INTERNAL ANALYSIS
Opening Case : Intel
Didirikan tahun 1968, pada Intel tahun 1971 menemukan microprocessor
sehingga tahun 1980 IBM menggunakan produk 8086-nya Intel sebagai
komponen utama PC-nya. Sejak pengenalan PC tahun 1981, Intel dan Microsoft,
dengan sistem operasi MS-DOS dan Windows yang menjalankan
microprocessor Intel, telah menciptakan standar teknik bagi industri PC. Sampai
dengan saat ini sistem-sistem operasi Microsoft dapat dijalankan hanya dengan
seri x86 dari Intel, seperti 486 dan processor Pentium. Hubungan yang saling
menguntungkan antara Intel dengan Microsoft telah membantu mendongkrak
Intel menguasai 80-85% pangsa pasar dunia akan microprocessor. Pada tahun
1995 perusahaan yang berbasis di California ini menghasilkan keuntungan
bersih $3,5 M dari penjualan $16,2 M.
Atas dasar ini sangatlah tidak beralasan untuk mengatakan bahwa Intel telah
memegang monopoli pasar microprocessor, sebab posisi ini secara perlahan
mulai mendapat tantangan dari para pesaingnya ,seperti Advanced Micro
Devices (AMD), NextGen, dan Cyrix. Ketiga perusahaan telah mampu membuat
microprocessor yang mampu menjalankan sistem operasi MS-DOS dan
Wndows-nya Microsoft. Namun Intel masih mampu untuk terus menguasai pasar
microprocessor karena beberapa kompetensi yang dimilikinya jarang terdapat di
perusahaan pesaing.
Pertama, Intel berulangka-kali telah membuktikan diri sebagai peusahaan kelas
dunia dalam kemampuan pengembangan produk. Sejak tahun 1978 ketika
memperkenalkan microprocessor 8086, Intel secara berturut-turut telah
mengeluarkan microprocessor seri 286, 386, 486, Pentium, dan Pentium Pro,
dimana satu seri lebih 'kuat' (powerful) dibandingkan dengan seri pendahulunya.
Misalnya, ketika processor Pentium I memiliki kecepatan 75 megahertz, maka
dalam setahun berikutnya perusahaan telah meluncurkan produk Pentium
dengan kecepatan lebih tinggi, 150 megahertz. Setiap generasi microprocessor
1
yang baru selalu membutuhkan sejumlah besar transistor yang dipasangkan
pada sebuah chip silikon kecil dengan ukuran kurang dari 1 inci persegi.
Untuk merancang sebuah 'microcirquitry' membutuhkan teknik rekayasa mikro
dan software, dan hal ini membuktikan bahwa dalam teknologi tersebut Intel
telah meninggalkan para pesaingnya. Intel telah secara konsisten mengalahkan
pesaingnya dengan memasarkan setiap generasi baru x86 yang selalu memiliki
kemampuan yang lebih dibandingkan dengan pendahulunya. Contoh, dibutuhkan
lebih dari tahun setelah pengenalan Pentium bagi pesaing Intel, AMD untuk
menghasilkan microprocessor sejenis Pentium, yaitu prosesor K5. Sebelum K5
terjual di pasar, Intel telah memperkenalkan prosesor baru, Pentium Pro. Jadi hal
ini dapat dikatakan merupakan langlkah Intel untuk selalu berada satu langkah di
depan, sehingga nampak selalu mempertahankan memonopoli pasar
microprocessor.
Kedua, Intel juga merupakan produser kelas dunia, sebab pabrik microprocessor
yang ada menelan dana lebih dari $1 M, tetapi biaya produksi relatif kecil.
Semakin besar volume produksi, biaya per unit menjadi makin rendah.
