Download - M14 desain struktur organisasi
BAB XIII STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASIRobbins (2008: 214) Sruktur organisasi menen-tukan bagaimana pekerjaan dibagi- bagi, dikelompokan, dan dikoordinasikan secara formal. Struktur organisasi meru-pakan kerangka hubungan antar bagian, …
Desain organisasi suatu proses merancang struktur organisasi yang sesuai dengan strategi, ukuran, teknologi dan lingkungan organisasi.
Gambar 13.1 :Beberapa pertanyaan dan jawaban penting mendesain struktur organisasi:
No
Pertanyaan kunci Jawaban kunci
1 Sampai sejauhmana aktivitas dipecah menjadi pekerjaan-pekerjaan yang berbeda?
Spesialisasi pekerjaan
2 Atas dasar apa pekerjaan akan dikelompokkan?
Departemenisasi
3 Kepada siapa individu dan kelompok memberi-kan pertanggungjawaban mereka?
Rantai komando
4 Berapa banyak orang yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif?
Rentang kendali
5 Dimana wewenang pengambilan keputusan di-ambil?
Sentralisasi dan desentralisasi
6 Sejauhmana aturan dan ketentuan untuk meng-atur dan mengarahkan karyawan dan manajer diperlukan?
Formalisasi Sumber :Robbins dan Judge,” Perilaku Organisasi, Buku 2,
Salemba Empat, Jakarta, 2008, h.215
Spesialisasi pekerjaan (work specialization) atau pembagian tenaga kerja (devision of labor) , menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
Spesialisasi pekerjaan memberikan manfaat antara lain;1. Pemanfaatan sumberdaya organisasi secara optimal.
Karyawan dapat bekerja sesuai persyaratan keterampilan yang dibutuhkan
2. Efisiensi. Keterampilan karyawan dalam menjalankan tugas meningkat berkat pengulangan, dan hanya sedikit waktu terbuang dalam penggantian tugas serta mengganti peralatan kerja yg dibutuhkan.
3. Meningkatkan produktivitas. Ini terjadi bila spesialisasi pekerjaan tidak terlalu rendah atau terlalu tinggi.
SPESIALISASI PEKERJAAN
Departemenisasi adalah proses penetapan cara pengelompokan kegiatan-kegiatan organisasi. Departemenisasi mencerminkan organisasi horizontal pada setiap tingkatan hirarki, dan berkaitan erat dengan prinsip spesialisasi.
Dasar departemenisasi dapat mendasarkan pada:1. Fungsi. yaitu pengelompokan kegiatan organisasi
berdasarkan fungsi-fungsi yang dijalankan2. Produk, yaitu pengelompokan kegiatan organisasi
berdasarkan jenis produk yang dihasilkan.3. Geografis, yaitu pengelompokan kegiatan organisasi
berdasarkan wilayah kerja 4. Pelanggan yaitu pengelompokan kegiatan organisasi
berdasarkan karakter pelayanan (masalah dan kebutuhan) kepada pelanggan.
5. Proses yaitu pengelompokan kegiatan organisasi berdasarkan urutan langkah-langkah pengerjaan suatu produk .
DEPARTEMENISASI
RANTAI KOMANDO• Rantai komando adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari
satuan puncak organisasi ke satuan paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
• Rantai komando juga menyangkut wewenang dan kesatuan perintah•Wewenang (authority) mengacu pada hak-hak yang melekat pada posisi manajerial untuk memberi perintah dan untuk dipatuhi.• Kesatuan perintah mengacu pada gagasan bahwa seorang bawahan hanya memiliki satu atasan dimana ia menerima perintah dan bertanggung jawab.
RENTANG KENDALI Rentang kendali(span of control) adalah jumlah
bawahan langsung yang dapat diarahkan dan dikendalikan secara baik oleh seorang atasan.
Banyak sedikitnya jumlah bawahan mencerminkan luas sempitnya rentang kendali. Rentang kendali yang sempit akan memperbanyak tingkatan manajemen. Ini berarti dapat menambah biaya, memperumit komunikasi vertikal, memperlambat pengambilan keputusan dan mendorong supervisi yang ketat sehingga menghambat otonnomi karyawan.
Perusahaan AB yang memiliki karyawan 4.100 orang. Rentang kendali luas (misal 8)
jumlah hirarki ada 5 Jumlah manajer 1 + 8 + 64 + 512 =
585
Rentang kendali sempit (misal 4) Jumlah hirarki 5 Jumlah manajer 1 + 4 + 16 + 64 +
256 + 1.024 =1.365 orang
64
8
1
5124.09
6
14
16
64
4.096
256
1.024
Rentang Kendali dan Jumlah Hirarki
Sentralisasi mengacu pada tingkat sejauh mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pd satu titik di dalam organisasi1. Sentralistis, bila bila manajer puncak
membuat semua keputusan dengan sedikit atau tanpa masukan manajer tingkat bawah.
2. Desentralistis, bila pengambilan keputusan diserahkan kepada para manajer yang paling dekat dengan suatu tindakan.
SENTRALISASI
FORMALISASI Formalisasi mengacu sejauh mana pekerjaan-
pekerjaan dalam organisasi dibakukan. Formalisasi tinggi, bila pemangku pekerjaan
memiliki sedikit kebebasan untuk memilih apa yang harus dikerjakan, kapan dikerjakan dan bagaimanana caranya.
