Download - David uas knowledge management 222
BAGIAN I
LATAR BELAKANG
LATAR BELAKANG
Management Pengetahuan (Knowledge Management) adalah suatu pengetahuan
yang berisikan tentang bagaimana cara memanage sesuatunyadengan benar,
secara baik, terperinci, direncanakan terlebih dahulu oleh seseorang. Oleh karna
itu, seseorang yang mampu membuat perencanaan dengan baik maka dia dapat
dikatakan mampu mengendaikan kehidupan, bukan hanya kehidupan pribadinya
namun juga kehidupan bagi banyak orang yang dipimpinnya jika dia adalah
seorang pemimpin. karena baru berkembang sejak berkembangnya teknologi
informasi, meskipun sebenarnya telah lama dikenal dan dilakukan oleh banyak
perusahaan.Knowledge Management (KM) terdiri dari sejumlah praktek yang digunakan oleh
organisasi untuk mengidentifikasi, menciptakan, merepresentasikan, dan
mendistribusikan pengetahuan untuk dipergunakan kembali, menciptakan kesadaran, serta
pembelajaran. KM telah menjadi sebuah disiplin ilmu sejak 1995 dan telah menjadi bagian dari
kurikulum perguruan tinggi serta di publikasikan pada berbagai jurnal akademik maupun
profesional. Kebanyakan perusahaan besar memiliki sumber daya yang didedikasikan
untuk knowledge management yang seringkali merupakan bagian dari departemen ‘Teknologi
Informasi’ atau ‘Manajemen SDM’, dan dalam banyak struktur lapor langsung ke pimpinan
organisasi. Karena mengelola informasi secara efektif adalah sebuah keharusan dalam
bisnis, knowledge management bernilai trilliunan di pasar global.
Tujuan dan Manfaat Knowledge Management
Untuk skala enterprise secara menyeluruh, banyak perusahaan yang berhasil ketika memulai
inisiatif dari satu departemen dan memperluas praktek-praktek tersebut keseluruh bagian
organisasi. Sedangkan untuk pelajar/ mahasiswa knowledge management berfungsi untuk
mengolah pengetahuan-pengetahuan yang didapat pada saat mengenyam pendidikan.
Sistematika Penulisan
Adapun sistematika penulisan dalam membuat laporan karya ilmiah mata kuliah Knowledge
Management sebagai berikut:
A. COVER
Soft cover dengan warna:
Depan: Plastik Transparan-Putih
Belakang: Bebas
B. Format Penulisan
1. Kertas A4 Jenis HVS 80 Warna Putih
2. Diketik dengan Komputer, pengetikan tidak bolak balik
3. Format Layout:
a. Kertas A4
b. Margin Atas,Bawah,Kiri,Kanan 1 inch
c. Spasi Ganda (2.0)
d. Huruf dan ukuran huruf bebas
Landasan Teori
Knowledge Management
Management Pengetahuan (Knowledge Management) ) adalah sesuatu yang
relatif baru, karena baru berkembang sejak berkembangnya teknologi informasi,
meskipun sebenarnya telah lama dikenal dan dilakukan oleh banyak perusahaan.
Knowledge Management (KM) terdiri dari sejumlah praktek yang digunakan oleh organisasi
untuk mengidentifikasi, menciptakan, merepresentasikan, dan
mendistribusikan pengetahuan untuk dipergunakan kembali, menciptakan kesadaran, serta
pembelajaran. Program-program knowledge management biasanya terkait dengan tujuan
organisasi dan diarahkan untuk meraih hasil spesifik, seperti berbagi kecerdasan, meningkatkan
kinerja, meningkatkan keunggulan kompetitif, atau mendorong inovasi pada aras yang lebih
tinggi seperti dikemukakan oleh Nonaka dan Takeuchi [Nonaka, 1995], bahwa penciptaan
pengetahuan adalah esensi dari inovasi.
Pendapat Newman [Newman, 1999] KM adalah suatu disiplin ilmu yang digunakan untuk
meningkatkan performa seseorang atau organisasi, dengan cara mengatur dan menyediakan
sumber ilmu yang ada saat ini dan yang akan datang. Jadi jelas bahwa KM bukanlah suatu
fenomena baru, tetapi merupakan suatu cara yang menerapkan integrasi antara teknologi dengan
sumber pengetahuan yang kompeten.
Pendekatan terhadap Knowledge Management
Terdapat unsur pemikiran-pemikiran yang sangat luas dalam knowledge management tanpa
definisi yang disepakati. Pendekatan-pendekatan tersebut beragam tergantung penulis dan
alirannya. Knowledge management dapat ditinjau dari sudut perspektif-perspektif berikut:
Techno-centric: Fokus pada teknologi, idealnya bagi yang menyuburkan pertumbuhan
atau berbagi pengetahuan.
Organisational: Bagaimana tingkat kebutuhan organisasi untuk didesain guna
memfasilitasi proses-proses pengetahuan? Organisasi seperti apa yang paling pas dengan
proses-proses tersebut?
Ecological: Memandang interkasi orang, identitas, pengetahuan, dan faktor-faktor
lingkungan sebagai sebuah sistem adaptif yang kompleks.
Penciptaan Knowledge Baru melalui 4 proses konversi yaitu:
Sosialisasi yaitu proses penyebaran tacit knowledge yang dimilikis seorang individu
sehingga dapat dipahami oleh orang lain(Tacit ke Tacit)
Externalisasi yaitu proses menjadikan tacit knowledge yang sudah dipahami bersama
menjadi explicit knowledge yang dimiliki kelompok (Tacit ke Explicit)
Combinasi yaitu penggabungan berbagai explicit knowledge yang dimiliki oleh berbagai
kelompok menjadi explicit knowledge baru yang dimiliki organisasi(Explicit ke Explicit)
Internalisasi yaitu proses menjadi explicit knowledge organisasi dipahami dan
dipraktekan setiap individu dalam organisasi (Explicit ke Tacit)
Microsoft Project
Project 2007 - Anda yang saat ini menangani project sebaiknya mengetahui sebuah software
yang sangat powerfull yang dapat membantu anda, yakni Microsoft Office Project 2007. Bekerja
dengan beberapa project membutuhkan manajemen project yang baik sehingga waktu sesuai
jadwal dan biaya operasional ataupun yang sudah dianggarkan tidak over budget
Ada tiga cara pengunaan Microsoft Office Project 2007. Salah satunya ialah menggunakan fitur
Project Guide. Project guide merupakan fitur panduan anda dalam menggunakan Project ini.
Pada bagian Project Guide terdapat tiga bagian kategori yakni TAsk, Resource,Track dan Report.
Pada masing-masing kategori terdapat beberapa link yang dapat membantu anda juga. Langkah
yang kedua yaitu dengan menggunakan Blank Project. Sedangkan pada bagian blank project
terdapat dua bagian tampilan yaitu tampilan sheet dan tampilan chart. Pada langkah ketiga adalah
dengan menggunakan project Template. Project template sendiri sudahlah disediakan oleh
Microsoft Office Project Sendiri sehingga anda dapat memilih template yang tersedia.
BAGIAN II
IMPLEMENTASI DARI APLIKASI PERANGKAT LUNAK
BLOG
Tampilan blog ikrafeo
Halaman Awal
Halaman Tengah
Tampilan di search Engine Google
Tampilan profil ikrafeo
Bagian Awal Profil
Bagian Tengah Profil
Daftar Isi Sidebar Blog Ikrafeo
Link Lintas Berita, Fatih Syuhud, Tutorial Photoshop dan IP Pengunjung
Sidebar Halaman RSS dan Komentar
Sidebar Halaman Harga Jual Web IKRAFEO dan Daftar Channel Yang Diikuti
Sidebar Halaman Foto Kegiatan IKRAF
Sidebar Halaman Foto dan anggota IKRAF
Sidebar Halaman Berlangganan artikel Blog Ikrafeo, Tukar link blog faith Syuhud, Komunitas Parkour dan Lintas Berita
Sidebar Halaman Banyaknya Pengunjung, Profil Singkat dan Followers
Sidebar Halaman My Portofolio dan Komunitas Blogger
Sidebar Halaman Darimana Saja Pengunjung Ikrafeo Berasal
BAGIAN III
MIND MAPING
MIND MAPING
Mind Map: Definisi
Menurut Tony Buzan: Mind Map adalah sistem penyimpanan dan penarikan data (informasi) yang sangat luar biasa yang terdapat di dalam otak kita.
Secara umum mind map dapat diartikan sebagai suatu alternatif pemikiran keseluruhan otak
terhadap pemikiran yang terputus-putus. Dalam arti, mind map merupakan suatu cara berpikir
yang menghubungkan satu subjek dengan subjek yang lain kemudian menghimpunnya menjadi
satu kesatuan yang utuh. Secara khusus, mind map adalah suatu bentuk atau cara menempatkan
informasi ke dalam otak dan mengambil informasi ke luar dari otak secara visualisasi. Dengan
kata lain, mind map adalah cara memetakan pikiran-pikiran kita secara tergambar atau kasat
mata (menggunakan gambar dan warna).
Dengan mind map, setiap potong informasi baru yang kita masukan ke otak kita otomatis
dikaitkan ke semua informasi yang sudah ada di sana. Semakin banyak ingatan yang melekat
pada setiap potong informasi dalam kepala kita, akan semakin mudah kita mengaitkan ke luar.
Bagaimana Memori Bekerja
Sebelum melihat lebih lanjut tentang Mind Mapping, saya ingin menjelaskan bagaimana daya
ingat bekerja. Secara sederhana, daya ingat terkait dengan persepsi, perhatian yang Anda berikan
(attention), dan proses berpikir atau memahami (reasoning).
Informasi yang Anda terima akan dikaitkan dan saling terhubung dengan informasi yang
sebelumnya telah diketahui atau dialami.
Dengan demikian, secara alamiah manusia memilih
informasi apa yang disukainya untuk diingat dan informasi apa yang tidak ingin disimpan. Proses
memanggil kembali informasi ini bergantung kuat pada asosiasi yang dibentuk. Semakin kuat
asosiasi sebuah informasi akan semakin mudah diingat dan dipanggil kembali.
Selain itu aspek emosi juga memegang peranan penting dalam daya ingat. Itu kenapa informasi
yang memiliki aspek emosi akan lebih mudah diingat dan cenderung sulit dilupakan. Masih
ingatkah Anda ketika bertemu belahan hati yang sekarang sudah menjadi istri? Masihkah Anda
bisa mengingat getaran-getaran asmara pada saat itu?
Bagaimana Mind Mapping Bekerja
Setelah Anda mengetahui cara memori atau daya ingat bekerja, sekarang kita akan melihat
hubungannya dengan Mind Mapping. Pada teknik Mind Mapping, Anda akan mencatat
menggunakan kata kunci (keyword) dan gambar. Perpaduan dua hal tadi akan membentuk
sebuah asosiasi di kepala Anda dan ketika Anda melihat gambar tersebut maka akan terjelaskan
ribuan kata yang diwakili oleh kata kunci dan gambar tadi.
Berikut contoh sederhana: Coba bayangkan kata “jeruk”. Ketika Anda membayangkan sebuah
jeruk, maka Anda melihat buah yang berwarna kuning, rasa yang kadang manis dan kadang
sedikit asam, atau segelas jus jeruk yang menyegarkan.
Pernahkah ketika mendengar kata jeruk yang terbayang di benak Anda adalah huruf-huruf J-E-
R-U-K? Kecil kemungkinan hal itu yang Anda bayangkan. Demikianlah dalam Mind Mapping,
Anda cukup menuliskan kata kunci yang mewakili dan gambar yang paling sesuai dengan
asosiasi dan preferensi Anda.
Dalam membuat Mind Mapping juga disarankan menggunakan warna. Cara ini akan
mempermudah Anda untuk menyusun pokok pikiran yang berbeda serta memperkuat efek
asosiasi yang dibentuk oleh kata kunci-gambar-warna.
Dengan demikian Mind Mapping menjadi cara mencatat yang mengakomodir cara kerja otak
Anda secara natural. Berbeda dengan catatan konvensional yang ditulis dalam bentuk daftar
panjang ke bawah, maka mind mapping mengajak Anda untuk membayangkan suatu subjek
sebagai satu kesatuan yang saling berhubungan.
Jika menggunakan catatan konvensional, Anda harus menghafal daftar panjang yang Anda buat
dan seringkali ada yang terlewati. Sebaliknya dengan mind mapping, secara mental Anda
membangun sebuah gambar yang dapat dibayangkan. Ketika gambar tersebut muncul dalam
benak Anda, maka seluruh penjelasan yang terkandung di dalamnya akan terjelaskan.
Membuat Catatan Mind Map Pertama Anda
Untuk membuat mind map tidak sulit. Yang Anda butuhkan adalah:
Kertas putih bersih. Disarankan menggunakan kertas yang cukup lebar kira-kira ukuran
A4. Jangan gunakan kertas bergaris karena akan mengganggu gambar yang Anda buat
Pensil, spidol warna-warni Kreativitas dan imajinasi Anda
Contoh berikut saya ambil dari buku Tony Buzan berjudul “How To Mind Map”.
Misalkan Anda ingin membuat catatan tentang Merencanakan Sebuah Presentasi. Maka langkah
yang harus dilakukan adalah:
Tulis judul di tengah-tengah kertas dan beri gambar yang sesuai untuk memudahkan mengingat judul tersebut.
Buat cabang utama terkait topik tadi misalkan untuk merencanakan sebuah presentasi Anda perlu membuat Mind Map.
Teruskan dengan membuat cabang-cabang utama lainnya dan gunakan warna berbeda. Ingat beri label setiap cabang hanya dengan kata kunci saja. Semakin sedikit semakin baik. Anda mencatat bukan untuk menghafal melainkan untuk memahami dengan bahasa
Anda sendiri. Selanjutnya dari tiap cabang buat sub cabang untuk hal-hal yang saling berhubungan. Gunakan garis-garis lengkung dan alur yang nyaman buat Anda. Tidak ada aturan khusus
dalam membuat mind mapping sebab Anda-lah sang seniman. Jika ada hal-hal yang berhubungan pada sub yang berbeda, Anda bisa menarik garis
sebagai pengingat adanya kaitan antara kedua hal tersebut. Selesai
Dengan catatan ini Anda akan dengan mudah mengingat ada empat hal yang harus dipersiapkan
dalam merencanakan presentasi. Dengan alur-alur yang diberi label kata kunci tertentu dan
gambar Anda dapat membayangkan dan memahami keseluruhan catatan yang Anda buat tanpa
harus menghafal.
Beberapa Contoh Mind Map
Pikiran peta - juga dikenal sebagai peta konsep - adalah diagram visual digunakan untuk
mewakili ide-ide dan tugas yang berkaitan dengan suatu topik tertentu. Mereka datang dalam
terutama berguna ketika Anda perlu untuk menghasilkan dan mengelola ide untuk suatu proyek
kerja, karena mempunyai representasi visual dari semua konsep yang tersedia akan membantu
Anda mengatur alur kerja yang diperlukan dalam cara yang lebih dioptimalkan.
Ada beberapa cara untuk membuat peta pikiran menjadi paling tradisional satu buku catatan dan
pensil. papan putih juga cukup populer, terutama di perusahaan dan lingkungan kerja lainnya.
Tetapi dalam dunia perangkat lunak memerintah seperti kita, kita lebih suka memperhatikan
software dan web yang dapat membantu Anda membuat dan menangani mereka peta pikiran
dengan cara, nyaman praktis. Periksa daftar ini dengan perangkat lunak aplikasi pemetaan
pikiran terbaik di luar sana.
Software yang digunakan untuk membuat Mind Mapping
MindManager - menangkap ide dari beberapa sumber dan membuat peta pikiran
MindGenius - mudah, alat mindmapping intuitif bagi semua orang
FreeMind - peta pikiran tool berbasis Java
MindPad - membuat berwarna-warni, peta pikiran lengkap
Visual Mind - peta alat pikiran dengan antarmuka grafis yang fleksibel
NovaMind - melakukan sesi brainstorming dan membuat mindmaps dengan
CMapTools hasil mereka - alat mindmapping gratis dengan kemampuan mengekspor
Cayra - sebuah sumber pikiran membuka program peta dengan fungsi-fungsi dasar
ConceptDrawMindmap - alat profesional untuk membuat peta konsep
Mindomo - alat pikiran peta online dalam dua rasa: Dasar dan Premium
Adapun halaman rujukan bila anda membutuhkan software untuk membuat Mind Mapping
dengan mencarinya atau mendowloadnya di alamat website-website berikut:
http://www.mindmapperusa.com/ http://www.thoughtograph.co.uk/about/ http://lifehacker.com/5188833/hive-five-five-best-mind-mapping-applications http://www.mindmeister.com/ http://www.xmind.net/ http://www.thinkbuzan.com/uk/account/downloads http://www.mindmapping.com/ http://en.wikipedia.org/wiki/Mind_map/ http://www.mindtools.com/paged/article/newISS_01.htm http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page http://www.geniusmap.com http://www.mind-mapping.co.uk/mind-maps-examples.htm
MAKALAH KNOWLEDGE MANAGEMENT
BAB I
PENTINGNYA STRATEGI DARI PENGETAHUAN DAN
PEMBELAJARAN
PENTINGNYA STRATEGI DARI PENGETAHUAN DAN
PEMBELAJARAN
1.1. Knowledge Management and the Knowledge-Based Economy oleh
Robert Grant
Rangkuman materi
Dalam bab ini, penulis ingin menunjuk kebutuhan untuk mengidentifikasi driver mendasar
perubahan teknologi di ekonomi digital dan mengeksplorasi dampaknya terhadap struktur
industri dan persaingan. Sementara implikasi bagi profitabilitas sebagian besar kurang baik, ini
memperkuat pencarian untuk keunggulan kompetitif bagi perusahaan Di sini manajemen
pengetahuan dapat memainkan peran kunci terutama jika itu terfokus pada pertanyaan mendasar
'Apa pengetahuan kunci proses melalui mana perusahaan menciptakan nilai “?”dan Apa
karakteristik pengetahuan yang menggunakan “?”. Peristiwa ekonomi dari 18 bulan sampai akhir
Oktober 2001 telah bermanfaat untuk para pendukung 'Ekonomi Baru'. Tren AS produktivitas
dan profitabilitas telah tiba berhenti dramatis dan sangat laris bagi teknologi media sektor
telekomunikasi. ledakan gelembung Internet telah mengakibatkan kehancuran banyak sekali
bisnis, Apa saja Komplikasi dari perkembangan ide-ide baru dari 'pengetahuan baru ekonomi
'dan untuk peran manajemen pengetahuan di dalamnya? Yang penulis maksud dalam makalah
ini adalah untuk menilai kembali, peristiwa baru-baru ini, yang pertama yaitu sifat ekonomi
kontemporer dan yang kedua adalah kontribusi manajemen pengetahuan sebagai alat praktik
manajemen saat ini.
Apa yang Terjadi pada Ekonomi Baru?
Periode perubahan ekonomi dan teknologi intens yang dimulai pada bagian akhir tahun 1990-an
telah digambarkan sebagai yang ketiga revolution' industri berikut revolusi industri pertama yang
dimulai di Inggris pada akhir abad ke-18 dan dikaitkan dengan mekanisasi produksi, dan revolusi
industri kedua yang dimulai di Amerika Serikat pada akhir Abad ke-19 dan dikaitkan dengan
munculnya perusahaan modern dan pengenalan telepon, mobil, dan tenaga listrik. Seperti dengan
revolusi industri sebelumnya, periode 1995-2000 adalah salah satu kemakmuran dan
kesempatan, terutama bagi perusahaan di Amerika Utara dan Barat Eropa. Peluang ini telah erat
berkaitan dengan pengetahuan teknologi informasi pada khususnya. Meskipun revolusi mikro-
elektronik tanggal kembali ke penemuan sirkuit terpadu dan kebangkitan industri komputer
pribadi, tidak sampai 1990-an ketika dampak penuh revolusi digital telah dirasakan oleh dunia
bisnis-paling tidak karena dampak revolusioner dari Internet. Peluang baru untuk perdagangan,
investasi, dan kewirausahaan juga muncul dari percepatan globalisasi: privatisasi di seluruh
dunia dan deregulasi, meningkatkan kebebasan perdagangan setelah pembentukan Organisasi
Perdagangan Dunia, dan terbentuknya kawasan perdagangan bebas regional (NAFTA, Mercosur,
dan diperbesar Uni Eropa).
Sektor telekomunikasi mencerminkan dampak gabungan dari kekuatan lebih jelas daripada
hampir semua industri lainnya. Dimulai dengan perpisahan yang dilakukan AT & T, privatisasi
British Telecom, dan munculnya telepon nirkabel awal tahun 1990-an, industri tersebut telah
mendorong menjadi hiper kompetitif fermentasi. Globalisasi, digitalisasi dan serat optik,
pengembangan dari dan Internet protokol Internet, privatisasi dan deregulasi, dan konvergensi
telekomunikasi dengan hiburan dan informasi teknologi telah menciptakan keadaan revolusi
permanen. Raksasa, seperti AT & T telah disembelih; upstarts seperti Vodaphone, DoCoMo,
dan Worldcom telah muncul sebagai pemain utama. Dalam gejolak ini dengan layanan
telekomunikasi perusahaan dan perangkat keras perusahaan telekomunikasi lumpuh oleh utang,
besar kelebihan kapasitas dalam teknologi yang ada, dan ketidakpastian muncul teknologi
generasi ketiga, ada konsensus sedikit seperti apa industri akan terlihat seperti dalam waktu lima
tahun.
Menilai kembali Kontribusi Pengetahuan Manajemen
Antusiasme untuk 'ekonomi pengetahuan baru' telah disejajarkan dengan sentakan kepentingan
dalam manajemen pengetahuan. Di antara manajer berlatih, kesadaran kebutuhan untuk
mengelola pengetahuan aset perusahaan secara lebih efektif telah dipicu oleh pengakuan dari
inefisiensi menyedihkan dengan yang pengetahuan aset dikerahkan. bunga awal berfokus pada
penggunaan teknologi informasi, terutama intranet, groupware, dan database, untuk menyimpan,
menganalisis, dan menyebarkan informasi. Perkembangan selanjutnya dalam manajemen
pengetahuan telah kurang peduli dengan data dan lebih dengan pengalihan terbaik praktek,
mengejar pembelajaran organisasi, pembinaan kreativitas, dan pengelolaan kekayaan intelektual.
Memperluas ruang lingkup pengetahuan manajemen diindikasikan dengan jumlah perusahaan
besar yang telah menciptakan posisi Chief Knowledge Officer. Sementara itu, dalam sekolah
bisnis, bunga dalam peran pengetahuan dalam organisasi ekonomi telah mengembangkan dari
beberapa aliran sastra yang telah memuncak dalam knowledge based pandangan-muncul sebuah
konsep yang kuat dari perusahaan sebagai seperangkat pengetahuan aset, dimana tujuan utama
dari perusahaan adalah untuk menambah nilai melalui penciptaan dan menggunakan aset-aset
pengetahuan.
Di tengah impian hancur Ekonomi Baru, ada risiko bahwa manajemen pengetahuan dapat
diberhentikan sebagai mode belaka. Tentu saja, beberapa manifestasi dari manajemen
pengetahuan adalah tersangka. Saatchi & Saatchi's direktur manajemen pengetahuan dilaporkan
untuk 'menyerap segala sesuatu akan di bawah matahari, termasuk implikasi produk terobosan
seperti Panty Jepang selang 'tertanam dengan jutaan mikrokapsul vitamin C dan ekstrak rumput
laut yang meledak ketika dipakai untuk memberikan anggota badan nutrisi forthe ekstra '(Wall
Street Journal 1997). Lucy Kellaway dari Financial Times mencatat bahwa di luar kebenaran
yang sederhana bahwa 'perusahaan yang baik di berbagi informasi memiliki keunggulan [sic]
atas perusahaan yang tidak menggunakan system itu. Subjek [pengetahuan manajemen] telah
menarik tidak perlu kebingungankarena sudah diciptakan oleh para akademisi dan konsultan dari
yang lain '(Kellaway 1999).
Tidak diragukan lagi, pengetahuan manajemen, bersama dengan hampir setiap lain manajemen
tren dari dua dekade terakhir (termasuk manajemen kualitas total dan rekayasa ulang proses
bisnis), sebagai menarik adil dari naifs dan penipu. Pada intinya, bagaimanapun, pengetahuan
manajemen dan knowledge based. Mengingat perusahaan merupakan ekstensi penting dari
teoritis dan alat praktis manajemen. Sebagai sumber daya, pengetahuan diakui menjadi penting
luar biasa-sumber daya produktif memang nilai orang dan mesin ini terutama karena
pengetahuan mereka mewujudkan. Dalam hal strategi, pengetahuan adalah properti strategis
menarik khususnya yang membuatnya sangat penting untuk membangun dan mempertahankan
kompetitif keuntungan. Alat-alat manajemen pengetahuan dapat menawarkan kita wawasan ke
dalam arsitektur kemampuan organisasi dan mengungkap masalah-masalah mendasar untuk
bagaimana kemampuan dapat dibuat, dikembangkan, dipelihara, dan ditiru. Kunci adalah untuk
menghindari over-hyped pengertian tentang 'praktek manajemen revolusioner untuk berbasis
pengetahuan 'revolusioner era (sebagai salah satu konsultan manajemen pengetahuan
difortifikasi) dan untuk fokus pada fundamental. Pada intinya, pengetahuan manajemen adalah
tentang mengenali karakteristik dari pengetahuan yang perusahaan memiliki, mengakui proses
melalui pengetahuan diubah menjadi barang dan jasa, dan manajemen praktek beradaptasi
(Termasuk struktur organisasi) faktor-faktor.
Jenis-jenis Pengetahuan
Kontribusi paling berguna tunggal dari manajemen pengetahuan adalah pengakuan bahwa
berbagai jenis pengetahuan yang memiliki perbedaan karakteristik yang sangat. perbedaan antara
mengetahui bagaimana dan mengetahui tentang sesuai dengan diam-diam eksplisit perbedaan.
Sementara tahu-bagaimana terutama diam-diam di alam, mengetahui tentang terutama eksplisit-
itu terdiri dari fakta, teori, dan set instruksi. Perbedaan karakteristik pengetahuan tacit dan
eksplisit berkaitan dengan transfer telah-mencapai implikasi jauh bagi manajemen. Sementara
eksplisit Pengetahuan dapat dialihkan seluruh individu, ruang, dan waktu (biaya rendah),
pengetahuan tacit tidak dapat dengan mudah diartikulasikan atau dikodifikasi dan transfer orang
antara lambat, mahal, dan tidak pasti. Akibatnya, pengetahuan eksplisit jarang dasar keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan: kecuali dilindungi hak kekayaan intelektual (paten, hak cipta, dan
rahasia dagang), atau kerahasiaan, maka bocor ke pesaing. Tantangan pengetahuan cita-cita
dalah kebalikan masalah bukan kemudahan transfer pengetahuan kepada pesaing, tetapi kesulitan
transfer pengetahuan, bahkan dalam perusahaan sendiri. Jika Ms Jenkins adalah luar biasa
penjual sukses, bagaimana perusahaan transfer dia menjual keterampilan sisa tenaga
penjualannya?
The eksplisit / Perbedaan diam-diam juga memiliki implikasi penting bagi di distrbusikan
pengambilan keputusan otoritas dalam perusahaan. Jika pengetahuan relevan dengan keputusan
yang eksplisit, maka dapat dengan mudah dipindahkan dan dirakit di satu tempat, sehingga
memungkinkan pengambilan keputusan terpusat (aktivitas tersembunyi dalam perusahaan
biasanya terpusat). Jika pengetahuan terutama diam-diam, maka tidak dapat dialihkan dan
pengambilan keputusan harus terletak di antara orang-orang dimana pengetahuan terletak. Jika
setiap's penjual pengetahuan dari bagaimana membuat penjualan didasarkan pada intuisi mereka
dan pemahaman mereka tentang mereka 'Keanehan pelanggan, pengetahuan tersebut tidak dapat
dengan mudah ditransfer ke mereka manajer penjualan. Hal berikut bahwa keputusan tentang
jam kerja mereka dan menjual strategi yang harus dilakukan oleh mereka, bukan oleh manajer
penjualan. Perbedaan ini juga relevan dengan cara-cara di mana organisasi manajer bekerja
sama. Jika pengetahuan tacit tidak dapat dengan mudah dikomunikasikan, bagaimana spesialis
berbeda menggabungkan pengetahuan yang berbeda pangkalan mereka? Untuk proses yang
tidak bisa dengan mudah dirutinkan, pengaturan organisasi yang memungkinkan fleksibel,
Merajut pola dekat kerja mungkin kondusif untuk pengetahuan yang efektif integrasi. Seperti
kita akan menggali lebih lanjut dalam bagian berikutnya, berbasis struktur tim tampaknya efektif
untuk proses pembangunan pengetahuan dan integrasi. Dalam pengembangan produk baru dari
mobil (Fujimoto dan Clark 1991) untuk perangkat lunak komputer (Cusumano 1997) struktur tim
berbasis seperti mendominasi. Terstruktur, pola fleksibel pertukaran pengetahuan mungkin
paralel struktur formal: praktek masyarakat telah diidentifikasi sebagai efektif struktur informal
melalui mana pekerja dengan kepentingan umum di dan berbagi pengetahuan berkembang
berinteraksi (Brown dan Duguid 1991; Wenger dan Snyder 2000).
Sifat Ekonomi Pengetahuan
Kunci karakteristik-Ekonomi inovasi baru, produktivitas cepat pertumbuhan, peluang bisnis
baru - yang terkait erat dengan increasin yang peran pengetahuan dalam produksi. Namun,
keunggulan pengetahuan sebagai faktor kritis produksi hampir tidak fenomena baru. Setiap c
semut signifikan peningkatan produktivitas "sejak transisi dari pemburu-berkumpul untuk
ekonomi agraria sekitar lima ribu tahun yang lalu telah menjadi hasil pengetahuan baru. Apakah
industri dewasa seperti mobil,, pertanian kertas, dan Anggur perangkat lunak komputer kurang
pengetahuan intensif daripada baru industri telekomunikasi, dan e-commerce? Demikian pula,
adalah pengetahuan hari ini workers'-komputer programers, konsultan manajemen, dan web
desainer-setiap pengetahuan lebih tergantung dari para pekerja pengetahuan dari era sebelumnya-
Titian, Stradevalio, Benjamin Franklin, dan James Watt?
Ekonomi Stanford, P Romer aul (1986, 1994, 1998), mengidentifikasi peningkatan akumulasi
pengetahuan dari waktu ke waktu dan merendahkan gagasan bahwa. Ekonomi berbasis
pengetahuan adalah sebuah fenomena baru. Dia menunjuk transisi dari ekonomi mekanik ke
ekonomi yang berbasis perangkat lunak sebagai fitur dari Abad ke-20 sebagai awhole. Di antara
berbagai jenis perangkat lunak, yang paling penting dalam hal memberikan kontribusi bagi
pertumbuhan produktivitas telah 'resep' untuk memproduksi barang dan jasa meliputi. ini massal
manufaktur Henry Ford sistem, M c Donald’s sistem untuk memproduksi makanan cepat saji di
ribuan lokasi di seluruh dunia, dan-sistem Wal Mart bisnis ritel. Kunci Fitur dari software-
apakah itu film, buku, program komputer, atau sistem bisnis ini thatits biaya awal penciptaan
sangat tinggi, namun selanjutnya salinan lebih murah. Penulis MENGINGATKAN kembali
dalam ekonomi modern juga merupakan konsekuensi dari fakta pengetahuan ew thatn
melengkapi pengetahuan yang lebih tua dan setiap investasi dalam pengetahuan membuat kita
lebih baik dalam menemukan pengetahuan baru. Jadi apa yang berbeda tentang dekade terakhir
ini? Fitur utama dari baru-baru ini 'Informasi * revolusi adalah difusi teknologi digital.
Teknologi ini memperkuat ekonomi skala ekonomi yang terkait dengan perangkat lunak Digital
produk perangkat lunak seperti Microsoft Windows XP, Pixar Toy Story, atau 14 CD-rekaman
Vienna Philharmonic tentang Wagner Ring Cycle adalah versi mahal untuk membuat, butthey
dapat ditiru dengan biaya diabaikan (lihat Snap dan 1998 Varian).
Yang terbaik yang dikembangkan dan paling banyak digunakan teknik pengetahuan manajemen
telah berfokus pada beberapa aspek yang paling dasar pengetahuan contoh aplikasi dan
eksploitasi. Untuk:
• Di bidang identifikasi pengetahuan, perusahaan semakin perakitan dan sistematisasi
informasi tentang aset pengetahuan mereka. Ini termasuk penilaian dan review dari
portofolio paten dan penyediaan aparatur data yang memungkinkan setiap karyawan
untuk mengidentifikasi keterampilan dan pengalaman lain karyawan dalam organisasi.
Sebuah aspek kunci dari identifikasi pengetahuan semacam adalah pengakuan
pengetahuan yang sedang dibuat dalam organisasi sehingga yang kemudian dapat
disimpan untuk penggunaan masa depan. Seperti identifikasi pengetahuan ini terutama
penting dalam organisasi berbasis proyek untuk memastikan bahwa pengetahuan yang
dikembangkan dalam satu proyek tidak hilang untuk organisasi. Sistematis pasca proyek
review adalah tema sentral di AS Tentara pelajaran yang belajar 'prosedur. Di Tentara
Nasional Training Center, hasil dari manuver latihan dan pertempuran disimulasikan
dengan cepat diidentifikasi kemudian disuling menjadi pedoman taktis dan prosedur yang
direkomendasikan oleh Pusat Angkatan Darat Pelajaran Dipelajari. Sebuah proses
belajar sistematis serupa diterapkan untuk mengidentifikasi pengetahuan yang dihasilkan
dari operasi sebenarnya. Selama intervensi militer di Bosnia pada tahun 1995, hasil dari
setiap operasi yang diteruskan kepada Pusat Pembelajaran untuk dikumpulkan dan
dikodifikasi, dan pelajaran didistribusikan kepada unit aktif setiap 72 jam (Wall Street
Journal 1997). Dengan akhir 1990-an, hampir setiap konsultan manajemen perusahaan
besar telah diperkenalkan sistem dimana pembelajaran dari setiap proyek konsultasi harus
diidentifikasi, yang ditulis-up, dan menyerahkan ke dalam database umum.
