BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Perumusan Strategi
Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2001:417) Proses perumusan strategi
merupakan serangkaian strategi decisions yang dilakukan oleh tim perumus strategi
dalam memilih pola tindakan utama (strategi) untuk mewujudkan visi organisasi.
Perumusan strategi memerlukan langkah-langkah yang jelas, sehingga tim
penyusunnya dapat memahami semua informasi yang dipertimbangkan dan alasan
dalam melakukan strategic decision selama berlangsungnya proses perumusan
tersebut.
Sistem perumusan strategi ini terdiri dari komponen-komponen yang harus
dipertimbangkan dalam perumusan strategi dan langkah-langkah sistematik untuk
merumuskan strategi.
Ada empat manfaat dapat diperoleh dari penggunaan sistem untuk perumusan
strategi:
1. Sistem merupakan cara untuk menstrukturisasi realitas masa depan. Tidak
ada satu atau hanya satu kebenaran tentang kenyataan yang akan terwujud di
masa depan.
2. Sistem menyediakan sarana pengambilan keputusan sistematik untuk
membangun masa depan organisasi.
3. Sistem menjadikan eksplisit pemilihan dan pengimplementasian strategi,
sehingga mampu merangsang berbagai pemikiran.
4. Sistem menyediakan sarana untuk mensintesakan berbagai ide personel
dalam membangun masa depan organisasi.
Perumusan strategi merupakan tahap pertama yang harus dilalui dalam
membangun masa depan organisasi. Tahap pertama ini sangat menentukan
kelangsungan hidup dan kemampuan perusahaan untuk bertumbuh di masa depan.
II-1
Dalam sistem manajemen strategi, sistem perumusan strategi menduduki
posisi penting berikut ini:
1. Sistem yang memungkinkan organisasi melakukan trendwatching dan
envisioning lingkungan makro dan lingkungan industri.
2. Sistem yang digunakan untuk menetapkan strategi untuk memungkinkan
organisasi memasuki lingkungan makro dan lingkungan industri.
Sistem perumusan strategi dapat diibaratkan sebagai change sensing radar
untuk memantau secara terus menerus trend perubahan yang terjadi di lingkungan
makro dan lingkungan industri. Sistem ini memampukan perusahaan untuk
melakukan penyesuaian atau perubahan terhadap misi, visi, tujuan dan strategi
sejalan dengan tuntutan perubahan lingkungan yang di masuki oleh perusahaan.
Ada enam macam keluaran penting yang dihasilkan dari tahap perumusan
strategi ini yang sangat menentukan kelangsungan hidup suatu perusahaan:
a. Hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan industri yang akan dimasuki
oleh perusahaan di masa depan.
b. Misi perusahaan.
c. Visi perusahaan.
d. Keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi.
e. Tujuan perusahaan.
f. Strategi untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan.
Hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan industri yang akan dimasuki
oleh perusahaan di masa depan menunjukan arah yang akan dituju oleh seluruh
personel dalam membangun masa depan organisasi. Arah ke masa depan yang
digambarkan tersebut dipakai sebagai landasan untuk menentukan pemilihan dalam
bisnis apa (misi) organisasi akan berperan sebagai institusi pencipta kekayaan.
Disamping itu, hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan industri tersebut
digunakan pula untuk membangun visi organisasi kondisi masa depan organisasi
yang diharapkan akan diwujudkan melalui misi yang telah dipilih.
Dalam lingkungan bisnis yang stabil, sekali visi dan misi ditetapkan, dalam
jangka waktu yang lama visi dan misi tersebut jarang diubah. Namun, dalam
II-2
lingkungan yang kompetitif dan turbulen, hasil pemantauan terhadap perubahan
lingkungan makro dan lingkungan industri sangat menetukan apakah misi dan visi
masih pas dengan trend perubahan tersebut. Jika trend perubahan lingkungan makro
dan lingkungan industri diperkirakan tidak lagi pas dengan visi dan misi perusahaan,
diperlukan perumusan kembali visi dan misi perusahaan tersebut untuk
mempertahankan kelangsungan hidup organisasi. Dalam lingkungan bisnis yang
turbulen, kemampuan personel organisasi dalam melakukan trendwatching terhadap
lingkungan makro dan lingkungan industri dan dalam melakukan envisioning tentang
lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh organisasi di masa depan menentukan
evektivitas visi dan misi organisasi. Kesesuaian visi dan misi organisasi dengan trend
kondisi lingkungan bisnis yang digambarkan di masa depan menjanjikan
kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan.
Sistem perumusan strategi menghasilkan keluaran yang sangat penting bagi
organisasi, yaitu strategi. Ketepatan pemilihan strategi akan menjadi penentu
efektivitas dan efesiensi pemanfaatan seluruh sumber daya organisasi dalam
perwujudan visi organisasi. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen,
strategi untuk mewujudkan visi dan misi organisasi juga memerlukan penyesuaian
bahkan perubahan manakala hasil pemantauan terhadap trend perubahan lingkungan
makro dan lingkungan industri menuntut hal itu. Strategi yang tepat menjanjikan
pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya organisasi ke pencapaian tujuan
dan visi organisasi.
2.1.1 Konsep Strategi
Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi
organisasi, melalui misi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam
mewujudkan visi organisasi. Dengan tindakan berpola, perusahaan dapat
mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif ke
perwujudan visi organisasi. Sebagai contoh, perusahaan yang memilih differntiation
strategy akan memilih pola tindakan untuk menjadikan perusahaan berbeda karena
keunggulannya di dalam persaingan. Dilain pihak, perusahaan yang memilih low cost
II-3
strategy akan memilih pola tindakan yang berfokus ke pengelolaan aktivitas untuk
menjadikan perusahaan unggul dalam persaingan karena biaya penyediaan produk
dan jasanya terendah di antara pasar pesaingnya.
Strategi dirumuskan untuk menggalang berbagai sumber daya organisasi dan
mengarahkannya ke pencapaian visi organisasi. Tanpa startegi yang tepat, sumber
daya organisasi akan terhambur konsumsinya, sehingga akan berakibat pada
kegagalan organisasi dalam mewujudkan visinya. Dalam lingkungan bisnis yang
kompetitif, strategi memainkan peran penting dan menetukan dalam
mempertahankan kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan.
Oleh karena manajemen strategi merupakan proses yang berkelanjutan, sekali
strategi yang telah dipilih diimplementasikan, seringkali diperlukan modifikasi atas
strategi tersebut, disesuaikan dengan perubahan lingkungan dan kondisi organisasi.
Lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen menuntut perusahaan untuk
melakukan pemantauan secara berkelanjutan terhadap ketepatan strategi yang dipilih
untuk mewujudkan tujuan dan visi organisasi.
2.1.2 Karakteristik Keputusan Strategi
Perumusan strategi dan penerjemahan strategi ke dalam langkah-langkah
operasional dipenuhi dengan rangkaian pengambilan keputusan strategi. Suatu
keputusan dikatakan sebagai keputusan strategi (strategy decision) jika memenuhi
syarat berikut ini:
1. Keputusan tersebut mencakup beberapa bagian organisasi atau keseluruhan
komponen organisasi. Oleh karena itu, biasanya hanya manajemen puncakalah
yang memiliki perspektif luas dan wewenang yang diperlukan untuk melakukan
pengambilan keputusan strategik. Namun, dengan pemanfaatan teknologi
informasi secara luas di dalam organisasi, dan dengan pemberdayaan karyawan,
keputusan strategik tidak lagi hanya dapat dilakukan oleh manajemen puncak,
tetapi dapat pula dilakukan oleh karyawan.
II-4
2. Keputusan tersebut memerlukan pemerolehan dan pengalokasian sumber
daya yang cukup besar (baik sumber daya manusia, keuangan, informasi, dan
fisik).
3. Keputusan tersebut berdampak jangka panjang ke masa depan.
2.1.3 Proses Perencanaan Strategis
Pada tahun 1950-an dan 1960-an manajemen Amerika lebih bersifat
perencanaan operasional lalu datanglah gejolak pada tahun1970-an, krisis demi krisis
terjadi kemudian mulailah terjadi kemandegan ekonomi dan peningkatan angka
pengurangan. Produk-produk asing bermutu tinggi dan berharga murah dari Jepang
dan Negara-negara lain membanjiri Amerika dan merebut pangsa pasar di beberapa
industri yang semula dikuasai Amerika.
Perencanaan strategis menurut Kotler (2005:101) adalah proses manajerial
untuk mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian yang layak antara sasaran
dan sumber daya perusahaan serta peluang-peluang pasar yang selalu berubah.
