Download - Pusat Laba
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMENDosen : Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si.
MODUL 5
PUSAT LABA
Sub Pokok Bahasan :- Pertimbangan Umum- Unit Bisnis sebagai pusat laba- Pusat laba lainnya- Mengukur Profitabilitas
REFERENSIManagement Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan
PUSAT LABA
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya maupun masukannya diukur dalam satuan moneter.
Walaupun laba mampu menunjukkan efisiensi dan efektivitas perusahaan maupun pusat laba, tetapi sebagai alat pengukur, laba juga menimbulkan masalah. Laba tidak mencerminkan seluruh hasil kerja manajemen.
Transaksi interen adalah transaksi antar pusat laba dalam sebuah perusahaan. Harga yang harus dibayar untuk barang/jasa oleh pusat-laba-konsumen kepada pusat-laba-produsen disebut harga transfer (transfer price).
Kalau bahan yang diperlukan sebuah pusat laba juga diperdagangkan di pasar, maka pusat-Iaba-konsumen maupun pusat-Iaba-produsen masing-masing mempunyai pilihan, yaitu membeli dari luar atau dari dalam, dan menjual ke luar atau ke dalam. Pilihan tersebut dapat mengganggu usaha untuk mengoptimumkan laba perusahaan kalau harga pasar lebih menarik daripada harga transfer.
Masih ada sebuah hal lagi yang menyebabkan laba perusahaan tidak optimum: pusat-laba-hilir menjadi pelimbahan biaya tetap dan laba dari pusat-laba-hulu (upstream fixed costs and profits).
Cara untuk menghindari permasalahan yang ditimbulkan pusat laba: prestasi manajemen tidak dinilai hanya berdasarkan laba, tetapi juga didasarkan atas kriteria lain.
Untuk mengurangi dampak jelek transaksi interen terhadap optimasi perusahaan dapat digunakan: (a) harga transfer dua jenis dan (b) harga transfer dua tahap.
Kalau persaingan sempurna, maka demi efisiensi, perusahaan harus menggunakan harga pasar sebagai harga transfer.
Kalau sebuah pusat laba hanya dapat beroperasi dengan menjual barang kepada pusat laba lain dengan harga yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka pusat-laba-produsen tersebut harus dihentikan operasinya.
Sebaliknya, kalau pusat-Iaba-konsumen hanya dapat untung dengan membeli keperJuan masukannya dari pusat-laba-produsen dengan harga di bawah harga pasar, maka pusat-Iaba-konsumen terse but juga harus ditutup.
Ketentuan tentang penutupan pusat laba tidak diberlalukan, kalau barang harus diproduksi sendiri demi: (a) menjaga kerahasiaan proses produksi, atau (b) mempertahankan mutu.
Harga transfer dapat didasarkan pada biaya penuh. Akan tetapi penggunaan biaya penuh sebagai penentu harga transfer dapat menyebabkan pusat laba hilir menjadi pelimbahan biaya dan laba pusat-laba-hulu.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
2
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya maupun
masukannya diukur dalam satuan moneter, sehingga labanya dapat dihitung.
Masukan pusat pendapatan dihubungkan dengan pendapatannya karena masuk-
annya dan keluarannya dapat dikendalikan oleh pusat laba. Untuk memberi
contoh pusat laba biasanya disebutkan divisi-misalnya Geueral Motor Corporation
(GMC) mempunyai Divisi Chevrolet, Di 'isi Oldsmobile, Divisi Pontiac, Divisi Buick,
dan Divisi Cadilac. Oleh karena GMC mendelegasikan wewenang kepada divisi-
divisinya untuk membuat produk, menentukan harga jualnya, dan menentukan
biaya produk-produk tersebut, maka sudah sewajarnya manajer divisi-divisi
tersebut dituntut untuk bertanggung jawab terhadap pendapatan dan biaya divisi.
Akan tetapi, pembahasan pusat laba tidak selalu harus terkait dengan
divisi. Sebuah perusahaan yang tidak mempunyai divisipun dapat menjadi pusat
laba, nisalnya, Perusahaan Leces--sebuah badan usaha milik negara yang
memproduksi kertas. Di Perusahaan Leces, Departemen Produksi dan
Departemen Pemasaran masing-masing merupakan pusat biaya dan pusat
pendapatan. Perusahaan Leces itu sendiri bagi pemilik--Departemen Keuangan
Republik Indonesia --merupakan salah satu pusat laba.
Sebaliknya, tidak setiap perusahaan merupakan pusat laba. Di tahun
1960-an di kota-kota besar terdapat sebuah perusahaan dagang negara.
"Perusahaan" di kota-kota besar tersebut ternyata hanya kantor administrasi,
karena "manajernya" tidak berhak menentukan harga jual maupun mencari
sumber barang sendiri. Sebuah divisipun belum tentu merupakan divisi dalam arti
sebenarnya. Untuk menentukan apakah sebuah divisi merupakan sebuah pusat
laba, harus diteliti .dahulu mengenai wewenang divisi tersebut. Divisi/perusahaan
yang tidak mempunyai wenang untuk menentukan harga juaI ataupun biaya
disebut pusat laba semu.
Bagi perusahaan yang mencantumkan laba sebagai salah satu tujuannya,
pusat laba terpacu untuk ikut mencapai tujuan perusahaan tersebut. Pacuan terse
but timbul karena dengan adanya pusat laba, maka peranan pimpinan pusat laba
dalam mencapai tujuan perusahaan menjadi kelihatan Iebih jelas. Oleh karena
tidak ada pimpinan yang ingin dikenal sebagai pimpinan gagal, maka pimpinan
pusat laba akan berusaha keras untuk memperoleh laba.
Akan tetapi, pusat laba bukan tanpa masalah. Ambisi untuk mencapai
yang terbaik, dapat membuat pimpinan pusat laba lupa, bahwa pusat laba yang
dia pimpin hanyalah merupakan bagian dari sebuah perusahaan. Selain itu,
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
3
penggunaan laba sebagai alat pengukur kinerja juga menimbulkan masalah.
Masalah-masalah tersebut dibahas dalam bagian berikut.