Pengembangan produk yang dilakukan Intel telah menempatkannya sebagai
produser terbesar, sehingga pada saat pesaing masuk pasar Intel dengan
berproduksi pada skala ekonomi yang besar telah memperoleh cost advantage
secara substansial. Dengan demikian, harga yang ditawarkan Intel selalu lebih
rendah dibandingkan harga para pesaing, namun tetap memperoleh keuntungan
yang signifikan. Keunggulan yang dicapai Intel tidak hanya didasarkan pada
skala ekonomi, tetapi juga melalui kerja sama dengan supplier peralatan tertentu,
karena ada keterbatasan teknologi yang dimilikinya. Sementara di pihak lain para
pesaing tidak melakukan hal yang sama, melainkan memaksakan diri
menggunakan para ahli yang ada dalam perusahaan. Misalnya, pada tahun
1996, Intel telah menambah jumlah chip microprocessor yang dapat ditempatkan
dalam sebuah silicon wafer ukuran 8 inci, sehingga dapat meningkatkan
pendapatan per wafer dari $90.000 - $382,500.
2
Selain memiliki kompetensi di bidang design dan kemampuan mencapai mass
production, Intel juga tidak lepas dari membuat kekeliruan dalam menjalankan
operasi perusahaan. Awal tahun 1990-an, Intel mulai dengan kampanye ‘Intel
Inside’, yaitu dengan menempatkan tulisan tersebut di CPU setiap PC. Hal ini
dilakukan untuk membangun brand loyalty pemakai PC, sedangkan perusahaan
pesaing tidak melakukannya. Program ini berjalan dengan baik sampai akhir
tahun 1994, ketika seorang ahli matematika AS memperlihatkan kelemahan
prosesor Pentium dalam hal penghitungan angka yang kompleks. Intel
‘menjawab’ kelemahan tersebut dengan mengatakan bahwa masalah tersebut
tidak relevan dengan sebagian besar end user. Selanjutnya, perusahaan (Intel)
menawarkan pergantian cuma-cuma, jika end user dapat memperlihatkan
kelemahan dimaksud mempengaruhi pekerjaannya.
Di pihak lain, Intel mungkin benar dengan menganggap masalah tersebut ‘tidak
relevan bagi sebagian besar end user. Untuk itu Intel mendapat ‘badai’ kritik
bahwa Intel ternyata sangat tidak responsif terhadap keluhan end user. Akhirnya
beberapa minggu setelah kontroversi tersebut, Intel yang merasa telah
dipermalukan oleh berbagai kritik, memutuskan untuk menawarkan pergantian
setiap prosesor Pentium yang bermasalah.
OVERVIEW
Analisis eksternal memperlihatkan daya tarik lingkungan industri serta
menjelaskan bagaimana perusahaan yang satu dapat memperoleh keuintungan
sedangkan lainnya tidak, walaupun struktur industri bukan satu-satunya
kekuatan yang mempengaruhi keuntungan perusahaan. Misalnya, dalam 20
tahun terakhir mengapa Toyota selalu melebihi General Motor dalam perolehan
keuntungan. Demikian juga dengan Intel terhadap AMD (Opening case),
McDonald terhadap Kentucky Fried Chicken.
Pertanyaan, Mengapa dalam industri tertentu (beberapa) perusahaan dapat melebihi (outperform) lainnya ? Apa keunggulan bersaing (competitive advantage) yang dimilikinya ?
3
Jawaban dari pertanyaan di atas adalah bagaimana sebuah perusahaan memiliki
COMPETITIVE ADVANTAGE. Bourgeois mengartikan Competitive Advantage
sebagai sejumlah faktor atau kapabilitas yang menyebabkan perusahaan-
perusahaan secara konsisten melebihi saingan-saingannya (hal. 56).
Bourgeois menyebutkan beberapa kriteria resources & capabilities untuk
menjamin competitive advantage perusahaan :
Valuable (bernilai)
Rare (langka)
Lack of substitutes (substitusi sedikit)
Difficult to imitate (sulit ditiru)
Keberadaan ke 4 faktor tersebut menentukan competitive implications dari
resources & capabilities.
Table 1
Apakah Resources …………
Bernilai Langka Sulit ditiru
Sedikit substitusi Competitive Implications
Tidak - - - Competitive disadvantages
Ya Tidak - - Competitive parity
Ya Ya Tidak - Temporary competitive advantage
Ya Ya Ya Tidak Competitive parity
Ya Ya Ya Ya Sustained competitive advantage
Secara implisit dapat dikatakan bahwa karakteristik utama yang menjadi basis
competitive advantage adalah adanya sifat ‘asymmetry’ keempat faktor tersebut
yang melekat pada individu atau institusi. Jadi, agar sebuah perusahaan dapat
4
menikmati competitive advantage, maka perusahaan tersebut harus dapat
berbuat sesuatu yang tak dapat dilakukan oleh pesaingnya, atau melakukan hal
yang sama dengan ‘cara’ yang lebih baik, seperti digambarkan berikut.