Tujuan dari perencanaan Strategis adalah terus menerus mempertajam bisnis dan
produk perusahaan sehingga keduanya berpadu menghasilkan laba dan pertumbuhan
yang memuaskan.
Proses perencanaan untuk menghasilkan sesuatu rencana atau rencana-
rencana dapat dilihat dari beberapa sisi penting, yaitu dari sisi jangka waktu manfaat
rencana serta dari sisi fungsinya, yaitu dari sisi strategis dan operasional. Menurut
Jatmiko (2003:18) Penjelasannya disajikan sebagai berikut :
1. Perencanaan Jangka Panjang X Perencanaan jangka pendek
Perencanaan jangka panjang biasaya mencakup periode waktu antara 3 tahun
atau lebih kedepan, sedangkan perencanaan jangka pendek mencakup mungkin
mencakup rentang waktu 1 sampai dengan 3 tahun. Namun sangat berbeda
diantara organisasi satu dengan lainnya, antara industri satu dengan lainya dapat
saling berbeda didalam memandang dan menetapkan jangka waktu perencanaan
karena sangat dipengaruhi oleh sifat lingkungan dan aktifitas organisasi.
2. Perencanaan Formal X Informal
II-5
Perencanaan formal merupakan suatu system perencanaan yang dilakukan
dengan basis prosedur yang sistematis atau secara teratur. Perencanaan formal
biasanya berbentuk perencanaan yang tertulis. Sedangkan perencanaan informal
merupakan suatu perencanaan yang disusun sambil lalu saja dan sangat
sederhana. Perencanaan informal terjadi apabila para manager tidak
menggunakan proses yang dapat diidentifikasi dan tidak mencatat pemikirannya
tetapi hanya berada dalam alam pikirannya.
3. Perencanaan Strategis X Perencanaan Taktis
Perencanaan strategis adalah suatu proses yang teratur dimana manajemen
puncak menetapkan sasaran-sasaran operasional, strategi-strategi yang
diperlukan untuk mencapai sasaran tersebut, jangka waktu untuk mencapai
sasaran , serta aktifitas dan tindakan – tindakan para manajemen puncak yang
diperlukan untuk melaksanakan strategi secara tepat. Perencanaan taktis biasanya
merupakan perencanaan jangka pendek yang lebih berorientasikan pada
persoalan-persoalan operasional atau fungsional dan biasanya sangat mendetail.
Proses perencanaan manjemen strategis yang paling baik dapat dilakukan
dengan suatu model . Dimana setiap model menggambarkan semacam proses .
Model ini tidak menjamin sukses tetapi menggambarkan pendekatan yang jelas dan
praktis untuk merumuskan, mengimplementasikan dan evaluasi strategi.
II-6
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis
Sumber : Sondang P. Siagian , Manajemen Stratejik (2005), h. 31
Dari contoh model manajemen strategis diatas dapat diketahui bahwa langkah
awal dari proses manajemen strategi adalah merumuskan visi, misi, dan tujuan serta
yang paling penting adalah merumuskan tanggungjawab dan moral.Kemudian
menentukan lingkungan mana yang paling dominan dalam model manajemen
strategis tersebut. Apakah lingkungan eksternal atau internal. Apabila suatu
perusahaan dapat mencocokan sumber daya dengan peluang ekstenalnya, maka
perusahaan tersebut dapat dikatakan telah mencapai kelayakan strategis/ Strategis
II-7
Fit. Berikut ini akan dipaparkan beberapa elemen dari unsur / komponen utama dari
model manajemen strategis.
2.2 Visi dan Misi Perusahaan
Setiap perusahaan senantiasa mempunyai cita-cita ideal yang hendak dicapai.
Cita-cita tersebut akan diperjuangkan agar jati dirinya jelas, yakni citra nilai dan
kepercayaan perusahaan. Visi merupakan wawasan luas ke masa depan dari
manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di
masa yang akan datang. Visi memberi arah dan ide aktual kepada manajemen dalam
proses pembuatan keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa
berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya.
Adapun karakteristik visi yaitu sebagai berikut:
1. Diciptakan melalui permufakatan/konsesus.
2. Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik di masa yang akan
datang.
3. Mempengaruhi orang untuk menuju ke misi.
4. Tanpa keterbatasan dimensi waktu.
Untuk menghayati visi, diperlukan tatanan atas nilai dan kepercayaan
perusahaan, pernyataan usaha ini disebut misi perusahaan. Misi adalah dasar
kegiatan atau peranan yang diharapkan masyarakat dari badan usaha. Misi
merupakan hal-hal yang melegitimasi keberadaan badan usaha, suatu citra badan
usaha. Baik visi maupun misi mempengaruhi tujuan badan usaha karena hal-hal
tersebut merupakan karakteristik khas perusahaan. Sebaliknya, misi dipengaruhi oleh
beberapa unsur, seperti lingkungan perusahaan, kekuatan dan kelemahan perusahaan,
perkembangan perusahaan serta nilai-nilai manajemen.
Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2001:464) hubungan visi dan misi:
1. pertama kali perusahaan perlu menetapkan misi, yang merupakan the chosen
track untuk menyediakan produk/jasa bagi customernya. Misi ditetapkan
berdasarkan asumsi tentang lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan.
II-8
2. organisasi mengamati trend perubahan di masa depan. Hasil trend watching
ini kemudian digunakan untuk melakukan envisioning, yang merupakan
penggambaran visi suatu kondisi yang akan diwujudkan di masa depan.
3. karena visi pada hakikatnya merupakan perubahan, maka perwujudan visi
menuntut perusahaan melakukan long and rocky journey, yang membutuhkan
energi yang luar biasa besarnya.
4. perjalanan untuk mewujudkan visi melalui misi menuntut perilaku tertentu
dari para anggota perusahaan. Perilaku yang diharapkan dari anggota perusahaan
diwujudkan melalui niali dasar yang perlu dijunjung tinggi oleh setiap anggota
perusahaan.
Untuk membangun suatu perusahaan sebagai mission focused organization,
Peter F. Drucker dalam Mulyadi dan Johny Setyawan (2001:471) mengajarkan the
theory of the business. Teori ini mengajarkan kepada kita bagaimana kita dituntut
senantiasa meng-up date peta mental kita sesuai dengan perubahan lingkungan.
Menurut Drucker, semua perusahaan bisnis dibangun berdasarkan teori bisnis yang
terdiri dari tiga komponen:
1. Asumsi tentang lingkungan, usaha untuk menggambarkan lingkungan yang
dihadapi oleh suatu perusahaan pada dasrnya merupakan usaha untuk memetakan
masa depan perusahaan tersebut.
2. Misi, misi yang dirumuskan berdasarkan gambaran lingkungan yang
mencerminkan realitas akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan
produk dan jasa berkualitas, yang memenuhi kualitas, kebutuhan, keinginan, dan
harapan konsumennya.
3. Kompetensi inti, merupakan kemampuan unggul organisasi dalam
menerapkan pengetahuan untuk menghasilkan nilai bagi konsumennya.
Kompetensi inti inilah yang menjadi andalan daya saing perusahaan dalam
memasuki lingkungan bisnis. Oleh karena lingkungan bisnis sekarang dan di
masa depan sangat kompetitif, daya saing suatu perusahaan tidak akan bertahan
lama. Diperlukan kemampuan perusahaan untuk memperbaiki dan membangun
II-9
secara berkelanjutan kompetensi intinya agar agar perusahaan dapat
mempertahankan daya saingnya di lingkungan bisnis yang kompetitif.
Untuk dapat berperan dalam masyarakat, suatu organisasi harus menjadikan
dirinya bermakna bagi masyarakat yang dilayaninya. Untuk dapat bermakna,
organisasi harus menghasilkan sesuatu yang memiliki value bagi masyarakat yang
dilayaninya. Oleh karena itu, perumusan organisasi harus ditujukan untuk
menjadikan organisasi bermakna bagi masyarakat, bukan untuk kepentingan diri
organisasi itu sendiri. Misi dirumuskan berdasarkan asumsi tentang lingkungan yang
dihadapi oleh organisasi.
Dalam lingkungan bisnis yang customer memegang kendali bisnis dan
persaingan sangat tajam, organisasi tidak hanya perlu mengarahkan misinya untuk
memuasai kebutuhan customer, namun lebih dari itu, misi organisasi lebih ditujukan
untuk memuasi keinginan dan harapan customer yang senantiasa mengalami
perubahan.
Setelah kebutuhan, keinginan, dan harapan customer dijadikan dasar untuk
merumuskan misi organisasi, langkah berikutnya adalah mengidentifikasi siapa
customer produk/jasa yang akan dihasilkan oleh organisasi. Untuk menjadikan
organisasi memiliki kemampuan bertahan hidup dan berkembang dalam bisnis yang
telah dipilih tesebut, organisasi perlu memiliki core competency, kompetensi yang
dikembangkan untuk menempatkan organisasi pada posisi yang sulit untuk disaingi
oleh pesaing yang ada atau pesaing potensial.