• Pengukuran Pengetahuan melibatkan tugas sulit menerapkan metrik untuk organisasi stok
pengetahuan dan pemanfaatannya. Pelopor pengukuran telah Skandia, perusahaan
asuransi Swedia, dengan nya sistem akuntansi modal intelektual (Edvinsson dan Malone
1997; Marchand dan Roos 1996). Dow Chemical sistem modal intelektual manajemen
juga bergantung pada alat kuantitatif untuk menghubungkan kekayaan intelektualnya
portofolio dengan nilai pemegang saham dengan menggunakan pendekatan balanced
scorecard.
• Untuk pengetahuan untuk secara efisien digunakan dalam organisasi, maka penyimpanan
pengetahuan dan organisasi sangat penting. Kontribusi utama dari teknologi informasi
untuk manajemen pengetahuan telah menciptakan database untuk menyimpan informasi,
untuk mengorganisir informasi, dan untuk mengakses informasi dan berkomunikasi,
mengakses dan memfasilitasi transfer dan akses ke pengetahuan. Tulang punggung dari
Booz-Allen & Hamilton Pengetahuan-On-Line 'sistem (Harvard Business School 1997a),
Consulting) Accenture's (sebelumnya Anderson 'Pengetahuan Xchange', AMS's
'Pengetahuan Express' (Harvard Business School 1997b) adalah sebuah sistem TI
biasanya menggunakan (seperti Lotus Notes) dan intranet perusahaan groupware untuk
memungkinkan karyawan untuk masukan, dan informasi akses. Berbagi pengetahuan
dan replikasi melibatkan transfer pengetahuan dari satu bagian organisasi (Atau dari satu
orang) untuk direplikasi di bagian lain (oleh yang lain individu). of-TI berbasis
pengetahuan manajemen sistem pusat Fungsi adalah untuk mencapai tepat itu,. Namun
pengetahuan tacit tidak bisa menerima kodifikasi dalam suatu sistem IT. Jawaban
tradisional terhadap masalah mereplikasi pengetahuan tacit yang digunakan dalam
individu adalah dengan menggunakan magang dan bentuk-the-job training di. Baru-baru
ini, organisasi telah menemukan peran penting yang dimainkan oleh jaringan informal
dalam mentransfer pengalaman pengetahuan. Awalnya ini mengatur dirinya sendiri
komunitas-of-praktek semakin sering sengaja didirikan dan dikelola sebagai sarana
berbagi pengetahuan memfasilitasi dan kelompok belajar (Wenger dan Snyder 1999).
Menggandakan kemampuan akan menimbulkan tantangan yang lebih besar. Gabriel
Szulanski (1996) menunjukkan bahwa memindahkan praktik terbaik dalam perusahaan
tersebut hanya tentang menciptakan insentif yang tepat; itu adalah kompleksitas
pengetahuan yang terlibat yang erupakan penghalang yang paling signifikan.
• Integrasi Pengetahuan merupakan salah satu tantangan terbesar ke akhirnya perusahaan,
memproduksi atau pelayanan yang baik membutuhkan menyatukan pengetahuan banyak
orang, membangun proses organisasi, yang membiarkan ini dicapai secara efisien adalah
tugas yang menakutkan. Tugas pengetahuan integrasi merupakan pusat proses organisasi
banyak. Misalnya, sistem perencanaan strategis dapat dilihat sebagai kendaraan untuk
mengintegrasikan berbeda basis pengetahuan para manajer di berbagai tingkatan
organisasi dan dari fungsi yang berbeda dalam rangka menciptakan strategi terbaik untuk
perusahaan; sama dengan pengembangan produk baru. Kuncinya adalah untuk
mengintegrasikan pengetahuan para ahli teknis banyak dan di berbagai fungsi.
mengembangkan pemahaman kita tentang proses-proses ini menunjukkan peran kunci
tim proyek dalam mencapai integrasi pengetahuan yang efektif (Imai et al 1985.;
Fujimoto dan Clark 1991). Di bidang generasi pengetahuan, adalah mungkin untuk
membedakan antara internal penciptaan pengetahuan (penciptaan pengetahuan) dan
pencarian untuk mengidentifikasi dan menyerap pengetahuan yang ada dari luar
organisasi (pengetahuan akuisisi). Mekanisme melalui pengetahuan yang diperoleh dari
luar organisasi biasanya terkenal: lapisan karyawan yang terampil, q U C perusahaan
Inggris atau sumber daya pengetahuan mereka, benchmarking perusahaan yang diakui
sebagai "terbaik di kelasnya 'untuk praktek-praktek tertentu, dan belajar melalui aliansi
dan joint venture tetap. Kreativitas tantangan utama bagi sebagian besar perusahaan.
Sementara kebanyakan studi kreativitas menekankan peran individu dan jenis lingkungan
yang kondusif untuk kreativitas individu, Dorothy Leonard telah menjelajahi peran
kelompok dan proses kelompok dalam menstimulasi inovasi (Leonard 1995; Leonard dan
Rayport 1997; Leonard dan Sensiper 1998).
•
•
Pengetahuan Konversi
Dalam prakteknya, pengetahuan generasi dan aplikasi tidak berbeda. Misalnya, penerapan
pengetahuan yang ada menciptakan kesempatan untuk belajar yang meningkatkan stok
pengetahuan. Nonaka's teori penciptaan pengetahuan mengidentifikasi proses konversi
pengetahuan tacit dan eksplisit antara, dan antara pengetahuan individu dan organisasi-sebagai
pusat kepada organisasi pembangunan basis pengetahuan mereka (Nonaka dan Takeuchi 1995).
Nonaka's menetapkan empat jenis konversi pengetahuan. Dari jumlah tersebut, pengetahuan
konversi antara dimensi tacit dan eksplisit sangat menarik. dalam catatan Nonaka bagaimana
intuisi dan pengetahuan dapat dikomunikasikan antara anggota fungsional pengembangan
produk-tim lintas dengan cara analogi dan metafora. Sebagai contoh, seorang anggota mini-
mesin fotokopi Canon pengembangan tim digunakan bir bisa untuk menjelaskan konsep tentang
drum silinder. Lebih luas pengetahuan difusi dan replikasi dimungkinkan melalui konversi tacit
ke eksplisit pengetahuan melalui sistematisasi. Mendasar bagi keberhasilan perusahaan
multinasional adalah jumlah besar nilai yang diciptakan dari sistematisasi pengetahuan tacit dan
kemudian mereplikasi secara global. Pertimbangkan berikut contoh:
• Henry Ford Model T pada awalnya diproduksi dalam skala kecil dengan terampil logam
pekerja satu mobil pada satu waktu. Ford assembly line produksi massal teknologi
sistematis bahwa pengetahuan tacit, dibangun menjadi mesin dan proses bisnis, dan
diulang dalam tanaman Ford di seluruh dunia. Dengan pengetahuan yang dibangun ke
dalam sistem, para pekerja tidak lagi perlu sangat terampil,'s tanaman Ford yang dikelola
oleh para pekerja semi-terampil.
• Ketika Ray Kroc menemukan saudara hamburger McDonald berdiri di Riversdale,
California, ia cepat mengenali potensi untuk sistematisasi mereka operasi dan perakitan-
line cepat-layanan makanan, tidak hanya dalam satu lokasi tetapi di banyak outlet
McDonald. sistem McDonald's terkandung dalam manual operasional (dan video) yang
memungkinkan's ribuan dari outlet McDonald di seluruh dunia untuk menghasilkan
makanan cepat untuk menuntut standar dan diproduksi oleh sebuah angkatan kerja yang,
untuk sebagian besar, memiliki keterampilan kuliner sangat terbatas.
Untuk perusahaan konsultan manajemen, tingkat sistematisasi pengetahuan merupakan isu
strategis yang kritis. Konsultan perusahaan dapat diklasifikasikan menurut apakah mereka atau
pendekatan personalisasi kodifikasi untuk manajemen pengetahuan Hansen, Nohria, dan Tierney
(1999). Accenture adalah klasik codifier-in perusahaan inti TI praktek; itu sangat bergantung
pada proses standar dan dikemas solusi dan mempekerjakan lulusan baru, yang kereta intensif.
McKinsey menekankan personalisasi, hal itu bergantung pada pengetahuan tacit mitra
berpengalaman biasanya bekerja dalam tim kecil dengan asosiasi disewa terutama untuk mereka
analitis keterampilan dan kemampuan memecahkan masalah.
Pengetahuan Berbasis Pada Firma
Pandangan berbasis pengetahuan muncul perusahaan menganggap bisnis perusahaan sebagai
lembaga untuk menghasilkan dan menerapkan pengetahuan. Dasar-dasar itulah merupakan satu
set ide tentang pengetahuan proses dalam perusahaan. Paling penting, mengakui bahwa proses
generasi pengetahuan dan penerapan pengetahuan memerlukan pengaturan organisasi yang
berbeda. Efisiensi dalam menciptakan dan menyimpan pengetahuan mengharuskan bahwa
individu mengkhususkan diri pada jenis tertentu pengetahuan. Namun produksi memerlukan
integrasi dari berbagai jenis pengetahuan. Oleh karena itu, tantangan mendasar organisasi bisnis
itu mendamaikan kedua proses (Demsetz 1991; Grant 1996). Meskipun penekanan dari banyak
literatur manajemen pengetahuan di organisasi belajar, bahaya pembelajaran adalah bahwa hal
itu dapat dengan mudah merusak efisiensi spesialisasi. Ketika Soichiro Honda dan Takeo
Fujisawa mulai mereka kolaborasi untuk membentuk Honda Motor Company pada akhir tahun
1949, Honda membawa jenius Tekniknya; Fujisawa membawa rasa bisnis yang sehat dan
keahlian pemasaran. Untuk Honda dan Fujisawa untuk menggabungkan pengetahuan mereka
dengan setiap belajar apa yang lain tahu akan lambat dan tidak efisien. Kunci dari semua itu
adalah untuk menciptakan cara bekerja sama, sehingga setiap masukan bisa berbeda keahlian
sambil menghindari biaya transfer pengetahuan berskala-besar. Bagaimana pengetahuan
diintegrasikan dengan cara yang menjaga efisiensi spesialisasi? Di antara proses-proses yang
sudah mengusulkan aturan dimana spesialis menerjemahkan pengetahuan mereka ke dalam
aturan dan arahan untuk memandu praktek dan perilaku orang lain, dan rutinitas di mana
spesialis yang berbeda menetapkan cara berinteraksi yang memungkinkan setiap masukan
pengetahuan mereka ke dalam proses gabungan. Untuk integrasi pengetahuan untuk bekerja
secara efisien harus ada beberapa derajat pengetahuan umum yang memungkinkan spesialis yang
berbeda untuk berkolaborasi sebuah berinteraksi. pengetahuan umum tersebut terdiri dari unsur-
unsur seperti biasa bahasa untuk mendukung komunikasi dan budaya umum untuk mendukung
comatible perilaku dan proses kognitif. Dengan mengetahui fitur-fitur khusus.
1.2 Mengembangkan Pengetahuan sebagai Salah Satu Strategi
Organisasi bisnis yang datang untuk melihat pengetahuan sebagai nilai mereka yang paling
berharga dan strategis sumber daya. Mereka menyadari bahwa untuk tetap kompetitif mereka
eksplisit mengelola sumber daya dan kemampuan intelektual mereka. Untuk ini banyak
organisasi telah melakukan berbagai manajemen pengetahuan projec dan program Fokus utama
dari upaya ini pada pengembangan
aplikasi teknologi informasi untuk mendukung menangkap digital, penyimpanan pengambilan,
dan distribusi dari sebuah organisasi yang didokumentasikan secara eksplisit pengetahui langka.
Sejumlah organisasi yang lebih kecil, di sisi lain, percaya bahwa 2 pengetahuan yang paling
berharga adalah pengetahuan tacit yang ada dalam masyarakat ditambah atau bersama melalui
interaksi interpersonal dan hubungan sosial, membangun modal intelektual mereka, organisasi-
organisasi ini memanfaatkan 'jadi modal 'yang berkembang dari orang-orang berinteraksi
berulang kali dari waktu ke waktu.
Yang bereksperimen dengan budaya organisasi baru, bentuk, dan s pahala terns untuk
meningkatkan hubungan-hubungan sosial. 4 Teknis dan inisiatif organisasi, ketika selaras dan
terpadu, c menyediakan infrastruktur yang komprehensif untuk mendukung manageme
pengetahuan proses. Namun, sementara infrastruktur yang tepat dapat meningkatkan kemampuan
organisasi untuk menciptakan dan mengeksploitasi pengetahuan, itu tidak menjamin 1 organisasi
membuat investasi terbaik dari sumber daya atau yang I mengelola pengetahuan yang benar
dengan cara yang benar. Bagaimana seharusnya sebuah organisasi menentukan upaya yang
sesuai, atau yang seharusnya pengetahuan dikelola dan dikembangkan? Penelitian saya dengan
lebih dari 25 perusahaan telah menemukan bahwa kebanyakan impor 2 konteks untuk
membimbing manajemen pengetahuan adalah strategi perusahaan. Sebuah organisasi: konteks
strategis isasi yang membantu untuk mengidentifikasi manajemen pengetahuan inisiatif yang
mendukung tujuan atau misi, memperkuat posisi kompetitif, dan menciptakan nilai pemegang
saham. Intuitif, masuk akal bahwa perusahaan yang tahu lebih lanjut tentang, produk pelanggan,
teknologi, pasar, dan hubungan mereka hould berperforma lebih baik. Namun, hubungan antara
manajemen pengetahuan dan strategi bisnis, sementara sering dibicarakan, telah banyak
diabaikan dalam praktek. Banyak eksekutif yang berjuang untuk mengartikulasikan hubungan
antara organisasi mereka kompetitif strategi dan sumber daya intelektualnya dan
kemampuan. Mereka tidak memiliki model strategis yang berkembang dengan baik yang
membantu mereka untuk menghubungkan proses-berorientasi pengetahuan, teknologi, dan
organisasi formulir untuk strategi bisnis, dan mereka yakin tentang cara untuk menerjemahkan
tujuan membuat organisasi mereka lebih cerdas dalam program strategis tindakan.
Mereka membutuhkan model pragmatis, namun secara teoritis suara apa yang saya sebut strategi.
Bab ini menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan dan mengevaluasi organisasi's
pengetahuan strategi. Kerangka ini diilustrasikan menggunakan contoh-contoh dari lima
perusahaan yang mewakili spektrum fisik dan berbasis pengetahuan produk dan jasa. 'Gambar
Corp' adalah perusahaan terkemuka pencitraan foto manufaktur produk dirakit fisik seperti film
dan photoprocessing peralatan. Buckman Labs adalah produsen terkemuka bahan kimia khusus,
suatu non fisik produk-berkumpul. Lincoln Re, salah satu kehidupan terbesar di dunia /
kesehatan reasuransi, menyediakan produk-produk berbasis pengetahuan dan jasa. 'LeaseCo,'
sebuah garmen industri dan perusahaan kecil-sewa peralatan, menyediakan layanan berdasarkan
produk fisik, beberapa perakitan memerlukan 'Big6' adalah publik terkemuka akuntansi dan
profesional perusahaan jasa, menyediakan layanan berbasis pengetahuan. Bersama-sama,
perusahaan-perusahaan ini menunjukkan pentingnya strategi pengetahuan terlepas dari sektor
industri.
Strategi Bisnis Michael H. Zack Penerapan kerangka SWOT telah didominasi selama 20 terakhir
tahun dengan model Porter 'lima-kekuatan'. Model ini berfokus pada sisi eksternal strategi
perusahaan membantu menganalisa kekuatan dalam suatu industri yang menimbulkan peluang
dan ancaman. Industri yang terstruktur sehingga memungkinkan perusahaan untuk mendikte
persyaratan kepada pemasok dan pelanggan serta memberikan hambatan yang baru pendatang
dan produk pengganti dipandang sebagai menguntungkan. Strategi menjadi soal memilih industri
yang tepat dan positioning perusahaan dalam bahwa industri sesuai dengan strategi generik baik
biaya rendah atau produk diferensiasi. * Sambil menikmati banyak popularitas (dalam tidak ada
bagian kecil karena itu mungkin usaha pertama untuk menerapkan pemikiran ekonomi yang kuat
untuk manajemen strategis dengan cara praktis dan dimengerti), model Porter telah berada di
bawah kritik. Argumen utama adalah bahwa model alamat profitabilitas industri daripada
perusahaan individu dan karena itu tidak membantu perusahaan tertentu untuk mengidentifikasi
dan keuntungan leverage yang unik dan berkelanjutan. teori yang mendasari ekonomi Its
mengasumsikan bahwa karakteristik tertentu perusahaan tidak penting berkaitan dengan kinerja
keuntungan. Sebaliknya itu adalah keseluruhan pola hubungan antara perusahaan-perusahaan
dalam industri yang membuat perbedaan. Jika industri secara keseluruhan disusun dengan benar
(yaitu dengan cukup hambatan dan rintangan lain untuk kompetisi), maka semua perusahaan
harus menyadari kembali kelebihan.
Ternyata, bagaimanapun, bahwa karakteristik yang unik dari perusahaan tertentu dalam suatu
industri dapat membuat perbedaan dalam hal kinerja laba. Untuk meletakkan keseimbangan
kembali ke gagasan asli strategi bisnis, pekerjaan terbaru di bidang manajemen strategis dan teori
ekonomi telah mulai fokus pada internal sisi persamaan-sumber daya perusahaan dan
kemampuan. Baru ini. perspektif ini disebut sebagai berbasis sumber daya pandangan
perusahaan. Strategis model manajemen tradisional telah menetapkan strategi perusahaan dalam
hal dari produk / pasar posisi-produk yang membuat dan pasar itu melayani. Pendekatan berbasis
sumber daya menunjukkan, bagaimanapun, bahwa perusahaan harus Posisi strategis berdasarkan
diri mereka yang unik, berharga, dan ini mampu sumber daya dan kemampuan daripada produk
dan jasa yang berasal dari kemampuan tersebut. Sumber daya dan kemampuan dapat dianggap
sebagai platform dari mana perusahaan berasal berbagai produk untuk berbagai pasar. penuaan
sumber daya dan kemampuan di banyak pasar dan produk, daripada menargetkan produk
spesifik untuk pasar tertentu, menjadi pendorong strategis. Sementara produk dan pasar dapat
datang dan pergi, sumber daya dan kemampuan yang lebih kekal. Oleh karena itu, strategi
berbasis sumber daya menyediakan lebih panjang istilah melihat dari pendekatan tradisional, dan
salah satu yang lebih kuattidak menentu dan dinamis kompetitif lingkungan. Keuntungan
Kompetitif berdasarkan sumber daya dan kemampuan karena itu berpotensi lebih berkelanjutan
dari itu hanya didasarkan pada posisi produk dan pasar.
Pengetahuan sebagai suatu Sumber Daya Strategis Sementara memiliki akses ke sumber daya
berharga yang unik adalah salah satu cara untuk membuat perusahaan mempunyai keunggulan
kompetitif, pada beberapa kasus baik ini tidak mungkin, atau kompetisi ataubisa meniru atau
mengembangkan sumber daya pengganti bagi mereka. Perusahaan yang memiliki pengetahuan
unggul, bagaimanapun, adalah dapat berkoordinasi dan menggabungkan mereka traditional
sumber daya dan kemampuan dalam cara cara baru dan berbeda, menyediakan lebih nilai bagi
pelanggan mereka daripada yang dapat pesaing mereka. Artinya, dengan memiliki sumber daya
intelektual unggul, organisasi dapat mengerti bagaimana untuk mengeksploitasi dan
mengembangkan sumber daya tradisional mereka lebih baik daripada pesaing, bahkan jika
beberapa atau semua sumber daya tradisional tidak unik. Oleh karena itu, pengetahuan dapat
dianggap sebagai sumber daya strategis yang paling penting, dan kemampuan untuk
memperoleh, mengintegrasikan, menyimpan, berbagi, dan menerapkannya kemampuan yang
paling penting untuk membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Luas proposisi
nilai, kemudian, untuk terlibat dalam manajemen pengetahuan adalah bahwa hal itu dapat
meningkatkan organisasi-kemampuan dasar tion untuk bersaing. Apa itu tentang pengetahuan
yang membuat keuntungan yang berkelanjutan?
Pengetahuan-terutama konteks-spesifik pengetahuan, diam-diam tertanam dalam kompleks
organisasi rutinitas dan dikembangkan dari pengalaman-cenderung menjadi unik dan sulit untuk
meniru. Tidak seperti sumber daya tradisional, tidak mudah dibeli di pasar dalam siap-untuk
membentuk digunakan. Untuk mendapatkan sama tahu- langkan, pesaing harus terlibat dalam
pengalaman yang serupa. Namun, memperoleh pengetahuan melalui pengalaman membutuhkan
waktu, dan pesaing yang terbatas dalam cara banyak mereka dapat mempercepat belajar mereka
hanya melalui investasi yang lebih besar. LeaseCo, misalnya, diakui peluang ini dengan kadang-
kadang penawaran agresif pada yang kompleks, novel, atau peluang sewa terduga (misalnya
sewa komputer pribadi pada tahun 1980) untuk mendapatkan unik dan leverageable tahu-
langkan dari pengalaman, ketika mencoba untuk mencegah pesaing dari memperoleh
pengetahuan yang sama. LeaseCo menyadari manfaat ganda selama nya pesaing, pertama
dengan berinvestasi dalam platform pengetahuan strategis dan kedua dengan mempelajari cukup
tentang klien tertentu untuk kompetitif dan menguntungkan Harga yang sewa untuk peluang
masa depan dengan klien yang sama. Seringkali, cukup saling belajar terjadi antara LeaseCo dan
klien perusahaan yang klien kontrak dengan LeaseCo sewa masa depan tanpa pergi keluar untuk
kompetitif s. Pada intinya, LeaseCo menciptakan sebuah pengetahuan (atau diperbaharui) yang
berkelanjutan penghalang untuk persaingan. Lincoln Re, sebagai bagian dari eksperimen 'di
bawah proses penulisan, juga diinvestasikan dalam pembelajaran dengan mengasuransikan
strategis novel, dan kelas sulit risiko pada tingkat yang menguntungkan.
Sebagai contoh, LeaseCo secara proaktif mencari peluang untuk membangun continually pada
apa yang tahu tentang penyewaan gaun pakaian formal untuk penampilan sadar organisasi. Ini
menjadi salah satu perusahaan yang paling berpengetahuan di industri mengenai hal ini pasar
premium. Buckman Labs mengambil serupa Pendekatan dengan memfokuskan pada
pembelajaran untuk mempertahankan dan mengembangkan pengetahuan yang superior industri
pulp dan kertas. Big6 menerapkan sistem komputer yang dilacak pengalaman karyawan dan
pelatihan formal dan cocok mereka kemampuan untuk pengetahuan dan keterampilan yang
diperlukan saat ini dan masa depan ertunangan. Mereka berfokus pelatihan, tugas, dan merekrut
pada terus-menerus membangun basis pengetahuan untuk mendukung mereka yang paling
strategis penting kompetitif posisi. Sementara keuntungan mungkin pengetahuan yang
berkelanjutan, membangun dipertahankan pengetahuan posisi kompetitif internal adalah upaya
jangka panjang, memerlukan pandangan ke depan dan perencanaan serta keberuntungan.
Misalnya, sebagai bagian dari calon yang proses manajemen risiko, Lincoln Re mempunyai
proses sebuah 'peringatan dini' di tempat
monitor penelitian di bidang medis untuk segala sesuatu yang pada akhirnya dapat meningkatkan
nya kematian dan pengetahuan manajemen risiko. Menggunakan keahlian yang unik untuk
menerjemahkan data penelitian yang umum tersedia dalam perkiraan pengalaman aktual- ence,
Lincoln Re dapat secara efektif mempelajari dan menguntungkan memastikan muncul
manajemen risiko peluang cepat dibandingkan pesaingnya. Lama waktu memimpin menjelaskan
daya tarik aliansi strategis dan bentuk lainnya dari usaha eksternal sebagai berpotensi sarana
lebih cepat untuk memperoleh akses ke pengetahuan. Ini juga menjelaskan mengapa ancaman
strategis dari teknologi-discontinuity cenderung datang dari luar perusahaan atau perifer untuk
industri. Baru pendatang sering menikmati basis pengetahuan yang berbeda dari pemain lama,
salah yang dapat diterapkan pada produk dan jasa industri di bawah serangan. Ini telah terutama
jelas dalam industri di mana produk analog memberikan cara untuk setara digital. Sebagai
contoh, Gambar Corp mengalami signifikan pergeseran dari film fisik substrat untuk digital
imaging. basis pengetahuan adalah dibangun di atas ilmu pengetahuan dan teknologi dari
konsumsi fisik yang dikemas baik. Digital imaging, di sisi lain, membutuhkan pengetahuan
tentang sistem komputer dan peripheral, imaging software, saluran distribusi elektronik, dan
model ekonomi yang sama sekali berbeda daripada produk fisik habis.
Tantangan strategis bagi perusahaan adalah untuk mengembangkan pengetahuan yang cukup
untuk pergeseran dukungan bagi mereka teknologi baru dan pasar sebelum non-tradisional
pesaing membuat terobosan signifikan ke pasar tersebut. Pada saat yang sama, rnust tidak
meninggalkan tahun keberadaannya pengalaman dan pengetahuan tentang fisik penuaan yang
mendukung bisnis inti. 'Pengetahuan gesekan' ini lama belajar lead-waktu atau menyoroti
pembandingan dan mengevaluasi SWOT organisasi saat ini Owledge platform dan posisi,
sebagai pengetahuan ini menyediakan primer "Rtunity (dan kendala) dari yang untuk bersaing
dan berkembang selama dekat-ke-menengah panjang. Ini harus, pada gilirannya, akan seimbang
terhadap organisasi jangka panjang rencana untuk mengembangkan platform pengetahuan. Link
Pengetahuan-Strategi Kerangka SWOT tradisional, diperbarui untuk mencerminkan pengetahuan
hari ini lingkungan intensif, memberikan dasar untuk menggambarkan strategi pengetahuan.
Pada intinya, perusahaan perlu melakukan berbasis pengetahuan SWOT analisis,
pemetaanmereka pengetahuan sumber daya dan kemampuan terhadap peluang strategis dan
ancaman untuk lebih memahami poin mereka keuntungan dan kelemahan. Mereka dapat
menggunakan peta ini untuk strategis panduan pengetahuan manajemen usaha, menyarungkan
keunggulan pengetahuan mereka dan mengurangi pengetahuan mereka lemah
nesses. Pengetahuan strategi, maka, dapat dianggap sebagai pengetahuan-balancing
berbasis sumber daya dan kemampuan untuk pengetahuan yang diperlukan untuk menyediakan
produk atau layanan dengan cara yang unggul daripada pesaing. Mengidentifikasi dimana
sumber daya berbasis pengetahuan dan kemampuan yang berharga, unik, dan ditiru, serta
bagaimana sumber daya dan kemampuan dukungan perusahaan produk dan pasar posisi, adalah
elemen penting dari strategi pengetahuan. Untuk menjelaskan hubungan antara strategi dan
pengetahuan, organisasi harus mengartikulasikan tujuan strategis, mengidentifikasi pengetahuan
yang dibutuhkan untuk melaksanakan nya dimaksudkan strategi, dan bandingkan dengan
pengetahuan sebenarnya, sehingga mengungkapkannya strategis kesenjangan pengetahuan.
Menghubungkan Pengetahuan untuk Strategi Setiap perusahaan bersaing dalam operasi-cara
tertentu dalam beberapa industri dan mengadopsi posisi kompetitif dalam industri tersebut.
Strategi Kompetitif mungkin hasil dari grand eksplisit-perspektif keputusan tradisional di
strategi-atau dari akumulasi keputusan inkremental yang lebih kecil. Mungkin bahkan
diungkapkan di belakang, dengan melihat kembali pada perilaku aktual dan acara dari waktu ke
waktu. Terlepas dari proses strategi pembentukan, organisasi memiliki facto strategi yang
pertama-tama harus diartikulasikan. Setiap posisi strategis terkait dengan beberapa set sumber
daya intelektual dan kemampuan. Artinya, mengingat apa perusahaan percaya harus lakukan
untuk bersaing, ada beberapa hal itu harus tahu dan tahu bagaimana melakukannya. Strategis
pilihan yang perusahaan mengenai teknologi, produk, layanan, pasar, Proses-memiliki pengaruh
besar pada pengetahuan, keterampilan, dan inti. Mengembangkan Strategi Pengetahuan
kompetensi yang dibutuhkan untuk bersaing dan unggul dalam suatu industri. Di sisi lain, apa
perusahaan tidak tahu dan tahu bagaimana melakukan membatasi cara dapat benar-benar
bersaing. Perusahaan, mengingat apa yang ia ketahui, harus mengidentifikasi produk yang
terbaik dan peluang pasar untuk mengeksploitasi pengetahuan itu. Misalnya, Buckman Labs
bersaing pada layanan nilai tambah, persyaratan untuk mengembangkan dan memelihara unggul
pengetahuan tentang bagaimana menggunakan bahan kimia dalam berbagai microbiocidal
aplikasi pengobatan untuk memecahkan masalah pelanggan. Dalam beberapa pasar, Buckman
Labs memiliki pengetahuan berkembang dengan baik dan keahlian. Pada orang lain, itu lebih
terbatas. Paling penting, ia mengakui perbedaan dan dikelola dan mengembangkan pengetahuan
strategis yang sesuai. Lincoln Re bersaing langsung melalui kualitas tinggi pengetahuan tentang
kelas tertentu risiko medis serta pengetahuan tentang bagaimana menggabungkan layanan
tambahan menjadi solusi dikemas terpadu untuk 'klien manajemen risiko masalah. Lincoln P.e,
bagaimanapun, kurang tahu tentang properti dan korban risiko daripada beberapa pesaingnya dan
strategi kompetitif mencerminkan ini. LeaseCo, yang khusus dalam sewa novel dan disesuaikan,
telah untuk tahu lebih banyak tentang ekonomi dari harga sewa kompleks daripada yang
pesaing. LeaseCo tidak tahu sebanyak pesaingnya tentang rendah biaya, produksi volume tinggi,
atau manajemen tinggi volume persediaan.
Gambar Corp memiliki pengetahuan yang luas dan keahlian tentang imaging tradisionalnya
teknologi dan produk-produk dan bagaimana mereka terbaik dapat dipasarkan kepada konsumen
dan industri pelanggan. pengetahuan mereka mengenai digital imaging apalagi berkembang,
berpotensi membatasi kemampuan mereka untuk bersaing di muncul pasar. Mengingat
pentingnya strategis digital imaging pasar, mereka agresif bergerak untuk menutup celah ini.
pembunuh kategori Jadi yang disebut, seperti Circuit City dan Toys 'R' Us, fokus mereka ritel
pengetahuan pada satu kategori produk dengan mengorbankan orang lain. Dalam perbandingan,
banyak luas-line retailer, dipimpin oleh Wal-Mart, telah mengambil yang berbeda pengetahuan
kompetitif posisi. Mereka datang untuk menyadari bahwa sementara mereka tahu beberapa hal
tentang puluhan ribu ritel produk untuk contoh pasar Sumeria, pemasok mereka dapat
mengembangkan lebih terfokus mengerti tentang produk-produk tertentu masing-masing
persediaan. Alih-alih mencoba untuk menjadi ahli konsumen pada setiap produk, para pengecer
telah mengakui batas-batas apa yang mereka tahu dan bisa tahu. Mereka meminta pemasok
mereka untuk mengambil tanggung jawab untuk memahami kebiasaan konsumsi, praktek,
kebutuhan, dan pola pembelian dan untuk membagi pengetahuan itu dengan pengecer. pengecer
adalah, Bahkan w, beroperasi sebagai integrator pengetahuan, mengintegrasikan pengetahuan
banyak pemasok untuk lebih baik melayani konsumen. Dalam setiap kasus, posisi kompetitif
organisasi menciptakan pengetahuan kebutuhan, sedangkan pengetahuan yang ada menciptakan
peluang dan regangan pada memilih posisi kompetitif yang layak. Sukses diperlukan dinamis
menyelaraskan kebutuhan tersebut berbasis pengetahuan dan kemampuan.
Gap Analysis
Memiliki pengetahuan dipetakan posisi kompetitif perusahaan, organisasi
dapat melakukan gap analysis. Kesenjangan antara apa perusahaan harus lakukan untuk bersaing
dan apa sebenarnya yang dilakukannya merupakan strategis kesenjangan. Mengatasi kesenjangan
ini adalah barang dari manajemen strategis tradisional. Seperti yang diusulkan oleh frame-SWOT
kerja, kekuatan dan kelemahan mewakili apa yang perusahaan dapat lakukan, peluang dan
ancaman mendikte apa yang harus dilakukan. Strategi, * kemudian, mewakili bagaimana
perusahaan saldo kompetitif 'kaleng' dan 'keharusan' untuk mengembangkan dan melindungi
strategis niche. Pada saat yang sama, yang mendasari kesenjangan strategis suatu perusahaan
merupakan potensi pengetahuan kesenjangan. Artinya, diberi kesenjangan antara apa perusahaan
harus lakukan untuk bersaing dan apa yang bisa melakukannya, ada juga mungkin menjadi celah
antara apa perusahaan harus tahu untuk mengeksekusi strategi dan apa yang dilakukannya tahu.
Berdasarkan pengetahuan strategis dan kemampuan peta, organisasi dapat mengidentifikasi
sejauh mana berbagai perusahaan kategori pengetahuan yang ada sejalan dengan strategis
membutuhkan-KASIH. Hasilnya adalah seperangkat kesenjangan pengetahuan potensial. Dalam
beberapa kasus, organisasi bahkan mungkin tahu lebih banyak daripada yang diperlukan untuk
mendukung kompetitif posisi.
Namun demikian, strategi pengetahuan harus alamat apapun yang mungkin salah-keberpihakan.