5
Does the firm do what other firms cannot
do ?
Does the firm do what other firms can do, but does it do better ?
Valuable ?Rare ?Lack
substitues ?
AsymmetryDifficult to imitate ?
Developed over time ?Based on past success ?Interconnectedness ?Investment ?Causal ambiguity ?
Com
petitive A
dvantage
Sementara Hill & Jones menyebutkan 4 faktor penentu competitire advantage
sebagai berikut :
Efficiency Innovation Quality Responsiveness
V - P
V P - C
P
C C
V = value to consumer (nilai yang diberikan konsumen terhadap barang/jasa)
P = Price (harga barang/jasa)
C = Cost of production (biaya produksi)
V - P = consumer surplus (nilai lebih yang diberikan konsumen terhadap
barang/jasa)
P – C = Profit margin
Ke 4 faktor penentu competitive advantage tersebut digambarkan menjadi
‘Generic Building Blocks of Competitive Advantage’ sbb.
6
Tercermindalam
Value creation, low cost, and differentiation
Efficiency : Inputs Outputs
Dengan efisiensi yang tinggi, perusahaan dapat mencapai Low-cost competitive advantage.
7
Superior Qulaity
Competitive Advantage :
Low cost Differentiation
Superior customer
responsiveness
Superior Efficiency
Superior innovation
Labor, land, capital,
management, and technology know-
how
Goods &
Services
Table 2 Hours of labor taken to assemble a car
Company 1988 1993 1994
GM
Chrysler
Ford
Toyota
Nissan
39.02
36.64
26.00
NA
NA
31.52
28.06
23.92
19.52
18.30
30.26
27.80
25.00
19.30
17.60
Quality
The impact of Quality on Profits
Innovation
Inovasi dapat diartikan sebagai cara baru perusahaan melakukan operasi atau
menghasilkan produk tersebut, seperti menambah jenis produk, proses produksi,
sistem manajemen, struktur organisasi, serta strategi yang ditempuh.
8
Increased
Higher Profits
Lower Costs
Higher Prices
Increased productivit
Increased reliability
Walaupun tidak semua bentuk inovasi sukses mengantarkan produk di pasar,
namun setidaknya Inovasi dapat memberikan kontribusi terbesar bagi
perusahaan untuk mencapai competitive advantage dalam wujud yang Unique.
Seperti Xerox dengan mesin photocopy, Intel dengan microprocessor, HP laser
printer, NIKE dengan sepatu olah raga, Bausch & Lamb dengan contact lenses,
Sony dengan walkman.
Customer Responsiveness
Untuk dapat superior customer responsiveness, perusahaan harus mampu
melakukan sesuatu dengan cara yang lebih baik dibandingkan dengan yang bisa
dilakukan pesaing dalam hal mengenali (identifying) dan memenuhi (satisfying)
kebutuhan para customer, sehingga produk yang dihasilkan lebih dihargai.
Satu aspek customer responsiveness yang penting adalah customer respons
time, seperti :
Produk makanan - delivery & service
Produk mesin - waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan
customer
Bank - waktu yang dibutuhkan untuk proses permohonan pinjaman,
atau lama waktu seorang menunggu dalam antrian
Supermarket - lama waktu para pelanggan berdiri di tempat
pembayaran (checkout).
9
Busniess functions, the value chain, dan value creation
Bagian ini memperlihatkan peran berbagai fungsi dalam perusahaan terhadap
proses terbentuknya nilai, khususnya menghasilkan produk dengan harga yang
lebih rendah dan meningkatkan persepsi nilai produk melalui diferensiasi.
Gambar berikut memperlihatkan konsep value chain, yaitu konsepsi bahwa
perusahaan merupakan mata rantai kegiatan yang mengubah inputs menjadi
outputs oleh sejumlah primary activities dan support activities, dimana kedua
aktivitas tersebut masing-masing dapat meningkatkan nilai produk yang
dihasilkan.
10
Efficiency
Customer responsiv
-eness
Innovation QualityHigher
unit prices
Lower unit costs
Support activities
Inputs Outputs
Primary Activities
Distinctive Competencies
Distinctive competencies merupakan kekuatan unik yang dimiliki perusahaan
untuk mencapai superior efisiensi, kulaitas, inovasi, atau customer
responsiveness, lalu tercipta nilai tersendiri bagi produk yang dihasilkan,
sehingga menghasilkan competitive advantage (seperti diperlihatkan pada
gambar berikut). Misalnya Toyota memiliki distinctive competencies dalam hal
pengembangan dan proses manufaktur dengan memelopori penerapan teknik
manufaktur secara lengkap melalui just-in-time ( J I T ) inventory system, serta
self-managing teams.
11
Company Infrastructure
Human Resources
Materials management
R & D Prod. Mrkt. & Sales
Service
The roots of competitive advantage
Distinctive competencies dapat datang dari 2 sumber, dimana satu sama lain saling melengkapi :
&
Syarat minimum agar perusahaan mencapai distinctive competency adalah
dengan memiliki salah satu dari kedua hal berikut, atau keduanya untuk sampai
pada strongest distinctive competency :
12
Resources Capabilities
Tangible :
Land Buildings Plant equipment
Intangible : Brand names Reputation Patents Technological Marketing know-how
Org. Structure Control system Norms Values
Resources
Superior : Efficiency Quality Innovation Customer
responsiveness
Value Creatio
n
Capabilities
Distinctive Comp.
Low Cost
Differentiation
HigherProfit
1. A unique and valueable resource and the capabilities (skills) necessary
to exploit that resource
2. A unique capability to manage common resources
Bagi perusahaan yang telah mencapai competitive advantage, berapa lama
keunggulan tersebut dapat bertahan ? Hal ini tergantung dari 3 faktor, yaitu :
Barriers to imitation
Barriers to imitation adalah faktor-faktor yang menyebabkan pesaing sulit
untuk meniru distinctive competencies perusahaan. Makin besar barriers
tersebut, makin besar kemungkinan perusahaan untuk mempertahankan
competitive advantage.
Faktor-faktor tersebut seperti :
1. Imitating resources yaitu salah satu atau beberapa unsur tangible
dan intangible resources.
2. Imitating Capabilities. Meniru kemampuan (capability) perusahaan
cenderung lebih sulit dibandingkan tangible dan intangible
resources, sebab kemampuan perusahaan bersifat invisible bagi
pihak luar.
The capability of competitors
Menurut hasil penelitian Pankaj Ghemawat, faktor penentu kemampuan
pesaing untuk meniru secara cepat competitive advantage perusahaan lain
adalah strategic commitments yang telah ditetapkan sebelumnya oleh
perusahaan pesaing. Strategic commitment dapat diartikan bagaimana
perusahaan menjalankan bisnisnya melalui pengembangan resources dan
capabilities tertentu, sehingga sekali commitment tersebut ditetapkan maka
13
akan membutuhkan waktu yang relatif lama bagi perusahaan pesaing untuk
meniru competitive advantage perusahaan yang telah established. Industri
otomotif AS dari tahun 1945 - 1975 merupakan contoh, dimana tiga raksasa
GM, Ford dan Chrysler yang telah memiliki komitmen untuk membuat mobil
ukuran besar. Ketika di akhir tahun 1970-an pasar mulai berlaih ke mobil
ukuran kecil, hemat bahan bakar, ketiga perusahaan tersebut mengalami lack
of resources and capabilities yang dibutuhkan untuk membuat jenis
kendaraan kecil. Kegagalan produser AS untuk secara cepat bereaksi
terhadap distinctive competencies perusahaan-perusahaan Jepang ,
menyebabkan produser AS terlambat untuk membangun market position dan
brand loyalty yang kuat. Akibatnya produsen mobil AS saat ini sulit untuk
kembali sebagai market leader di bidang otomotif.