MASALAH YANG DITIMBULKAN PUSAT LABA
Walaupun laba mampu menunjukkan efisiensi dan efektivitas perusahaan
maupun pusat laba, tetapi sebagai alat pengukur, laba juga menimbulkan
masalah. Disamping itu, bagi pusat laba yang hanya melakukan transaksi interen
(transaksi antar pusat laba) saja, laba yang dihasilkannya dapat merupakan laba
semu. Dua hal tersebut dibahas dalam paragraf-paragraf di bawah ini.
KELEMAHAN LABA SEBAGAI ALAT PENGUKUR PRESTASI MANAJEMEN
Laba tidak mencerminkan seluruh hasil kerja manajemen. Penyebabnya
adalah: laba hanya mencerminkan hal-hal yang dapat dirupiahkan (dinyatakan
dalam rupiah). Contoh hal-hal yang tidak dapat dirupiahkan adalah: peningkatan
kualita sumber daya manusia (semangat kerja, ketrampilan, kesetiaan, moral),
arab pangsa pasar (naik atau turun), posisi produk di pasar, dan sebagainya.
Selain itu penggunaan laba sebagai alat pengukur dapat menyebabkan mana-
jemen mengarah ke tindakan yang bertujuan meningkatkan laba secara .tidak
wajar, misalnya, menunda pemeliharaan aktiva (pendekatan jangka pendek).
Kelemahan lain dari laba sebagai alat pengukur adalah sukarnya menentu-
kan standar laba bagi sebuah pusat laba. Walaupun anggaran laba seeing dikata-
kan dapat digunakan sebagai standar, tetapi penentuan anggaran terse but begitu
banyak tergantung kepada manajemen, sehingga diragukan perannya sebagai
standar.
TRANSAKSI INTEREN
Transaksi interen adalah transaksi antar pusat Iaba dalam sebuah
perusahaan. Harga yang harus dibayar oleh pusat-Iaba-konsumen kepada pusat-
Iaba-produsen untuk barang/jasa yang diterimanya disebut harga transfer (transfer
price).
Akuntansi keuangan menghendaki agar setiap transaksi dilakukan dengan
fihak luar yang independen sehingga dengan demikian transaksi tersebut bersifat
obyektif. Akan tetapi persyaratan tersebut sukar dipenuhi oleh sebuah pusat Iaba
yang merupakan salah satu mata rantai dari perusahaan berintegrasi vertikal-
misalnya, perusahaan pulp, perusahaan kertas, dan perusahaan kotak kaftan.
Dalam perusahaan berintegrasi vertikal, setiap pusat laba membeli bahan
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
4
mentahnya dari pusat laba sebelumnya. Kalau bahan mentah tersebut juga
tersedia di pasar, maka harga pasar tersebut dapat digunakan sebagai harga
transfer, sehingga transaksi interen tersebut masih bersifat obyektif.
Akan tetapi, Ida kemungkinan semua perusahaan yang termasuk dalam
suatu industri merupakan perusahaan yang berintegrasi--masing-masing meme-
nuhi sendiri kebutuhannya akan bahan mentah--sehingga tidak terdapat pasar
bebas untuk bahan mentah tersebut. Dalam hal demikian, laba yang diperoleh
pusat aba tidak mencerminkan laba yang obyektif.
Kalau bahan yang diperlukan sebuah pusat laba juga diperdagangkan di
pasar, maka pusat-Iaba-konsumen maupun pusat-Iaba-produsen masing-masing
mempunyai pilihan, yaitu membeli dari luar atau dari dalam, dan menjual ke luar
atau ke dalam. Pilihan tersebut dapat mengganggu, usaha untuk mengoptimum-
kan laba perusahaan kalau harga pasar lebih menarik daripada harga transfer.
Kalau pusat-Iaba-produsen memilih untuk menjual produknya ke pasar
(karena harga pasar lebih tinggi daripada harga jual kepada pusat-Iaba-konsu-
men) dan sebagai akibatnya pusat-biaya-konsumen harus membeli bahan mentah
yang diperlukannya dari luar, mats perusahaan secara keseluruhan tidak akan
optimum. Penyebabnya adalah: pusat-Iaba-konsumen harus membeli bahan
mentah berdasar harga pasaryang di dalamnya termasuk komponen biaya-biaya
promosi dan distribusi. Kalau kebutuhan bahan mentah pusat-Iaba-konsumen
harus dipenuhi oleh pusat-Iaba-produsen, maka pusat laba yang terakhir tersebut
tidak perlu mengeluarkan uang untuk membayar biaya-biaya promosi dan
distribusi, sehingga harga jualnya dapat lebih rendah daripada harga pasar.
Sebaliknya, kalau pusat-Iaba-konsumen membeli bahan mentah yang
diperlukannya dari pasar karena harga pasar lebih murah--sehingga pusat-Iaba-
produsen tidak menggunakan sepenuhnya kapasitas mesinnya, maka perusahaan
secara keseluruhan tidak akan optimum. Penyebabnya adalah: biaya tetap
overhead pabrik tidak tertutup.
Masih ada sebuah hal lagi yang menyebabkan laba perusahaan tidak
optimum. Umpamakan, sebuah perusahaan terdiri dari beberapa pusat laba (A, B,
C, D, dan E). Oleh karena di pasar tidak terdapat produk sejenis dengan keluaran
pusat laba A, B, C, dan D, maka E membeli keluaran D, D membeli keluaran C, C
membeli keluaran B, dan B membeli keluaran A. Dalam kasus seperti ini, pusat
laba E -yang merupakan pusat faba hilir akhirnya menjadi pelimbahan biaya tetap
dan laba pusat-Iaba-hulu (upstream frxed costs and profits). Kalau pusat laba hilir
tidak mengetahui informasi mengenai biaya tetap dan variabel produk yang
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
5
dibelinya, pusat laba tersebut mungkin akhirnya menjadi kurang kompetitif. Kalau
pusat laba E tidak dapat menjual keluarannya, maka akhirnya pusat laba E tidak
berminat lagi untuk membeli keluaran pusat laba yang lain, sehingga perusahaan
secara keseluruhan tidak optimum.
Ketika kinerja finansial suatu pusat pertanggungjawaban diukur dalam
ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan pengeluaran), maka
pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran
kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat
menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan harus mengguna-
kan beberapa indikator (beberapa di antaranya mengarah kepada hal yang
berbeda).
