Transcript
Page 1: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

2013

By: Hasan Ali, S.Mn., M.M

Compiled from several sources. Your feedback

are appreciated

Jakarta, May 2013

Penilaian Kinerja Pegawai denganMetode 360 Degrees Feedback

By: Hasan Ali, S.Mn., M.M

Compiled from several sources. Your feedback areappreciated

Jakarta, May 2013

Page 2: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

DAFTAR ISI

1. Pengantar ............................................................................................. 1

2. Penilaian Kinerja dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat ................... 3

2.1 Pengertian ...................................................................................... 3

2.2 Arah dan Tujuan Metode Umpan Balik 360 Derajat........................ 7

2.3 Kekurangan dan Kelebihan Metode Umpan Balik 3600 ................. 9

2.4 Implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat ............................. 13

2.4.1 Apa yang Boleh dan Tidak Boleh Diukur.............................. 13

2.4.2 Faktor-faktor yang Harus Diperhatikan ................................ 14

2.4.3 Persyaratan Pra Implementasi Program 3600 ..................... 15

2.4.4 Faktor-faktor yang Menyebabkan Kegagalan ...................... 16

2.4.5 Tahapan dalam Implementasi Metode Umpan Balik

360 Derajat .......................................................................... 18

2.5 Kesimpulan ..................................................................................... 22

Daftar Pustaka ................................................................................................. 25

Page 3: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

1. Pengantar

Manusia merupakan faktor penentu dalam segala aspek kehidupan di dunia ini. Ia

merupakan faktor penggerak utama dalam pembangunan (prime mover) namun

juga merupakan aktor utama terjadinya kerusakan di bumi ini (Pasaribu 2011,

hlm. 4)1.

Dalam sebuah organisasi peran sentral manusia sangat menentukan gerak

langkah organisasi. Jika individu dalam organisasi memiliki kompetensi dan

motivasi kerja yang tinggi maka bisa dipastikan organisasi tersebut akan

mencapai kinerja yang tinggi karena pada hakikatnya organisasi merupakan

wadah dari sekumpulan orang yang secara bersama-sama mencapai tujuan.

Namun agar sumber daya manusia yang menggerakkan organisasi tersebut

dapat mencapai kinerja yang diinginkan maka perlu dilakukan langkah-langkah

strategis.

Pegawai yang termotivasi dengan baik akan dapat meningkatkan efisiensi,

efektivitas dan produktivitas sehingga semua tujuan-tujuan yang telah ditetapkan

oleh pihak manajemen akan dapat tercapai. Jika pegawai termotivasi dengan baik

maka hal tersebut akan meningkatkan kinerja individu yang pada gilirannya akan

meningkatkan kinerja organisasi. Forsyth (2006, hlm. 4) memformulasikan kinerja

sebagai gabungan dari kemampuan, pengetahuan serta motivasi atau dapat

dituliskan sebagai berikut:

Performance = (ability + knowledge) x motivational feeling

1 Pasaribu, Bomer, Prof., Dr., 2011, Daya Saing SDM Indonesia Era Globalisasi & PembangunanEkonomi, materi kuliah, Jakarta: Universitas Tama Jagakarsa;

Page 4: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 2

Berdasarkan rumusan yang dikemukakan di atas, juga dapat diketahui bahwa

untuk mencapai kinerja (performance) terdapat dua faktor utama yaitu: 1)

kompetensi (ability + knowledge) dan motivasi. Salah satu langkah yang

ditempuh perusahaan atau organisasi untuk mengetahui kinerja pegawainya

adalah dengan melakukan penilaian kinerja (performance assessment).

Menurut Wood et.al. (2001, hlm. 114)2 kinerja adalah “suatu pengukuran ringkas

dari kuantitas dan kualitas kontribusi tugas-tugas yang dilakukan oleh individu

atau kelompok untuk unit kerja atau organisasi.”

Sementara itu, Burtonshaw-Gunn & Salameh (2009, hlm. 56)3 menjelaskan

bahwa pada dasarnya manusia merupakan aset yang sangat berharga bagi

perusahaan dan sangat menentukan dalam pencapaian-pencapaian tujuan-tujuan

perusahaan. Oleh karena itu, maka setiap perusahaan atau organisasi yang ingin

meningkatkan kinerja pegawainya hendaknya fokus pada 4 (Empat) hal yang

masing-masing memiliki keterkaitan yaitu:

a. kompetensi (competencies): yaitu bagaimana seorang pegawai melaksanakan

tugas-tugasnya;

b. sikap atau perilaku (attitude): yaitu bagaimana seorang pegawai

mempersiapkan diri untuk melaksanakan pekerjaannya;

c. keterampilan (skill): yaitu hal-hal yang berkaitan dengan apa yang bisa

dilakukan oleh seorang pegawai;

d. pengetahuan (knowledge): hal-hal yang berkaitan dengan apa yang mereka

ketahui.

Keempat hal tersebut diatas memiliki keterkaitan erat dengan kemampuan

seseorang melaksanakan sesuatu atau kinerja yang bisa diberikan oleh seorang

pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya. Semakna dengan kesimpulan

2 Wood, Jack, Joseph Wallace, Rachid M. Zeffane, Schmerhorn, Hunt and Osborn, 2001, OrganizationalBehaviour: A Global Perspective, John Wiley & Son Autralia, Ltd.;

3 Burtonshaw-Gunn, Simon A and Salameh, Malik G, 2009, Essential tools for organizationalperformance: tools, models andapproaches for managers and consultants, United Kingdom: John Wiley& Sons, Ltd;

Page 5: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 3

tersebut di atas, Payaman J. Simanjuntak (2011, hlm. 1)4 mengatakan bahwa

“kinerja” pada dasarnya adalah “tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas

tertentu.” Dan untuk dapat melaksanakan suatu tugas dengan sukses maka

keempat komponen sebagaimana diuraikan oleh Burtonshaw-Gunn&Salameh

seharusnya menjadi fokus perusahaan dalam perencanaan peningkatan kinerja

pegawainya.

2. Penilaian Kinerja dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat

2.1 Pengertian

Secara umum, metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai

metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang

diperoleh diharapkan lebih jujur, adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan

metode kinerja seorang pegawai dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap

orang yang memiliki hubungan kerja dengannya — atasan, rekan kerja, mitra,

anak buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan

masukan dari berbagai narasumber di lingkungan kerja pegawai5. Berdasarkan

umpan balik yang diberikan oleh banyak pihak (yang memiliki keterkaitan

langsung dengan si pegawai tersebut) maka si pegawai akan memperoleh

informasi mengenai:

a. hal-hal dimana si pegawai memiliki kinerja yang sangat baik;

b. hal-hal yang masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi

lebih baik.

Menurut Linman6, metode 360 derajat adalah “metode umpan balik 360 derajat

adalah metode evaluasi yang menggabungkan umpan balik dari para pegawai itu

sendiri, rekan kerjanya, atasan langsung, para bawahannya dan pelanggan. Hasil

yang diperoleh dari survei yang bersifat rahasia ini selanjutnya ditabulasikan dan

dibagikan kepada pegawai yang dinilai, biasanya oleh seorang manajer.

4 Simanjuntak, Payaman J., Prof,. Dr., 2011, Manajemen dan Evaluasi Kinerja, Edisi 3, Jakarta: LembagaPenerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia;

5 Adryanto, Michael, 2011, Mengenali Metode Penilaian 360 Derajat, diakses: 22 Mei 2013,http://michaeladryanto.wordpress.com/2011/11/09/mengenali-metode-penilaian-360-derajat/

Page 6: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 4

Interpretasi hasil yang diperoleh, tema dan tren-nya selanjutnya didiskusikan

sebagai bagian dari umpan balik.

Adapun menurut BusinessDictionary.com7 metode umpan balik 360 derajat

adalah “data penilaian kinerja yang dikumpulkan dari “sekitar” seorang pegawai

baik itu rekan kerja, bawahan, atasan dan jika memang diperlukan, pelanggan

yang berinteraksi dengan pegawai tersebut.

Tujuan utamanya adalah untuk menilai mengenai kebutuhan pelatihan dan

pengembangan dan mempersiapkan informasi yang berkaitan dengan

kompetensi untuk perencanaan suksesi dan bukan promosi ataupun peningkatan

gaji. Metode ini disebut juga multi-rater assessment, multi-source assessment,

multi-source feedback.

Pada metode ini penilian dilakukan oleh beberapa elemen sebagai berikut:

a. Rekan sekerja (peers), yaitu rekan sekerja dari pegawai yang akan dinilai

yang mengetahui secara langsung si pegawai;

b. Atasan langsung / Penyelia (supervisor/superior), yaitu atasan langsung yang

mengawasi pekerjaan atau kinerja pegawai yang bersangkutan;

c. Bawahan (sub-ordinates), yaitu bawahan yang berada di bawah kendali

pegawai yang dinilai;

d. Pelanggan (customers), yaitu pelanggan yang berhubungan langsung dalam

proses bisnis dengan si pegawai (jika diperlukan);

e. Pemasok (suppliers), yaitu pemasok yang berhubungan langsung dalam

proses bisnis dengan si pegawai (jika diperlukan).

Ilustrasi dari proses penilaian dengan sistem multi-raters atau multi-sources

feedback diperlihatkan pada gambar berikut:

6 Linman, Terri, n.d., 360-degree Feedback: Weighing the Pros and Cons, journal, San Diego StateUniversity;

Page 7: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 5

Sumber: Linman, modified

Gambar 1. Metode umpan balik 360 derajat

Sebagian ahli menambahkan pihak-pihak yang terlibat yang terdiri dari 6 pihak8

yaitu:

a. Manajemen Puncak (Top Management)

Keterlibatan manajemen puncak dalam proses ini biasanya untuk

mengevaluasi manager level menengah. Namun, dalam organisasi kecil, para

manajer puncak juga mengevaluasi kinerja manajer level bawa serta para

pegawai senior.

b. Penyelia (Immediate Superior / Supervisor)

Para penyelia yang menjadi atasan langsung pegawai merupakan posisi yang

paling tepat untuk mengevaluasi kinerja para bawahannya. Hal ini disebabkan

karena mereka berinteraksi secara langsung dan memiliki informasi akurat

tentang kinerja para bawahannya.

c. Rekan Sekerja (Peers / Co-workers)

Rekan kerja juga dapat diminta untuk mengevaluasi kinerja rekan-rekannya.

Hal ini karena mereka bekerja secara terus-menerus secara bersama-sama

sehingga mereka mengetahui dengan pasti kinerja rekannya. Penilaian dari

7 BusinessDictionary.com, n.d., 360 degree feedback, online dictionary,http://www.businessdictionary.com/definition/360-degree-feedback.html

8 Akrani, Gaurav, 2013, 360 Degree Appraisal: Meaning and Six Parties Involved In It, online journal,India: Kaylan City Life, diakses: 24 Mei 2013, http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/360-degree-appraisal-meaning-and-six.html

Page 8: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 6

rekan kerja ini merupakan yang paling banyak digunakan karena akurasi

informasi yang diharapkan akan diperoleh.

d. Bawahan Langsung (Subordinates)

Para bawahan, juga bisa diminta untuk melakukan penilaian kinerja atasan

mereka bahkan saat ini para murid diminta untuk mengevaluais kinerja guru

mereka.

e. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)

Penilaian kinerja juga bisa dilakukan oleh si pegawai sendiri. Dalam

melakukan penilaian si pegawai diharapkan kejujurannya. Hasil yang

diperoleh lebih banyak ditujukan untuk melakukan pengembangan diri

pegawai.

f. Pelanggan (Customers)

Pelanggan, jika dibutuhkan, bisa diminta untuk mengevaluasi kinerja para

pegawai yang berinteraksi dengan mereka. Hasil yang diperoleh biasanya

lebih obyektif. Perusahaan dapat memanfaatkan hasil penilaian oleh

pelanggan untuk meningkatkan kelebihan yang dimiliki para pegawai dan

mengurangi atau menghilangkan kekurangan pegawai mereka.

Sumber: Gaurav, 2013

Gambar 2. Pihak-pihak yang Dilibatkan dalam Penilaian 3600

Page 9: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 7

Selain melibatkan keenam pihak ini, organisasi juga dapat membentuk tim kerja

yang terdiri dari 5 atau 6 orang dengan latar belakang yang berbeda ssuai

dengan kebutuhan atau obyek yang akan dinilai. Perusahaan dapat juga

memanfaatkan jasa konsultan atau secara intern dilakukan oleh Divisi Personalia.

2.2 Arah dan Tujuan Metode Umpan Balik 360 Derajat

Karmawijaya sebagaimana dikutip oleh Lharansia (2009, hlm. 23 - 24)9

menjelaskan bahwa arah dan tujuan implementasi Metode Umpan Balik 360

Derajat pada sebuah organisasi / perusahaan adalah:

a. Pengembangan Individu1) Memperbaiki persepsi individu tentang seseorang dengan mencoba

memahami bagaimana seseorang melihat orang lain;

2) Membantu individu untuk mengatur unjuk kerjanya menjadi lebih baik;

3) Memfasilitasi proses pembelajaran bagi karyawan.

b. Pengembangan Tim Kerja1) Meningkatkan komunikasi interpersonal diantara anggota tim kerja;

2) Memperbaiki pelayanan pelanggan karena konsep ini juga mengukur

kepuasan pelanggan.

c. Pengembangan Sumberdaya Manusia atau Audit ManajemenSumberdaya Manusia, konsep ini dapat digunakan dalam hal:

1) Proses rekrutmen dan seleksi calon karyawan baru;

2) Pelatihan karyawan;

3) Pengambilan keputusan personalia secara umum seperti promosi,

kenaikan upah, status percobaan ataupun terminasi karyawan;

4) Bidang pelatihan dan juga pengembangan karyawan, termasuk

pengembangan manajemen atau organisasi;

5) Perencanaan untuk mengukur atau mengelola pusat pengembangan

karyawan, identifikasi dari kebutuhan pengembangan seperti potensi

9 Lharansia, Resty, 2009, Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajatpada PT. X Bogor, Skripsi, Bogor: Institut Pertanian Bogor

Page 10: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 8

kepemimpinan, perkembangan, peningkatan kompetensi, perencanaan

karir dan perkembangan karir karyawan.

Selain bidang-bidang tersebut diatas, menurut Lharansia (2009, hlm. 24-25)10

konsep juga dapat digunakan untuk penyelarasan kemampuan individual dan

perilakunya dengan strategi organisasi. Konsep ini dapat meningkatkan nilai-nilai

organisasi, hal ini dapat dilihat secara ringkas dalam penjelasan seperti dibawah

ini:

a. Konsep ini memberikan pandangan yaang komprehensif atas kinerja individu;

b. Menangkap informasi unik yang tidak dapat dilakukan oleh sistem lain;

c. Bertindak sebagai pelengkap dari umpan balik bidang supervisory sebagai

satu-satunya standar untuk mengukur kinerja;

d. Selain itu pula, konsep inipun meningkatkan pemahaman dan ekspektasi

peran seseorang dalam pekerjaannya:

e. Memfokuskan pada kerangka kompetensi dalam berbagai posisi.

f. Untuk para eksekutif manajemen puncak, konsep ini memberikan umpan

balik yang sangat berguna;

g. Mempromosikan cara pembelajaran mandiri dan memberikan suatu peta

perencanaan pengembangan karyawan;

h. Membangun orientasi pada tindakan perihal gap monitoring itu sendiri dalam

hal performa ekspektasi orang lain terhadap performa yang diperlukan;

i. Mempromosikan komitmen pekerjaan dengan baik antar karyawan;

j. Bertindak sebagai alat untuk membina hubungan dan mempercepat proses

kerjasama tim serta hubungan kerja antar anggota tim;

k. Merupakan suatu alat monitoring dan regulator yang penting;

l. Melakukan empowerment individu untuk memperoleh penilaian yang realistis

dari kekuatan dan bidang perbaikan yang diperlukan;

m. Membantu proses integrasi strategis dan menyelaraskan manajemen unjuk

kerja dengan tetap melihat kompleksitas organisasi yang baru;

10 Ibid

Page 11: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 9

n. Menciptakan mekanisme untuk melakukan integrasi dari beberapa

konstituensi dan input serta memfasilitasi perkembangan suatu budaya kerja

yang cocok dalam hal keuntungan kompetitif suatu organisasi.

2.3 Kekurangan dan Kelebihan Metode Umpan Balik 3600

Menurut Adryanto (2011)11, jika metode ini diintegrasikan dengan baik maka

dapat memberikan sumbangan besar bagi manajemen, yaitu:

a. Memperoleh umpan balik dari berbagai sumber, yang tentu akan lebih objektif

dibandingkan jika umpan baliknya hanya berasal dari diri Anda sendiri;

b. Mengurangi risiko terjadinya diskriminasi dan efek-efek pribadi dalam penilaian

kinerja;

c. Mengembangkan kerja sama yang erat di kalangan anggota tim Anda,

mengingat bahwa mereka cenderung lebih mau bertanggungjawab terhadap

perilaku mereka satu sama lain ketika mengetahui bahwa mereka harus saling

menyampaikan masukan mengenai kinerja rekan satu tim mereka itu;

d. Memahami kebutuhan pengembangan perorangan maupun organisasi;

e. Menyediakan informasi yang tepat mengenai apa yang harus Anda dan anak

buah Anda lakukan untuk meningkatkan karier;

f. Meningkatkan kualitas, keterandalan, dan kecepatan produk maupun layanan

yang Anda hasilkan.

Adapun sisi negatif yang harus diwaspadai dari metode ini menurut Adryanto

adalah:

a. Karena biasanya dilakukan secara anonim, karyawan yang memperoleh

penilaian tidak bisa mendapatkan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yang

melatarbelakangi penilaian tersebut. Dalam situasi seperti ini, penerimaan

terhadap hasil penilaian tentu cenderung menurun.

b. Karena dilakukan oleh para penilai yang kurang berpengalaman dan kurang

terlatih, akurasi hasil penilaian ini cenderung meragukan. Apa yang terjadi

11 Adryanto, Loc.Cit

Page 12: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 10

kemudian adalah inflasi nilai —dimana kinerja semua orang tampak bagus—

atau sebaliknya deflasi nilai.

c. Karena dilakukan oleh banyak penilai, tidak jarang hasil penilaian yang

diperoleh justru saling bertentangan tanpa bisa ditentukan penilaian siapa

yang sebenarnya lebih akurat (Vinson, 1996).

d. Berbeda dengan penilaian kinerja konvensional yang hanya membutuhkan

dua penilai dan satu formulir, metode ini mempersyaratkan adanya beberapa

penilai dengan sejumlah formulir. Konsekuensinya, untuk menerapkan

penilaian 3600, diperlukan lebih banyak waktu (dan kertas).

Selain itu, menurut Adryanto bahwa penerapan metode ini di Indonesia belum

benar-benar terbukti positif karena:

a. Pertama, menilik budaya Indonesia yang umumnya cenderung kurang

ekspresif, umpan balik yang diberikan biasanya tidak memaparkan dengan

tegas seberapa tinggi atau —sebaliknya— seberapa rendah kinerja

seseorang. Yang lebih sering muncul adalah kecenderungan untuk

menempatkan nilai di seputar titik tengah, dengan membubuhkan kata: cukup,

lumayan, agak, atau yang setara dengan itu. Akibatnya, tidak mudah untuk

menetapkan siapa yang benar-benar berkinerja bagus, dan siapa yang masih

perlu dikembangkan lebih lanjut.

b. Kedua, karena terdidik dalam lingkungan budaya lisan, masyarakat kita tidak

terbiasa untuk menuangkan pikiran dalam bentuk tulisan. Dengan demikian,

ketika harus menuliskan umpan balik yang diharapkan, mereka cenderung

mengalami kesulitan untuk mengungkapkannya secara jelas. Konsekuensinya,

tidak mudah untuk mengidentifikasi aspek apa yang sebenarnya sudah dinilai

bagus dan aspek apa yang masih harus ditingkatkan.

c. Ketiga, mengingat sifatnya yang mudah memaafkan, orang Indonesia

cenderung bersikap murah hati ketika dimintai umpan balik. Akibatnya,

penilaian yang diberikan bisa jadi tidak akurat — tidak mencerminkan perilaku

dan kinerja yang sebenarnya.

Page 13: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 11

Hal yang dapat disimpulkan dari uraian ini adalah bahwa penerapan Metode

Umpan Balik 3600 ini belum tentu cocok untuk semua organisasi. Maka sebelum

menerapkan metode ini, hendaknya perhatikan hal-hal sebagaimana ditampilkan

pada tabel 1 berikut:

Tabel 1. Daftar Pertanyaan Pra Implementasi Metode Umpan Balik 3600

No. Pertanyaan Panduan Jawaban AndaYa Tidak

1. Apakah organisasi Anda memang berniat melaksanakan prosespembelajaran yang berkesinambungan?

2. Apakah organisasi Anda menghargai pentingnya pengembanganpemimpin dari internal organisasi?

3. Apakah Anda sungguh-sungguh mau melakukan berbagai macamperubahan yang dibutuhkan untuk menjalankan metode ini?

4. Seberapa tinggi tingkat kepercayaan yang berkembang di organisasiAnda? Apakah budaya organisasi Anda mendukung pemberianumpan balik secara jujur?

5. Apakah manajemen puncak organisasi Anda bersedia memimpinpenerapan metode ini dan secara sukarela mau dievaluasi 3600?

Sumber: Adryanto (2011)

Jika anda menjawab “YA” dengan yakin maka anda siap untuk mulai menerapkan

metode ini.

Fleenor dan Prince (1997, hlm. 52-54)12 memaparkan bahwa sisi positif (benefits)

dari metode ini adalah:

(1) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat memberikan perspektif

baru untuk menentukan keterampilan, perilaku, kemampuan dan kinerja

individu;

(2) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat meminimalisir kesalahan-

kesalahan dalam sistem penilaian yang menggunakan metode top-down

(atas-bawah), penilaian dengan satu sumber;

(3) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat memberikan kesempatan

yang unik kepada setiap individu pegawai untuk menilai diri mereka sendiri;

12 Fleenor, John W., Prince, Jeffrey Michael, 1997, Using 360-degree feedback in organizations : anannotated bibliography, USA: Center for Creative Leadership.

Page 14: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 12

(4) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat dapat digunakan untuk

memperkuat visi dan nilai-nilai organisasi.

Fleenor dan Prince (1997, hlm. 54-56)13 juga menegaskan bahwa pada dasarnya

output dari metode ini dapat digunakan untuk memperoleh informasi yang detail

mengenai efektivitas seorang pegawai. Output yang dihasilkan dari metode dapat

dipergunakan untuk tujuan-tujuan:

1) Umpan balik hanya untuk tujuan pengembangan (Feedback fordevelopment only). Kebanyakan para ahli tidak setuju jika hasil dari metode

3600 ini digunakan untuk penilaian kinerja. Alasannya adalah karena secara

umum para penilai ketika mengetahui bahwa hasil yang diperoleh akan

digunakan untu sebuah keputusan akan cenderung melakukan penilaian yang

baik-baik saja. Penilaian yang digunakan hanya untuk tujuan pengembangan

biasanya lebih terkonsentrasi pada keterampilan dan perilaku dan kadang

bersifat prediktif. Sementara jika untuk tujuan penilaian kinerja cenderung

bias dan seringkali tidak memperoleh informasi yang dibutuhkan untuk

meningkatkan kinerja seseorang;

2) Umpan balik untuk tujuan penilaian kinerja (Feedback for performanceappraisal). Meskipun hasil penilaian metode 3600 ini berasal dari banyak

sumber namun keputusan final yang terkait dengan gaji dan promosi

diputuskan oleh orang yang berwenang atau sebuah tim. Sementara untuk

menginterpretasikan hasil dari metode 3600 merupakan kewajiban para

pembuat keputusan ketika hendak menggunakan data tersebut untuk

membuat keputusan. Meskipun penilaian kinerja dengan metode ini terlihat

lebih jujur bagi pegawai namun, namun kebanyakan meyakini bahwa

keputusan yang dibuat cenderung bias dan dapat menghasilkan kesalahan.

Adapun sebagian ahli berpendapat bahwa keuntungan dari metode ini adalah

dapat memberikan gambaran yang lebih baik dan lengkap tentang seorang

pegawai.

13 Ibid, hlm. 54-56

Page 15: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 13

3) Umpan balik untuk tujuan pengembangan dan penilaian (Feedback fordevelopment and appraisal). Kolaborasi dari 2 tujuan di atas

(pengembangan dan penilaian) dimaksudkan untuk memaksimalkan hasil

yang diperoleh dari metode ini meskipun pada awalnya metode ini hanya

dapat digunakan untuk satu kepentingan saja. Jika metode ini digunakan

untuk banyak keperluan, disarankan untuk menggunakan untuk

mengembangan sistem penilaian yang terpisah untuk tiap tujuan dan

informasinya harus dikumpulkan dan diinterpretasikan sesuai dengan tujuan

penggunaannya.

2.4 Implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat

Pada dasarnya implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat di dalam

perusahaan atau organisasi baru akan memperlihatkan hasil yang nyata jika

diterapkan untuk menciptakan gambaran yang akurat perihal bagaimana

pandangan orang-orang yang bekerja bersama dengan individu yang sedang

dievaluasi, yang terdiri dari 1) manajer, 2) rekan kerja, 3) bawahan langsung, 4)

klien ataupun 5) pelanggan.

2.4.1 Apa yang Boleh dan Tidak Boleh Diukur

Hal-hal yang menjadi target pengukuran dengan menggunakan Metode Umpan

Balik 360 Derajat ini adalah:

a. Apa yang diukur

1) Perilaku dan kompetensi;

2) Umpan balik mengenai bagaimana pendapat orang lain tentang seorang

pegawai dalam organisasi / perusahaan;

3) Metode ini terutama ditujukan pada keterampilan seperti: mendengar,

perencanaan dan kemampuan menentukan tujuan / target;

4) Evaluasi yang dilakukan difokuskan pada wilayah yang bersifat subyektif

seperti: kerja tim, karakter dan efektivitas kepemimpinan.

Page 16: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 14

b. Apa yang tidak boleh diukur

1) Metode ini tidak dimaksudkan untuk mengukur kinerja obyektif pegawai

(MBOs);

2) Metode ini bukan untuk menentukan apakah seorang pegawai memenuhi

persyaratan dasar sebuah pekerjaan;

3) Metode ini tidak difokuskan pada keterampilan teknis dasar atau

keterampilan khusus;

4) Metode ini tidak boleh digunakan untuk mengukur hal-hal yang mendasar

seperti: kehadiran, kuota penjualan, dan lain-lain.

Secara umum perusahaan-perusahaan menerapkan metode ini dengan salah

satu dari 2 (dua) cara yaitu:

1) Menggunakan Metode Umpan Balik 360 ini sebagai “alat pengembangan”

untuk membantu para pegawai “lebih mengenali” kekuatan dan

kelemahan masing-masing sehingga mendorongnya untuk lebih efektif;

2) Menggunakan Metode Umpan Balik 360 ini sebagai “Alat Penilaian

Kinerja” untuk mengukur kinerja pegawai.

Metode ini lebih difokuskan pada perilaku dan kompetensi ketimbang

keterampilan dasar, persyaratan jabatan atau kinerja obyektif. Metode ini lebih

tepat jika digunakan sebagai bagian dari “riviu tahunan dan proses penilaian

kinerja dan oleh karena itu harus dikomunikasikan atau disosialisasikan secara

jelas kepada pihak-pihak yang terlibat.

2.4.2 Faktor-faktor yang Harus Diperhatikan

Sebelum menyusun rancang bangun Program 3600 ini, perlu diperhatikan 4

(empat) faktor yaitu:

a. Sistem yang disusun harus valid, mudah untuk diadministrasikan, mudah

dipahami dan diinterpretasi;

b. Umpan balik dari evaluasi harus menyamarkan narasumber;

Page 17: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 15

c. Semua komponen penilai harus diberikan pemahaman mengenai sistem yang

akan dijalankan, termasuk proses pengolahan data dan pihak berwenang;

d. Sistem hanya digunakan untuk tujuan pengembangan, bukan penilaian

manajemen.

Fleenor, et.al (2008, hlm. xvi)14 menyebutkan beberapa pra-syarat yang harus

dipenuhi oleh organisasi yaitu:

a. Metode Umpan Balik 360 Derajat tidak diimplementasikan sebagai program /

rencana tunggal. Sebagai pelengkap proses penilaian harus ada “rencana

pengembangan dan komponen atau rencana tindak lanjut;”

b. Dukungan Pimpinan Puncak merupakan hal yang sangat penting dalam

penerapan Metode Umpan Balik 360 Derajat ini termasuk paratisipasi dari

para pihak yang akan dilibatkan;

c. Metode Umpan Balik 360 Derajat akan berhasil baik jika dimulai dari atas

(yaitu dari manajer puncak / top executives dan terus ke bawah);

d. Program 3600 harus diadministrasikan dengan baik karena administrasi

program yang jelek akan berakibat kegagalan;

e. Proses pelaksanaan Program 3600 harus memperhatikan realitas organisasi

sehingga proses akan berjalan baik.

2.4.3 Persyaratan Pra Implementasi Program 3600

Sebelum menerapkan Program 3600 ini hendaknya organisasi memperhatikan

hal-hal berikut:

a. Kejelasan proses komunikasi;

b. Pelatihan untuk mendukung kelancaran informasi;

c. Partisipasi pihak yang berkepentingan terhadap penilaian dari banyak

sumber;

d. Kesiapan sarana penilaian yang valid;

e. Dukungan teknologi yang tepat;

f. Kejujuran dalam proses penilaian;

Page 18: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 16

g. Mempersiapkan sarana dan teknologi sebagai pendukung proses penilaian

dan umpan balik;

h. Mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal yang berhubungan

langsung selama proses penilaian seperti: tingkat permintaan pasar,

dukungan konsultan perusahaan, kredibilitas dan validitas hasil penilaian,

dukungan karyawan, dan pengalaman dalam melakukan penilaian.

2.4.4 Faktor-faktor yang Menyebabkan Kegagalan

Sementara itu, Jackson (2012, hlm. 1)15 menjelaskan bahwa jika

diimplementasikan dengan baik maka Metode Umpan Balik 360 Derajat

memungkinkan semua anggota tim untuk memperbaiki “area kunci (key areas)

yang mungkin membatasi karir mereka atau berpotensi konflik. Namun

sebaliknya, implementasi program yang buruk berpotensi menimbulkan “rasa

tidak percaya, kemarahan, konflik dan menurunkan moral tim dibandingkan

sebelum program dimulai.”

Jackson memaparkan 7 (tujuh) alasan mengapa Metode Umpan Balik 360

Derajat mengalami kegagalan yaitu:

a. Tidak Ada Perhatian dari Pimpinan Puncak. Jika program 3600 yang

dilaksanakan oleh Divisi Sumber Daya Manusia (HRD) tanpa dukungan

pimpinan puncak, maka dapat dipastikan tidak akan berhasil / efektif. HRD

harus dapat meyakinkan pimpinan puncak bahwa program 3600 benar-benar

penting dan akan berpengaruh terhadap kinerja tim.

b. Alat / Kuesioner yang Tidak Jelas. Kebanyakan kuesioner program 3600

hanya berisi profil pribadi seperti: “apakah anda berwarna biru atau merah?”

Oleh karena kuesioner yang diajukan harus benar-benar akan memberikan

informasi atau umpan balik yang sesuai dengan harapan sehingga

memudahkan proses interpretasi dan pengukuran.

14 Fleenor, John W. et.al, 2008, Leveraging the impact of 360-degree feedback , USA: Center for CreativeLeadership.

15 Jackson, Eric, 2012, The 7 Reasons Why 360 Degree Feedback Programs Fail, Forbes online journal,diakses: 24 Mei 2013, http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2012/08/17/the-7-reasons-why-360-degree-feedback-programs-fail/

Page 19: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 17

c. Komentar yang Tidak Konstruktif. Seringkali, hasil yang diperoleh

cenderung bersifat pribadi dan tidak konstruktif. HRD harus dapat

meyakinkan setiap pihak yang terlibat bahwa mereka memahami tujuan

program 3600 dengan memberikan komentar yang konstruktif dan bukan yang

bersifat pribadi.

d. Tidak ada Program / Rencana Tindaklanjut. HRD seharusnya

mempersiapkan rencana tindaklanjut dari program 3600 untuk menindaklanjuti

umpan balik yang diterima sehingga akan bermanfaat bagi organisasi.

Ingatlah “No plan = no change in behavior.”

e. Penilaian Umpan Balik 3600 adalah proses yang berulang. Seringkali,

meskipun ada rencana tindaklanjut namun hanya sekali saja dilakukan.

Sementara perilaku manusia cenderung terus berubah. Oleh karena itu,

program 3600 ini harus dilaksanakan secara periodik minimal tri-wulanan

selama 2 (dua) tahun sehingga perubahan perilaku dapat terpantau dan

langkah-langkah yang tepat dapat diambil.

f. Kerahasiaan Informasi (Lack of confidentiality). Menjaga kerahasiaan

informasi yang diperoleh adalah sangat penting mengingat pihak-pihak yang

terlibat biasanya mengkhawatirkan bagaimana data tersebut digunakan dan

apakah kerahasiaan mereka dijaga. Oleh karena itu HRD harus dapat

meyakinkan pihak-pihak yang terlibat bahwa pelaksanaan program 3600

merupakan proses yang rahasia dan tidak akan merugikan mereka.

g. Terlalu Fokus pada Kelemahan. Seringkali Program 3600 hanya berfokus

pada kelemahan dan melupakan kekuatan (forgetting the strengths and only

focusing on weaknesses). Beberapa perusahaan mengabaikan “kekuatan”

yang terungkap dari hasil program 3600 dan hanya fokus pada “kelemahan” si

pegawai dan upaya-upaya untuk menguranginya.

Mengutip Lharansia (2009, hlm. 28)16, terdapat bebeapa faktor yang

menyebabkan kegagalan implementasi Program 3600 ini yaitu:

a. Kesalahan memanfaatkan sistem penilaian 360 derajat;

16 Lharansia, Loc.Cit., hlm. 28

Page 20: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 18

b. Keterbatasan pengetahuan dan keterampilan penilai;

c. Keterbatasan pola komunikasi antara pihak internal dan eksternal atau

kesalahan pemilihan waktu dalam menerapkan sistem penilaian 360 derajat;

d. Penetapan tujuan yang tidak jelas;

e. Keterbatasan pihak yang berkepentingan dalam perencanaan sistem

penilaian;

f. Persepsi negatif terhadap sistem penilaian 360 derajat atau pemusatan

perhatian pihak yang berkepentingan pada penggunaan umpan balik.

Sementara itu, menurut Linman17 beberapa faktor yang seringkali menyebabkan

kegagalan Program 3600 adalah:

a. Umpan balik dikaitkan dengan rencana penggajian atau promosi jabatan;

b. Komentar yang tidak konstruktif dan menimbulkan kebencian / konflik di

antara para pegawai;

c. Umpan balik tidak berhubungan dengan “tujuan-tujuan atau nilai-nilai

organisasi”;

d. Tidak ada rencana tindaklanjut dari umpan balik yang dihasilkan;

e. Penerapan Program 3600 yang buruk akan mempengaruhi motivasi;

f. Jumlah survei yang berlebihan diperlukan bagi setiap pegawai dengan hasil

nyata yang diberikan kepada pribadi (Clark, S., Whittall, A., 2003).

2.4.5 Tahapan dalam Implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat

Untuk membangun Program 3600 yang baik maka dibutuhkan adanya model yang

sebagai panduan untuk mendesain, melaksanakan dan mengevaluasi selama

proses penilaian. Mengutip Lharansia18, model yang dikembangkan oleh

Antonioni dapat digambarkan sebagai berikut:

17 Linman, Loc.Cit., hlm. 218 Lharansia, Loc.Cit, hlm. 30-34

Page 21: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 19

Sumber: Lharansia, 2009

Gambar 3 Model Proses Penilaian 3600

Berdasarkan model tersebut di atas, dapat diuraikan sebagai berikut:

a. Input (Masukan)

meliputi praktek atau aktivitas yang biasanya ditempatkan sebelum penilai

menyelesaikan survei penilaian dan sebelum mereka memperoleh umpan

balik. Dalam model ini, ada sembilan komponen utama input yaitu:

1) Tujuan penilaian 360 derajat. Tujuan proses ini adalah untuk

pengembangan (atau tujuan lain sesuai kebutuhan). Tujuan lainnya dalah

untuk mengumpulkan informasi dalam mengevaluasi individu dan

membuat keputusan;

2) Perlengkapan-perlengkapan sistem 360 derajat, yaitu faktor-faktor

yang harus dipertimbangkan dalam menyusun perlengkapan adalah

waktu dan biaya;

3) Pentingnya umpan balik secara tertulis. Umpan balik secara tertulis

berisi tentang tambahan informasi untuk memperbaiki perilaku karyawan;

4) Pentingnya penilai yang memiliki anonymity atau accountability.

Artinya seorang penilai tidak boleh mengkaitkan penilaian dengan

perasaan pribadi agar penilaian menjadi fair;

5) Rekan kerja yang dipilih. Pemilihan rekan kerja ini harus didasarkan

pada kriteria tujuan seperti rekan kerja dalam tim atau rekan kerja yang

berhubungan dengan pekerjaan/tugas individu yang dinilai tersebut;

Page 22: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 20

6) Pelatihan bagi penilai. Pelatihan ini bertujuan untuk mencegah terjadinya

rating errors seperti halo effect;

7) Pelatihan bagi yang pihak yang dinilai. Pelatihan ini bertujuan untuk

menganalisis data dan memilih target perbaikan, mengendalikan perasaan

bila ia menerima umpan balik negatif, membahas hasil kesimpulan dengan

penilainya dan menentukan tujuan khusus dan rencana tindakan;

8) Pelatihan bagi pelatih. Pelatihan ini meliputi pelatihan untuk menjadi

pendengar yang baik, fokus wawancara, memilih target area perbaikan,

mengendalikan perasaan dan reaksi bila mendapat umpan balik negatif,

menentukan tujuan tertentu dan rencana tindakan dan cara untuk

membentuk pengembangan perilaku kebiasaan yang baru;

9) Laporan hasil ringkasan penilaian 360 derajat. Hasil penilaian sistem

360 derajat dipresentasikan pada yang dinilai disertai dengan komentar

tertulis.

b. Proses (Proses Penilaian)

Secara keseluruhan, proses sebaiknya ditujukan untuk meningkatkan

kesadaran pihak yang dinilai terhadap persepsi lain dan meningkatkan

komitmen untuk memperbaiki area target. Hal ini berarti pihak yang dinilai

harus dilatih mengenai bagaimana membagi dan membahas hasil penilaian

360 derajat dengan penilainya. Organisasi harus memberikan pelatihan JIT

(Just in Time), menetapkan penilaian 360 derajat, memperbaiki perilaku

dalam bekerja dan menjamin bahwa pihak yang dinilai bertanggung jawab

untuk melakukan perbaikan yang diperlukan. Ada dua belas komponen utama

dalam proses yaitu:

1) Penilaian diri sendiri. Dilakukan untuk alasan pengembangan,

kemampuan untuk menerima umpan balik negatif dari orang lain, dan

motivasi untuk memperbaiki diri;

2) Reaksi terhadap umpan balik yang diharapkan dan tidak diharapkan;

3) Pengarahan untuk perbaikan. Penilaian 360 derajat memberikan

kesempatan bagi pihak yang dinilai untuk berbagi rasa dan berdiskusi

Page 23: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 21

mengenai rencana mereka untuk memperbaiki diri;

4) Penargetan area perbaikan sementara. Penilai dan pihak yang dinilai

perlu bertemu untuk mencari tambahan informasi yang dapat membantu

pihak yang dinilai menentukan tujuan yang lebih spesifik;

5) Mengembangkan rencana tindakan. Pengembangan rencana tindakan

perlu dilakukan dua kali yaitu pada saat pihak yang dinilai meninjau hasil

360 derajat dengan supervisor, dan setelah pihak yang dinilai membagi

hasil dengan penilai;

6) Pengembalian laporan hasil ringkasan kepada penilai. Organisasi

perlu menentukan proses terstruktur untuk memberi kebebasan

komunikasi bagi penilai untuk menyampaikan hasil penilaian kepada pihak

yang dinilai;

7) Komunikasi. Kejelasan proses komunikasi sangat diperlukan dalam

penilaian 360 derajat ini;

8) Penentuan tujuan spesifik perbaikan dan rencana tindakan.