Semakin besar jumlah, variasi, atau ukuran saat ini dan masa depan kesenjangan pengetahuan,
dan basis pengetahuan semakin stabil karena dinamis atau lingkungan yang kompetitif pasti,
semakin agresif strategi pengetahuan yang diperlukan. Sebuah perusahaan tidak mampu
melaksanakan sesuai tujuannya atau strategi yang diperlukan baik harus menyelaraskan strategi
dengan kemampuan atau mengakuisisi kemampuan untuk melaksanakan strategi. Setelah
melakukan evaluasi strategis sumber daya berbasis pengetahuan dan kemampuan, suatu
organisasi dapat menentukan pengetahuan harus dikembangkan atau diperoleh. Untuk
memberikan pengetahuan manajemen fokus strategis, pengetahuan inisiatif manajemen
perusahaan harus diarahkan untuk menutup gap ini strategis pengetahuan. Isu penting adalah
bahwa kesenjangan pengetahuan langsung yang berasal dari dan selaras dengan kesenjangan
strategis. Ini simultan keselarasan strategi dan pengetahuan adalah elemen penting dari
pengetahuan perusahaan strategi. Di banyak perusahaan, pengetahuan manajemen usaha sudah
bercerai dari strategis perencanaan dan pelaksanaan. Namun, memiliki pengetahuan yang tepat
strategi di tempat adalah penting untuk memastikan bahwa manajemen pengetahuan upaya yang
didorong oleh dan mendukung strategi kompetitif perusahaan Sebagai contoh, untuk memastikan
keselarasan, Lincoln Re menempatkan tanggung jawab untuk mengetahui manajemen dan
strategi perusahaan dalam eksekutif senior yang sama posisi.
BAB II
PENGEMBANGAN PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN
PERSEORANGAN
PENGEMBANGAN PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN
PERSEORANGAN
2.1 The Learning Curve oleh Atul Grande
Tidak semua orang menghargai atraksi operasi. Bila Anda seorang medis mahasiswa di
ruang operasi untuk pertama kalinya, dan Anda melihat dokter bedah pisau bedah ke tubuh
seseorang dan membukanya seperti buah, Anda bergidik horor atau menganga kagum. Aku
menganga. Bukan hanya darah dan keberanian yang terpesona saya. Itu adalah gagasan bahwa
orang hanya akan memiliki rasa percaya diri untuk memegang pisau bedah yang di tempat
pertama. Ada pepatah tentang dokter bedah, dimaksudkan sebagai teguran: 'Kadang-kadang
salah; tidak pernah ragu. " Tapi ini sepertinya aku kekuatan mereka. Setiap hari, ahli bedah
menghadapi ketidakpastian. Informasi tidak cukup, ilmu pengetahuan yang ambigu; pengetahuan
seseorang dan kemampuan tidak pernah sempurna. Bahkan dengan sederhana operasi, tidak
dapat diambil untuk diberikan bahwa pasien akan datang melalui lebih baik mati atau bahkan
hidup. Berdiri di meja pertama kali, saya bertanya-tanya bagaimana ahli bedah tahu bahwa ia
akan melakukan hal ini baik pasien, bahwa semua langkah akan pergi sebagai direncanakan,
pendarahan yang akan dikontrol dan infeksi tidak akan memegang dan organ tidak akan terluka.
Dia tidak, tentu saja. Tapi tetap saja ia memotong. Kemudian, saat masih mahasiswa, saya
diizinkan untuk membuat irisan sendiri. Sang ahli bedah menarik garis putus-putus enam-inci
dengan pena menandai tidur di sebuah perut pasien dan kemudian, saya terkejut, memiliki tangan
perawat saya pisau. Saat itu, saya ingat, masih hangat dari sterilisasi autoclave. Dokter bedah
telah saya meregangkan kulit kencang dengan ibu jari dan telunjuk dari saya bebas tangan. Dia
mengatakan kepada saya untuk membuat satu potong halus ke lemak. Aku meletakkan perut dari
pisau pada kulit dan dipotong. Pengalaman itu aneh dan adiktif, mencampur kegembiraan dari
kekerasan dihitung dari tindakan itu, kecemasan tentang mendapatkan dengan benar, dan iman
yang benar bahwa itu entah bagaimana yang baik bagi orang. Ada juga perasaan sedikit
memuakkan untuk menemukan bahwa butuh waktu lebihgaya dari aku menyadari.
pada musim semi 2000. dokter dijelaskan hasil mereka di operasi pada 325 bayi berturut-turut
cacat jantung berat, yang dikenal sebagai Transposisi arteri besar, lebih dari seorang Perio (1978-
1998) ketika dokter bedah yang berubah dari melakukan satu operasi: kondisi lain. anak-anak
tersebut dilahirkan dengan outflov hati mereka kapal ditransposisikan: aorta muncul dari sisi
kanan jantung bukannya kiri dan arteri ke paru-paru muncul dari kiri bukan kanan, Akibatnya,
darah dipompa masuk kembali ke tubuh malah mati ke paru-paru, di tempat yang dapat oksigen.
Ini adalah unsurvivable. Bayi mati biru, lelah, tidak pernah tahu apa itu untuk mendapatkan
napas yang cukup. Untuk ya berpindah kapal ke posisi yang tepat mereka tidak teknis feasio.
Sebaliknya, ahli bedah melakukan sesuatu yang dikenal sebagai prosedur Senning: mereka
menciptakan suatu bagian di dalam jantung untuk membiarkan darah dari paru-paru salib
mundur ke kanan jantung. Prosedur Senning memungkinkan anak-anak untuk hidup ke adulthoo
Bagian kanan jantung lemah, bagaimanapun, tidak dapat mempertahankan darah seluruh tubuh
aliran sepanjang kiri. Akhirnya, hati pasien 'gagal, dan meskipun berhasil sampai dewasa,
beberapa hidup sampai usia tua. Kemudian, dengan tahun 1980, serangkaian kemajuan ological
memungkinkan untuk melakukan operasi switch aman. Ini cepat menjadi prosedur disukai.
Pada tahun 1986, Great Ormond Street Firefox dibuat changeover, dan laporan mereka
menunjukkan bahwa itu adalah unquestion-dengan kemampuan perubahan yang lebih baik.
Tingkat kematian tahunan setelah beralih sukses. Prosedur kurang dari seperempat bahwa setelah
Serrning, sehingga dalam kehidupan. Harapan enam puluh tiga tahun, bukan empat puluh tujuh.
Tapi harga pembelajaran untuk melakukannya adalah mengerikan. Dalam operasi pertama
mereka tujuh puluh switch, para dokter memiliki 25 persen angka kematian bedah, dibandingkan
dengan hanya 6 persen dengan Senning prosedur. (Delapan belas bayi meninggal, lebih dari dua
kali jumlah seluruh. Era Senning) Hanya dengan waktu mereka menguasainya: di samping
switch ratus operasi, hanya lima bayi meninggal. Sebagai pasien, kita ingin kedua keahlian dan
kemajuan. Apa yang tak seorang pun ingin hadapi adalah bahwa ini adalah keinginan
bertentangan. Dalam kata-kata seorang publik Inggris laporan, "Tidak boleh ada kurva belajar
sejauh keselamatan pasien yang bersangkutan."Tapi itu sepenuhnya angan-angan. Baru-baru ini,
sekelompok Harvard Business School penelitian yang telah membuat khusus mempelajari kurva
pembelajaran di industri-dalam pembuatan semikonduktor, bangunan pesawat terbang, dan
semacamnya-memutuskan untuk memeriksa kurva belajar di antara ahli bedah. Mereka
mengikuti delapan belas ahli bedah jantung dan tim mereka saat mereka mengambil teknik baru
operasi jantung minimal invasif. Penelitian ini, Saya terkejut menemukan, adalah yang pertama
dari jenisnya. Belajar adalah di mana-mana obat, namun tak pernah ada dokter yang berbeda
dibandingkan seberapa baik benar-benar melakukannya.
Operasi jantung baru-melibatkan sayatan kecil di antara tulang rusuk dan bukan dada terbelah di
tengah-terbukti jauh lebih sulit daripada konvensional satu. Karena sayatan terlalu kecil untuk
mengakui tabung biasa dan klem untuk rerouting darah ke mesin-bypass jantung, dokter bedah
harus belajar metode rumit, yang melibatkan balon dan kateter diletakkan melalui pangkal paha
kapal. Mereka harus belajar bagaimana untuk beroperasi dalam ruang berkurang banyak. Dan
perawat, ahli anestesi, dan perfusionists semuanya memiliki peran baru untuk menguasai, juga.
Setiap orang memiliki tugas baru, instrumen baru, cara-cara baru yang hal-hal yang bisa dan
cara-cara baru untuk memperbaikinya. Seperti yang Anda harapkan, semua orang ditemukan
Perience kurva belajar substansial. Sedangkan tim sepenuhnya mahir. Ke tiga sampai enam jam
untuk operasi tersebut, tim ini mengambil rata-rata kali lebih lama untuk kasus-kasus awal. Para
peneliti tidak dapat melacak tingkat dari Morbiditas secara detail, tapi akan bodoh untuk
membayangkan bahwa harga ini tidak terpengaruh. Yang lebih menarik adalah bahwa peneliti
menemukan perbedaan mencolok dalam kecepatan dengan tim yang berbeda yang dipelajari.
Semua tim menerima dengan sesi pelatihan y dan berasal dari lembaga yang sangat dihormati.
Ini merupakan sebuah pengalaman dalam mengadopsi inovasi.
2.2 Pengetahuan dalam Membuat: “Konstruksi” Pabrik Fiat Melfi oleh
Gerardo Partita
Tujuan bab ini, bagian pertama dari studi kasus ganda panjang, adalah menganalisis proses
tindak berbasis mengetahui dan mengorganisir sekitar datang ke dalam keberadaan dari salah
satu pabrik mobil paling maju manufaktur di dunia: Fiat Melfi pabrik perakitan. pabrik 'lapangan
hijau' ini baru fitur produksi ramping organisasi, alur kerja berdasarkan lini perakitan dan tim,
aplikasi canggih dari IT (Information Technology) untuk pengelolaan produksi pemerintah dan
kontrol, dan ketergantungan yang luas mengenai pengelolaan kualitas total (Ciborra, Patriotta,
dan Erlicher 1996). Beyond spesifikasi teknis, bagaimana pernah, fitur yang paling menarik dari
tanaman adalah bahwa hal itu telah dibangun dengan keterlibatan aktif tenaga kerja. Memang,
manajemen Fiat dikandung yang Melfi keseluruhan proyek sebagai percobaan pembelajaran
berdasarkan strategi greenfield di mana para pekerja masa depan benar-benar akan membangun
pabrik, termasuk tempat dan menetapkan di mana mereka akan perakitan mobil. Percobaan tidak
memiliki pendahulunya dalam sejarah Fiat dan seluruh proyek mengandalkan muda dan berpe
galaman tenaga kerja.
Strategi manajemen Fiat sengaja adalah bahwa manusia-berpusat desain akan memastikan
partisipasi pekerja dan konsensus dan dengan demikian telah berdampak positif pada kinerja
secara keseluruhan pabrik; dan secara mandiri segala sesuatu dalam situasi sekarang pabrik
tampaknya untuk mengkonfirmasi kesehatan teori tersebut. Masih, bersama-sama dengan yang
dimaksudkan, muncul fenomena juga diproduksi dalam proses konstruksi pabrik yang ternyata
menjadi penting bagi keberhasilan proyek Melfi.
Pabrik SATA di Melfi adalah salah satu tanaman yang luar biasa-seperti Toyota-dikelola pabrik
NUMMI di California (Adler 1993) dan skala kecil Volvo Udevalla pabrik (Berggren 1994)-
yang baru-baru ini menarik perhatian media untuk tingkat giro kinerja dan inovatif pembelajaran
metode (misalnya Fortune 1994; Ekonomi 1998). Pabrik menghasilkan terkemuka Fiat model,
Punto, hari ini salah satu yang terbaik menjual mobil di Eropa. Pabrik, terletak di selatan Italia
antara Napoli dan Bari adalah situs greenfield didirikan di akhir tahun 1993 dan, setelah fase
percobaan, dibuka secara resmi pada bulan Oktober 1994. Melfi mobil pertama di dunia pabrik
mampu menjalankan flat-out tiga shift, enam hari seminggu. Dengan kapasitas produksi sebesar
1.600 mobil per hari (450.000 per tahun) mempekerjakan 6.300 orang, pabrik memegang salah
satu rekor produktivitas terbaik di dunia. Distrik Melfi industri meliputi permukaan 2,7 juta
persegi meter, termasuk tanaman dari 16 pemasok. Mereka lokasi, dekat dengan utama perakitan
tanaman, memungkinkan pengurangan lead time pemasok. Kurus produksi dan Just-in-Time
(JIT) diterapkan sebagai metode pengorganisasian siklus kerja. Tenaga kerja di Melfi milik
homogen budaya dan geografis latar belakang. Identitas lokal cukup diucapkan: pekerja,
manajer, dan karyawan masih muda dan kebanyakan dari selatan (98 persen), sering di pekerjaan
pertama mereka (daerah lokasi pabrik berada, seperti sisa selatan Italia memiliki tingkat
pengangguran sangat tinggi). Pabrik-apa yang saat ini muncul sebagai produk siap pakai, kotak
hitam -hasil terlihat utama dari suatu proses konstruksi melibatkan perangkat-perangkat tenaga
kerja. Kronologi desain dan implementasi proyek reveals enam fase utama yang melandasi
pembangunan pabrik semakin mengarah pada sedimentasi dari inti inti organisasopengetahuan:
1. konsep desain;
2. rekrutmen;
3. formal pelatihan;
4. pekerjaan konstruksi;
Proyek Melfi merupakan bagian dari proses perumusan strategi yang lebih luas yang bertujuan
kembali estabkshing posisi kompetitif Fiat seluruh dunia. Asal-usul dari proyek terletak pada
meningkatnya perhatian dicurahkan oleh perusahaan untuk Emer the-gence paradigma lean
production di Jepang dan difusi di Eropa, dan terutama di Amerika Serikat. Untuk Fiat
pengalaman sukses transplantasi Jepang di Amerika Serikat adalah sinyal yang jelas dari
kebutuhan untuk istirahat dengan tradisi budaya Fordist. Sejak pertengahan 1980-an Fiat telah
tercatat serangkaian kegiatan benchmarking pada tanaman otomotif Jepang dan terutama US
transplantasi. Kegiatan ini secara bertahap menyebabkan penjabaran sebuah organisasi kerja
baru, yang dikenal sebagai pabrik terintegrasi. Namun, untuk beberapa tahun proses perubahan
adalah di berhenti. Hanya di tahun 1989, ketika Punto dikandung, apakah ada konvergensi
fisiologis antara di atas penalaran dan kebutuhan produktif baru. Dalam upaya untuk berdamai
dengan masalah kronis dalam produksi, sebuah hubungan industrial, dan, terutama, dalam
pengelolaan sumber daya manusia, konsep desain! je pabrik telah diinformasikan oleh dua
asumsi dasar. dipimpintradisi masa lalu, yang terhadap krisis pertengahan 1980-an. Hal ini
menunjukkan pilihan tidak mentransfer arters budaya 'atau setidaknya mirdmizing transfer. Yang
kedua adalah sebuah membangun organisasi belajar ditandai oleh tingginya tingkat komitmen-
Pekerjaan.
Master Design memiliki dampak besar pada existin perusahaan budaya, karena mengangkat
kontroversi tradisional seperti betwee oposisi Utara dan Selatan, novis dan berpengalaman, dan
insinyur dan Humas Manajemen Sumberdaya (HRM) manajer. Wawancara dengan bentuk
Tanaman Direktur dan Direktur Personalia highhghted empat controversr utama isu yang
berkaitan dengan desain tanaman. Sebuah titik pertama controvers menyangkut tata kelola sistem
sosio-teknis. Ada presum sebuah konflik terkait dengan sejarah perusahaan, khususnya sejauh
praktek IR prihatin. Di masa lalu, masalah ini telah menangani dengan melalui investasi besar
dalam teknologi yang akan digunakan sebagai sebuah defensr strategi terhadap konflik sosial.
Namun, pendekatan technocentric itu sebagian berhasil. Posisi alternatif yang diwakili oleh
percaya pada peran kebijakan HRM dan keterlibatan sebagian yang serikat sebagai strategi untuk
mendapatkan konsensus tentang seperti sebuah proyek ambisius. Yang kedua ada perdebatan
tentang sistem produksi baru. The productio ramping filsafat, adopsi JIT, kehadiran pemasok di
situs, melibatkan menghilangkan semua bentuk gudang eksternal yang berfungsi sebagai bagian
belakang tulang dari sistem produksi massal tradisional beroperasi pada tanaman Fiat. 'Pipa
kristal' konsep, yaitu gagasan tentang aliran produksi wit kaku tidak ada buffer, lebih dari
tantangan teknologi seperti itu mempengaruhi perusahaan tradisional budaya terhadap metode
produksi. Ketiga, tim baru berbasis organisasi dan delayering dari mod organisasi tradisional
yang bertentangan dengan tradisi perusahaan sangat hirarkis. Akhirnya, greenfield konsep dan
keterlibatan tenaga kerja yang hijau di realizatio dari proyek ini adalah tanda tanya besar.
Beberapa manajer percaya bahwa kurangnya orang yang berpengalaman akan menghambat
proyek dan bahwa pada suatu titik perusahaan akan dipaksa untuk memanggil kembali
'Cavaliers' yang lama. Papan perusahaan, yang bertanggung jawab atas arah operasi, bertindak
sebagai semacam pengadilan terlibat dalam menyelesaikan kontroversi antara inovator dan yang
disebut 'Cavaliers'. Dewan menilai proposal yang diajukan oleh komite yang bertanggung jawab
atas pelaksanaan proyek. Hal ini dipilih antara alternatif pilihan dengan mendukung risiko
kewirausahaan di balik setiap pilihan. Seperti disebutkan sebelumnya, Melfi tentu merupakan
terobosan dan paradigma pergeseran dalam dunia Fiat. Oleh karena itu masuk akal untuk
membayangkan bahwa proses pengambilan keputusan yang mendasari desain pabrik baru
karakteristik melalui negosiasi yang kuat jika tidak membuka konflik antara 'inovator' dan
'Konservatif'. Namun, kami tidak memiliki bukti untuk dokumen rincian konflik ini. Apa yang
bisa dikatakan di sini adalah bahwa proyek Melfi didorong dari awal oleh gagasan inovasi
radikal yang terkait dengan kelangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan yang kompetitif
yang sengit. Misi, yang dikenakan di top- cara turun, mengatur latar belakang terhadap mana
keputusan akan diambil di papan tulis.
September 1991, konstruksi skala besar mulai di situs. Pada bulan September 1992, Fiat Auto
insinyur bisa mulai instalasi sistem produksi Pada bulan Mei 1993, sistem pasokan energi sudah
siap untuk pengujian. Pada bulan September 1993, seluruh pabrik sudah siap untuk operasi.
Untuk mengutip hanya beberapa tokoh, maka operasi pembangunan situs sebesar 12 juta jam
kerja, 4 juta meter kubik bumi dipindahkan, 16.000 meter pondasi diletakkan 500.000 meter
kubik beton bertulang yang digunakan, 90.000 ton struktural baja didirikan, 5.000 ton pipa $,
100.000 meter listrik berisolasi kabel, 16.000 meter garis tegangan tinggi dan menengah daya
yang digunakan dan 16.000 meter dari rel kereta api diletakkan. Tenggat waktu yang ketat
diramalkan dalam jadwal rencana proyek membuat perlu untuk memulai pembangunan tempat
kerja bersamaan dengan pengembangan proyek, sehingga melanggar prosedur tradisional dengan
satu tahap berikutnya yang lain. Ini metodologi inovatif yang diperlukan dekat koordinasi di
antara mitra proyek. Lebih penting lagi, hal ini memungkinkan bagi keterlibatan penting dari
pekerjaan di masa depan kekuatan pabrik dalam pekerjaan konstruksi. Segera setelah pekerja
yang dipekerjakan baru menyelesaikan masa pelatihan formal di Turin, mereka dikirim di kecil
kontingen ke situs greenfield di Melfi, mana ad hoc pusat pelatihan telah diatur. Tujuan dari
strategi partisipatif dikejar oleh perusahaan ini ganda: untuk mengadaptasi model sosio-
organisasi baru dari pabrik terpadu untuk sebuah sistem teknologi yang kompleks dalam rangka
mempercepat operasional debugging aparat produksi serta untuk menciptakan politik dan
profesional avant-garde, sangat termotivasi, terintegrasi dalam budaya perusahaan, tercatat dalam
pengetahuan tentang pabrik dan pekerjaan batin, dan mampu untuk memimpin sisa tenaga kerja
pada prinsip kebijakan produksi baru. Akibatnya, gedung pengalaman situs dipromosikan dalam
angkatan kerja pengembangan rasa of'pioneers milik masyarakat dan konstruktor (Cerruti 1994).
Kerja pada greenfield segera diasumsikan makna dari pengalaman pendiri untuk pemula tenaga
kerja terlibat dalam pembangunan 'pabrik sendiri' mereka. Dalam ingatan dari kelompok inti
pekerja yang dipekerjakan situs greenfield dipersonifikasikan mitos genesis, suatu tabula rasa
dimana tidak ada sebelum kedatangan mereka: Ketika saya tiba di sini, pada bulan Mei 1992,
hanya ada beberapa pilar dan atap. Salah satu hal pertama yang kami lakukan adalah untuk
melibatkan tenaga kerja kami dalam isu-isu yang berkaitan dengan set-up unit perakitan. Mereka
dirakit unit ini [unit Majelis], bersama dengan yang lain perusahaan yang ada di sini. (Production
Engineering Manager, Unit Majelis).
No. Tahap Sumber Pengetahuan Hasil Pengetahuan
1 Konsep Desain
Benchmarking, Nilai-nilai
Perusahaan
model pabrik yang
sesuai
2 Perekrutan
Pengetahuan sekolah, nilai-nilai
lingkungan
Penambahan
Pengetahuan
3 Pelatihan Formal
Kelas sekolah, Pembagian
pengetahuan pada kelas
Penciptaan
Professional
4 Kerja yang Terstruktur Rencana pembangunan Kepemilikan Pabrik
5
Pembelajaran
(tidak)perakitan Simulasi pengerjaan
Kepemilikan Tugas
Kerja
6 Kendali Produksi Pengoperasian Pabrik Rutinitas
Tabel 2.1 Tahap, sumber, dan hasil dari proses penciptaan Pengetahuan
Asumsi utama yang dinyatakan dalam konsep desain: untuk memutuskan dengan budaya tradisi
masa lalu. Tujuan kedua ditentukan oleh manajemen puncak, akuisisi visi holistik dari proses
kerja, berkaitan exphcidy untuk pembelajaran organisasi, dan akan dicapai melalui pelatihan
intensif Program. Meskipun hasil dari proses pelatihan manifold, meliputi baik aspek teoritis dan
praktis pekerjaan, maka namun mungkin untuk mengidentifikasi strategi pembelajaran meresap
mendasar jalan panjang sebelum peresmian pabrik Belajar tampaknya terjadi sebagai bentuk
apropriasi terletak atau kepemilikan progresif yang berbeda aspek pekerjaan: peran, tugas,
produk dan proses produksi, dan yang paling penting tempat kerja itu sendiri. Strategi
kepemilikan mencirikan proses pembelajaran secara keseluruhan organisasi dalam setidaknya
dua cara. Pertama, menekankan peran proaktif dari peserta didik: menjadi pemilik tidak transfer
pengetahuan belaka. Sebaliknya, melibatkan mengisi celah di bagian dari peserta didik, sehingga
pengguna menjadi re-inventing tugas di tangan. Dalam arti, bahkan kegiatan pembandingan
dilakukan oleh perusahaan dan mengarah ke konsep perancangan pabrik baru dapat dilihat
sebagai proses apropriasi dan re-penemuan konsep ditemukan di tempat lain, yaitu di Jepang dan
disaring oleh produsen mobil AS. Kedua, konsep kepemilikan terkait erat dengan identitas tunas.
Ketika melihat gambar yang lebih besar, proses arnmg dijelaskan pada bagian sebelumnya
menggambarkan mengesankan ocialization upaya yang ditujukan untuk konstruksi identitas khas
tenaga kerja sebagai pelopor dan konstruktor. Memasuki lingkungan kerja "Nplies mengambil
peran dalam komunitas praktek demikian,. Yang 'Fase ning dijelaskan dalam bagian sebelumnya
menggambarkan progresif elopment individu (peran), kolektif (masyarakat), dan perusahaan
(produsen) Entitas.
Evolusi dari proses pelatihan juga menyoroti bergerak dari fokus yang sempit (peran) untuk visi
holistik dari proses produksi, dengan implikasi penting bagi akal-membuat kegiatan. Hal ini
terutama terlihat dalam pekerjaan konstruksi, di mana penggunaan pabrik membutuhkan karakter
yang terlibat untuk berhubungan tugas di tangan ke jaringan yang lebih luas melengkapi-
pemerintah, praktek, dan institusi. Akhirnya, justru konstitusi dari identitas khas yang
menjelaskan bagaimana tenaga kerja itu datang untuk menerima Appar theently 'berat'
kesepakatan yang diusulkan oleh perusahaan. Bahkan, sebuah karakteristik yang mencolok
dalam evolusi proyek Melfi adalah tingkat sangat rendah konflik dan kontroversi seputar proses
penciptaan pengetahuan. Sebagai contoh, bagaimana perusahaan berhasil meyakinkan 'hijau'
tenaga kerja untuk menghabiskan sejumlah besar waktu pelatihan, jauh dari rumah mereka, dan
bahkan terlibat dalam bunding yang karya pabrik?
Sebuah sumber utama identifikasi tenaga kerja dengan tujuan perusahaan dan penerimaan dari
kondisi yang diberlakukan oleh pelaksanaan. Proses tentu konseptualisasi pabrik sebagai barang
publik, konstruksi yang membutuhkan upaya kolektif. Nilai simbolis keterlibatan tenaga kerja
dalam pekerjaan konstruksi sangat kuat, menekankan rasa memiliki dan kepemilikan tempat
kerja. Pertama-tama, angkatan kerja muda diminta untuk bekerja baik 'lebih besar', yaitu untuk
menciptakan nya peluang pekerjaan sendiri di daerah tradisional tertekan. Kedua, bangunan
tempat kerja berbeda dari hanya berjalan ke satu siap pakai. Ini menekankan azas berukuran
gagasan keakraban sebagai lawan dari keterasingan. Dalam hal ini penginstitusian, sumber-
sumber potensi konflik yang halus diserap melalui berbagai mekanisme sosial bertujuan untuk
membangun konsensus sekitar proyek, mempertahankan commitement tenaga kerja, dan
mencegah oportunistik perilaku dan bebas berkuda. Kesepakatan dengan serikat pekerja,
kontekstualisasi yang strategi, dan sosialisasi tenaga kerja sebagai bagian dari pelatihan program,
contoh beberapa mekanisme.
2.3 Pembuatan Pilihan yang Kreatif Oleh Salvatore Parise dan Prusak
Laurence
Aliansi sukses lebih penting daripada sebelumnya untuk strategi kami. Kami bekerja keras untuk
diakui sebagai utama industri farmasi mitra dengan konsisten menciptakan nilai bagi mitra kami
dan untuk Lilly.
Sidney Taurel, Ketua Dewan, Presiden, CEO, Eli Lilly dan Perusahaan Aliansi Strategis dalam
Ekonomi Pengetahuan
Ada sedikit keraguan bahwa aliansi dan kemitraan antara perusahaan akan menjadi komponen
kritis manajemen strategis dalam abad ke-21, termasuk memainkan peran utama dalam transfer
dan pengelolaan sumber daya pengetahuan. Jika dilakukan berhasil, aliansi dapat memberikan
kontribusi signifikan terhadap pertumbuhan perusahaan potensial. Angka-angka yang sangat
mengesankan. Dalam penelitian terbaru, yang sangat sukses perusahaan aliansi mengharapkan 35
persen dari pendapatan mereka pada tahun 2003 berasal dari aliansi, naik dari 21 persen pada
tahun 1998 dan 15 persen pada tahun 1995. Juga, dari penelitian yang sama, para peserta aliansi
paling aktif mencapai 17,2 persen kembali ° N ekuitas, yang jauh lebih tinggi dari tingkat
pengembalian rata-rata ekuitas untuk kedua 500 perusahaan Fortune serta perusahaan-
perusahaan paling aktif dengan aliansi. Namun, kami berpendapat bahwa aliansi melakukan
lebih dari sekedar berkontribusi pada perusahaan garis bawah. Aliansi adalah mekanisme yang
penting bagi perusahaan untuk belajar dan memperoleh sumber-sumber pengetahuan untuk
melengkapi kemampuan sendiri internal dan sumber daya. Penelitian terbaru tampaknya untuk
memvalidasi pandangan bahwa aliansi berarti untuk memperoleh pengetahuan dan untuk belajar
dari perusahaan lain.
Pengelolaan sumber daya untuk penciptaan nilai bersama, bagaimanapun, adalah sangat sulit
dilakukan. Sebuah aliansi kemampuan belajar, oleh karena itu, baik yang penting komponen
keberhasilan kemitraan dan faktor pembeda antara mitra-
ing perusahaan. Dalam tulisan ini, kami mencoba untuk menarik beberapa informasi penting
seputar ini masalah dan akhirnya memberikan kesuksesan faktor untuk ^ penciptaan pengetahuan
melalui kemitraan. Telah ada peningkatan dramatis dalam jumlah aliansi yang terbentuk atas
dekade terakhir, dengan tingkat pertumbuhan tahunan sekitar 25 persen dikutip dari banyak
sumber. Hal ini kebetulan bahwa aliansi dan kemitraan menjadi populer ketika 'pengetahuan
ekonomi istilah menjadi frase rumah tangga.
Pengetahuan, dan lebih akurat, kemampuan cenderung menjadi khusus dan
'Lengket' dari waktu ke waktu, dan sangat sulit bagi sebuah perusahaan individu untuk memiliki
semua kemampuan yang dibutuhkan untuk mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan
produk dan layanan sendiri. Dalam ekonomi industri di mana fokus pada menghasilkan produk
fisik, penekanannya adalah pada integrasi vertikal, di yang tujuannya adalah untuk memiliki atau
mengontrol sebanyak rantai nilai linier sebagai mungkin. Hal ini mengakibatkan skala ekonomi.
Dalam ekonomi pengetahuan di mana fokusnya adalah pada pengetahuan seputar produk
(layanan misalnya), yang penekanan saat ini adalah pada virtual integrasi, di mana tujuannya
adalah untuk merakit jaringan mitra masing-masing memiliki kemampuan unik untuk
memberikan pelanggan solusi. Tingkat kunci dari analisis adalah jaringan, dan perhatian
manajemen sekarang fokus pada membangun modal relasional dan sosial, di samping lebih
tradisional fisik, teknologi, dan komersial modal.
Motivasi untuk Pembentukan Aliansi Sama seperti ada struktur berbagai aliansi atau kemitraan
dapat mengambil (Misalnya joint venture, perjanjian pemasaran, dan lisensi), hanya ada banyak
motivasi bagi perusahaan untuk membentuk aliansi. Thompson terhormat antara mengumpulkan,
sekuensial, dan saling ketergantungan timbal balik, dan kita dapat menggunakan perbedaan ini
untuk lebih memahami motivasi aliansi. Mengumpulkan antar- ketergantungan ada ketika mitra
renang sumber daya mereka untuk mencapai bersama tujuan. Biasanya, motivasi untuk
meningkatkan kegiatan operasional dengan biaya tinggi berbagi atau mengganti sumber daya
internal lebih mahal dengan pasangan lebih efisien sumber daya. Contohnya adalah perusahaan
patungan antara dua perusahaan semikonduktor untuk berbagi biaya membangun pabrik fabrikasi
$ 2 miliar. Kemitraan untuk Penciptaan Pengetahuan interdependensi Sequential
menggambarkan aliansi di mana suatu produk tertentu atau sumber daya ditransfer secara linear
dari satu pasangan ke yang lain. Motivasi untuk aliansi ini adalah untuk mendapatkan akses ke
sumber daya pengetahuan mitra, seperti teknologi, keahlian pelanggan, atau karyawan tahu-
bagaimana. Sebagai contoh, perangkat lunak vendor seringkali bermitra dengan system
integrator atau perusahaan konsultan untuk mendapatkan akses ke pasar perusahaan mereka.
Sequential aliansi juga digunakan untuk mengelola risiko dan lindung nilai taruhan. Besar
perusahaan teknologi akan bermitra secara bersamaan dengan beberapa perusahaan-perusahaan
kecil yang bekerja pada teknologi yang bersaing, tidak karena manfaat jangka pendek, tetapi
untuk lindung nilai taruhan mereka teknologi yang akan menjadi standar berikutnya atau menang
di pasar.
Potensi untuk nilai yang paling dan penciptaan pengetahuan, kita percaya,
melibatkan aliansi dengan saling ketergantungan timbal balik. Aliansi ini melibatkan
kedua pasangan berbagi masing-masing sumber daya pengetahuan, sehingga innov-
asi dan pengembangan produk bersama. Aliansi ini melibatkan tingkat tinggi
integrasi dan koordinasi antara mitra. Aliansi multi-tahun antara Intel dan Hewlett-Packard,
dimulai pada pertengahan 1990-an untuk mengembangkan 64-bit chip, adalah contoh dari aliansi
yang sangat kompleks di mana kedua perusahaan menyumbangkan kemampuan mereka sendiri
untuk mengembangkan produk baru. Kebalikan aliansi juga menyediakan bermitra dengan
kesempatan besar untuk belajar. Corning Glass mulai membentuk aliansi pada tahun 1970
dengan kedua telekomunikasi perusahaan dan perusahaan penelitian dengan tujuan
mengembangkan komersial serat optik solusi. Mereka menemukan bahwa salah satu manfaat
dari awal aliansi adalah pengumpulan informasi baru dan inovatif. Akibatnya,
Corning mengadakan seri kedua aliansi dengan produsen dan awal pengadopsi. Peluncuran seri
ini aliansi telah membantu Corning tidak hanya mengembangkan produk komersial, tetapi untuk
belajar dari mitra mereka. Namun, dengan semua perhatian dibayar untuk aliansi dan kemitraan,
maka mengkhawatirkan untuk melihat tingkat keberhasilan juga jatuh jauh dari harapan.
