-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 1
PENATAAN ARSITEKTUR DAN INFORMASI KINERJADALAM RKA-K/L
Ditjen Anggaran, September 2014
-
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 2
Outline
1. Kondisi Umum
Bagian ini memperlihatkan perkembanganbelanja negara dari tahun ke tahun sejakreformasi keuangan negara diterapkantahun 2005.Disajikan pula bagaimana pandanganberbagai kalangan terhadap belanjanegara dimaksud.
2. Hasil Evaluasi
Dalam bagian ini dikupas secara singkatpermasalahan fundamental terkaitpengelolaan anggaran yang diperolehberdasarkan hasil evaluasi yang mengacupada Peraturan Menteri Keuangan No 249/PMK.02/2011 tentang Pengukuran danEvaluasi Kinerja atas Pelaksanaan RKA-K/L.
Strategi Perbaikan
3. Strategi Perbaikan
Pada bagian terakhir disampaikan strategidalam rangka peningkatan kualitas belanjadimana strategi tersebut disusunberdasarkan permasalahan yang ditemui. Strategi mencakup apa yang ingin dicapai, langkah-langkah dan tahapan untukmencapainya, dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk mendukung pencapaiandimaksud.
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 3
BAGIAN PERTAMA: KONDISI UMUM
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 4
Komponen Belanja dalam APBN
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Grafik di atas menunjukkan bahwa porsi Belanja KL cenderung meningkat dan oleh karena itu menjadi tantangan para pengelolaanggaran Belanja KL untuk semakin meningkatkan profesionalitasnya dalam mengelola belanja tersebut.
Komponen Belanja dalam APBN
Belanja KL per Fungsi
Isu yang Berkembang di Masyarakat
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 5
Belanja K/L untuk Mendanai Seluruh Program Pemerintah
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Jumlah BA K/L 68 72 73 74 73 76 79 86
Jumlah program 1030 672 645 628 626 639 422 426
0
100
200
300
400
500
600
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Data Belanja K/L (Triliun Rupiah)
PLNPNBPRM
HLN
Sumber dana:
Belanja KL yang dikelola Kementerian/Lembaga tertuang dalam RKA-K/L yang digunakan untuk mendanai seluruhprogram pemerintah sesuai fungsinya yang meliputi pelayanan umum, pertahanan, ketertiban & keamanan, ekonomi, lingkungan hidup, perumahan & fasilitas umum, kesehatan, pariwisata, budaya, agama, pendidikan, dan perlindungansosial (Ps 11 UU 17/2003).
Komponen Belanja dalam APBN
Belanja KL per Fungsi
Isu yang Berkembang di Masyarakat
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 6
Perkembangan Belanja K/L Menurut Fungsi
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
0
20
40
60
80
100
120
140
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Trili
un
Ru
pia
h
Pelayanan Umum
Pertahanan
Ketertiban & Keamanan
Ekonomi
Lingkungan Hidup
Perumahan & Fasum
Kesehatan
Pariwisata & BudayaAgama
Pendidikan
Perlindungan Sosial
Perkembangan Belanja KL menurut fungsi Pemerintah dapat dilihat pada grafik dibawah ini.
Berdasarkan grafik di atas terlihat bahwa alokasi Belanja KL terbesar digunakan untuk fungsi pelayanan umum, pendidikan, ekonomi, dan pertahanan. Dan apabila dicermati, alokasi untuk pelayanan umum cenderung meningkatsecara signifikan.
Komponen Belanja dalam APBN
Belanja KL per Fungsi
Isu yang Berkembang di Masyarakat
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 7
Perkembangan Belanja K/L Menurut Fungsi
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
0
20
40
60
80
100
120
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Data Belanja KL Menurut Fungsi Pelayanan Umum (Triliun Rupiah)
Lembaga Eksekutif & Legislatif, MasalahKeuangan & Fiskal, sertaUrusan Luar Negeri
Pinjaman PemerintahPelayanan UmumPelayanan Umum Lainnya
Pembangunan Daerah
Litbang Pelayanan Umum
Apabila dilihat lebih rinci alokasi dalam fungsi Pelayanan Umum adalah seperti tampak dalam grafik di bawah ini.
Komponen Belanja dalam APBN
Belanja KL per Fungsi
Isu yang Berkembang di Masyarakat
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 8
Isu yang Berkembang di Masyarakat
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Sementara itu, berdasarkan data kualitatif dari berbagai sumber yang sangat mempengaruhi opini publik umumnyamenyatakan bahwa pengelolaan belanja kita belum optimal.
http://jaringnews.com/politik-peristiwa/umum/14587/belanja-birokrasi-sudah-sampai-pada-tingkat-mengkhawatirkan. 3 Mei 2012 http://www.investor.co.id/home/daya-dorong-belanja-pemerintah-belum-optimal/26606.
Tanggal 19-12-2011
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2013/05/22/07504230/bbm.naik..anggaran.negara.tetap.boros. Tanggal 22-5-2013
http://www.entitashukum.com/rp-66-triliun-anggaran-apbn-mengalir-boros/. Tanggal 23-4-2013
Komponen Belanja dalam APBN
Belanja KL per Fungsi
Isu yang Berkembang di Masyarakat
http://jaringnews.com/politik-peristiwa/umum/14587/belanja-birokrasi-sudah-sampai-pada-tingkat-mengkhawatirkanhttp://www.investor.co.id/home/daya-dorong-belanja-pemerintah-belum-optimal/26606http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2013/05/22/07504230/bbm.naik..anggaran.negara.tetap.boroshttp://www.entitashukum.com/rp-66-triliun-anggaran-apbn-mengalir-boros/
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 9
Arahan Wakil Presiden
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Sumber: http://economy.okezone.com/read/2011/03/29/20/440034/20/boediono-belum-ada-monitoring-evaluasi-anggaran
Apa yang kita keluarkan, selesaianggarannya bersih secara administratiftetapi outcome-nya, maksud saya output atau outcome-nya, atau dampak setelah itubelum kita ukur .
"Saya tidak ke detilnya, tetapi intinya jikaingin outcome oriented, tentunya harus adadefinsi dari outcome yang jelas, terukur danharus jelas itu apa. Ini merupakan setiapperencanaan. Oleh karena itu saya anjurkansekali
(Wapres Boediono, 29 Maret 2011)
ECONOMY Fiskal & Moneter
Boediono : Belum Ada Monitoring &
Evaluasi Anggaran
Taufik Hidayat - Okezone
Selasa, 29 Maret 2011 13:09 wib
Wapres Boediono. Foto: Heru Haryono/Okezone
JAKARTA - Pemerintah belum memiliki sistem monitoring dan evaluasi yang terpadu terkait
dengan anggaran dan outcome-nya. Aktifitas anggaran yang dimaksud bukan semata-mata
berupa anggaran saja, akan tetapi merupakan kesatuan antara budget dan policy action.
Kondisi umum inilah yang membuat Wapres mengingatkan kepada seluruh pengelola anggaranuntuk dapat bekerja lebih keras.
Komponen Belanja dalam APBN
Belanja KL per Fungsi
Isu yang Berkembang di Masyarakat
http://economy.okezone.com/read/2011/03/29/20/440034/20/boediono-belum-ada-monitoring-evaluasi-anggaran
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 10
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Memenuhi amanat PP 90 Tahun 2010 serta menindaklanjuti arahan Wapres tersebut di atas, maka pada tgl 28 Desember 2011 Menkeu menerbitkan Peraturan Menteri Keuangan No 249 /PMK.02/2011 tentang Pengukurandan Evaluasi Kinerja atas Pelaksanaan RKA-K/L yang mengatur sistem evaluasi program di seluruh K/L.