2.3 Perencanaan Strategik
Tahap perencanaan strategi menerjemahkan strategi pilihan untuk
mewujudkan tujuan dan visi organisasi ke dalam sasaran yang startagik yang sempit
(hanya berfokus ke perspektif keuangan), maka tahap penyusunan program dan
penyusunan anggaran akan menghasilkan rencana jangka panjang dan rencana
jangka pendek yang tidak komprehensif. Ketidak komprehensivan rencana jangka
panjang dan rencana jangka pendek akan mengakibatkan perusahaan tidak mampu
menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks dan tidak akan menjanjikan pelipat
II-10
gandaan kinerja keuangan dalam jangka panjang. Kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan kinerja keuangan menjadi penentu kelangsungan hidup perusahaan
dalam memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif. Jika penerjemahan strategi
menghasilkan sasaran-saran strategik yang tidak koheren, maka tahap penyusunan
program dan penyusunan anggaran akan menghasilkan rencana jangak panjang dan
rencana jangka pendekyang dihasilkan akan mengakibatkan perusahaan tidak
responsif dalam menanggapi perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri
yang diindera melaluisistem perumusan strategi. Untuk memasuki lingkungan bisnis
yang turbulen, kemampuan perusahaan merespon dengan cepat perubahan yang
terjadi dalam lingkungan bisnis akan menjadi penentu kelangsungan hidup
perusahaan.
2.3.1 Keluaran dan Proses Perencanaan Strategik
Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2001:496) tiga keluaran yang
dihasilkan dalam proses perencanaan strategik:
1. Sasaran strategik (strategic objecktive)
2. Target
3. Inisiatif strategik (strategic initiative)
Sasaran strategik adalah kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan
depan, yang merupakan penjabaran tujuan organisasi. Sasaran strategik ini berupa
pernyataan kualitatif yang melukiskan kondisi yang akan diwujudkan di masa depan.
Dalam memilih sasaran strategik, tim perumus harus mempertimbangkan sasaran
yang diperkirakan memerlukan langkah-langkah besar dalam beberapa tahun ke
depan untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, sasaran strategik
ini mulai ditentukan ukuran pencapaiannya sehingga lebih konkrit bila dibandingkan
dengan pernyataan tentang tujuan organisasi. Disamping itu, dalam proses
perencanaan strategik, sasaran strategik ini perlu ditentukan target untuk mengukur
keberhasilan pencapaian sasaran tersebut. Target ini ibarat tonggak yang menjadi
pertanda keberhasilan antara yang dicapai dalam perjalanan mewujudkan sasaran
strategik.
II-11
Inisiatif strategik adalah pernyataan kualitatif tentang langkah strategik yang
dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Dalam memilih inisiatif strategik, tim
perumus harus memilih langkah besar yang memerlukan beberapa program dan
beberapa tahun kedepan untuk menjabarkannya.
Proses perencanaan strategik merupakan langkah-langkah penerjemahan
strategi ke dalam strategik dan penentuan inisiatif strategik untuk mewujudkan
sasaran strategi tersebut. Tahap-tahap proses perencanaan strategik didesain sebagai
berikut:
1. Penerjemahan strategi ke dalam berbagai sasaran strategi yang komprehensif,
koheren, dan seimbang.
2. Penentuan ukuran sasaran strategik: ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja.
3. Penentuan target yang akan diwujudkan dalam pencapaian sasaran strategik
untuk jangka waktu tertentu di masa depan.
4. Perumusan inisiatif strategik untuk mencapai sasaran strategik.
2.3.2 Penerjemahan Strategi ke dalam Sasaran Strategik yang Komprehensif,
Koheren, dan Seimbang
Setelah strategi dirumuskan dalam tahap perumusan strategi, langkah yang
ditempuh selanjutnya dalam business plan adalah menerjemahkan strategi yang telah
dipilih ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, dan
seimbang. Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2001:497) langkah-langkah
penerjemahan strategi dilaksanakan sebagai berikut:
1. Pertimbangkan dan pilih sasaran strategik dalam setiap perspektif untuk
mewujudkan visi dan tujuan organisasi melalui strategi yang telah ditetapkan.
2. Bangun kekoherenan sasaran strategik.
3. Bangun keseimbangan sasaran strategik.
Melalui produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customer, organisasi
mampu mendatangkan arus masuk pendapatan (revenues) yang menjadi komponen
penting dalam penciptaan kekayaan untuk membangun shareholder value.
Kemapuan perusahaan untuk membangun proses yang produktif dan cost effective.
II-12
Melaui proses yang produktif dan cost effective, organisasi mampu menghasilkan
value bagi customer dengan biaya yang relative rendah, sehingga secara tidak
langsung menjadi komponen penting dalam penciptaan kekayaan untuk membangun
shareholder value. Proses yang produktif dan cost effective hanya dapat dijalankan
oleh personel yang memiliki kapabilitas dan komitmen, dengan demikian untuk
membangun organizational capital diperlukan human capital, kemampuan untuk
membangun kapabilitas dan komitmen karyawan.
Ada dua strategi yang dipilih untuk mewujudkan tujuan dan visi organisasi,
yaitu: differentiation strategi dan low cost strategy. Kedua strategi tersebut
diterjemahkan melalui perspektif keuangan ke dalam tiga sasaran strategik:
pertumbuhan pendapatan, berkurangnya biaya, yang akhirnya akan mengakibatkan
pertumbuhan return on investment (ROI).
2.4 Penyusunan Anggaran (Budgeting)
Perubahan kendali bisnis ke tangan customer dan semakin tajam dan
bervariasinya persaingan di pasar meneyebabkan banyak produsen mengubah secara
radikal prinsip-prinsip manajemen yang diterapkan dalam menjalankan organisasi
perusahaan. Struktr organisasi diubah menjadi fleksibel dengan membagun tim lintas
fungsional, untuk memungkinkan fokus usaha seluruh personel tercurah ke
pemenuhan kepuasan customer dan untuk menjadikan organisasi responsif terhadap
setiap perubahan yang terjadi atau yang potensial akan terjadi di lingkungan bisnis.
Dengan perubahan pengorganisasian sumber daya manusia tersebut, pengelolaan
berbasis fungsi yang telah biasa digunakan oleh manajemen di masa lalu diubah
menjadi pengelolaan berbasis aktivitas (activity based management). Manajemen
berbasis aktivitas ini menuntut eksekutif untuk mengubah cara yang digunakan untuk
menyusun anggaran, dari fungcional based budgeting ke activity based budgeting.
Penyusunan anggaran berbasis aktivitas, untuk memungkinkan manajemen
mengarahkan seluruh usaha personel kepenciptaan nilai (value creation) melalui
pemuasan kebutuhan customer dan improvement berkelanjutan terhadap sistem.
Uraian dimulai dengan pengungkapan berbagai kelemahan yang melekat dalam
II-13
pendekatan fungsional untuk menyusun anggaran dan kemudian diikuti dengan
uraian mengenai kansep activity based budgeting dan keunggulannya. Tujuan dari
perumusan anggaran adalah untuk menggambarkan pendekatan perencanaan laba
jangka pendek perusahaan yang lebih efektif untuk memfokuskan usaha seluruh
personel perusahaan untuk menciptakan nilai pemuasan kebutuhan customer.
Penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penghalusan
prakiraan, baik kegiatan maupunpendapatan dan biaya, dan arus kasnya, yang telah
dibuat pada saat penyusunan program. Oleh karena jangka waktu anggaran biasanya
mencakup periode satu tahun, rencana kegiatan dan prakiraan dam pak moneternya
diperhalus ketepatan prakiraannya melalui proses penyusunan anggaran.
Penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan perencanaan laba jangka
pendek. Dalam perencanaan ini, tujuan utamanya adalah bagaimana menghasilkan
laba memadai dalam periode anggaran, yang biasanya mencakup jangka waktu satu
tahun atau kurang. Oleh karena itu, komponenpenting yang direncanakan dalam
perencanaan laba jangka pendek ini adalah pendapatan, biaya, dan aktiva. Selisih
antara pendapatan dan biaya dibandingkan dengan aktiva yang digunakan untuk
memperoleh pendapatan menjadi ukuran apakah aktivitas yang dilaksanakan oleh
perusahaan selama tahun anggaran dapat menciptakan nilai atau menghancurkan
nilai. Perumusan anggaran pada dasarnya merupakan perencanaan aktivitas untuk
penciptaan nilai. Dalam penciptaan nilai, fokus perhatian penyusunan anggaran
diarahkan ke tujuh pemacu nilai (value drivers) berikut ini:
1. Pemerolehan atau pertumbuhan pangsa pasar.
2. Peningkatan laju pertumbuhan penjualan.
3. Peningkatan produktivitas aktiva.
4. Peningkatan profit margin.
5. Pengurangan pajak pengahsilan.
6. Pengurangan biaya.
7. Pengurangan biaya modal (cost of capital).
Pemerolehan atau pertumbuhan pangsa pasar memacu peningkatan
pendapatan melalui perluasan pangsa pasar, perluasan pangsa pasar dapat dicapai
II-14
melalui peluncuran produk dan jasa baru, penempatan perusahaan pada ceruk pasar
tertentu, pembukaan daerah pemasaran baru, pembangunan kerja sama operasi
dengan perusahaan lain dan pemerolehan bisnis pesaing.
Peningkatan laju pertumbuhan penjualan memacu peningkatan pendapatan
melalui improvement secara berkelanjutan produk dan jasa yang disediakan bagi
customer. Pemasaran dan pengelolaan produk berperan besar dalam peningkatan
pendapatan.
Peningkatan profit margin merupakan cara penting untuk menciptakan nilai.
Seringkali secara sederhana personel beranggapan bahwa peningkatan pendapatan
akan dengan sendirinya mengakibatkan peningkatan laba. Peningkatan pendapatan
sering kali diikuti oleh peningkatan biaya dengan laju lebih besar dibandingkan
dengan laju pertumbuhan pendapatan. Dalam keadaan demikian peningkatan
pendapatan bahkan akan mengakibatkan kerugian. Oleh karena itu, penciptaan nilai
menuntut personel untuk meningkatkan pendapatan yang diikuti dengan penurunan
biaya, sehingga profit margin menjadi lebih besar. Jika volume penjualan
meningkat, kapasitas yang semula tidak dimanfaatkan secara optimum, dapat
digunakan untuk menghasilkan volume yang lebih banyak, sehingga biaya tetap
dapat secara optimum diserap oleh produk yang dihasilkan.
2.5 Lingkungan Bisnis
Bisnis dan perusahaan sebagai suatu sistem akan berkait dengan sekumpulan
faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam
rangka mengelola bisnisnya. Lingkungan bisnis dapat dibagi atas dua lingkungan
yaitu lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua
kategori yaitu lingkungan jauh seperti faktor politik, faktor ekonomi, faktor teknologi
dan faktor sosial sedangkan untuk lingkungan industri seperti aspek-aspek
ketersediaan barang subtitusi dan aspek persaingan dalam industri. Sementara itu
lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada dalam perusahaan seperti
aspek keuangan, aspek sumber daya manusia, aspek pemasaran, aspek manajemen
II-15
dan aspek operasional. Yang dimana semua aspek tersebut dapat mempengaruhi
pertumbuhan perusahaan.
Gambar 2.2 Lingkungan Eksternal dan Internal Perusahaan
Sumber : Umar, Strategic Mangement In Action (2003),h. 75
Pada Gambar 2.2 megemukakan hubungan antara perusahaan dengan
lingkungan eksternal dan internal. Faktor-faktor ini membentuk dasar dari peluang
dan ancaman, yang suatu perusahaan hadapi dalam lingkungan bersaing.
2.5.1 Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal diluar perusahaan sangat mempengaruhi terhadap
pertumbuhan perusahaan dalam menentukan arah serta tindakan yang berpengaruh
terhadap penentuan strategi pemasaran bagi perusahaan. Faktor–faktor tersebut
memberikan gambaran terhadap ancaman serta kesempatan yang dapat dialami oleh
perusahaan.
II-16
Lingkungan eksternal perusahaan meliputi lingkungan jauh, lingkungan
industri dan lingkungan operasi.
1. Lingkungan Jauh
a. Faktor Politik
Stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha
untuk berusaha, situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif
bagi dunia usaha begitu pula sebaliknya.
b. Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau Negara dapat mempengaruhi iklim
berbisnis suatu perusahaan, semakin buruk kondisi ekonomi semakin buruk
pula iklim berbisnis.
c. Faktor Sosial
Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah, hendaknya perubahan –
perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat
diantisipasi oleh perusahaan .
d. Faktor Teknologi
Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang sangat pesat dibidang
bisnis maupun dibidang yang mendukung kegiatan bisnis, teknologi itu tidak
hanya mencakup penemuan-penemuan yang baru saja tetapi juga meliputi
cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu
pekerjaan , artinya bahwa teknologi memberikan suatu gambaran yang luas
meliputi : mendesain, menghasilkan dan mendistribusikan.
2. Lingkungan Industri
Menurut Michel E. Porter (2003:78), sifat dan tingkat kompetisi dalam suatu
industri bergantung pada lima kekuatan yaitu:
a. Hambatan masuk / Ancaman pendatang baru.
b. Persaingan sesama perusahaan dalam industri.
c. Ancaman dari produk penggganti.
d. Kekuatan tawar menawar pembeli.
e. Kekuatan tawar menawar pemasok.
II-17
f. Pengaruh kekuatan stakeholder lainnya
2.5.2 Lingkungan Internal
Lingkungan internal menurut Dirgantoro ( 2004:40) terdiri dari komponen-
komponen atau variable lingkungan yang berasal atau berada didalam organisasi/
perusahaan itu sendiri. Komponen-komponen dari lingkungan internal ini cenderung
lebih mudah dikendalikan oleh organisasi/ perusahaan atau dalam jangkauan
investasi mereka. Karena sifatnya yang bersalah dari dalam organisasi, maka
organisasi/perusahaan lebih memiliki bargain value untuk berkompromi atau
menyiasati komponen-komponen yang berada dalam lingkungan internal.
Pengkat egorian analisis internal sering diarahkan pada pasar dan pemasaran,
kondisi keuangan dan akunting, sumber daya manusia, struktur organisasi dan
manajemen.
1. Pemasaran
Menurut Umar (2003:84). Agar posisi produk dipasar sesuai dengan harapan,
faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah pangsa pasar, pelayanan
purna jual, kepemilikkan informasi tentang pasar, pengendalian distributor,
kondisi suatu kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen
manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru.
2. Keuangan
Menurut Umar (2003:85). Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh
karena itu faktor-faktor yang perlu diperhitungkan adalah kemampuan
perusahaan memupuk modal, beban yang harus dipikul sebagai upaya
memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan
pemegang saham, pengelolaan struktur keuangan, struktur modal kerja, harga
jual produk, pemantauan penyebab infisiensi dan sistem akunting yang andal.
3. Produk / Operasi
Kegiatan ini paling tidak dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi,
efektifitas, dan produktifitas. Oleh karenanya faktor–faktor yang perlu
diperhatikan menurut Umar ( 2003: 85) adalah :
II-18
a. Hubungan baik dengan pemasok
b. Sistem logistik yang andal
c. Lokasi fasilitas yang tetap
d. Pemanfaatan teknologi yang tepat
e. Organisasi yang mempunyai kesatuan sistem yang bulat
f. Kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi
g. Pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif
h. Pengendalian mutu
4. Sumber Daya Manusia
Manusia merupakan sumber daya paling terpenting bagi perusahaan. Oleh karena
itu manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif dikalangan karyawan
perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan menurut Umar (2003:85)
adalah :
a. Manjemen sumber daya manusia
b. Keterampilan dan motivasi kerja
c. Produktivitas
d. Sistem Imbalan
2.6 Tahap-Tahap Perencanaan Strategi
Untuk membuat suatu perencanan strategi diperlukan analisis-analisis
terhadap factor-faktor yang berpengaruh terhadap perusahaaan. Sebelum melakukan
formulasi strategi terlebih dahulu kita harus melakukan identifikasi terhadap faktor-
faktor internal dan eksternal perusahaan yang akan memiliki dampak bagi
perusahaan dalam menjalankan usahanya. Fred R. David dalam Umar (2003:219)
mengemukan bahwa penyusunan strategi utama adalah dengan melakukan tiga
tahapan (Three stages) kerangka kerja dengan matrik-matrik sebagai model
analisisnya. Perangkat atau alat yang berbentuk matrik-matrik itu telah sesuai dengan
segala ukuran dan tipe organisasi perusahaan, sehingga alat tersebut dapat dipakai
untuk membantu para ahli strategi dalam mengidentifikasi dan memilih strategi-
II-19
strategi yang paling tepat Berikut in adalah 3 tahapan strategi bisnis yang dikemukan
oleh Fred. R David dalam Umar (2003: 219) adalah sebagai berikut :
1. Tahap Masukan (Input Stage)
2. Tahap Penyesuiaan (Matching stage)
3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Masing –masing tahapan diatas memilki ketergantungan satu sama lainnya
karena hasil dari suatu tahap akan digunakan sebagai input untuk tahap selanjutnya,
dan pada tahap terakhir akan dihasilkan Output berupa alternative strategi yang
dianggap paling menarik dan paling cocok untuk digunakan oleh perusahaan tersebut
2.6.1 Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya berada di
luar perusahaan, namun secara strategi akan mempengaruhi arah perkembangan
perusahaan dalam jangka panjang. Analisis eksternal sulit dilakukan karena banyak
faktor-faktor lingkungan yang harus dianalisis. Pemahaman kondisi eksternal yang
dapat lebih mudah jika terfokus pada krisis kondisi eksternal yang meliputi
kecendrungan, kejadian, dan kekuatan akan alam yang secara signifikan
berpengaruh.