Membangun Kesadaran dan Transparansi dengan Mitra Kesadaran dan transparansi merupakan
dua komponen kunci dari kemitraan yang melibatkan berbagi pengetahuan. Kesadaran adalah
kemampuan salah satu pasangan untuk memahami atau menyadari tujuan, nilai, dan sumber daya
dari mitra lainnya. Terlalu sering, Tujuan aliansi ini secara resmi didokumentasikan dalam
kontrak tidak efektif dikomunikasikan kepada tim aliansi. Studi kami aliansi R & D menemukan
bahwa satu hambatan utama pada tahap implementasi tidak tahu siapa yang harus beralih ke
(baik secara internal maupun dalam organisasi mitra) untuk informasi tertentu atau keahlian.
Banyak penelitian peserta menyatakan bahwa mereka berharap mereka
diketahui tentang suatu kelompok tertentu atau departemen sebelum mereka mulai bekerja pada
aliansi. Masalah ini berasal dari kenyataan bahwa tim aliansi tidak
menyadari riset paralel terjadi di dalam perusahaan mereka sendiri atau di
organisasi mitra.
Faktor Sukses Tindakan
Poster dan menjaga kepercayaan Target perusahaan dengan reputasi sebagai
disukai pasangan. Mulailah membangun
kepercayaan selama negosiasi Staf aliansi tim
dengan personil akrab dengan mitra dan yang
memiliki keterampilan interpersonal yang
efektif
Membangun kesadaran dan transparansi Dokumen informasi persyaratan awal dalam
proses aliansi telah meninjau aliansi sering
bertemu petunjuk untuk keselamatan dengan
pasangan Memperkenalkan peran pengetahuan
antar mediary Memahami bahasa dan mitra
budaya
Mengembangkan dan berkomunikasi aliansi Tentukan tujuan pembelajaran aliansi Selain
indikator keuangan tujuan belajar sukses
Komunikasikan tujuan belajar baik internal dan
dengan pasangan Menciptakan struktur dan
proses untuk menangkap dan menyebarkan
aliansi pengetahuan
Mengelola kemitraan secara holistik Memahami peran mitra (misalnya pemasok,
pesaing, pelanggan, complementor) Menilai
saling ketergantungan antara semua mitra
Tabel 2.2 Aliansi Aliansi faktor-faktor keberhasilan dan tindakan yang terkait
Salah satu solusi untuk membangun kesadaran bagi setiap pasangan untuk mendokumentasikan
informasi dan pengetahuan persyaratan pada tahap awal pelaksanaan dan untuk meninjau apa
kelompok internal mungkin melengkapi kerja aliansi. Juga, sering meninjau pertemuan, terutama
pada awal kemitraan, harus menjadi tempat untuk mendiskusikan isu-isu kesadaran. Solusi lain
adalah untuk memperkenalkan Kemitraan untuk Penciptaan Pengetahuan peran seorang
perantara pengetahuan yang bisa berfungsi sebagai jembatan antara dua organisasi. Orang ini
akan bertanggung jawab untuk menghubungkan tim aliansi anggota dengan informasi dan
pengetahuan yang mereka butuhkan. Sebagai contoh, perantara pengetahuan dapat
mengumpulkan dan menyebarkan informasi tentang mitra atau teknologi yang terlibat dalam
aliansi ini, mengelola dokumen aliansi kritis KASIH seperti Pernyataan Kerja, dan anggota tim
terhubung aliansi dengan orang lain yang berada baik secara internal maupun di perusahaan
mitra. Sebuah aliansi portal juga bisa digunakan sebagai repositori untuk dokumen aliansi. Lain
komponen penting dari proses aliansi ini disebut transparansi, yang merupakan kesempatan
perusahaan untuk belajar dari mitranya. Transparansi adalah mengukur tentang bagaimana
mudahnya untuk memperoleh informasi, pengetahuan, dan keterampilan dari mitra. Anda
mungkin menyadari bahwa pasangan yang memiliki kemampuan tertentu, tetapi
jika transparansi rendah, maka akan sangat sulit untuk menilai pasangan pengetahuan.
Aspek Sosial hubungan mengaktifkan transparansi. Memiliki kompatibel
bahasa dan budaya antara perusahaan adalah penting. Setiap pasangan mungkin
akan menggunakan istilah yang berbeda atau bahasa untuk menggambarkan teknologi yang sama
atau produk, dan ini sering menimbulkan kebingungan dan komunikasi yang buruk. Kepercayaan
juga mempengaruhi transparansi dengan membuat lebih banyak pasangan bersedia untuk berbagi
informasi dan pengetahuan. Bahkan, lama-berdiri kemitraan berdasarkan kepercayaan
memungkinkan mitra untuk membuat strategi bisnis yang transparan masing-masing satu sama
lain, ke titik sebenarnya membentuk strategi masing-masing.
BAB III
RETNSI PADA PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN
ORGANISASI
RETENSI PADA PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARANORGANISASI
3.1 Swing Door dan Kursi Musik Oelh Arnold Kransdorff dan Russell
Williams
Gagasan bahwa telah ada kecenderungan yang jauh dari pekerjaan fisik terhadap
karya intelektual ini tidak terlalu baru. Kembali pada tahun 1993, Peter Drucker menunjuk
bahwa kita hidup dalam sebuah 'era informasi,' a 'masyarakat pengetahuan' Tapi apa pun titik
asal ide ini, penerimaan dari kecenderungan terhadap karya intelektual dan isu-isu itu
menimbulkan kini telah mendapatkan momentum yang cukup besar-paling tidak, untuk
Misalnya, Hebeler dan Van Doren (1997), Nurmi (1998). Signifikansi hal ini tren adalah bahwa
ia telah merevisi gagasan yang menciptakan keunggulan kompetitif.
Gagasan Strategi lama bersaing ditandai oleh Porter (1980) alasan yang
keunggulan kompetitif berasal dari industri lingkungan perusahaan di
yang beroperasi. Dengan demikian, tugas strategi adalah untuk meneliti struktur
industri (pemasok, pembeli, pendatang baru yang potensial, persaingan-pengganti, dan
sebagainya) dan memperoleh dari posisi ini dari mana perusahaan yang terbaik dapat membela
diri dari kekuatan yang kompetitif serta mempengaruhi mereka untuk keuntungan terbaik. Dalam
Intinya, kondisi industri menentukan pilihan yang tersedia bagi perusahaan, dan keunggulan
kompetitif berasal dari optimal berhubungan bisnis untuk perusahaan lingkungan.
Dengan cara Sebaliknya, gagasan strategi baru kompetitif adalah satu dimana
keunggulan kompetitif diciptakan dari perspektif komplementer manusia-
penuaan sumber dayanya sendiri. Menambahkan perspektif berbasis sumber daya untuk
persaingan- keuntungan tive di Era Informasi, bagaimanapun, cenderung mengalihkan perhatian
jauh dari sumber daya tradisional kategorisasi tanah, modal, dan tenaga kerja, atau setidaknya
condong relevansi dihubungkan dengan masing-masing. Jadi, dalam postindus- era sidang
semakin dicirikan oleh perusahaan-intensif pengetahuan, perhatian telah bergeser terhadap
pekerja, di mana sumber pengetahuan dan intelek akhirnya samping. Penggunaan istilah 'buruh,'
Namun, sering mengaburkan fakta bahwa ia adalah sesuatu yang lebih dari upaya fisik semata-
mata manusia yang penting sebagai pendorong utama penciptaan kekayaan. Dengan demikian,
istilah yang lebih spesifik 'intelektual- modal tual '(IC) lebih disukai, dengan investigasi dan
analisis isu-isu ini melemparkan Facebook dikategorikan di bawah banner of'knowledge
manajemen 'dan' The Pembelajaran Organisasi. " Namun, pengetahuan berlabel masih
merupakan aset yang perlu harus dikelola dalam hal ingatan nya, menangkap, kodifikasi,
diseminasi, dan digunakan.
Aspek pengelolaan salah satu dari proses ini waran sebuah artikel dalam
dirinya sendiri, dan akan merugikan untuk mencoba cakupan dari semua itu di sini. Sebaliknya,
manajemen salah satu segi tertentu IC disorot sini-retensi Memory Organisasi (OM) dan
pentingnya bagi organisasi bersama model tenaga kerja yang fleksibel semakin mengadopsi di
Barat masyarakat selama tiga dekade terakhir. Modal Intelektual dan Memori Organisasi IC
dapat didefinisikan sebagai-bahan intelektual informasi data,, tahu langkan / pengalaman, dan
kekayaan intelektual-yang dapat dihukum gunakan untuk membuat kekayaan. OM merupakan
komponen pengalaman ini, meskipun lebih rewel perbedaan antara data, informasi, dan
pengetahuan membantu memperjelas yang tepat alam. Data adalah fakta, digambarkan sebagai
tokoh atau statistik. Dalam format perbandingan (Misalnya, dalam kerangka historis), data
menjadi informasi. Sebaliknya, tahu- birai adalah interpretatif dan prediktif, dengan karakter
deduktif yang memungkinkan perusahaan 'Pemilik' untuk memahami implikasi dari data dan
informasi dan bertindak sesuai. Dalam definisi ini, pengetahuan mungkin baik eksplisit atau
diam-diam, yang mantan menjadi tipe formal biasanya dikodifikasikan dalam buku teks dan
manual, dan yang terakhir menjadi '* keterampilan coping yang memungkinkan seseorang untuk
menggunakan eksplisit pengetahuan lebih efektif. Semua akuntan memiliki pengetahuan eksplisit
untuk menghasilkan perhitungan laba rugi, tetapi kemampuan sebenarnya untuk
melaksanakannya dalam perusahaan tertentu adalah pengetahuan tacit.
Aplikasi pengetahuan erat bersekutu dengan memori atau saldo pengalaman, fakta yang akan
berlaku bagi baik individu dan organisasi. kenangan tersebut terdiri dari pengalaman kesuksesan
dan kegagalan dan merupakan dasar tindakan diterapkan. Dengan demikian, pada gagasan bahwa
kemajuan kebanyakan organik (perusahaan umumnya berhutang kesuksesan mereka untuk
membangun satu pengalaman di lain), kita ditarik pada kesimpulan bahwa dalam bisnis arena-
seperti dalam hidup-keputusan yang lebih baik dibuat dengan manfaat dari belakang. Jadi, OM
untuk sektor swasta perusahaan tanda di bagian kemampuan dan, di akhir, durabil nya- ity. Di
sektor publik, OM adalah bahan pokok dari organisasi Efektivitas, daya tahan yang biasanya
dilindungi oleh sifat 'esensial' dari pelayanan (publik) yang disediakan. OM lebih peduli dengan
pengetahuan tacit, meskipun tidak secara eksklusif. Ini memiliki tidak begitu banyak yang harus
dilakukan dengan mempertahankan keterampilan sebagai dengan pemahaman aplikasinya yang
'bagaimana' dari 'know-how. " Ini adalah jenis pengetahuan yang, katakanlah, memungkinkan
individu untuk beroperasi dengan lebih efektif dalam suatu organisasi.
Di antara berbagai elemen yang berbeda, ini akan terdiri dari sebuah kesadaran akan nuansa
tertentu yang membuat tick perusahaan, seperti pemahaman dan akomodasi nilai bersama dan
sistem kepercayaan, pengetahuan tentang komunikasi dan gaya pengambilan keputusan, dan
pemahaman tentang hubungan antara liga serta dengan pelanggan, berkolaborasi perusahaan,
dan pesaing. Akhirnya, OM terdiri dari memori formula dicoba dan diuji sebagai mereka
berhubungan dengan perusahaan. Model Pasar Tenaga Kerja Fleksibel
Pada tiga dekade terakhir telah melihat suatu perubahan yang cukup besar dan berkembang di
jalan pekerjaan yang dilakukan. Beberapa tenaga kerja ini mengubah apa yang kita sebut
fleksibel model pasar-mencerminkan transisi ke earl sebuah 'masyarakat pengetahuan' yang
dijelaskan- IER. Antara lain, organisasi delayering tingkatan hirarki dalam Menanggapi
keyakinan bahwa intelek profesional tidak selalu memerlukan pusat sebagai kekuatan terarah
melalui manajer lini. Selain itu, tradisionalbatas horizontal yang berfungsi sekali terbatas juga
membusuk interaksi interpersonal yang lebih luas (karakteristik dari pengetahuan-perusahaan
intensif) melintasi batas-batas fungsional tua. Akibatnya, sekali fungsi tugas-tugas secara
internasional dibatasi sekarang semakin yang bergabung. Namun penerapan model pasar tenaga
kerja fleksibel lebih dari reaksi ke tren bagi perusahaan-intensif pengetahuan, itu digunakan
sebagai alat untuk menemani- mengakomodasi struktur kerja baru. Ideologi juga, telah
memainkan peran dalam adopsi model pasar kerja yang fleksibel. Sektor publik menggambarkan
hal ini dengan baik, untuk sementara itu selalu menjadi manusia padat modal dan karena itu
sempurna menghentak tanah untuk manajemen pengetahuan, sekarang menemukan dirinya
direorganisasi sebagian besar untuk alasan lain, termasuk pelukan 'kehati-hatian fiskal' dan
kepercayaan yang lebih besar dalam model kekuatan pasar persaingan yang menyertai
menghasilkan efisiensi.
Bukti dari kecenderungan menuju model pasar tenaga kerja fleksibel tidak sulit untuk temukan.
Di Inggris, bukti survey baru-baru ini melaporkan bahwa peningkatan penggunaan kontrak
honorer untuk pekerjaan profesional meningkat dari 10 persen pada tahun 1992 untuk 13 persen
pada tahun 1995. Ini hanyalah salah satu jenis fleksibilitas dipekerjakan, misalnya rotasi
pekerjaan lain yang. Dalam hal ini, OECD (1994) angka menunjukkan bahwa satu dari lima
pekerjaan yang diciptakan atau dihancurkan setiap tahun, dengan sekitar 80 persen dari omset ini
pekerjaan tidak berhubungan dengan siklus bisnis. Angka tersebut memberikan gambaran yang
jelas tentang fluks dan fleksibilitas yang currendy menyaksikan di pasar. Terhadap latar belakang
ini, ada tidak mungkin retret dekat dari praktek 'fleksibilitas' tersebut. Argumen yang
menguntungkannya terus agak menarik: kerja yang fleksibel memungkinkan manajemen untuk
tekanan pada biaya baik oleh tenaga kerja menghilangkan (perampingan, delayering, dan
sebagainya pada) dan dengan tekanan yang meningkat yang bisa dibeli untuk menanggung pada
karyawan dari praktek-praktek yang fleksibel seperti itu, setidaknya di shorfrterm tersebut.
Tidak standar kontrak juga memungkinkan manajemen untuk fokus lebih dekat pada pekerjaan
yang bertentangan dengan kerja. Sebagai hasilnya, dapat menetapkan target kinerja yang lebih
handal, yang pada gilirannya memungkinkan efisiensi yang lebih besar. Pindah ke model pasar
tenaga kerja yang fleksibel, di sana- kedepan, ikuti baik bergeser ke era informasi dan beberapa
kepercayaan ideologis efisiensi relatif dari ide hubungan pasar-tipe. Namun demikian, yang
tersembunyi dalam kasus ini koheren untuk fleksibilitas adalah hampir Kelemahan tak terlihat
yang mengancam untuk mengimbangi keuntungan. Setiap kali sebuah mengundurkan diri
karyawan, daun untuk bergabung dengan perusahaan lain, pensiun, diputar, diberhentikan,
dirasionalisasi, atau datang dengan akhir kontraknya, momentum perusahaan adalah terganggu
dan beberapa yang sulit memenangkan perusahaan-dan mahal diperoleh know-how / pengalaman
/ pengetahuan daun dengan dia. Untuk memasukkan angka bottom line ada apa ini biaya,
Perusahaan yang berbasis di Washington Dewan Pimpinan, mewakili lebih dari 700
Nasib 2000 perusahaan, menghitung bahwa biaya omzet, mengatakan, seorang manajer
menengah adalah sama dengan 241 persen dari gaji tahunan. Mengingat bahwa banyak
perusahaan yang beralih dari staf pada tingkat sampai 25 persen per tahun, dan kadang-kadang
lebih, perusahaan perlu mengelola sumber daya ini jika belajar kembali-waktu- proses yang
memakan dan mahal-harus dihindari. Mengelola OM Dalam menghadapi adopsi luas dari model
pasar tenaga kerja fleksibel, legitimasi beberapa metode pengetahuan-capture relatif murah,
kolektifitas disebut oral brifing, diteruskan di sini. Oral pembekalan-grafik lebih- 'Otak dumping'
turun tajam yang disebut dalam industri komputer adalah metode yang paling umumnya bingung
dengan wawancara keluar canggih, yang biasanya dipekerjakan sebagai formulais, 20-pertanyaan
berarti mencoba untuk mengungkap alasan mengapa karyawan pergi. Teknik ini memerlukan
pembekalan keterampilan ahli untuk mengekstrak OM berharga komponen IC. Hati-hati
dibangun, brifing lisan merupakan sarana yang kuat menangkap OM. Dibatasi sekitar penelitian
yang ketat ke perusahaan, individu, dan pekerjaan mereka, kunci metode ini adalah dengan
mengajukan pertanyaan yang tepat, dengan debriefer menggunakan penilaian untuk bertanya
lebih jauh ketika jawaban yang dinyatakan jelas, agak tidak yakin, atau dihindari.
3.2 Organisasi Memori oleh Linda Argote
Apakah organisasi belajar saat mereka memperoleh pengalaman dalam produksi? Dimana
pengetahuan ini tertanam di dalam organisasi? Apa konsekuensi dari mana pengetahuan tertanam
untuk kinerja organisasi? Bab ini dimulai dengan diskusi tentang apa yang dipelajari sebagai
kelompok dan organisasi laba pengalaman dalam produksi. Sebuah diskusi yang lebih umum
dari memori organisasi dan berbagai 'retensi sampah' atau 'repositori' pengetahuan organisasi
berikut. Contoh pengetahuan tertanam dalam berbagai repositori ditarik dari studi kami industri
manufaktur dan jasa yang disediakan. bukti Empiris pada sejauh mana pengetahuan organisasi
yang tertanam diberbagai repositori ini dijelaskan. Bab ini diakhiri dengan sebuah diskusi
implikasi dari mana pengetahuan tertanam untuk aspek-aspek penting
Berfungsi dan efektivitasnya organisasi.
Sumber Keuntungan Produktivitas Banyak peneliti telah berspekulasi mengenai faktor yang
bertanggung jawab atas produksi Keuntungan ity diamati dalam organisasi dengan peningkatan
pengalaman. Sebagai contoh Joskow dan Rosanski (1979) membahas faktor-faktor berikut
sebagai kontributor keuntungan produktivitas diamati dengan pengalaman peningkatan:
rutinisasi. tugas, pengendalian produksi lebih efisien, desain peralatan diperbaiki, dan perbaikan
routing dan penanganan material. Dengan demikian, para peneliti menekankan perubahan dalam
tugas dan teknologi sebagai kontributor keuntungan produktivitas terkait dengan pengalaman.
Hayes dan tukang roda (1984) terdaftar lebih luas set faktor sebagai fasilitator pembelajaran
organisasi. Menurut Hayes dan Tukang roda (1984), kurva pembelajaran organisasi adalah
karena: individu belajar, pilihan yang lebih baik dan pelatihan, metode diperbaiki, ditingkatkan
melengkapi pemerintah dan teknologi, lebih tepat pembagian kerja dan spesialisasi, desain
produk yang ditingkatkan, substitusi modal untuk tenaga kerja, insentif, dan
kepemimpinan. Demikian pula, Porter (1979) mencatat bahwa dengan pengalaman lebih,
perusahaan belajar membuat metode yang lebih produktif, untuk merancang tata letak dan alur
kerja lebih efisien, untuk membujuk produksi yang lebih keluar dari mesin, untuk
mengembangkan khusus baru proses dan modifikasi desain produk yang meningkatkan
manufakturabilitas, dan untuk lembaga pengawasan manajemen yang lebih baik. Dalam kami
antar pandangan dengan manajer di pabrik manufaktur tentang pandangan mereka yang paling
penting penentu kurva pembelajaran organisasi, responden kami menekankan sebagai berikut:
peningkatan kemampuan individu pekerja; perbaikan dalam teknologi organisasi, perkakas, dan
tata letak; meningkatkan- KASIH dalam, struktur organisasi, dan metode koordinasi; dan lebih
baik pemahaman yang dalam organisasi yang bagus adalah pada apa (Argote 1993).
pemahaman yang lebih baik keterampilan masing-masing individu memungkinkan organisasi
untuk menetapkan tugas lebih tepat sehingga dapat mengambil keuntungan yang lebih baik dari
setiap individual kemampuan unik. Pengetahuan keahlian khusus masing-masing anggota juga
menguntungkan, karena anggota organisasi tahu siapa yang harus pergi ke untuk membantu atau
saran tentang isu-isu tertentu. Faktor-faktor segudang diyakini mempengaruhi belajar dapat
diklasifikasikan ke dalam tiga kategori umum: peningkatan kinerja individu karyawan, termasuk
pekerja produksi langsung, manajer, dan teknis dukungan- port staf; perbaikan dalam struktur
organisasi dan rutinitas; dan perbaikan dalam teknologi organisasi. Contoh meningkatkan
KASIH dalam setiap kategori sekarang akan dibahas. Contoh-contoh ini diambil dari studi
lapangan kami belajar di bidang manufaktur dan jasaorganisasi.Peningkatan Proficiency Individu
diskusi Sebagian besar faktor yang bertanggung jawab untuk kurva pembelajaran organisasi
mengutip belajar dengan pekerja individu sebagai faktor kunci.
Modifikasi dalam Teknologi
Modifikasi dalam teknologi lain adalah penyumbang utama terhadap produktivitas Keuntungan
diamati dalam organisasi dengan peningkatan pengalaman. Dengan teknologi, kami berarti
peralatan, termasuk hardware dan software (lih. Amber dan Amber 1962; Barley 1986; Blau et
al. 1976) digunakan dalam produksi. Contoh modifikasi teknologi yang berasal dari pengalaman
di produksi dapat ditemukan di toko cat di salah satu pabrik perakitan truk kami belajar. Rencana
mengalami masalah di toko cat baru sangat otomatis. Ketika produk berwarna terang yang diikuti
berwarna gelap, sisa-sisa warna gelap dapat ditemukan pada produk, berikutnya berwarna terang.
Ini jelas tidak dapat diterima. Tanaman manajer dan insinyur mencoba berbagai pendekatan
untuk pengulangan masalah. Solusi paling efektif yang dikembangkan terlibat mendedikasikan
bilik cat khusus untuk warna gelap tertentu. Dengan demikian, hanya produk dari warna gelap
yang sama akan diproses melalui booth masing-masing. Jika ada cat residu tetap dalam sistem,
tidak akan berbahaya karena seluruh produk akan melalui booth adalah warna yang sama.
Sementara mendedikasikan cat stan untuk warna tertentu mengakibatkan kerugian beberapa di
fleksibilitas untuk sistem, fleksibilitas kehilangan lebih dari diimbangi oleh produk yang lebih
baik.
Elaborasi dalam Struktur dan Rutinitas
Elaborasi dalam struktur dan rutinitas dibuat sebagai mendapatkan pengalaman organisasi di
produksi juga berkontribusi terhadap pembelajaran organisasi. Salah satu seperti yang kita
elaborasi melihat di pabrik manufaktur yang terlibat mengubah struktur industri teknik
kelompok. Sebuah keputusan dibuat untuk menyebarkan teknik industri kelompok yang
sebelumnya telah dipusatkan di satu daerah ke berbagai tanaman daerah di lantai pabrik sehingga
insinyur bisa lebih responsif untuk masalah produksi. Dengan demikian, para insinyur industri
telah bergeser dari organisasi fungsional-jenis di mana mereka terpusat di satu area ke produk-
jenis organisasi di mana mereka terdesentralisasi ke berbagai daerah di lantai pabrik. Organisasi
desentralisasi memungkinkan para insinyur untuk merespon lebih cepat untuk isu-isu di lantai
pabrik. Dalam contoh ini, pengetahuan tentang bagaimana untuk lebih responsif tertanam dalam
struktur pabrik itu. Contoh lain dari pengetahuan tertanam dalam rutinitas terjadi di sebuah
pembuatan rencana kami belajar. Rutin tertentu yang terlibat penyusunan produk (truk) untuk
lukisan: lukisan dua nada truk itu menantang sejak pekerja harus topeng bidang truk yang tidak
dicat khusus warna dengan merekam lembaran kertas besar pelindung di atas yang sesuai daerah.
Seperti pengalaman diperoleh dengan tugas, metode yang lebih baik untuk menempatkan kertas
pelindung ditemukan. Awalnya, pekerja menutupi area truk yang tidak akan dicat warna tertentu
untuk melindungi daerah-daerah dan kemudian dicat sisa truk warna yang diinginkan (misalnya
putih). Mereka kemudian terbalik the masking dengan menempatkan kertas pelindung atas
wilayah yang sudah dicat warna yang diinginkan (misalnya putih) dan dicat sisa truk warna
kedua (mis. merah). Proses ini membutuhkan dua tahap hati-hati masking truk dengan kertas
pelindung. Sebuah metode baru masking adalah menemukan bahwa hanya dibutuhkan satu
putaran dari mask tersebut. Semua truk itu dicat satu warna latar belakang (misalnya putih).
Bagian-bagian dari truk yang dapat tetap menjadi warna latar belakang kemudian bertopeng dan
truk dicat kedua warna (misalnya merah). Proses baru disimpan waktu cukup sejak truk hanya
harus bertopeng dengan kertas pelindung sekali. Metode baru, yang dibutuhkan jam kerja yang
lebih sedikit dan kurang bahan untuk mencapai dua diinginkan- nada pekerjaan cat, akhirnya
menjadi tertanam dalam rutinitas bahwa semua pekerja yang digunakan.
Kami juga mengamati pengetahuan tertanam dalam rutinitas organisasi di kita studi tentang
waralaba makanan cepat saji (Argote dan Darr 2000). Ketika deep-dish pizza adalah
diperkenalkan di toko pizza, semua toko mengalami masalah terus-menerus dengan produk baru.
Metode yang biasa mendistribusikan pepperoni di pizza adalah untuk mendistribusikannya
secara merata di atas pizza sebelum pizza dimasak. Meskipun ini Metode bekerja untuk pizza
biasa, hal itu tidak bekerja dengan baik untuk yang deep-piring. Ketika pepperoni dibagikan
secara merata pada pizza deep-piring, potongan-potongan pepperoni semua akan pindah ke pusat
di 'rumpun' satu sebagai pizza dimasak dan keju mengalir. Berbagai metode menghadapi masalah
itu dilaksanakan. Yang paling sukses yang terlibat mendistribusikan pepperoni pada pizza
sebelum dimasak dalam pola yang mirip kisi pada roda. Sebagai pizza dimasak, aliran keju
didistribusikan the pepperoni potongan (lebih kurang) merata di atas pizza. Dengan demikian,
pengetahuan tentang bagaimana pepperoni mendistribusikan merata menjadi tertanam dalam
rutinitas. Ini rutin terbukti sangat efektif untuk mencapai pemerataan pepperoni. rutin ini
sekarang digunakan oleh hampir setiap toko di perusahaan.
Gudang Pengetahuan Organisasi
Bagaimana contoh-contoh dari sumber keuntungan produktivitas berhubungan dengan lebih
diskusi teoritis memori organisasi atau dari mana pengetahuan tertanam dalam organisasi? Stein
(1995) didefinisikan memori organisasi sebagai berarti dimana pengetahuan dari masa lalu
dibawa untuk menanggung pada masa sekarang kegiatan organisasi. Menurut Stein (1995),
'adalah memori gigih catatan tidak tergantung pada kopling ketat antara pengirim dan penerima.
Demikian pula, Walsh dan Ungson (1991) didefinisikan memori organisasi yang disimpan
informasi dari masa lalu organisasi dan Casey (1997) didefinisikan sebagai berbagi interpretasi
dari masa lalu.
Mana pengetahuan dari masa lalu tertanam dalam sebuah organisasi? Levitt dan Maret (1988)
menunjukkan bahwa pengetahuan tertanam di organisasi's rutinitas dan proosedur operasi
standar, dalam produk dan proses, dalam teknologi dan peralatan, dalam tata letak dan struktur,
dan dalam budaya dan norma-norma tentang bagaimana hal-hal yang umumnya dilakukan.
Demikian pula, Walsh dan Ungson (1991) dikonsep lima 'retensi tempat sampah' untuk
organisasi memori: karyawan individu, budaya organisasi, beroperasi di standarisasi
memasukkan prosedur dan praktek, peran dan struktur organisasi, dan struktur fisik tempat kerja.
Menurut Starbuck (1992), di perusahaan-intensif pengetahuan, pengetahuan yang tertanam pada
individu, secara fisik modal (termasuk hardware dan software), dalam rutinitas organisasi, dan
dalamnya budaya.
Theraulaz dan Bonabeau (1995) dijelaskan contoh menarik dari pelaksanaan rutinitas dalam
sebuah koloni lebah. Para peneliti mencatat bahwa sedangkan serangga individu memiliki
repertoar terbatas rutinitas; seranggan kolektif mampu melakukan tugas kompleks seperti
membangun sarang. Termometer-aulaz dan Bonabeau dikutip merupakan studi awal oleh Grasse
menunjukkan koordinasi yang sarang-bangunan kegiatan di rayap tidak tergantung pada interaksi
antara pekerja sendiri melainkan tergantung pada struktur sarang. Masukan satu pekerja yang
cued oleh output lain. Tindakan yang diambil oleh satu pekerja memodifikasi konfigurasi sarang,
yang pada gilirannya otomatis memicu baru tindakan oleh pekerja lain. ontoh ini mirip dengan
diskusi Nelson dan Winter's rutinitas di organisasi di bahwa anggota kolektivitas individu harus
tahu mereka rutinitas sendiri dan kondisi memicu untuk mereka tetapi tidak perlu tahu orang lain
rutinitas. Contoh sarang-bangunan adalah analog dengan bagaimana pekerjaan terstruktur pada
jalur perakitan banyak. Karyawan tahu rutinitas mereka sendiri. Mereka mengidentifikasi yang
rutin untuk melaksanakan dengan mengamati produk-baik kondisi fisik atau informasi isyarat
melekat padanya menggambarkan perusahaan mensyaratkan- KASIH. Sebagai contoh, seorang
karyawan bisa mengamati bahwa truk berikutnya ia adalah bekerja pada memerlukan penyejuk
udara sistem-baik dengan mengamati bahwa ada sudah merupakan bagian dari sistem pendingin
udara yang terpasang atau dengan membaca daftar spesifikasi produk melekat ke truk.
Pengetahuan ini kemudian isyarat nominal kegiatan khusus mereka oleh karyawan yang
melibatkan memasang AC. Ini Misalnya menggambarkan bagaimana kegiatan individu bisa cued
oleh produk dan lembar spesifikasinya. Langsung interaksi antar karyawan individu mungkin
tidak diperlukan. Walaupun diskusi tentang memori organisasi berbeda tentang jumlah pasti
repositori pengetahuan, diskusi memiliki banyak umum. Para peneliti umumnya sepakat bahwa
pengetahuan organisasi berada di: individu, termasuk manajer, staf pendukung teknis, dan
langsung produksi pekerja; teknologi organisasi, termasuk, perangkat keras tata letak, dan
perangkat lunak, struktur organisasi, rutinitas, dan metode koordinasi; dan budaya organisasi.
Tiga faktor pertama (individu, teknologi, dan struktur) yang terdiri yang telah dikutip oleh
peneliti lain yang mempelajari organisasi manufaktur sebagai kontribusi terhadap keuntungan
produktivitas diamati dengan meningkatnya pengalaman (Mis. Hayes dan tukang roda 1984).
Ketiga faktor tersebut juga disebutkan oleh responden di organisasi kita dipelajari sebagai
kontributor organisasi- kurva belajar internasional. Sebaliknya, budaya tidak muncul dalam
keadaan yang sangat penting dalam pengaturan ini, meskipun mungkin lebih penting dalam
organisasi yang menghasilkan produk kurang nyata. Budaya ini tentu repositori untuk
pengetahuan dalam organisasi-organisasi manufaktur. Agar budaya menjelaskan perubahan
dalam produktivitas yang terkait dengan pengalaman, namun, harus berubah sebagai organisasi
memperoleh pengalaman. Kami tidak melihat contoh perubahan signifikan dalam budaya dalam
studi kita dan tampaknya tidak melakukan peneliti lain yang mempelajari kurva belajar di bidang
manufaktur organisasi subpopulasi. Dengan demikian, pengetahuan tentang peningkatan
produktivitas dalam manufaktur organisasi terutama tertanam pada individu atau dalam
organisasi teknologi atau struktur. Bukti empiris tentang sejauh mana tahu langkah tertanam
dalam repositori sekarang akan disajikan.
Pengetahuan Melekat pada Individu
Sekarang kita kembali mengevaluasi bukti empiris pada sejauh mana tahu langkah yang
diperoleh melalui pembelajaran dengan melakukan tertanam dalam individu karyawan. Seperti
dijelaskan sebelumnya, sebagian besar diskusi mengenai faktor bertanggung jawab untuk
organisasi kurva belajar internasional termasuk belajar oleh individu karyawan sebagai faktor
kunci. Demikian pula sebagian besar diskusi mengutip memori organisasi individu sebagai kunci
repositori pengetahuan organisasi. Jika pengetahuan yang tertanam di individual, maka omzet
mereka harus mempengaruhi memori organisasi Engestrom et al. (1990) dijelaskan contoh
pengetahuan yang tertanam oleh individu. Para peneliti menganalisis Klinik Urologi di mana
hampir semua pengetahuan tertanam dalam satu administrator. Beberapa dokumen yang ada, dan
orang lain yang berpengetahuan tentang klinik itu baik pensiun atau pindah ke organisasi yang
berbeda. Administrator ditimbun pengetahuan dengan melindungi jaringannya kontak pribadi
dan dengan memecahkan masalah tanpa menjelaskan alasan kepada anak buahnya. Engestrom et
al. (1990) menyarankan bahwa ketika administrator pensiun, ia akan mengambil semua
pengetahuan dengan dia. Dalam contoh ini, pengetahuan tertanam terutama dalam satu individu.