Industry dynamism
Perubahan lingkungan industri yang cepat membawa inovasi produk pada
tingkat yang lebih cepat, seperti pada industri elektronik dan komputer pribadi
(PC). Cepatnya inovasi produk berrarti pendeknya life cycles produk ybs. Dan
competitive advantage bersifat sementara. Perusahaan yang memiliki
competitive advantage hari ini mungkin keesokan harinya menemukan market
position-nya diambil alih oleh inovasi yang dilakukan pesaingnya. Penomena
sangat jelas nampak di industri PC pada dua dekade terakhir yang ditandai
dengan inovasi yang sangat cepat serta lingkungan yang mengalami
turbulensi.
Satu hal berkenaan dengan issue competitive advantage adalah perusahaan
mungkin kehilangan competitive advantage, sehingga muncul pertanyaan
'Mengapa gagal?' Dalam hal ini gagal mungkin sebatas perolehan keuntungan
sedikit di bawah rata-rata industri atau para pesaingnya. Bagaimana gagal dalam
arti yang lebih drastis, yaitu negative profits atau dengan kata lain berada pada
competitive disadvantage. Pertanyaan seputar kegagalan tersebut muncul
14
manakala kita melihat perjalanan beberapa perusahaan yang sangat sukses
sejak awal abad ke 20, saat ini mulai terancam, seperti IBM, GM, American
Express, dan Digital Equipment.
Untuk menjelaskan hal tersebut, ada 3 argumentasi :
I n e r t i a (kelambatan/kaku)
Argumentasi ini menjelaskan bahwa perusahaan-perusahaan mengalami
kesulitan untuk merubah strategi dan struktur yang kaku, sehingga sulit
beradaptasi dengan kondisi persaingan yang terus mengalami perubahan.
Dalam hal ini peran kemampuan organisasi sangat menonjol. IBM merupakan
contoh klasik tentang kegagalan tersebut, dimana setelah 30 tahun
dipandang sebagai perusahaan komputer yang paling sukses, mencatat
kerugian $5 M tahun 1992 diikuti dengan PHK lebih dari 100,000
karyawannya. Bencana yang dialami IBM lebih disebabkan karena
penurunan dramatis pasar komputer mainframes yang beralih ke komputer
kecil dengan harga yang relatif lebih murah.
Prior Strategic Commitments
Untuk ini Ghemawat mengatakan bahwa prior strategic commitment
perusahaan tidak hanya membatasi kemampuan untuk meniru pesaing tapi
juga dapat menyebabkan perusahaan mengalami competitive disadvantage.
Kembali IBM menjadi contoh, dimana IBM telah investasi dalam jumlah besar
pada bisnis mainframe computer, sehingga pada saat pasar beralih ke
komputer kecil (PC), IBM mengalami kesulitan dengan resources (termasuk
fixed assets, research organizations, dan mainframe sales force) yang dibuat
khusus untuk membuat mainframe computer.
15
The Icarus Paradox
Icarus dalam mitologi Yunani kuno adalah seorang lelaki yang mencoba
untuk melarikan diri dari penjara di sebuah pulau, menggunakan sepasang
sayap dibuat oleh ayahnya. Dia berhasil terbang makin tinggi dan tinggi,
bahkan hampir mencapai matahari, sampai panas matahari melelehkan lilin
perekat kedua sayap tersebut hingga kemudian lelaki tersebut terhempas
jatuh dan meninggal di laut Aegea. Paradox berarti kemampuannya terbang
ternyata menyebabkan kematiannya. Mitologi Yunani kuno ini ternyata
berlaku untuk dunia perusahaan.
Icarus paradox dikemukakan oleh Danny Miller, mengatakan bahwa banyak
perusahaan menjadi demikian silau oleh sukses yang pernah diraih,
sehingga selalu ingin menerapkan strategi yang sama untuk mencapai
sukses berikutnya. Dengan ini perusahaan dapat menjadi sangat 'spesialis'
dan inner-directed, sehingga lupa akan kenyataan yang ada di pasar dan
persyaratan fundamental untuk mencapai competitive advantage.
Bagaimana perusahaan menghindari kegagalan sekaligus mempertahankan
keunggulan bersaing ?
Focus on the building blocks of competitive advantage
Institute continuous improvement and learning
Track best industrial practice and use benchmarking
Overcome inertia
16