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana di dalamnya ter-
dapat fungsi produksi dan manufaktur utama yang dilakukan oleh unit organisasi
yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi yang di dalam-
nya setiap unit utama bertanggung jawab terhadap manufaktur dan pemasaran,
maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai suatu aturan, per-
usahaan-perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan
untuk melimpahkan kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang
beroperasi. Meskipun tingkat pelimpahan tersebut berbeda antara perusahaan
satu dengan yang lain, seluruh kewenangan yang ada untuk menghasilkan laba
tidak pemah dilimpahkan kepada segmen tunggal dalam suatu bisnis.
Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba
Banyak keputusan manajemen yang melibatkan penawaran untuk mening-
katkan pengeluaran dengan harapan akan ada peningkatan yang lebih besar
dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertim-
bangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan biaya iklan
adalah salah satu contohnya. Untuk dapat melimpahkan keputusan trade-off
semacam ini dengan aman kepada tingkat manajer yang lebih rendah, maka dua
kondisi harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke inforrnasi relevan yang dibutuhkan dalam
membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifnya suatu trade-off yang
dibuat oleh manajer.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
6
Langkah utama dalam membuat pusat-pusat laba adalah menentukan titik
terendah dalam organisasi ketika kedua kondisi di atas terpenuhi.
Seluruh pusat pertanggungjawaban diibaratkan sebagai suatu kontinum yang
berkisar mulai dari yang sangat jelas merupakan pusat laba dan mana yang
bukan. Pihak manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dalam mem-
berikan tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, seperti yang akan
dibahas di bawah ini. Sebagaimana halnya pilihan-pilihan rancangan (desain)
sistem pengendalian manajemen, tidak ada lagi batasan-batasan yang jelas.
Manfaat Pusat Laba
Menjadikan unit-unit orgnisasi sebagai pusat-pusat laba dapat memberikan
manfaat sebagai berikut:
- Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh
para manajer yang paling dekat dengan titik keputusannya.
- Kecepatan dari keputusan-keputusan operasional dapat meningkat karena
mereka tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
- Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga
dapat lebih berkonsentrasi Pada hal-hal yang lebih luas.
- Karena pusat-pusat laba mirip dengan perusahaan yang independen, mereka
memberikan dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para
manajer mereka mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area
fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk
mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
- Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer
yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk
meningkatkan labanya. (Seorang manajer yang bertanggung jawab untuk
kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung melaksanakan pengeluaran untuk
biaya promosi yang dapat meningkatkan penjualan, sama seperti manajer
yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi untuk membuat
promosi yang akan meningkatkan laba).
- Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen tingkat
atas (top management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen indi-
vidual perusahaan,
- Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, pusat laba sangat
responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitif mereka.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
7
Permasalahan pada Pusat Laba
Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan
beberapa masalah:
- Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa top manage-
ment untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen daripada
wawasan pribadinya alas suatu operasi, sehingga mengakibatkan sedikit
hilangnya pengendalian.
- Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi lebih baik
daripada manajer pusat laba Pada umumnya, kualitas keputusan yang diambil
Pada tingkat unit akan berkurang.
- Perselisihan dapat semakin banyak karena adanya argumen-argumen tentang
harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang
tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara
bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
- Unit-unit organisasi yang pemah bekerja sama sebagai unit fungsional akan
saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer
dapat berarti pengurangan laba bagi yang lainnya. Dalam situasi seperti ini,
seorang manajer dapat mengalami kegagalan dalam memotivasi unit bisnis
lain untuk meningkatkan penjualan; apakah individu atau peralatan yang
bagus, dari sudut pandang seluruh perusahaan, akan lebih menguntungkan
bila didapat dari unit lain; ataukah akan lebih baik jika unit tersebut membuat
keputusan produksi sendiri yang akan mengakibatkan konsekuensi biaya yang
tidak diinginkan bagi unit lain.
- Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya
tambahan pihak manajemen, dan pembukuan yang dibutuhkan, dapat
mengakibatkan pengurangan tugas bagi setiap pusat laba.
- Para general manager yang kompeten dapat hilang dari organisasi fungsional
karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
keahliannya dalamgeneral management.
- Ada kemungkinan akan banyaknya tekanan alas profitabilitas jangka pendek
dengan biaya untuk profitabilitas jangka pendek. Dorongan untuk melaporkan
laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat iura melaksanakan R&D (penelitian
dan pengembangan), program-program pelatihan, ataupun perawatan.
Kecenderungan ini khususnya terjadi ketika frekuensi keluarmasuknya
manajer pusat laba relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini, para manajer
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
8
memiliki alas an yang tepat bahwa tindakan-tindakan yang mereka ambil tidak
mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan lain.
- Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa
optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba
perusahaan secara keseluruhan.
Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba
Sebagian besar unit bisnis yang ada menjadi pusat-pusat laba sejak para
manajer yang berwenang memiliki kendali alas pengembangan produk, proses
produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi
pendapatan dan biaya dan hal tersebut dapat ditangani dengan baik oleh "bottom
line." Meskipun demikian, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya,
kewenangan seorang manajer dapat mengalami beberapa hambatan, di mana hal
ini terdapat pada desain dan operasi pusat laba.
Hambatan pada Kewenangan Unit Bisnis
Untuk menyadari manfaat sepenuhnya dari konsep pusat laba, manajer
unit bisnis akan berperan seperti presiden dari suatu perusahaan independen.
Meskipun demikian, dalam praktik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah
add. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya
independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat sinergi dan
ukuran yang add. Lebih jauh lagi, dalam melimpahkan kewenangan seperti yang
diberikan dewan direksi kepada CEO, manajer senior akan mengabaikan
tanggung jawab yang sebenarnya. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan
trade-off antara otonomi unit bisnis dan halangan perusahaan. Efektifnya suatu
organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut.
Halangan dari Unit Bisnis Lain. Salah satu masalah utama terjadi ketika
suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis yang lain. Sangatlah berguna
jika kita memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas
tiga jenis keputusan tersebut: (1) keputusan produk (barang at au jasa apa said
yang harus dibuat dan dijual); (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana,
dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?); dan (3) keputusan
perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau
memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan
ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan
tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya, makin besar tingkat
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
9
integrasi dalam suatu perusahaan, makin sulit melaksanakan tanggung jawab
pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ad a;
yaitu, akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing, dan pemasaran untuk lini
produk tunggal dipecah menjadi dUd unit bisnis atau lebih, memisahkan kontribusi
tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.