Cirinya : Ada diskripsi tugas yang jelas Beragam aturan organisasi tertulis Ada standarisasi Serba terdokumentasikan
BERBAGAI DESAIN ORGANISASI
Struktur SederhanaCiri Struktur Sederhana Mempunyai kadar departemenisasi yang rendah, Memiliki tingkatan vertikal tiga atau kurang Rentang kendali yang luas, Wewenang tersentralisasi pada seseorang Sedikit formalisasi Banyak digunakan dalam usaha-usaha kecil.
Pemilik-manager
Penjualan Penjualan Kasir Penjualan
KEKUATAN DAN KELEMAHAN
KEKUATAN KELEMAHAN
Terletak pada kesederha-naannya.
Cepat dan fleksibel Pengelolaannya
mudah Akuntabilitas jelas
Sulit dijalankan dimanapun selain di organisasi kecil
Ketika bertambah besar pengambilab keputusan lambat
Sangat berisiko, karena tergantung satu orang
BIROKRASI Standarisasi merupakan konsep kunci dari Birokrasi Birokrasi mempunyai ciri:
Tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai mlalui spesialisasi
Aturan dan ketentuan yang sangat formal Tugas-tugas dikelompokkan ke dalam berbagai
departemen fungsional Wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan
pengambil-an keputusan mengikuti rantai komando Banyak digunakan di usaha perbankan, pasar
swalayan, kantor-kantor pemerintah.
KEKUATAN DAN KELEMAHAN BIROKRASI
KEKUATAN KELEMAHAN
Kemampuannya dalam menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien
Duplikasi yang minim pada peralatan dan personil
Aturan dan ketentuan yang jumlahnya banyak menggan-tikan kebebasan manajerial
Peluang terjadi konflik subunit. Tujuan unit fung-sional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organi-sasi
Karyawan sulit menghadapi masalah baru yang belum ada aturan keputusan terprogram yang mapan
STRUKTUR MATRIKS
• Struktur matriks , sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan kelebihan departemenisasi fungsional dan produk.
• Ciri struktur matriks:• Karyawan memilki dua atasan
• Banyak digunakan di usaha periklanan, laboratorium penelitian, perusahaan konstruksi, rumah sakit,
ProdukB
ProdukA
ProdukC
Pimpinan Fungsional
Pimpinan Produk
Bagian Tatausah
a
Bagian Pemasar
an
Bagian Keuanga
n
BagianProduksi
Pimpinan
Wewenang dan tanggung jawab fungsionalWewenang dan tanggung jawab
produk
KEKUATAN DAN KELEMAHAN MATRIKS
KEKUATAN KELEMAHAN
1. Memudahkan penempatan SDM secara efisien.
2. Kemampuannya menfasilitasi koordinsi saat organisasi memiliki banyak aktivitas yg rumit dan saling tergantung.
3. Memberikan kesempatan yang sama untuk pengembangan ketrampilan integrasi maupun produk
4. Sangat sesuai untuk organisasi ukuran sedang dengan beberapa jenis produk
1. Adanya wewenang ganda menimbulkan kebingungan dan frustasi
2. Karyawan perlu dilatih agar mempunyai ketrampilan dalam berhubungan dengan karyawan lainnya
3. Menghabiskan banyak waktu untuk pertemuan koordinasi
4. Hanya bisa berjalan lancar jika karyawan mengerti sifat struktur matriks, menganut hubungan kolegial, bukan hubungan vertikal
MODEL MEKANISTIK DAN ORGANIK
Model Organik Model Mekanik
Desain organisasi yang mene-kankan pada kemampuan adaptasi dan pengembangan
Spesialisasi rendah Departementalisasi luas Rentang kendali melebar Desentralisasi Formalisasi rendah Komunikasi
desain organisasi yang mene-kankan pada pencapaian pro-duksi yg tinggi dan efisiensi
Spesialisasi tinggi Departementalisasi
kaku Rentang kendali sempit Sentralisasi Formalisasi tinggi
DESAIN ORGANISASI DAN PERILAKU KARYAWAN
Spesialisasi pekerjaan (yang optimal) memberikan kontribusi pada produktivitas karyawan yg lebih tinggi.
Spesialisasi pekerjaan dapat menjadi sumber kepuasan kerja atau sebaliknya.
Sentralisasi yang rendah dimana partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan (tinggi) berhubungan positif dengan kepuasan kerja
Kinerja dan kepuasan kerja juga dipengaruhi oleh perbedaan individual seperti pengalaman, kepribadian, dan tugas kerja seseorang.
Struktur internal sebuah organisasi memberikan kontri-busi dalam menjelaskan dan memprediksi perilaku karyawan.
Sebab-sebab Strategi Ukuran Teknologi Lingkunga
n
Desain struktur• Mekanisti
s• Organik Dimoderatkan
oleh perbedaan2
individual dan norma kultural
Kinerja dan
kepuasan
Dikaitkan dengan
Menentukan
Sumber :Robbins dan Judge,” Perilaku Organisasi, Buku 2, Salemba Empat, Jakarta, 2008, h.246
RINGKASAN
TERIMA KASIH
FAKTOR PENENTU STRUKTUR ORGANISASI
1. Strategi, struktur organisasi adalah salah satu sarana yg digunakan mencapai sasaran organisasi. Sasaran diturunkan dari strategi, maka struktur harus mengikuti strategi.
2. Ukuran organisasi, secara signifikan mempengaruhi struktur organisasi
3. Teknologi, berkaitan dengan cara mengubah input menjadi output. Struktur organisasi menyeauaikan diri dengan teknologi.
4. Lingkungan, kekuatan di luar organisasi yg berpotensi mempengaruhi kinerja organisasi. Lingkungan selalu berubah, struktur menyesuaikan.