Dalam mengamati trend perubahan lingkungan eksternal, manajemen perlu
menghindari kecendrungan untuk memperkirakan dampak trend perubahan tersebut
terhadap perusahaan atau industri. Manajemen harus memfokuskan perhatiannya
kepada dampak trend perubahan lingkungan luar terhadap value yang diharapkan
dan dipersepsikan oleh customer dan pasar, bukan dampaknya terhadap industri.
Dengan pemfokusan seperti ini, manager akan dapat memahami (bahkan mungkin
dapat mengantisipasi) pentingnya peningkatan harapan customer terhadap kualitas,
value, dan kenikmatan. Di samping itu dapat pula diperkirakan tindakan pesaing
untuk memenuhi dan meningkatkan harapan customer tersebut. (Mulyadi dan Johny
Setyawan, 2001:425).
II-20
Lingkungan eksternal terdiri dari beberapa kekuatan pokok diantaranya yaitu:
1. Kekuatan Ekonomi
Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan datang
dapat mempengaruhi keberuntungan dan strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi
spaesifik yang dianalisis dan didiagnosis kebanyakan perusahaan. Kekuatan ekonomi
yang mempunyai pengaruh terhadap perusahaa. Tingkat suku bunga, tingkat inflasi,
nilai kurs rupiah terhadap U.S. Dollar dapat berdampak terhadap kegiatan bisnis
perusahaan.
Setiap segi ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai
tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi.
Misalnya, resesi sering menyebabkan pengangguran, bila kita memproduksi barang
sesuka hati, yang dapat menyebabkan rendahnya tingkat penjualan. Jika kebijakan
keuangan diperketat, dana untuk kebutuhan instalasi tambahan mungkin sangat
mahal atau tak tersedia. Kebijakan perpajakan dapat mengurangi daya tarik investasi
dalam suatu industri atau mengurangi pendapatan setelah dipotong pajakdari
konsumen, yang akhirnya mengurangi tingkat pengeluarannya. Perubahan neraca
pembayaran mungkin akan menakutkan rekan perdagangan untuk terus membeli
barang satu sama lainnya atau mendorong mereka tidak meneruskan perdagangan.
Dengan kata lain, setiap segi di atas dapat berperan sebagai peluang ataupun
ancaman.
2. Kekuatan Sosial budaya
Kekuatan sosial menckup tradisi, nilai, trend sosial, psikologi konsumen, dan
harapan masyarakat terhadap bisnis. Tradisi membatasi praktik-praktik sosial untuk
jangka waktu yang panjang. Nilai adalah sesuatu yang dihargai tinggi oleh
masyarakat. Masyarakat yang menjunjung tinggi pendidikan keluarganya akan
berdampak besar tehadap bisnis pendidikan dan bisnis lain yang terkait dengan
pendidikan. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai
produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan.
II-21
3. Kekuatan politik dan hukum
Peraturan perundangan yang dikeluarkan oleh pemerintah, seperti peraturan
perpajakan, peraturan tentang lingkungan hidup, persyaratan keselamatan kerja,
peraturan tenaga kerja, dapat berdampak besar terhadap bisnis perusahaan. Dilain
pihak deregulasi (pencabutan peraturan perundangan yang membatasi bisnis) juga
dapat menjadi ancaman sekaligus memberikan peluang bisnis bagi perusahaan.
Tindakan pemerintah dapat memperbesar peluang atau hambatan usaha atau
adakalanya keduanya secara bersamaan. Beberapa contoh peluang dan kemudahan
usaha yang lebih besar dalam persaingan termasuk yang berikut ini:
a. Pemerintah merupakan pembeli terbesar untuk barang dan jasa.
b. Pemerintah memberikan subsidi pada perusahaan dan industri, yang berarti
membantu kelangsungan hidup mereka dan dapat terus berkembang.
c. Pemerintah melindungi produsen dalam negeri terhadap pesaing luar negeri
yang tidak adil.
4. Kekuatan teknologi
Kekuatan teknologi menckup improvement dalam bidang ilmu yang menjadi
basis teknologi dan inovasi teknologi baru yang memberikan peluang dan hambatan
atau ancaman bagi bisnis perusahaan. Perubahan teknologi berdampak terhadap
operasi dan produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan.
Perubahan teknologi dapat terjadi di luar industri yang akhirnya terkena
dampak perubahan tersebut. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru,
perkembangan produk, merubah relative kompetitive cost serta membuat barang dan
jasa menjadi cepat usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau
menghilangkan perbedaan biaya antar perusahaan, menciptakan prose produksi yang
lebih singkat, menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta mampu merubah
nilai-nilai dan harapan par stakholders.
5. Kekuatan demografi
Yang penting diperhatikan oleh perusahaan menyangkut faktor demografi ini
diantaranya adalah ukuran populasi, struktur umur, distribusi geografi, percampuran
etnis serta distribusi pendapatan. Melihat dinamisnya perubahan, perusahaan harus
II-22
menganalisis perubahan faktor ini dalam konteks yang global, bukan hanya secara
domestik.
2.6.2 Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam
organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus
pada perusahaan. Perusahaan sendiri menurut pola pikir sekarang merupakan
kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang
nantinya dapat digunakan untuk membentuk market position tersebut.
Analisis ini populer dengan sebutan ”Strategic Advantage Profile”, yaitu
analisis kekuatan dan kelemahan. Disebut kekuatan jika variabel internal yang
dievaluasi mampu menjadikan perusahaan memiliki keunggulan tertentu. Perusahaan
mampu mengerjakan sesuatu yang lebih baik dan atau lebih murah dibanding dengan
pesaingnya, paling tidak, faktor tersebut menjadi determinan utama untuk
mempertahankan lebih baik jika mampu mengembangkan kinerja masa lalu.
Disebut kelemahan jika perusahaan tidak mampu mengerjakan sesuatu yang
ternyata dapat dikerjakan dengan baik dan atau lebih murah oleh pesaingnya. Paling
tidak, faktor tersebut dievaluasi sebagai penyebab pokok penurunan kinerja.
Analisis ini memberikan kesimpulan bahwa walaupun suatu bisnis memiliki
kekuatan tinggi pada faktor-faktor tertentu, kekuatan-kekuatan initidak langsung
berarti keunggulan bersaing. Adapun aspek-aspek lingkungan internal yang menjadi
fokus dalam kajian ini adalah sebagai berikut:
1. Aspek Pemasaran
Pemasaran adalah proses perpindahan barang dan jasa dari produsen ke
konsumen, atau semua kegiatan yang berhubungan dengan arus barang dan jasa dari
produsen ke konsumen. Ini dimulai dengan mencari hal-hal yang diinginkan
konsumen dan dapat tidaknya produk atau jasa dapat dijual dengan laba. Hal ini
memerlukan riset pasar, pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen,
perhitungan produksi dan biayanya, penentuan keperluan distribusi dan pelayanan,
dan memutuskan cara pengiklanan dan promosi. Linda Pinson, (2003:42).
II-23
Pemasaran dapat dipelajari lebih jauh dengan mengenal konsep-konsep inti
pemasaran yang dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.3 Konsep-konsep Inti Pemasaran
Sumber: M. Fuad, Christine H, Nurlela, Sugiarto, Paulus, Pengantar Bisnis (2003), h.121.