Hambatan dalam Manajemen Korporasi. Hambatan-hambatan yang terjadi
pada manajemen korporasi dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) hambatan
yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) yang timbul karena
adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) yang timbul dari sisi ekonomis
adanya suatu sentralisasi.
Kebanyakan perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama
keputusan finansial, pada tingkat korporasi, setidaknya untuk tingkat domestik.
Akibatnya, salah satu hambatan utama dalam unit-unit bisnis timbul dari
pengendalian korporasi terhadap investasi baru. Unit-unit bisnis yang add hams
saling bersaing untuk mendapatkan Farsi dari dana yang tersedia. Karena itu,
suatu unit bisnis dapat kacau rencana ekspansinya karena manajer dari unit bisnis
lain telah meyakinkan manajemen senior bahwa mereka memiliki program yang
lebih menarik. Manajemen korporasi juga menghadapi hambatan lainnya. Setiap
unit bisnis memiliki suatu "perjanjian" yang menyatakan aktivitas-aktivitas
pemasaran atau produksi yang diperbolehkan untuk diambil, dan hal itu harus
dilaksanakan dengan tidak melanggar perjanjian tersebut, meskipun hal itu untuk
tujuan mendapatkan laba yang lebih besar. Selain itu/ pemeliharaan akan citra
perusahaan juga dapat mengalami hambatan dalam hal kualitas produk atau
dalam hubungannya dengan masyarakat.
Perusahaan-perusahaan mengalami beberapa hambatan dalam unit-unit
bisnis mereka karena kebutuhan akan keseragaman. Satu hambatan adalah
bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian
manajemen dan akuntansi perusahaan. Hambatan tersebut dapat menjadi
masalah besar bagi unit-unit yang baru diakuisisi dari perusahaan lain dan telah
dirancang dengan menggunakan sistem yang berbeda.
Kantor pusat perusahaan juga harus mengeluarkan biaya untuk
penyeragaman dan untuk kebijakan individu lainnya, sama halnya dengan
penyeragaman etika, pemilihan pemasok, komputer dan perala tan komunikasi,
dan bahkan desain kop surat dari unit bisnis.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
10
Pada umumnya, hambatan korporasi tidak menyebabkan permasalahan
yang fatal dalam suatu struktur yang terdesentralisasi selama hal itu dikemukakan
secara eksplisit; manajemen unit bisnis harus memahami kebutuhan akan
pemecahan masalah dan harus menghadapinya dengan lapang dana. Masalah-
masalah utama cenderung timbul dalam aktivitas jasa yang dilakukan oleh
perusahaan. Sering kali unit bisnis mempercayai (terkadang benar) bahwa mereka
mendapatkan jasa yang sama dari luar perusahaan dengan biaya yang lebih
rendah.
Pusat Laba Lainnya
Unit-unit Fungsional
Perusahaan-perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di
mana setiap unit dilihat sebagai unit penghasillaba yang independen. Meskipun
demikian, subunit yang ada dalam unit-unit bisnis tersebut dapat saja
terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu unit
fungsional atau lebih-misalnya kegiatan operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa-
sebagai pusatpusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan
bahwa jenis unit tertentu merupakan pusat laba dan yang lainnya bukan.
Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya
pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang diberikan manajer unit
terhadap aktivitas yang mempengaruhi bottom line.
Pemasaran. Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan
membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan
informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off
pendapatan/pengeluaran yang optimal; dan standar praktik dalam mengukur
profitabilitas yang dihasilkan manajer pusat laba akan memberikan evaluasi
terhadap trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba
harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual, dari produk yang
terjual. Dengan menggunakan basis biaya standar akan memisahkan kinerja biaya
pemasaran dari kinerja biaya manufaktur, di mana hal ini mempengaruhi
perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran.
Kapankah seharusnya kegiatan pemasaran dapat diberi tanggung jawab
laba? Kapan manajer pemasaran berada pada posisi yang tepat untuk membuat
trade-off pendapatan/pengeluaran yang mendasar. Hal ini sering terjadi pada saat
kondisi yang berbeda terjadi pada wilayah geografis yang berbeda pula-sebagai
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
11
contoh, aktivitas pemasaran luar negeri. Dalam aktivitas semacam ini, sangat sulit
untuk mengendalikan secara terpusat keputusan-keputusan seperti bagaimana
memasarkan suatu produk; bagaimana menentukan harga; kapan dan berapa
besar pengeluaran yang akan dihabiskan untuk promosi penjualan, dan pada
media mana saja; bagaimana melatih orang-orang bagian penjualan ataupun
dealer; di mana dan kapan apat menciptakan dealer yang baru.
Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat pengeluaran
(expense center), dengan penilaian atas kinerja manajemen versus biaya standar
(standard cost) dan overhead budget. Meskipun demikian, pengukuran ini dapat
menimbulkan masalah karena tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja
manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Sebagai contoh:
- Seorang manajer dapat Iura melaksanakan pengendalian kualitas, pengiriman
produk dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan kredit biaya
standar.
- Seorang manajer dapat saja Iura untuk memeriksa jadwal produksi dalam
rangka memproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan
konsumen.
- Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang
termotivasi untuk memproduksi produk-produk yang sulit dibuat-atau untuk
meningkatkan standar itu sendiri.
Karena itu, di mana ada pengukuran atas kinerja proses manufaktur
terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas
kegiatan-kegiatan seperti pengendalian kualitas, penjadwalan produk, dan
keputusan membuat atau membeli (make-or-buy decision).
Salah satu cara mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara
keseluruhan adalah dengan menjadikannya suatu pusat laba dan memberikan
kepadanya kredit untuk harga jual produk dikurangi dengan perkiraan biaya
pemasaran. Cara seperti ini jauh dari sempurna, sebagian karena banyak faktor
yang mempengaruhi volume dan kombinasi penjualan berada di luar jangkauan
pengendalian manajer manufaktur. Meskipun demikian, hal ini masih lebih baik
(dalam kasus tertentu) daripada memegang tanggung jawab operasi manufaktur
hanya untuk biaya.
