Download - 4. PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan
14 Universitas Kristen Petra
4. PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
PT E-T-A Indonesia didirikan pada tahun 1948 di Altdorf, dekat Nuremberg
oleh Jakob Ellenberger dan Harald A. Poensgen. PT E-T-A merupakan perusahaan
internasional yang memiliki cabang di 60 negara. PT E-T-A mulai melakukan
ekspansi perusahaannya di Asia pertama kali yaitu di Jepang pada tahun 1994, hingga
akhirnya pada tahun 1997 PT E-T-A membuka anak perusahaannya di Pasuruan.
PT E-T-A di Pasuruan berdiri dari tahun 1997 hingga sekarang, namun pada
tahun 2008, PT E-T-A membuka cabang yang baru di Surabaya. Semua produk dan
proses yang dahulunya di Pasuruan dipindahkan ke Surabaya. Hal ini disebabkan
karena lokasi PT E-T-A Pasuruan yang jauh dari pelabuhan dan bandara, sehingga
biaya transportasi membengkak. Produk-produk yang dihasilkan di PT E-T-A
Surabaya adalah circuit breaker dengan tipe 1180, aerospace (9510 & 4120), 1160,
1170, 1658, 1120, 201 dan Socket 81.
PT E-T-A Surabaya dalam melakukan proses produksinya tidak sepenuhnya
menggunakan mesin, melainkan masih memerlukan tenaga manusia. Penggabungan
material, pengecekan visual, sortir dan penggulungan merupakan salah satu contoh
proses yang masih dilakukan oleh manusia, meskipun dengan menggunakan alat
bantu mesin. Semua bahan baku dikirim langsung dari Jerman, sehingga PT E-T-A
Surabaya hanya mengerjakan barang setengah jadi hingga menjadi barang jadi. Oleh
sebab itu, struktur organisasi yang ada di PT E-T-A tidak terlalu kompleks, jika
dibandingkan dengan perusahaan manufaktur yang memproduksi sendiri bahan
bakunya. Berikut ini merupakan struktur organisasi secara umum yang ada di PT E-
T-A Surabaya.
15 Universitas Kristen Petra
POIT Manager
Samodra
Facility Manager
Samodra
HRD Manager
Yudi Darjanto
Production Manager
Nuryadi
PPC Manager
Kurniawan W. K.
QM, CM & HSE
Manager
Hardjono Santoso
Engineering Head
Johny Wijaya
Finance & Admin
Manager
Yulies W. Diyah
Procurement
Manager
Denny Alexander
Sales & Marketing
Head
Awal Wiratmo
Material Handling
Manager
Fitria Anggraeni
GM Operational
Samodra
GM Business
Development
Agung Kurniawan
Managing Director
Reimund Schmidt
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Secara Umum PT E-T-A Indonesia
Departemen yang ada di PT E-T-A Indoneisa ini secara garis besar dibagi
menjadi 3 divisi berdasarkan tanggung jawabnya. Ketiga divisi tersebut yaitu General
Manager Operational, Managing Director dan General Manager Business
Development. Ketiga divisi tersebut akan penulis jelaskan pada subbab berikutnya.
16 Universitas Kristen Petra
4.1.1 Operational Division
Operational division ini berisikan departemen - departemen yang menangani
kegiatan sehari-hari di PT E-T-A Indonesia, kegiatan tersebut meliputi segala hal
yang menangani masalah operasional produksi, SDM maupun barang-barang
perusahaan termasuk barang produksi dan barang non produksi. Departemen –
departemen yang termasuk di dalam operational division tersebut dipimpin oleh
seorang general manager. Departemen-departemen yang termasuk di operational
division yaitu :
1. POIT department
Departemen ini merupakan singkatan dari Process Optimization and Information
Technology bertugas untuk menangani segala hal yang berkaitan dengan sistem
informasi dan teknologi yang ada di PT E-T-A Indonesia, seperti sistem ERP
(Microsoft AX), web design, HRIS serta menangani jika terjadi kerusakan server
internal. Departemen ini juga melakukan monitoring terhadap proses optimasi
yang ada di lantai produksi agar dapat dihasilkan produk yang maksimal baik dari
segi jumlah maupun waktu.
2. Facility department
Departemen ini bertugas untuk melakukan pendataan barang - barang apa saja
yang ada dan melakukan pengecekan inventory yang ada di perusahaan, baik
barang produksi maupun barang non produksi.
3. HRD department
Departemen ini bertanggung jawab atas semual hal yang berkaitan dengan
manajemen sumber daya manusia, dimulai dari recruitment, people development
hingga layoff.
4. PPC department
Departemen ini bertugas untuk menjadwalkan proses produksi sehingga, proses
produksi dapat berjalan selaras dengan order dari konsumen serta dapat
memenuhi order dari konsumen.
17 Universitas Kristen Petra
5. Production department
Departemen ini bertanggung jawab atas seluruh kegiatan yang ada di dalam
proses produksi di lantai produks. Kegiatan tersebut termasuk dari proses,
penggunaan mesin, hingga pengaturan dan pembagian kerja operator.
4.1.2 Business Development Division
Business development division berisikan departemen - departemen yang
bertugas untuk menangani pengembangan bisnis yang ada di PT E-T-A Indonesia,
baik berupa strategi marketing, pembelian barang produksi dan barang non produksi,
serta penyimpanan inventori perusahaan demi kelancaran bisnis. Departemen-
departemen tersebut juga dipimpin oleh seorang general manager. Departemen-
departemen yang termasuk dalam business development division yaitu :
1. Sales & marketing department
Departemen ini banyak berhubungan dengan konsumen, terutama dalam hal
pemesanan barang, mempromosikan produk hingga menerima komplain dari
konsumen.