Keberhasilan perusahaan di bidang pemasaran didukung oleh keberhasilan
dalam memilih produk yang tepat, harga yang layak, saluran distribusi yang baik,
dan promosi yang efektif.
a. Produk (product)
Produk adalah barang atau jasa yang bias ditawarkan di pasar untuk mendapatkan
perhatian, permintaan, pemakaian atau konsumsi yang dapat memenuhi
keinginan atau kebutuhan.produk harus disesuaikan dengan keinginan atau
kebutuhan pembeli, agar pemasaran produk berhasil. Dengan kata lain,
pembuatan produk lebih baik diorientasikan pada keinginan pasar atau selera
konsumen.
b. Harga (price)
Harga adalah sejumlah kompensasi (uang maupun barang) yang dibutuhkan
untuk mendapatkan sejumlah kombinasi barang atau jasa. Pada saat ini, bagi
sebagian besar anggota masyarakat,harga masih menduduki tempat teratas
sebagai penentu dalam keputusan untuk membeli suatu barang atau jasa. Harga
II-24
yang ditetapkan harus dapat menutup semua biaya yang telah dikeluarkan untuk
produksi ditambah besarnya persentase laba yang diinginkan.
c. Saluran Distribusi (place)
Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan produsen untuk menyalurkan
produk sampai kek konsumen atau berbagai aktivitas perusahaan yang
mengupayakan agar produk sampai ke tangan konsumen. Saluran distribusi
penting, karena barang yang telah dibuat dan harganya sudah ditetapkan itu
masih menghadapi masalah, yakni harus disampaikan kepada konsumen.
d. Promosi (promotion)
Promosi adalah bagian dari bagian bauran pemasaran yang besar peranannya.
Promosi merupakan kegiatan-kegiatan yang secara aktif dilalkukan perusahaan
untuk mendorong konsumen membeli produk yang di tawarkan. Kegiatan dalam
promosi ini pada umumnya adalah periklanan, personal selling, promosi
penjualan, pemasaran langsung, serta hubungan masyarakat dan publisitas.
2. Aspek Produksi dan Operasional
Setelah perusahaan dapat menentukn berapa besar perkiraan penjuala untuk
setiap periode yang dituangkan dalam bentuk anggaran penjualan (sales budgeting),
perusahaan dapat menyusun anggaran opersai (operating budgeting) yang
menggambarkan esrimasi penerimaan (revenues) maupun biaya-biay (expenses) yang
harus dikeluarkan dalam suatu periode.
Bagi perusahaan yang bergerak dibidang perdagangan, biaya yang pertama-
tama harus diperkirakan adalah harga pokok penjualan (cost of goods sold) yang
mengikuti terjadinya penjualan di dalam laporan laba rugi (income statement). Bagi
perusahaan yang bergerak di bisnis ritel (retailer), hal ini berkaitan dengan masalah
penentuan proyeksi pembelian barang dan tingkat persediaan yang diinginkan baik
menyangkut tingkat persediaan awal (beginning inventory) yang diinginkan maupun
menyangkut tingkat persediaan akhir (ending inventory) yang diinginkan.
Sedangkan bagi perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur
(manufacturing company), perusahaan harus membuat anggaran produksi
II-25
(production budget) yang menunjukan jumlah produksi barang yang dibutuhkan
untuk setiap periode tertentu. Anggaran produksi menunjukan estimasi manajemen
perusahaan mengenai jumlah barang yang harus diproduksi untuk memenuhi
anggaran penjualan yang telah ditetapkan. (Ismail Solihin, 2007: 159).
Bidang produksi mempunuai lima tanggung jawab keputusan utama, yaitu:
a. Proses
Keputusan-keputusan dalam kategori ini menentukan proses fisik atau fasilitas
yang digunakan untuk memproduksi barang atau jasa. Keputusan mencakup jenis
peralatan dan teknologi, arus proses, tata letak (lay out) peralatan, dan seluruh
aspek fisik pabrik atau fasilitas jasa pelayanan.
b. Kapasitas
Keputusan kapasitas dimaksudkan untuk menentukan besarnya kapasitas yang
tepat dan penyediaan pada waktu yang tepat. Kapasitas jangka panjang
ditentukan oleh besarnya fasilitas fisik yang dibangun. Dalam jangka pendek
kapasitas kadang-kadang diperbesar dengan mengadakan sub kontrak kepada
pihak luar atau menambah regu ekstra atau menyewa ruangan/peralatan
tambahan.
c. Persediaan
Manajer persediaan membuat keputusan-keputusan dalam bidang produksi,
menyangkut apa yang dipesan, berapa banyak pemesanan, serta kapan
pemesanan dilakukan.
d. Tenaga kerja
Penentuan dan pengelolaan tenaga kerja menempati posisi sangat penting. Proses
produksi tidak mungkin berlangsung tanpa tenaga kerja yang menggarap kegiatan
untuk menghasilakn produk, baik berupa barang atau jasa. Keputusan tentang
tenaga kerja mencakup seleksi, penggajian, pelatihan, penempatan, penyeliaan
atau supervisi.
e. Mutu/kualitas
Fungsi produksi ditandai dengan penekanan tanggung jawab yang lebih besar
terhadap mutu atau kualitas barang atau jasa yang dihasilkan. Mutu merupakan
II-26
tanggung jawab produksi yang penting dan harus didukung oleh organisasi secara
keseluruhan.
3. Aspek Sumber Daya Manusia
Mengelola SDM untuk menghadapi persaingan merupakan hal yang penting
dalam perencanaan strategi perusahaan. CEO yang berhasil adalah mereka yang
mampu melihat SDM sebagai aset yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Hal ini akan membuat perusahaan akan lebih kompetitif. Mengelola
SDM melibatkan setiap orang dan ini membutuhkan waktu yang tidak sedikit. Hal ini
juga berarti menyelesaikan masalah yang adaa sekarang dengan tetap
mempertahankan tujuan jangka panjang serta terus memperbaiki cara kerja
perusahaan sehingga hasil yang diinginkan dapat diperoleh dengan cepat.
Menurut Jack Welch dalam Iwan Purwanto (2007: 96), perusahaan yang baik
adalah mampu mengetahui dengan pasti di bagian mana produktifitas berasal dari
kelompok karyawan yang tertantang, diberdayakan, mempunyai semangat dan
dihargai. Karena persaingan merupakan sebuah permainan, perusahaan yang
berkompetisi mencari cara untuk mempertahankan keberhasilan mereka dalam waktu
yang lama dan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing mereka.
4. Aspek Keuangan
Analisis aspek keuangan terkait dengan peran dan tanggung jawab dari
manajemen keuangan yang meliputi perolehan dana, pengumpulan dana,
pembayaran utang perusahaan, pengendalian kas perusahaan, serta perencanaan
kebutuhan keuangan. Adapun tujuan dari analisis aspek keuangan ini adalah sebagai
berikut:
a. untuk menentukan apakah perusahaan yang menjadi fokus perhatian dalam
hal keuangan lebih kuat dari pesaingnya. Dapatkah perusahaan bertahan lebih
lama lagi atau mampu bersaing lebih efektif karena mempunyai kekuatan
keuangan dalam melakukan aktivitasnya. Analisis perbandingan kondisi
keuangan adalah teknik yang tepat untuk mengetahuinya.
II-27
b. Membantu menunjukan kekuatan dan kelemahan dalam bidang fungsional
lain dari sudut pandang operasi dan strategi. Analisis rasio keuangan dapat
menjadi alternatif yang bisa digunakan untuk membantu mengetahui kekuatan
dan kelemahan keuangan perusahaan.
Untuk mencapai analisis keuangan yang menyeluruh dalam mencapai
keunggulan bersaing, maka ada beberapa faktor yang menjadi fokus analisis
keuangan, yaitu seperti di bawah ini:
a. analisis total sumber daya keuangan dan kekuatannya analisis rasio likuiditas,
leverage, profitabilitas, aktivitas dan arus kas.
b. Analisis biaya modal dalam hubungannya dengan industri dan para pesaing
karena harga saham dan kebijakan deviden.
c. Analisis struktur modal yang efktif, memungkinkan adanya keluesan
pengumpulan modal tambahan jika diperlukan.
d. Analisis hubungan antara pemilik dan pemegang saham.
e. Analisis pajak dan asuransi resiko.
f. Perencanaan keuangan, modal kerja, dan prosedur penganggaran modal yang
efektif dan efisien.
g. Sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba dan prosedur audit
yang efisien dan efektif.
h. Kebijakan penilaian persediaan.