Beberapa pengarang tetap berpendapat bahwa unit-unit manufaktur tidak
dijadikan pusat-pusat Iaba kecuali mereka menjual hasil produksinya dalam porsi
yang sangat besar kepada konsumen luar; mereka menganggap unit-unit yang
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
12
prioritasnya menjual kepada unit bisnis lain sebagai pusat laba pseudo atas dasar
bahwa pendapatan yang dihasilkan dari penjualan kepada unit lain dalam
perusahaan tersebut merupakan fakta yang palsu. Walaupun begitu, beberapa
perusahaan membuat pusat laba untuk unit-unit semacam ini. Mereka percaya
bahwa, jika dirancang dengan baik, sistem dapat menciptakan insentif yang
hampir sama dengan hasil yang didapat dari penjualan kepada konsumen luar.
Unit Pendukung dan Pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi,
transportasi, teknik, konsultan,layanan konsumen, dan aktivitas pendukung
sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat diberlakukan terhadap
kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau mereka dapat melaksanakan
fungsi yang sama di dalam organisasi. Mereka membebankan biaya pelayanan
yang diberikan, dengan sasaran finansial untuk menghasilkan bisnis yang cukup
sehingga pendapatan mereka sama dengan pengeluaran mereka. Standar
pembebanan biaya seperti itu ditunjukkan pada Gambar 4-2. (Perusahaan yang
melakukan pembebanan "berdasarkan penggunaan" mungkin memperlakukan
unit-unit tersebut sebagai pusat laba). Biasanya, unit-unit yang menerima jasa ini
memiliki opsi untuk mendapatkannya dari pemasok luar, sehingga memungkinkan
pemasok untuk menawarkan jasanya dengan kualitas yang sama pada harga
yang lebih murah.
Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabangnya yang bertanggung jawab
atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali
menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki
tanggung jawab manufaktur atau perolehan, profitabilitasnya sering kali
merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Lebih jauh lagi,
pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna. Karena itu, taka-
taka dalam rantai rite!, restoran-restoran Pada rantai makanan cepat saji (jast1ood
chain), dan hotel-hotel Pada rantai hotel merupakan pusatpusat laba.
Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam
mengevaluasi suatu pusat laba, sama seperti dalam mengevaluasi perusahaan
secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang
memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
13
digunakan untuk perencanaan (planning), berkoordinasi (coordinating), dan
mengontrol (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat
untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer. Yang kedua adalah ukuran
kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai
suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain.
Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu taka cabang dapat
memperlihatkan bahwa manajer taka tersebut memiliki kinerja yang sangat baik;
tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat bahwa taka tersebut kehilangan
posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi kompetitif dan
ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut.
Informasi yang dibutuhkan untuk kedua tujuan di atas biasanya tidak dapat
diperoleh dari satu sumber data saja. Karena laporan manajemen digunakan pada
frekuensi yang tinggi, sementara laporan ekonomi hanya dibuat Pada saat-saat
tertentu ketika keputusan-keputusan ekonomis harus dibuat, maka pertimbangan-
pertimbangan yang digunakan dalam rangka pengukuran kinerja manajemen
harus merupakan prioritas utama yang ada di dalam desain sistem-yaitu, sistem
harus dirancang agar dapat mengukur kinerja manajemen secara rutin, dengan
informasi ekonomi yang cukup pada laporan-laporan kinerja tersebut, sama
seperti dari sumbersumber lain.
Jenis-jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari pendapatan bersih
(net income) (yaitu, pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk
Farsi yang pantas untuk overhead perusahaan, dialokasikan kepada pusat laba).
Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima
ukuran profitabilitas: (1) contribution margin, (2) direct profit, (3) laba terkontro!, (4)
pendapatan sebelum pajak, atau (5) pendapatan bersih. Sifat ukuran-ukuran ini
ditunjukkan dalam contoh laporan rugi laba pada Gambar 4-3.
(1) Contribution Margin. Contribution margin menunjukkan rentang (spread)
antara pendapatan dan berbagai pengeluaran. Alasan utama mengapa ia
digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena
pengeluaran tetap (fixed expense) berada di luar kendali mereka, maka para
manajer harus memusatkan perhatian mereka untuk memaksimalkan kontribusi.
Permasalahan dari argumen tersebut adalah bahwa alasannya tidak tepat; pada
kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para
manajer. Fokus pada contribution margin eenderung akan membuat perhatian
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
14
beralih dari kewajiban. Lebih jauh lagi, bahkan untuk suatu pengeluaran seperti
upah administratif, yang tidak dapat berubah dalam jangka pendek, manajer pusat
laba masih bertanggung jawab untuk mengendalikan efisiensi dan produktivitas
karyawan.
(2) Direct Profit. Pengukuran ini meneerminkan kontribusi pusat laba dalam
general overhead dan laba perusahaan. Ia menggabungkan seluruh pengeluaran
pusat laba, baik yang dapat langsung ditelusuri ataupun tidak, di luar apakah pas-
pas ini termasuk atau tidak termasuk ke dalam kendali dari manajer pusat laba.
Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi pada kantor pusat tidak termasuk
dalam perhitungan ini. Kelemahan dari pengukuran direct profit adalah bahwa ia
tidak memasukkan unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
(3) Controllable Profit. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat
dikelompokkan menjadi dua kategori: terkontrol dan tak terkontrol. Yang termasuk
dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang terkontrol, paling
tidak Pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis-teknologi informasi contohnya.
Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba dihasilkan
setelah dikurangi seluruh biaya yang tidak dapat langsung dibandingkan dengan
data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari
perusahaan lain dalam industri yang sama.
(4) Penghasilan Sebelum Pajak. Dalam pengukuran ini, seluruhoverhead
perusahaan dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah pengeluaran yang
terjadi relatif terhadap laba dan pusat laba. Ada dua argumen yang menentang
alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di
departemen-departemen dalam perusahaan-seperti bagian keuangan, akuntansi,
dan bagian sumber clara manusia-tidak dapat dikontrol oleh para manajer pusat
laba, maka mereka tidak dapat diandalkan untuk bertanggung jawab alas hat itu.