Kegagalan untuk menentukan tujuan spesifik dalam penilaian 360 derajat

menyebabkan perilaku kerja pihak yang dinilai menjadi kurang baik;

9) Pelatihan Just In Time (JIT). Pelatihan ini bertujuan agar pihak yang

dinilai bersedia untuk memperbaiki diri;

10)Mini-appraisal dan rencana tindak lanjut. Semakin sering penilaian

dilakukan maka semakin mudah penilai untuk mengevaluasi pihak yang

dinilai;

11)Perhatian pada pengembangan;

12)Pertanggung jawaban atas perbaikan kinerja. Hal ini perlu dilakukan

untuk menjamin pihak yang dinilai bersedia untuk memperbaiki diri.

c. Output (Hasil / Keluaran)

Proses penilaian 360 derajat memberikan beberapa hasil yang positif yaitu:

1) Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan penilai melalui

proses komunikasi;

Page 24: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 22

2) Perbaikan perilaku pihak yang dinilai dalam bekerja sehubungan dengan

adanya pelatihan dan pengarahan;

3) Mengurangi hal-hal yang tidak dapat dibicarakan, khususnya tentang

perilaku yang tidak diharapkan dari penilai;

4) Peningkatan dalam peninjauan sistem 360 derajat secara informal melalui

umpan balik yang dihasilkan;

5) Peningkatan dalam pelatihan manajemen melalui keterbukaan informasi

dan belajar dari kesalahan.

2.5 Kesimpulan

Kesimpulan dari uraian sebagaimana disampaikan di atas adalah:

d. metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai metode penilaian

kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang diperoleh

diharapkan lebih jujur, adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan metode

kinerja seorang pegawai dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang

yang memiliki hubungan kerja dengannya — atasan, rekan kerja, mitra, anak

buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan masukan

dari berbagai narasumber di lingkungan kerja pegawai. Berdasarkan umpan

balik yang diberikan oleh banyak pihak (yang memiliki keterkaitan langsung

dengan si pegawai tersebut) maka si pegawai akan memperoleh informasi

mengenai:

hal-hal dimana si pegawai memiliki kinerja yang sangat baik;

hal-hal yang masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi

lebih baik.

e. Sebelum mengimplementasikan metode umpan balik 360 derajat hendaknya

organisasi memperhatikanhal-hal berikut:

Kejelasan proses komunikasi;

Pelatihan untuk mendukung kelancaran informasi;

Partisipasi pihak yang berkepentingan terhadap penilaian dari banyak

sumber;

Kesiapan sarana penilaian yang valid;

Page 25: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 23

Dukungan teknologi yang tepat;

Kejujuran dalam proses penilaian;

Mempersiapkan sarana dan teknologi sebagai pendukung proses penilaian

dan umpan balik;

Mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal yang berhubungan

langsung selama proses penilaian seperti: tingkat permintaan pasar,

dukungan konsultan perusahaan, kredibilitas dan validitas hasil penilaian,

dukungan karyawan, dan pengalaman dalam melakukan penilaian.

f. Organisasi juga hendaknya memperhatikan faktor-faktor yang bisa mengarah

kepada kegagalan diantaranya yaitu:

1) Tidak Ada Perhatian dari Pimpinan Puncak.

2) Alat / Kuesioner yang Tidak Jelas.

3) Komentar yang Tidak Konstruktif.

4) Tidak ada Program / Rencana Tindaklanjut.

5) Penilaian Umpan Balik 3600 adalah proses yang berulang.

6) Kerahasiaan Informasi (Lack of confidentiality).

7) Terlalu Fokus pada Kelemahan.

Secara ringkas, kerangka pemikiran dalam penerapan Metode Umpan Balik 360

Derajat ini disajikan pada gambar berikut:

Page 26: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 24

Page 27: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 25

Daftar Pustaka

Adryanto, Michael, 2011, Mengenali Metode Penilaian 360 Derajat, diakses: 22

Mei 2013, http://michaeladryanto.wordpress.com/2011/11/09/mengenali-

metode-penilaian-360-derajat/;

Akrani, Gaurav, 2013, 360 Degree Appraisal: Meaning and Six Parties Involved In

It, online journal, India: Kaylan City Life, diakses: 24 Mei 2013,

http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/360-degree-appraisal-meaning-

and-six.html;

Burtonshaw-Gunn, Simon A and Salameh, Malik G, 2009, Essential tools for

organizational performance: tools, models andapproaches for managers

and consultants, United Kingdom: John Wiley & Sons, Ltd;

BusinessDictionary.com, n.d., 360 degree feedback, online dictionary,

http://www.businessdictionary.com/definition/360-degree-feedback.html;

Fleenor, John W. et.al, 2008, Leveraging the impact of 360-degree feedback ,

USA: Center for Creative Leadership;

Fleenor, John W., Prince, Jeffrey Michael, 1997, Using 360-degree feedback in

organizations : an annotated bibliography, USA: Center for Creative

Leadership;

Jackson, Eric, 2012, The 7 Reasons Why 360 Degree Feedback Programs Fail,

Forbes online journal, diakses: 24 Mei 2013,

http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2012/08/17/the-7-reasons-why-

360-degree-feedback-programs-fail/;

Lharansia, Resty, 2009, Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian

Kompetensi 360 Derajat pada PT. X Bogor, Skripsi, Bogor: Institut

Pertanian Bogor;

Linman, Terri, n.d., 360-degree Feedback: Weighing the Pros and Cons, journal,

San Diego State University;

Pasaribu, Bomer, Prof., Dr., 2011, Daya Saing SDM Indonesia Era Globalisasi &

Pembangunan Ekonomi, materi kuliah, Jakarta: Universitas Tama

Jagakarsa;

Page 28: Penilaian Kinerja Dengan Metode 360 Derajat

|| 360 Degrees Feedback, || 26

Simanjuntak, Payaman J., Prof,. Dr., 2011, Manajemen dan Evaluasi Kinerja,

Edisi 3, Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas

Indonesia;

Wood, Jack, Joseph Wallace, Rachid M. Zeffane, Schmerhorn, Hunt and Osborn,

2001, Organizational Behaviour: A Global Perspective, John Wiley & Son

Autralia, Ltd..


Top Related