2.7 Tahap Pemilihan Alternatif Strategi
Untuk membuat suatu perencanan strategi diperlukan analisis-analisis
terhadap factor-faktor yang berpengaruh terhadap perusahaaan. Sebelum melakukan
formulasi strategi terlebih dahulu kita harus melakukan identifikasi terhadap faktor-
faktor internal dan eksternal perusahaan yang akan memiliki dampak bagi
perusahaan dalam menjalankan usahanya. Fred R. David dalam Umar (2003:219)
mengemukan bahwa penyusunan strategi utama adalah dengan melakukan tiga
tahapan (Three stages) kerangka kerja dengan matrik-matrik sebagai model
analisisnya . Perangkat atau alat yang berbentuk matrik-matrik itu telah sesuai
II-28
dengan segala ukuran dan tipe organisasi perusahaan, sehingga alat tersebut dapat
dipakai untuk membantu para ahli strategi dalam mengidentifikasi dan memilih
strategi-strategi yang paling tepat Berikut in adalah 3 tahapan strategi bisnis yang
dikemukan oleh Fred. R David dalam Umar (2003: 219) adalah sebagai berikut :
4. Tahap Masukan (Input Stage)
5. Tahap Penyesuiaan (Matching stage)
6. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Masing –masing tahapan diatas memilki ketergantungan satu sama lainnya
karena hasil dari suatu tahap akan digunakan sebagai input untuk tahap selanjutnya,
dan pada tahap terakhir akan dihasilkan Output berupa alternative strategi yang
dianggap paling menarik dan paling cocok untuk digunakan oleh perusahaan tersebut
2.7.1 Penyusunan Strategi Tahap I (Input Stage)
Pada tahap ini dilakukan analisis terhadap faktor internal dan eksternal
perusahaan. Analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan dilakukan dengan
menggunakan matrik IFE (Internal Factors Evaluation ), sedangkan faktor-faktor
eksternal perusahaan dianalisis dengan menggunakan matrik EFE (Exsternal
Factors Evaluations).
2.7.1.1 Matrik Internal Factor Evaluation (IFE)
Matrik IFE menurut Umar (2003:221) digunakan untuk mengetahui faktor-
faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap
penting. Data dan informasi aspek perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional
perusahaan, misalnya dari aspek manajemen , keuangan , SDM, Pemasaran dan
produksi/operasi. Tahapan kerja pada matrik IFE adalah sebagai berikut:
1. Buatlah daftar Critical Success factor (faktor-faktor utama yang mempunyai
dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek internal
mencakup perihal kekuatan (strengths) dan kelemahan (Weakness).
2. Tentukan bobot (Weight) dan Critical success faktor tadi dengan skala yang lebih
tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh
bobot harus sebesar 1,0.
II-29
3. Beri Rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing –masing faktor yang memiliki
nilai :
1 = Sangat Lemah,
2 = Tidak Begitu Lemah,
3 = Cukup Kuat,
4 = Sangat Kuat,
Jadi, Rating mengacu pada kondisi perusahan,sedangkan bobot mengacu pada
industri dimana perusahaan berada.
4. Kalikan antara bobot dan Rating dari masing-masing faktor untuk menentukan
skornya
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang
dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 menandakan bahwa
secara internal perusahaan adalah lemah , sedangkan nilai yang berada diatas 2,5
menandakan bahwa perusahaan kuat secara internal. Jumlah dari faktor-faktor
pada matrik IFE tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah
1,0.
2.7..1.2 Matrik External Factor Evaluation (EFE)
Sedangkan matrik EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang
menyangkut persoalan ekonomi, sosial, Budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan dipasar industri dimana perusahaan
berada, serta data eksternal relevan lainnya.
Berikut ini adalah tahapan kerja pada matrik EFE menurut Umar (2003:220) :
1. Buatlah daftar Critical success factors untuk aspek internal mencakup perihal
peluang (Opportunities) dan ancaman (Treats).
2. Tentukan bobot (Weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang
lebih tinggi yang yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah
seluruh bobot harus sebesar 1,0.
3. Beri Rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing –masing faktor yang memiliki
nilai :
II-30
1 = Dibawah rata-rata
2 = Rata-rata
3 = Diatas Rata-rata,
4 = Sangat bagus,
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan
demikian , nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Kalikan antara bobot dan Rating dari masing-masing faktor untuk menentukan
skornya
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang
dinilai. Skor total adalah 4.0. mengindikasikan bahwa perusahaan merespon
dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari
ancaman-ancaman eksternal.
2.7.2. Penyusunan Strategi Tahap II (Matching Stage)
Setelah melakukan tahap pertama yaitu, yaitu tahap input untuk membuat
matrik IFE dan EFE, maka langkah selanjutnya adalah tahap penyesuaian (Matching
Stage). Pada tahap ini digunakan matrik SWOT, matrik SPACE dan matrik IE.
2.7.2.1 Matriks Strengths- Weakness- Opportunities-Threat (SWOT)
Analisis dengan menggunakan matrik SWOT berusaha untuk menidentifikasi
alaternatif-alternatif strategi yang mungkin untuk memanfaatkan peluang-peluang
yang ada dengan menggunakan kekuatan yang dimilki sekaligus mencoba untuk
memperbaiki kelemahan perusahaan dan mengatasi ancaman-ancaman yang
mungkin terjadi. Matrik ini menurut Rangkuti (2004:31) dapat menghasilkan empat
set kemungkinan alternative strategi yaitu :
1. Strategi SO (Strenght- Opportunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-
peluang yang ada diluar perusahaan . Pada umumnya, perusahaan berusaha
melaksanakan strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO.
II-31
2. Strategi WO (Weakness- Opportunity)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal
perusahaan dengan memanfaatkan peluang peluang eksternal. Kadangkala
perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang –peluang karena
adanya kelemahan internal.
Salah satu alternative untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi adalah
melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture)
dengan perusahaan lain yang memilki kompetensi.
3. Strategi ST (Strenght- Threat)
Melalui Strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindar atau mengurangi
dampak dari ancaman – ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa
perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman
4. Strategi WT (Weakness- Threat)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada
sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam
posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan
melakukan strategi-strategi seperti merger, declaned bankruptcy, retrench, atau
licuidation.
Delapan langkah yang diperlukan untuk membentuk matrik SWOT menurut
Umar (2003:227), adalah sebagai berikut :
1. Buat daftar eksternal perusahaan
2. Buat daftar ancaman perusahaan
3. Buat daftar kekuatan kunci perusahaan
4. Buat daftar kelemahan kunci perusahaan
5. Cocokkankekuatan internal dan peluang-peluang eksternal , dan catat hasilnya
dalam sel strategi Strength-Opportunity (SO)
6. Cocokkan kelemahan – kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal, catat
hasilnya dalam Weakness- Opportunity (WO)
II-32
7. Cocokkan kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilya
dalam sel Strenght- Threat (ST).
8. Cocokkan kelemahan – kelemahan dan ancaman – ancaman eksternal dan catat
hasilnya dalam sel Weakness- Threat (WT)
Gambar 2.4 Matriks SWOT
Sumber :Umar Husein, 2005, Strategic ManajemenT In Action, Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta, h.228
2.7.2.2 Matrik Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
Matrik SPACE menurut Umar (2003:229) dipakai untuk memetakan kondisi
perusahaan dengan model yang dipresentasikan dengan menggunakan sebuah
diagram kartesius yang terdiri atas empat kuadran dengan skala ukuran yang sama.
Kerangka kerja keempat kuadran-kuadran itu adalah dengan menunjukan apakah
hasil analisisnya akan mengindikasikan pemakaian strategi agresive, conservative,
II-33
defensive atau competitive bagi perusahaan . Masing-masing sumbu dari matrik
SPACE menyatakan dua dimensi yaitu :
1. Dimensi internal yang terdiri atas financial strength (FS) dan competitive
advantage (CA).
2. Dimensi eksternal yaitu environment stability (ES) dan industry strength (IS).
Keempat faktor ini adalah faktor penentu yang paling penting untuk
menentukan posisi strategi perusahaan. Langkah-langkah pembentukan SPACE
matrik adalah sebagai berikut :
1. Pilih jumlah variable untuk mengukur financial strength (FS), competitive
advantage (CA), environment stability (ES) dan Industry strength (IS).
2. Beri tanda dengan angka berurutan dari +1 (paling buruk) sampai +6
(paling baik) untuk variable –variabel dari dimensi FS dan IS. Beri tanda dengan
angka berurutan dari -1 (paling baik) sampai -6 (paling buruk) bagi variabel –
variabel pada dimensi ES dan CA.
3. Hitung rata-rata variable-variabel tiap dimensi FS, CA, IS dan ES kemudian
petakan dengan rata-rata FS, CA, IS dan ES pada sumbu dimatrk SPACE.
4. jumlah kedua nilai pada sumbu X dan petakan hasilnya pada sumbu Y,
selanjutnya petakan perpotongan kedua titik X dan Y tersebut
5. Gambarkan arah vektor dari koordinat 0.0 melalui titik perpotongan yang
baru. Tanda panah ini memperlihatkan tipe strategi yang disarankan untuk
perusahaan, apakah strategi aggressive, competitive, defensive, atau conservative.