Kedua, ada kesulitan dalam mengalokasikan jasa-jasa staf perusahaan yang
mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
Meskipun demikian, ada tiga argumen yang mendukung masuknya overhead
perusahaan ke dalam laporan kinerja pusat-pusat laba. Pertama, unit-unit jasa
perusahaan memiliki kecenderungan untuk meningkatkan basis kekuatan dan
untuk memperluas keunggulannya masing-masing di luar dampaknya terhadap
perusahaan secara keseluruhan. Mengalokasikan biaya-biaya overhead
perusahaan kepada pusatpusat laba akan meningkatkan kecenderungan bahwa
para manajer pusat laba akan mempertanyakan biaya-biaya ini, sehingga akan
selalu memeriksa pengeluaran kantor pusat. (Beberapa perusahaan dikenal
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
15
karena menjual pesawat-pesawat jet mereka sebagai akibat dan keluhan-keluhan
para manajer mengenai biaya-biaya yang terjadi). Kedua, kinerja setiap pusat laba
akan lebih realistis dan lebih dapat dibandingkan dengan kinerja para pesaing
yang memberikan jasa yang sama. Yang ketiga, ketika para manajer mengetahui
bahwa pusat-pusat laba mereka tidak akan menghasilkan laba kecuali semua
biaya-termasuk Farsi overhead perusahaan-tertutupi, maka mereka akan
termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang yang optimal.
Begitu juga dalam hat penetapan harga, campuran produk, dan lain-lain. Hal ini
akan memberikan manfaat bagi perusahaan (bahkan dalam memastikan potensi
yang ada).
(5) Pendapatan Bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba
domestik berdasarkan bottom line, jumlah pendapatan bersih setelah pajak.
Terdapat dua argumen utama yang menentang penggunaan metode ini: (1)
pendapatan setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas
pendapatan sebelum pajak, di mana di dalamnya mungkin tidak terdapat manfaat
dalam memasukkan unsur pajak pendapatan; dan (2) karena banyak keputusan
yang mempengaruhi pajak pendapatan dibuat di kantor pusat, maka tidaklah tepat
jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-
keputusan ini.
Meskipun demikian, ada beberapa situasi di mana tarif pajak penghasilan
efektif dapat berbeda untuk masing-masing pusat laba. Sebagai contoh, anak
perusahaan di luar negeri atau unit-unit bisnis yang beroperasi di luar negeri akan
memiliki tarif pajak penghasilan efektif yang berbeda. Pada kasus lain, pusat-
pusat lab a dapat mempengaruhi besarnya pajak penghasilan melalui kebijakan
kredit mereka, keputusan mereka dalam membeli atau menjual perala tan, dan
penggunaan standar akuntansi di luar GAAP (Generally Accepted Accounting
Procedures) yang mengakibatkan adanya perbedaan jumlah penghasilan kotor
yang dipotong pajak. Dalam situasi-situasi tersebut, sang at mudah untuk
mengalokasikan beban pajak penghasilan kepada pusat-pusat laba, tidak hanya
untuk mengukur laba ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para manajer untuk
meminimalkan beban pajak.
Pendapatan. Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah
penting. Apakah pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan
dikirim, ataukah ketika uang kas diterima?
Sebagai tambahan untuk keputusan ini, ada hal-hallain yang berkaitan
dengan pendapatan Pada umumnya yang memerlukan pertimbangan khusus.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
16
Pada situasi tertentu ada dua pusat laba atau lebih yang terlibat dalam suatu
penjualan yang sukses; idealnya, setiap pusat laba harus diberikan kredit yang
cukup untuk tiap transaksi yang dilakukannya. Sebagai contoh, seorang penjual
dari Unit Bisnis A mungkin merupakan penghubung utama perusahaan dengan
konsumennya, tetapi barang yang dipesan konsumen melalui orang tersebut
mung kin saja diproduksi oleh Unit Bisnis B. Penjual dari Unit A tersebut mungkin
tidak terlalu termotivasi untuk menerima pesanan semacam ini jika seluruh
pendapatan yang dihasilkan merupakan kredit bagi Unit B. Hal yang sama juga
terjadi hila seorang nasabah bank Cabang C melakukan transaksi Pada Cabang D
karena lebih dekat tempatnya. Cabang D mungkin tidak antusias untuk
melayaninya jika seluruh pendapatan yang dihasilkan dari transaksi ini merupakan
kredit bagi Cabang C.
Pertimbangan Manajemen. Setiap jenis pengukuran profitabilitas yang
ditunjukkan pada Gambar 4-3 digunakan oleh beberapa perusahaan. Dalam
mengevaluasi manajer bisnis, sebagian besar perusahaan di AS melibatkan
sebagian (jika bukan seluruhnya) biaya-biaya yang telah dibahas sebelumnya,
baik biaya yang berada di bawah pengawasannya maupun yang bukan. Sebagai
contoh, banyak perusahaan multinasional AS mengukur kinerja para manajer
anak perusahaan di loaf negeri dalam mata uang dolar. Jadi, kinerjanya
dipengaruhi oleh fluktuasi nilai tukar mata uang dolar terhadap mata uang negara
asal-di mana hal ini sungguh-sungguh di loaf kendali para manajer.
Kebingungan yang banyak sekali timbul dalam mengukur kinerja manajer
pusat laba biasanya muncul akibat pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika
seseorang mempertimbangkan hanya pengukuran terhadap manajer, maka
solusinya menjadi bukti: Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang
mereka pengaruhi, meskipun jika mereka tidak memiliki pengendalian yang total
terhadap pos tersebut. Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin
termasuk seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat
mempengaruhi jumlah pajak yang dibayar oleh unit mereka, maka mereka harus
dinilai dengan dasar penghasilan unit setelah dipotong pajak; dan pas-pas yang
dengan jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti Huktuasi nilai tukar mata
uang.
Bagaimanapun juga, dengan mengikuti pedoman-pedoman tersebut, tidak
berarti bahwa semua masalah terpecahkan. Tingkat pengaruh yang ada sangat
bervariasi; dan selalu ada pos-pos di mana manajer mempengaruhinya tetapi
sedikit kontrolnya. Jadi, analisis varian merupakan hal yang penting dalam
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
17
mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi sistem analisis varian yang paling baik
pun masih tetap membutuhkan unsur penilaian; dan satu cara untuk membuat
penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi semua pos di mana
manajer tidak memiliki pengaruh terhadapnya (atau melaporkannya dengan cara
sedemikian rupa sehingga varian-varian tersebut tidak berkembang).