Arahan Wapres(29-3-2011)
PMK Evaluasi(28-12-2011)
Dalam beberapa paparan berikut, akan disajikan temuan penting dari implementasi tahunpertama PMK 249 berdasarkan rangkuman hasil evaluasi pelaksanaan program tahun 2012yang dilakukan oleh seluruh KL dimana keterangan lebih detail dapat dilihat dengan meng-akses web monev.anggaran.depkeu.go.id.
Meskipun evaluasi dilakukan terhadap pelaksanaan program tahun 2012, namun setelahdianalisis antar tahun, kondisi di tahun 2012 mempunyai kesamaan kondisi sampai dengantahun ini, sehingga kesimpulan yang diperoleh kiranya sudah bisa menggambarkanpermasalahan umum Belanja KL.
Today
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 11
BAGIAN KEDUA: HASIL EVALUASI
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 12
Sekilas Pokok-Pokok PMK 249 sebagai Instrumen Evaluasi Anggaran
Input Aktivitas Output Oucome Situasi
Mengapaprogram ada
Apa kondisiyang diinginkan
Bagaimana mencapaikondisi yang diinginkan
Aspek Implementasi(Bagaimana suatu program
dijalankan)
Aspek Manfaat(Seberapa besar
target outcome yang telah dicapai)
Aspek Konteks(Relevansi program dengan dinamikaperubahan sosial,
ekonomi, lingkungan)
PROGRAM
ASPEK YANG DIEVALUASI
Sistem evaluasi yang diatur dalam PMK 249 adalah evaluasi program dengan tiga aspek evaluasi, yaitu aspekimplementasi, aspek manfaat, dan aspek konteks serta dilakukan KL dengan pendekatan self-evaluation.
Dalam beberapa slide berikutnya akan disampaikan rangkuman atas hasil evaluasi Aspek Implementasi tahun2012, sementara untuk kedua aspek lainnya baru dimulai th 2015 sesuai masa transisi yg diatur dalam PMK 249.
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Sistem Evaluasi yang Digunakan
Pengukuran Kinerja & Analisis
Permasalahan Fundamental
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 13
Sekilas Pokok-Pokok PMK 249 sebagai Instrumen Evaluasi Anggaran
PersiapanPengumpulan
DataPengukuran Penilaian Analisis Pelaporan
Selesai paling lambat akhirMaret setelahthn anggaranberakhir
Gambaran pelaksanaan teknis evaluasi program oleh KL sebagaimana diatur dalam PMK 249 sbb:
Telah diatur apa dan bagaimanapelaksanaan di setiap tahapan
Persiapan sudahbisa dimulai sejakRKA-K/L disahkanMenkeu
Dibantu sistem IT berbasis web dengan alamat monev.anggaran.depkeu.go.id:
Dukungan data yang lengkap & realtime (update harian) Data bisa diekstrak kedalam berbagai format sesuai kebutuhan user (on-demand) Mudah dalam pengoperasiannya Tidak ada laporan berbentuk fisik dokumen sehingga meringankan beban user
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Sistem Evaluasi yang Digunakan
Pengukuran Kinerja & Analisis
Permasalahan Fundamental
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 14
Hasil Pengukuran Kinerja Tahun 2012 Berdasarkan PMK 249
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
88.86%79.37%
163.94%
35.97%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
180%
PenyerapanAnggaran
Konsistensi(ketepatan waktu)
Pencapaian Keluaran Efisiensi
Hasil Evaluasi Kinerja Tahun 2012
Hasil pengukuran kinerja seluruh program tahun 2012 untuk Aspek Implementasi adalah sbb:
Sistem Evaluasi yang Digunakan
Pengukuran Kinerja & Analisis
Permasalahan Fundamental
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 15
Analisis Indikator Penyerapan Anggaran & Konsistensi
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Tingkat Penyerapan Anggaran
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agu Sep Okt Nov Des
Tren Penyerapan Anggaran
2005 2006 2007 2008
2009 2010 2011 2012
Permasalahan penyerapan anggaran masih berulang setiap tahun. Berbagai upaya yang dilakukan untukmemperbaiki indikator kinerja penyerapan, termasuk melalui reward and punishment system yang diterapkansejak tahun 2010, masih belum menunjukkan hasil (ditunjukkan dalam grafik di bawah ini).Jumlah KL yang mendapatkan sanksi terus bertambah, bahkan sebagian mendapatkan sanksi berulang setiaptahun (lihat slide 16).
Sistem Evaluasi yang Digunakan
Pengukuran Kinerja & Analisis
Permasalahan Fundamental
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 16
Analisis Indikator Penyerapan Anggaran & Konsistensi
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Uraian 2010 2011 2012
Penghargaan 61 K/L 66 K/L 65 K/L
Sanksi 3 K/L 7 K/L 8 K/L
Netral 12 K/L 6 K/L 13 K/L
Implementasi reward and punishment system:
Sistem Evaluasi yang Digunakan
Pengukuran Kinerja & Analisis
Permasalahan Fundamental
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 17
Analisis Indikator Pencapaian Output & Efisiensi
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
88.86%79.37%
163.94%
35.97%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
180%
PenyerapanAnggaran
Konsistensi(ketepatan
waktu)
PencapaianKeluaran
Efisiensi
Hasil Evaluasi Kinerja Tahun 2012
Sekilas capaian output terlihat sangat bagusmencapai 164% dengan biaya sebesar 88.9% sehingga diperoleh efisiensi sebesar 36%.
Namun capaian output yang terlalu tinggidimaksud justru mengindikasikan ada halyang tidak wajar sehingga diperlukantelaahan lebih mendalam untuk mengetahuijenis dan karakteristik seluruh output dalamRKA-K/L.
Analisis berikutnya dilakukan atas pencapaianoutput dan efisiensi sebagai berikut:
Sistem Evaluasi yang Digunakan
Pengukuran Kinerja & Analisis
Permasalahan Fundamental
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 18
Analisis Indikator Pencapaian Output & Efisiensi
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
88.86%79.37%
163.94%
35.97%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
180%
PenyerapanAnggaran
Konsistensi(ketepatan
waktu)
PencapaianKeluaran
Efisiensi
Hasil Evaluasi Kinerja Tahun 2012Analisis atas seluruh output dalam RKA-K/L menghasilkantemuan penting sebagai berikut:
1. Jumlah output terlalu banyak (output tahun 2012 berjumlah 11.702)
2. Banyak output bersifat administratif, bukan substantifmis: laporan dan dokumen (jenis ini teridentifikasisekitar 3.879 output dengan pagu sebesar Rp45,1 triliun)
3. Banyak output yang berkarakteristik input, misalnyakendaraan, komputer, gedung (teridentifikasi sekitar 360 jenis output dengan pagu sebesar Rp168,3 triliun)
4. Target output tidak jelas baik bagi yang menyusunmaupun bagi yang mengevaluasi (lihat tabel data anomali sejumlah 2.141 kasus)
Temuan di atas mengindikasikan bahwa ternyata capaiankinerja bagus dimaksud belum sepenuhnya mencerminkanbagusnya kualitas belanja KL.
Kondisi output di atas juga berpotensi disalahtafsirkan olehmasyarakat bahwa Belanja KL banyak untuk keperluanbirokrasi sehingga seolah menjadi justifikasi pemborosananggaran.