Para peneliti berpendapat bahwa keberangkatannya akan merugikan klinik kinerja. Studi
pengaruh omset menyediakan mengukur sejauh mana pengetahuan tertanam pada individu. Apa
bukti katakan tentang hubungan antara turnover dan pembelajaran organisasi? Kita analisis
pengaruh pergantian dari pekerja produksi langsung dalam Perang Dunia II galangan kapal tidak
ditemukan adanya bukti bahwa omzet terkena produktivitas dari meter. Galangan kapal adalah
organisasi besar dengan formal dan struktur khusus. Pekerjaan umumnya dibuat rendah dalam
keterampilan persyaratan KASIH (Lane 1951) sehingga pekerja tanpa pengalaman sebelumnya
bisa dibawa kecepatan sampai dengan cepat. Kami berspekulasi bahwa mungkin kondisi ini
dimitigasi efek turnover dan yang satu akan menemukan lebih banyak pengaruh omset untuk
pekerja yang sangat terampil atau untuk pekerja yang melakukan kurang tugas terstruktur.
Argote et al. (1997) studi meneliti salah satu faktor-apakah pengaruh perputaran tergantung pada
kinerja anggota berangkat. Kami data yang dikumpulkan yang berisi informasi mengenai
karyawan alasan meninggalkan manufaktur tanaman (misalnya apakah karyawan habis untuk
miskin perkinerja, dipromosikan untuk kinerja yang baik, pensiun, meninggal, berhenti, 'bertemu'
karena kontrak perjanjian, dan sebagainya). Hasil penelitian kami menunjukkan bahwa variabel
yang mewakili jumlah karyawan yang dipromosikan di luar tanaman untuk berpartisipasi dalam
program-program magang kompetitif atas dasar kinerja yang baik mereka umumnya negatif
terkait dengan tanaman trukproduktivitas. Studi ini menunjukkan bahwa pengaruh perputaran
terhadap produktivitas tergantung pada tingkat kinerja karyawan berangkat: keberangkatan
karyawan yang berkinerja tinggi tampaknya menyakiti produktivitas tanaman truk. Kami
memeriksa apakah pengaruh perputaran tergantung pada bagaimana organisasi- tions yang
terstruktur dalam studi lain (Devadas dan Argote 1995). Lalu kerja telah menyarankan bahwa
bagaimana sebuah organisasi terstruktur mungkin moderat efek dari omset. Sebagai contoh,
Grusky (1961) menemukan bahwa keberhasilan manajerial- sion kurang mengganggu di besar
daripada di perusahaan-perusahaan kecil. Grusky menyarankan bahwa yang lebih besar
menggunakan aturan tertulis dan hirarki di perusahaan besar buffer mereka dari efek negatif
potensi omset manajerial.
3.3 Cara menyimpan Pengetahuan tanpa membuang yang lain oleh John
Seely Brown dan Paul Duguid
Sejarah akan kasihan para manajer tahun 1990-an. Internet mendarat di tengah-tengah mereka
seperti tornado, merobek buku permainan tua, mengganggu setiap aspek bisnis, dan memaksa
mereka untuk mengelola bagi ekonomi baru. Ketika manajer mencari bantuan, mereka
menemukan para pakar itu menawarkan dua radikal berbeda teori tentang apa yang manajemen
tersebut harus terlihat seperti. Yang pertama pendekatan re-engineering yang berfokus pada
proses. Organisasi yang kembali insinyur proses bisnis mereka akan mendapatkan keuntungan
kompetitif yang berkelanjutan, menurut tentara konsultan dibayar tinggi. Mayor perusahaan
menghabiskan jutaan dolar dan-man jam mencoba untuk melakukan hal itu. Tetapi seperti
puluhan VPs reengineering mengambil tempat duduk mereka di Nasib
500 perusahaan, kata turun proses yang basi. Baru Hal yang baru adalah manajemen
pengetahuan bisnis yang dapat menangkap pengetahuan tertanam di dalam organisasi mereka
akan memiliki masa depan. Re-teknik dan manajemen pengetahuan adalah sangat berbeda
pendekatan-karena semua orang bisnis mereka yang mendapat whiplash dari sekitar segera
menyadari. Re-engineering adalah tentang koordinasi terstruktur orang dan informasi. Ini adalah
top-down. Ini mengasumsikan bahwa adalah mudah untuk menyusun nilai penciptaan. Dan itu
mengasumsikan bahwa organisasi-organisasi bersaing dalam lingkungan diprediksi pemerintah.
Pengetahuan manajemen berfokus pada efektivitas lebih dari efisiensi, bottom-up. Ini
mengasumsikan bahwa manajer terbaik dapat memupuk pengetahuan dengan respon orang
inventif cara improvisasi benar-benar mendapatkan sesuatu. mengasumsikan bahwa nilai-
menciptakan kegiatan yang tidak mudah untuk dijabarkan. Dan menganggap organisasi tikar
bersaing dalam lingkungan yang tidak terduga. Tentu saja, mode manajemen pergeseran
sepanjang waktu. Bagaimana lagi konsultan Y dalam bisnis) Tapi? Kami pikir ini beralih dari
proses rekayasa. manajemen pengetahuan merupakan sesuatu yang lebih besar dari perubahan
mode. Ini menunjukkan dilema bahwa semua manajer bergulat dengan: organisasi yang
ketegangan internasional antara proses, hal-hal seperti secara resmi terorganisir, dan praktek, hal-
hal cara sebenarnya bisa dilakukan. Manajer menemukan ketegangan ini sulit untuk ditangani.
Mereka dibayar untuk menyelesaikan atau mengatasi ketegangan, tetapi ini adalah salah satu
mereka harus hidup dengan. Berhasil perusahaan tidak mereka yang bekerja di sekitar masalah,
mereka adalah mereka yang putar ke mereka keuntungan. Untuk dalam seni halus praktek
menyeimbangkan dan proses letak berarti baik untuk mendorong penemuan-dengan
memungkinkan ide-ide baru untuk motor dan lebih lanjut itu-dengan menerapkan ide-ide yang
sama.
Tidak diragukan lagi tindakan penyeimbangan keras. Lean terlalu banyak terhadap praktek, dan
Anda mungkin mendapatkan ide-ide baru meluapkan seluruh tempat, tetapi Anda akan
kekurangan struktur untuk memanfaatkan mereka. (Dan dalam dunia bisnis modern, yang
bermanfaat ide-ide yang Anda tidak memanfaatkan berakhir di tangan kompetitor anda ') Lean
juga. banyak terhadap proses, dan Anda mendapatkan banyak struktur tapi terlalu sedikit
kebebasan gerakan untuk menyerang yang awal percikan. Mencari keseimbangan yang tepat
adalah tugas pusat bagi para manajer di mana-mana. Hal ini diwujudkan dalam sejuta mode
bisnis, dan melampaui mereka semua. Hal ini dimungkinkan untuk menyerang keseimbangan
yang tepat. Pada artikel ini, kita akan melihat lebih dekat pada contoh yang diambil dari sebuah
perusahaan kita tahu juga karena kita bekerja di sana. Ini adalah kisah tentang bagaimana Xerox
Corporation belajar untuk mendorong praktek terbaik di antara kelompok tertentu karyawan dan
kemudian mengedarkan keahlian mereka dengan menggunakan organisasi mendukung proses
dapat menyediakan. Keterbatasan Proses Berpikir Berbasis Salah satu cara manajer berusaha
untuk menyelesaikan ketegangan antara proses dan praktek adalah dengan Pemilahan. Mereka
melakukan segala kemungkinan untuk mendorong penemuan dan kreativitas di kalangan dibayar
tinggi, pekerja elit (desainer dan ilmuwan, misalnya). Pada saat yang sama, mereka mencoba
untuk membuat orang lain bekerja sepenuhnya diprediksi dan untuk memegang mayoritas
pekerja ketat dalam klem proses. Akibatnya, mencari bulat pengetahuan kurang dimanfaatkan up
output-biasa dari para tersangka jelas inventif-dan mengabaikan orang lain yang praktek kerja
dianggap sebagai murni rutin. Tapi kompartementalisasi ini tidak mencerminkan cara
kebanyakan bisnis saat ini beroperasi.
Hari ini bahkan orang yang terlibat dalam wor tampaknya rutin praktek harus kreatif karena
dunia mereka bekerja dalam perubahan sehingga cepat. rutinitas mereka selalu sedikit dari
keteraturan. Mereka harus berimprovisasi untuk menutupi perbedaan antara kondisi rutinitas
mereka dirancang untuk dan kondisi aktual dilemparkan oleh dunia bisa berubah. Pertimbangkan
bentuk bisnis biasa. Bahkan terakhir dicetak (atau Web-posted) membentuk biasanya memiliki
kotak yang tidak lagi digunakan, kategori bahwa tidak ada berlaku lagi kotak ini berlebihan
penunjuk arah perubahan. Karyawan uickly menemukan cara-cara untuk memperbaiki sedikit
keluar-proses-date. "Oh, meninggalkan itu kotak 'mereka akan memberitahu pelanggan,' tapi
pastikan untuk memeriksa di bawah "c." Itu akan berdering bel di departemen pemasaran, dan
mereka akan mengurus Anda. " Contoh khusus ini tidak signifikan. Tapi seperti percakapan-yang
terjadi sepanjang waktu-adalah bukti dari penemuan praktis digunakan untuk berkeliling batas-
batas proses. Ini perbaikan kecil dapat menjadi bagian dari perusahaan terbaik praktek-mana
cipta lokal telah memungkinkan praktek di tanah untuk melampaui proses di atas kertas. Semua
kecil, secara individual tidak signifikan terbaik praktek yang tersebar di sekitar perusahaan
menambahkan hingga jumlah besar pengetahuan.
Mengetahui Apa yang Anda Tahu Mengidentifikasi praktek-praktek terbaik perusahaan tidak
mudah, untuk beberapa alasan. Pertama, ada kesenjangan yang besar antara apa tugas tampak
seperti dalam proses manual dan apa sepertinya dalam kenyataan. Kedua, ada kesenjangan antara
apa yang orang pikir mereka dilakukan dan apa yang benar-benar mereka lakukan. praktek kerja
aktual penuh improvisa diam-diam bahwa karyawan yang membawa mereka keluar akan
mengalami kesulitan mengartikulasikan, Dia manajer yang ingin memahami praktek terbaik
perusahaan harus jembatan baik dari orang kesenjangan. Untuk menggambarkan kesulitan
mengidentifikasi praktek-praktek terbaik, kita akan melihat storner perwakilan layanan yang
memperbaiki mesin-mesin Xerox. Dari proses Perspektif, karya perwakilan bisa dijelaskan
dengan cepat. Pelanggan mengalami kesulitan semua Customer Service Center. Pusat ini, pada
gilirannya, akan memberitahu sebuah rep. Dia atau dia pergi ke lokasi pelanggan. Dengan
bantuan kode kesalahan, yang melaporkan mesin negara, dan dokumentasi, yang mengatakan apa
yang kode berarti, P diagnosa masalah dan mengikuti instruksi untuk memperbaikinya.
Penyebaran Apa yang Anda Tahu
Orang yang bekerja dalam kelompok kecil mengembangkan pengetahuan yang sangat kaya
dalam prakteknya, kita lihat. Dengan asumsi perusahaan telah diidentifikasi dengan benar
praktek-praktek dan pengetahuan tacit yang tertanam dalam diri mereka, pertanyaannya menjadi:
Bagaimana c kami menyebarkan pengetahuan yang berguna di sekitar? Ini adalah titik di mana
proc " menjadi berguna. Proses-dalam bentuk koordinasi organisasi-bisa mendapatkan bahwa
pengetahuan lokal ke dalam sirkulasi yang lebih luas. Mari kita kembali ke repetisi Xerox.
Kelompok Orr dipelajari meliputi tentang belasan orang, kekuatan perwakilan di seluruh dunia
saat ini berjumlah sekitar 25.000. Lokal perbaikan yang dihasilkan dan wawasan beredar cukup
efisien dalam kelompok kecil tetapi jarang dibuat itu di luar. Jadi orang dalam kelompok yang
berbeda menghabiskan waktu jepitan dengan masalah yang sudah diselesaikan di tempat lain.
Repetisi secara keseluruhan masih tidak tahu apa yang beberapa repetisi, sebagai kelompok,
tahu. Yang sangat luas masyarakat yang membentuk seluruh jaringan repetisi yang dibutuhkan
beberapa dukungan organisasi untuk membantu mereka berbagi pengetahuan lokal di sekitar
dunia. Jadi Xerox memulai proyek Eureka untuk mengawasi dissem pengetahuan ination. Proyek
ini berangkat untuk membuat database untuk melestarikan ide-ide akal dari waktu ke waktu dan
memberikan mereka atas ruang. Apakah kita mendengar menguap? Database yang paling dasar
pengetahuan pengelolaan alat pemerintah. Mereka juga di antara yang paling diabaikan.
Organisasi mengisi mereka database dengan tips yang berguna dan data, dan tidak ada yang
menggunakannya. Mengapa lain harus berbeda? Jawaban dalam kasus ini adalah bahwa hal itu
berbeda karena tentang bagaimana data dinilai bermanfaat. database seperti Sebagian besar,
seperti proses bisnis yang paling, adalah ciptaan top-down. Manajer mengisinya dengan apa yang
mereka pikir akan bermanfaat bagi orang yang mereka mengelola. Dan-kejutan, kejutan-orang-
orang biasanya tidak menemukan mereka begitu. Belum bahkan ketika individu mengisi
database dengan ide-ide mereka sendiri tentang apa yang bermanfaat, mereka tidak banyak
membantu baik, Seringkali orang berpikir apa yang orang lain berguna menemukan keripik,
aneh, tidak logis, berlebihan, atau hanya bodoh. Database lebih merupakan berisi gagasan favorit
semua orang, semakin tidak berguna itu menjadi. Database Eureka dirancang untuk melewati
masalah dengan membentuk proses untuk membantu menangkap praktik terbaik. Reps, bukan
organisasi, pasokan tips.
Repetisi juga dokter hewan tips. repetisi A menyampaikan usulan pertama seorang ahli lokal
pada topik. Bersama-sama, mereka memperbaiki ujung. Hal ini kemudian disampaikan kepada
terpusat proses pemeriksaan, yang disusun sesuai dengan unit usaha. Berikut repetisi dan
insinyur lagi dokter hewan tips, menerima sebagian, menolak orang lain, menghilangkan
duplikat, dan memanggil ahli pada garis produk tertentu untuk menyelesaikan keraguan dan
perselisihan. Jika tip bertahan proses ini, itu menjadi tersedia ke repetisi di seluruh dunia, yang
memiliki akses ke database tips melalui Web. Jadi repetisi menggunakan sistem yang tahu bahwa
tips-dan database secara keseluruhan-yang relevan, andal, dan mungkin tidak berlebihan.
Sungguh menarik untuk membandingkan metode pengetahuan beredar dengan didirikan praktik
dan proses formal dari komunitas ilmiah. The dua metode yang sangat mirip. Para ilmuwan, juga
bekerja dalam kecil, kelompok-kelompok lokal. Untuk menyebarkan ide-ide mereka lebih luas,
mereka juga meletakkan ide-ide melalui baik didirikan proses peer review. Jika diterima,
gagasan tersebut kemudian diterbitkan untuk dilihat orang lain. Kebanyakan ilmuwan tidak
dibayar untuk artikel ilmiah. artikel yang baik lakukan, bagaimana- pernah, mereka memperoleh
status di antara rekan-rekan mereka. Mereka menjadi terkenal dan dihormati. Database Eureka
saat ini memiliki sekitar 30.000 record. Dan nilainya tumbuh seiring dengan pertumbuhan.
Dalam satu kasus, seorang insinyur di Brasil adalah sekitar untuk menggantikan bermasalah
high-end warna mesin (dengan biaya sekitar $ 40.000) untuk sebuah disgriuv mengikat
pelanggan. Bereksperimen dengan prototipe Eureka, ia menemukan ujung dari sebuah Montreal
teknisi yang membuatnya mengganti sekering cacat 50 persen sebagai gantinya. Dalam semua,
Eureka diperkirakan telah menyelamatkan korporasi $ 100 juta. ; Proses dan praktek, kemudian,
tidak mewakili pandangan saingan organisasi. Sebaliknya, mereka mencerminkan ketegangan
kreatif di pusat organisasi inovatif subpopulasi. Dalam hal ini, organisasi mirip dengan gambar
yang terkenal itu, melihat sekali, muncul untuk menunjukkan vas, tetapi memandang sekali lagi,
berubah menjadi dua orang, tatap muka. vas menyerupai didefinisikan dengan baik dan tepat
terstruktur pro $ cess-mudah dipahami meskipun sulit untuk berubah.
Wajah-wajah mencerminkan praktek selalu berlangsung dengan cara yang tak terduga, penuh
janji dan masalah, hanya percakapan. Tantangan manajer adalah menjaga kedua gambar dalam
tampilan secara bersamaan.Jadi, untuk kembali ke tempat kita mulai, ayunan dari proses bisnis
rekayasa ulang untuk manajemen pengetahuan itu merupakan perubahan radikal fokus. Namun
tujuan untuk manajer bukanlah untuk memilih antara keduanya. Rathew tujuannya adalah untuk
menemukan keseimbangan yang tepat antara mereka-yang dapat tumbuh onl lebih penting
sebagai pengetahuan menjadi faktor yang membedakan sukses perusahaan dari kegagalan.
Memang, sebagai perusahaan dot-com matang * mereka mulai mencari manajer berpengalaman
yang dapat memberikan mereka menciptakan, eksplosif praktek masyarakat dengan struktur
proses-tapitidak akan mati lemas praktek sementara mereka berada di kegiatan itu.
BAB IV
PEMINDAHAN PENGETAHUAN
PEMINDAHAN PENGETAHUAN
4.1 Mengatur Pengetahuan dalam The Chevron Way oleh Kenneth T. Derr
Di Chevron kami menekankan bukan konsep 'organisasi belajar. "Dan biarkan aku membaca
beberapa kata di sini dari bicara yang terakhir kalinya saya bahwa mengatakan apa ini berarti
untuk perusahaan kami: "Kami akan membuat suatu organisasi yang belajar lebih cepat dan lebih
baik dari kompetitor melalui benchmarking lainnya.kisahsukses. Salah satunya adalah efisiensi
energi. Usaha kami enam tahun di daerah ini telah berkurang sekitar $ 200 juta per tahun
dibandingkan dengan ketika kita dimulai. Sebagian besar dari tabungan telah datang dari aplikasi
sistematis seluruh operasional kami-praktek terbaik untuk mengatur penggunaan energi.
Kami melacak bahwa kemajuan melalui indeks efisiensi energi itu berdasarkan laporan dari
masing-masing unit bisnis kami. Dan kami memiliki jaringan praktisi yang bertemu dan
mengadakan konferensi teratur dan yang jaringan melalui e-mail, internal situs web dan
newsletter. Kisah sukses lainnya adalah bagaimana kita mengelola proyek-proyek besar modal
kami.
Kami telah mengidentifikasi sejak ratusan juta dolar dalam proyek-penghematan biaya karena
kami mulai melacak hasil dari proses-pada kenyataannya, itu mungkin lebih tinggi-dan yang
menerjemahkan ke dalam peningkatan 10-15 persen di ibukota efisiensi. Kami terus
memperbaiki proses itu dan kami telah membentuk sebuah pusat Sumber Daya Proyek kelompok
untuk membantu orang menggunakan alat seluruh perusahaan dan proses master program telah
membedakan kita operasi AS penyulingan untuk berbagi sistematis kedua praktek terbaik
internal dan eksternal..
Melindungi masyarakat dan lingkungan selalu menjadi prioritas, untuk alasan yang jelas-dan
kami mantra yang keluar secara ekstensif dalam 'The Chevron Way. " Namun tempat kerja yang
lebih aman juga meningkatkan moral, dan yang terbayar produktivitas”. Juga, karena insiden
biaya miliaran dolar industri minyak setiap tahun, keselamatan telah diakui sebagai masalah
keuangan juga. Setiap keuntungan tidak hanya melindungi manusia dan alam, ia membantu
bottom line dalam arti yang sangat nyata. Aku ingin sekarang untuk memberi Anda ide yang
sedikit lebih baik dari berbagai hal yang kita lakukan di Chevron-dan saya harap contoh ini akan
berguna dalam mengejar Anda sendiri.
Pada akhirnya, kami menggabungkan pengalaman, kreativitas, dan ide dari semua jenis usaha
dan masyarakat untuk menciptakan sebuah cara unggul untuk mengelola citra merek, pasokan
bensin, dan kenyamanan took ritel. Antara lain, kami berencana untuk memanfaatkan kekuatan
penuh dari kami beli jaringan, dan merampingkan sistem pemesanan dan distribusi.
Kami telah menggunakan data antara lokasi-Afrika Barat, Australia, Kazakhstan,China dan
sisanya-untuk meningkatkan kinerja pengeboran di seluruh dunia. studi eksternal tahun lalu
menunjukkan kita pemimpin industri atas dasar biaya-per-kaki dibor. Namun, contoh baru yang
paling menarik dalam minyak-gas dan-telah kita adopsi sebuah 'sistem pembelajaran organisasi'
atau 'OLS' Pada dasarnya, ini menyediakan peta untuk perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi
pekerjaan yang sedang berlangsung pengeboran, menggunakan alat perangkat lunak sederhana
untuk menangkap pelajaran dari sumur pertama dalam daerah baru, dan kemudian membantu
Anda menggunakan pengetahuan itu untuk mengebor seluruh sumur lebih cepat dan lebih murah.
Tapi kami tidak menciptakan O.L.S. Itu datang dari Minyak Gas Konsultan & internasional yang
dikembangkan dengan Amoco dan kemudian diverifikasi oleh modelbekerjasama dengan Gas
Research Institute. Chevron tidak sepenuhnya menghargaipotensi O.L.S. sampai setelah kita
belajar lebih banyak tentang hal itu dari kelompok kamidibentuk pada tahun 1996 dengan Mobil,
BP, dan Texaco untuk berbagi praktek-praktek terbaik di technology. Kelompok itu akhirnya
mendanai studi khusus dari OLS-dan kemudian, kelompok membuktikan nilai O.L.S. dengan
mel kukan proyek percontohan di Chevronminyak pembangunan di Papua New Guinea.
Sekarang Chevron menggunakan O.L.S. untuk mengelola elemen kunci dari eksplorasi dalam air
dan pengembangan di Teluk Meksiko. Dan, seperti pertama bulan Januari, kami telah
menambahkan sebuah O.L.S. spesialis untuk kami lebih hemat biaya untuk berinvestasi kurang
dalam pendekatan-dan berinvestasi lebih dalam menemukan dan mengintegrasikan teknologi
dari satu set beragam dari pemasok yang lebih besar didunia, khususnya dunia jaringan.
Sementara itu, dalam hubungan masyarakat, Chevron Kelas Praktik Terbaik Program telah
menangkap cara-cara inovatif untuk mengajar matematika, sains, dan teknologi dari selusin guru
besar. Dan kami telah membuat rencana pelajaran mereka di internet kami situs
vnvw.chevron.com
Dalam banyak hal, keragaman adalah masalah pembelajaran organisasi. Ini engajarkan kita
untuk mencari keterampilan, ide, dan perspektif dalam tenaga kerja kami, dan membantu kita
memastikan bahwa kita mencoba untuk membangun tenaga kerja yang akan meningkatkan
jangkauan itu.
Tetapi konferensi menonjol selama bertahun-tahun telah menjadi Kimia Chevron Konferensi
kualitas, sekarang didukung oleh situs intranet sendiri. Kita sering menggambarkan perusahaan
kimia kami sebagai tempat kelahiran kualitas pada Chevron, jadi mereka telah menetapkan
standar tinggi untuk berbagi pengetahuan.
Saat ini, misalnya, mereka mengelola empat Visi Tujuan Tim berdasarkan praktek terbaik dan
mempromosikan pekerjaan standar proses dalam bidang manajemen pabrik, pemasaran,
perencanaan teknologi, dan pasokan manajemen rantai.
Salah satu titik terakhir pada peristiwa. Pada bulan Januari 1999, kami akan mengadakan
konferensi pertama kami pada fasilitas cogeneration. Kami mengoperasikan tujuh dari tanaman
ini energi dengan biaya sekitar $ 100 juta setahun, jadi kami ingin melihat lebih dekat pada
mereka. Tapi apa yang paling penting tentang contoh ini adalah bahwa kita mungkin tidak akan
pernah berpikir untuk mengadakan konferensi ini jika kita tidak pertama kali membuat energi
kita lebih besar, jaringan enam tahun yang lalu untuk bertukar ide untuk mengurangi biaya
energi.
Upaya Mengelola Pengetahuan
Namun, mungkin tidak ada yang kami lakukan baru-baru ini dapat dibandingkan dengan
peluncuran Informasi kami baru Link Global (GIL). Pada tahun 1998, kami diganti setiap PC di
perusahaan dengan mesin umum, perangkat lunak dan sistem ikat, menciptakan desktop dan
operasi. lingkungan, di seluruh dunia. Ini adalah com besar usaha-tentang 30.000 puters, dengan
kemampuan intranet penuh dan akses Internet bagi mereka yang membutuhkannya, e-mail
canggih, penjadwalan dan presentasi alat-karya secara keseluruhan. Dan saya pikir pantas
disebutkan di sini bahwa kita digunakan kita Chevron sendiri Proyek-manajemen proses yang
saya dijelaskan sebelumnya-untuk melaksanakan ini perubahan besar-besaran. Kami
melakukannya hanya dalam satu tahun, dimana overhaul serupa telah diambil selama empat
tahun. Dan selain manfaat jaringan, kami yakin GIL akan menyelamatkan kita sekitar $ 40 juta
per tahun dalam biaya sistem-manajemen.
alat-alat teknologi informasi ini tidak baru bagi kita, tentu saja. Apa baru adalah memiliki
mereka semua standar, kompatibel, dan terhubung. Apa yang baru yang sekarang, pada dasarnya
setiap karyawan memiliki-identik dan sangat ramah-'Berbagi mesin' pada desktop mereka.GIL
juga supercharged pertumbuhan sudah pesat dalam lingkup dan penggunaan dari intranet kita.
Kami sekarang memiliki berbagai situs internal, dari praktek-praktek terbaik, untuk lingkungan,
ke halaman rumah perusahaan dan situs individu anak perusahaan dan departemen. Tentu saja,
karyawan harus memiliki alasan yang baik untuk berbagi pengetahuan, jadi mari sekarang saya
beralih ke masalah motivasi. Jelas, CEO memiliki besar tanggung jawab di sini. Jadi saya bicara
praktek terbaik tentang berbagi ketika saya berbicara karyawan. Saya meminta orang-orang top
dari perusahaan seperti HP, Motorola, dan GE untuk berbicara di pertemuan bulanan kami
Komite Manajemen. Dan orang-pertemuan juga merupakan forum untuk Chevron tim untuk
menceritakan kisah sukses mereka dalam menggunakan pengetahuan untuk meningkatkan
operasional dan hasil. Selain itu, saya pikir rumus untuk perbaikan cukup sederhana. Anda perlu
tujuan yang jelas, kesempatan untuk penghargaan saham dan diberdayakan tenaga kerja. Sebuah
tujuan bisa menjadi tujuan keuangan, atau target produksi-apa saja yang penting.
Dalam kasus kami, menyediakan data terhadap kinerja bisnis kami pesaing terdekat-dan
kemudian menetapkan tujuan untuk berbuat lebih baik-telah menjadi sederhana tapi kuat alat
untuk meningkatkan kinerja. Orang-orang benar-benar tampaknya untuk merespon fakta
sederhana bahwa ada orang lain yang melakukan hal-hal yang lebih baik. Tujuan bukan konsep
baru. Tapi mereka bekerja karena mereka memberi orangalasan kuat untuk menemukan solusi
yang lebih baik. Baru-baru ini, saya menantang proyek kami spesialis manajemen untuk
mencukur tambahan 10 persen dari biaya proyek kami pada tahun 1999. Dan bulan lalu-karena
harga minyak-kami meluncurkan $ 500.000.000 pengurangan biaya-rencana untuk memajukan
luar $ 2 milyar pada tabungan kita sudah dicapai pada 1990-an. Banyak keuntungan baru akan
harus datang dari menemukan cara yang lebih baik untuk melakukan bisnis kita.
Adapun pembagian hadiah, kami Sukses program bonus Sharing didasarkan sebagian pada
pendapatan perusahaan, sebagian pada pendapatan * pesaing, dan sebagian pada keselamatan
dan biaya operasional. Desentralisasi perusahaan-perusahaan terutama global akan selalu
ditantang untuk mencapai kinerja yang seragam dalam berbagi pengetahuan yang sama seperti
mereka berada di daerah lain. Kita melihat ini dalam metrik kinerja kami, dengan perbedaan 20-
30 persen antara organisasi di daerah banyak kunci. Tentu saja, perbandingan berguna. Tetapi
kuncinya adalah untuk melihat perbedaan sebagai peluang daripada kekurangan. Menggantikan
cara-cara yang kurang efektif untuk bekerja dengan cara yang lebih baik adalah apa yang orang-
orang dalam suatu organisasi belajar yang seharusnya dilakukanadalah berpikir Anda
mendapatkan lebih dari mendorong orang-orang perilaku dari yang Anda lakukan dengan
mencoba untuk memperbaiki perbedaan kinerja. Titik lain tentang perusahaan desentralisasi
adalah bahwa bukan hanya satu yang baik cara kerja, kami telah puluhan. Daripada satu
inkubator bagi ide-ide baru, kita memiliki ratusan. Tentu saja, Anda masih ingin standarisasi
yang paling penting proses kerja. Tetapi pada saat yang sama, Anda tidak ingin keseragaman
untuk merusak potensi kreativitas. Kenyataan ini, Anda bisa memiliki keduanya-selama Anda
mengakui bahwa struktur perusahaan kadang-kadang dapat meningkatkan beberapa yang cukup
signifikan hambatan untuk berbagi pengetahuan.
Ada beberapa hal dasar lain yang bisa kita lakukan di Chevron untuk memastikan kita
menjaga momentum berlangsung. Kita bisa tetap bekerja pada budaya kami untuk
mempromosikan individu dan organisasi belajar, karena kita yakin ini dapat membantu
memberi kita keunggulan kompetitif. Setelah semua, itu yang itu semua tentang. Pada
saat yang sama, kita akan terus penekanan pada strategis dan padat modal bidang
manajemen proyek resmi kami, efisiensi energy siensi, dan pembangunan dalam air
minyak, karena di situlah terbesar hadiah sedang menunggu untuk ditemukan.
Saya sebutkan sebelumnya bicara saya berikan pada tahun 1995, dan salah satu hal yang saya
lakukan adalahmemegang sebuah salinan kami Chevron Praktek Terbaik Peta Sumber Daya. Itu
adalah jenis seperti snapshot dari titik dalam pembangunan kita, menunjukkan puluhan dari
jaringan tersebutpemeliharaan, keamanan, dan strategis perencanaan-semua jenis bidang
fungsional dengan nama kontak dan nomor, dan seberapa sering mereka bertemu, dan semua
warna kode sesuai dengan kategori Baldrige. Peta ini tidak dicetak sekarang. Hal ini telah
menjadi semacam barang koleksi sekitar perusahaan, dan bahkan saya tetap satu di meja saya,
meskipun kita sudah sejak diganti dengan versi online yang lebih mudah untuk meng-update dan
lebih mudah tersedia untuk karyawan di seluruh dunia. Tapi aku membawa peta karena salah
satu hal pertama yang mendapat Chevron melihat di daerah pengelolaan pengetahuan itu
membuat kita lebih sadar diri di daerah ini. Baru-baru ini, presiden Carla O'Dell-the APQC, yang
akan berbicara di sini besok-cukup baik untuk menyebutkan perusahaan kami dalam buku
barunya pada manajemen pengetahuan. Dan musim gugur yang lalu, dalam sebuah penelitian
cosponsored oleh Jurnal Manajemen Pengetahuan, kami sebagai salah satu dari Top 20 'yang
paling dikagumi pengetahuan perusahaan. "
Tentu, kami bangga bahwa orang lain telah memperhatikan kemajuan masa lalu kita. Tapi nilai
riil dari pengakuan bahwa adalah membantu membuat kita ingin tetap yang dikagumi perusahaan
pengetahuan-dan itu tidak akan mudah. Kemarin belajar kurva telah menjadi trek balap hari ini
dan itu berarti sebuah bangunan yang unggul organisasi pembelajaran sekarang menjadi
kebutuhan bagi setiap perusahaan yang ingin menjadi pesaing.
Setelah bisnis adalah melakukan pekerjaan yang baik melakukan kegiatan pengelolaan-kompleks
bank cabang, misalnya, atau menjual produk-baru organisasi induk secara alami ingin meniru
kesuksesan awal. Memang, salah satu alasan utama yang harus perusahaan besar daripada satu
kecil untuk menangkap dalam skala besar keuntungan yang datang dengan menerapkan proses
cerdas dan rutinitas. Namun mendapatkan itu kanan kedua kalinya adalah mengherankan sulit.
Seluruh industry mencoba untuk meniru praktik terbaik dan mengelola pengetahuan organisasi
tapi walau begitu, mayoritas dari upaya untuk meniru keunggulan gagal. Sebuah membunuh
studi telah mengkonfirmasi fakta ini tidak nyaman. Satu menemukan bahwa hanya 12 persen dari
eksekutif senior yang senang dengan cara mereka organisasi saham pengetahuan internal. Lain
menemukan bahwa perusahaan selalu memiliki lebih masalah dibandingkan dengan mereka
mengantisipasi mentransfer kemampuan antar unit.
Apa Yang Salah
Sebelum kita terjun di, kita harus mencatat bahwa kita sedang berbicara tentang jenis
tertentu, Transfer pengetahuan: jenis yang terjadi ketika satu kelompok terlibat dalam kompleks
aktivitas, sistematis yang menghasilkan hasil yang baik dan kelompok lain mencoba untuk
mereproduksi hasil tersebut. Tujuannya adalah untuk menangkap dan memanfaatkan
pengetahuan yang ada dan tidak untuk menghasilkan pengetahuan baru. Kegiatan semacam ini
kurang glamor dari murni inovasi-dan itu juga jauh lebih umum pada setiap jenis usaha. Dalam
rangka meneliti hal ini, kami mempelajari berbagai Pengaturan bisnis: cabang bank, toko retail,
waralaba real estate, pabrik, dan call center, untuk beberapa nama, perusahaan seperti itu semua
perlu untuk dapat mereproduksi rutinitas organisasi berhasil dalam pengaturan baru. Bahkan,
kami akan sulit sekali nama menengah untuk bisnis berukuran besar yang tidak perlu mereplikasi
praktik terbaik sendiri.Manajer yang ingin meningkatkan pengetahuan dengan cara ini biasanya
dimulai dengan melakukan salah satu dari dua hal
Beberapa mungkin diketahui pekerja individu, tetapi tidak dibagi dengan tinggi-up. Lain
mungkin diam-diam-dipelajari pada pekerjaan dan terkenal tapi mustahil untuk menggambarkan
dengan cara yang sangat membantu. penyesuaian yang membuat orang tanpa sadar bahwa
mereka telah membuat mereka. Misalnya, mendengar fluida bergerak melalui pipa mungkin
isyarat, tidak sadar diakui, bahwa proses beroperasi dengan benar. Menempatkan terlalu banyak
kepercayaan pada tenaga ahli dan dokumen adalah kesalahan besar pertama:
organisasi dapat membuat ketika mencoba untuk meniru praktik terbaik.
Yang kedua dapat terjadi ketika seorang manajer benar-benar mulai mengatur proses
baru: Dia berubah menjadi koboi. Ia lupa bahwa ia mencoba untuk meniru sesuatu
. Upaya-upaya untuk meningkatkan proses biasanya berubah menjadi sesat. Keuntungan
mungkin dirasakan ilusi karena mereka didasarkan pada tidak akurat informasi atau suatu analogi
yang tidak sempurna antara dua pengaturan bisnis. Lebih biasanya, keuntungan yang cukup
nyata, namun memiliki kelemahan petugas telah diabaikan: Perubahan dapat membahayakan
keselamatan, misalnya, atau mereka dapat menciptakan interaksi nonobvious dalam sistem.
Sangat umum, efek dari kerugian tersebar pada berbagai bagian dari system dan tidak diketahui
karena mereka kecil tapi signifikan secara individual/agregat.
Mendapatkan Waktu Kedua
Sebuah Pengetahuan Little Thing Berbahaya sehingga peneliti mempelajari pengambilan
keputusan telah mendokumentasikan kecenderungan umum untuk manusia untuk menjadi
{terlalu optimis hal mengharapkan untuk berubah lebih baik dari mereka benar-benar lakukan}
Jika Anda bertanya siswa seberapa baik mereka akan lakukan pada ujian, misalnya, sebagian
besar menebak bahwa mereka kinerja sendiri akan berada di atas rata-rata. Peneliti memperoleh
hasil yang sama ketika mereka bertanya tentang kemungkinan bahwa orang akan kontrak
penyakit, mendapatkan gaji yang tinggi di masa mendatang, dan sebagainya. Ada bukti analog
berkaitan secara khusus untuk terlalu percaya tentang kausal mengerti orang cenderung ke gaya
dirinya sebagai pakar tentang mengapa mereka bekerja. Dan ketika sesuatu berjalan salah,
mereka cenderung untuk menangkap penjelasan kontekstual pertama masuk akal bahwa hadiah
itu sendiri-meskipun penjelasan lain tidak kurang akal daripada yang pertama mungkin ada.
Banyak dari apa yang kita telah mengamati tampaknya jatuh ke dalam pola temuan penelitian.
Orang menjalankan praktek sukses melebih-lebihkan pemahaman mereka itu. Beberapa konteks
manajerial, tentu saja, terlalu percaya dan overoptimism yang besar, Namun dalam konteks
replikasi-praktek terbaik, mereka kesulitan besar. Membentuk kembali Best Practice untuk
mengatasi kesulitan-kesulitan ini, kami mengusulkan bahwa Anda melakukan dua hal yang
berbeda.
Pertama, jangan melihat ke ahli atau dokumentasi untuk pemahaman lengkap kegiatan yang
kompleks. Sebaliknya, melihat ke aktivitas yang sedang berlangsung itu sendiri. Itu
tidakmengatakan bahwa Anda tidak harus berkonsultasi dengan ahli - Anda harus dan Anda
harus. Tapi jangan bodoh diri Anda untuk berpikir bahwa mereka memegang kunci kerajaan.
Kau jauh lebih baik pergi mencari template kerja; itu satu-satunya yang akan memberikan
koheren ilustrasi, komprehensif pengetahuan Anda mencoba untuk tuas usia. Kedua, ketika Anda
melihat langsung pada kegiatan itu, jangan menganggap bahwa Anda akan sepenuhnya
memahami apa yang membuatnya bekerja lebih baik daripada para ahli. Menyesuaikan anda
sendiri terlalu percaya.
Ketiga, Anda memiliki built-in pendekatan taktis: Copy contoh kerja detail ini berarti bukan
hanya menduplikasi sifat fisik tanaman dan peralatan tetapi juga menduplikasi kemampuan
seluruh karyawan dan praktek yang mereka ikuti. Ketergantungan pada template menawarkan
keuntungan besar built-in koherensi; replika akan koheren karena template itu sendiri sudah ada.
Pendekatan ini memungkinkan Anda untuk menyalin cukup organisasi yang kompleks: menyalin
Tutup potongan yang pas sama akan menghasilkan buah-dan akhirnya subsistem- yang dapat
dipasang bersama dengan pemecahan masalah minimal. Bertamasya Satu (sekarang Bank One)
adalah contoh yang baik dari pendekatan kita direkomendasikan memperbaiki. Selama 1980-an
dan awal 1990-an, bank menjadi luar biasa baik dalam mengkonversi bank yang diakuisisi dan
cabang mereka ke sistem sendiri. (Memang, kemampuan inilah yang mendorong kesuksesan
dalam hal ini belum pernah terjadi sebelumnya periode.) Untuk mengoperasikan dalam keluarga
Satu Banc, cabang dan back office diperlukan prosedur operasi umum.
Mendapat Hasil yang Baik pada Kesempatan Ke Dua
Menyerah pada godaan seperti biasanya menciptakan masalah lebih sulit turun jalan. replikasi
Exact memfasilitasi diagnosis cepat dan pemecahan masalah karena karyawan sebelumnya telah
menghadiri begitu hati-hati dengan implementasi rinci pemikiran kegiatan individu atau
komponen. Pentingnya menjaga setiap elemen dalam meningkatkan diberikan perusahaan
terbentuk ketika ada ketidakpastian tentang bagaimana sebuah penyimpangan dari bentuk aslinya
akan mempengaruhi kinerja. Ketika keterampilan yang kompleks, sebuah keberangkatan kecil
dari sebuah mapancara melakukan sesuatu mungkin memiliki konsekuensi yang mengerikan.
keberangkatan tersebut biasanya kesalahan, seringkali sudah dihadapi oleh para pengembang
asli, yang mungkin menghasilkan pelajaran berharga tetapi tidak layak mengulangi. Kadang-
kadang, keberangkatan kecil dapat menghancurkan.
Kebijakan telah sukses besar dan telah membawa tentang perbaikan dramatis dalam
efektivitas transfer. Intel kini dapat pabrik baru terbuka dengan hasil, kualitas, kehandalan, dan
efisiensi sebanding dengan orang-orang dari awal-template pada hari pertama produksi. Di masa
lalu, setiap fasilitas baru harus mengulang banyak kurva belajar sama mandiri dan biasanya
waktu beberapa bulan untuk mengejar ketinggalan.
Beradaptasi Hanya setelah Anda Mencapai Hasil Diterima Di Intel, sekali produk baru
memenuhi standar kinerja diterima, insinyur produksi lini mendapatkan hak untuk melakukan
perbaikan. Pada Rank Xerox, sebagai direktur Inggris menjelaskan pada tahun 1997, "Kami
sekarang hanya memungkinkan usaha untuk menyesuaikan proses model jika dan ketika telah
mengangkat performa ke sama tingkat unit patokan. " Mencerminkan pemikiran sebuah
perusahaan yang utama bisnis adalah dilihat sebagai pengelolaan dokumen, lanjutnya, "Kami
kehilangan banyak praktek terbaik karena orang-orang telah mengubah mereka sebelum
menerapkan mereka. " Demikian pula, Panen Raya Roti Perusahaan menjelaskan kepada
franchisee baru yang tidak ada alasan diterima untuk divergen dari manual operasi dan membuat
mereka setuju untuk mematuhi 'huruf terkecil' dari instruksi-selama setahun. Kemudian, mereka
telah mendapatkan kebebasan mereka. Banyak adaptasi dan incremental inovasi dapat dibangun
pada platform pengetahuan yang ada, kuncinya adalah harus Pastikan platform solid. Simpan
Template di Pikiran bahkan setelah Anda Membuat Replica Tidak ada hal seperti itu sebagai
salinan sempurna dari kegiatan organisasi yang kompleks. kesenjangan Komunikasi antara
proses asli dan replika yang hamper dijamin terjadi, jadi bisa lihat template akan melayani Anda
dengan baik.
4.2 Membuat Pasar dalam Pengetahuan Oleh Bryan L. Lowell
Sama seperti orang, perusahaan-perusahaan dalam perekonomian saat ini menemukan
bahwa sumber utama mereka keunggulan kompetitif semakin terletak pada pengetahuan milik
unik mereka miliki. Perusahaan dan individu mungkin memiliki bakat yang sama dan akses ke
pengetahuan umum, namun nilai khusus yang dilengkapi dengan pemahaman yang unik
memberikan tepi yang nyata. Pedagang obligasi yang pertama untuk memahami sebuah
kesempatan untuk efek arbitrase di dua pasar yang berbeda bisa mendapatkan kembali luar biasa
sampai pedagang lainnya mencari tahu rahasia. Sebuah perusahaan benar-benar akrab dengan
cara bersaing dalam pasar geografis tertentu- Cina, katakanlah-memiliki keuntungan besar
dibandingkan pesaing yang kurang keakraban.
Manajemen yang Sesat
Banyak perusahaan telah lama cukup ahli dalam mendistribusikan tahulangkan oleh
teknologi menggunakan tidak lebih maju daripada telepon dan faks mesin. Dalam dekade
terakhir, seiring kemajuan dalam komunikasi, perangkat lunak, dan komputer sepenuhnya
membuka kemungkinan baru untuk berbagi pengetahuan cepat dan efisien, menyebabkan banyak
perusahaan, akademisi, dan manajemen konsultan datang untuk percaya bahwa masa depan milik
perusahaan-perusahaan besar yang bisa mengelola pengetahuan. Janji membawa semua
perusahaan pengetahuan milik untuk menanggung setiap masalah atau isu yang dihadapi
eksekutif yang dipimpin sistem insentif untuk berinvestasi miliaran dolar dalam apa yang
kemudian disebut pengetahuan manajemen.
kelompok produk atau pada masalah desain umum atau profesional penjualan melayani industri
yang sama? Pencipta pengetahuan dan pencari dalam unit biasanya mengenal satu sama lain dan
bertukar pikiran dengan mudah. Unit pada gilirannya menggunakan apa pun yang mereka
menginginkan solusi teknologi untuk mengembangkan kecil, pendekatan khusus untuk
mengelola pengetahuan. Penulis mendapatkan peer mengenali kemampuan menghasilkan suatu
definisi, memotivasi mereka untuk menghasilkan dan berbagi lebih banyak konten. Biasanya,
orang senior dalam kelompok cukup peduli tentang pertukaran untuk berinvestasi dalam
teknologi dan staf yang dibutuhkan untuk membangun sebuah web, efektif internal yang
berkualitas tinggi situs atau portal yang memberikan akses easj pencari pengetahuan. Pendekatan
desentralisasi ini berhasil karena memfasilitasi pertukaran antara kecil kelompok pekerja dengan
kepentingan bersama. Namun, sebagai solusi untuk pertukaran pengetahuan di seluruh organisasi
yang luas, ia sering menghasilkan campuran hasil. Untuk setiap contoh dari suatu unit organisasi
kecil dengan sukses luar biasa di berbagi pengetahuan khusus antara sekelompok orang yang
sempit, ada biasanya besar jumlah langsung, dan sering mahal, kegagalan. Sudah jelas cacat
adalah bahwa pendekatan berkembang biak dan alat-alat teknologi memiliki sedikit protokol
yang umum atau standar dan biasanya tetap berguna hanya untuk kecil kelompok pekerja tertarik
pada topik yang sangat khusus. Bagi kebanyakan perusahaan, pendekatan ini akan memberikan
hanya sebagian kecil dari potensi keuntungan pertukaran pengetahuan tentang skala seluruh
perusahaan.
Masalah Pasar
Yang benar adalah bahwa nilai riil terjadi kurang dari pengetahuan pengelolaan dan lebih-lebih
banyak-dari membuat dan bertukar itu. Dan kunci untuk mencapai tujuan ini adalah pemahaman
bahwa pengetahuan perusahaan benar-benar berharga berada sebagian besar di kepala karyawan
yang paling berbakat. Selain itu, mereka akan tidak mungkin untuk pertukaran pengetahuan
mereka tanpa imbalan yang adil untuk waktu dan mengeluarkan energi yang mereka
menempatkan ke dalam bentuk yang dapat ditukar. Kemudian juga harus senilai harga
mencarinya. Singkatnya, pengetahuan efektif bertukar atas dasar seluruh perusahaan jauh kurang
masalah teknologi daripada satu organisasi: orang mendorong yang tidak mengenal satu sama
lain untuk saling bekerja sama untuk kepentingan pribadi mereka. Ada, tentu saja, solusi,
terkenal baik diuji untuk sehingga memungkinkan untuk pertukaran item nilai di antara pihak-
pihak yang tidak mengenal satu sama lain. Kami menyebutnya pasar.
pasar umum besar untuk pengetahuan telah lama ada, tentu saja, melaluibuku dan artikel dan
melalui layanan publik seperti perpustakaan. Baru-baru ini, perusahaan seperti Amazon.com,
America Online, dan Yahoo! telah menjabat sebagai Pasar dalam Pengetahuan eksternal pasar
untuk pengetahuan umum. Tetapi tidak ada setara internal pasar untuk pengetahuan berharga
milik mengajukan dalam perusahaan karyawan garis depan sendiri.
Jadi bagaimana sebuah perusahaan menciptakan pasar internal yang efektif bila produk sesuatu
yang berwujud sebagai pengetahuan berharga yang diperoleh dari pengalaman dan pribadi
berpikir? kebutuhan pasar kerja, antara lain: berharga, obyek untuk perdagangan, harga,
mekanisme pertukaran, dan persaingan antara pemasok. Seringkali, ada juga standar, protokol
dan peraturan, dan fasilitator pasar untuk membuat pasar bekerja lebih baik.
Pengetahuan atau Informasi?
manajemen pengetahuan yang efektif dimulai dengan gambar perbedaan antara informasi
dan pengetahuan, karena istilah ini sering digunakan secara bergantian. Jika informasi mentah
materi-input-digunakan untuk membuat keputusan, pengetahuan adalah apa yang memberikan
konteks untuk bagaimana orang berpikir. Sebagai orang mendekati lampu lalu lintas yang telah
berubah merah, mereka menerima informasi yang dan memutuskan untuk berhenti. Mereka
melakukannya karena mereka memiliki pengetahuan tentang hijau apa merah,, dan kuning
berarti. Perusahaan mendapatkan keuntungan kompetitif dari informasi dengan memberikan
informasi yang benar untuk para manajer yang tepat pada waktu yang tepat. Jika informasi tidak
tepat waktu, seringkali tidak berguna. Untuk sebagian besar dari beberapa dekade terakhir,
investasi perusahaan pada TI diberikan karyawan dengan informasi berguna untuk pekerjaan
mereka. Investasi ini lunas, untuk sebagian besar. Tidak demikian halnya bagi pengetahuan
manajemen investasi.
Dalam sebuah perusahaan besar, keunggulan kompetitif dari pengetahuan yang diperoleh melalui
produk- pertukaran internal ive wawasan yang membantu karyawan berpikir secara berbeda
karena mereka membuat keputusan dan mengambil tindakan. Ini adalah bar jauh lebih tinggi
daripada yang untuk pertukaran informasi, karena orang harus dibujuk oleh kualitas pemikiran,
fakta, dan logika yang disajikan bahwa pengetahuan mereka diminta untuk memperoleh lebih
unggul dari apa yang mereka sudah tahu. Selain pengalaman pribadi, orang memperoleh
pengetahuan melalui pelatihan formal, dialog dengan orang lain, atau membaca, melihat, dan
mendengarkan konten pengetahuan dikodifikasi. 'Pengetahuan manajemen 'biasanya mengacu
pada investasi perusahaan untuk meningkatkan pertukaran internal pengetahuan milik, melalui
dialog atau konten dikodifikasi. McKinsey bekerja di gedung pasar pengetahuan berfokus pada
formulir ini terakhir pertukaran pengetahuan-khususnya pemilihan umum Tronic pertukaran
pengetahuan melalui konten dikodifikasikan di antara manajer dan professional staf.
Pengetahuan oleh alam memiliki masa kadaluarsa lebih lama daripada informasi yang tidak.
Pengetahuan tentang bagaimana pesaing bertindak di pasar, misalnya, bisa berharga bagi sebuah
perusahaan selama bertahun-tahun. Tetapi bahkan pengetahuan yang paling khas dan eksklusif,
seperti yang dimiliki oleh perusahaan terbaik profesional, mengalami kurva peluruhan yang
akhirnya berakhir pada titik di mana ia menjadi pengetahuan umum. Sebuah informasi rahasia
profesional yang memiliki pada isu bisnis kunci mungkin awalnya tidak memiliki insentif untuk
mencairkan nilai dengan berbagi. Tapi seperti orang lain belajar apa dulu rahasia, ada titik
akhirnya datang dalam kehidupan-setengah dari pengetahuan proprietary ketika telah nilai
terbesar untuk perusahaan jika pandangannya menjadi mudah dan luas tersedia di seluruh
organisasi.
Sebuah Obyek berharga untuk Perdagangan
Pasar akan membentuk hanya sekitar barang berharga yang cukup untuk membenarkan waktu
dan upaya pembeli dan penjual. pengetahuan umum, menurut definisi, tidak perlu perdagangan.
Kesempatan terletak pada pengetahuan perdagangan berbeda. Dari perspektif pembeli,
pengetahuan yang akan diperoleh dari pasar harus lebih mendalam dan relevan-juga lebih mudah
untuk menemukan, mendapatkan akses ke, dan mengasimilasi-dari sumber alternatif. Biasanya
tersedia pengetahuan melalui paling internal sistem manajemen pengetahuan gagal tes ini.
Caranya adalah memotivasi penulis untuk menghasilkan konten yang memenuhi standar ini
Hampir semua konten yang diproduksi oleh perusahaan paling-baik jangka pendek internal
memo atau dokumen dikemas dengan grafik-perlu didukung dengan lisan diskusi. Perusahaan
harus memberikan pembaca, yang tidak memiliki kesempatan untuk berbicara " dengan ahli,
lebih mendalam, lebih relevan, pengetahuan lebih mudah diakses, Jawabannya adalah setara
internal baru dari artikel ditandatangani, di mana pengarang, termotivasi untuk menghasilkan
dokumen berkualitas tinggi yang mudah diakses untuk setiap. pengguna. Setelah pengetahuan
dalam bentuk ini, dapat diperdagangkan di pasar. Ini 'Pengetahuan objek' memungkinkan
'pembeli' pengetahuan untuk memahami sebuah penulis berpikir tanpa pihak harus berbicara satu
sama lain.
Keperawatan kabar buruk kebanyakan perusahaan adalah bahwa dokumen umumnya gagal untuk
memenuhi standar ini. Harga Pengetahuan Mendefinisikan item yang diperdagangkan
menciptakan kondisi untuk harga pertukaran, Penulis, yang merupakan pemasok ke pasar, butuh
sesuatu yang membenarkan mereka biaya, 'atau usaha, sebagai imbalan untuk membuat objek
pengetahuan. Dalam internal Tujuan ini membutuhkan investasi dalam infrastruktur teknologi
dan staf untuk mempertahankan itu, dalam rangka untuk membuat pertukaran mungkin. Sebuah
pasar pengetahuan internal memiliki karakteristik khusus. Sebagai permulaan, perusahaan adalah
penerima manfaat utama dari upaya untuk membentuk dan mempertahankan pengetahuan pasar.
Oleh karena itu perusahaan, bukan pengetahuan- mencari pembeli, bertanggung jawab untuk
penulis bermanfaat untuk memastikan bahwa mereka termotivasi untuk menghasilkan objek
pengetahuan yang berharga.
Dengan demikian, perusahaan harus menciptakan budaya di mana orang pintar
diharapkan menyumbangkan pengetahuan dikodifikasi berharga. Bagian dari budaya ini adalah
hadiah struktur legislatif-pengakuan, gaji, dan-promosi di mana artis yang khas yang
menyumbangkan pengetahuan berpenghasilan lebih dari rekan-rekan mereka noncontributing.
Di dalam perusahaan, dialog adalah metode yang disukai untuk bertukar berharga
proprietary pengetahuan. Jika pencari pengetahuan menemukan ahli yang bersedia, mereka dapat
cepat tepat dan memperoleh pengetahuan yang mereka butuhkan. Apakah pertemuan dengan
mereka satu-satu atau dalam kelompok, penyedia pengetahuan biasanya memiliki arti
pembayaran yang akan datang dalam bentuk pengakuan yang sesuai dari teman sebaya dan
atasan.
Jadi mengapa tidak bisa perusahaan mengandalkan hanya pada dialog? Sering kali ahli tidak
berpikir melalui masalah ketat atau mengkonversi pengetahuan ke dalam bentuk yang suffi lebih
efisien membantu pencari pengetahuan. Masalah yang lebih besar adalah bahwa pengetahuan
pencari mungkin tidak tahu bagaimana menemukan orang yang tepat.
Sebuah Set Standar
Pasar transaksi biaya-waktu dan usaha yang terlibat dalam menciptakan dan mencari
pengetahuan-harus bisa tertahankan. Untuk pasar pengetahuan internal untuk lulus tes ini,
perusahaan perlu mengembangkan standar, protokol, dan peraturan untuk biaya yang lebih
rendah yang bertindak sebagai penghalang untuk baik pembeli dan penjual.
Sampai saat ini, sebagian besar investasi perusahaan dalam manajemen pengetahuan Dalam
pasar pengetahuan sejati, orang yang diperlukan untuk menerapkan standar dan protokol dan
untuk melaksanakan penilaian dalam menegakkan peraturan.
Orang-orang menjadi orang dalam pasar, seperti broker dan spesialis dalam bursa, yang
memfasilitasi operasi pasar melalui keakraban dengan yang mekanik. Mereka tidak harus
merupakan birokrasi yang besar, tidak lebih dari dua lusin fasilitator diperlukan untuk
menjalankan dan mengatur sebuah pengetahuan internal pasar, katakanlah, sebuah bank investasi
yang besar.
Kelompok lain fasilitator pasar terdiri dari 'pemilik pengetahuan-domain. " Dalam sebuah
perusahaan besar, akan ada ratusan domain tersebut, masing-masing mewakili himpunan bagian
dari pengguna yang berbeda dengan kepentingan pengetahuan umum. Ini adalah jenis
desentralisasi unit usaha yang melayani kepentingan bersama mereka telah produksi keberhasilan
terbatas dalam berbagi pengetahuan yang dibahas sebelumnya. Mendefinisikan domain
pengetahuan adalah cara mencoba untuk meniru kondisi yang telah membawa keberhasilan ini
terdesentralisasi tetapi melalui pendekatan yang memanfaatkan common standar dan protokol
dari sebuah pasar di seluruh perusahaan. 'pemilik' dari domain pengetahuan biasanya seorang
eksekutif senior yang mungkin bisa membuat pekerja spesifik dari unit yang bertanggung jawab
untuk konten yang terdaftar di pasar pengetahuan. Mereka menentukan apa yang memenuhi
standar sebagai objek pengetahuan atau bagaimana jika upgrade bisa memenuhi standar. Mereka
juga bertanggung jawab untuk merangsang penciptaan dan kodifikasi konten baru oleh para ahli
yang memiliki kepentingan dalam pengetahuan yang arena. Dan mereka biasanya memelihara
dan menghapus konten usang dan mengidentifikasi adanya kesenjangan pengetahuan yang perlu
mengisi.
4.3 Variabilitas pada Dilema Pekerjaan Oleh Eric Matson dan Laurence
Prusak
Dalam menyarankan seperti pemisahan drastis pendekatan pada perusahaan atau tingkat divisi,
argumen ini merindukan sebuah poin yang mendasar: manajer Individu sudah membuat trade-off
antara proses dan berlatih setiap hari. Setelah mempelajari masalah ini secara mendalam, kami
menemukan bahwa intervensi yang tepat untuk mengurangi perbedaan kinerja tidak masalah
perubahan organisasi, melainkan tergantung pada frekuensi individu-praktek kerja dan
precUctability. Praktek yang lebih sering dan diprediksi cenderung lebih kondusif untuk
duplikasi kaku, sementara mereka yang langka dan tidak bias diprediksi memiliki kebutuhan
yang lebih besar untuk fleksibilitas dan inovasi. Itulah mengapa tidak cukup untuk memiliki
keseimbangan antara keseragaman dan kebijaksanaan di perusahaan Tingkat: Setiap kelompok
praktisi dalam suatu organisasi juga harus memilikinya. Ketika keseimbangan ada, karyawan
mampu menyelesaikan masalah dengan terbesar efisiensi. Untuk mencapai itu, perusahaan harus
mengkategorikan praktek kerja dengan frekuensi dan prediktabilitas. Selanjutnya, mereka harus
membuat program yang terintegrasi sehingga bahwa karyawan dapat mengambil pendekatan
yang berbeda sebagai keadaan mendikte. Tapi sebelum mereka memulai kegiatan ini, manajer
harus mengidentifikasi variabel- negosiasi dalam kinerja yang paling penting bagi organisasi.
Mengidentifikasi Wilayah Kunci Variabilitas
Tidak semua variasi dalam kinerja yang sama pentingnya untuk perusahaan, sehingga diperlukan
untuk menentukan daerah mana jasa perhatian terbesar. Untuk melakukan itu,manajer harus
mengidentifikasi variasi dalam metrik kunci: Dimana perbedaan dalam kinerja menyebabkan
kerusakan yang paling kompetitif? Untuk outlet ritel, mungkin menjadi ukuran pembelian rata-
rata atau biaya tenaga kerja, karena operasi penjualan, hal itu mungkin dekat tingkat tenaga
penjualan.
Beberapa variasi dapat ditelusuri ke hal-hal di luar kendali manajerial seperti inflasi atau
penurunan industri. Untuk melakukan perbandingan yang tepat, eksekutif harus melihat rekan-
rekan dalam organisasi. Sebuah bank manajer senior, untuk Misalnya, harus membandingkan
cabang di lingkungan yang kompetitif yang sama, dan para pemimpin perusahaan manufaktur
harus membandingkan pabrik yang memproduksi produk serupa.
Langkah berikutnya adalah untuk memperjelas target-yaitu, untuk menentukan hasil yang harus
diterapkan di seluruh papan. Sebuah target biasanya berdasarkan atas melakukan penyisihan
penghapusan metrik yang diberikan; outlet ritel, misalnya, membual tertinggi beli ukuran rata-
rata dalam kelompok adalah cenderung memiliki biaya tenaga kerja target ditentukan oleh toko
dengan biaya terendah. Akhirnya, manajer berfokus pada isu ini harus memperkirakan biaya
mengurangi variasi yang diberikan; perubahan harus cukup signifikan untuk menjamin
pengeluaran.
Bisnis eksplorasi dan produksi British Petroleum (sekarang dikenal seperti BP Pic) dibagi 40 unit
usahanya menjadi empat kelompok sebaya atas dasar tahapan dalam proses eksplorasi dan
produksi-menemukan bidang baru, devel mengembangkannya bidang baru, mamtaining produksi
dalam bidang dewasa atau ramping ke bawah tahap akhir lapangan. Unit masing-masing
kelompok menghadapi tantangan yang sama dan memiliki metrik kinerja yang jelas. Misalnya,
kelompok yang mengembangkan ladang baru berfokus pada waktu yang dibutuhkan untuk
mengebor sumur laut. Selama dua tahun, mengurangi waktu rata-rata 100-42 hari, mengambil
sepotong besar keluar dari 2000000000 $ BP menghabiskan di pengeboran setiap tahun. Seperti
kelompok sebaya kebanyakan, mereka tidak statis-unit pergeseran dalam kelompok-kelompok
sebaya baru ketika mereka memasuki tahap baru siklus bisnis kehidupan. Tentu saja, selain
untuk mengukur variabilitas terhadap unit-unit lain dalam perusahaan, juga penting untuk
menggunakan tolok ukur kompetitif untuk mengukur melakukan evaluasi variasi. Jika unit
organisasi terbaik adalah sama dengan unit rata-rata 7 pesaing, berbagi praktek terbaik internal
yang tidak akan menjadi strategi menang.
Mengelompokkan Praktek
Setelah metrik dan standar yang jelas, manajer dapat menganalisis frequency dan prediktabilitas
dari praktek-praktek yang mempengaruhi hasil. Frekuensi praktek adalah penting karena
menentukan nilai kodifikasi, sedangkan frekuensi yang lebih tinggi, semakin masuk akal untuk
mengkodifikasi aturan atau analog. Tiga Langkah-langkah untuk Mengurangi Variabilitas
Perusahaan dapat mengurangi perbedaan besar dalam hasil kinerja dengan mengikuti logis
urutan tugas. Memahami bahwa frekuensi latihan dan prediktabilitas mendikte menggunakan alat
yang berbeda adalah kunci keberhasilan.
Tidak semua praktek menjamin intervensi. Organisasi harus mengambil tindakan tidak ada
ketika biaya pengenalan perubahan melebihi manfaat-sebagai diindikasikan oleh, lingkaran kecil
secara acak ditempatkan di kuadran di bawah ini.
Sebuah kategori seluruh praktek, pada kenyataannya-orang yang rendah frekuensi dan tinggi di
prediktabilitas-biasanya tidak memiliki dampak keuangan yang cukup untuk membenarkan
intervensi, itulah sebabnya mengapa satu kuadran kosong kasus. Tingkat prediktabilitas penting
karena menentukan perlu untuk penghakiman untuk menimpa pedoman: situasi kurang dapat
diprediksi tersebut,semakin besar kebutuhan untuk fleksibilitas dalam intervensi. (Pengalaman
Karyawan merupakan faktor penting. Kurang orang yang berpengalaman sering kemungkinan
nilai aturan, sementara banyak orang berpengalaman yang lebih cenderung ingin-dan pantas
fleksibilitas untuk bereksperimen. Yang paling berpengalaman praktisi, 'sapi tua yang bijak,'
biasanya drive pemecahan masalah yang inovatif dan informal mengatur evolusi sebuah praktek
yang diberikan.) Setelah manajer mengkategorikan praktek-praktek, mereka dapat mengurangi
variasi dalam cara yang sesuai dengan praktik tertentu.
BAB V
SUDUT PANDANG SOSIAL
5.1 Manajemen Pengetahuan Dimensi Sosial: Pelajaran dari Nucor Steel
oleh Anil K. Gupta dan Govindarajan Vijay.
Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, perusahaan harus memberikan insentif
orang untuk mentransfer pengetahuan mereka. Tampak baja Nucor perusahaan yang inovatif dan
lain menyarankan bagaimana membangun lingkungan berbagi pengetahuan. Sebuah kesenjangan
ada antara retorika manajemen pengetahuan dan bagaimana pengetahuan sebenarnya dikelola
dalam organisasi. Ada meluas kesadaranan dari nilai ekonomi yang menciptakan dan
memobilisasi modal intelektual dapat melepaskan. Namun, bagi sebagian besar perusahaan,
kenyataannya jarang sesuai potensi. Seperti CEO sebuah perusahaan jasa komersial meratap
dalam sebuah wawancara, "Kami menyediakan cukup banyak layanan yang sama di setiap
lokasi.
Tapi saya daerah manajer lebih suka mati daripada belajar dari satu sama lain. " Penelitian kami
menyarankan pengalaman CEO bukanlah satu terisolasi. Bahkan, terlalu sering, sebenarnya
tahulangkan berbagi tidak hanya jatuh di bawah ekspektasi eksekutif '; bahkan tidak sesuai
dengan persepsi mereka tentang sejauh mana pengetahuan sedang dibagi dalam organisasi
mereka. Membangun efektif ekologi-sosial yang, lingkungan sosial dalam yang beroperasi-orang
merupakan kebutuhan penting bagi manusia pengetahuan yang efektif pengelolaan. Nucor Corp,
baja dunia yang paling inovatif dan pertumbuhan tercepat perusahaan selama tiga dekade
terakhir, adalah kasus di titik. Perusahaan phenomenal keberhasilan tidak dapat dijelaskan tanpa
memeriksa teladan social ekologi yang Nucor telah dibuat untuk mengumpulkan dan
memobilisasi pengetahuan.
Dengan mengadopsi kerangka kerja yang sama, setiap perusahaan dapat mengubah dirinya
menjadi efektif pengetahuan mesin. Peran Pusat Ekologi Sosial dalam Pengetahuan Manajemen
Karena semua pengetahuan dimulai sebagai informasi, banyak perusahaan menganggap
manajemen pengetahuan sebagai sinonim dengan manajemen informasi. Mobil Ried untuk
perspektif, ekstrim seperti itu dapat mengakibatkan sangat keliru keyakinan bahwa instalasi infr
informasi teknologi canggih-^ astructure adalah menjadi-semua dan akhir semua manajemen
pengetahuan. Efektif tahu langkan manajemen tidak hanya tergantung pada platform teknologi
informasi tetapi lebih luas tentang ekologi sosial dari sebuah organisasi.
Ekologi social mengacu pada sistem sosial di mana orang beroperasi. Ini membuat organisasi
harapan formal dan informal individu, mendefinisikan jenis orang yang akan masuk ke dalam
organisasi, bentuk kebebasan individu untuk mengejar tindakan tanpa persetujuan, dan
mempengaruhi cara orang berinteraksi dengan orang lain baik di dalam dan luar organisasi.
Faktor penentu ekologi sosial budaya, struktur, sistem informasi, sistem penghargaan, proses,
orang, dan kepemimpinan. Kata ekologi menunjukkan bahwa social sistem harus dipandang
bukan sebagai kumpulan acak dari elemen berbeda tapi secara keseluruhan yang komprehensif di
mana berbagai elemen berinteraksi dengan satu sama lain.
Teknologi Informasi (TI) tentu memainkan peran sentral dalam pengetahuan manajemen. TI-
satunya mekanisme yang layak untuk terhubung secara efisien besar jumlah geografis orang. TI
dapat digunakan secara efektif, atau dapat disalahgunakan. Teknologi penyedia (seperti Lotus,
Microsoft, Oracle, dan SAP) berusaha untuk membubarkan teknologi sebagai basis pelanggan
yang luas mungkin. Dengan demikian, bagi kebanyakan perusahaan, TI platform yang tidak
eksklusif atau unik dan Oleh karena itu memberikan yang terbaik keuntungan sementara.
Keuntungan Berkelanjutan tergantung pada seberapa pintar perusahaan dalam menggunakan
teknologi. Dan itu tergantung fundamental tentang ekologi sosial organisasi. Senior echo
eksekutif perspektif itu. Menembus Agenda Manajemen Pengetahuan Dalam dunia di mana
waktu paruh pengetahuan baru ini menjadi semakin pendek, sebuah mesin pengetahuan yang
efektif harus unggul dalam dua tugas utama: menciptakan dan memperoleh pengetahuan baru,
dan berbagi dan memobilisasi pengetahuan yang seluruh jaringan perusahaan. Kecuali suatu
perusahaan terus menerus menghasilkan pengetahuan baru, maka akan segera bermain game
besok dengan kemarin tools. Dan kecuali pengetahuan dipompa efisien di seluruh jaringan,
perusahaan tidak hanya akan membayar harga menciptakan kembali sama roda tetapi juga akan
risiko menjadi mangsa pesaing yang mampu mereplikasinya ide cepat.
Jadi modal intelektual perusahaan adalah fungsi dari stok akumulasi pengetahuan oleh individu
dan unit-dan sejauh yang pengetahuan tersebut dimobilisasi di seluruh perusahaan. Sebuah
analogi mungkin ditemukan dalam konsep uang beredar. Para ekonom mengukur uang beredar
sebagai produk dari dua faktor: stok catatan dalam sirkulasi dikalikan dengan kecepatan
sirkulasi. Demikian pula, modal intelektual suatu perusahaan terdiri dari stok pengetahuan yang
dimiliki oleh individu dan unit badan dikalikan dengan kecepatan di mana pengetahuan tersebut
bersama seluruh organisasi. Tugas mengumpulkan pengetahuan selanjutnya dapat dibedakan
menjadi tiga subtasks: penciptaan pengetahuan (learning by doing), akuisisi pengetahuan
(Internalisasi pengetahuan eksternal), dan retensi pengetahuan (nuninrizing yang hilangnya
pengetahuan proprietary). Tugas memobilisasi pengetahuan juga bias dikelompokkan ke dalam
satu set subtasks: pengetahuan identifikasi (mengungkap kesempatan untuk berbagi
pengetahuan), keluar pengetahuan (memotivasi potensial- pengirim TiAl pengetahuan untuk
berbagi), transmisi pengetahuan (bangunan efektif dan efisien saluran untuk transfer
pengetahuan), dan pengetahuaninflow (receiver memotivasi potensi untuk menerima dan
menggunakan masuk pengetahuan). Segudang patologi dan perangkap dapat (dan sering)
menggoda setiap elemen dari proses manajemen pengetahuan di banyak organisasi.
Sebuah patologi umum adalah 'pengetahuan adalah kekuatan' sindrom yang menjangkiti satu
perusahaan rekayasa Eropa global. Pada saat wawancara kami, perusahaan memiliki area bisnis
tiga (BA). Setiap presiden BA telah lengkap tanggung jawab untuk bisnis global-kecuali di
Amerika Utara. Di sana, semua operasi melaporkan kepada presiden Pasar Daerah (MA)
Amerika Utara, yang pada gilirannya melaporkan langsung kepada CEO. Tiga BA presiden
keberatan dengan pengaturan, menganjurkan bahwa perusahaan menghapuskan MA Amerika
Utara posisi dan bahwa mereka langsung mengontrol aktivitas di wilayah tersebut. Hasilnya
adalah sangat terbatas transfer teknologi know-how dari Eropa Utara Amerika. Sebagai salah
satu presiden BA menjelaskan, 'Orang-orang tahu bahwa itu adalah BA yang menciptakan
teknologi dan mengendalikannya. Mereka juga menyadari bahwa, di tengah teknologi pipa
antara kantor pusat BA dan MA-Amerika Utara, ada ada katup kontrol. Tangan pada bahwa
control valve milik kita. Kita bias katup yang terbuka, atau kita bisa tetap tertutup. Cepat atau
lambat, orang akan menyadari di mana kekuatan di perusahaan ini terletak. Tentu saja, kami
ingin berbagi kami tahu-bagaimana dengan Amerika Utara, tetapi kami akan melakukannya
hanya setelah kita mendapatkan kontrol penuh atas mereka. " Setelah tiga tahun membuat
frustrasi, con CEO- cluded bahwa ia punya banyak pilihan selain menerima kekuasaan presiden
BA * dan menghapuskan posisi MA-Amerika Utara.
5.2 Mengelola Proses yang Adil dalam Pengetahuan Ekonomi oleh W. Chan
Kim dan Renee Mauborgne A
Polisi London memberi seorang wanita tiket untuk membuat giliran ilegal. Ketika
perempuan itu memprotes bahwa tidak ada tanda melarang putar, polisi- menunjuk orang yang
keluar bengkok bentuk dan sulit untuk melihat dari jalan. Furious, wanita itu memutuskan untuk
naik banding dengan pergi ke pengadilan. Akhirnya, hari mendengar dia tiba, dan ia tidak sabar
untuk berbicara sepotong-nya. Tapi dia baru saja mulai menceritakan sisinya cerita ketika hakim
itu berhenti dan ringkasnya memenangkan dirinya.
Bagaimana wanita itu merasa? Dibenarkan? Menang? Puas?
Tidak, dia merasa frustrasi dan sangat bahagia. "Aku datang untuk keadilan, 'dia complained,
"tapi hakim tidak pernah membiarkan saya menjelaskan apa yang terjadi." Di lain kata-kata,
meskipun ia menyukai hasilnya, dia tidak seperti proses yang menciptakannya. Untuk tujuan
teori mereka, ekonom berasumsi bahwa orang maximizers utilitas, terutama didorong oleh
perhitungan rasional dari diri mereka sendiri bunga. Artinya, ekonom menganggap orang hanya
berfokus pada hasil. Itu asumsi telah bermigrasi ke banyak teori manajemen dan praktek. Ini
memiliki, misalnya, menjadi tertanam dalam alat tradisional manajer menggunakan untuk
mengontrol dan memotivasi karyawan perilaku-dari sistem insentif untuk struktur organisasi.
Tapi itu adalah asumsi bahwa manajer akan melakukan juga untuk menguji kembali karena kita
semua tahu bahwa dalam kehidupan nyata itu tidak selalu memegang benar. Orang-orang peduli
tentang hasil, tapi-seperti wanita di London-mereka juga peduli terhadap proses-proses yang
menghasilkan hasil tersebut. Mereka ingin tahu bahwa mereka telah mereka katakan-bahwa
sudut pandang mereka dianggap bahkan jika itu ditolak.
Hasil peduli, tapi tidak lebih dari kewajaran proses-proses yang menghasilkan mereka. Pernah
memiliki ide proses yang adil lebih penting bagi para manajer dari sekarang ini. Proses Fair
ternyata menjadi alat manajemen yang ampuh untuk perusahaan berjuang untuk membuat
transisi dari produksi berdasarkan ke berbasis pengetahuan ekonomi, di mana penciptaan nilai
tergantung semakin ide-ide dan inovasi. Proses Fair sangat mempengaruhi sikap dan penting
untuk kinerja tinggi perilaku. Hal ini membangun kepercayaan dan membuka ide-ide. Dengan
itu, manajer dapat mencapai bahkan tujuan yang paling menyakitkan dan sulit sambil
memperoleh kerjasama sukarela karyawan yang terkena dampak. Tanpa proses yang adil, bahkan
hasil yang menguntungkan karyawan mungkin bisa sulit untuk mencapai-sebagai pengalaman
produsen lift kami akan menelepon Elco mengilustrasikan.
Hasil Bagus, Proses Tidak Adil
Pada akhir 1980-an, penjualan di industri lift menuju selatan sebagai overcon konstruksi ruang
kantor meninggalkan beberapa kota besar AS dengan tingkat kekosongan sebagai tinggi 20
persen. Dihadapkan dengan permintaan domestik chrninished untuk produknya, Elco tahu itu
harus meningkatkan operasinya. Perusahaan membuat keputusan untuk menggantikan sistem
batch-manufaktur dengan pendekatan seluler yang akan memungkinkan tim diri diarahkan untuk
mencapai kinerja yang unggul. Mengingat industry runtuh, manajemen puncak merasa
transformasi harus dibuat dalam catatan waktu. Dengan tidak adanya keahlian di bidang
manufaktur selular, Elco mempertahankan suatu consulting perusahaan untuk merancang sebuah
rencana induk untuk konversi. Elco meminta konsultan untuk bekerja dengan cepat dan dengan
gangguan minimal untuk karyawan.
Sistem produksi baru akan dipasang pertama di pabrik Chester Elco's, dimana hubungan
karyawan sangat baik bahwa pada tahun 1983 pekerja sudah decertified serikat mereka sendiri.
Selanjutnya, Elco akan roll proses keluar kepada para High Park tanaman, di mana serikat yang
kuat mungkin akan menolak itu, atau lainnya, berubah. Di bawah kepemimpinan seorang
manajer pabrik jauh tercinta, Chester dalam segala menghormati operasi model. Mengunjungi
pelanggan selalu terkesan dengan pengetahuan dan antusiasme karyawan Chester, sehingga
banyak sehingga wakil presiden pemasaran melihat tanaman sebagai salah satu alat terbaik Elco's
pemasaran. 'Hanya membiarkan pelanggan berbicara dengan karyawan Chester, 'dia mengamati,
"dan mereka berjalan kaki yakin bahwa membeli lift Elco adalah pilihan cerdas. " Tetapi satu
hari di bulan Januari1991, Chester karyawan tiba di tempat kerja untuk menemukan orang-orang
asing di pabrik. Siapa orang-orang mengenakan setelan gelap baju kemeja putih, dan dasi?
Mereka tidak pelanggan. Mereka muncul sehari-hari dan berbicara dengan nada rendah untuk
satu sama lain. Mereka tidak berinteraksi dengan karyawan. Mereka berdiri di belakang rakyat,
mencatat dan menggambar diagram mewah. Beredar rumor bahwa setelah karyawan pulang ke
rumah di sore hari, ini orang akan berkerumun di lantai pabrik, snoop sekitar pekerjaan orang-
stasiun, dan diskusi hangat.
Selama periode ini, manajer pabrik semakin tidak ada. Dia menghabiskan lebih banyak waktu di
kantor pusat Elco dalam rapat dengan konsultan sesi sengaja dijadwalkan jauh dari pabrik
sehingga tidak untuk mengalihkan perhatian karyawan. Tetapi tidak adanya manajer tanaman
menghasilkan efek sebaliknya. Seperti orang tumbuh cemas, bertanya-tanya mengapa kapten
kapal mereka tampaknya meninggalkan mereka, rumor pindah ke gigi tinggi. Semua orang
menjadi yakin bahwa konsultan akan berhemat tanaman. Mereka yakin mereka akan kehilangan
pekerjaan mereka. Fakta bahwa manajer pabrik selalu pergi-jelas, ia menghindari mereka-dan
bahwa penjelasan tidak diberikan, hanya bisa berarti manajemen yang, mereka pikir, 'mencoba
menipu pada kami. " Kepercayaan dan komitmen di pabrik Chester cepat memburuk. Segera,
orang membawa kliping koran tentang tanaman lain di sekitar negara yang telah ditutup dengan
bantuan konsultan. Karyawan melihat diri mereka sebagai korban dekat yang belum lagi iseng
manajemen dan membenci itu. Bahkan, manajer Elco tidak berniat menutup pabrik. Mereka
ingin memotong sampah, membebaskan orang untuk meningkatkan kualitas dan menghasilkan
lift untuk baru pasar internasional. Tapi karyawan tanaman tidak bisa diketahui bahwa.
Rencana Induk
Pada bulan Maret 1991, manajemen mengumpulkan Chester karyawan di sebuah ruangan besar.
Tiga bulan setelah para konsultan pertama kali muncul, mereka secara resmi diperkenalkan. Pada
saat yang sama, manajemen mengumumkan kepada karyawan menguasai rencana untuk
perubahan di pabrik Chester. Dalam pertemuan yang berlangsung hanya 30 menit, karyawan
mendengar bagaimana jalan mereka dihormati waktu kerja akan dihapuskan dan digantikan oleh
sesuatu yang disebut 'manufaktur selular. " Tidak ada yang dijelaskan mengapa perubahan itu
diperlukan, juga tidak ada yang mengatakan dengan tepat apa yang akan diharapkan dari
karyawan berdasarkan pendekatan baru.
Para manajer tidak bermaksud untuk rok masalah, mereka hanya tidak merasa mereka punya
waktu untuk pergi ke rincian. Para karyawan duduk diam tertegun, yang mengira manajer untuk
penerimaan, lupa berapa bulan itu telah mengambil mereka sebagai pemimpin untuk
mendapatkan nyaman dengan ide manufaktur selular dan perubahan itu terkandung. Para
manajer merasa baik ketika pertemuan berakhir, percaya karyawan di papan tulis. Dengan staf
yang hebat, mereka berpikir, implementasi dari sistem baru ini pasti berjalan dengan baik.
rencana Master di tangan, segera mulai menata ulang pengelolaan tanaman. Ketika karyawan
ditanya apa tata letak baru yang bertujuan untuk mencapai, respon adalah 'keuntungan efisiensi. "
Para manajer tidak punya waktu untuk menjelaskan efisiensi mengapa perlu ditingkatkan dan
tidak mau khawatir karyawan. Tetapi kurang memiliki intelektual pemahaman tentang apa yang
terjadi pada mereka, beberapa karyawan harfiah mulai merasa sakit ketika mereka datang untuk
bekerja- Manajer memberitahu karyawan bahwa mereka tidak lagi dinilai berdasarkan kinerja
individu tapi lebih pada kinerja sel. Mereka mengatakan karyawan yang berpengalaman lebih
cepat atau lebih harus mengisi kekosongan untuk lambat atau kurang berpengalaman rekan. Tapi
mereka tidak rumit. Bagaimana baru sistem seharusnya bekerja, manajemen tidak membuat jelas.
Bahkan, desain sel baru menawarkan manfaat luar biasa kepada karyawan, liburan membuat
lebih mudah untuk jadwal, misalnya, dan memberi mereka peluang yang- tunity untuk
memperluas keterampilan mereka dan terlibat dalam berbagai pekerjaan yang lebih besar. Tapi
kurang kepercayaan dalam proses perubahan, karyawan hanya bisa melihat negatifnya samping.
Mereka mulai mengambil ketakutan dan kemarahan mereka satu sama lain. Perkelahian meletus
di lantai pabrik sebagai karyawan menolak untuk membantu mereka mereka disebut 'malas orang
yang tidak bisa menyelesaikan pekerjaan mereka sendiri' atau ditafsirkan menawarkan bantuan
sebagai campur tangan, menanggapi dengan, 'Ini pekerjaan saya. Anda tetap bekerja sendiri-
stasiun. " tenaga kerja adalah model Chester berantakan.
Untuk pertama kalinya di pabrik karir manajer, karyawan menolak untuk melakukan apa yang
mereka diminta, menolak tugas 'bahkan jika Anda memecat saya .* Mereka merasa bahwa
mereka tidak bisa lagi percaya sekali manajer pabrik populer, sehingga mereka mulai pergi di
sekelilingnya, mereka mengambil keluhan langsung kepada atasannya di kantor pusat. Manajer
pabrik kemudian mengumumkan bahwa desain sel baru akan memungkinkan karyawan untuk
bertindak sebagai tim sendiri dan bahwa peran pengawas akan dihapuskan. Dia mengharapkan
orang untuk bereaksi dengan semangat untuk visi of Chester sebagai lambang pabrik masa
depan, dimana karyawan diberdayakan sebagai agen kewirausahaan. Sebaliknya, mereka hanya
bingung. Mereka tidak tahu bagaimana untuk berhasil dalam lingkungan baru ini. Tanpa
supervisor, apa yang akan mereka lakukan jika kehabisan stok atau mesin rusak? Apakah
pemberdayaan berarti bahwa tim bisa self-otorisasi lembur, alamat masalah kualitas seperti
pengerjaan ulang, atau membeli peralatan mesin baru? Tidak jelastentang bagaimana untuk
sukses, karyawan merasa mengatur gagal.
5.3 Komunitas Praktek: The Organisasi Frontier oleh Etienne C. Wenger
dan William M. Snyder
Ekonomi hari ini berjalan pada pengetahuan, dan sebagian besar perusahaan bekerja tekun untuk
memanfaatkan fakta bahwa. Mereka menggunakan tim lintas fungsional, pelanggan atau
produksi unit usaha SLT-fokus, dan kelompok kerja-untuk menyebutkan beberapa organisasi
bentuk internasional-untuk menangkap dan menyebarkan ide-ide dan know-how. Dalam banyak
kasus, ini cara mengatur sangat efektif, dan tak seorang pun akan menyatakan untuk kematian
mereka. Tetapi suatu bentuk organisasi baru yang muncul yang menjanjikan untuk melengkapi
struktur yang ada dan secara radikal menggembleng berbagi pengetahuan, pembelajaran, dan
berubah. Ini disebut komunitas praktek.
Apa praktek masyarakat? Singkatnya, mereka adalah kelompok orang-informasi mally diikat
bersama oleh keahlian bersama dan gairah untuk sebuah perusahaan joint insinyur terlibat dalam
pengeboran dalam-air, misalnya, konsultan yang mengkhususkan diri dalam pemasaran strategis,
atau manajer garis depan yang bertanggung jawab atas pemrosesan cek di bank komersial besar.
Beberapa praktek masyarakat bertemu secara teratur-untuk makan siang pada hari Kamis,
mengatakan. Lain dihubungkan terutama oleh jaringan e-mail. Sebuah komunitas praktik
mungkin atau mungkin tidak memiliki agenda eksplisit pada diberikan minggu, dan bahkan jika
tidak, mungkin tidak mengikuti agenda erat. Tak pelak lagi, bagaimanapun, orang-orang dalam
komunitas berbagi pengalaman praktek dan pengetahuan mereka dalam bebas mengalir, cara-
cara kreatif yang mendorong pendekatan baru terhadap masalah.
Karena output' utama '-pengetahuan-adalah tidak berwujud, komunitas praktek mungkin
terdengar seperti lagi iseng 'lembut' manajemen. Tapi itu bukan kasus. Selama lima tahun
terakhir, kami telah melihat praktek masyarakat meningkatkan kinerja organisasi di perusahaan
yang beragam sebagai bank internasional, produsen utama mobil, dan badan pemerintah AS.
Komunitas praktek dapat mendorong strategi, menghasilkan garis baru bisnis, memecahkan
masalah, mempromosikan penyebaran praktek-praktek terbaik, mengembangkan keahlian
profesional rakyat, dan membantu perusahaan merekrut dan mempertahankan bakat.
Jika masyarakat praktek sangat efektif, mengapa mereka tidak lebih umum? Ada tiga alasan.
Yang pertama adalah bahwa meskipun praktek masyarakat memiliki telah sekitar untuk waktu
yang lama-selama berabad-abad, pada kenyataannya-istilah tersebut baru saja memasuki bisnis
vernakular. Yang kedua adalah bahwa hanya beberapa lusin maju- berpikir perusahaan telah
mengambil lompatan dari 'memasang' atau memelihara mereka. Alasan ketiga adalah bahwa hal
itu tidak terlalu mudah untuk membangun dan mempertahankan komunitas praktek atau untuk
mengintegrasikan mereka dengan seluruh organisasi. Organik, bersifat spontan, dan informal
praktek masyarakat membuat mereka resisten terhadap pengawasan dan campur tangan. Tapi
kami telah mengamati sejumlah perusahaan yang telah mengatasi yang melekat dalam praktek
masyarakat dan berhasil manajerial paradox dipelihara mereka. Secara umum, kami telah
menemukan bahwa manajer tidak dapat mandate praktek masyarakat. Sebaliknya, manajer yang
sukses membawa orang yang tepat bersama-sama, menyediakan infrastruktur di mana
masyarakat dapat berkembang, dan mengukur nilai masyarakat dengan cara non-tradisional. Ini
tugas dibudidaya motivasi yang tidak mudah, tetapi hasil panen mereka membuat mereka layak
usaha.
Keunggulan dari Komunitas Praktek
Komunitas praktik yang umum seperti untuk kembali sebagai zaman kuno. Dalam klasik Yunani,
misalnya, 'perusahaan' dari Metalworkers, tembikar, tukang batu, dan pengrajin lain telah baik
tujuan sosial (anggota menyembah sama dewa dan hari libur merayakan bersama-sama) dan
fungsi bisnis (anggota terlatih magang dan inovasi menyebar). Pada Abad Pertengahan, guild
dimainkan peran serupa untuk perajin di seluruh Eropa. Hari ini praktek masyarakat berbeda
dalam satu hal penting: bukan karena terutama terdiri dari orang yang bekerja sendiri, mereka
sering ada dalam organisasi besar.
Praktek masyarakat yang beragam seperti situasi yang menimbulkan mereka. Orang-
orang di perusahaan membentuk mereka untuk berbagai alasan. Sebagai contoh, ketika
mereorganisasi perusahaan ke dalam struktur berbasis tim, karyawan dengan fungsional keahlian
bisa menciptakan praktek masyarakat sebagai cara mempertahankan konektor- tions dengan
rekan-rekan. Di tempat lain, orang dapat membentuk komunitas dalam merespon perubahan
yang berasal dari luar organisasi, seperti munculnya e-commerce, atau di dalam, seperti strategi
perusahaan baru-memikirkan produsen mobil akan ke pembuat pembiayaan usaha atau komputer
menawarkan jasa konsultasi.
Sebuah komunitas praktek dapat eksis sepenuhnya dalam suatu unit bisnis atau peregangan
melintasi batas divisi. Sebuah komunitas bahkan dapat berkembang dengan anggota
dariMasyarakat di Aksi
Praktek masyarakat menambah nilai bagi organisasi dalam beberapa cara penting:
Mereka membantu strategi drive. Masyarakat praktek adalah jantung dan jiwa dari Bank
Dunia pengetahuan strategi manajemen. Beberapa komunitas praktek sudah ada selama
bertahun-tahun di bank, tapi mereka kebanyakan kecil dan terfragmentasi. Yang telah
berubah sekarang bahwa bank telah membuat manajemen pengetahuan kunci untuk
tujuannya menjadi pengetahuan bank' yang menyediakan tinggi kualitas informasi dan
pengetahuan tentang pembangunan ekonomi. Keputusan bank untuk membiayai praktek
masyarakat, misalnya, menyebabkan peningkatan yang signifikan jumlah organisasi
masyarakat luas-ini sekarang lebih dari 100-dan dalam intensitas partisipasi. Sebagai
bank suplemen penekanan pada meminjamkan uang dengan menyediakan
mengembangkan-keahlian pemerintah, masyarakat ini akan semakin memberikan
kontribusi ke arah strategis bank.
Mereka mulai baru lini usaha. Pertimbangkan bagaimana sekelompok konsultan dari satu
perusahaan menciptakan masyarakat yang akhirnya menghasilkan garis yang sama sekali
baru bisnis. Kelompok ini bertemu secara teratur di O'Hare airport antara keterlibatan
dengan klien. domain nya adalah pemasaran ritel di bank- ing industri, dan pertemuan
berfokus pada peluang bisnis baru untuk klien. Selama dua periode tahun, kelompok awal
5-7 konsultan menarik banyak orang lain dalam perusahaan.
Empat tahun setelah pertemuan pertama, masyarakat telah menciptakan baris baru pemasaran
pendekatan untuk perusahaan jasa keuangan. Dan itu diselenggarakan 200 orang dari perusahaan
di New Orleans untuk konferensi tahunan. Masyarakat bertindak seperti cawan petri untuk
kewirausahaan wawasan yang pada akhirnya menghasilkan lebih banyak klien, berbentuk
strategi perusahaan, dan meningkatkan nya reputasi.
Mereka memecahkan masalah dengan cepat. Anggota komunitas praktek tahu siapa yang harus
meminta bantuan dengan masalah. Mereka juga tahu bagaimana mengajukan pertanyaan
sehingga rekan dapat dengan cepat memahami dan fokus pada jantung masalah. Pada Buckman
Labs, anggota komunitas praktek dari seluruh dunia secara rutin merespon pertanyaan praktek-
spesifik dalam waktu 24 jam. Dalam satu kasus, seorang karyawan berusaha membantu
pelanggan pabrik pulp di Pacific Northwest memecahkan retensi-dye masalah menerima
beberapa tanggapan dalam sehari dari rekan-rekan ahli di Eropa, Afrika Selatan, dan Kanada-dan
satu respon yang diberikan persis solusi pelanggan yang dibutuhkan.
Mereka mentransfer praktik terbaik.
Sebuah komunitas praktek tidak jauh lebih banyak daripada bekerja pada spesifik masalah. Ini
juga merupakan forum ideal untuk berbagi dan menyebarkan praktek terbaik di seluruh
perusahaan. Pertimbangkan bagaimana mantan Chrysler membuat pekerjaan ini, dimulai pada
awal 1990-an ketika perusahaan putus departemen fungsional untuk mengatur sekitar platform
mobil seperti mobil kecil dan minivan. pemimpin Chrysler takut mereka akan kehilangan
keahlian fungsional dan kemampuan untuk mengikuti perubahan terdepan. Untuk mengatasi
kekhawatiran, manajer senior dan insinyur membentuk komunitas praktek yang dikenal sebagai
'klub teknologi,' yang terdiri dari para ahli dari mobil yang berbeda platform. Klub membantu
perusahaan berhasil membuat pindah ke platform, perubahan yang memotong biaya R&D dan
waktu siklus pengembangan mobil lebih dari setengah. Hari ini klub teknologi merupakan bagian
penting dari integrasi DaimlerChrysler. Klub bertemu secara teratur untuk membahas
pertanyaan-pertanyaan dalam 11 bidang pengembangan produk, termasuk desain tubuh,
elektronik, dan pengembangan kendaraan. Mereka menganalisis variasi dalam standar praktek
dan ditetapkan.
Insinyur yang berpartisipasi dalam klub bertanggung jawab untuk mengembangkan dan
mempertahankan Rekayasa Kitab Pengetahuan, database yang menangkap informasi tentang
standar kepatuhan, spesifikasi pemasok, dan praktik terbaik. Mereka mengembangkan
keterampilan profesional. Penelitian telah menunjukkan bahwa murid belajar banyak dari
journeymen dan magang yang lebih maju seperti yang mereka lakukan dari pengrajin master.
Tampaknya jelas, kemudian, bahwa pembelajaran yang efektif tergantung pada ketersediaan
rekan-rekan dan kesediaan mereka untuk bertindak sebagai mentor dan pelatih. Itu berlaku tidak
hanya untuk pendidikan pekerja berpengalaman tetapi juga dengan yang ahli. Para ahli bedah
saraf terbaik tidak mengandalkan hanya pada kecerdasan mereka sendiri, mereka membaca peer-
review jurnal, menghadiri konferensi di mana rekan-rekan mereka membahas riset baru, dan
perjalanan jarak yang jauh untuk bekerja bersama ahli bedah yang mengembangkan teknik-
teknik inovatif.
Beberapa perusahaan telah menemukan bahwa praktek masyarakat yang efektif untuk
arena particulariy mendorong pengembangan profesional. Di IBM, praktek masyarakat terus
mereka sendiri konferensi disebabkan oleh perbedaan, baik secara pribadi dan online.
percakapan lorong Presentasi,, makan malam, dan chat room adalah kesempatan bagi anggota
untuk bertukar ide, membangun keterampilan, dan mengembangkan jaringan. Mereka membantu
perusahaan merekrut dan mempertahankan bakat.
American Management Systems telah ditemukan bahwa praktek masyarakat membantu
perusahaan memenangkan perang (atau setidaknya sebagian dari pertempuran) untuk bakat. Jadi
aconsultant yang merencanakan untuk meninggalkan perusahaan memutuskan untuk tinggal
setelah rekan-rekan di forum komunitas menemukan peluang proyek untuk dirinya thatwere
tailor-made untuk kepentingan dan keahlian. Lain berharga konsultan-setidaknya enam, oleh satu
manajer hitung-tinggal dengan perusahaan setelah diundang untuk bergabung dengan komunitas
bergengsi praktek yang akan memungkinkan mereka untuk mengembangkan keterampilan dan
mencari klien baru. perusahaan yang berbeda, misalnya, para CEO yang membentuk Round
Bisnis tabel bertemu secara teratur untuk membahas hubungan antara bisnis dan kebijakan
publik, antara lain. Sebuah komunitas dapat dibuat dari puluhan atau bahkan ratusan orang, tetapi
biasanya memiliki inti dari peserta yang semangat untuk topic memberi energi masyarakat dan
yang memberikan kepemimpinan intelektual dan sosial.
BAB VI
ARAH MASA DEPAN
ARAH MASA DEPAN
6.1 Pengetahuan-Produktivitas Tenaga Kerja: Tantangan Terbesar oleh
Peter F. Drucker
Yang paling penting, dan memang benar-benar unik, kontribusi pengelolaan pemerintah dalam
20 abad adalah peningkatan lima puluh kali lipat dalam produktivitas pekerja manual di bidang
manufaktur. Kontribusi yang paling penting pengelolaan pemerintah perlu membuat dalam 21
abad juga sama untuk meningkatkan produktivitas dari pengetahuan akan pekerjaan, dan
pengetahuan pekerja. Aset yang paling berharga dari Ke-20 abad adalah perusahaan yang
peralatan produksi.
Aset yang paling berharga dari 21 abad institusi (baik bisnis atau non-bisnis) akan nya
pengetahuan pekerja dan mereka produktivitas. Produktivitas Pekerja Manual Pertama, kita harus
melihat di mana kita berada. Itu hanya sedikit lebih dari seratus tahun yang lalu bahwa untuk
pertama kalinya orang berpendidikan sebenarnya tampak di manual kerja dan manual pekerja
dan kemudian mulai mempelajari keduanya. Penyair Yunani Hesiod (abad kedelapan SM ) Dan
penyair Romawi Virgil (700 tahun kemudian) bernyanyi tentang pekerjaan petani. Mereka masih
di antara puisi terbaik dalam setiap bahasa, tetapi tidak pekerjaan yang mereka bernyanyi tentang
petani atau bahkan mereka menanggung kemiripan yang paling terpencil dengan realitas, tidak
pula mereka dimaksudkan untuk memiliki. Juga tidak
Hesiod maupun Virgil pernah mengadakan sabit di tangan mereka, pernah digiring domba, atau
bahkan memandang orang-orang yang tidak baik. Ketika Karl Marx, 1900 tahun setelah Virgil,
datang untuk menulis tentang pekerja manual kerja dan manual, ia juga tidak pernah melihat
baik, dan tidak pula ia pernah sebanyak menyentuh mesin. Orang pertama yang harus dilakukan
kedua-yaitu, untuk bekerja sebagai pekerja manual dan kemudian untuk mempelajari pekerjaan
manual- adalah Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
Sepanjang sejarah telah ada kemajuan yang mantap dalam apa yang kita sebut hari ini
'Produktivitas' (istilah sendiri hampir lima puluh tahun). Mereka adalah hasil dari alat-alat baru,
metode baru dan teknologi baru, ada kemajuan dalam apa panggilan ekonom modal. " Ada
beberapa kemajuan sepanjang zaman di apa labor' panggilan ekonom '-yaitu, dalam produktivitas
pekerja. Ini adalah aksiomatis sepanjang sejarah bahwa para pekerja dapat menghasilkan lebih
hanya dengan bekerja lebih keras atau bekerja dengan jam kerja lebih lama. Para ekonom abad
ke-19 tidak setuju tentang banyak hal sebanyak ekonom lakukan hari ini. Namun, mereka semua
setuju-dari David Ricardo melalui Karl Marx-bahwa ada besar perbedaan ketrampilan antara
pekerja, tetapi tidak ada satu pun yang berkaitan dengan produktivitas selain antara pekerja keras
dan yang malas, atau antara fisik kuat pekerja dan yang lemah. Produktivitas tidak ada. Ini masih
merupakan 'extran faktor eous 'dan bukan bagian dari persamaan di sebagian besar kontemporer
ekonomi teori (misalnya di Keynes, tetapi juga dalam bahwa dari Sekolah Austria).
Dalam dekade setelah Taylor pertama kali melihat di tempat kerja dan mempelajarinya,
produktifitas pekerja manual mulai naik belum pernah terjadi sebelumnya. Sejak itu, telah terus
naik sebesar 3 persen per tahun-senyawa yang berarti ia telah naik lima puluh kali lipat sejak
Taylor. Pada istirahat prestasi semua dari ekonomi keuntungan dan sosial abad ke-20.
Produktivitas pekerja manual telah menciptakan apa yang sekarang kita sebut 'dikembangkan'
ekonomi. Sebelum Taylor, tidak ada hal seperti itu-semua negara sama-sama 'terbelakang'.
Sebuah terbelakang perekonomian saat-atau bahkan 'muncul' satu-adalah salah satu yang tidak,
atau setidaknya memiliki belum, membuat pekerja manual lebih produktif.
Prinsip-prinsip Manual-Produktivitas Kerja prinsip-prinsip Taylor suara tampak sederhana.