PERBAIKAN UNTUK MENGOPTIMUMKAN LABA PERUSAHAAN
Tindakan pusat--Iaba-produsen untuk Iebih memilih menjual produknya ke
pasar daripada ke pusat-biaya-konsumen, tindakan pusat-Iaba-konsumen untuk
lebih memilih membeli bahan mentah yang diperlukannya di pasar daripada dari
pusat-biaya-produsen mencerminkan keinginan masing-masing pusat laba untuk
memperoleh laba yang besar-karena prestasi mereka dinilai berdasarkan laba.
Seperti sudah diuraikan sebelumnya, tindakan masing-masing pusat laba tersebut
dapat mengakibatkan perusahaan secara keseluruhan tidak optimum. Agar
perusahaan dapat memanfaatkan kebaikan pusat laba tanpa harus menjadi sub-
optimum, dapat digunakan teknik-teknik penentuan harga transfer yang berikut ini:
(a) harga transfer dua jenis, (b) dan harga transfer dua lahap.
HARGA TRANSFER DUA JENIS. Kasus sebuah pusat-Iaba-produsen
yang lebih suka menjual produknya kepada pasar karena harga pasar lebih tinggi
daripada harga transfer. Dilihat dari kacamata pusat-laba-produsen, tindakan
tersebut dapat dibenarkan. Akan tetapi, tindakan pusat-laba-produsen tersebut
menyebabkan perusahaan secara keseluruhan tidak optimum. Kalau pusat-laba-
produsen tersebut dipaksa untuk menjual produknya kepada pusat laba lain, maka
pemaksaan tersebut bertentangan dengan tujuan pembentukan pusat laba. Agar
perusahaan secara keseluruhan optimum, sedang ambisi pusat laba tidak
dikecewakan, digunakan harga transfer dua jenis.
Dalam harga transfer dua jenis, pusat-laba-produsen diwajibkan menjual
produknya kepada pusat-Iaba-konsumen berdasarkan harga transfer yang lebih
rendah daripada harga pasar. Akan tetapi, untuk keperluan akuntansi, transaksi
tersebut dicatat dengan cara yang berikut:
1. pusat-biaya-produsen dianggap menjual dengan harga pasar
2. pusat-biaya-konsumen dianggap membeli dengan harga transfer yang lebih
rendah daripada harga pasar
3. selisih antara harga pasar dengan harga transfer dibcbankan kepada kantor
pusal.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
18
HARGA TRANSFER DUA TAHAP. Telah disebutkan adanya
kemungkinan pusat laba hilir menjadi kurang kompetitif karena harga jual
produknya tinggi-sebagai akibat harus memikul biaya dan laba pusat-Iaba-hulu.
Untuk mengatasi masalah tersebut dapat digunakan harga transfer dua tahap.
Dalam harga transfer dua tahap pusat-laba-konsumen dibebani dengan
tiga komponen, yaitu biaya tetap, biaya variabel, dan laba pusat-Iaba-produsen.
Biaya variabel dibebankan kepada pusat-Iaba konsumen dalam jumlah yang
proporsional dengan jumlah pembelian (dalam unit), sedangkan biaya tetap
dibebankan kepada pusat-laba-konsumen tanpa memandang jumlah pembelian
pusat-laba-konsumen dari pusat-Iaba-produsen. Biaya tetap ini merupakan
pembayaran jasa kepada pusat-laba-produsen oleh pusat-Iaba-konsumen karena
pusat-laba-produsen telah menyediakan sebagian dari fasilitas produksinya untuk
memenuhi kebutuhan pusat-Iaba-konsumen.
Contoh 6-1 Pusat Laba Hilir Menjadi Pelimbahan Biaya & Laba
PT Bintang Lima mempunyai tiga pusat laba (A, B, dan C) yang berintegrasi. A
memproduksi X yang secara keseluruhan dibeli oleh B. B menggunakan X untuk
memproduksi Y yang secara keseluruhan dibeli C untuk memproduksi Z. C
menjual Z ke pasarl. Dalam pasar tersebut terdapat beberapa perusahaan lain
yang juga memproduksi Z. Sifat pasar Z adalah pasar konsumen. Tiga pusat laba
tersebut setuju bahwa harga transfer masing-masing pusat laba sama dengan
biaya produksi ditambah laba 10% dari Terata investasi tahunan.
Informasi mengenai harga transfer (per satuan) tiga pusat labs tersebut
untuk suatu tahun dapai dilihat di bawah ini.
KETERANGAN A H CHarga transfer dari pusat-Iaba-hulu Rp3.000 Rp6.000Biaya tambahan di pusat Laba Rp2.000 2.000 1.000Laba 1.000 1.000 1.000Harga transfer ke pusat-laba-hilir/pasar 3.000 6.000 8.000
Informasi tersebut mcnunjukkan bahwa harga jual per satuan produk bagi
Pusat Laba C adalah Rp 8.000 (termasuk Laba bagi C Rp1.000). Seandainya
pesaing Pusat Laba C menurunkan harga jual Z menjadi Rp7.000, maka Pusat
Laba C harus menurunkan harga jualnya menjadi Rp7.000 juga agar produknya
tetap laku. Akan tetapi, pads tingkat harga jual tersebut, Pusat Laba C tidak
memperoleh laba, sehingga tidak akan berminat untuk mclayani pasar. Kalau hat
ini terjadi, maka perusahaan secara keseluruhan tidak akan optimum.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
19
Penggunaan teknik harga transfer dua tahap, memerlukan informasi
tambahan: biaya tetap dan biaya variabel di sctiap pusat laba. Informasi tersebut
beserta informasi lain dapat dilihat di Contoh 6-2.
Contoh 6.2 Metode Harga Transfer Dua Tahap
PENJELASAN A B CData totalKapasitas produksi (unit) 5.000 2.500 2.500Produksi (unit) 5.000 2.500 2.500Investasi rerata (juta) Rp50 Rp25 Rp25Biaya tetap total (juta) 5 2 1/2 1 ¼Laba total (juta) 5 2 1/2 2 1l2
Data per unitBiaya variabel Rp1.000 Rp1.000 Rp500
PENENTUAN HARGA TRANSFER (HULU KE HILIR) MENURUT METODE HARGA TRANSFER DUA TAHAP
PENJELASAN A B CBiaya Tetap per TahunPusat Laba A (juta) Rp 5.→ Rp 5.→ Rp 5.Pusat Laba B (juta) 2 1/2 2 ½Pusat Laba C (juta) 1 ¼
Biaya Tetap per TahunPusat Laba A (juta) Rp 5.→ Rp 5.→ Rp 5.Pusat Laba B (juta) 2 1/2 2 ½Pusat Laba C (juta) 2 ½
Biaya Tetap per TahunPusat Laba A (juta) Rp 1.000.→ Rp 1.000.→ Rp 1.000Pusat Laba B (juta) 1.000.→ 1.000Pusat Laba C (juta) 500Jumlah Biaya Variabel Rp 1.000 Rp 2.000 Rp 2.500
Menurut mctode harga transfer dun tahap, setiap pusat laba dibebani dua
macam biaya, yaitu sebagian dari biaya tetap dan biaya variabel standar. Oleh
karena pusat laba di PT Bintang Lima hanya menjual/membeli ke/dari pusat laba
lainnya, maka biaya tetap sebuah pusat laba secara total dibebankan kepada
pugat laba yang mengguna kan keluarannya.
Bagian Penentuan Harga Transfer (Hilir ke Hulu) Menurut Metode Harga
Transfer Duaa Tahap dalam Contoh 6-2 memerlukan beberapa penjelasan.
1. Biaya tetap masing-masing pusat-laba-produsen sebagian dibebankan kepada
pusat-laba-konsumen yang menggunakan keluaran pusat-laba-produsen. Oleh
karena Pusat Laba B dan Pusat Laba C masing-masing membeli seluruh
keluaran Pusat Laba A dan Pusat Laba B, maka seluruh biaya tetap pusat-
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
20
Iaba-produsen dibebankan kepada pusat-laba-konsumen. Berhubung Pusat
Laba C membeli seluruh keluaran Pusat Laba B-yang berasal dari Pusat Laba
A-maka biaya tetap Pusat Laba A dan Pusat Laba B juga menjadi biaya Pusat
Laba C. Kalau pada suatu saat pusat-laba-konsumen tidak membeli seluruh
keluaran pusat-laba-produsen, pusat-laba-produsen akan tetap meminta
pusat-laba-konsumen untuk menanggung biaya tetapnya karena pusat-Iaba-
produsen telah terlanjur menyediakan fasilitas produksi untuk pusat-laba-
konsumen.
2. Dalam Contoh 6-2 laba masing-masing pusat-laba-produsen diperlakukan
sama seperti biaya tetap-yang telah diuraikan di butir 1. Kejelekan metode ini
adalah: baik terjadi penjualan kepada pusat-laba-konsumen ataupun tidak,
pusat-laba-produsen tetap memperoleh laba. Untuk menghindari kejelekan
tersebut, laba pusat-Iaba-produsen dapat diperlakukan sebagai biaya variabel
dan karenanya dibebankan kepada pusat-Iaba-konsumen sepadan dengan
jumlah penjualan. Hanya saja Pusat Laba C harus menyadari bahwa laba
tersebut tidak betul-betul merupakan biaya variabel. Kalau tidak, Pusat Laba C
akan menjadi pelimbahan laba dari pusat-Iaba-produsen huIu.
3. Bagi Pusat Laba C, biaya variabel memproduksi Y adalah Rp2.500 yang terdiri
dari biaya variabel Pusat Laba A Rp1.000, biaya variabel Pusat Laba B
Rp1.000, dan biaya variabel Pusat Laba C Rp500. Informasi tersebut berharga
bagi Pusat Laba C untuk mengambil keputusan jangka pendek, misalnya
dalam kasus perang harga.
HARGA TRANSFER
Telah disebutkan bahwa harga transfer adalah harga yang harus dibayar
olch pusat-Iaba-konsumen kepada pusat-Iaba-produsen untuk barang/jasa yang
diterimanya. Secara implisit menyebutkan bahwa harga transfer dapat ditentukan
berdasar harga pasar. Selain harga pasar dapat juga digunakan dasar lain yaitu
biaya penuh, biaya tetap dan biaya variabel, dan harga ncgosiasi.
HARGA PASAR
Dalam persaingan sempurna -produsen tidak dapat mengubah harga -jika
sebuah perusahaan mempunyai pusat laba yang menghasilkan produk yang
menjadi masukan pusat laba lain dari perusahaan yang sama dan di luar
perusahaan juga terdapat produsen barang serupa, maka demi efisiensi,
perusahaan harus menggunakan harga pasar sebagai harga transfer? Kalau
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
21
sebuah pusat laba hanya dapat beroperasi dengan menjual barang kepada pusat
laba lain dengan harga yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka pusat-Iaba-
produsen tersebut harns dihentikan operasinya. SebaHk:nya, kalau pusat-Iaba-
konsumen hanya dapat untung dengan membeli keperluan masukannya dari
pusat-laba-produsen dengan harga di bawah harga pasar, maka pusat-Iaba-
konsumen tersebut juga harus ditutup.
Ada kalanya ketentuan tentang penutupan pusat laba tidak diberlakukan,
yaitu kalau barang harus diproduksi sendiri demi: (a) menjaga kerahasiaan proses
produksi, atau (b) mempertahankan mutu. Dalam hal demikian, untuk
membandingkan harga pasar dengan harga transfer dengan harga pasar, harga
pasar harus ditambah dengan biaya "menjaga rahasia" atau "menjaga mutu."
BIAYA PENUH
Komponen penentuan harga transfer berdasar biaya penuh terdiri dari
bahan baku, tenaga kerja langsung, biaya administrasi, biaya penjualan, dan laba.
Kalau sebuah perusahaan terdiri dari beberapa pusat laba yang masing-masing
menggunakan keluaran pusat-Iaba-hulu sebagai masukan, maka penggunaan
biaya penuh sebagai penentu harga transfer dapat membuat pusat laba hulu
dapat menjadi pelimbahan biaya dan laba pusat-Iaba-hulu.
HARGA NEGOSIASI
Oleh karena pusat laba bebas untuk bernegosiasi dengan pihak luar dalam
membeli atau menjual produk, maka tidak ada alasan bagi pusat laba untuk tidak
bernegosiasi dengan sesama pusat laba di dalam sebuah perusahaan. Sebagai
salah satu bahan negosiasi adalah laba yang harus dicapai pusat laba dan laba
yang sejauh ini telah dicapainya.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
22