Sistem Evaluasi yang Digunakan
Pengukuran Kinerja & Analisis
Permasalahan Fundamental
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 19
Analisis Atas Informasi Permasalahan yang Disampaikan KL
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
88.86%79.37%
163.94%
35.97%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
180%
PenyerapanAnggaran
Konsistensi(ketepatan
waktu)
PencapaianKeluaran
Efisiensi
Hasil Evaluasi Kinerja Tahun 2012Selain analisis data kuantitatif, dilakukan pula analisisdata kualitatif berupa permasalahan KL yang disampaikan ke DJA yang dikelompokkan sbb:
Pengadaan 7 K/L
Revisi 14 K/L
Pemotongan anggaran 14 K/L
Pembebasan lahan 6 K/L
blokir 10 K/L
Keterbatasan SDM 37 K/L
Keterbatasan sarana dan prasarana 10 K/L
Permasalahan tersebut umumnya berulang setiaptahun dan berbagai upaya untuk menyelesaikanpermasalahan atas bidang tersebut sudah banyakdilakukan, antara lain penyempurnaan regulasipengadaan barang/jasa, penyempurnaan proses revisi, penyempurnaan regulasi pertanahan, peningkatan SDM, dll. Namun demikian, bidangtersebut tetap saja menjadi titik permasalahan (yang dilaporkan oleh) KL.
Sistem Evaluasi yang Digunakan
Pengukuran Kinerja & Analisis
Permasalahan Fundamental
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 20
Analisis Atas Informasi Permasalahan yang Disampaikan KL
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Analisis Chi-Square Automatic Interaction Detector (CHAID)
Tujuan : melihat pengaruh masalah terhadap pencapaian kinerja,mengetahui masalah yang paling utama dalam pencapaiankinerja, serta interaksi antar masalah.Hipotesis nol (H0) : Tidak ada pengaruh masalah terhadappencapaian kinerjaHipotesis alternatif (H1) : Ada pengaruh masalah terhadappencapaian kinerja
p-value (Adj.Prob) untuk semua variabel masalah lebih besar dari0.05 sehingga data mendukung untuk menerima H0.
Artinya, permasalahan yang disampaikan K/L tidak mempengaruhipencapaian kinerja K/L.
CHAID Penyerapan vs Masalah CHAID Output vs Masalah
CHAID Efisiensi vs Masalah CHAID Konsistensi Vs masalah
Setelah dilakukan analisis atas permasalahan yang disampaikan KL dengan menggunakan metode analisisChi-Square Automatic Interaction Detector (CHAID), diperoleh kesimpulan bahwa permasalahan yang disampaikan tersebut sebenarnya tidak signifikanmempengaruhi pencapaian kinerja .
Sistem Evaluasi yang Digunakan
Pengukuran Kinerja & Analisis
Permasalahan Fundamental
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 21
Analisis Struktur dan Muatan Program Keseluruhan
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Berdasarkan temuan pada analisa output tersebut, kajian dan analisis kemudian dikembangkanuntuk melihat isi program secara keseluruhan dengan hasil sebagai berikut:
1. Tidak jelas mana input, output, dan outcome
2. Outcome kurang jelas dan terlalu normatif
3. Sulit melihat relevansi antara input-output-outcome
4. Relevansi outcome terhadap need or problem tidak terlihat krn informasi tersebut di RKA-K/L tidak ada.
Sistem Evaluasi yang Digunakan
Pengukuran Kinerja & Analisis
Permasalahan Fundamental
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 22
Akar Permasalahan yang Bersifat Fundamental
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Banyak temuan lain yang diperoleh dari hasil evaluasi program pada tahun pertama penerapanPMK 249, namun temuan dan permasalahan yang telah dipaparkan dalam slide sebelumnyakiranya sudah dapat menjadi warning bahwa permasalahan fundamental yang dihadapi adalah:
LEMAHNYA ARSITEKTUR DAN INFORMASI KINERJA DALAM RKA-K/L
Permasalahan Fundamental
Sistem Evaluasi yang Digunakan
Pengukuran Kinerja & Analisis
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 23
Pengaruh & Dampak Atas Permasalahan yang Terjadi
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Pengaruh utama atas lemahnya arsitektur dan informasi kinerja dalam RKA-K/L:
Sulit dijadikan alat manajerial dan kontrol, baik bagi para penanggung jawab program maupun pihak-pihaklain yang terkait dengan program berkenaan
Sulit dan lambat dalam pengambilan kebijakan yang tepat karena sulit menemukan fokus strategis
Sulit mengkomunikasikan suatu program kepada DPR, masyarakat, pengamat sehingga masing-masingmempunyai intrepretasi sendiri-sendiri
Akhirnya, perencanaan dan evaluasi yang dilakukan cenderung business as usual; bahkan tidak jarangmenjadi sekedar seremoni copy and paste dari tahun sebelumnya.
Dampak serius apabila permasalahan ini tidak segera diatasi:
Sesuatu yang semakin tidak jelas, cenderung mempunyai potensi besar untuk disalahgunakan, atau paling tidak akan sangat sulit bagi Pemerintah untuk menunjukkan performance yang jelas
Dinamika kehidupan sosial, ekonomi, dan lingkungan semakin cepat sehingga apabila masyarakat tidak bisamenangkap dengan jelas program-program Pemerintah, mereka akan mengintepretasikan sendiri yang seringkali bersifat negatif >>> dukungan dan kepercayaan pada birokrasi semakin menurun.
Efektif dan efisiens semakin menjadi sekedar slogan.
Permasalahan Fundamental
Sistem Evaluasi yang Digunakan
Pengukuran Kinerja & Analisis
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 24
BAGIAN KETIGA: STRATEGI PERBAIKAN
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 25
Strategi Perbaikan
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
1. Berdasarkan kajian dan analisis yang telah dilakukan, perlu segera dilakukan upaya perbaikandengan strategi dan tahapan yang terstruktur dan bertahap.
2. Strategi tersebut memuat upaya perbaikan dari sisi obyek (RKA-K/L), metode & proses bisnis, sertasubyek (orangnya), dengan pertimbangan bahwa:
Objek
Metode & Proses Bisnis
Subjek
Arsitektur dan informasi kinerja dalam RKA-K/L saat ini masih lemah. Rumusan input, kegiatan, output, dan outcome baru berfungsi sebagai pin
untuk mendapatkan anggaran.
Penguatan arsitektur & informasi program tersebut harus diikuti perbaikan metodedan proses bisnis penyusunan dan evaluasinya, sehingga proses penyusunan danevaluasi anggaran tidak sekedar menjalankan rutinitas tahunan.
Kendala utama pada sisi subjek adalah mindset, dimana penyusunan anggaran danevaluasi masih dilakukan berdasarkan business as usual.
3. Gambaran utuh design strategi perbaikan adalah seperti slide selanjutnya.
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 26
Grand Design Strategi Penguatan Penyusunan Anggaran
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Jelas dalam melihatkeseluruhan belanja
Kebijakan yang didukung oleh
publik
Tepat dalampengambilan
kebijakan anggaran
Arsitektur & informasi kinerja
nasional yang jelas & relevan
Metode danproses bisnisyang reliable
SDM berkualitas
Penataan arsitektur & informasimakro strategis
Penguatan metode dan proses bisnis evaluasi
Penguatan metode dan proses bisnis perencanaan
Mengubah mindset
Meningkatkan kompetensi
Anggaran
Komitmen
IT System
Penguatan data
Tim (Champion)
Grand design penguatan strategi penyusunan anggaran adalah sebagai berikut:
Penataan arsitektur & informasikinerja RKA-K/L (mikro teknis)
INPUT AKTIVITAS OUTPUT OUTCOME
Panduan
We are here
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 27
Penataan Arsitektur dan Informasi Kinerja dalam RKA-K/L
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
1. Menyempurnakan arsitektur
RKA-K/L (struktur informasi
kinerja) yang sesuai dengan
pendekatan fungsi
2. Memperkuat dan mempertajam
informasi kinerja
Penataan ADIK dalam RKA-K/L
EXISTING
Kuantitas: sangat banyak:
Outcome = 870
IKU = 3.101
Output = 11.831 jenis
Kualitas lemah:
Kurang jelas
Kurang relevan
Kurang terukur
Kuantitas: Selektif, fokus,
dan strategis
Kualitas bagus dan valid:
Lebih jelas
Lebih relevan
Lebih terukur
EXPECTED
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
.......................2015 2016.................dst
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 28
Pendekatan Penataan Arsitektur Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Berdasarkan Struktur Organisasi
Berdasarkan Fungsi *)
*) Mengacu pada fungsi pemerintahan yang diatur dalam UU 17/2003 tentang Keuangan Negara
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
........................................2015 2016................................dst
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 29
Pendekatan Penataan Arsitektur Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
ORGANISASI
BERDASARKAN STRUKTUR ORGANISASI BERDASARKAN FUNGSI DENGAN BASIS PADA OUTCOME
Eselon II
Eselon I
K/L
Nasional
Program
Kegiatan
Output
Komponen
IKU Program
Outcome
IKK
OutcomeOutputAktivitasInput
Indikator
Target
Indikator
Target
Eselon II
Eselon I
K/L
NASIONAL
Substansi pendekatan berdasarkan fungsi adalah:1. Informasi kinerja harus disusun sesuai kerangka logika berpikir
(logic model)2. Informasi kinerja terdapat pada setiap level organisasi
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 30
Pendekatan Penataan Arsitektur Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
BERDASARKAN STRUKTUR ORGANISASI BERDASARKAN FUNGSI DENGAN BASIS PADA OUTCOME
Struktur
Organisasi
Logic model
(LM)
Informasi
Kinerja
Struktur
Organisasi
LM Informasi Kinerja
LM Informasi Kinerja
LM Informasi Kinerja
LM Informasi Kinerja
Hierarki organisasi segaris dengan hierarki informasi kinerja.
Konsekuensinya, tidak ada hierarki yang jelas outcome dan output
di setiap tingkatan organisasi mulai level nasional sampai
organisasi terbawah.
Outcome dan output semata didasarkan pada pola dan
mekanisme agregasi; misalnya: output suatu eselon II pasti akan
tercatat sebagai output nasional.
Pendekatan ini tidak menjadi masalah seandainya struktur
organisasi di setiap tingkatan seluruhnya berdasarkan produk (lini
produk). Sementara dalam kenyataannya, karakteristik struktur
organisasi sangat bervariasi dan umumnya berdasarkan proses.
Di setiap level organisasi terdapat struktur informasi kinerja yang
bersifat baku, yaitu Input-Aktivitas-Output-Outcome,
Outcome/output suatu organisasi bisa saja merupakan
outcome/output organisasi level di atasnya sekiranya struktur
organisasi didasarkan pada system lini produk. Namun, bisa juga
outcome/output suatu organisasi akan tercatat sebagai
input/aktivitas bagi organisasi di level atasnya sekiranya pembagian
organisasi didasarkan pada input/proses.
Diperoleh kejelasan atas dua hal sekaligus, yaitu hierarki informasi
kinerja dari level makro strategis sampai dengan level mikro teknis
dan aspek akuntabilitas organisasi di masing-masing level.
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 31
Landasan Berpikir Penyempurnaan Arsitektur Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
NEED /
PROBLEM
PRINSIP 1:
Setiap organisasi pasti
mempunyai fungsi
Pertanyaannya, mana yang lebih
dahulu. Apakah organisasi
menimbulkan fungsi atau fungsi yang
melahirkan organisasi?.
Jawabannya adalah suatu
organisasi lahir karena ada
fungsi yang harus dijalankan. Fungsi ada karena ada suatu
kebutuhan atau permasalahan yang
harus diselesaikan.
Dengan demikian urutan hubungan
sebab-akibat adalah sebagai berikut:
1. Kebutuhan atau permasalahan
2. Fungsi
3. Organisasi
Fungsi adalah alasan
mengapa organisasi itu ada.
ORGANISASI FUNGSI
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 32
Landasan Berpikir Penyempurnaan Arsitektur Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
NEED /
PROBLEM
PRINSIP 2:
Dalam menjalankan fungsinya,
organisasi mengikuti kaedah
manajemen (dikenal sebagai fungsi
manajemen)
Secara akademis dan best-practices,
fungsi manajemen meliputi:
1. Planning
2. Organizing
3. Staffing
4. Directing
5. Controlling
Langkah awal yang harus dilakukan
suatu organisasi bukan menyusun
struktur organisasi, tetapi
menyusun rencana strategis.
Planning Organizing Staffing Directing Controlling
*) www.managementstudyguide.com
ORGANISASI FUNGSI
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 33
Landasan Berpikir Penyempurnaan Arsitektur Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
NEED / PROBLEM
PRINSIP 3:
Penyusunan rencana strategis
berdasarkan konsep logic model
Perencanaan strategis adalah
menentukan kondisi apa yang ingin
dicapai dan bagaimana
organisasi tersebut
mencapainya.
Dalam konteks ini, diterapkan konsep
kerangka logic model atas suatu
informasi kinerja yang meliputi:
1. Outcome
2. Output
3. Aktivitas
4. Input
Kerangka logic model tersebut bersifat
universal dan berlaku untuk
berbagai jenis dan tipe
organisasi.
Planning Organizing Staffing Directing Controlling
*) www.managementstudyguide.com
INPUT AKTIVITAS OUTPUT OUTCOME
ORGANISASI FUNGSI
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 34
Landasan Berpikir Penyempurnaan Arsitektur Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
PRINSIP 4:
Setelah rencana strategis tersusun,
kemudian diikuti pengorganisasi
(organizing) dan staffing, dst
Dalam kegiatan pengorganisasi,
termasuk pendelegasian wewenang
kepada organisasi level dibawahnya.
Pada tahap inilah struktur organisasi
dibentuk.
Dalam konteks pemerintahan, tahap
pengorgansasian ini dapat ditempuh
dengan berbagai alternatif:
1. Menggunakan organisasi yang telah
ada, atau
2. Menyusun organisasi yang benar-
benar baru seluruhnya, atau
3. Kombinasi keduanya.
Tentu pengorganisasi tersebut lebih
ditentukan berdasarkan cara yang
dipandang paling efektif untukmendukung pencapaian kondisi yang
diinginkan.
NEED / PROBLEM
Planning Organizing Staffing Directing Controlling
*) www.managementstudyguide.com
INPUT AKTIVITAS OUTPUT OUTCOME
ORGANISASI FUNGSI
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 35
Lingkup Informasi Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
OutcomeOutputAktivitasInputInformasi Kinerja
Berbagai jenisdokumen yang
memuatinformasi kinerja
Renstra Renja RKA-K/L RKTDLL
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 36
Lingkup Informasi Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
KTP PASPOR KTR TrainingDLL
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
ILUSTRASI > FOKUS SAAT INI NamaNIPAyahIbuAlamatGolonganTanggal lahirUsiaNPWPPengalaman kerja
NamaAlamatTanggal lahir
NamaTanggal lahirUsiaAyahIbu
NamaNIPGolongan
NamaNIPGolonganNPWPPengalaman kerja
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 37
Lingkup Informasi Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
K/L
OutcomeOutputAktivitasInput
Indikator
Target
Indikator
Target
ESELON I
OutcomeOutputAktivitasInput
Indikator
Target
Indikator
Target
ESELON II
OutcomeOutputAktivitasInput
Indikator
Target
Indikator
Target
FOKUS YANG HARUS KITA SELESAIKAN
INFORMASI KINERJA
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 38
Konsep Dasar Logic Model
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
YOU/WE
Segala sesuatu pasti mempunyai fungsi
Yang mempunyai fungsi pasti mempunyai pasangan
Hubungan pasangan tersebut membentuk pola standar (universal) sebagai hubungan sebab-akibat
INPUT AKTIVITAS OUTPUT
Mengubah
kesadaran
Bisa
Sadar
Paham
Tahu
Mengubah
kebiasaan
Status
Biasa
Mau
Mengubah
kondisi
OUTCOME
What we
have
What we
produce/
deliver
COSTUMER
What we
do
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 39
Pengertian dan Kriteria Outcome
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
KOMPONEN KRITERIA CEK
PERNYATAAN Jelas siapa customer
Rumusan perspektif eksternal (customer oriented dan bukan internal oriented)
Spesifik (urusan dan/atau customer berbeda dari pihak lain)
Jelas bentuk perubahan yang diharapkan (kondisi yang dituju)
Relevan dengan kebutuhan dan/atau permasalahan
Sebaiknya dalam kalimat positif (optional)
INDIKATOR Relevan dalam pengukuran outcome yang telah ditetapkan
Jelas dan tidak bermakna ganda
Sesuai dengan upaya peningkata kinerja
Terukur (ada ukuran) dan formula pengukurannya
Didukung data yang tersedia secara rutin/periodik
Sumber data kredibel
TARGET Menunjukkan seberapa besar perubahan yang diharapkan
Menunjukkan berapa lama waktu yang diperlukan untuk menuju kondisi yang diharapkan tsb
Outcome merupakan keadaan yang ingin dicapai atau dipertahankan pada penerima manfaat dalam periode waktu tertentu
(jangka panjang, menengah, dan pendek)
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 40
Pengertian dan Kriteria Output
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
KOMPONEN KRITERIA CEK
PERNYATAANMerupakan produk akhir (bukan input, bukan aktivitas/proses/bagian tahapan dalam
menghasilkan output, dan bukan outcome atau rincian dari outcome berkenaan)
Rumusan perspektif eksternal (customer oriented dan bukan internal oriented)
Sesuai kebutuhan atau mencerminkan kepentingan customer atau target group
INDIKATOR Relevan dalam pengukuran output yang telah ditetapkan
Jelas dan tidak bermakna ganda
Sesuai dengan upaya peningkata kinerja
Terukur (ada ukuran)
Didukung data yang tersedia secara rutin/periodik
Sumber data kredibel
TARGET
Output adalah suatu produk akhir yang dihasilkan dari serangkaian aktivitas yang diperuntukkan bagi customer atau target
group agar outcome dapat terwujud.
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 41
Pengertian Aktivitas dan Input
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Aktivitas merupakan berbagai proses yang diperlukan untuk menghasilkan dan men-deliver output sampai
kepada customer. Dalam banyak referensi dinyatakan pula bahwa aktivitas merupakan mekanisme
mengkonversi input menjadi output.
Input merupakan sumberdaya atau prasyarat yang dibutuhkan selama aktivitas berlangsung guna
menghasilkan dan men-deliver output.
Jenis input:
Sumberdaya manusia
Peralatan dan mesin
Tanah dan bangunan
Data dan informasi
Norma/system/prosedur/ketentuan
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 42
Penarapan Prinsip Tersebut Di Atas Dalam Arsitektur RKA-K/L
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
FUNGSI INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
ASUMSI FAKTOR EKSTERNAL
1. Siapkan tim untuk menyusun RKA-K/L level
Menteri/Pimpinan Lembaga (bukan level eselon I dan
bukan pula level eselon II, meskipun tim penyusun
beranggotakan dari berbagai unit organisasi dibawah
kementerian/lembaga dimaksud).
2. Lakukan perencanaan (Planning) untuk menerjemahkan
fungsi pada K/L bersangkutan. Susun informasi kinerja
lingkup K/L sesuai kerangka logika berpikir (logic model).
3. Setelah seluruh proses penyusunan informasi
kinerja selesai, dilanjutkan dengan tahapan
pengorganisasian (Organizing) yang
didalamnya termasuk pendelegasian
wewenang ke level eselon I.
UIC
4. Setiap Eselon I selanjutnya menyusun
informasi kinerja dengan format yang sama
dengan level K/L (logic model), namun dengan
lingkup fungsi yang lebih spesifik sesuai
dengan pendelegasian wewenang dari
Menteri/Pimpinan Lembaga.
5. Mekanisme no 2-4 berlaku pula untuk unit
organisasi Eselon II. Bahkan apabila
diperlukan mekanisme/pola yang sama bisa
diberlakukan sampai level individu.
Catatan: Mekanisme lebih detil penyusunanoutcome, output, aktivitas, daninput akan dijelaskan lebih lanjutdalam slide-slide di bawah ini.
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 43
Seperti Apa Bentuknya Nanti
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
KL
Eselon I - X
Eselon I - Y
Eselon I - Z
Eselon II - A
Eselon II - B
Eselon II - C
Pen
deleg
asianw
ewen
ang
Pendelegasian wewenang dari suatu tingkatan organisasi
ke tingkatan organisasi dibawahnya bisa didasarkan pada
distribusi outcome, customer, output, aktivitas, input, atau
kombinasi.
Oleh karena itu, output dari suatu eselon II (misalnya)
akan tercatat sebagai output pula pada level eselon I
apabila pembagian wewenangnya didasarkan pada
output. Pada kasus lain, bisa jadi output eselon II akan
tercatat sebagai input bagi eselon I apabila
pendelegasian wewenang didasarkan pada input.
Contoh: DJA membuat struktur organisasi tingkat
eselon II berdasarkan kombinasi, yaitu Aktivitas
(A123 dan PAPBN), Input (Setditjen, DSP, HPP),
dan Outcome (PNBP). Dengan demikian, output
Setditjen tidak bisa dikatakan sebagai output DJA,
namun Input bagi DJA. Di lain pihak, outcome
PNBP akan menjadi outcome pula bagi DJA.
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 44
Mekanisme Penyusunan Informasi Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Fungsi Input Aktivitas Output Customer Outcome Kondisi
ASUMSI/PARAMETER FAKTOR EKSTERNAL
1. Tentukan
Fungsi/Sub
Fungsi yang
merupakan
urusan Menteri
berkenaan (sesuai
pendelegasian
dari Presiden)
Contoh:
Kementerian
Keuangan > Fungsi
Pelayanan Umum,
Sub Fungs Fiskal
Kemenerian
Pendidikan >
Fungsi Pendidikan
Kementerian
Perdagangan >
Funsi Ekonomi,
Sub Fungsi
Perdagangan
2. Identifikasi kondisi yang
diharapkan dalam fungsi/sub
fungsi berkenaan
Lihat visi pimpinan yang lebih
tinggi
Lihat visi organisasi anda
Bisa menggunakan standar
internasional sebagai referensi
kondisi yang diinginkan
*) Visi harus outcome/customer
oriented
3. Identifikasi kondisi existing
Didukung data
4. Identifikasi gap (permasalahan)
Need/problem adalah gap antara
kondisi yang diinginkan dan kondisi
existing
5. Analisis permasalahan (penyebab
gap)
Cari akar masalah (apakah
kekurangan dipihak customer
atau factor eksternal atau
efektivitas output kita)
6. Identifikasi
customer / target
group
Tentukan
customer yang
perlu diintervensi
Identifikasi
sumberdaya yang
ada di komunitas
berkenaan yang
bisa
menyelesaikan/
berpartisipasi
pemecahan
(sebagian)
permasalahan
tersebut
7. Tentukan perubahan
konkrit yang diinginkan
(tahapan ini akan
menghasilkan rumusan
outcome, indicator, dan
targetnya)
Tentukan
perubahan konkrit
Pernyataan jelas
(outcome)
Tentukan indicator
dan target yang
jelas dan terukur
Rinci berdasarkan
periode waktu
8. Susun asumsi/factor eksternal yang berpotensi mempengaruhi target kinerja yang telah ditentukan.
9. Susun output
yang tepat
bagi
customer
agar kondisi
yang
diinginkan
tercapai.
10. Susun
aktivitas
untuk
memproduksi
dan men-
deliver output
tersebut
sampai pada
customer.
11. Susun Input
yang
diperlukan
untuk
menjalankan
berbagai
aktivitas
yang telah
ditentukan.
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 45
Contoh Informasi Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Disclaimer:
Contoh berikut adalah gambaran arsitektur informasi kinerja lingkup Kementerian Keuangan yang mempunyai fungsi dibidang fiskal. Informasi yang terdapat dalam contoh dimaksud belummenggambarkan keseluruhan informasi kinerja dibidang fiskal. Maksud contoh ini lebih kepadamenunjukkan bagaimana struktur informasi kinerja sesuai fungsi diturunkan (cascading) ke organisasidibawahnya.
Asumsi yang digunakan dalam menurunkan informasi ke level dibawahnya adalah menggunakanstruktur organisasi yang existing, meskipun dalam perkembangannya dapat disusun struktur organisasibaru dengan tetap mempertahankan informasi kinerja yang sudah ada.
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 46
Contoh Informasi Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Fungsi KL Input KL Aktivitas KL Output KL Outcome KL
01 PelayananUmum
01.01 LembagaEksekutif danLegislatif, MasalahKeuangan danFiskal, sertaUrusan LuarNegeri
SDM Gedung dan
bangunan Peralatan dan mesin Bahan perkantoran NSPK Anggaran
Penyusunan target penerimaan danpengeluaran
Pengalokasiananggaran
Menghimpunpenerimaan
Mengelolapembiayaan
Pengelolaan kasnegara
Pemanfaatan idle-money
Pendanaan yang efektifdan efisien bagiPengguna Anggaran
Indikator: Jumlah alokasi
anggaran untukprogram dengankriteria informasikinerja yang baik (%)
Realisasi penerimaannegara (% thp target)
Ketepatan waktupemenuhanpenerimaan
Ketepatan jumlahanggaran yang disalurkan kepada PA
Ketepatan waktupenyaluran anggarankepada PA
Terwujudnya kondisifiskal yang berkelanjutan bagipenyelenggaraanpemerintahan
Indikator: Tax-GDP Ratio (%) Jumlah PNBP (Rp) Debt-GDP Ratio
(Khusus UtangPemerintah) (%)
Defisit APBN (%) Proporsi APBN atas
tren PDB (%)
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 47
Contoh Informasi Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Input KL PIC Aktivitas KL PIC Output KL Outcome KL
SDM
Gedung danbangunan
Peralatandan mesin
NSPK
Anggaran
Setjen(penerimaandan pembinaanpegawai)
BPPK (peningkatankapasitaspegawai)
Setjen
Setjen
Setjen(Penyusunan)
Itjen(Pengawasan)
BKF (Litbang) Setjen
Penyusunantarget penerimaandanpengeluaran
Pengalokasiananggaran
Menghimpunpenerimaan
Mengelolapembiayaan
Pengelolaankas negara
Pemanfaatanidle money
BKF
DJA
DJP (Perpajakan) DJBC (Bea dan
cukai) DJA
(PenatausahaanPNBP)
DJKN (Lelang) DJPU
DJPB
DJPB Setjen
Pendanaan yang efektifdan efisien bagi PenggunaAnggaran
Indikator: Jumlah alokasi
anggaran untukprogram dengankriteria informasikinerja yang baik (%)
Realisasi penerimaannegara (% thp target)
Ketepatan waktupemenuhanpenerimaan
Ketepatan jumlahanggaran yang disalurkan kepada PA
Ketepatan waktupenyaluran anggarankepada PA
Terwujudnyakondisi fiskal yang berkelanjutan bagipenyelenggaraanpemerintahan
Indikator: Tax-GDP Ratio
(%) Jumlah PNBP (%) Debt-GDP Ratio
(Khusus UtangPemerintah) (%)
Proporsi APBN atas tren PDB (%)
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 48
Contoh Informasi Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Input Eselon I Aktivitas Eselon I Output Eselon I Outcome Eselon I
SDM Gedung dan
bangunan Peralatan dan mesin Data dan informasi NSPK Anggaran
Evaluasi kinerja tahun sebelumnya Penyusunan alokasi anggaran Pembahasan alokasi anggaran
bersama DPR
Evaluasi atas jenis dan tariff PNBP Monitorig dan bimtek pengelolaan
PNBP Penyesuaian tariff PNBP dan
penyelesaian aspek legalnya Inventarisasi dan pemetaan jasa
dan layanan Pemerintah Penyusunan jenis dan target PNBP
baru Penyelesaian aspek legal Monitoring
Alokasi anggaran yang akuratbagi pendanaan program Pemerintah
Indikator: Jumlah alokasi anggaran
untuk program dengankriteria informasi kinerjayang baik (%)
Deviasi antara target danrealisasi capaian output (%)
Regulasi PNBP yang efektifIndikator: Jumlah regulasi PNBP yang
diterbitkan Akurasi target penerimaan
Terwujudnya stabilitasanggaran bagi PenggunaAnggaran dalammewujudkan target Pemerintah
Indikator: Jumlah perubahan
anggaran (kali)
Penerimaan PNBP yang optimalIndikator: Jumlah PNBP (Rp)
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 49
Contoh Informasi Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Input EselonI
PIC Aktivitas Eselon I PIC Output Eselon I Outcome Eselon I PIC
SDM Gedung
danbangunan
Peralatandan mesin
Data daninformasi
NSPK
Anggaran
Set DJA Set DJA
Set DJA
Set DJA (internal)
DSP(eksternal)
HPP Dit PNBP Set DJA
Evaluasi kinerja tahunsebelumnya
Penyusunan anggaran
Pembahasan anggaranbersama DPR
Evaluasi atas jenis dantariff PNBP
Monitorig dan bimtekpengelolaan PNBP
Penyesuaian tariff PNBP dan penyelesaian aspeklegalnya
Inventarisasi danpemetaan jasa danlayanan Pemerintah
Penyusunan jenis dantarget PNBP baru
Penyelesaian aspek legal Monitoring
DSP
A1 A2 A3 PAPBN
Alokasi anggaran yang efektif efisien
Indikator: Jumlah alokasi
anggaran untukprogram dengankriteria informasikinerja yang baik (%)
Regulasi PNBP yang efektifIndikator: Jumlah regulasi PNBP
yang diterbitkan Akurasi target
penerimaan
Distribusi alokasianggaran yang tepatsasaran
Indikator: Rasio APBN atas
tren PDB (%)
Penerimaan PNBP yang optimalIndikator: Jumlah PNBP (Rp)
Dit.PAPBN,A1, A2, A3, DSP
Dit PNBP
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 50
Contoh Informasi Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Input Eselon II Aktivitas Eselon II Output Eselon II
Anggaran Persiapan evaluasi Pengumpulan data Analisis Penyusunan rekomendasi Reporting
Kajian Perumusan naskah Finalisasi Sosialisasi
Pemetaan kebutuhan Penyusunan desain Pemograman Pemeliharaan
Informasi capaian target kinerja nasionalIndikator Ketepatan waktu
penyampaian informasi
Norma penganggaranIndikator: Jumlah norma yang
diterbitkan Ketepatan waktu
penerbitan norma
Sistem informasiIndikator Jumlah system informasi
yang dibangun Jumlah system informasi
yang dipelihara
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 51
Contoh Informasi Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Input Eselon II PIC Aktivitas Eselon II Output Eselon II PIC Outcome
Anggaran EKP selakuDaduktek
Persiapan evaluasi Pengumpulan data Analisis Penyusunan rekomendasi Reporting
Kajian Perumusan naskah Finalisasi Sosialisasi
Pemetaan kebutuhan Penyusunan desain Pemograman Pemeliharaan
Informasi capaian target kinerjanasionalIndikator Ketepatan waktu
penyampaian informasi
Norma penganggaranIndikator: Jumlah norma yang
diterbitkan Ketepatan waktu penerbitan
norma
Sistem informasiIndikator Jumlah sistem informasi yang
dibangun/ dikembangkan Jumlah sistem informasi yang
dipelihara
EKP
TSP SB EKP
TIP
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 52
Contoh Informasi Kinerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Input Eselon III Aktivitas Eselon III Output Eselon III Outcome
Anggaran Kajian Perumusan naskah Finalisasi Sosialisasi
Norma penganggaran
Indikator: Jumlah norma yang
diterbitkan Ketepatan waktu
penerbitan norma
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 53
Informasi Kinerja Existing
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Data informasi kinerja existing berikut ini diambil dari RKA-K/L 2015 yang kiranya dapat dijadikanbahan perbandingan untuk lebih mempermudah dalam memahami perbedaan antara strukturinformasi kinerja yang sekarang dan struktur informasi kinerja sesuai arsitektur yang baru.
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 54
Informasi Kinerja Existing
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
UNIT PROGRAM OUTCOME
015.01 SEKRETARIAT JENDERAL 015.01.01 Program Dukungan Manajemen danPelaksanaan Tugas Teknis Lainnya KementerianKeuangan
01 Terwujudnya Tata Kelola yang Baik dan Kualitas Layanan dan Dukungan yang Tinggi Pada Semua Eselon I di Kementerian Keuangan
015.02 INSPEKTORAT JENDERAL 015.02.03 Program Pengawasan dan Peningkatan Akuntabilitas Aparatur Kementerian Keuangan
01 Terwujudnya Pengawasan yang Memberi Nilai Tambah Melalui Peningkatan EfektivitasProses Manajemen Risiko, Pengendalian, dan Tata Kelola Serta Peningkatan AkuntabilitasAparatur di Lingkungan Kementerian Keuangan
015.03 DITJEN ANGGARAN 015.03.07 Program Pengelolaan Anggaran Negara 01 Terlaksananya fungsi penganggaran sesuai dengan peraturan perundang-undangan dankebijakan Pemerintah
015.04 DITJEN PAJAK 015.04.12 Program Peningkatan dan PengamananPenerimaan Pajak
01 Peningkatan Penerimaan Pajak Negara yang Optimal
015.05 DITJEN BEA DAN CUKAI 015.05.13 Program Pengawasan, Pelayanan, dan Penerimaan di Bidang Kepabeanan dan Cukai
01 Terciptanya Administrator Kepabeanan dan Cukai yang Memberikan Fasilitasi KepadaIndustri, Perdagangan, dan Masyarakat Serta Optimalisasi Penerimaan
015.06 DITJEN PERIMBANGAN KEUANGAN
015.06.08 Program Peningkatan Pengelolaan Perimbangan Keuangan Antara Pemerintah Pusat dan Pemerintahan Daerah
01 Peningkatan Efektifitas dan Efisiensi Pengelolaan Hubungan Keuangan Antara Pemerintah Pusat dan Pemerintahan Daerah
015.07 DITJEN PENGELOLAAN UTANG 015.07.14 Program Pengelolaaan dan Pembiayaan Utang
01 Mengoptimalkan Pengelolaan Surat Berharga Negara (SBN) Maupun Pinjaman Untuk Mengamankan Pembiayaan APBN;
015.08 DITJEN PERBENDAHARAAN 015.08.09 Program Pengelolaan Perbendaharaan Negara
01 Meningkatkan Pengelolaan Perbendaharaan Negara Secara Profesional, Transparan, dan Akuntabel Sesuai Dengan Ketentuan
015.09 DITJEN KEKAYAAN NEGARA 015.09.10 Program Pengelolaan Kekayaan Negara, Penyelesaian Pengurusan Piutang Negara dan Pelayanan Lelang
01 Terselenggaranya Pengelolaan Kekayaan Negara, Penyelesaian Pengurusan Piutang Negara dan Pelayanan Lelang yang Profesional, Tertib, Tepat Guna, dan Optimal Serta Mampu Membangun Citra Baik Bagi Stakeholder.
015.11 BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN
015.11.04 Program Pendidikan dan Pelatihan Aparatur di Bidang Keuangan Negara
01 Mengembangkan SDM yang Berintegritas dan Berkompetensi Tinggi
015.12 BADAN KEBIJAKAN FISKAL 015.12.11 Program Perumusan Kebijakan Fiskal 01 Terwujudnya Kebijakan Fiskal yang Sustainable Dengan Beban Risiko Fiskal yang TerukurDalam Rangka Stabilisasi dan Mendorong Pertumbuhan Perekonomian
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 55
Informasi Kinerja Existing
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
015.03.07 Program Pengelolaan Anggaran Negara 01 Terlaksananya fungsi penganggaran sesuai dengan peraturan perundang-undangan dankebijakan Pemerintah
KEGIATAN: OUTPUT:
1649 Pengelolaan Anggaran Belanja Pemerintah Pusat (ABPP) 1649.001 Peraturan Pelaksanaan di bidang Penganggaran
1649.002 Laporan/Monev Kegiatan
1650 Penyusunan dan Penyampaian Laporan Keuangan Belanja Subsidi danBelanja Lain-Lain (BSBL)
1650.001 Laporan Keuangan Belanja Subsidi dan Belanja Lain-lain
1651 Penyusunan Rancangan APBN 1651.002 Laporan analisis, kegiatan dan proyeksi kebijakan APBN
1652 Pengelolaan PNBP dan Subsidi 1652.001 Peraturan di bidang PNBP dan Subsidi Energi
1652.002 Laporan Monev/Kegiatan
1653 Pengembangan Sistem Penganggaran 1653.001 Peraturan bidang Penganggaran
1653.003 Sistem Aplikasi Bidang Penganggaran
1653.004 Laporan Kajian/Monev/Kegiatan
1654 Dukungan Manajemen dan Dukungan Teknis Lainnya Ditjen Anggaran 1654.001 Dokumen Perencanaan dan Keuangan
1654.002 Dokumen Organisasi dan Ketatalaksanaan
1654.003 Dokumen Kepegawaian
1654.005 Layanan Peningkatan Kompetensi Pegawai
1654.008 Dokumen Kepatuhan dan Bantuan Hukum
1654.009 Laporan Pelaksanaan Tugas Dukungan Teknis Lainnya DJA
1654.012 Dokumen DIPA
1654.994 Layanan Perkantoran
1654.996 Perangkat Pengolah Data dan Komunikasi
1654.997 Peralatan dan Fasilitas Perkantoran
1654.998 Gedung/Bangunan
5095 Harmonisasi Peraturan Penganggaran 5095.001 Rekomendasi Kebijakan Penganggaran
Berlaku sebagaioutput K/L
(Kemenkeu) danbahkan menjadioutput nasional
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 56
Agenda Kerja
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Materi Agenda Agustus September Oktober November Desember Januari Februari
