asunto, es el camino, la manera como se hará. Un paso importante para definir la estrategia que utilizaremos es identificar como se abordó este asunto crítico antes, es decir, las estrategias que se utilizaron, las que se dejaron de lado, las que aplican otros, incluso las que están surgiendo para un futuro

    Nuestra limitada oferta comercial impide que accedamos a consumidores que compran a

    través de licitaciones que incluyen servicios adicionalesANÁLISIS DE ESTRATEGIAS VENTAJAS DESVENTAJAS

    Estrategias que se utilizaron o descartaron antes. La

    empresa es nueva - -

    Estrategias de la competencia

    a- Se reactivaron servicios que dejaron de ser rentables

    b- a-Se pueden copiar a-Su éxito es incierto

    Estrategias de otras empresa

    a- Integración vertical hacia adelante colocando

    personal en el cliente

    b- Desarrollar internamente servicios de base

    tecnológica

    a-El trato será muy cercano

    b-Es cómodo para todos y difícil de

    copiar

    a-Puede ser muy costoso

    b-Ninguna

    Estrategias para el futuro

    a- Integración horizontal, buscando asociarse con otras

    empresas

    b-

    a-Se pueden reducir costosa-Aún la marca no es

    conocida

    40Aplicación: Realice el análisis de estrategias para su sistema organizacional

  • A partir de este análisis se identifican estrategias que podríamos utilizar, estas deben ser redactadas de la manera más apropiada y ser sometidas a tres pruebas para evaluar los méritos de una estrategia en comparación con otra:

    41

    Hay algunos criterios adicionales para juzgar los méritos de una estrategia particular:

    la claridad, el grado de riesgo involucrado y la flexibilidad.

    ESTRATEGIAS MAS POSIBLES AJUSTE VENTAJA DESEMPEÑO

    1. Desarrollar internamente servicios

    adicionales de base tecnológica para

    acceder a más licitaciones.

    Se emplea la

    fortaleza de

    personal joven

    Si el desarrollo es

    interno será difícil

    de copiar

    Se estima un

    incremento de ventas

    por encima del 10%

    1. Etc.

    1.

    A las condiciones

    FODA

    ComparativaCompetitiva?

    En dinero en posición

    Siguiendo con el ejemplo la estrategia para el tratamiento del asunto crítico esta es:

    Desarrollar internamente servicios adicionales de base tecnológica para acceder a

    más licitacionesPLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

  • PERSPECTIVA

    FINANCIERA

    PERSPECTIVA

    DEL CLIENTE

    PERSPECTIVAPROCESOS INTERNOS

    PERSPECTIVA DE

    APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

    ORGANIZACIÓN

    DiseñoCMI

    Creaciónde valor

    Con la idea de obtener un entendimiento completo de las empresas

    Kaplan y Norton (1996) propusieron el Balanced Scorecard (BSC). Esta

    herramienta propone entender a las organizaciones como entidades

    con cuatro dimensiones

    42

    Aplicación:

    Aplique las

    pruebas a sus

    estrategias

  • Desarrollar internamente servicios de base tecnológica para acceder a más licitaciones e incrementar la facturación

    El mapa estratégico permite comprender en su integridad la estrategia de la empresa.

    43Aplicación: Elabore el mapa estratégico para las estrategias de su sistema organizacional

  • PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada 44

    Por ejemplo, en la dimensión financiera podríamos hablar de:

    - Alcanzar un 10% de la facturación con nuevos servicios hasta el final de la siguiente

    gestión

  • PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada 45

    La Planificación Estratégica permite a una organización definir sus objetivos estratégicos y

    diseñar las mejores estrategias posibles para lograr esos objetivos. Cada objetivo debe

    contar por lo menos con un indicador que posibilite su medición y monitoree sus logros

    particulares, que acumulados permiten llegar a los objetivos estratégicos. Continuando

    con el ejemplo se tiene:

  • 1. Identificar los factores que tienen el mayor impacto en la estrategia. Los factores típicos incluyen cambios en el macro o en el microambiente, por ejemplo:

    • Cambios en el volumen de ventas

    • Costos de operación.

    • Niveles de servicio a clientes.

    2. Establecer puntos de inflexión (límites críticos estimados). Para los puntos que se consideren críticos, se definen los máximos y los mínimos tolerables para la empresa. Fuera de estos límites el cambio de estrategia será necesario.

    3. Estimar la probabilidad de alcanzar cada punto de inflexión, la tolerancia al riesgo de la empresa. La probabilidad puede ser establecida en rangos (alta, media, baja), de igual manera la tolerancia al riesgo de la empresa.

    4. Establecer estrategias alternativas. Se recomienda establecer estrategias alternativas para aquellos puntos de inflexión iterando probabilidad y tolerancia al riesgo.

    Puntos de inflexión estratégicos:

    Siguiendo con el ejemplo el punto de inflexión será: En caso de que la competencia reacciones

    demasiado rápido se realizará además la integración vertical hacia adelante.

    La estrategia alternativa será:

    - Desarrollar internamente nuevos servicios de base tecnológica colocando personal de la empresaen instalaciones del cliente para lograr el incremento de 10% de la ventas

    46Aplicación: Elabore el cuadro de estrategia, objetivos e indicadores para su sistema

  • Definidas las metas es necesario bajarlas a las operaciones concretas de la institución realizando un

    despliegue de objetivos, es decir convertirlas en programas y proyectos, en base a los presupuestos

    con los que cuente la empresa. Esta es la etapa final del proceso de planificación e indica qué se debe

    hacer, cómo, cuándo y quién debe hacerlo, con qué recursos y cuáles serán los resultados esperados.

    Recomendación distinguir objetivos de las dimensiones causa y objetivos de las

    dimensiones efecto. La planificación operativa se hace para los objetivos de las

    dimensiones causa.

    PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

    47

    Aplicación: Elabore la planificación operativa para su sistema organizacional

    La Planificación Operativa representa una continuidad y un complemento de la Planificación Estratégica.

  • Un cuestionario con las siguientes preguntas:

    - Cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa

    - Cuáles con las oportunidades y amenazas a enfrentar

    - Cuáles son la misión, la visión, los valores y el core business de la organización

    Las responsabilidades son las siguientes:

    - Dirección, todos los propietarios de proceso y representantes de los stakeholders,

    tienen la responsabilidad y el derecho de participar en la Reunión de Planificación

    para realizar la planificación estratégica de la gestión correspondiente.

    - Dirección y jefes de proceso, son responsables de confirmar la viabilidad de los

    planes derivados de la reunión de planificación.

    - El asistente de dirección, es el encargado de preparar, antes de la reunión, los

    resultados (los qué) y los manuales de la organización (los cómo), mantener el Acta

    de Reunión de Planificación, durante la reunión, y finalmente de redactar el limpio

    del Plan Estratégico al finalizar la misma.

    - Todo el personal de la empresa, es responsable de la realización de las actividades

    indicadas en el plan.

    Representantes de los Stakeholders

  • 49PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada