Download - PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ... - …repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/4292/1/10E00501.pdf · sebelumnya, kecuali yang secara tertulis diacu dalam tesis ini dan disebutkan

Rosmadia : Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Di Medan, 2009

PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA PRESTASI KERJA TERHADAP PENGEMBANGAN

KARIR PEGAWAI PADA LEMBAGA PEMASYARAKATAN WANITA

KLAS IIA DI MEDAN

TESIS

Oleh

ROSMADIA 077019053/IM

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2009

S

EK O L A

H

PA

SC A S A R JANA


PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA PRESTASI KERJA TERHADAP PENGEMBANGAN

KARIR PEGAWAI PADA LEMBAGA PEMASYARAKATAN WANITA

KLAS IIA DI MEDAN

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemenpada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

ROSMADIA 077019053/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

2009


Judul Tesis : Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Di Medan

Nama Mahasiswa : Rosmadia Nomor Pokok : 077019053 Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing:

(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc) (Ir. Nazaruddin, MT) Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur, (Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc) Tanggal lulus : 10 September 2009


Telah diuji pada

Tanggal : 10 September 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc

Anggota : 1. Ir. Nazaruddin, MT

2. Prof. Dr. Rismayani, SE, MS

3. Dr. Sutarman, M.Sc

4. Drs. Syahyunan, M.Si


LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul :

“PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA PRESTASI

KERJA TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI PADA

LEMBAGA PEMASYARAKATAN WANITA KLAS IIA DI MEDAN”.

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun

sebelumnya, kecuali yang secara tertulis diacu dalam tesis ini dan disebutkan dalam

daftar pustaka.

Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan benar dan jelas.

Medan, Agustus 2009

Yang membuat pernyataan,

ROSMADIA


ABSTRAK Telah dilakukan penelitian tentang Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan

Serta Prestasi Keja terhadap Pengembangan Karir Pegawai pada Lembaga

Pemasyarakatan Wanita Klas IIA di Medan. Tujuan penelitian ini adalah mengetahui

pendapat pegawai tentang pengaruh pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja

terhadap pengembangan karir pegawai pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas

IIA di Medan. Populasi penelitian berjumlah 76 orang yaitu seluruh pegawai. Metode

penelitian yang digunakan adalah sensus dengan jenis penelitian adalah deskriptif

kwantitatif dan sifat penelitian adalah penjelasan (explanatory). Untuk menjelaskan

hubungan antara Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja terhadap

Pengembangan Karir Pegawai di Lapas Wanita Klas II A di Medan digambarkan

dengan regresi berganda. Untuk pengujian hipotesis penelitian secara serempak

dilakukan uji F dan untuk pengujian hipotesis penelitian secara parsial digunakan

uji t. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara serempak maupun parsial

pelaksanaan pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja pegawai berpengaruh

signifikan positif terhadap peningkatan karir pegawai di Lapas Wanita Klas II A

Medan, dengan kontribusi kedua variabel sebesar 60,70%. Prestasi Kerja memberi

pengaruh lebih besar daripada Pelatihan dan Pengembangan. Telah disimpulkan

bahwa pegawai di Lapas Wanita Klas IIA Medan berpendapat bahwa prestasi kerja

adalah yang paling utama mempengaruhi pengembangan karir, meskipun pelatihan

dan pengembangan turut berpengaruh.

Kata kunci : Pelatihan dan Pengembangan, Prestasi Kerja dan Pengembangan Karir.


ABSTRACT A research has been conducted on the Influence of Training and Education, and Job

Performance on the Career of employees at the Womens Penitentiary Class II A in

Medan. The aim of the research was to know the perceptions of the employees

regarding the influence of training and education, and job performance on career

improvement. The research was a sensus to a population of 76 employees, The

research was a descriptive quantitative research of an explanatory type. The

relation ship between Training and Education and Job Performance, and Career

Improvement was explained by a multi regression equation. The hypothesis was

tested by testing the variables simultaneously using the F-test and separately using

the t-test. Results showed that both variables, Training and Education, and Job

Performance simultaneously influence Career Improvement signicantly positive,

with a contribution of 60,70%. Of the two variables, job performance has a greater

influence. It was concluded that the Perception of the employees at the Womens

Penitentiary Class II A Medan was that Job Performance is more important to

Career Improvement, although Training and Education has also its influence on it

Keywords : Training and Education , Job Performance, Career Improvement.


KATA PENGANTAR

Penulis mengucapkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah

memberikan berkah dan rahmat-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan

penulisan tesis ini.

Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Studi Magister Ilmu

Manajemen Kekhususan Kebijakan Publik Sekolah Pascasarjana Universitas

Sumatera Utara. Judul penelitian yang dilakukan penulis adalah : ”Pengaruh

Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja terhadap Pengembangan

Karir Pegawai pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA di Medan”

Selama melakukan penelitian dan penulisan tesis ini, penulis banyak

memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada

kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada :

1. Bapak Prof. Chairuddin P. Lubis, DTM & H., Sp.A(K), selaku Rektor Universitas

Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara, dan juga selaku Ketua Komisi Pembimbing yang

telah membimbing dan memberikan masukan hingga selesainya penulisan tesis ini.

3. Bapak Ir. Nazaruddin, MT, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah

membimbing dan memberikan masukan hingga selesainya penulisan tesis ini.

4. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE, MS selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu

Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, dan sekaligus

sebagai Komisi Pembanding yang telah membimbing dan memberikan masukan

hingga selesainya penulisan tesis ini.

5. Bapak Dr.Sutarman, M.Sc dan Bapak Drs. Syahyunan, M.Si. selaku Komisi

Pembanding atas saran dan kritik yang diberikan untuk perbaikan tesis ini.

6. Bapak dan Ibu Dosen serta Pegawai di Program Studi Magister Ilmu Manajemen

Kekhususan Kebijakan Publik Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.


7. Bapak Menteri Hukum dan HAM R.I serta Badan Pengembanagan Sumber Daya

Manusia yang telah memberikan bantuan secara materi maupun moril sehingga

terlaksananya program studi ini.

8. Bapak Kepala Kantor Wilayah Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara

serta Kepala Divisi Administrasi dan Kepala Divisi Pemasyarakatan.

9. Ibu Kepala Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Medan serta seluruh

pegawai yang telah memberikan tempat dan banyak membantu penulis dalam

pengumpulan data sehingga terlaksananya penelitian dengan baik

10.Kedua orang tua penulis, yaitu Ayahanda Almarhum H.Ahmad Purba Pohan dan

Ibunda Almarhumah Hj.Ramlah Sari Siregar serta keluarga

11.Secara khusus suami tercinta Ratmono serta ananda yang tersayang Aldino

Madiatmo atas kesabaran, motivasi, dan do’a yang diberikan kepada penulis dalam

menyelesaikan studi dan penulisan tesis ini.

12.Seluruh rekan-rekan mahasiswa Kelas Kekhususan Kebijakan Publik di Program

Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera

Utara atas bantuan dan kerjasamanya selama penulis menempuh studi dan

penulisan tesis ini.

Penulis menyadari tesis ini masih memiliki banyak kekurangan dan jauh dari

sempurna. Namun harapan penulis semoga tesis ini bermanfaat kepada seluruh

pembaca. Semoga kiranya Allah SWT selalu memberikan taufik dan rahmatnya

kepada kita semua. Amin.

Medan, Agustus 2009

Penulis,

ROSMADIA


RIWAYAT HIDUP N a m a : R O S M A D I A

N I M : 077019053

Tempat/Tanggal Lahir : Sibatangkayu / 18 Oktober 1967

Status Perkawinan : Kawin

Nama Suami : Ratmono

Nama Anak : Aldino Madiatmo

Alamat Rumah : Jalan Banten Baru Tanjung Gusta Medan

Alamat Kantor : Jalan Pemasyarakatan Tanjung Gusta Medan

Riwayat Pendidikan :

SD Negeri Sibatangkayu tamat Tahun 1979

SMP Negeri Siunggam Tamat Tahun 1982

SMA Negeri Gunung Tua Tamat Tahun 1985

Sekolah Tinggi Ilmu Hukum Al-Hikmah di Medan Tamat Tahun 2005

Sekarang sedang melanjutkan Perkuliahan pada Pascasarjana USU program studi

Ilmu Manajemen Kekhususan Kebijakan Publik

Riwayat Pekerjaan :

Mulai bertugas di Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Medan sejak tahun

1986 sampai sekarang


DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ..................................................................................................... i

ABSTRACT .................................................................................................... ii

KATA PENGANTAR ................................................................................... iii

RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... v

DAFTAR ISI .................................................................................................. x

DAFTAR TABEL ......................................................................................... xi

DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... xii

DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................ 1

1.1. Latar Belakang ...................................................................... 1

1.2. Perumusan Masalah .............................................................. 4

1.3. Tujuan Penelitian .................................................................. 4

1.4. Manfaat Penelitian ................................................................ 4

1.5. Landasan Teori dan Kerangka Berpikir ................................ 5

1.6. Hipotesis ............................................................................... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA .............................................................. 9

2.1. Penelitian Terdahulu ............................................................. 9

2.2. Pelatihan dan Pengembangan ............................................... 11

2.2.1. Tahap-tahap Pelatihan dan Pengambangan .............. 13

2.3. Penilaian Prestasi kerja .......................................................... 14

2.3.1. Penilaian Prestasi Kerja Berdasarkan Job Desciption.................................................................. 17

2.4. Pengembangan karir ............................................................. 19


2.4.1. Faktor-faktor berpengaruh pada Pemilihan Karir menurut Diagram T.Watson .................................... 23

2.4.2. Tahapan-Tahapan berkarir ....................................... 24

2.4.3. Perencanaan Karir .................................................... 27

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ................................................ 29

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian ............................................... 29

3.2. Metode Penelitian ................................................................. 29

3.3. Populasi dan Sampel ............................................................. 29

3.4. Cara Pengumpulan Data ....................................................... 30

3.5. Jenis dan Sumber Data ......................................................... 30

3.5.1. Data Primer ............................................................... 30

3.5.2 Data Skunder ............................................................. 30

3.6. Identifikasi Variabel ............................................................. 31

3.7. Definisi Operasional Variabel .............................................. 31

3.7.1. Skala Ukur................................................................ 32

3.8. Model Analisis Data ............................................................. 33

3.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Penelitian ................ 33

3.9. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen .............................. 36

3.9.1. Uji Validitas ............................................................ 36

3.9.2. Uji Reliabilitas Instrumen ........................................ 40

3.10. Uji Asumsi Klasik ................................................................ 42

3.10.1. Uji Normalitas .......................................................... 42

3.10.2. Uji Multikolinearitas ................................................ 42

3.10.3. Uji Heteroskedastisitas ............................................. 43


BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ......................... 44

4.1. Gambaran Umum Lapas Wanita Klas II A Medan .............. 44

4.1.1. Visi dan Misi Lapas Wanita Klas II A Medan .......... 45

4.1.1.1. Visi ............................................................. 45

4.1.1.2. Misi............................................................. 45

4.1.1.3. Tujuan Lapas .............................................. 45

4.2. Karakteristik Responden ........................................................ 47

4.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 47

4.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia.............. 48

4.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 48

4.2.4. Karakteristik Responden Berdasrkan Masa Kerja ..... 49

4.2.5. Sumber Daya Manusia Lapas Wanita Klas II A Medan......................................................................... 49

4.2.6. Kriteria Penelitian DP3 .............................................. 50

4.3. Analisis Deskripsi Variabel .................................................... 52

4.3.1. Jawaban Responden Atas PertanyaanVariabel .......... 52

4.3.2. Jawaban Responden Atas Petanyaan Variabel Prestasi Kerja ............................................................. 54

4.3.3. Jawaban Responden Atas Pertanyaan Varabel Pengembangan Karir ................................................. 56

4.4. Pengujian Asumsi Klasik Regresi Linier Berganda ............... 58

4.4.1. Uji Normalitas ........................................................... 58

4.4.2. Uji Multikolinearitas ................................................. 61

4.4.3. Uji Heteroskedastisitas .............................................. 62

4.5. Pengujian Hipotesis Penelitian ............................................... 63

4.5.1. Pengujian Hipotasis Secara Serempak ..................... 63

4.5.2. Pengujian Hipotesis Secara Parsial .......................... 64

4.5.3. Koefisien Determinasi (R Square) Hipotesis Penelitian ................................................................... 65

4.6. Pembahasan ............................................................................ 66


BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ................................................... 70

5.1. Kesimpulan ............................................................................ 70

5.2. Saran ....................................................................................... 70

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 72


DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

3.1. Matrik Variabel- Variabel Dalam Definisi Operasional ................. 33

3.2. Hasil Uji Validitas Instrumen Pelatihan dan Pengembangan ............ 37

3.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Prestasi Kerja ..................................... 38

3.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Pengembangan Karir ......................... 39

3.5. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian ....................................... 41

4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ....................... 47

4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ...................................... 48

4.3. Karekteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ........................... 48

4.4. Karekteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja .......................... 49

4.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan................................... 50

4.6. Kriteria Penelitian DP3 ..................................................................... 51

4.7. Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Variabel Pelatihan dan Pengembangan .................................................................................... 52

4.8. Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Prestasi Kerja ................. 55

4.9. Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Pengembangan Karir ..... 56

4.10. Hasil Uji Normalitas Variabel Penelitian .......................................... 60

4.11. Hasil Uji Multikolonearitas Hipotesis Penelitian .............................. 61

4.12. Hasil Uji Heteroskedastisitas Hipotesis Penelitian ............................ 62

4.13. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Serempak ..................................... 63

4.14. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial .......................................... 64

4.15. Nilai Koefisien Determinasi Hipotesis Penelitian..................................... 65


DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

1.1. Kerangka Berpikir ............................................................................. 8

1.2. Faktor-faktor Mempengaruhi Pemilihan Karir .................................. 23

4.1. Skema Struktur Organisasi Lapas Wanita Klas II A Medan .............. 46

4.2. Hasil Uji Normalitas Variabel ............................................................ 59


DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Kuesioner…………………………………………………………. 76

2. Variabel Pelatihan dan Pengembangan (X1)……………………… 82

3. Variabel Prestasai Kerja Pegawai X2)……………………………. 85

4. Variabel Pengembangan Kariri (Y)………………………………. 88

5. Hasil Uji Normalitas dan Regresi Berganda……………………… 91


BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas II A Medan adalah suatu perkantoran

yang memasyarakatkan kembali para narapidana ke masyarakat melalui sistem

pemasyarakatan. Kantor ini selain melayani langsung pada anak didik, juga melayani

organisasi Departemen Hukum dan HAM dalam tanggung jawab pengembangan

Sumber Daya Manusia (SDM).

Di dalam kegiatan sehari-hari pihak Sumber Daya Manusia (SDM)

melakukan pelayanan, membuat segala sesuatunya berjalan sesuai dengan tugas.

Pekerjaan administratif menjadi sangat penting termasuk membuat administrasi

bagaimana sumber daya manusia yang juga menjadi pelaku pelayanan dapat

berkembang dan bertumbuh dalam iklim yang efektif dan efisien. Untuk kegiatan

pelayanan multi aspek terutama pelayanan sumber daya manusia, pihak pimpinan

kantor memiliki program kerja pelatihan dan pengembangan.

Pelatihan dan Pengembangan yang sudah diberikan kepada pegawai seperti

Diklat Komputer, Kesamaptaan, Dasar-dasar Pemasyarakatan, Diklat Penjenjangan

(Diklatpim.Tk.III, Tk.IV) dan mengikuti perkuliahan dengan adanya pelatihan dan

pengembangan tersebut pimpinan berharap agar penyelesaian pekerjaan dan

pelayanan dapat lebih meningkat. Semua klien memerlukan pelayanan lebih cepat

dan dengan akurasi yang lebih tinggi. Pengembangan yang tidak dapat disangkal

9

kalau kantor pelayanan milik pemerintah dituntut bekerja keras meningkatkan

keterampilan serta pengetahuan dengan metode kerja yang lebih progresif.

Kebanyakan pegawai mereka pada masa awal canggung dan tidak siap dengan

peralatan khusus. Masalah lain yang terkait dengan kelambatan mereka mengadaptasi

teknologi baru menyelesaikan tugas dengan lebih mudah. Banyak yang kemudian

mengabaikan kesempatan berlatih tersebut karena mereka juga tidak melihat ada

manfaat segera terhadap penilaian prestasi dari atasan memberi efek terhadap

penghasilan sehari-hari. Tidak ada garansi kalau keberhasilan yang mereka peroleh di

dalam usaha mengadaptasi teknologi baru memberi dampak yang nyata pada sistem

bonus ataupun karir mereka. Pegawai yang berprestasi telah diusulkan untuk promosi

jabatan, namun kenyataannya tidak sesuai dengan yang diharapkan. Sebagai akibat

dari pengalaman yang dipersepsi secara beragam ini, ada variasi keterampilan yang

senjang ditampilkan oleh pihak pegawai. Ada sebagian yang antusias belajar,

kemudian memiliki keterampilan justru merasa dibebani oleh permintaan tolong dari

sejawatnya untuk mengerjakan tugas-tugas yang bukan miliknya sendiri.

Permasalahan di atas dipantau khusus oleh bagian Sumber Daya Manusia

(SDM), tetapi tidak memiliki suatu cara yang cukup kuat dapat memotivasi pihak

pegawai, karena mereka sendiri tidak melihat bahwa pengorbanan yang diberikan

pegawai dalam berlatih dapat menghasilkan kompensasi upah maupun jenjang karir

yang pasti. Ada pergunjingan yang kurang sehat dapat didengar : ”Untuk apa belajar

macam-macam sementara gaji tidak juga naik, lebih baik pikirkan cara lain cari uang

selepas jam kerja.”

10

Pihak Sumber Daya Manusia (SDM) melihat ada kondisi persepsi yang tidak

kondusif di benak kebanyakan pegawai dalam menghadapi usaha-usaha manajemen

meningkatkan keterampilan. Kepatuhan mengikuti pelatihan komputer misalnya tidak

dapat dikaitkan langsung dengan sistem kenaikan pangkat yang lebih baik. Banyak

yang menganggap masalah pelatihan hanya membuang-buang waktu dan energi.

Penyebaran informasi yang semakin dipadati dengan berita kemajuan

teknologi tidak banyak menjadi perhatian pihak pegawai yang sehari-harinya bekerja

menghadapi suasana yang monoton tanpa pengharapan dapat melakukan terobosan

dikantornya sendiri. Banyak kegiatan pelatihan yang pada awalnya diterima sebagai

yang menarik kemudian hambar di pertengahan jalan. Apakah sesungguhnya di

lingkungan Lapas Wanita Klas II A pengembangan karir itu sama sekali tidak terkait

dengan sistem penilaian terhadap individu dengan keterampilan kerja ?

Bila antusias mengikuti pelatihan kerja itu sendiri jarang dikaitkan langsung

dengan perolehan materi, prestasi kerja bagaimanapun logis dapat ditingkatkan bila

ada keterampilan yang sepadan. Apakah pihak pegawai juga berpendapat bahwa

sebenarnya prestasi kerja jarang memberi pengaruh bermakna pada kesempatan

meningkatkan karir ?

Bagaimanakah persepsi pegawai Lapas Wanita Klas II A Medan tentang

kaitan antara pelatihan dan pengembangan yang pernah diikuti, serta prestasi kerja

dan pengaruhnya dengan proses pengembangan karir yang ada di sana. Untuk

menjawab masalah ini maka penulis tertarik untuk melaksanakan penelitian.

11

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian diatas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut :

Adakah pengaruh pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja terhadap

pengembangan karir pegawai Lapas Wanita Klas II A Medan.

1.3. Tujuan Penelitian

Untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja

terhadap pengembangan karir pegawai Lapas Wanita Klas II A Medan.

1.4. Manfaat Penelitian

1. Memberi masukan pada Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia tentang

kekuatan ataupun kelemahan, kecukupan atau kekurangan sistem

pengembangan karir di Lapas Wanita Klas IIA di Medan untuk dijadikan dasar

kebijakan manajemen sumber daya manusia.

2. Sebagai tambahan wawasan dan pengetahuan bagi peneliti khususnya, dibidang

manajemen sumber daya manusia, yang berkaitan dengan variabel-variabel

yang diteliti di Lapas Wanita Klas IIA Medan,

3. Sebagai referensi bagi peneliti berikutnya. dalam meneliti dan mengkaji

masalah yang sama.

12

1.5. Landasan Teori dan Kerangka Berpikir

Setiap Organisasi / Perusahaan harus menerima kenyataan, bahwa

eksistensinya pada masa depan tergantung pada Sumber Daya Manusia (SDM.)

Tanpa memiliki sumber daya manusia yang kompetitif sebuah perusahaan

/ organisasi akan mengalami kemunduran dan akhirnya dapat tersisih karena ketidak

mampuan menghadapi pesaing. Kondisi seperti ini mengharuskan organisasi

/ perusahaan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan bagi para pegawai

Mangkuprawira (2002), menyatakan Pelatihan bagi karyawan merupakan

sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar

karyawan semakin baik, sesuai dengan standart. Biasanya pelatihan merujuk pada

pengembangan keterampilan bekerja (vokational) yang dapat digunakan dengan

segera.

Menurut Sulistiyani & Rosidah (2003) pelatihan adalah proses sistematik

pengubahan perilaku para pegawai dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan

organisasi. Pelatihan dan Pengembangan penting karena keduanya merupakan cara

untuk mempertahankan, menjaga, memelihara dan meningkatkan keahlian para

pegawai.

Sedangkan menurut Gomes (2003) Pelatihan adalah setiap usaha untuk

memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi

tanggungjawabnya, atau satu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya.

13

Istilah Pelatihan sering disamakan dengan istilah Pengembangan. Pengembangan

(development) menunjuk kepada kesempatan – kesempatan belajar (learning

opportunities ) yang didesain guna membantu pengembangan para pekerja

Menurut Wursanto (1989) bahwa perlu dibuat penilaian pekerjaan kepada

pegawai untuk mempertimbangkan kenaikan pangkat, jabatan, pemindahan kerja,

kenaikan gaji berkala dan lain-lain. Ketentuan yang mengatur pembuatan Daftar

Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan DP3 mengacu kepada Undang-undang Pokok

Kepegawaian Nomor 8 tahun 1974 pasal 20 dan PP. No.10 Tahun 1979. Unsur –

unsur yang dinilai yaitu ; Kesetiaan, Prestasi Kerja, Tanggung Jawab, Ketaatan,

Kejujuran, Kerja Sama, Prakarsa dan Kepemimpinan.

Wursanto (1989) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah hasil kerja yang

dicapai oleh seorang pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugas yang

dibebankan kepadanya. Pada umumnya prestasi kerja seorang peagawai negeri sipil

dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman dan kesungguhan pegawai

negeri sipil yang bersangkutan.

Menurut Nawawi (1997), bahwa definisi Pengembangan Karir terbagi tiga

yaitu pertama pengembangan karir adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau jabatan

yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu, kedua adalah perubahan

nilai-nilai, sikap dan motivasi yang terjadi pada seseorang, karena dengan

penambahan/peningkatan usianya akan menjadi semakin matang dan ketiga adalah

usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada

peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja.

14

Hasibuan (2004), mengemukakan bahwa Pegembangan Karir adalah suatu

usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral

karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan.

Moorehead & Griffin (2000) menyatakan bahwa karir adalah suatu runut

(perjalanan) yang ditanggapi di dalam sikap dan prilaku terkait dengan pengalaman

kerja dan kegiatan-kegiatan seseorang di sepanjang hidupnya. Karir adalah suatu seri

jangka panjang dalam hal tugas-tugas dan pengalaman kerja.

Pada mereka yang terpilih karena prestasi kerja diberikan kesempatan

mengembangkan karir dalam skala prioritas. Setiap organisasi pelayanan memiliki

manajemen memelihara pertumbuhan dan pengembangan karir SDM. Bagian

manajemen tersebut perlu teliti dalam memilih SDM yang potensil dengan tolok ukur

prestasi kerja serta loyalitas yang terpercaya untuk mengembangkan karirnya. Bila

individu yang sesuai telah ditemukan melalui penilaian prestasi kerja, ibarat

menemukan bibit tumbuh-tumbuhan yang sesuai, pihak organisasi akan merawat

individu tersebut melalui pelatihan serta pengembangan berkelanjutan supaya dapat

memberikan hasil yang lebih optimal buat kebaikan organisasi. Prestasi kerja

individu, bagaimanapun selalu dipantau sebagai indikator dalam proses

pengembangan karir (Cushway & Lodge, 2004).

15

Berdasarkan landasan teori tersebut diatas, maka dapat digambarkan kerangka

berpikir seperti pada Gambar 1.1 dibawah ini:

Gambar 1.1. Kerangka Berpikir

1.6. Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir diatas, maka dihipotesiskan sebagai berikut :

Ada pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja terhadap

Pengembangan Karir Pegawai Lapas Wanita Klas II A di Medan.

Pengembangan

Karir

Pelatihan dan Pengembangan

Prestasi Kerja

16

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Penelitian yang hampir serupa telah pernah dibuat oleh Situmorang (2003)

dengan judul “Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Terhadap

Pengembangan Karir Karyawan Pada PTPN III Medan”. Dari isinya dapat dimengerti

bahwa SDM perlu dan harus dijadikan sebagai asset yang bermanfaat untuk

pencapaian tujuan perusahaan yang selalu berkembang. Diperlukan pelatihan

keterampilan kepada SDM untuk berkembang dan mencapai cita-cita luhur mereka

yang dapat diterjemahkan sebagai karir. Dengan adanya kesempatan yang sebenarnya

terkontrol di dalam lingkup falsafah organisasi, organisasi perusahaan dapat tumbuh

bersama-sama secara harmonis dengan pencapaian cita-cita personel yang menjadi

tolok ukur pribadi dalam karir masing-masing.

Burlian (2005) meneliti tentang Pengaruh Pengembangan Karir terhadap

Kinerja Pegawai Balai Karantina Ikan Polonia di Medan. Populasi sebanyak 26

orang, model analisis data yang digunakan regresi linier sederhana. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa pengembangan karir berpengaruh terhadap kinerja pegawai.

Rahmawati dan Saputra (2006) meneliti tentang Hubungan Faktor-faktor

Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Pegawai pada Dinas

Kebudayaan dan Pariwisata Pemkab Bogor, bahwa Penilaian prestasi kerja sangat

penting bagi suatu instansi dan pegawainya. Apabila penilaian prestasi kerja

29

dikerjakan dengan benar, maka akan menguntungkan bagi instansi karena

para pegawai mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik dan akan mempengaruhi

keberhasilan instansi.

Wahyuddin (2008) meneliti tentang Rekruitmen, Dekruitmen, Pengembangan

karir dan Kompensasi Perannya terhadap Motivasi Kerja di PT Delta Merlin Dunia

Textil Karanganyar, populasi yang diteliti berjumlah 3.248 orang dan model analisis

data yaitu regresi logistik. Hasil analisis yang ditemukan bahwa variabel independen

yang terdiri dari rekruitmen, dekruitmen, pengembangan karir dan konpensasi

berpengaruh positip dan signifikan terhadap motivasi kerja.

Suherlan (2008) meneliti tentang Pengaruh Program Pengembangan Karir dan

Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan. Hasil yang peneliti temukan

menunjukkan bahwa pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang

terarah tapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error.

Cahyono (2005) meneliti tentang Pengaruh Mentoring terhadap Kepuasan

Kerja, Konflik Peran dan Prestasi Kerja Serta Niatan Untuk Pindah. Hasil peneliti ini

menemukan bahwa mentoring formal dan informal yang trdapat pada Kantor

Akuntan Publik (KAP) berpengaruh positip terhadap peningkatan prestasi kerja dan

kepuasan kerja auditor independen, sedangkan ditemukan negatip tidak signifikan

prestasi kerja terhadap niat untuk pindah, sedangkan pengaruh mentoring terhadap

konpilk peran belum dapat dukungan.

30

2.2. Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan merupakan satu upaya meningkatkan kualitas

SDM bila sesuai dengan kebutuhan pekerjaan yang ada di organisasi.

Sutarto (1999) menyatakan pelatihan yang dimaksud adalah meningkatkan

keterampilan kerja dalam melaksanakan pekerjaan khas dan pengembangan untuk

meningkatkan pengetahuan umum yang terkait dan pemahaman atas keseluruhan

lingkungan. Waktu pelatihan umunya pendek sementara pengembangan adalah

panjang karena sering terkait dengan pendidikan umum terstruktur dan berjangka

panjang.

Pelatihan dan pengembangan adalah dua dimensi upaya optimalisasi SDM

yang memiliki orientasi tujuan yang berbeda. Pelatihan terarah pada peningkatan

kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi

yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job

oriented) . Sasaran yang ingin dicapai dari suatu program pelatihan adalah

peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsinya saat ini.

Pengembangan (development) cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi

kemampuan dan keahlian individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan

yang akan datang. Sasaran dari program pengembangan menyangkut aspek yang

lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipasi perubahan

yang mungkin terjadi tanpa direncanakan (unplanned change) atau perubahan yang

direncanakan (planned change) ( Alwi, 2001 ).

31

Bukan birokrat dengan masa kerja lama dengan miskin pengetahuan dan

rendah intelektualitas yang dapat menjadikan suatu organisasi menjadi organisasi.

Birokrat dituntut adaptif atau smart organization, sehingga mampu menjalankan

reformasi secara efektif. Mereka yang unggul dalam ilmu dan pengetahuan serta

memiliki passion for excellence, visi, dan need for achievement serta leadership yang

akan membuat perbaikan-perbaikan. Mereka itulah knowledge worker. ”Sumber daya

yang paling langka di dalam organisasi manapun adalah orang-orang yang berkinerja.

Organisasi telah mempelajari cara mnguji tentang penempatan personel”. Organisasi

secara tetap menjalankan proses-proses menyeleksi para komandan berdasarkan

sukse atau kegagalan penunjukan perosnel (Drucker;1997).

Knowlegde worker memiliki kemampuan berpikir yang tinggi ibarat processor

dengan tingkat kecerdasan yang tinggi. Sebuah komputer untuk dapat melaksanakan

program dengan cepat memerlukan memori kapasitas besar. Dalam hal ini kapasitas

memori diibaratkan sebagai mental dan moral bekerja yang tinggi, yakni yang di

dalamnya terdapat passion for excellence, visi, dan need for achievement serta

leadership (Drucker; 1997).

Keinginan menjadikan lingkungan birokrasi habitat bagi knowledge worker

dihambat oleh rezim kepangkatan yang praktis berlaku sekarang ini karena tidak

memungkinkan adanya kompetisi kecakapan (dan kematangan) antar birokrat dengan

masa kerja yang berbeda, yang memungkin hanya mereka yang cakap secara

intelektual, mental, dan emosional yang menjadi aktor utama memimpin perubahan

dalam lapangan birokrasi (Drucker, 1997).

32

Manfaat dapat dilihat dari prestasi kerja riil atau dengan menguji buah pikiran

yang sekaligus menilai potensi intelektualitas birokrat. Menguji buah pikiran dan

menilai potensi intelektual dapat dilakukan dengan assesment. Bila sistem

kepangkatan dan jabatan diubah dengan menjadikan kecakapan dan prestasi kerja di

atas masa kerja sehingga mendorong munculnya birokrat yang intelektual, kapabel

dan kompeten sebagai aktor perubahan (Drucker, 1997).

2.2.1. Tahap-Tahap Pelatihan dan Pengembangan

Pengembangan dan pelatihan menurut Schuler (1997) sebaiknya dirancang

mencakup 3 tahapan penting yaitu : (1) Penilaian kebutuhan; (2) Proses Pelaksanaan

dan (3) Proses Evaluasi.

Tahap penilaian kebutuhan merupakan tahapan awal dan paling penting

karena dapat langsung menjadikan-nya tujuan demi manfaat itu sendiri buat

perusahaan ataupun buat SDM yang mengikutinya. Proses identifikasi sasaran

pelatihan dan pengembangan serta penyusunan kriteria pencapaian adalah bagian

penting di tahapan penilaian awal.

Dari tahapan pengenalan kebutuhan, tahapan berikutnya adalah tahapan

pelaksanaan, apakah dilakukan sendiri dilokasi kerja sendiri atau dilaksanakan di

lokasi lain yang memiliki sarana percontohan yang lebih baik dan mengena. Tahapan

pelaksanaan seyogianya dibuat sesuai dengan rencana pelatihan yang sudah disetujui.

Kadang-kadang dilakukan sedikit perubahan untuk penyesuaian sesuatu yang

sebelumnya tidak terdeteksi secara detail. Kondisi semasa pelaksanaan yang tidak

terduga harus dikendalikan dan selalu dimodifikasi untuk suatu pencapaian yang

33

lebih baik. Pelaksanaan pelatihan tidak harus kaku tanpa sedikitpun modifikasi

penyesuai terhadap hal-hal yang tidak terduga (Schuler; 1997).

Tahap evaluasi adalah tahap terakhir dari suatu pelatihan bahkan seterusnya

berlangsung ketika pegawai masuk kembali kedalam kegiatan kerja ketika

mempraktekkan materi keterampilan pelatihan di tempat mereka bekerja. Selain

menjadi bahan evaluasi dari efektifitas pelatihan yang berkelanjutan, evaluasi yang

dimaksud adalah bertujuan mengendalikan dan mengoreksi hal-hal yang diadopsi

keliru selama masa pelatihan. Pihak supervisor di tempat bekerja adalah evaluator

yang berkompeten di dalam masa pengendalian di tempat bekerja paska pelatihan

(Schuler; 1997).

2.3. Penilaian Prestasi Kerja

Metode penilaian Prestasi Kerja yang lazim menurut Handoko (1996) dalam

(Situmorang; 2003) adalah mengelompokkan penilaian-penilaian prestasi kerja

sebagai berikut :

1. Penilaian prestasi Orientasi Konvensional

a. Rating Scale (skala pencapaian) yaitu pengukuran dibuat berdasarkan skala

prestasi kuantitatif dan kualitatif yang sudah distandarisasi dan diakui konvensi.

b. Check List (Daftar contengan / isian) dilakukan yang dipilih dan ditandai

berdasarkan ukuran-ukuran yang ukuran-nya sudah diskalakan.

c. Critical Incident Method (Catatan Insiden) dibuat berdasarkan penilaian positif

atau negatif pencapaian seseorang di suatu periode kerja yang dinilai

34

d. Field Review Method (Reviu ke lapangan) yang dibuat berdasarkan peninjauan

langsung bersama supervisor kelompok kerja ke bidang atau lapangan kerja

karyawan.

e. Performance Test and Observation (Uji penampilan dan pengamatan) yaitu uji

keterampilan dan pengetahuan tentang kinerja dan bidang pekerjaan.

f. Comparative Evaluation Approaches (Pendekatan Evaluasi Memperban-

dingkan) yaitu Pendekatan evaluasi yang kemudian memperbandingkan

pencapaian seseorang dengan standar ukur yang ditetapkan.

2. Future Oriented Appraisal Methods (Penilaian berorentasi Masa Depan) :

a. Self Appraisals (Penilaian diri sendiri) dilakukan secara mandiri oleh setiap

karyawan untuk evaluasi pengembangan diri sendiri.

b. Management by Objectives (Manajemen berdasarkan Tujuan) dibuat bersama-

sama di setiap periode tertentu tidak terlalu lama oleh karyawan serta

supervisor. Ada kemungkinan penyesuaian objektif kerja dilakukan di tengah

periode bila hal tersebut dianggap perlu.

c. Psychological Appraisals (Penilaian Psikologis) dibuat berdasarkan

pertimbangan psikologis oleh psikolog yang dipercayai oleh manajemen.

d. Assessment Centers (Pengujian terpusat) yang penilaian dibuat berdasarkan

nilai-nilai standar yang terpusat di dalam suatu organisasi.

35

Semua hal tersebut diatas menurut Steiner(1993) dalam (Griffin; 1998)

merupakan bagian dari evaluasi dari seluruh proses manajemen organisasi. Rencana

evaluasi, seperti halnya seluruh proses perencanaan harus ditinjau kembali dan

dievaluasi apakah akan menghasilkan rencana yang lebih baik. Sekarang ini, sebagian

besar perusahaan melakukan proses perencanaan tahunan, dimana peninjauan

dilakukan kembali baik terhadap hasil-nya maupun terhadap rencana itu sendiri.

Menurut Sofyandi (2008) Penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi

kerja karyawan dan akuntabilitasnya. Dalam persaingan global, perusahaan-

perusahaan menuntut kinerja yang tinggi. Seiring dengan itu, karyawan

membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman perilakunya dimasa

datang. Penilaian kinerja pada prinsipnya mencakup baik aspek kualitatif maupun

kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan.

Nilai bobot setiap alternatif strategi penilaian prestasi kerja untuk perencanaan

dan pengembangan karir karyawan secara umum dipengaruhi oleh faktor/kriteria

yang sangat konpleks, tidak terstruktur dan merupakan integrasi dari berbagai disiplin

ilmu sehingga perencanaannya harus ditinjau dari berbagai aspek. Oleh karena itu

penyelesaian masalah ini dapat disederhanakan dengan pendekatan sistem melalui

penyusunan hirarki masalah. Saaty (1993) dalam (Tosida dan Marimin, 1998).

Penilaian prestasi kerja karyawan harus dilakukan secara sistimatis dan

konsisten. Cara yang mendadak dan asal menilai sering menghasilkan penilaian yang

tidak obyektip dan tidak akurat. Penilaian yang sistimatis dan konsisten mendorong

para menejer untuk dapat melakukan penilaian dengan baik dan tidak atas dasar

36

penyesuaian sesaat saja. Selain itu mendorong pimpinan-pimpinan lebih

memperhatikan bawahannya. Salah satu cara dalam penilaian prestasi kerja adalah

sistim rangking. Dalam sistim ini termasuk membandingkan antara prestasi kerja

seorang karyawan dengan karyawan lainnya. Didalam sistim rangking ini sekaligus

dimasukkan faktor-faktor yang dinilai kedalam scala rangking. Faktor-faktor yang

dinilai antara lain : kualitas dan kuantitas kerja, disiplin, kerja sama, kreatifitas,

loyalitas, kejujuran, kepemimpinan dan tanggung jawab (Asri dan

Sulistyobudi,1986).

2.3.1. Penilaian Prestasi kerja berdasarkan Job Description

Penilaian prestasi kerja identik dengan evaluasi yang disebut sebelumnya.

Bila evaluasi di masa paska pelatihan dapat dianggap layak sebagai bagian

pengendalian untuk kualitas pelatihan sendiri, hasil evaluasi yang sama dapat

diumpankan ke bagian SDM yang mengelola daftar penilaian prestasi pegawai. Hasil

penilaian prestasi tersebut sebenarnya adalah hasil memperbandingkan apa yang

dihasilkan selama periode kerja dengan apa saja yang diharapkan / dituliskan dalam

job description per target kerja setiap pegawai.

Pihak yang paling berkompeten menilai apa yang harus dicapai oleh pegawai

adalah pegawai itu sendiri bersama-sama dengan supervisor yang mengawasinya.

Adalah suatu budaya / prosedur yang syah dan handal bila setiap pegawai selalu

merundingkan dengan supervisornya apa saja yang seharusnya ia perlu capai diakhir

setiap periode, yang dapat dihitung sebagai prestasi kerja setiap orang. Di lingkungan

perkantoran pemerintah dokumen pencatatan target kerja umumnya disebut tupoksi

37

(Tugas Pokok dan Fungsi) atau uraian tugas. Uraian tugas akan selalu efektif dan

objektif menilai prestasi kerja setiap pegawai bila sebelumnya telah direncanakan

secara transparan dan kemudian dievaluasi secara bersama-sama berdasarkan rencana

kerja tertulis yang telah disetujui.

Menurut Handoko (1996) dalam Situmorang (2003) mengemukakan bahwa

penilaian prestasi kerja yang baik haruslah berdasarkan ukuran-ukuran standar dari

prestasi kerja karyawan. Pada saat penilaian secara bersama-sama oleh supervisor

dengan karyawan terjadi umpan balik langsung apa saja yang telah dicapai oleh

karyawan selama ini menurut penilaian yang dibuat oleh observasi supervisor

terutama mengikuti tolok ukur yang telah lebih dulu disetujui. Penilaian prestasi

dapat dibuat dalam skala ordinal mulai dari paling buruk sampai paling baik

berdasarkan porsi pencapaian atas target, tetapi persepsi yang dirasakan oleh individu

dapat diperhitungkan sendiri berapa persen kira-kira telah mencapai target.

Seorang agen akan sukses dan meraih prestasi apabila ia mampu bangkit dari

kegagalan dan berupaya untuk mancapai hasil terbaik dalam pekerjaannya. Faktor

internal yang mampu membangkitkan atau mendorong agen untuk melakukan

tingkah laku tertentu guna memenuhi keinginannya untuk meraih prestasi adalah

peran dari motivasi berprestasi. Tidak mudahnya mencari klien merupakan tantangan

yang harus dihadapi oleh agen, dan berdasarkan hal tersebut justru akan semakin

terlihat bagaimana agen terdorong dan berupaya untuk mendapatkan klien sebanyak-

banyaknya untuk bergabung dengan asuransi sebagai ukuran dari prestasi kerja agen

(Meinawati dan Mariyanti, 1989).

38

Menurut Veitzhal Rivai (2004) dalam Budiarta (2008) menyatakan bahwa

aspek-aspek penilaian prestasi kerja dapat dikelompokkan menjadi :

1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode teknik

dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman

dan pelatihan yang diperolehnya.

2. Kemampuan konseptuan, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas

perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam

bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individu

tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggungjawabnya sebagai seorang

karyawan.

3. Kemampuan hubungan interpersonal yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja

sama dengan orang lain memotivasi karyawan melakukan negosiasi dan lain-lain.

2.4. Pengembangan Karir

Menurut Alwi (2001) bahwa karir secara tradisional dibangun melalui tangga

yang bersifat linear sehingga criteria kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang

dimiliki seorang karyawan untuk menduduki jenjang jabatan yang lebih tinggi

berbeda dengan konsep karir yang lebih maju.

Pegawai atau karyawan merupakan sumber daya yang dimiliki organisasi.

Mereka harus dipekerjakan secara efektif, efisien dan manusiawi. Dalam

perkembangannya organisasi akan menghadapi permasalahan tenaga kerja yang

semakin kompleks. Oleh karenanya pengelolaan tenaga kerja sebagai Sumber Daya

39

Manusia (SDM) harus dilakukan secara profesional oleh departemen tersendiri dalam

organisasi yaitu Human Resources Development (HRD). Pengembangan karir adalah

proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pegembangan karir pegawai

bisa dilakukan melalui 2 jalur, yakni melalui pendidikan dan latihan (diklat) dan

melalui non diklat (Weightman, 2002).

Dilihat dari sudut kepentingan organisasi, Kaplan dan Norton (2004) dalam

Strategy Maps mengungkapkan bahwa manajemen yang strategis perlu memulai

perjalanan strategis dari titik pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.

Pada tahap kedua prinsipnya organisasi perlu menumbuhkan / merawat personel

seoptimal mungkin. Personel dipandang sebagai asset prioritas. Tujuan pemeliharaan,

melalui pelatihan dan pengembangan. Tujuannya supaya asset personel dapat

memberi manfaat optimal. Pertumbuhan internal organisasi pada tahap berikut dapat

berkembang karena ada sistem dan personel yang terampil.

Pada tahapan ketiga adalah bagaimana kesigapan dari manajemen meningkatkan

kinerja organisasi internal untuk memberi kepuasan pada pelanggan. Diharapkan

dengan adanya tatanan bertahap, organisasi akan konsisten memperoleh profit yang

berkelanjutan dan jangka panjang. Profit, pada usaha bisnis dapat disamakan dengan

nilai benefit / manfaat pada organisasi pelayanan sosial. Lapas adalah bagian dari

pelayanan sosial khas milik Departemen Hukum dan HAM, diharapkan dapat

memberi benefit yang mampu memasyarakatkan kembali setiap manusia supaya

sadar dan berperilaku tunduk pada hukum.

40

Bila organisasi ingin sukses mencapai tujuan puncak yaitu benefit atau

manfaat sosial, organisasi pada tahap awal perlu menjadikan asset sumber daya

manusia sebagai asset yang harus dikembangkan. Organisasi harus merawat dan

menumbuh kembangkan asset melalui pelatihan, pendidikan dan juga penguatan

motivasi bekerja supaya dapat menikmati perjalanan karir yang cukup memuaskan.

Sebagai indikator pengendalian kemana pengembangan karir personel diarahkan,

bagian personalia lazim membuat evaluasi prestasi kerja individu berdasarkan uraian

tugas ataupun perintah khusus yang dikoordinasi oleh masing-masing atasan.

Moekijat (1991) mengemukakan karir adalah serangkaian posisi atau jabatan,

yang dipegang oleh seseorang selama jangka waktu yang relatif lama. Perencanaan

karier tidak hanya menguntungkan pegawai perseorangan tetapi juga organisasi.

Dengan mengembangkan pegawai-pegawai untuk jabatan-jabatan yang akan datang,

organisasi akan memperoleh jaminan persediaan pegawai-pegawai yang cakap yang

dapat dipercaya untuk mengganti pegawai yang tingkatnya lebih tinggi baik yang

mendapat promosi ataupun yang keluar. Suatu strategi perencanaan karier

memungkinkan organisasi mengembangkan dan menempatkan pegawai dalam

jabatan yang sesuai dengan minat, kebutuhan dan tujuan kariernya. Ada 4 unsur

perencanaan karier yaitu :

(1) penilaian individual

(2) kecukupan penilaian organisasional

(3) Informasi karier dalam organisasi

(4) penyuluhan karier

41

Bagian kepegawaian dapat mendorong perencanaan karier melalui 3 cara

yakni : (1) pendidikan; (2) informasi dan (3) penyuluhan karier.

Pihak organisasi memiliki potensi menjadi pengatrol atau penghambat perjalanan

karier personel karena ada garis besar kebijakan (peraturan) pengembangan dan

pertumbuhan sumber daya manusia di masing-masing organisasi. Tidak semua

organisasi memiliki ketentuan yang serupa dalam pengembangan karier personel.

Masing-masing karena tergantung pada ideologi serta garis besar kegiatan organisasi

(Moekijat; 1991).

Weightman (2002) mengungkapkan perjalanan karir seseorang dimulai dari

ketika ia memulai suatu pekerjaan. Boleh jadi karir itu dimulai di kantor-kantor resmi

ataupun sebagai usaha sendiri dalam suatu jenis profesi tertentu. Bila perjalanan karir

sebagai bagian dari usaha sendiri tidak dibahas, maka karir yang ada diorganisasi

ditentukan oleh perpaduan berbagai ragam variabel bebas terutama peraturan

organisasi yang merencanakan batasan karir pada jabatan-jabatan tertentu dan faktor-

faktor individu milik pegawai. Banyak petinggi organisasi dianjurkan mencermati

masalah perencanaan karir di organisasi. Pihak manajemen personalia memberi

kemudahan bantuan memproses perjalanan karir individu dengan perencanaan karir

(career planning) sebagai bagian perencanaan pengembangan (development plans).

Namun demikian setiap perencanaan karir perlu selalu diimbangi dengan

pertimbangan efisiensi dalam setiap promosi jabatan (perkembangan karir).

42

Pertimbangan nilai-nilai efisiensi dan efektifitas adalah semacam nilai-nilai

seni dalam pengendalian kendaraan, bagaimana supaya selamat tiba ditujuan walau

sering harus tersendat karena pengaruh rem dan arah yang menikung. Pihak

manajemen personalia yang ideal menurut Weightman cenderung bertanya :”Apa

tujuan ideal anda di masa depan sebagai karir dalam pekerjaan?” Pertanyaan ini

kemudian diikuti dengan pengarahan bagaimana cara supaya personel mencapainya.

Penekanan ada tanggung jawab dan kebebasan individu menentukan karir adalah

cukup populer sebagai jalur pengembangan karir. Walau demikian pada kenyataan,

ada beberapa pengecualian, di mana ada jalur yang mudah bagi sebagian namun

susah bagi yang lain.

2.4.1. Faktor-Faktor berpengaruh pada pemilihan karir menurut Diagram T. Watson

Gambar 2.1. Faktor-faktor Mempengaruhi Pemilihan Karir

Occupational structure and prevailing labour market (number and type of job vacancies

Class Family Education Race Gender Media and Peer Influences

Non-Work Structural

Factors

Individual approaching

work

Resources of Cash, skills, knowledge, physique, Motive, Expectations Interests and aspirations

Work sphere structural

factors

43

Menurut Weightman mengutip Diagram T. Watson (Sociology, Work and

Industry; 1980) ada bermacam-macam faktor yang berpengaruh pada pemilihan karir

(Gambar 2.1). Pada diagram Watson (Weightman; 2002) mengungkapkan suatu

model sederhana menggambarkan hubungan antara pilihan individu yang ditentukan

sendiri atau kondisi luar yang memungkinkan individu mendapat kesempatan kerja

pada suatu organisasi. Hal yang pertama adalah perkembangan faktor psikologi yang

terjadi, sehingga seseorang memilih pekerjaan untuk karirnya.

Hal kedua adalah adanya pengaruh latar belakang lingkungan dan rumah

tangga dimana individu dibesarkan. Hal ketiga adanya keterbatasan pilihan bagi

individu untuk memiliki pekerjaan favorit. Karir setiap individu juga sangat

dipengaruhi oleh kombinasi dari faktor-faktor status (class), keluarga dan edukasi.

Pekerjaan dari orang tua pada tahapan awal cukup berpengaruh. Boleh jadi hal ini

melalui anjuran, bimbingan, teladan atau sebaliknya larangan untuk memilih karir.

2.4.2. Tahapan-tahapan berkarir

Setelah individu masuk ke dalam tahapan berkarir diterangkan oleh Metcalf

dan Nicholson (Weightman; 2002) bahwa individu mulai mencermati lebih jauh natur

pekerjaan dan karirnya, apakah melebihi imbal jasa dan kompensasi diperoleh.

Individu sampai tahapan tersebut bebas menentukan apakah ia tetap bertahan.

Di dalam berkarir tidak ada ketentuan bahwa suatu pekerjaan saja yang harus

tetap dipertahankan atau tidak berubah. Perubahan selalu ada walau kecil sekalipun

untuk memberikan suatu effek yang tidak membosankan. Individu seterusnya tetap

ditantang menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan yang ditentukan-nya

44

sendiri. Kesibukan menyesuaikan diri dapat membuat individu mendapat semacam

faktor penikmat karir. Jadi dapat dilihat bahwa suatu karir akan lebih menarik untuk

dipertahankan pada individu bila disana ada perubahan-perubahan yang tetap

memberi tantangan. Perasaan sukses yang bertumpuk akan dinikmati sebagai nilai

self esteem setiap individu dalam menjalani karir walau tetap bertahan di suatu kantor

yang sama.

Terkait dengan masalah pengembangan karir, Sutarto (1999) menekankan

bahwa karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan

peluang demikian seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi turnover

karyawan sebagai asset. Karenanya, para pengambil keputusan strategi di organisasi

mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang.

Karyawan yang sangat terampil dan fleksibel memungkinkan kesempatan kerja yang

stabil. Kebijakan pengendalian dan pengembangan karir adalah kebijakan strategi

yang dikembangkan oleh birokrat kepemimpinan. Bila kebijakan dipersepsi tidak

selaras dengan cita-cita individu karyawan, akan terjadi pertentangan.

Disamping itu diperlukan pencermatan bahwa seseorang melakukan sesuatu

kegiatan karena tuntutan kebutuhan yang sifatnya non material seperti promosi dan

pengembangan karir bersama organisasi, kondisi kerja yang baik dan lainlain-nya

sehingga tercipta pemenuhan kebutuhan motivasi mereka secara komplit untuk

mencapai tujuan bersama yaitu tujuan yang berkeselarasan antara SDM dan

manajemen (Gunarsih ; 2008).

45

Didalam pembinaan SDM mereka perlu memiliki suatu kebiasaan bekerja

sama demi tujuan bersama pula. Teamwork (kerja sama dalam tim) bagaimanapun

selalu mempengaruhi komponen anggotanya untuk mampu dan terbiasa

memenangkan tim di dalam tujuan manajemen. Masalah prestasi (kinerja) organisasi

secara keseluruhan pada dasarnya merupakan akumulasi dari kinerja-kinerja. Banyak

tim kerja yang bekerja dalam prinsip teamwork. Teamwork akan sangat tergantung

dari kreatornya yaitu pimpinan yang mengkondisikan seluruh budaya organisasi,

supaya selalu bersatu padu dalam tim. Peran pemimpin penting jadinya. Apa yang

dibutuhkan oleh pemimpin di dalam menyemarakkan iklim kerja sama di dalam

organisasi adalah bagaimana pemimpin itu sendiri dapat turut bersatu dalam tim kerja

yang saling bahu membahu. Maxwell (2001) menekankan peran pemimpin di dalam

kerjasama dalam tim ini dengan ungkapan :

”Do you need to add key team member? Or should you make changes to the

leadership? And don’t forget that you, too, need to keep growing. What’s true for a

teammate is also true for the leader. If you don’t grow, you gotta go.”

”Apakah anda butuh menambah anggota kunci dalam tim” Ataukah anda

sendiri akan mengubah kepemimpinan? Dan jangan lupa bahwa anda sendiri juga

membutuhkan pertumbuhan. Apa yang benar, untuk anggota tim adalah benar untuk

pemimpin. Bila anda tidak bertumbuh, anda seharusnya bergegas (Maxwell; 2001).

46

2.4.3. Perencanaan Karir

Karir adalah suatu pencapaian atau tatanan dari kegiatan seseorang yang

dikerjakan berdasarkan pilihan atau pemberian yang kemudian ditekuni dengan

persepsi dapat memberi kepuasan atau setidak-tidaknya dapat diterima oleh pelaku

sebagai profesi yang dapat ditoleransi. Karir perlu direncanakan baik oleh pelaku

ataupun oleh organisasi yang kemudian memberi kesempatan karena alasan-alasan

tertentu. Tidak ada kepastian bahwa kesempatan berkarir akan diperoleh serupa oleh

setiap orang sekalipun memulai suatu profesi pilihan dengan latar belakang atau titik

awal yang serupa. Sangat banyak variabel pengantara yang dapat berpengaruh

terhadap pencapaian karir (Moorehead & Griffin; 2000).

Pihak pemelihara SDM pada organisasi-organisasi modern selalu

mempersiapkan rencana jenjang karir dari pegawainya berdasarkan prestasi dan

pencapaian kerja yang pernah dibuat sebelumnya. Pemandu bakat sangat berperan di

dalam perencanaan karir sehingga pegawai tertentu disalurkan ke saluran karir

tertentu berbeda-beda satu dengan yang lain (Moorehead & Griffin; 2000).

Pihak organisasi selalu memikirkan siapa yang paling sesuai untuk menjadi

pegawai karir berdasarkan nilai-nilai potensi dasar, pengetahuan, keterampilan serta

bakat seseorang. Tidak selamanya aspek-aspek tersebut berlaku murni dan objektif

tetapi dipengaruhi pula oleh faktor – faktor kedekatan diantara kepentingan organisasi

dan individu di dalam fungsi-fungsi tertentu. (Moorehead & Griffin; 2000).

47

Kondisi ketidak tentuan masalah pencapaian karir yang sensitif dipengaruhi

oleh banyak faktor tak terduga dalam organisasi, sebenarnya dapat menjadi pemicu

rasa kecewa dari mereka yang merasa dirinya lebih patut didahulukan, tetapi

kenyataan-nya tidak pernah mendapat kesempatan menjalani jenjang karir.

Menghadapi realita yang tidak selalu memuaskan dalam hal perjalan karir disuatu

organisasi, dapat dan selalu membuat karyawan-karyawan berpindah-pindah (turn

over) ke organisasi lain. Mereka yang mencari karir lebih baik, pindah ke organisasi

lain yang dilihat dapat memberi realisasi perjalanan karir jadi lebih mulus. Reaksi

para karyawan yang berindah-pindah dari suatu organisasi ke organisasi lain karena

mengejar kepuasan berkarir, adalah juga perencanaan karir oleh masing-masing

individu karyawan (Moorehead & Griffin; 2000).

Organisasi yang menghargai asset SDM selalu cukup teliti merancang jenjang

karir dari SDM mereka yang potensil. Tujuan-nya adalah mengawal supaya asset

yang potensil tersebut tetap dapat memberikan kontribusi yang optimal hanya pada

organisasi dengan memberinya kepuasan berkarir. Fenomena kenaikan pangkat lebih

cepat, ataupun pemberian kesempatan istimewa kepada pegawai-pegawai potensil di

dalam organisasi, memiliki tujuan menjaga supaya asset SDM yang potensil tidak

pergi meninggalkan organisasi mereka. Kondisi ini boleh jadi jarang terjadi di

kelompok organisasi pegawai kantor pemerintah karena adanya ketetapan yang

standar telah ditetapkan bahwa kenaikan pangkat hanya ada 1 kali per 4 tahun,

sementara penjenjangan jabatan hanya ada bila peluang tersebut terbuka bila ada yang

mutasi, pensiun ataupun meninggal (Moorehead & Griffin; 2000).

48

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan di Lembaga pemasyarakatan Wanita Klas II A

Medan, di Jalan Pemasyarakatan Tanjung Gusta Medan. Penelitian dilakukan selama

7 bulan mulai bulan Pebruari 2009 sampai dengan bulan Agustus 2009.

3.2. Metode Penelitian

Metode penelitian yang digunakan adalah sensus. Jenis penelitian adalah

deskriptif kwantitatif dan Sifat penelitian adalah penjelasan (explanatory) yaitu untuk

menjelaskan tentang Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja

terhadap Pengembangan Karir Pegawai di Lapas Wanita Klas II A di Medan.

3.3. Populasi dan Sampel

Populasi penelitian ini adalah seluruh pegawai Lapas Wanita Klas II A

sebanyak 76 orang . Menurut Arikunto ( 2002 ) jika jumlah subyeknya kurang dari

100, maka lebih baik semua subyeknya diteliti, sehingga penelitiannya merupakan

penelitian populasi, karena sampelnya meliputi semua subyek yang terdapat didalam

populasi.

44

Menurut Sugiyono (2008) bahwa semua anggota populasi dijadikan sampel

disebut sampling jenuh atau istilah lainnya adalah sensus.

3.4. Cara pengumpulan data

Pengumpulan data dilakukan dengan memakai cara sebagai berikut ;

1. Menyebarkan daftar pertanyaan (kuesioner) dan memberikan kepada pegawai

Lapas Wanita Klas IIA Medan sebagai responden.

2. Melakukan wawancara kepada yang berwenang memberi data dan informasi di

Lapas Wanita Medan

3. Melakukan studi dokumentasi dengan mencari data pada dokumen-dokumen

yang ada di Lapas Wanita Medan

3.5. Jenis dan Sumber Data

3.5.1. Data primer

Peneliti memperoleh langsung data dari responden yang memberikan

jawaban melalui lembaran kuesioner dilingkungan Lapas Wanita Klas IIA Medan.

3.5.2. Data sekunder

Peneliti memperoleh data-data pendukung yang berhubungan dengan masalah

penelitian, berupa Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai, laporan bulanan,

laporan tahunan dan peraturan – peraturan pemerintah tentang kepegawaian yang ada

di Lapas Wanita Klas IIA Medan

45

3.6. Identifikasi variabel

Berdasarkan perumusan masalah, kerangka berfikir dan hipotesis yang

diajukan maka variabel-variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berukut:

1. Variabel bebas atau independent variable ( X ) yaitu pelatihan dan

pengembangan ( X1 ) dan Prestasi Kerja ( X2 )

2. Variabel terikat atau dependent varible yaitu Pengembangan Karir (Y)

3.7. Definisi Operasional Variabel

Definisi Operasional dimaksud adalah batasan-batasan yang ditetapkan tentang

batasan-batasan definitif dari variabel-variabel yang dipakai sebagai hal-hal yang

digunakan sebagai alat analisis di penelitian. Butir-butir tersebut secara jelas dapat

dibaca disetiap bentuk pertanyaan atau pernyataan yang ditulis pada setiap item

kuesioner.

Pengelompokan variabel dibuat menurut pemenuhan materi-materi yang

tertera di Kerangka Pemikiran seperti yang pada Gambar 1.1 di Bab I. Untuk

memperjelas uraian pada Tabel 3.1 ditampilkan tabulasi dari definisi operasional.

Penjelasannya sebagai berikut :

1. Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan Pengembangan dimaksud adalah jenis-jenis pelatihan kerja, pada

pihak pegawai masing-masing yang pernah diberikan selama di kantor Lembaga

Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Medan terkait dengan tugas-tugas yang

diemban.

46

Variabel Pelatihan dan Pengembangan Pegawai dapat dianggap sebagai

variabel kausa karena diarahkan memberi pengaruh pada variabel

Pengembangan Karir. Pada variabel tersebut disediakan masing-masing

beberapa pertanyaan yang terkait untuk mengungkapkan apa yang dialami,

dipersepsi terkait dengan kuantitas dan kualitas pelatihan dan pengembangan

untuk dinilai oleh responden.

2. Prestasi Kerja

Prestasi kerja adalah Hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai negeri sipil

dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Pada variabel ini

tersebut disediakan masing-masing beberapa pertanyaan yang terkait untuk

mengungkapkan apa yang dialami, dipersepsi atau hal-hal lain terkait dengan

kuantitas dan kualitas prestasi yang turut mendorong karir responden.

3. Pengembangan Karir Pegawai

Variabel tersebut ditetapkan menjadi variabel ”Karir” mengandung makna

bagaimana pegawai merasakan pencapaian karir yang dialami selama bekerja di

Lapas Wanita telah berjalan dalam ukuran kata setuju masing-masing responden

membuat penilaian tentang hal tersebut.

3.7.1. Skala Ukur

Pengukuran nilai data dibuat berdasarkan model pengukuran Skala Likert

dengan 5 kemungkinan persetujuan oleh responden terhadap pernyataan/pertanyaan

pada item kuesioner. Item kuesioner sendiri telah distruktur mengikuti kebutuhan

data untuk uji hipotesis dan analisis sesuai dengan tujuan penelitian.

47

Tabel 3.1. Matrik Variabel-Variabel Dalam Definis Operasional

No Variabel Definisi Operasional Indikator Pengukuran Pelatihan dan

Pengembangan Meningkatkan keterampilan kerja dalam melaksanakan pekerjaan khas dan pengembangan untuk meningkatkan pengetahuan umum yang terkait danpemahaman atas keseluruhan lingkungan

-Analisis Organisasional -Analisis Operasional -Analisis Individu -Fasilitas -Pelaksanaan program -Reaksi -Sikap -Hasil

Skala Likert

Prestasi Kerja

Hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya.

-Kuantitas -Kualitas -Kerjasama -Penilaian prestasi -Disiplin

Skala Likert

Pengembangan Karir

Suatu usaha untuk menigkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan.

-Organisasional -Individual -Prestasi kerja -Exposure (dari atasan) -Lowongan jabatan -Kesetiaan Organisasi -Tingkat pendidikan

Skala Likert

3.8. Model Analisis Data

3.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Penelitian

Metode analisis data yang digunakan untuk menjawab hipotesis pertama

adalah regresi berganda, dengan formulasi sebagai berikut :

Y = a + b1 X1 + b2 X2 + e

di mana :

Y = Pengembangan Karir

X1 = Pelatihan dan Pengembangan

X2 = Prestasi Kerja Pegawai

48

a = Konstanta

b1,b2 = Koefisien regresi variabel independen

e = erorr of term (variabel yang tidak terungkap)

Pengujian statistik dengan metode regersi berganda. Langkah-langkah yang

digunakan dalam model analisis regresi berganda adalah melakukan uji signifikasi

yaitu :

1. Kriteria pengujian hipotesis untuk uji serempak (uji F) untuk melihat signifikasi

secara simultan variabel terikat terhadap variabel bebas.

H0 : b1,b2 = 0 (Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Pegawai

secara serempak (simultan) tidak berpengaruh terhadap

pengembangan karir pegawai di Lembaga Pemasyarakatan

Wanita Kelas II di Medan)

Ha : b1,b2 ≠ 0 (Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Pegawai

secara serempak (simultan) dan berpengaruh terhadap

pengembangan karir pegawai di Lembaga Pemasyarakatan

Wanita Kelas II di Medan).

Hal ini berarti bahwa variabel-variabel bebasnya secara serempak tidak

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikatnya. Untuk

menguji apakah hipotesis yang diajukan diterima atau ditolak digunakan statistik

F (Ftest). Jika Fhitung < Ftabel, maka H0 diterima dan Ha ditolak, sebaliknya jika

Fhitung > Ftabel, maka H0 ditolak dan Ha diterima. Hal ini berarti bahwa variabel

49

bebasnya secara serempak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap

variabel terikatnya.

2. Melakukan uji parsial (uji t) untuk melihat pengaruh secara parsial masing-masing

variabel bebasnya terhadap variabel terikat. Tingkat kepercayaan adalah 95% dan

level pengujian yang di gunakan α = 5% apabila nilai thitung > ttabel maka Ho

diterima dan Ha ditolak, hal ini berarti bahwa variabel-variabel bebasnya secara

serempak tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel

terikatnya. Sebaliknya apabila nilai thitung ≤ ttabel maka Ho ditolak dan Ha diterima

hal ini berarti bahwa variabel bebasnya secara parsial mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap variabel-variabel terikatnya.

H0 : b1,b2 = 0 (Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Pegawai

secara parsial tidak berpengaruh terhadap pengembangan karir

pegawai di Lembaga Pemasyarakatan Wanita Kelas II di

Medan)

Ha : b1,b2 ≠ 0 (Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Pegawai

secara parsial dan berpengaruh terhadap pengembangan karir

pegawai di Lembaga Pemasyarakatan Wanita Kelas II di

Medan).

50

3.9. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Kesimpulan penelitian yang berupa jawaban atau pemecahan masalah

penelitian sangat tergantung pada kualitas data yang dianalisis dan instrumen yang

digunakan untuk mengumpulkan data penelitian. Ada dua konsep untuk mengukur

kualitas data,yaitu validitas dan reliabilitas.

Suatu penelitian akan menghasilkan kesimpulan yang bias jika datanya kurang

reliabel dan kurang valid. Sedangkan kualitas data penelitian ditentukan oleh kualitas

instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data. Uji validitas dan reliabilitas

instrument dalam penelitian ini dilakukan pada 40 orang responden di luar daripada

responden yang dijadikan sebagai sampel penelitian.

3.9.1 Uji Validitas

Untuk mendapatkan data yang lebih akurat terlebih dahulu dilakukan uji

validitas internal, yaitu menguji validitas setiap butir pertanyaan (content validity).

Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen dilakukan oleh peneliti terhadap 40

orang responden, di Lapas Anak Klas IIA Medan dengan ciri kegiatan dan

lingkungan budaya yang serupa.

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya atau valid tidaknya

suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner

mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.

Analisis dimulai dengan menguji validitas terlebih dahulu baru diikuti oleh uji

reliabilitas. Jika r hitung positif, serta r hitung > r tabel, maka butir tersebut valid.

Sedangkan jika r hitung negatif, serta r hitung < r tabel, maka butir tersebut tidak

51

valid.

Hasil pengujian validitas instrumen dari setiap variabel penelitian ditunjukkan

pada tabel berikut ini.

Tabel 3.2. Hasil Uji Validitas Instrumen Pelatihan dan Pengembangan

Validitas Insteumen No. Pertanyaan Corrected Item-

Total Correlation Keterangan

1 Program pelatihan sesuai dengan tujuan oraganisasi 0.653 Valid 2 Program pelatihan sesuai dengan peningkatan karir 0.501 Valid 3 Program pelatihan untuk adaptasi iklim organisasi 0.653 Valid 4 Program pelatihan membantu peningkatan keahlian 0.568 Valid 5 Program pelatihan membantu peningkatan keterampilan 0.653 Valid 6 Program pelatihan membantu peningkatan pengetahuan 0.653 Valid 7 Program pelatihan membantu pengembangan karir 0.465 Valid 8 Fasilitas program pelatihan telah tersedia 0.551 Valid 9 Program pelatihan sesuai dengan tujuan program 0.628 Valid

10 Program pelatihan sesuai dengan kebutuhan organisasi 0.551 Valid 11 Program pelatihan memberi dampak positif 0.440 Valid 12 Program pelatihan membantu menyelesaikan pekerjaan 0.384 Valid 13 Program pelatihan mampu memberi perubahan sikap 0.926 Valid

Sumber : Hasil Penelitian, 2009 (Data diolah)

Tabel 3.2 menunjukkan bahwa nilai Correlated Item-Total Correlation

(r hitung) untuk setiap masing-masing item pertanyaan variabel pelatihan dan

pengembangan tidak lebih kecil dari 0,312 yang merupakan harga r kritik untuk taraf

kepercayaan 95% atau alpha = 0,05 yang didasarkan pada jumlah pasangan

responden sebagai objek pengujian validitas instrumen yang dalam hal ini berjumlah

40 orang. Berdasarkan hasil pengujian sebagaimana datanya dicantumkan pada Tabel

3.2 di atas, maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa seluruh pertanyaan pada

52

variabel pelatihan dan pengembangan telah memenuhi syarat validitas instrumen

untuk digunakan sebagai alat pengumpul data penelitian.

Tabel 3.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Prestasi Kerja



1 Organisasi memberi tugas pada setiap seksi 0.782 Valid 2 Pekerjaan dari organisasi sesuai dengan kemampuan 0.632 Valid 3 Peningkatan prestasi didukung lingkungan fisik kantor 0.456 Valid 4 Prestasi didukung oleh hubungan yang harmonis antar

pegawai 0.643 Valid

5 Prestasi didukung oleh hubungan yang harmonis antar atasan dengan bawahan 0.536 Valid

6 Uraian kerja yang tegas meningkatkan prestasi 0.468 Valid 7 Pimpinan menjadi contoh dalam disiplin waktu 0.862 Valid 8 Pekerjaan selalu siap tepat waktu dan berkualitas 0.425 Valid 9 Setiap pegawai berhak mendapat pelatihan 0.642 Valid

10 Penilaian prestasi telah dilakukan secara objektif 0.642 Valid 11 Absensi pegawai dan keterlambatan menghambat

kelancaran kerja pegawai 0.782 Valid



(r hitung) untuk setiap masing-masing item pertanyaan variabel prestasi kerja

pegawai tidak lebih kecil dari 0,312 yang merupakan harga r kritik untuk taraf

kepercayaan 95% atau alpha = 0,05 yang didasarkan pada jumlah pasangan

responden sebagai objek pengujian validitas instrumen yang dalam hal ini berjumlah

40 orang. Berdasarkan hasil pengujian sebagaimana datanya dicantumkan pada tabel

3.3 di atas, maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa seluruh pertanyaan pada

variabel prestasi kerja pegawai telah memenuhi syarat validitas instrumen untuk

digunakan sebagai alat pengumpul data penelitian.

53

Tabel 3.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Pengembangan Karir



1 Organisasi memberi kesempatan yang sama untuk peningkatan jabatan

0.462 Valid

2 Jalur promosi tidak selalu sesuai dengan bidang pekerjaan

0.634 Valid

3 Jabatan telah sesuai dengan pekerjaan pegawai 0.543 Valid 4 Jabatan telah sesuai dengan prestasi kerja 0.742 Valid 5 Jabatan telah sesuai dengan prestasi kerja yang dicapai 0.635 Valid 6 Pegawai berprestasi perlu mendapat peluang karir yang

lebih baik 0.542 Valid

7 Tim kerja dibentuk atas dasar kedekatan hubungan personal dengan pimpinan (jika anda pimpinan)

0.462 Valid

8 Jabatan sesuai dengan kemampuan dan latar belakang pendidikan

0.352 Valid

9 Promosi lebih ditentukan oleh prestasi dibanding masa kerja

0.721 Valid

10 Kenaikan jabatan dilakukan jika ada formasi jabatan yang kosong

0.625 Valid

11 Ada percepatan kenaikan jabatan bagi pegawai dengan prestasi yang cemerlang

0.642 Valid

12 Prestasi mempengaruhi pengembangan karir dalam organisasi

0.584 Valid

13 Perencanaan karir dari organisasi telah dipahami oleh pegawai

0.653 Valid

14 Pelatihan dan Pengembangan dapat bermanfaat untuk Pengembangan Karir

0.541 Valid

15 Senioritas merupakan faktor utama promosi jabatan 0.534 Valid 16 Jabatan telah sesuai dengan aturan yang berlaku 0.642 Valid



(r hitung) untuk setiap masing-masing item pertanyaan variabel pengembangan karir

tidak lebih kecil dari 0,312 yang merupakan harga r kritik untuk taraf kepercayaan

95% atau alpha = 0,05 yang didasarkan pada jumlah pasangan responden sebagai

objek pengujian validitas instrumen yang dalam hal ini berjumlah 40 orang.

Berdasarkan hasil pengujian sebagaimana datanya dicantumkan pada Tabel 3.4 di

54

atas, maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa seluruh pertanyaan pada variabel

pengembangan karir telah memenuhi syarat validitas instrumen untuk digunakan

sebagai alat pengumpul data penelitian.

3.9.2. Uji Reliabilitas Instrumen

Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui konsistensi hasil sebuah jawaban

tentang tanggapan responden. Hasil uji Realibilitas dapat dilihat dari nilai cronbach

alpa realibilitas yang baik adalah yang makin mendekati 1. Reliabilitas adalah alat

untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel. Suatu

kuesioner dinyatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan

adalah konsisten dan stabil dari waktu ke waktu. Pengukuran reliabilitas dilakukan

dengan cara One Shot atau pengukuran sekali saja dan uji statistik yang digunakan

yang dipakai adalah Cronbach Alfa, dimana suatu variabel dikatakan reliabel jika

memberikan nilai Cronbach Alfa > 0,60 (Ghozali 2005).

Lebih lanjut Arikunto (2002) mengemukakan bahwa setelah diperoleh harga

r hitung untuk perhitungan reliabilitas instrumen, langkah berikutnya adalah dengan

membandigkan antara r hitung dengan r tabel pada jumlah pasangan instrumen yang

diuji.Reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang

merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel

atau handal jika jawaban dari responden terhadap pertanyaan adalah konsisten atau

stabil dari waktu ke waktu. Jawaban responden terhadap pertanyaan dikatakan

reliabel jika masing-masing pertanyaan dijawab secara konsisten.

55

Ghozali (2005) menyatakan bahwa pengukuran reliabilitas dapat dilakukan

dengan dua cara, yaitu :

1. Repeated Measure atau pengukuran ulang dilakukan dengan cara memberikan

kuesioner (pertanyaan) yang sama pada waktu yang berbeda, dan kemudian dilihat

apakah responden tetap konsisten dengan jawabannya.

2. One Shot atau pengukuran sekali saja dilakukan dengan cara hanya sekali saja

kuesioner diberikan kepada responden dan kemudian hasilnya dibandingkan

pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan.

Untuk melakukan pengujian reliabilitas kuisioner dilakukan dengan

menggunakan Software Statistical Package for Social Science (SPSS) versi 15. Pada

Tabel 3.5 berikut disajikan hasil uji reliabilitas instrumen penelitian sebagaimana

prosedur yang telah dijelaskan di atas.

Tabel 3. 5. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian

Reliabilitas Instrumen No Variabel

Nilai Cronbach Alpha Keterangan 1. Pelatihan dan Pengembangan 0.840 Reliabel 2. Prestasi Kerja 0.724 Reliabel 3. Pengembangan Karir 0.741 Reliabel


Dari Tabel 3.5 di atas menunjukkan bahwa nilai nilai Cronbanch Alpha untuk

masing-masing variabel penelitian adalah lebih besar dari 0,312 yang merupakan nilai

r kritik pada jumlah pasang data (N) sebanyak 40 orang, dengan demikian maka maka

dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen yang digunakan dalam penelitian telah

memenuhi syarat reliabilitas untuk digunakan sebagai alat pengumpul data.

56

3.10. Uji Asumsi Klasik

3.10.1. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah dalam model regresi,

variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal. Dalam uji t dan uji F

diasumsikan bahwa nilai residual mengikuti distribusi normal. Oleh sebab itu Ghozali

(2005) menyatakan “Untuk mengetahui apakah data terdistribusi normal atau

mendekati normal dan atau bias dianggap normal, jika bias maka akan dilakukan uji

Normality Plot, yaitu suatu pengujian dengan menggunakan Grafik PP-Plot”.

Uji normalitas data dengan menggunakan Uji Normality Plot dengan dasar

pengambilan keputusan melihat grafik PP-Plot yaitu jika terlihat sebaran data

bergerombol di sekitar garis uji yang mengarah ke kanan atas dan tidak ada data yang

terletak jauh dari sebaran data. Dengan demikian data tersebut bisa dikatakan normal.

3.10.2. Uji Multikolinearitas

Uji ini bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi ditemukan

adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi

korelasi di antara variabel bebasnya. Menurut Ghozali (2005) bahwa “jika variabel

independen saling berkorelasi, maka variabel ini tidak ortogonal”. Variabel ortogonal

adalah variabel independen yang nilai korelasi antar sesama variabel independen

sama dengan nol. Untuk mendeteksi ada tidaknya multikolinearitas di dalam model

regresi dapat dilihat dari nilai tolerance dan lawannya Variance Inflation Factor

(VIF), jika nilai tolerance <0,10 atau nilai VIF >10 berarti terdapat multikolinearitas.

57

3.10.3. Uji Heteroskedastisitas

Uji ini dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi

ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lainnya. Jika

variance dari residual pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut

homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang

baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak heteroskedastisitas.

Menurut Gujarati dalam Ghozali (2005) bahwa “salah satu cara untuk

mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas adalah dengan melakukan uji

Glejser yaitu dengan meregres nilai absolut residual terhadap variabel independen

“Uji Glejser” dengan menggunakan SPSS, apabila variabel independen signifikan

secara statistik mempengaruhi variabel independen nilai absolut Ut (Abs Ut), maka

ada indikasi terjadi heteroskedastisitas.

58

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran umum Lapas Wanita Klas II A Medan

Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas II A Medan (kemudian disebut Lapas

Wanita) adalah unit pelaksanaan teknis yang berada di bawah naungan Departemen

Hukum dan Hak Asasi Manusia. Lapas Wanita Klas IIA Medan mulai di resmikan

penggunaanya pada bulan Juni tahun 1986 dengan luas tanah 6.455 M2 dan Luas

bangunan 5.250 M2. Bangunan terdiri dari kamar penghuni dan perkantoran dibuat

bertingkat. Area perkantoran mengakomodasi beberapa kegiatan rutin seperti ruang

kegiatan kerja, perpustakaan, ruang ibadah, ruang besuk serta aula .

Secara sosiologis, pada hakekatnya pemasyarakatan menyelenggarakan

pelayanan masyarakat (public service) dalam dua tatanan yakni pelayanan secara

makro dan mikro. Pelayanan makro adalah pelayanan sehubungan dengan tugas dan

fungsinya dalam rangka pembinaan para pelanggar hukum. Sementara itu, pelayanan

mikro adalah pelayanan pemasyarakatan terhadap hak-hak pelanggar hukum yang

dijamin oleh UU misalnya, hak berkunjung, hak perawatan jasmani, hak mendapat

PB, CB, CMB dan sebagainya.

Salah satu tugas pokok Departemen Hukum dan HAM (Direktur Jenderal

Pemasyarakatan) adalah mewujudkan reintegrasi sosial Warga Binaan Pemasya-

rakatan (WBP) dan merupakan tugas pokok bagi Lapas sebagai pelaksana teknis.

70

4.1.1. Visi dan Misi Lapas Wanita Klas IIA Medan

4.1.1.1. Visi

Memulihkan kesatuan hubungan hidup, kehidupan dan penghidupan warga

binaan pemasyarakatan sebagai individu, anggota masyarakat dan makhluk Tuhan

Yang Maha Esa.

4.1.1.2. Misi

Melaksanakan perawatan tahanan, pembinaan dan pembimbingan warga

binaan pemasyarkatan serta pengelolaan benda sitaan negara dalam kerangka

penegakan hukum, pencegahan dan penanggulangan kejahatan serta pemajuan dan

perlindungan hak azasi manusia.

4.1.1.3. Tujuan Lapas

1. Membentuk Warga Binaan Pemasyarakatan (WBP) menjadi manusia

seutuhnya, menyadari kesalahan, memperbaiki diri dan tidak mengulangi tindak

pidana.

2. Memberi jaminan perlindungan HAM tahanan yang ditahan dalam rangka

memperlancar proses penyidikan, penuntutan dan pemeriksaan di bidang

pengadilan.

3. Memberi jaminan perlindungan hak azasi tahanan / pada pihak yang berperkara

serta keselamatan dan keamanan benda-benda yang disita dst.

71

Keterangan di atas disederhanakan menurut keperluan menunjukkan

organisasi Lapas Wanita juga sama seperti organisasi pelayanan masyarakat milik

pemerintah pada umumnya. Hanya bagian yang terkait dengan tema penelitian yang

ditampilkan untuk mendukung kelengkapan pada pengulasan selanjutnya.

Di Lapas Wanita telah diterapkan model organisasi SDM lengkap dengan

skema struktur organisasi seperti yang tertera di Gambar 4.1. berikut.

Gambar 4.1. Skema Struktur Organisasi Lapas Wanita Klas II A Medan

Penampilan dari struktur organisasi di atas adalah bahwa di Lapas Wanita

telah juga diterapkan sistem organisasi modern yang disertai oleh pengelolaan sumber

daya manusia. Hal ini kiranya penting diperhatikan karena pelaksanaan visi, misi dari

Lapas tidak terlepas dari pelayanan kemanusiaan terhadap sesama manusia. Pada

KEPALA LAPAS WANITA

KA.SUB. BAG. TATA USAHA

KAUR KEPEGAWAIAN/

KEUANGAN

KAUR. UMUM

KA. KPLP

PETUGAS PENGAMANAN

LAPAS

KASI. BIMB.NP/ ANAK DIDIK

KA SUBSI REGISTRASI

KA SUBSI BIMKEMAS/

PERAWATAN

KASI ADM KAMTIB

KASUBSI KEAMANAN

KASUBSI PELAPORAN & TATA TERTIB

KASI KEGIATAN KERJA

KASUBSI BIMB & PENGELOLA AN HSL KERJA

KASUBSI SARANA KERJA

72

struktur organisasi tersebut dapat dilihat ada bagian Kaur. Kepegawaian dan

Keuangan yang terutama mengurusi tentang pengembangan sumber daya manusia di

intern Lapas disamping pengendalian bagian keuangan. Kelak pada penelitian

masalah pengembangan sumber daya manusia tersebut menjadi fokus utama melalui

pelatihan, pengembangan dan karir.

4.2. Karakteristik Responden

4.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Sebaran data responden berdasarkan karakteristik jenis kelamin disajikan pada

Tabel 4.1 berikut di bawah ini.

Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No. Jenis Kelamin Jumlah (orang) Persentase

1. 2.

Pria Wanita

9 67

11,84% 88,16%

Jumlah 76 100% Sumber : Hasil Penelitian, 2009 (Data diolah)

Tabel 4.1 di atas menunjukkan bahwa jumlah pegawai seluruhnya didominasi

oleh petugas wanita dengan perbandingan pria : wanita = 9 : 67. Proporsi tersebut

dapat diterima karena pada dasarnya pihak warga binaan seluruhnya adalah wanita.

Keperluan deskripsi ini adalah karena responden yang kemudian menjadi sumber

utama data penelitian diambil dari seluruh populasi pegawai Lapas Wanita.

73

4.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Sebaran data responden berdasarkan karakteristik usia disajikan pada Tabel

4.2 di bawah ini.

Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

No. Usia (tahun) Jumlah (orang) Persentase 1. 2. 3. 4.

20 – 29 30 – 39 40 – 49

> 50

7 14 47 8

9,2% 18,4% 61,8% 10,6%


Tabel 4.2 di atas menunjukkan bahwa modus dari umur pegawai adalah pada

rentang umur 40 s/d 49 tahun yaitu sebanyak 47 orang atau 61,8%. Berdasarkan

komposisi tersebut maka diharapkan cukup tepat untuk memberikan jawaban yang

sesuai dengan pertanyaan dalam angket penelitian..

4.2.3. Karakteristik RespondenBerdasarkan Pendidikan

Sebaran data responden berdasarkan karakteristik jenis kelamin dan

pendidikan disajikan pada Tabel 4.3 berikut di bawah ini.

Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan

No. Pendidikan Jumlah (orang) Persentase 1. 2. 3. 4. 5. 6.

SD SLTP SLTA D3 S1 S2

2 -

29 4 40 1

2,6% -

38,16% 5,3%

52,63% 1,31%


74

Tabel 4.3 di atas menunjukkan bahwa statistik distribusi pendidikan dari

pihak pegawai (responden). Modus dari tingkat pendidikan adalah pada strata 1

(umumnya displin Hukum). Di sana ada 38 wanita yang merupakan tenaga pengelola

dengan tingkat pendidikan S1.

4.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Sebaran data responden berdasarkan karakteristik masa kerja disajikan pada

Tabel 4.4 di bawah ini.

Tabel 4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

No. Masa Kerja Jumlah (orang) Persentase 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

< 5 tahun 6 - 10 tahun

11 – 15 tahun 16 – 20 tahun 21 – 25 tahun 26 – 30 tahun

> 30 tahun

1 11 3 6 36 15 4

1.31% 14.47% 3.94% 7.89% 47.36% 19.73% 5.3%


Tabel 4.4 di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden memiliki masa

kerja antara 21-25 tahun (sebanyak 36 orang atau 47.36%), terbanyak kedua pada

rentang masa kerja 26-30 tahun (sebanyak 15 orang atau 19.73%). Berdasarkan

sebaran tersebut, maka diharapkan akan memberikan jawaban yang lebih objektif dan

sesuai dengan kebutuhan dalam pertanyaan penelitian.

4.2.5. Sumber Daya Manusia Lapas Klas II A Medan

Sebaran data responden berdasarkan karakteristik Sumber Daya Manusia

Lapas Wanita Klas II A Medan disajikan pada Tabel 4.5 berikut di bawah ini.

75

Tabel 4.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan

No. Nama Posisi Kerja Jumlah (orang) Persentase 1. 2. 3.

Pejabat Struktural Pelaksana Teknis Pelaksana Administrasi

14 orang 55 orang 7 orang

18,4% 72,3% 9,3%


Pada Tabel 4.5 menunjukkan bahwa terdapat 3 (tiga) lapisan jabatan yang

dimilikii oleh organisasi Lapas Wanita yaitu : 1) Jabatan Struktural; 2). Jabatan

Teknis dan 3) Jabatan Administratif. Lapisan tugas tersebut didominasi oleh sekitar

55 orang yang bekerja dalam pelaksana teknis pemasyarakatan.

4.2.6. Kriteria Penelitian DP3

Hasil wawancara peneliti mendapatkan imformasi bahwa disana ada sistem

penilaian prestasi pegawai lengkap dengan sistem penilaian seperti yang dianjurkan

oleh organisasi kantor pemerintah yaitu sistem DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan

Pekerjaan). Petugas Lapas Wanita tidak hanya cukup diberi kesempatan dan

dukungan memperoleh keterampilan kerja melalui pelatihan ataupun pendidikan,

tetapi juga diberikan kesempatan untuk meningkatkan prestasi seutuhnya. Pada Tabel

4.6 berikut disajikan Kriteria DP3 sebagaimana dimaksud pada uraian di atas.

76

Tabel 4.6. Kriteria Penelitian DP3

No. Nilai Kategori 1. 2. 3. 4. 5.

91 – 100 76 – 90 61 – 75 51 – 60 50 kebawah

Amat Baik Baik

Cukup Sedang Kurang


Pengelolaan sumber daya manusia (SDM) dilakukan pada Lapas Wanita yaitu

terhadap petugas Lapas Wanita juga. Jadi tugas-tugas pembinaan kemanusiaan tidak

hanya diberikan pada warga binaan tetapi juga pada pihak intern organisasi.

Sebagai indikator dari setiap kemajuan prestasi pegawai, di Lapas Wanita

dilaksanakan penilaian DP3 secara objektif, dokumen untuk daftar nilai tersebut

sangatlah dilindungi oleh pihak personalia (Kaur. Kepegawaian) karena menyangkut

rahasia pribadi demi pribadi. Peneliti memutuskan untuk tidak melihat lebih jauh

detail DP3 tetapi pada dasarnya menurut keterangan Kaur Kepegawaian bahwa rentan

prestasi mereka di Lapas Wanita adalah dari 79 s/d 83. Nilai-nilai prestasi tersebut

berada pada interval Baik yaitu 76 – 90.

77

4.3. Analisis Deskripsi Variabel

4.3.1. Jawaban Responden Atas Pertanyaan Variabel

Pelatihan dan pengembangan merupakan satu upaya meningkatkan kualitas

SDM bila sesuai dengan kebutuhan pekerjaan yang ada di organisasi. Pelatihan yang

dimaksud adalah meningkatkan keterampilan kerja dalam melaksanakan pekerjaan

khas dan pengembangan untuk meningkatkan pengetahuan umum yang terkait dan

pemahaman atas keseluruhan lingkungan. Jangka waktu dalam penyelenggaraan

program pelatihan umunya pendek sementara pengembangan adalah panjang karena

sering terkait dengan pendidikan umum terstruktur dan berjangka panjang.

Bagaimana penilaian para pegawai terhadap pelaksanaan program pelatihan dan

pengembangan yang diselenggarakan oleh pihak organisasi dalam proses

meningkatkan kualitas kinerja pegawai dapat dilihar dari sebaran jawaban responden

atas pertanyaan yang terkait dengan pelatihan dan pengembangan tersebut

sebagaimana disajikan pada Tabel 4.7 berikut:

Tabel 4.7. Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Variabel Pelatihan dan Pengembangan

Persen Pilihan Jawaban No. Pertanyaan STS TS N S SS Total

1. Program pelatihan sesuai dengan tujuan oraganisasi

0.0 0.0 26.3 69.7 3.9 100

2. Program pelatihan sesuai dengan peningkatan karir

0.0 0.0 15.8 60.5 23.7 100

3. Program pelatihan untuk adaptasi iklim organisasi

0.0 3.9 30.3 61.8 3.9 100

4. Program pelatihan membantu peningkatan keahlian

0.0 0.0 10.5 61.8 27.6 100

78

5. Program pelatihan membantu peningkatan keterampilan

0.0 0.0 52.6 47.4 0.0 100

6. Program pelatihan membantu peningkatan pengetahuan

0.0 0.0 27.6 72.4 0.0 100

7. Program pelatihan membantu peningkatan karir

0.0 0.0 2.6 85.5 11.8 100

8. Fasilitas program pelatihan telah tersedia

0.0 28.9 63.2 7.9 0.0 100

9. Program pelatihan sesuai dengan tujuan program

0.0 0.0 2.6 80.3 17.1 100

10. Program pelatihan sesuai dengan kebutuhan organisasi

0.0 0.0 9.2 64.5 26.3 100

11. Program pelatihan memberi dampak positif

0.0 19.7 69.7 10.5 0.0 100

12. Program pelatihan membantu menyelesaikan pekerjaan

0.0 0.0 2.6 72.4 25.0 100

13. Program pelatihan mampu memberi perubahan sikap

0.0 0.0 3.9 68.4 27.6 100

Rata-rata 0.0 4.0 24.4 58.7 12.9 100 Sumber : Hasil Penelitian, 2009 (Data diolah)

Tabel 4.7 menunjukkan bahwa mayoritas responden setuju bahwa program

pelatihan dan pengembangan yang telah dilaksanakan telah sesuai dengan tujuan

organisasi, peningkatan karir pegawai, sebagai cara untuk mengadaptasi perubahan

iklim organisasi, dan peningkatan keahlian serta pengetahuan. Selain itu mayoritas

responden juga sepakat bahwa pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan

telah dilaksanakan sesuai dengan tujuan program, kebutuhan organisasi. Dengan

adanya program pelatihan dan pengembangan cukup mampu membantu para pegawai

dalam menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan mereka dan memberikan perubahan

terhadap sikap para pegawai ke arah yang lebih baik dalam bekerja. Pelaksanaan

program pelatihan dan pengembangan juga dianggap cukup membantu pegawai

Lanjutan Tabel 4.7

79

dalam meningkatkan keterampilan dampak positif yang lainnya terhadap pribadi para

pegawai.

Berdasarkan penilaian para responden tersebut maka dapat memberikan

gambaran kepada kita bahwa program pelatihan dan pengembangan pegawai

mendapat apresiasi yang positif dari para pegawai, dan diakui dalam pelaksanaannya

secara umum telah sesuai dengan tuntutan organisasi. Dari gambaran tersebut dapat

kita asumsikan bahwa dengan pelaksanaan pendidikan dan pengembangan yang

konsisten dan terpola secara cermat, diyakini dapat mempengaruhi peningkatan

prestasi para pegawai yang pada akhirnya juga berpengaruh terhadap peningkatan

karir pegawai secara umum.

4.3.2. Jawaban Responden Atas Pertanyaan Variabel Prestasi Kerja

Prestasi kerja seorang pegawai merupakan salah satu tolak ukur untuk

menentukan apakah seorang pegawai layak atau tidak mendapatkan promosi untuk

pengembangan karir ke depan atau tidak. Tidak semua pegawai mampu berprestasi

secara baik sesuai dengan tuntutan dari organisasi, dan tidak juga semua pegawai

berprestasi merasakan apresiasi yang cukup dari para pimpinan organisasi untuk

peningkatan jenjang karir mereka. Bagaimana penilaian para pegawai terhadap

pertanyaan-pertanyaan yang terkait dengan variabel prestasi kerja para pegawai di

Lapas Wanita Klas II A Medan dapat dilihat dari sebaran jawaban responden atas

pertanyaan-pertanyaan tersebut sebagaimana disajikan pada Tabel 4.8 berikut:

80

Tabel 4.8. Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Prestasi Kerja


1. Organisasi memberi tugas pada setiap seksi

0.0 0.0 15.8 60.5 23.7 100

2. Pekerjaan dari organisasi sesuai dengan kemampuan

0.0 0.0 22.4 72.4 5.3 100

3. Peningkatan prestasi didukung lingkungan fisik kantor

0.0 0.0 10.5 61.8 27.6 100

4. Prestasi didukung oleh hubungan yang harmonis antar pegawai

0.0 0.0 52.6 47.4 0.0 100

5. Prestasi didukung oleh hubungan yang harmonis antar atasan dengan bawahan

0.0 0.0 27.6 72.4 0.0 100

6. Uraian kerja yang tegas meningkatkan prestasi

0.0 0.0 5.3 73.7 21.1 100

7. Pimpinan menjadi contoh dalam disiplin waktu

0.0 7.9 55.3 36.8 0.0 100

8. Pekerjaan selalu siap tepat waktu dan berkualitas

0.0 0.0 2.6 80.3 17.1 100

9. Setiap pegawai berhak mendapat pelatihan

0.0 0.0 9.2 64.5 26.3 100

10. Penilaian prestasi telah dilakukan secara objektif

0.0 6.6 65.8 27.6 0.0 100

11. Absensi pegawai dan keterlambatan menghambat kelancaran kerja pegawai

0.0 0.0 2.6 72.4 25.0 100


Tabel 4.8 menunjukkan bahwa secara umum pegawai setuju tugas-tugas dari

organisasi telah didelegasikan pada tiap-tiap seksi yang berkompeten atas tugas

tersebu, pekerjaan yang diberikan telah sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh

masing-masing pegawai, lingkungan fisik kerja yang baik, hubungan kerja yang

harmonis antar sesama rekan kerja dan antar bawahan dengan atasan akan

mempengaruhi peningkatan prestasi kerja para pegawai, setiap pegawai berhak

81

mendapatkan pelatihan dan pengembangan untuk peningkatan kemampuan.

Disamping itu responden berpendapat dengan tugas dan pekerjaan para pegawai telah

dilaksanakan secara baik sesuai dengan tuntutan organisasi. Para responden juga

cukup sependapat hubungan yang harmonis antar sesama pegawai cukup mampu

menjadi pendukung pencapaian prestasi para pegawai, disamping itu keteladanan

pimpinan dalam disiplin waktu dan penilaian hasil kerja yang objektif dari pimpinan

juga turut mendukung pencapaian prestasi kerja yang optimal dari setiap pegawai.

4.3.3. Jawaban Responden Atas Pertanyaan Variabel Pengembangan Karir

Pengembangan karir merupakan salah satu alasan mendasar bagi kebanyakan

pegawai dalam dedikasinya terhadap tugas dan tanggungjawabnya sebagai seorang

pegawai. Setiap pegawai dapat dipastikan mengharapkan adanya jenjang karir yang

jelas dalam pekerjaannya. Bagaimana penilaian para pegawai terhadap

pengembangan karir di lingkungan Lapas Wanita Klas II A Medan, dapat dilihat dari

sebaran jawaban responden atas pertanyaan yang terkait dengan variabel penelitian

tersebut, sebagaimana data yang dicantumkan pada Tabel 4.7 berikut di bawah ini.

Tabel 4.9. Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Pengembangan Karir


1. Organisasi memberi kesempatan yang sama untuk peningkatan jabatan

0.0 0.0 26.3 68.4 5.3 100

2. Jalur promosi tidak selalu sesuai dengan bidang pekerjaan

0.0 0.0 15.8 60.5 23.7 100

3. Jabatan telah sesuai dengan pekerjaan pegawai

0.0 22.4 22.4 55.3 0.0 100

82

4. Jabatan telah sesuai dengan prestasi kerja

0.0 0.0 10.5 61.8 27.6 100

5. Jabatan telah sesuai dengan prestasi kerja yang dicapai

0.0 14.5 57.9 27.6 0.0 100

6. Pegawai berprestasi perlu mendapat peluang karir yang lebih baik

0.0 0.0 27.6 72.4 0.0 100

7. Tim kerja dibentuk atas dasar kedekatan hubungan personal dengan pimpinan (jika anda pimpinan)

0.0 0.0 2.6 85.5 11.8 100

8. Jabatan sesuai dengan kemampuan dan latar belakang pendidikan

0.0 28.9 65.8 5.3 0.0 100

9. Promosi lebih ditentukan oleh prestasi dibanding masa kerja

0.0 0.0 2.6 80.3 17.1 100

10. Kenaikan jabatan dilakukan jika ada formasi jabatan yang kosong

0.0 0.0 9.2 64.5 26.3 100

11. Ada percepatan kenaikan jabatan bagi pegawai dengan prestasi yang cemerlang

0.0 19.7 69.7 10.5 0.0 100

12. Prestasi mempengaruhi pengembangan karir dalam organisasi

0.0 0.0 2.6 72.4 25.0 100

13. Perencanaan karir dari organisasi telah dipahami oleh pegawai

0.0 0.0 3.9 68.4 27.6 100

14. Pelatihan dan Pengembangan dapat bermanfaat untuk Pengembangan Karir

0.0 0.0 52.6 47.4 0.0 100

15. Senioritas merupakan faktor utama promosi jabatan

0.0 0.0 0.0 63.2 36.8 100

16. Jabatan telah sesuai dengan aturan yang berlaku

0.0 0.0 35.5 63.2 1.3 100


Tabel 4.9 menunjukkan bahwa mayoritas responden setuju jika organisasi

tempat mereka bekerja telah memberikan kesempatan yang sama besar dalam hal

pengembangan karir atau jabatan, promosi jabatan telah dilakukan sesuai dengan

bidang pekerjaan, jabatan telah ditentukan sesuai dengan pekerjaan yang seharusnya,

Lanjutan Tabel 4.9

83

jabatan telah sesuai dengan prestasi kerja yang telah dicapai oleh pegawai, prestasi

kerja yang baik layak menjadi penentu utama jenjang karir pegawai, hubungan baik

menjadi pertimbangan untuk sebuah tim kerja (team work) dalam organisasi, promosi

jabatan dilaksanakan karena ada formasi jabatan yang kosong, disamping prestasi

masa kerja juga mereka anggap pantas menjadi prioritas dalam promosi jabatan,

mekanisme promosi jabatan telah dilaksanakan sesuai dengan aturan yang berlaku.

Disisi lain para responden juga cukup sepakat bahwa jabatan yang mereka emban

telah sesuai dengan prestasi dan latar belakang pendidikan yang telah mereka capai

selama bekerja, selalu ada percepatan jenjang karir bagi pegawai dengan prestasi

yang cemerlang dan penilaian prestasi kerja pegawai telah dilakukan secara objektif

oleh pimpinan organisasi.

4.4. Pengujian Asumsi Klasik Regresi Linier Berganda

4.4.1. Uji Normalitas

Uji normalitas data dilakukan untuk menentukan apakah dalam model regresi

linier berganda data variabel terikat terdistribusi secara normal atau tidak. Pengujian

normalitas dalam penelitian ini dilakukan melalui dua pendekatan yaitu analisis

grafik dan analisis statistik.

1. Analisis Grafik

Pengujian normalitas data dengan analisis grafik dilakukan dengan melihat

titik-titik sebaran data pada kurva Uji normalitas pada penelitian ini dengan

menggunakan analisis grafik dengan melihat kurva Normal Probability Plot pada of

84

Observed Cum Prob1.00.80.60.40.20.0

Expe

cted

Cum

Pro

b

1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Pengembangan Karir

Regresion Standardized Residual. Dalam hal analisis grafik tersebut, data akan

dinyatakan normal jika titik sebaran data tersebar tidak terlalu jauh (mengikuti) arah

garis diagonal dan dinyatakan tidak normal jika terjadi keadaan sebaliknya. Hasil

analisis grafik dengan program SPSS 15.0 diperlihatkan pada Gambar 4.2.


Gambar 4.2 Hasil Uji Normalitas Variabel

Berdasarkan hasil analisis grafik yang disajikan pada Gambar 4.2 dapat dilihat

bahwa, data pada variabel pengembangan karir pegawai tersebar searah dengan garis

diagonal pada kurva. Sesuai dengan ketentuan pada analisis grafik, maka dapat

disimpulkan bahwa variabel terikat penelitian untuk pengujian hipotesis penelitian

85

terdistribusi secara normal dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan pada analisis

berikutnya.

2. Analisis Statistik

Uji normalitas dengan grafik dapat menyesatkan jika tidak berhati-hati secara

visual. Guna memastikan apakah hasil analisis grafik cukup valid atau tidak sebagai

dasar keputusan perlu dilakukan analisis statistik guna memastikan hasil yang telah

diperoleh melalui analisis grafik.

Pengujian normalitas data hasil penelitian dengan menggunakan analisis

statistik dilakukan menurut prosedur uji Kolmogorov-Smirnov (K-S). Kriteria

pengambilan keputusan dilakukan dengan melihat nilai Kolmogrov-Smirnov Z dan

Asymp Sig. (2-tailed), dimana distribusi dinyatakan normal jika nilai Asymp Sig. (2-

tailed) lebih besar dari 0,05 untuk siknifikansi 95%.

Hasil pengujian normalitas data variabel kepuasan kerja dan pemberian

insentif disajikan pada Tabel 4.10 berikut di bawah ini.

Tabel 4.10. Hasil Uji Normalitas Variabel Penelitian

PengembanganKarir N 76Normal Parameters(a,b) Mean 44.8947 Std. Deviation 1.82997Most Extreme Differences Absolute .148 Positive .148 Negative -.102Kolmogorov-Smirnov Z 1.291Asymp. Sig. (2-tailed) .071

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.


86

Berdasarkan hasil analisis statistik normalitas data variabel terikat

sebagaimana tersaji pada Tabel 4.10 di atas dapat dilihat bawa pengembangan karir

memiliki nilai Kolmogrov-Smirnov Z sebesar 1.291 dengan nilai Asymp. Sig.

(2-tailed) 0,071 pada variabel pengembangan karir pegawai, dimana angka tersebut

lebih besar dari alpha 0,05 pada derajat signifikansi 95%, sehingga dengan dasar hasil

tersebut dapat ditegaskan bahwa data variabel terikat penelitian terdistribusi secara

normal dan memenuhi syarat untuk dilakukan analisis lanjutan. Hasil analisis statistik

ini konsisten dengan hasil pengujian menurut metode analisis grafik.

4.4.2.Uji Multikolonieritas

Uji multikolonieritas dilakukan untuk melihat apakah pada model regresi

linier berganda ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi yang

baik seharusnya tidak terjadi multikolonieritas. Untuk uji multikolonieritas pada

penelitian ini adalah dengan melihat nilai Variance Inflation Factor (VIF).

Menurut Ghozali (2005) nilai cutoff yang umum dipakai untuk menunjukkan

adanya multikolonieritas adalah Tolerance < 0,10 atau sama dengan nilai VIF > 10.

Tabel 4.11. Hasil Uji Multikolonearitas Hipotesis Penelitian

Collinearity Statistics Model Tolerance VIF 1 (Constant) 6.431 .000 Pelatihan dan Pengembangan 2.275 .026 Prestasi Kerja Pegawai 5.477 .000

a Dependent Variable: Pengembangan Karir Pegawai Sumber : Hasil Penelitian, 2009 (Data diolah)

87

Tabel 4.11 di atas menunjukkan bahwa nilai Tolerance tidak kurang dari 0,10

yang berarti tidak ada korelasi antar variabel independen (pelatihan dan

pengembangan serta prestasi kerja pegawai). Hasil perhitungan nilai Variance

Inflation Factor (VIF) juga menunjukkan hal yang sama tidak ada satu variabel

independen yang memiliki nilai VIF lebih dari 10. Jadi dapat disimpulkan bahwa

tidak ada multikolonieritas antar variabel independen dalam model regresi pada

penelitian ini.

4.4.3.Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi

linier berganda terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke

pengamatan yang lain. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau

tidak terjadi heteroskedastisitas. Untuk melakukan uji heteroskedastisitas pada

penelitian ini menggunakan uji Glejser.

Tabel 4.12. Hasil Uji Heteroskedastisitas Hipotesis Penelitian

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients Model

B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 18.202 2.831 6.431 .000


.189 .083 .243 2.275 .026

Prestasi Kerja Pegawai .408 .075 .585 5.477 .000a Dependent Variable: ABSUT


88

Dari hasil tampilan output SPSS dengan jelas menunjukkan bahwa tidak ada

satupun variabel independen (pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja

pegawai) yang signifikan secara statistik mempengaruhi variabel dependen nilai

Absolut Ut (AbsUt). Hal ini terlihat dari probabilitas signifikansinya di atas tingkat

kepercayaan 5%. Jadi dapat disimpulkan bahwa model regresi linier berganda dalam

penelitian ini tidak mengandung adanya heteroskedastisitas.

4.5. Pengujian Hipotesis Penelitian

4.5.1. Pengujian Hipotasis Secara Serempak

Untuk menguji pengaruh secara serempak pelatihan dan pengembangan serta

prestasi kerja terhadap pengembangan karir pegawai Lapas Wanita Klas II A Medan

digunakan uji Statistik F (uji F). Apabila nilai F hitung > nilai F tabel, maka H0 ditolak

dan Ha diterima. Sebaliknya apabila nilai F hitung < nilai F tabel, maka H0 diterima dan

Ha ditolak. Hasil uji secara serempak dapat dilihat pada Tabel 4.13 berikut ini.

Tabel 4.13. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Serempak

Model Sum of Squares df Mean

Square F Sig.

1 Regression 152.561 2 76.281 56.477 .000(a) Residual 98.597 73 1.351 Total 251.158 75

a Predictors: (Constant), Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Dependent Variable: Pengembangan Karir Pegawai


89

Dari Tabel 4.13 diperoleh nilai Fhitung sebesar 56,477 dengan menggunakan

tingkat kepercayaan (confidence interval) 95% atau α = 0,05 maka dari tabel

distribusi F diperoleh nilai 3,13. Dengan membandingkan nilai Fhitung dengan Ftabel,

maka Fhitung (56,477) > Ftabel (3,13). Keputusannya adalah Ho ditolak, dan Ha

diterima, artinya secara serempak pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja

pegawai berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karir pegawai di Lapas

Wanita Klas II A Medan.

4.5.2. Pengujian Hipotesis Secara Parsial

Pengujian hipotesis secara parsial dilakukan menurut uji statistik t (uji t)

dengan ketentuan menerima H0 jika diperoleh t hitung lebih kecil dari harga t kritik

pada taraf kepercayaan 95% atau signifikansi 0,05 dan sebaliknya menerima Ha jika

harga t hitung lebih besar dari harga kritik pada tabel. Hasil uji parsial hipotesis tentang

bagaimana pengaruh pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja pegawai

terhadap pengembangan karir pegawai selanjutnya disajikan pada Tabel 4.14 berikut

di bawah ini.

Tabel 4. 14. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients Model

B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 18.202 2.831 6.431 .000


.189 .083 .243 2.275 .026

Prestasi Kerja .408 .075 .585 5.477 .000a Dependent Variable: Pengembangan Karir


90

Berdasarkan hasil regresi linier berganda yang diolah dengan menggunakan

bantuan software SPSS versi 15.0, sebagaimana diperlihatkan pada Tabel 4.14 di

atas, maka diperoleh hasil persamaan regresi sebagai berikut :

Y = 18,202 + 0,189X1 + 0,408X2

Dari Tabel 4.14 di atas juga didiketahui t hitung variabel pelatihan dan

pengembangan = 2,275, dan prestasi kerja sebesar = 5,477. Selanjutnya dengan

derajat bebas (db) 73 pada taraf kepercayaan 95% diperoleh t tabel sebesar 2,00 maka

dapat disimpulkan bahwa baik pelatihan dan pengembangan maupun prestasi kerja

pegawai secara signifikan mempengaruhi pengembangan karir pegawai

4.5.3. Koefisisen Determinasi (R Square) Hipotesis Penelitian

Koefisien determinasi (R Square) pada intinya mengukur seberapa jauh

kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen. Nilai koefisien

determinasi yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam

menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas. Nilai koefisien determinasi

yang mendekati satu berarti variabel-variabel independen memberikan hampir semua

informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen.

Tabel 4.15. Nilai Koefisien Determinasi Hipotesis Peneltian

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 .779(a) .607 .597 1.16217 a Predictors: (Constant), Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja b Dependent Variable: Pengembangan Karir Pegawai umber : Hasil Penelitian, 2009 (Data diolah)

91

Dari Tabel 4.15 di atas dapat diketahui koefisien determinasi (R Square)

sebesar 0,607 atau 60,70%. Hasil tersebut memberikan pengertian bahwa variabel

dependen yaitu pengembangan karir pegawai dapat dijelaskan oleh variabel

independen yang terdiri dari pelatihan dan pengembangan (X1), dan prestasi kerja

pegawai (X2) dengan nilai sebesar 60,70% sedangkan sisanya sebesar 39,30%

dijelaskan oleh variabel independen lainnya yang tidak dimasukkan dalam model

penelitian ini.

4.6.Pembahasan

Organisasi Lapas Wanita adalah organisasi milik Pemerintah di bawah

naungan Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia. Tugas yang diberikan pada

organisasi adalah tugas tugas penegakan hokum dan pembinaan terutama terhadap

Warga Binaan Pemasyarakatan (WBP) kelompok wanita. Organisasi ini bukan

organisasi bisnis (komersil), tetapi manajemennya tetap dikelola seperti layaknya

organisasi bisnis dengan memperhatikan peningkatan kualitas sumber daya manusia

seutuhnya.

Lapas Wanita menerapkan skema struktur organisasi yang jelas. Manajemen

memperhatikan pemeliharaan SDM mereka, seperti layaknya mereka memperhatikan

para warga binaan yang diasuh secara profesional.

92

Organisasi Lapas Wanita memiliki Visi, Misi dan Tujuan organisasi yang

jelas. Asset SDM juga kelihatan diperhatikan. Di sana ada program pelatihan yang

cukup, serta kesempatan memperoleh pendidikan berkelanjutan pada mereka yang

dianggap layak dan penting mendapatkannya.

Komposisi SDM Lapas Wanita tersusun lebih banyak didominasi oleh kaum

wanita, menggambarkan bahwa pihak organisasi memperhatikan benar persepsi

masyarakat umum bahwa sepantasnya wanitalah yang harus dan patut

mengembalikan warga binaan kaum wanita ke jalan yang benar, dibandingkan kalau

para warga dibina oleh pihak lelaki.

Tidak ada suatu teori yang mendukung persepsi bahwa “wanita mengurus

wanita adalah lebih baik”, tetapi masalah budaya masyarakat Indonesia pada

umumnya lebih setuju kalau kaum wanita dibina oleh kaum wanita juga.

Tingkat pendidikan dari kebanyakan pejabat di Lapas Wanita adalah Strata 1.

Hal tersebut menggambarkan betapa organisasi Lapas Wanita menghargai nilai

profesionalisme akan lebih mudah berkembang oleh mereka yang memiliki jenjang

pendidikan lebih tinggi. Dominasi pegawai wanita kelihatan memberi pengaruh yang

berbeda pula pada penataan ruangan kantor, dibandingkan dengan perkantoran

pemerintah lainnya dengan lebih banyak pegawai pria. Perkantoran ini tertata rapi,

bersih, nyaman karena ada suasana interior yang berbunga. Asap rokok jelas tidak

ada di sana. Lingkungan terasa lebih lembut serta feminim, dibandingkan dengan

prediksi pada mereka yang belum pernah berkunjung bahwa di Lapas Wanita akan

ada suasana serba keras dan jahat.

93

Menurut petugas bagian personalia, Lapas Wanita memiliki program pelatihan

terhadap karyawannya yang teratur, bergiliran. Semuanya serba cukup sesuai dengan

kebutuhan. Kehadiran teknologi komputer misalnya, mendorong Lapas Wanita

mempersiapkan sesi-sesi pelatihan komputer pada pegawainya. Pengetahuan dan

ketrampilan yang baik disertai dengan pengawasan yang konsisten oleh pihak

manajemen terutama dengan adanya implementasi penilaian prestasi, membuat setiap

pegawai terbiasa mawas diri serta berdisiplin. Iklim pembinaan dan pelatihan yang

dibudayakan Lapas Wanita terhadap warga binaan tidak hanya bermanfaat membina

warga binaan, tetapi terlebih menginduksi manfaat pembinaan prilaku pada pihak

pegawai sendiri. Di Lapas Wanita dilaksanakan pelatihan dan peningkatan

keterampilan ataupun pendidikan berlanjut di lingkungan Lapas Wanita.

Menurut penelitian terdahulu (Situmorang, 2003) bahwa pelatihan dan

pengembangan berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi kerja, pelatihan dan

pengembangan berpengaruh secara signifikan terhadap pengembangan karir dan

prestasi kerja berpengaruh secara signifikan terhadap pengembangan karir. Pada

penelitian di Lapas Wanita Klas IIA kondisi serupa ditemukan bermakna serupa.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis penelitian dapat diketahui bahwa baik

secara serempak maupun secara parsial, kedua variabel penelitian (pelatihan dan

pengembangan serta prestasi kerja pegawai) memberikan pengaruh yang signifikan

terhadap pengembangan karir pegawai di Lapas Wanita Klas II A Medan. Kedua

variabel secara simultan juga memberikan kontribusi (60,70%) yang besar terhadap

pengembangan karir pegawai.

94

Pelatihan dan pengembangan merupakan suatu kegiatan paket yang umumnya

diterapkan bagi pegawai pada instansi pemerintahan, yang ditujukan untuk

meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan pemantapan sikap bagi para pegawai,

sehingga diharapkan dari hasil pelaksanaan program tersebut dapat meningkatkan

kinerja pegawai secara umum.

95

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan, maka dapat disimpulkan bahwa

Secara simultan dan parsial pelaksanaan program pelatihan dan

pengembangan serta prestasi kerja berpengaruh signifikan positif terhadap

pengembangan karir pegawai di Lapas Wanita Klas II A Medan. Prestasi Kerja

mempunyai pengaruh lebih besar dibandingkan dengan Pelatihan dan Pengembangan

terhadap Pengembangan Karir pegawai di Lapas Wanita Klas II A Medan.

5.2. Saran - Saran

Berdasarkan kesimpulan penelitian maka disarankan :

Pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan kerja pegawai yang telah

terlaksana secara baik di instansi Lapas Wanita Klas II A Medan, diharapkan mampu

menjadi pendorong untuk peningkatan prestasi ke arah yang lebih baik.

Besarnya pengaruh yang diberikan oleh program pelatihan dan pengembangan

serta prestasi kerja pegawai terhadap peningkatan karir di Lapas Wanita Klas II A

Medan, diharapkan menjadi salah satu pertimbangan bagi para pegawai untuk tujuan

pengembangan karir para pegawai tersebut.

72

Selain dapat dipadukan, pengembangan karir juga dapat ditentukan oleh

program pelatihan dan pengembangan atau prestasi kerja pegawai secara terpisah,

sehingga bagi para pegawai dapat memilih salah satu dari keduanya untuk

peningkatan dan pengembangan karir mereka.

73

DAFTAR PUSTAKA

Kutipan dari Buku : Alwi Syafaruddin, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia , Strategi Keunggulan

Kompetitif, Edisi Pertama, Balai Penerbitan Fakultas Ekonomi, Yogyakarta.

Arikunto Suharsini, 2002. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek Edisi

Revisi V. PT.Rineka Cipta, Jakarta Asri, Marwan SW. & Sulistyobudi, AD, 1986, Pengelolaan Karyawan, BPFE.,

Yogyakarta. Cushway, Barry & Lodge, Derek 2004. Organizational Behaviour and Design,

“Mission and Strategy”, Crest Publishing House, New Delhi, India. Drucker, Peter F., 1997, Manajemen Ditengah-tengah Perubahan Besar, Informasi

yang Dibutuhkan Eksekutif Masa Kini, Elex Media Komputindo, Gramedia, Jakarta.

Gomes, Faustino Cardoso, 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, Andi

Yogykarta. Ghozali, Imam , 2005, Aplikasi multivariat dengan SPSS Revisi ketiga, Penerbit :

Universitas Diponegoro, Semarang Griffin, Ricky W, 1998. Management, “Managing Total Quality”, Houghton Miffin

Company, USA Hasibuan, Malayu, 2004, Organisasi dan Motivasi Dasar Peningkatan Produktivitas.

Cetakan keempat , PT.Bumi Aksara, Jakarta. Mangkuprawira Sjafri, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit : Ghalia

Indonesia, Jakarta Maxwell J.C, 2001, The 17 Indisputable Laws of Temwork, Thomas Nelson

Publisher, Nashville, USA Moikijat, 1991, Administrasi Kepegawaian Negara, Mandar Maju Bandung Moorehead G dan Griffin RW, 2000, Managing People and Organization,

Organizational Behavior, Hougthon Miffin Company, USA.

76

Nawawi Hadari, 1997, Manajemen Sumber Daya manusia untuk bisnis yang kompetitif, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.

Kaplan, Robert S., & Norton, David P. 2004. Strategy Maps, “Converting Intangible

Assets Into Tangible Outcomes”, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, USA.

Schuler, Randall S. & Susan E. Jackson 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia

Menghadapi Abad Ke-21, Erlangga, Jakarta. Sofyandi, Herman, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Graha Ilmu,

Yogyakarta. Sugiyono, 2008,. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R & D, Alfabeta,

Bandung Sulistiyani, Ambar Teguh & Rosidah, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia,

Konsep, Tzeori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik, Graha Ilmu, Jakarta.

Sutarto, Herry SE., M.A., PhD dkk, 1999. Strategic Management (Manajemen

Strategi), “Pengembangan Karyawan”, Asosiasi Institut Manajemen Indonesia, Jakarta.

Weightman, Jane, 2002. Managing Human Resources, “Individual Orientation to

Work”, Jaico Publishing House, London, UK. Wursanto, IG., 1989, Manajemen Kepegawaian 2, Kanisius, Yogyakarta. Kutipan dari Tesis : Burlian Muhammad, 2005. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Balai Karantina Ikan Polonia di Medan. Sekolah Pascasarjana USU Medan. Situmorang, Syafrizal Helmi 2003. Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Serta

Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Karyawan Pada PTPN III Medan, Program Pascasarjana USU, Medan.

77

Kutipan dari Jurnal : Budiarta Ida Bagus Agung, 2008, Analisis Perbedaan Prestasi Kerja terhadap Tingkat

Pendidikan dan masa kerja di The Losari Hotel dan Rama Garden Hotel Kuta Bandung, k Pindah, http://www.scribd.com/doc/12782558/Kamp08-Pengaruh-Mentoring-Terhadap-Kepuasan-Kerja-Konfilik?autodown=pdf diakses 04 Juni 2009

Gunarsih Tri Nugroho Setia Agung, 2008. Pengaruh Rencanaan Karir,

Promosi dan Pendidikan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan di SMP Pesantren Sabilil Muttaqiem (PSM) Taji Magetan. <http: //eprints.ums.ac.id/787/1/Jurnal daya saing 3.pdf> diakses 20 Des 2008 www.unddiknas.ac.id/wp-content/uploads/jurnal/analisis-perbedaan-prestasi-kerja-nym.srisubawa-iba.budiarta.pdf diakses 04 Juni 2009

Cahyono Dwi,. 2005, Pengaruh Mentoring terhadap Kepuasan Kerja, Konflik Peran

dan Prestasi Kerja Serta Niatan untuk pindah. Htt://www.scribd.com/doc/12782558/Kamp08-Pengaruh-Mentoring-

Terhadap-Kepuasan-Kerja-Konfilik?autodoown=pdf diakses 04 Juni 2009 Marimin & Tosida Eneng Tita, 1998, Sistem Intelijen untuk Strategi Penilaian

Prestasi Kerja dalam rangka Perencanaan dan Pengembangan Karir Karyawan, http://katalog.ipb.ac.id/jurnale/files/Eneng Tita Tosida sitem intelejen.pdf Vol.10 (3), 118 – 128 diakses 04 Juni 2009

Meinawati R & Mariyanti S,2008, Peran Motivasi Berprestasi Terhadap Prestasi

Kerja pada Agen yang bekerja di Kantor Oprasional Pondok Gede dan Kalimalang AJB Bimiputra 1912 Cabang Jakarta Timur

http://jurnal.indonusa.ac.id/index.php?a=readmore&n=89 08 Juni 2009 Rahmawati Siti dan Saputra Adhi Hendra, 2006, Hubungan Faktor-faktor Penilaian

Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Pemkab Bogor, Vol.1 No.2 Nopember 2006, diakses 22 Juni 2009

Suherlan Herlas, 2009, Pengaruh Program Pengembangan Karir dan Motivasi Kerja

terhadap Kinerja Karyawan, <http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/03/pengaruh-program-pengembangan-karir-dan.html> , diakses 08 Juni 2009

http://www.scribd.com/doc/12782558/Kamp08-Pengaruh-Mentoring-Terhadap-Kepuasan-Kerja-Konfilik?autodown=pdf�

http://www.scribd.com/doc/12782558/Kamp08-Pengaruh-Mentoring-Terhadap-Kepuasan-Kerja-Konfilik?autodown=pdf�

http://www.unddiknas.ac.id/wp-content/uploads/jurnal/analisis-perbedaan-prestasi-kerja-nym.srisubawa-iba.budiarta.pdf diakses 04 Juni 2009�

http://www.unddiknas.ac.id/wp-content/uploads/jurnal/analisis-perbedaan-prestasi-kerja-nym.srisubawa-iba.budiarta.pdf diakses 04 Juni 2009�

http://katalog.ipb.ac.id/jurnale/files/Eneng Tita Tosida sitem intelejen.pdf�

http://katalog.ipb.ac.id/jurnale/files/Eneng Tita Tosida sitem intelejen.pdf�

http://jurnal.indonusa.ac.id/index.php?a=readmore&n=89�

78

Wahyuddin Ngadimin M, 2008, Rekruitmen, Dekruitmen, Pengembangan Karir dan Kompensasi Perannya terhadap Motivasi kerja di PT Delta Merlin Dunia Textil Karanganyar. http://emprints.ums.ac.id/787/1/Jurnal Daya Saing 3.pdf diakses 20 Des 2008

79

Lampiran 1 Kuesioner

KUESIONER (Hanya untuk penelitian)

Informasi Responden :

Nama :

Jabatan sekarang :

Jenis Kelamin : Pendidikan Terakhir :

Usia : Masa Kerja :

Pernyataan Peneliti :

Data yang anda berikan akan disimpan sebagai rahasia pribadi anda, dan tidak akan disebar luaskan dalam bentuk publikasi individu. Terima kasih atas kesedian anda memberikan informasi yang diberikan untuk keperluan penelitian ini.

Tandai jawaban / opini anda pada kotak pilihan, terhadap pernyataan atau pertanyaan yang ditampilkan pada setiap item kuesioner berikut menurut pendapat atau apa yang anda alami.sendiri.

I. Pelatihan dan Pengembangan

1. Program pelatihan dan pengembangan yang dilakukan telah sesuai dengan kebutuhan dan tujuan organisasi. 1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Netral

Setuju Sangat Setuju

2

2. Program pelatihan yang diberikan sesuai dengan peningkatan karir pegawai yang memperolehnya.

3. Agar bisa mengadaptasi dan

mengantisipasi perubahan iklim dan budaya organisasi maka perlu dilakukan program pelatihan dan pengembangan.

4. Pelatihan dan pengembangan

tersebut telah membantu saudara meningkatkan keahlian.


tersebut telah membantu saudara meningkatkan pengetahuan.


tersebut telah membantu saudara meningkatkan Keterampilan.

7. Pengalaman dari pelatihan dan

pengembangan itu telah dapat membantu pengembangan karir anda di dalam organisasi tempat bekerja.

8. Fasilitas tempat pelatihan dan

program telah dipersiapkan sehingga dirasakan cukup membantu pelatihan dan pengembangan yang berlangsung

9. Kegiatan pelatihan dan

pengembangan dirasakan sesuai sehingga tujuan program optimal dapat dicapai.

10. Program pelatihan yang berjalan

perlu dibuat sesuai dengan kebutuhan organisasi pada masa ini.

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

3

11. Program yang diikuti telah dapat memberi dampak positif (bermanfaat) dibandingkan dengan sebelum mengikutinya.

12. Pelatihan dan pengembangan yang

telah diperoleh dapat membantu penyelesaian pekerjaan sehari-hari dengan lebih baik.

13. Rekan sejawat, atasan anda juga

memberi pengakuan akan perubahan sikap dan cara kerja saudara menjadi lebih baik dari sebelumnya.

II. Prestasi Kerja

1. Organisasi memberikan tugas- tugas yang harus diselesaikan pada setiap seksi

1. Pekerjaan yang diberikan organisas telah sesuai dengan kemampuan anda.

2. Peningkatan prestasi kerja anda karena didukung oleh lingkungan fisik kantor yang baik.

3. Peningkatan prestasi kerja anda

karena didukung oleh hubungan kerja yang harmonis antara sesama rekan kerja

4. Peningkatan prestasi kerja anda

karena didukung oleh hubungan kerja yang harmonis antara atasan dan bawahan

5. Uraian kerja yang jelas akan

meningkatkan prestasi kerja anda untuk peningkatan karir.

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

4

6. Seorang pimpinan wajib menjadi contoh atau teladan yang baik bagi pegawai dalam hal penggunaan waktu kerja.

7. Pekerjaan yang telah diberikan

kepada anda selalu siap dengan tepat waktu dan berkualitas baik.

8. Semua pegawai patut mendapat

kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan demi meningkatkan prestasinya

9. Penilaian prestasi yang dilakukan

organisasi anda rasakan telah dibuat secara objektif tidak memihak berdasarkan faktor kedekatan individu.

10. Ketidak hadiran / keterlambatan

seorang pegawai akan mengganggu kelancaran pekerjaan di unit kerja

. III. Pengembangan Karir 1. Organisasi secara adil memberikan

kesempatan yang sama pada semua karyawan untuk naik jabatan ataupun golongan.