Diagram cartesius untuk SPACE matrik diperlihatkan seperti berikut ini :
II-34
Gambar 2.5 Matrik Strengh Position and Evaluation (SPACE)
Sumber : Umar, Strategic Mangement In Action (2003),h. 230
Jenis strategi yang dapat digunakan oleh suatu perusahaan yang terletak pada
kuadran tertentu dapat dilihat pada gambar 2.4 Perusahaan yang terletak pada
kuadran aggressive memiliki posisi sangat baik untuk menggunakan kekuatannya,
memanfaatkan peluang, mengatasi kelemahan dan menghindari ancaman.
Perusahaan yang terletak pada kuadran conserfative sebaiknya menggunakan
kompetisi dasar serta tidak mengambil resiko berlebihan. Perusahan yang terletak
pada kuadaran defensive disarankan agar fokus pada perbaikan kelemahan dan
menghindari ancaman perusahaan yang terletak pada kuadran competitive disarankan
untuk menggunakan strategi yang bersifat competitive untuk memanfaatkan
posisinya.
II-35
2.7.2.3 Matriks Internal –External (IE)
Menurut Umar, (2003:235) analisis ini bertujuan untuk mengetahui tipe atau
jenis alternatif strategi yang mungkin dalam kondisi perusahaan tertentu. Matrik IE
dibentuk berdasarkan pada dua dimensi kunci yaitu nilai total matrik IFE pada
sumbu X dan matrik EFE pada sumbu Y.
Matrik IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang memiliki implikasi
strategi yang berbeda yaitu :
1. Perusahaan yang terletak pada sel 1.2 dan 4 berbeda dalam kondisi tumbuh dan
berkembang, dimana alternatif strategi yang paling tepat adalah jenis intensif
(market penetration, market development, product development) dan jenis
integrative (backward integration, forward integration dan horizontal
integration).
2. Perusahaan yang terletak pada sel 3, 5 dan 7 berada pada kondisi pertahanan dan
perawatan (hold and maintain). Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu
strategi market penetration dan product development.
3. Sedangkan perusahaan yang terletak pada sel 6,8 dan 9 dapat menggunakan
strategi Harvest atau Divestiture.
Gambar 2.6 9 Sel Matrik IE
Sumber : Umar, Strategic Mangement In Action (2003),h. 235
II-36
2.7.2.4 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
QSPM menurut Umar (2003:245) adalah suatu alat yang direkomendasikan
bagi para ahli untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternative secara objektif,
berdasarkan key success factors internal–eksternal yang telah diidentifikasi
sebelumnya. Jadi secara konseptual tujuan QSPM adalah untuk menetapkan
kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi
yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk
diimplementasikan.
Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses krisis eksternal dan internal
dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set
alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor kritis
eksternal dan internal. Berapapun jumlah set alternatif strategi dapat dimasukan
dalam QSPM, dan dalam berapapun jumlah dapat menyusun suatu set, tetapi hanya
strategi dalam set tertentu dievaluasi relatif terhadap yang lain.
Berikut ini dipaparkan mengenai langkah-langkah pengembangan suatu
QSPM menurut Umar ( 2003 :246) sebagai berikut :
Tahap 1 : Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan
dikolom sebelah kiri QSPM. informasi ini diambil dari EFE Matrix dan
IFE Matrix.
Tahap 2 : Beri Weight pada masing-masing exsternal dan internal key success
faktor. Weight ini sama dengan yang ada di EFE dan IFE Matrix.
Tahap 3 :Identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaanya harus
dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi ini dibagian atas baris
QSPM.
Tahap 4 : Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukan
kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih.
Attractiveness Score (AS) ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing
exsternal and internal key succsess factors. Secara rinci, nilai
Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi untuk
II-37
menunjukan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi yang
lainnya. Batasan nilai Attractiveness Score adalah 1 = tidak menarik, 2 =
agak menarik, 3 = secara logis menarik dan 4 = sangat menarik.
Tahap 5 : Hitunglah Total Attractiveness Score. Total Attractiveness Score dari
perkalian Attractiveness Score (Tahap 3) dengan weight (Tahap 4) pada
masing-masing baris. Total Attractiveness Score dari masing-masing
alternatif strategi.
Tahap 6 : Hitunglah Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total
Attractiveness Score pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa
nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah
yang menunjukan bahwa alternatif strategi itu menjadi pilihan utama.
Nilai TAS terkecil menunjukan bahwa alternatif strategi itu menjadi
pilihan terakhir.
Tabel 2.1 Quantitative Strategi Planning Matrix (QSPM)
Faktor Utama
Alternatif Strategi
Weight Strategi
I
Strategi
II
Strategi
III
Faktor Eksternal
Ekonomi
Politik/ Hukum
Sosial/ Kebudayaan
Demografi/Lingkungan
Teknologi
Persaingan
Faktor Internal
Manajemen
Pemasaran
Keuangan
Produksi/ Operasi
Penelitian
Sistem Informasi
II-38
Lanjutan Tabel 2.1 Quantitative Strategi Planning Matrix (QSPM)
Sumber : Umar, Strategic Mangement In Action (2003),h. 246
2.8 Alternatif Strategi
Setelah dilakukan analisis terhadap peluang dan ancaman lingkungan serta
kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, maka langkah selanjutnya adalah :
1. Menciptakan sejumlah alternatif yang memadai untuk membantu mengisi
kesenjangan sehingga dapat mengimbangi profil ancaman atau peluang
lingkungan dengan keunggulan strategi.
2. Memiliki strategi untuk mengurangi kesenjangan, sebagai langkah akhir
perumusan strategi perusahaan.
Ada empat alternatif strategi utama, yaitu strategi stabilitas, strategi
pertumbuhan, strategi penciutan, dan strategi kombinasi.
Untuk menciptakan alternatif-alternatif strategi, perlu membandingkan antara
ETOP dan SAP, guna menentukan petunjuk tentang sifat alternatif strategi dan
menutupi kesenjangan.
II-39
Secara visual posisi alternatif strategi tersebut dapat digambarkan sebagai
berikut :
Gambar 2.6 Posisi Alternatif Strategi
Sumber: (Saladin Djaslim,SE.2001: hal. 75), Manajemen Strategi dan Kebijakan
Perusahaan.
2.9 Implementasi Strategi
Implementasi (pelaksanaan) strategi merupakan realisasi daripada strategi
yang telah dipilih. Strategi yang telah dipilih harus dapat dilaksanakan secara
konsisten, dan untuk itu perlu dibangun suatu struktur organisasi yang cocok,
anggaran yang memadai, sistem yang jelas dan kemampuan para pengelolanya
(Saladin, 2001:107).
Pelaksanaan strategi akan mencapai sukses apabila (Saladin, 2001:107) :
1. Adanya kemampuan manajer untuk menggerakkan orang (personilnya) secara
simultan.
2. Pengorganisasian SBU dan perusahaan harus mencerminkan strategi dan tujuan
perusahaan.
3. Adanya motivasi yang tinggi.
4. Terciptanya budaya yang menggambarkan rasa kesetiakawanan (positif) yang
berkesinambungan.
II-40
ETOP
Altematif Strategi
SAP
PemilihanStrategi(penguranagn Kesenjangan)
StrategiTerpilihAnalisis &
Diagnosis
5. Adanya suatu sistem yang jelas untuk menghubungkan strategi-strategi dengan
rencana-rencana pelaksanaan, sehingga yang telah dipilih itu bukan hanya
sebagai macam kertas saja.
2.10 Evaluasi Strategi
Setelah suatu strategi diimplementasikan, tahap berikutnya dalam manajemen
proses manajemen strategi adalah tahap pengendalian strategi. Secara umum,
pengendalian sering diidentifikasikan sebagai tindakan untuk membuat sesuatu
terjadi sesuai dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Dalam pengendalian
ini manajemen harus memiliki pemahaman yang jelas.
Dalam realitas yang ada, manajemen biasanya melakukan tindakan
pengendalian dengan mengikuti tiga langkah umum berikut ini (Purnomo, 1996,21):
- Mengukur kinerja perusahaan
- Membangun hasil pengukuran kinerja perusahaan terhadap standar yang ada.
- Melakukan tindakan perbaikan yang dianggap perlu untuk memastikan
bahwa kejadian yang direncanakan benar-benar terwujud.
Selanjutnya dalam pengendalian perusahaan yang lebih spesifik, harus
berdasarkan ketiga langkah umum diatas, namun tetap dirancang untuk memenuhi
permintaan jenis pengendalian spesifik tertentu yang digunakan. Misalnya
pengendalian produksi, persediaan dan pengendalian mutu.
II-41
II-42
II-43