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Outcome Membangun Pemahaman
Output Internal DJA
K/L
Praktek & Implementasi
Diagnosis Outcome dan Output
Existing oleh DJA
Diagnosis Outcome dan Output
Existing oleh K/L
Penyusunan Outcome dan Output
RKA-K/L 2016 oleh K/L
Review Outcome dan Output 2016
Aktivitas Membangun Pemahaman
Input Internal DJA
Format K/L
Praktek & Implementasi
Penyusunan Aktivitas dan Input oleh
K/L
Review Keseluruhan RKA-K/L untuk 2016
Finalisasi
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 57
FAQ
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
1. Dimana letak program dan bagaimana kebijakannya, apakah tetap 1 eselon I = 1 progam?
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
KL
Level Eselon I
Level Eselon II
Perkembangan sistem penganggaran pada dasarnya mengikuti pola logic modeldimana pada masa tradisional pendekatan yang digunakan adalah input-based. Pada
masa ini pendekatan jenis belanja dan struktur organisasi sangat dominan(kebutuhan belanja untuk satker ini berapa, dll); harus benar-benar dijaga jangan sampai
satker berhenti beroperasi.
Perkembangan berikutnya adalah berdasarkan aktivitas dimana aktivitas-aktivitas yangserupa atau berkaitan akan dikelompokkan dalam suatu program (program-based). Pada
praktek awal di Indonesia, program-based bersifat nasional dan dalam perkembangannya
lebih spesifik per eselon I sebagaimana berjalan saat ini.
Sistem PBB sudah semakin maju dimana penganggaran didasarkan pada outcome.Perbedaan substansi PBB dibanding system sebelumnya adalah input-based dan
program-based lebih berorientasi pada internal organisasi, sementara outcome-based
bersifat customer-oriented.
Berdasarkan penjelasan di atas, saat pendekatan customer/outcome-oriented diterapkan,
sebenarnya sudah tidak relevan lagi menempuh kebijakan 1 eselon I = 1 programkarena yang paling penting adalah apakah kerangka logika input-aktivitas-output-outcome
sudah jelas, terukur, dan relevan dengan need/problem.
Lanjutan...
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 58
FAQ
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
Lanjutan...
Namun demikian, untuk memfasilitasi kebutuhan pengelompokan per program,
maka beberapa alternatif yang dapat dilakukan adalah:
1. Status quo, yaitu kebijakan 1 eselon I = 1 program;
2. Program ada di level K/L, sehingga bisa jadi 1 program dilakanakan oleh
lebih dari satu eselon I;
3. Penamaan program ada di setiap level organisasi, yaitu: program nasional, program K/L, program Eselon I, program eselon II. Demikian pula
penamaan informasi kinerjanya akan mengikuti pola yang sama, misalnya
output nasional, output K/L, output Eselon I, dst. [RECOMENDED]
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
KL
Level Eselon I
Level Eselon II
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 59
FAQ
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
2. Apakah kita akan berubah total; apakah informasi yang existing tidak bsa digunakan lagi?
Penataan ADIK berusaha menghasilkan informasi kinerja yang ter-cascade mulai
level makro strategis sampai dengan mikro teknis.
Berdasarkan hasil evaluasi, sebagian besar informasi kinerja yang ada saat ini berada
pada level Eselon II, bahkan banyak pula yang level dibawahnya.
Informasi pada level bawah dimaksud (mikro teknis) harus tetap ada sebagai jembatan
ke sistem pelaksanaannya (DIPA, transaksi, dll). Sedangkan yang level makro
strategis lebih ditujukan dalam proses pengambilan kebijakan, dimana sebagiansudah tersedia pula dalam data RKA-K/L saat ini, namun memang cascade dari level
atas sampai ke bawah belum terlihat dengan jelas.
Idealnya, mekanisme penyusunan informasi kinerja berangkai dari level makro
strategis dan diterjemahkan secara berurutan sampai dengan level mikro
teknis seperti pada tahapan yang telah dijelaskan pada slide-slide sebelumnya[RECOMENDED]. Dalam prakteknya nanti, dapat pula dimungkinkan apabila ada suatu
organisasi berangkat dari data existing yang sudah ada yang berpotensi cenderung
menghasilkan data yang bersifat business as usual.
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
KL
Level Eselon I
Level Eselon II
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 60
FAQ
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
2. Apakah kita akan berubah total; apakah informasi yang existing tidak bsa digunakan lagi?
Penataan ADIK berusaha menghasilkan informasi kinerja yang ter-cascade mulai
level makro strategis sampai dengan mikro teknis.
Berdasarkan hasil evaluasi, sebagian besar informasi kinerja yang ada saat ini berada
pada level Eselon II, bahkan banyak pula yang level dibawahnya.
Informasi pada level bawah dimaksud (mikro teknis) harus tetap ada sebagai jembatan
ke sistem pelaksanaannya (DIPA, transaksi, dll). Sedangkan yang level makro
strategis lebih ditujukan dalam proses pengambilan kebijakan, dimana sebagiansudah tersedia pula dalam data RKA-K/L saat ini, namun memang cascade dari level
atas sampai ke bawah belum terlihat dengan jelas.
Idealnya, mekanisme penyusunan informasi kinerja berangkai dari level makro
strategis dan diterjemahkan secara berurutan sampai dengan level mikro
teknis seperti pada tahapan yang telah dijelaskan pada slide-slide sebelumnya[RECOMENDED]. Dalam prakteknya nanti, dapat pula dimungkinkan apabila ada suatu
organisasi berangkat dari data existing yang sudah ada yang berpotensi cenderung
menghasilkan data yang bersifat business as usual.
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
INPUT AKTIVITAS OUTPUT C/TG OUTCOME
KL
Level Eselon I
Level Eselon II
Perubahan Pendekatan Arsitektur KinerjaPengertian & Kriteria Informasi KinerjaMekanisme Penyusunan Informasi KinerjaContoh, Agenda Kerja, dan FAQ
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 61
Terima Kasih
Kondisi Umum
Hasil Evaluasi
Strategi Perbaikan
If everyone is moving forward together, then success takes care of itself. (Henry Ford)
-
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 62
K/L
BERDASARKAN STRUKTUR ORGANISASI BERDASARKAN FUNGSI DENGAN BASIS PADA OUTCOME
Eselon II
Program
Kegiatan
Output
IKU Program
Outcome
IKK
OutcomeOutputAktivitasInput
Indikator
Target
Indikator
Target
INPUT AKTIVITAS OUTPUT OUTCOMECUSTOMER
KONSEP & PENGERTIAN KINERJA YANG BERSIFAT UNIVERSAL
ESELON I
OutcomeOutputAktivitasInput
Indikator
Target
Indikator
Target
ESELON II
OutcomeOutputAktivitasInput
Indikator
Target
Indikator
Target
Eselon I
K/L
...................................................2015 2016.........................................dst