2. Jalur promosi jabatan tidak selalu

sesuai dengan dengan bidang pekerjaan pegawai.

3. Anda merasa bahwa jabatan yang

anda miliki sekarang sudah sesuai dengan prestasi saudara

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

5

4. Menurut nurani anda jabatan yang anda laksanakan saat ini telah sesuai atau disesuaikan dengan prestasi kerja anda selama ini.

5. Pegawai yang berprestasi

seharusnya diberi kesempatan mendapat peluang berkarir yang lebih baik.

6. Prestasi pekerjaan saudara tidak

dipengaruhi oleh faktor hubungan dengan atasan, sejawat ataupun bawahan. .

7. Kalau sebagai pimpinan anda akan

membentuk tim kerja yang terdiri dari orang-orang dekat saudara.

8. Jabatan yang anda miliki sekarang

sudah sesuai dengan peminatan, kemampuan dan latar belakang pendidikan anda.

9. Dalam orgnisasi anda promosi lebih

ditentukan oleh prestasi kerja dibandingkan senioritas masa kerja seseorang

10. Kenaikan jabatan biasanya

dilakukan bila ada peluang (lowongan) untuk jabatan tersebut.

11. Selalu ada percepatan kenaikan

jabatan tergantung dari prestasi yang cemerlang ditunjukkan oleh seseorang pegawai.

12. Anda dapat melihat diorganisasi

anda bahwa prestasi kerja akan mempengaruhi pengembangan karir seseorang

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5 5

STS TS N ST SS

6

13. Perecanaan karir yang ditetapkan Organisasi telah dipahami oleh pegawai

14. Pelatihan dan Pengembangan yang

saudara ikuti dapat bermanfaat untuk Pengembangan Karir.

15. Senioritas merupakan faktor utama

seseorang untuk dapat dipromosikan

16. Jabatan dan golongan saudara saat

ini sudah sesuai dengan aturan yang berlaku.

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

1 2 3 4 5

STS TS N ST SS

82

Lampiran 2. Variabel Pelatihan dan Pengembangan (X1)

Variabel Pelatihan dan Pengembangan (X1)

Nomor lat01 lat02 lat03 lat04 lat05 lat06 lat07 lat08 lat09 lat10 lat11 lat12 lat13 Total 1 4 4 3 5 4 3 5 2 5 4 2 5 4 50 2 4 4 4 4 4 3 5 3 5 4 3 5 5 53 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 2 4 4 47 4 3 4 3 4 4 4 5 3 4 4 3 4 5 50 5 4 3 4 4 4 4 4 2 4 3 2 5 4 47 6 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 49 7 4 4 4 4 4 4 5 3 5 5 3 4 4 53 8 4 5 4 5 3 3 4 3 4 4 3 4 4 50 9 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 5 5 52 10 4 3 3 4 3 4 4 3 5 4 3 4 4 48 11 4 4 4 4 4 4 3 2 4 5 3 4 4 49 12 4 4 4 4 3 4 4 3 4 5 2 4 4 49 13 4 4 4 5 4 4 4 2 4 4 3 4 5 51 14 4 4 5 4 3 4 4 2 5 4 2 5 4 50 15 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 49 16 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 2 4 4 50 17 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 5 48 18 4 3 3 4 4 3 4 2 5 4 2 4 4 46 19 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 5 49 20 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 50 21 3 3 4 4 3 4 4 3 4 5 3 4 5 49 22 4 4 4 4 4 3 5 2 5 4 3 4 4 50

2

23 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 5 48 24 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 2 4 4 47 25 5 5 5 5 3 4 4 3 4 4 3 5 4 54 26 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 5 51 27 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 2 4 4 49 28 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 47 29 5 5 4 5 4 4 4 2 4 5 4 5 5 56 30 4 5 5 4 3 4 4 3 4 4 2 4 4 50 31 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 5 50 32 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 48 33 4 5 4 5 3 3 4 2 4 5 3 5 3 50 34 3 5 3 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 50 35 3 4 4 4 3 3 4 2 5 4 3 4 4 47 36 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 3 4 5 52 37 3 4 3 4 3 3 3 2 4 4 3 4 4 44 38 4 5 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 5 50 39 5 4 4 4 3 4 4 2 4 4 3 4 4 49 40 4 3 3 4 3 4 4 3 4 5 3 4 5 49 41 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 5 4 46 42 4 4 3 4 3 4 4 2 5 4 3 4 5 49 43 4 5 4 4 3 4 4 3 4 5 4 5 4 53 44 4 5 4 5 3 4 4 2 4 3 4 5 4 51 45 4 4 4 4 3 4 4 2 4 4 4 4 4 49 46 4 3 4 3 4 4 5 3 5 4 4 4 4 51 47 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 52 48 4 5 2 5 4 3 4 3 4 5 4 5 4 52 49 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2 4 4 48 50 4 4 3 5 3 3 4 3 5 4 2 4 4 48 51 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 46

Lanjutan Lampiran 2

Lanjutan Lampiran 2

3

52 4 4 3 4 3 4 5 3 4 4 3 4 4 49 53 3 5 2 5 3 4 4 2 4 4 3 5 5 49 54 4 5 4 4 4 4 4 3 4 5 3 4 4 52 55 4 5 3 5 3 4 4 3 4 4 3 5 4 51 56 3 4 4 4 4 4 5 3 5 4 3 4 4 51 57 3 3 3 3 3 4 4 2 4 4 3 4 4 44 58 4 5 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 5 53 59 3 3 3 5 3 4 4 2 4 5 3 5 4 48 60 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 46 61 4 5 4 5 4 4 4 3 4 5 3 5 4 54 62 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 2 4 4 48 63 4 4 4 5 4 4 4 2 4 5 3 4 4 51 64 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 47 65 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 5 4 50 66 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 2 4 4 46 67 3 4 4 3 4 4 5 2 5 3 3 3 5 48 68 4 4 4 5 3 4 4 3 4 5 3 5 4 52 69 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 50 70 4 5 4 4 3 4 4 3 4 5 3 4 5 52 71 3 4 3 3 3 4 4 2 4 4 3 4 4 45 72 4 5 4 5 4 3 4 3 4 5 3 4 4 52 73 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 5 49 74 4 5 3 5 3 4 4 3 4 5 3 4 4 51 75 4 4 3 3 3 4 4 3 4 5 3 4 3 47 76 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 48

2

Lampiran 3 Variabel Prestasi Kerja Pegawai (X2)

Nomor pr14 pr15 pr16 pr17 pr18 pr19 pr20 pr21 pr22 pr23 pr24 Total 1 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 40 2 4 4 5 4 3 4 3 4 4 3 4 42 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 39 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 5 46 5 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 5 42 6 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 40 7 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 43 8 5 4 5 4 3 4 3 4 4 3 4 43 9 5 4 5 4 4 4 4 5 5 3 5 48 10 3 3 4 3 4 4 4 5 3 4 4 41 11 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 43 12 4 4 4 4 4 4 3 4 5 3 4 43 13 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 44 14 4 3 4 3 4 4 4 5 4 4 5 44 15 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 41 16 4 4 5 4 4 4 3 4 4 2 4 42 17 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 40 18 3 3 4 4 3 3 4 5 4 4 4 41 19 4 4 4 4 4 5 3 4 3 3 4 42 20 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 42 21 3 3 4 3 4 4 3 4 5 4 4 41 22 4 4 5 4 3 4 3 4 4 3 4 42 23 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 40 24 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 41 25 5 4 4 3 4 4 3 4 4 4 5 44 26 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 49

3

27 3 4 4 3 4 4 4 4 5 3 4 42 28 4 4 3 3 4 5 3 3 4 3 4 40 29 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 50 30 5 5 4 3 4 4 3 4 4 3 4 43 31 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 41 32 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 40 33 5 4 5 3 3 3 4 4 5 3 5 44 34 5 3 5 3 4 4 3 4 4 3 4 42 35 4 4 4 3 3 4 4 5 4 2 4 41 36 5 4 4 4 4 4 4 5 5 3 4 46 37 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 38 38 4 3 5 4 4 4 3 4 4 3 4 42 39 4 3 4 3 4 5 3 4 4 3 4 41 40 4 3 5 4 4 4 3 4 4 3 4 42 41 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 5 38 42 4 3 4 4 4 5 4 4 5 3 4 44 43 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 43 44 5 3 5 3 4 4 2 4 3 3 5 41 45 4 3 4 3 4 5 4 4 4 3 4 42 46 5 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 48 47 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 49 48 5 4 5 4 3 5 4 5 5 4 5 49 49 4 4 4 3 3 5 3 4 4 2 4 40 50 4 4 5 3 3 4 3 5 4 2 4 41 51 4 4 4 4 3 4 4 4 3 2 4 40 52 4 3 4 3 4 5 3 4 4 4 4 42 53 5 4 4 3 4 4 2 4 4 3 5 42 54 5 4 4 4 4 5 4 5 5 3 5 48 55 5 5 4 3 4 4 2 4 4 3 5 43

4

56 4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 5 46 57 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 38 58 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 43 59 3 4 4 3 4 3 4 4 5 3 5 42 60 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 41 61 4 5 5 3 4 4 3 4 4 4 4 44 62 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 42 63 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 43 64 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 40 65 4 4 5 3 4 4 3 4 4 3 4 42 66 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 41 67 4 4 5 3 4 4 2 4 4 4 4 42 68 4 4 4 3 4 4 3 4 5 3 5 43 69 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 4 41 70 4 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 45 71 4 4 3 3 4 4 2 4 4 3 4 39 72 5 4 4 4 3 4 3 4 5 3 4 43 73 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 41 74 5 4 4 3 4 5 3 4 5 3 4 44 75 4 4 3 3 4 4 3 4 5 3 4 41 76 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 42

5

Lampiran 4 Variabel Pengembangan Karir Pegawai (Y)

Nomor kr25 kr26 kr27 kr28 kr29 kr30 kr31 kr32 kr33 kr34 kr35 kr36 kr37 kr38 kr39 kr40 Total 1 3 4 2 5 3 3 5 2 5 4 2 5 4 4 5 3 45 2 4 4 4 4 2 3 5 3 5 4 3 5 5 4 4 3 46 3 5 3 2 4 3 3 4 2 4 4 2 4 4 4 5 4 43 4 3 4 4 4 4 4 5 3 4 4 3 4 5 4 4 3 47 5 4 3 4 4 3 4 4 2 4 3 2 5 4 4 5 4 44 6 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 2 4 4 4 5 4 45 7 4 4 4 4 2 4 5 2 5 5 3 4 4 4 4 4 46 8 3 5 2 5 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 5 3 44 9 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 5 5 4 4 4 48 10 4 3 3 4 3 4 4 3 5 4 3 4 4 3 5 3 45 11 3 4 4 4 4 4 3 3 4 5 3 4 4 4 4 4 46 12 4 4 2 4 3 4 4 3 4 5 2 4 4 3 5 3 44 13 4 4 4 5 3 4 4 2 4 4 3 4 5 4 4 4 45 14 4 4 3 4 3 4 4 3 5 4 2 5 4 3 5 3 45 15 3 4 4 4 2 3 4 3 4 4 3 4 5 4 4 4 44 16 4 4 2 5 4 4 4 3 4 4 2 4 4 4 5 4 46 17 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 5 4 4 4 44 18 4 3 3 4 4 3 4 3 5 4 2 4 4 4 5 3 45 19 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 5 3 4 4 44 20 4 4 4 4 2 3 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 42 21 3 3 3 4 3 4 4 3 4 5 3 4 5 3 4 3 45 22 4 4 4 4 4 3 5 3 5 4 3 4 4 4 4 3 46 23 4 4 2 4 3 3 4 3 4 4 3 4 5 3 4 4 44 24 4 3 4 3 2 4 4 2 3 4 2 4 4 4 4 4 41 25 5 5 4 5 3 4 4 3 4 4 3 5 4 3 5 3 45 26 4 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 48

6

27 3 3 4 4 2 4 4 2 4 5 2 4 4 4 5 3 43 28 4 4 2 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 42 29 4 5 4 5 2 4 4 3 4 5 4 5 5 4 4 4 48 30 4 5 2 4 3 4 4 3 4 4 2 4 4 3 5 3 43 31 4 4 3 4 3 4 4 2 4 3 3 4 5 3 4 5 44 32 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 44 33 4 5 4 5 3 3 4 2 4 5 3 5 3 3 5 3 43 34 4 5 2 5 2 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 44 35 3 4 4 4 3 3 4 3 5 4 3 4 4 3 4 3 43 36 4 4 2 4 4 4 4 3 4 5 3 4 5 4 5 4 49 37 3 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 5 3 42 38 4 5 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 5 3 5 4 46 39 4 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 5 3 44 40 4 3 3 4 2 4 4 3 4 5 3 4 5 3 5 4 46 41 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 5 4 3 5 3 44 42 4 4 2 4 3 4 4 4 5 4 3 4 5 3 4 4 47 43 5 5 4 4 3 4 4 3 4 5 4 5 4 3 4 4 47 44 4 5 3 5 3 4 4 2 4 3 4 5 4 3 4 4 44 45 4 4 4 4 3 4 4 2 4 4 4 4 4 3 4 4 44 46 4 3 2 3 2 4 5 3 5 4 4 4 4 4 5 4 48 47 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 48 48 4 5 4 5 4 3 4 3 4 5 4 5 4 4 5 3 48 49 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2 4 4 3 4 4 43 50 3 4 2 5 3 3 4 3 5 4 2 4 4 3 4 4 43 51 3 4 4 4 4 3 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4 43 52 4 4 3 4 3 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 45 53 3 5 4 5 3 4 4 2 4 4 3 5 5 3 4 4 45 54 4 5 4 4 4 4 4 3 4 5 3 4 4 4 5 4 48 55 4 5 4 5 3 4 4 3 4 4 3 5 4 3 4 4 45

7

56 3 4 4 4 4 4 5 3 5 4 3 4 4 4 4 4 48 57 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 43 58 4 5 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 5 4 4 4 47 59 3 3 3 5 3 4 4 2 4 5 3 5 4 3 4 4 45 60 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 5 4 45 61 4 5 2 5 4 4 4 2 4 5 3 5 4 4 4 3 46 62 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 2 4 4 3 4 4 43 63 4 4 4 5 4 4 4 2 4 5 3 4 4 4 5 4 47 64 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 43 65 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 5 4 4 4 4 46 66 4 4 2 4 3 3 4 3 4 4 2 4 4 3 4 3 41 67 4 4 4 3 4 4 5 2 5 3 3 3 5 4 4 4 46 68 4 4 4 5 3 4 4 3 4 5 3 5 4 3 4 3 45 69 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 43 70 4 5 3 4 3 4 4 3 4 5 3 4 5 3 5 4 47 71 3 4 4 3 3 4 4 2 4 4 3 4 4 3 4 3 42 72 4 5 4 5 4 3 4 3 4 5 3 4 4 4 4 3 45 73 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 5 3 4 4 45 74 4 5 4 5 3 4 4 3 4 5 3 4 4 3 4 4 45 75 4 4 3 3 3 4 4 3 4 5 3 4 3 3 5 4 45 76 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 4 3 4 5 4 45

91

Lampiran 5 Hasil Uji Normalitas dan Regresi Berganda

Normalitas Variabel Pengembangan Karir

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Karir N 76

Mean 44.8947 Normal Parameters(a,b) Std. Deviation 1.82997

Absolute .148 Positive .148

Most Extreme Differences

Negative -.102 Kolmogorov-Smirnov Z 1.291 Asymp. Sig. (2-tailed) .071

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.

Regresi Ganda Pengaruh Platihan dan Pengembangan serta Prestasi Terhadap

Pengembangan Karir Pegawai

Variables Entered/Removed(b)

Model Variables Entered Variables Removed Method 1

Prestasi Kerja, Pelatihan dan

Pengembangan(a) . Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Pengembangan Karir

Model Summary(b)

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson1 .779(a) .607 .597 1.16217 1.812

a Predictors: (Constant), Prestasi Kerja, Pelatihan dan Pengembangan b Dependent Variable: Pengembangan Karir

2

ANOVA(b)

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 152.561 2 76.281 56.477 .000(a) Residual 98.597 73 1.351 Total 251.158 75

a Predictors: (Constant), Prestasi Kerja, Pelatihan dan Pengembangan b Dependent Variable: Pengembangan Karir

Coefficients(a)

Model Unstandardized

Coefficients Standardized Coefficients t Sig.

Collinearity Statistics

B Std.

Error Beta Tolerance VIF B Std.

Error 1 (Constant) 18.202 2.831 6.431 .000 Pelatihan dan

Pengembangan .189 .083 .243 2.275 .026 .472 2.120

Prestasi Kerja .408 .075 .585 5.477 .000 .472 2.120 a Dependent Variable: Pengembangan Karir Collinearity Diagnostics(a)

Model Dimension Eigenvalue Condition Index Variance Proportions

(Constant) Pelatihan dan

Pengembangan Prestasi Kerja (Constant)


1 1 2.997 1.000 .00 .00 .00 2 .002 39.852 .66 .00 .40 3 .001 65.672 .34 1.00 .60

a Dependent Variable: Pengembangan Karir

3

Residuals Statistics(a)

Minimum Maximum Mean Std.

Deviation N Predicted Value 42.0381 49.2070 44.8947 1.42624 76Std. Predicted Value -2.003 3.024 .000 1.000 76Standard Error of Predicted Value .136 .430 .218 .077 76

Adjusted Predicted Value 41.9490 49.3985 44.8924 1.43220 76

Residual -2.83030 2.18266 .00000 1.14657 76Std. Residual -2.435 1.878 .000 .987 76Stud. Residual -2.471 1.914 .001 1.003 76Deleted Residual -2.91381 2.26801 .00233 1.18572 76Stud. Deleted Residual -2.564 1.951 -.003 1.016 76

Mahal. Distance .040 9.285 1.974 2.221 76Cook's Distance .000 .093 .011 .017 76Centered Leverage Value .001 .124 .026 .030 76

a Dependent Variable: Pengembangan Karir

4

Charts

Observed Cum Prob1.00.80.60.40.20.0

Expe

cted

Cum

Pro

b

1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual


5

Regression Studentized Deleted (Press) Residual210-1-2-3

Reg

ress

ion

Sta

ndar

dize

d P

redi

cted

V

alue

4

2

0

-2

Scatterplot


Download - PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ... - …repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/4292/1/10E00501.pdf · sebelumnya, kecuali yang secara tertulis diacu dalam tesis ini dan disebutkan

Top Related