Langkah pertama dalam membuat manual pekerja yang lebih produktif adalah dengan melihat
tugas dan dilakukan analisis konstituen gerakan. Langkah berikutnya adalah untuk merekam
setiap gerak, upaya fisik dibutuhkan, dan waktu yang diperlukan. Kemudian gerakan yang tidak
diperlukan dapat dihapuskan, dan setiap kali kita melihat pekerjaan manual, kami telah
menemukan bahwa banyak sekali prosedur tradisional yang paling-suci ternyata limbah dan
tidak menambahkan apa-apa. Kemudian, setiap gerakan yang tetap sebagai penting untuk
mendapatkan produk akhir ditetapkan sehingga harus melakukan cara paling sederhana, cara
termudah, cara yang menempatkan setidaknya fisik dan mental ketegangan pada operator, dan
cara yang memerlukan waktu lebih sedikit. Selanjutnya, ini gerakan diletakkan bersama-sama
lagi ke pekerjaan 'yang ada dalam urutan logis. Akhirnya,alat yang diperlukan untuk melakukan
gerakan yang didesain ulang. Setiap kali kita melihat di setiap masalah-tidak ada pekerjaan untuk
berapa ribu tahun telah per- dibentuk-kami telah menemukan bahwa alat-alat tradisional salah
untuk tugas tersebut.
Hal ini terjadi, misalnya, dengan sekop digunakan untuk membawa pasir dalam sebuah
pengecoran (Tugas pertama Taylor dipelajari). Itu adalah salah bentuk, ukuran yang salah, dan
telah yang salah menangani. Kami menemukan ini sama-sama benar dari dokter bedah
tradisional alat. prinsip-prinsip metode Taylor jelas-bunyi efektif selalu lakukan. Bagaimana-
pernah, butuh Taylor dua puluh tahun percobaan untuk bekerja mereka keluar. Lebih dari seratus
tahun terakhir ini, telah terjadi perubahan lebih lanjut yang tak terhitung jumlahnya, revisi, dan
penyempurnaan. Nama yang digunakan metodologi berjalan juga berubah selama abad terakhir.
Taylor sendiri pertama disebut metode nya Tugas Analisis 'atau' Manajemen Tugas. " Dua puluh
tahun kemudian ia kembali dibaptis 'Manajemen Ilmiah. " Dua puluh tahun kemudian, setelah
Perang Dunia I, itu datang menjadi tahu sebagai 'Teknik Industri' di AS dan Jepang, dan sebagai
'Rasionalisasi' di Jerman.
Untuk menyatakan metode yang seseorang 'menolak' Taylor atau 'menggantikan' dia hamper
standar 'public relations. " Untuk apa yang membuat Taylor dan metode begitu kuat juga
membuatnya tidak populer. Apa Taylor melihat ketika ia benar-benar tampak di tempat kerja
penyair semuanya dilanggar dan filsuf telah mengatakan tentang pekerjaan dari Hesiodus dan
Virgil untuk Karl Marx. Mereka semua merayakan 'keterampilan. " Taylor menunjukkan bahwa
dalam pekerjaan manual tidak ada hal seperti itu. Hanya ada sederhana, gerakan yang berulang.
Apa yang membuat mereka lebih produktif pengetahuan, yaitu, cara sederhana, mosi tidak
terampil diletakkan bersama-sama, terorganisir, dan dieksekusi. Bahkan, Taylor adalah orang
pertama untuk menerapkan pengetahuan untuk bekerja. 1 Ini juga memperoleh Taylor
permusuhan abadi serikat buruh pada masanya, yang semuanya serikat kerajinan dan
berdasarkan sifat yg penuh rahasia keterampilan kerajinan dan mereka monopoli di atasnya.
Selain itu, Taylor menganjurkan-dan ini masih laknat ke serikat buruh-bahwa pekerja harus
dibayar sesuai dengan produktivitas mereka-yaitu, untuk output mereka, bukan untuk input
mereka (misalnya untuk jam kerja). Namun, Taylor definisi pekerjaan sebagai rangkaian operasi
sebagian besar juga menjelaskan nya penolakan oleh orang-orang yang sendiri tidak melakukan
pekerjaan manual yaitu keturunan dari para penyair dan filsuf tua, Literati dan Intelektual. Taylor
menghancurkan romantisme kerja. Alih-alih sebuah 'keterampilan mulia,' menjadi sebuah
serangkaian gerakan sederhana.
6.2 Pengiriman yang Tepat Pada Waktunya dalam Manajemen
Pengetahuan oleh Thomas H. Davenport dan John Glaser
Dr Bob Goldszer adalah petugas medis asosiasi kepala dan kepala Khusus Departemen
Pelayanan di Brigham dan Women's di Boston, salah satu bangsa memimpin rumah sakit.
Seorang profesor di Harvard Medical School, Goldszer telah baik MD dan MBA. Dia
pengetahuan yang high-end pekerja di bagian atas profesi medis. Namun Dr Goldszer memiliki
masalah yang umum-satu besar untuk semua dokter. Ada begitu banyak pengetahuan yang
tersedia tentang pekerjaan bahwa ia tidak mungkin menyerapnya semua. Dia harus tahu sesuatu
tentang hampir 10.000 penyakit yang berbeda dan sindrom, 3.000 obat, 1.100 tes laboratorium,
dan banyak dari 400.000 artikel ditambahkan setiap tahun untuk literatur biomedis. Bahkan jika
ia adalah untuk berkonsultasi hanya artikel yang ditulis oleh rekan-rekannya di Mitra Healthcare
(yang Berbasis di Boston payung organisasi yang meliputi Brigham dan Women's, Umum
Massachusetts, dan beberapa rumah sakit lain dan kelompok dokter '),
Dia harus memilih di antara 202 pada hipertensi, 13 ° pada asma, dan 313 pada diabetes. Sebagai
dokter umum, dia harus tahu sesuatu seperti juta fakta, dan fakta-fakta yang terus berubah. Jelas,
sulit bagi Goldszer untuk tetap di atas bahkan sebagian kecil dari semua pengetahuan baru yang
dihasilkan di bidangnya dan masih melakukan pekerjaannya. Ini bukan masalah sepele. Hal ini,
secara harfiah, masalah hidup dan mati. Selama dekade terakhir, para peneliti telah melakukan
serangkaian penelitian tentang medis kesalahan. Hasilnya serius. Lembaga tahun 1999 laporan
Kedokteran Untuk Berbuat salah Apakah Manusia menunjukkan bahwa lebih dari satu juta
cedera dan sebanyak 98.000 kematian setiap tahun disebabkan kesalahan medis. Mitra penelitian
sendiri di 1995 menyarankan bahwa lebih dari 5 persen pasien memiliki reaksi negatif terhadap
obat sementara di bawah perawatan medis, 43 persen dari reaksi-reaksi rawat inap adalah serius,
mengancam jiwa, atau fatal. Dari reaksi yang dapat dicegah, lebih dari separuhnya disebabkan
oleh resep obat yang tidak tepat.
Sekitar sepertiga dari pap smear marginal abnormal dan mammogram yang diterima tidak
didokumentasikan tindak lanjut. Sebuah studi dari enam tes laboratorium yang paling sering
dipesan oleh dokter di unit perawatan intensif bedah Brigham dan Women's menemukan bahwa
hampir setengah dari tes memerintahkan secara klinis tidak perlu. Penelitian lain di Brigham
menemukan bahwa lebih dari separuh resep tertentu obat jantung tidak layak. Beberapa hasil
kesalahan dari kecerobohan, tapi jauh lebih dari mereka, kitapercaya, terjadi karena dokter harus
melacak jumlah besar seperti itu kompleks informasi.
Masalah tinggal di atas semua pengetahuan tersedia dalam profesi yang diberikan tidak terbatas
pada obat-obatan, tentu saja. Tahu- langkan pekerja di banyak bidang lain memiliki masalah
yang mirip dengan Dr Goldszer's, meskipun umumnya mereka adalah hidup kurang mengancam.
Tidak peduli apa industri, pekerja pengetahuan sering tidak dapat mengikuti dengan pengetahuan
yang dihasilkan. Dan meskipun kegagalan untuk mengikuti informasi terkini tidak dapat
mengakibatkan kematian, dapat menyebabkan proyek sukses kurang dan produk, terbuang
sumber daya, dan patah bisnis.
Manajemen pengetahuan, yang semua kemarahan di pertengahan sampai akhir 1990-an, adalah
masih ide yang baik, tetapi perlu pendekatan baru. Pada tahun-tahun awal pengetahuan
manajemen, perusahaan membentuk jaringan kerja dan komunitas praktek, dibangun repositori
pengetahuan, dan mencoba untuk mendorong informasi berbagi. Pengetahuan pekerja
diharapkan untuk berpartisipasi dalam kegiatan ini selain untuk melakukan pekerjaan rutin
mereka. Itu berarti tinggal sedikit kemudian masing-masing malam untuk membagikan apa yang
mereka pelajari dalam perjalanan melakukan pekerjaan mereka dan dating dalam sedikit lebih
awal setiap pagi untuk belajar dari orang lain. Akibatnya, program, banyak yang terus hari ini,
telah hanya sedikit berhasil. Bahkan skema yang sukses membutuhkan motivasi dan beberapa
lengan-memutar dari senior eksekutif.
Namun ada pendekatan yang lebih baik untuk berbagi informasi dan pengambilan. Kunci untuk
sukses, kami telah menemukan, adalah untuk panggang pengetahuan khusus ke dalam pekerjaan
dari buruh yang sangat terampil-untuk membuat hasil dan pengetahuan sehingga mudah diakses
sehingga tidak bisa dihindari. Ini adalah pendekatan utama Partners HealthCare telah diambil
untuk alamat Dr Goldszer masalah. Mitra telah membuat pekerjaan lebih mudah dengan
membantu dia menghindari kesalahan, belajar dari pengalaman karyawan lainnya, dan akses
informasi penting ketika ia harus membuat keputusan. Walaupun ada beberapa cara untuk
memanggang pengetahuan ke dalam pekerjaan pengetahuan, yang paling menjanjikan
pendekatan adalah untuk menanamkan ke teknologi yang pengetahuan pekerja gunakan untuk
melakukanmereka pekerjaan. Pendekatan itu memastikan bahwa manajemen pengetahuan tidak
lagi menjadi aktivitas yang terpisah membutuhkan waktu tambahan dan motivasi.Kami percaya
bahwa metode ini dapat merevolusi manusia pengetahuan pengelolaan dengan cara yang sama
yang just-in-time merevolusi sistem persediaan manajemen-dan dengan mengikuti banyak
filosofi yang sama.
6.3 Melihat Pengetahuan biasa: Bagaimana Membuat Terlihat
Pengetahuan oleh Leigh Weiss dan Prusak Laurence
Beberapa tahun yang lalu, salah satu penulis diminta untuk membantu pertanian besar kolektif
bisa mengatasi kesulitan mereka sedang dalam merumuskan strategi bagi organisasi. Saat
bertemu dengan dan wawancara individu eksekutif- inisiatif-inisiatif, semua orang tampak setuju
pada apa yang tampak seperti lingkungan, apa yang tujuan realistis, siapa pesaing utama adalah,
dan sebagainya. Namun organisasi mengalami waktu yang sangat sulit merumuskan strategi
yang diusulkan. Kami memiliki intuisi bahwa eksekutif tidak berarti pada semua hal yang sama
ketika mereka berbicara pesaing, ancaman, kesempatan, dan faktor lain yang akan
mempengaruhi strategi-strategi.
Kata-kata itu sering, tetapi sama atau sangat mirip makna dan penggunaan adalah karena berbeda
dengan latar belakang sangat beragam dan pengalaman dari anggota tim eksekutif, termasuk
petani, MBA, dan pemasar. Kami menyarankan bahwa kelompok tersebut mencoba untuk
mengilustrasikan, atau membuat terlihat, yang diusulkan mereka strategi dan potongan
komponennya. Ide ini awalnya bertemu dengan sangat bingung terlihat. Tapi ketika mereka
mencoba untuk benar-benar menarik di poster apa yang mereka bicarakan tentang, hasil
dikonfirmasi firasat kami. Orang-orang menggunakan kata-kata yang sangat berbeda
sebagaimana dicontohkan oleh bagaimana kami menggambar mereka. Sebagai contoh, kelompok
mencoba mengungkapkan tiga pesaing utama di-rasio ukuran mereka bagi organisasi. Semua
orang mengatakan bagaimana 'kuat' atau 'penting' mereka. Namun, ketika mereka mencoba untuk
mengekspresikan ini dalam gambar, perbedaan yang signifikan yang terungkap sebagai dengan
ukuran relatif dari perusahaan lainnya.
Sebelum lama jelas bahwa ada konsensus sangat sedikit atau perjanjian untuk ukuran relatif dan
pentingnya pesaing. Ini perbedaan hanya muncul secara harfiah penggambar peta persaingan
pada chart. Kata-kata itu secara signifikan menyesatkan sampai mereka diwakili secara visual.
Seperti cerita ini menunjukkan, ada peningkatan realisasi yang visualisasi bisa menjadi alat yang
sangat ampuh dan metode untuk bekerja dengan pengetahuan. 'Membuat pengetahuan terlihat,'
tentu saja, adalah sedikit dari kontradiksi sebagai pengetahuan sifatnya tak terlihat. Pendek yang
sangat kompleks mesin neurologis, tidak dapat dilihat, disentuh, atau diukur. Namun,
pengetahuan dapat, dan sering, divisualisasikan.
Contoh pengetahuan divisualisasikan abound diagram-jelas, peta, taksonomi, dan analisis
jaringan sosial. Ini jatuh semua ke dalam kategori yang lebih besar kognitif-tools artefak, baik
hal-hal mental atau aktual, bantuan yang manusia kognisi dan pemahaman. rasa seseorang arah
adalah seperti alat, serta mengetahui cara membaca peta dan tentu saja peta jrself. Sebuah peta,
misalnya, adalah representasi visual dari sebuah lanskap yang memungkinkan orang untuk
menavigasi berdasarkan penggunaan yang dimaksudkan tertentu. Hal ini perwakilan karena
'adalah peta bukan wilayah. " Jadi peta untuk pendaki memiliki kontur elevasi sementara peta
untuk kendaraan bermotor menunjukkan jalan, persimpangan dan tempat-tempat penting. Ini
agak analog cara-cara yang cerita-cerita lisan dan tertulis membuat ide-ide dan konsep datang
untuk hidup karena mereka menempatkan mereka dalam konteks narasi yang membuat mereka
jauh lebih berguna.
Sebuah presentasi PowerPoint dengan grafik, grafik, dan teks diatur grafis sekutu visualisasi
pengetahuan dan dapat memberikan gambaran yang lebih lengkap dari pengetahuan yang tanpa
tubuh, disarikan, dan menghancurkan budaya, seperti yang sering terjadi ketika itu hanya
disajikan dalam bentuk daftar atau konteks lainnya-kurang. Bahkan, sangat Keberhasilan luas
dari PowerPoint adalah ilustrasi betapa besar selera makan ada untuk tampilan visual yang lebih
pengetahuan dan informasi. Namun, PowerPoint cukup sering digunakan hanya untuk kata-kata
ini, biasanya dalam terpotong frasa, dan diagram dan grafik sering bisa reduktif atau hanya
dungu. PowerPoint belum melakukan lebih dari tunjukkan tor harus lebih baik pendekatan untuk
visualisasi pengetahuan.
Sebuah proporsi yang baik penelitian hingga saat ini dalam bidang ini difokuskan pada
bagaimana pengetahuan individu atau dapat divisualisasikan. Sementara ini adalah menarik dan
4 subjek penting, bukan penekanan bab ini. Kami prihatin sini dengan bagaimana pengetahuan
organisasi dapat dibuat terlihat. Apa yang telah disajikan untuk sekarang, lebih atau kurang,
untuk memvisualisasikan pengetahuan organisasi tradisional struktur organisasi, proses peta,
grafik Gantt, dan semua berbagai bentuk terlempar oleh PowerPoint dan pengekor nya.
Meskipun ada beberapa pengecualian, keseluruhan efektivitas mereka sebagai artefak kognitif
dipertanyakan.
Prekursor untuk Visualisasi Pengetahuan
Apa yang kita bahas di sini memiliki garis keturunan panjang, seperti kebanyakan
tampaknya inovatif Misalnya ide bisnis, semiologi, ilmu tanda, dikembangkan di mati abad ke-
19 oleh filsuf dan Peirce Saussere, dan didasarkan pada berpikir sebelumnya akan kembali
sejauh Plato. Hampir semua teori psikologis telah menunjukkan minat pada bagaimana
pengetahuan individu dilambangkan dan wakil- sented dalam pikiran. Di masa yang lebih
modern, ilmu kognitif sangat difokuskan pada daerah ini, dan tentu saja peneliti dalam
kecerdasan buatan dan informasi ilmu pengetahuan juga telah melakukan banyak pekerjaan di
bidang ini. Pengetahuan visualisasi juga kuat berakar dalam literatur dan informasi- berbasis
pengetahuan produk, misalnya oleh Edward Tufte dan Richard Saul Wurman. " Ada juga tradisi
macam, akan kembali beberapa dekade, yang telah berusaha untuk menganalisa dan menawarkan
alat untuk membuat terlihat organisasi tahu-langkan.
6.4 Apakah Kamu Tahu Bahwa Kamu Seahli Apa? Oleh Michael
Idinopolus dan Lee Kampler
Keahlian dapat sangat sulit ditemukan, bahkan di lembaga-lembaga yang telah jutaan dihabiskan
untuk menarik dan mempertahankan para ahli kelas dunia. Ambil pengalaman. seorang manajer
di sebuah perusahaan bioteknologi.
Pada awal proyek, membutuhkan seseorang dengan pengetahuan teknis yang mendalam tertentu
protein. Kami menghabiskan minggu mencari SDM ahli-menelepon, bertanya di kantor,
pemindaian catatan pribadi. Akhirnya, kami menyimpulkan ahli tidak esist. Kemudian, saya
berada di lift mengeluh tentang hal ini kepada seorang rekan, ketika n wanita mati saya berbalik
dan berkata, "Aku menulis tesis doktoral saya pada protein tersebut. Apa yang Anda butuhkan
untuk tahu? " inefisiensi tersebut dan ketergantungan pada kesempatan biasanya akan terpikirkan
untuk sumber daya perusahaan. Manajer proyek tidak menemukan uang tunai tergeletak di lift.
Simpan manajer tidak iseng-iseng berspekulasi tentang keberadaan persediaan TI mereka.
manajer tidak menghabiskan minggu mengobrak-abrik kantor untuk komputer cadang terminal.
Perusahaan, setelah semua, mengikuti proses mapan dapat terhubung sumber daya berharga (kas,
persediaan, peralatan) dengan orang-orang yang membutuhkannya. Hal yang sama tidak dapat
dikatakan ahvays dari keahlian. Dalam beberapa kasus sebuah formal proses belum diperlukan.
Untuk perusahaan dengan kecil, sederhana organisasi struktur, jaringan sosial informal telah
cukup efektif dalam menempatkan ahli dalam berhubungan dengan mereka yang membutuhkan
jasa mereka. Di sekitar sini, orang tahu satu sama lain 'adalah menahan diri umum. 'Jika saya
perlu bantuan, saya tahu siapa yang harus panggilan. "
Tetapi waktunya untuk mengetahui siapa yang harus panggilan mungkin akan berakhir. Merger,
pertumbuhan, globalisasi, dan pergantian karyawan telah mengurangi kemampuan informal
jaringan sosial untuk menemukan ahli. Akibatnya, banyak perusahaan tidak lagi bersedia
membiarkan kebetulan mendikte bagaimana para ahli mereka berinteraksi. Semakin banyak
perusahaan, termasuk BP dan IBM-takut bahwa produktivitas mereka bisa jatuh,menyajak
mereka ke pasar menjadi lambat, atau posisi kompetitif mereka mengikis-memiliki mengadopsi
pendekatan yang lebih sistematis untuk kedua fmding dan memanfaatkan keahlian.
Sayangnya, tidak pernah ada cara yang baik untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan.
Sampai baru-baru ini, perusahaan memiliki dua cara utama menangkap keahlian mereka:
dokumen- pemerintah database repositori dan keahlian. Tidak dapat membantu pencari keahlian
sangat banyak. Ditulis dokumen hanya mencerminkan sebagian kecil dari apa ahli tahu,
sedangkan database keahlian menderita dari skema klasifikasi yang tidak memadai dan
cenderung out-of-date hampir dari saat awal. (Satu besar tinggi perusahaan teknologi
menghabiskan puluhan juta dolar mengembangkan state-of-the-art keahlian portal, yang jarang
menggunakan dan bahkan lebih jarang update.)
Sebuah pendekatan baru, bagaimanapun, dapat mengubah semua ini. Perusahaan khas sudah
melacak informasi tentang pengalaman karyawannya-apa projects mereka bekerja, apa makalah
yang mereka tulis, apa yang mereka belajar di sekolah. Oleh karena itu dapat menggunakan
teknologi pencarian untuk menambang informasi ini- mation dan menemukan keahlian dalam
rupa sehingga tidak bisa lakukan dengan menggunakan dokumen repositori atau direktori statis.
Dan tergantung pada keadaan perusahaan a sistem data, solusi dapat sangat terjangkau dan
mudah melaksanakan.
Konteks Apakah Merupakan Raja
Keahlian sulit untuk menemukan sebagian besar karena bisa sulit untuk dijabarkan. Misalkan
rekan meminta Anda untuk menggambarkan keahlian Anda. Bagaimana Anda merespons? Jika
pertanyaan itu datang dari orang asing di sudut jauh dari Anda perusahaan, Anda mungkin
memberikan jawaban yang umum 'riset pasar' seperti atau 'Klinis-sidang desain. " Tetapi jika
pertanyaan itu muncul dari meja berikutnya Anda akan mungkin akan lebih spesifik,
memberikan area spesialisasi dalam pasar penelitian atau menyebutkan uji klinis Anda berhasil.
Untuk seorang rekan di negara lain, Anda mungkin memberikan jawaban geografis, sementara
Anda akan memberitahu lokal tentang keahlian produk Anda. Dan begitu seterusnya. Itu karena
jawaban 'Apa keahlian yang Anda miliki? " tergantung pada siapa meminta dan mengapa.
Pertanyaan, dengan sendirinya, terlalu abstrak untuk mengundang bermakna menjawab. Orang
mencari keahlian berbuat demikian dalam konteks tertentu masalah. Kas, persediaan, dan
peralatan selalu sama, tetapi keahlian didefinisikan oleh konteksnya. Yang membuat aset luar
biasa sulit untuk mengidentifikasi.
Selain itu, dalam banyak kasus, menemukan ahli kurang tentang mengidentifikasi otoritas
terkemuka di dunia pada topik yang diakui dan lebih lanjut tentang mencapai orang yang terjadi
agar sesuai dengan tuntutan situasi tertentu, sebagai biotek kami kasus ini menunjukkan.
Kadang-kadang, keahlian menginginkan bisa sangat sempit-panggilan mungkin untuk seseorang
yang telah meluncurkan produk dalam geografi tertentu atau bekerja untuk pelanggan potensial.
Jenis keahlian dapat menjadi yang paling berharga dari semua. Tetapi seringkali yang paling sulit
dipahami karena mereka yang memiliki itu. mungkin tidak menganggap diri mereka sebagai
ahli. Masalah konteks befuddles sebagian besar direktori keahlian yang di digunakan saat ini.
direktori tersebut mengandung pendek, konteks bebas ringkasan dari seseorang bidang eahlian.
Ringkasan ini telah mereka manfaat-terutama di perusahaan kecil yang memiliki ahli relatif
sedikit, jaringan sosial sehingga informal bisa melengkapi direktori. Tapi abstrak umumnya tidak
sampai ke tantangan mengidentifikasi jumlah besar keahlian yang sangat khusus yang adalah
tersedia dalam perusahaan besar dengan puluhan ribu karyawan.
Jadi perusahaan harus mencirikan keahlian dengan cara yang sensitif terhadap konteks yang
berbeda. Bagaimana perusahaan-perusahaan ini begitu? Tindakan Speak Louder Than Words
Yang penting dalam mencari keahlian bukan apa yang orang mengatakan mereka telah dilakukan
namun apa prestasi mereka katakan tentang mereka. Pertimbangkan tantangan terkait:
perekrutan. Di sini juga sebuah perusahaan, dibatasi oleh kebutuhan organisasi tertentu,
beroperasi dalam konteks tertentu. Perusahaan umumnya mengevaluasi calon pertama dengan
melihat apa yang telah mereka lakukan, skrining resume dengan mata kepada spesifik kebutuhan
pekerjaan. Mereka yang lulus maju skrining pertama yang lebih subyektif jenis evaluasi, seperti
wawancara dan cek referensi, yang memberikan perusahaan pemahaman yang lebih lengkap
tentang apa dan bagaimana kandidat pengalaman memenuhi persyaratan kontekstual.
Semua hal-hal lain (kualifikasi dasar, kebutuhan gaji, sesuai dengan com- haan's budaya) yang
sama, orang dengan pengalaman yang relevan dengan spesifik konteks pekerjaan yang lebih
mungkin untuk mendapatkan dipekerjakan. Sebuah perusahaan kemasan barang tentang untuk
memperkenalkan sebuah snack asin ke pasar yang baru mungkin akan melihat dua kandidat
dengan umum produk-manajemen pengalaman, tetapi orang yang baru saja berhasil meluncurkan
sebuah chip kentang di wilayah yang sama akan menarik bunga riil. keahlian pencarian internal
dapat bekerja dalam banyak cara yang sama. Para pencari keahlian ingin tahu apa yang
memenuhi syarat sebuah orang untuk 'menyewa' internal untuk ahli Posisi, 'sehingga mereka
memeriksa rekam jejak kandidat: latar belakang, pekerjaan pengalaman, dan referensi.
Berbekal informasi ini, pencarian keahlian cenderung sangat efektif. Dalam pencarian eksternal,
deskripsi pada resume adalah tunduk pada interpretasi dan spin oleh kandidat, namun deskripsi
di internal database biasanya dapat dinilai dengan presisi yang cukup. Perusahaan telah satu set
norma-berbagi makna, proses, dan peran-yang memungkinkan pertimbangkan- dengan
kemampuan lebih, dan lebih dapat diandalkan, informasi yang akan diambil dari data yang
diberikan titik.
6.5 Menggunakan Jaringan Supplier untuk Belajar Lebih cepat olehJeffrey
H. Dyer dan Nil W. Hatch
Tahun lalu, Toyota Motor Corp membukukan keuntungan yang melebihi gabungan pendapatan
tiga kompetitor terbesar. Dalam dunia sekarang ini yang ketat, bagaimana Toyota mencapai hal
ini? Dalam mencari jawabannya, banyak bisnis guru dan peneliti telah diabaikan-atau belum
sepenuhnya dipahami-the pentingnya jaringan berbagi pengetahuan. Tentu saja, pengetahuan
pengelolaan pemerintah telah menjadi topik hangat. Tapi bagaimana tepatnya perusahaan belajar,
dan mengapa beberapa perusahaan belajar lebih cepat dari yang lain? Selain itu, apakah belajar
pergi di luar batas-batas organisasi?
Banyak perusahaan tetap pemasok dan mitra di lengan panjang, sungguh-sungguh menjaga
pengetahuan internal mereka. Dalam kontras yang tajam, Toyota mencakup perusahaan pemasok
dan mendorong berbagi pengetahuan dengan mereka dengan membangun net- karya-karya yang
memfasilitasi pertukaran informasi. Dengan demikian, Toyota membantu mereka
memperlengkapi kembali perusahaan dan menyempurnakan operasi mereka, dan hasilnya telah
menakjubkan: 14 persen lebih tinggi output per pekerja, 25 persen lebih rendah persediaan dan
cacat 50 persen lebih sedikit dibandingkan dengan operasi mereka yang pasokan saingan Toyota.
Peningkatan tersebut telah menyediakan Toyota dengan keunggulan kompetitif nifikan,
memungkinkan perusahaan untuk muatan substansial harga premi untuk meningkatkan kualitas
produk-produknya. Sebagai Koichiro Noguchi, seorang direktur dan kepala pembelian Toyota
mantan, katakan, 'adalah pemasok kami penting bagi keberhasilan kami. Kita harus membantu
mereka untuk menjadi yang terbaik. "
Toyota tidak sendirian. Semakin banyak, perusahaan mengakui competitifnya keuntungan yang
muncul dari cara di mana mereka bekerja dengan mereka mitra. Bahkan kuat Microsoft Corp
telah bergantung pada perusahaan di seluruh dunia untuk melokalisir dan menerjemahkan
produknya di pasar yang beragam seperti orang-orangCina, Chili dan Republik Ceko. Microsoft
akhirnya kecepatan ke pasaran bahkan kualitas persembahan di negara-negara tergantung
langsung pada bagaimana baik itu bekerja dan pengetahuan saham dengan perusahaan-
perusahaan. Untuk komputer-sistem Perusahaan Dell Inc, pemasok darah kehidupan sangat
usahanya, dan efektif berbagi pengetahuan dengan para mitra sangat penting bagi keberhasilan
perusahaan.
Perusahaan lain seperti Boeing, Harley-Davidson dan Xilinx, sebuah produsen Semikonduktor
bermarkas di San Jose, California- nia, juga menyadari pentingnya berbagi pengetahuan dengan
mitra, dan mereka cari memperkuat proses-proses tersebut. Sebagai wakil presiden Xihnx Evert
Wolsheirner negara, T berpikir hubungan kerjasama kita akan berkembang dalam arah yang
sama dari waktu ke waktu untuk melihat seperti apa yang telah dilakukan Toyota. "
Belajar di Toyota Jadi apa persis yang dilakukan Toyota? Untuk menjawab ini, kita melakukan
suatu yang mendalam studi Toyota dan pemasoknya dan menemukan bahwa perusahaan telah
mengembangkan infrastruktur dan berbagai proses mterorganizational yang memfasilitasi baik
transfer pengetahuan eksplisit dan tacit dalam jaringan pemasok nya. Upaya, dipimpin oleh
perusahaan pembelian divisi dan operasi manajemen divisi konsultasi (OMCD), terdiri dari tiga
proses kunci: asosiasi pemasok, konsultasi kelompok dan tim belajar.
Asosiasi Supplier
Pada tahun 1989, Toyota mulai sebuah asosiasi untuk para pemasok AS. Dinamakan Blue-
rumput Asosiasi Produsen Otomotif (Bama), kelompok ini dimodelkan setelah asosiasi pemasok
Toyota di Jepang (yang disebut kyohokai). Objek awalnya adalah untuk menyediakan sebuah
forum rutin Toyota untuk berbagi informasi dengan dan memperoleh umpan balik dari pemasok.
Keanggotaan bersifat sukarela, tapi kata secara bertahap menyebar tentang nilai bergabung
dengan asosiasi. Pada tahun 2000, Bama telah berkembang 97 pemasok dari keanggotaan asli
hanya 13. Menurut Toyota Chris Nielsen, general manager untuk pembelian perencanaan, "Kami
benar-benar tidak tahu apakah ini akan bekerja di AS Sebelum Bama, itu tidak sangat alami
untuk eksekutif pemasok untuk berbicara dan berbagi informasi. ... Selama bertahun-tahun, yang
telah berubah sebagai pemasok telah membangun hubungan di tingkat senior. " Rincian
kyohokaimengungkapkan berbagai mekanisme melalui yang tahu birai dibagi. Asosiasi pemasok
memegang kedua pertemuan umum perakitan.
Berbagi Pengetahuan di Dell
berbagi pengetahuan dengan mitra adalah dasar dari Dell Inc '; upaya terhadap' virtual integrasi-
tion. " Menurut CEO Michael Deil, '"integrasi Virtual" berarti Anda pada dasarnya jahitan
bersama bisnis dengan mitra yang diperlakukan seolah-olah mereka dalam perusahaan. " Untuk
mencapai bahwa Dell telah menerapkan berbagai ukuran.
Pertama, Dell telah mengambil saham minoritas ekuitas; dalam beberapa kunci vendor. Kedua,
mendorong top pemasok untuk menemukan sumber daya mereka di dalam atau dekat pusat
desain Dell dan pabrik. Ketiga, rt memiliki menerapkan program sertifikasi yang unik di antara
produsen PC besar. Menurut untuk Scott Perry, direktur senior dari penjualan global di Maxtor
Corp, produsen computer keras drive, 'mengajarkan proses sertifikasi Dell insinyur kami bahasa,
proses dan metric digunakan oleh Dell. Singkatnya, mengajarkan mereka bagaimana berpikir
seperti Dell. Hal ini penting karena Dell ingin kita insinyur untuk memantau proses baik di
pabrik-pabrik dan di pabrik-pabrik Dell menggunakan alat, proses dan metrik disukai oleh Dell. "
Keempat, Dell insinyur rutin mengunjungi pemasok rencana memantau kinerja, proses berbagi
pengetahuan untuk peningkatan kualitas dan hasil, dan mendorong vendor yang lebih baik untuk
berbagi pengetahuan dengan orang lain. Kelima, Dell telah bekerja pada perusahaan memiliki
operasi internal untuk memfasilitasi transfer pengetahuan yang lebih besar dan lebih cepat.
Misalnya, perusahaan kembali suku cadang yang cacat jauh lebih cepat dibandingkan pesaingnya
lakukan, memberikan suppfiers dengan berharga data sebelumnya pada. 'Bagian Kembali pada
produk Dell biasanya menghubungi kami di 30 hari versus 90 hari untuk pesaing, "kata Maxtor
Perry. 'Akibatnya, kita dapat bekerja sama untuk memperbaiki masalah cepat, yang membuat
biaya garansi rendah. " Keenam, insinyur pemasok 'kunjungi rencana Dell untuk membantu baik.
Dell dan pemasok meningkatkan kemampuan kualitas produk dan proses. Ini insinyur melakukan
kegagalan analisa di pabrik-pabrik Dell, setelah mereka mentransfer pengetahuan mengakibatkan
mereka sendiri fasilitas untuk tindakan perbaikan dan pencegahan. Ketujuh, Deli koordinat
pengetahuan Pembagian kegiatan oleh pertemuan mingguan dengan para pemasok kunci dan
dengan memegang bisnis quarteriy ulasan dengan mereka eksekutif puncak. Terakhir, Dell
adalah salah satu pembuat PC pertama yang mendirikan sebuah Web, pintu gerbang untuk
pemasok kolaborasi, memberikan mitra vendor dengan akses ke sistem Dell dan kunci informasi
tentang desain produk dan teknik, manajemen biaya dan kualitas. Sistem ini adalah bagian dari
upaya yang lebih besar untuk berbagi informasi penting dengan pemasok, termasuk terperinci
data hal permintaan produk, backlogs, pipa dan persediaan