2. Procurement department
Departemen yang bertugas melakukan pembelian baik barang produksi maupun
barang non produksi. Perbedaan departemen ini dengan facility department adalah
facility department hanya mencatat dan melakukan monitoring terhadap barang –
barang perusahaan, sementara procurement department yang melakukan proses
pembeliannya.
3. Material handling department
Departemen yang berhubungan dengan persedian bahan baku, setengah jadi dan
barang jadi pada gudang, serta melakukan pengecekan terhadap penggunaan alat
pendukung untuk kelancaran pergudangan, seperti forklift.
18 Universitas Kristen Petra
4.1.3 Managing Director
Managing Director memiliki bawahan yaitu departemen - departemen yang
bertugas untuk menangani masalah keuangan, kualitas dan spesifikasi produk-produk
yang ada di PT E-T-A Indonesia. Departemen-departemen tersebut langsung
bertanggung jawab kepada managing director yang ada di PT E-T-A. Hal ini
disebabkan karena kegiatan dari departemen-departemen tersebut berhubungan
dengan produk yang dihasilkan, dimana semua spesifikasi dan jenis produk-produk
berasal dari PT E-T-A yang berpusat di Jerman. Departemen-departemen tersebut
adalah sebagai berikut:
1. QM, CM & HSE department
Departemen ini sebenarnya terdiri dari tiga jenis departemen yang berbeda, namun
dijadikan satu. Departemen ini terdiri dari departemen yang berhubungan
mengenai quality control, continuous improvement dan health and safety
environment.
2. Engineering department
Departemen ini bertugas untul mendesain produk dan melakukan monitoring
terhadap produk yang sudah ada. Desain produk berguna pada saat customer
membutuhkan bentuk produk sesuai dengan kebutuhan mereka, namun tidak
semua tipe dapat dibentuk atau diubah sesuai dengan keinginan customer.
3. Finance and administration department
Departemen ini bertugas untuk mengatur dan memantau seluruh transaksi
keuangan yang ada di PT E-T-A Indonesia.
4.3 Analisa Strength, Weakness, Opportunity, Threat PT E-T-A Indonesia
PT E-T-A Indonesia sebagai perusahaan manufaktur internasional tentunya
memiliki kompetitor dalam menghadapi persaingan pasar global. Dalam menjaga
eksistensinya, PT E-T-A Indonesia perlu menentukan strategi perusahaan. Analisa
SWOT ( strength, weakness, opportunity, threat ) dapat membantu PT E-T-A
Indonesia dalam menentukan strategi perusahaan. Analisa SWOT dari PT E-T-A
Indonesia dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
19 Universitas Kristen Petra
Gambar 4.2 Analisa SWOT PT E-T-A Indonesia
PT E-T-A Indonesia secara umum memiliki 2 jenis kompetitor yaitu
kompetitor internal dan kompetitor eksternal. Kompetitor internal adalah kompetitor
yang berasal dari E-T-A Group. PT E-T-A pusat yang berada di Jerman memiliki
wewenang untuk memasarkan produknya di berbagai negara, oleh sebab itu, dalam
memenuhi jumlah order atau permintaan yang ada, PT E-T-A pusat meminta E-T-A
Group untuk membantu memenuhi permintaan yang ada. Persaingan yang dialami PT
E-T-A Indonesia dengan E-T-A Group adalah persaingan kualitas produk dan
kecepatan serta ketepatan produksi. Kompetitor eksternal adalah kompetitor yang
berasal dari persaingan pasar yang ada di sekitar wilayah PT E-T-A Indonesia.
PT E-T-A Indonesia memiliki keunggulan atau strength secara internal.
Pertama, PT E-T-A Indonesia memiliki sistem rekrut karyawan bersifat sub kontrak
20 Universitas Kristen Petra
sehingga bisa disesuaikan dengan jumlah produksi pada saat itu. Sistem rekrut
karyawan bersifat sub kontrak atau disebut juga sebagai tenaga kerja harian lepas ini
sangat efisien dalam menghadapi fluktuasi kapasitas produksi yang terjadi, sehingga
perusahaan dapat menghemat gaji tenaga kerja. Kedua, kualitas produk PT E-T-A
Indonesia terjamin karena terdapat inspeksi di setiap proses serta adanya test product
sebelum sampai ke konsumen. Inspeksi yang dilakukan disetiap proses dapat
meyakinkan konsumen bahwa tidak mungkin ada barang cacat atau reject yang
diterima oleh konsumen. Ketiga, PT E-T-A Indonesia tergabung dengan Asosiasi
Pengusaha Kawasan Berikat ( bonded zone ). PT E-T-A Indonesia memiliki fasilitas
khusus dari pemerintah dan juga tarif pajak bea cukai untuk melakukan ekspor lebih
rendah dari pada perusahaan yang tidak tergabung dengan Asosiasi Pengusahan
Kawasan Berikat.
PT E-T-A Indonesia memiliki kelemahan atau weakness secara internal
yaitu, PT E-T-A masih belum memiliki visi dan misi perusahaan yang jelas. PT E-T-
A Indonesia sejauh ini hanya memiliki quality statement yang digunakan sebagai
landasan berdirinya PT E-T-A Indonesia. PT E-T-A Indonesia juga belum memiliki
sistem penilaian kinerja yang terperinci. Sistem penilaian kinerja yang ada hanya
sebatas penilaian kinerja karyawan yang ada.
PT E-T-A Indonesia memiliki peluang atau opportunity dalam menghadapi
persaingan pasar yang ada. Pertama, produk dari PT E-T-A dapat dimodifikasi
disesuaikan dengan kebutuhan customer. Customer atau konsumen dapat mengajukan
spesifikasi khusus atau desain khusus untuk produk dari PT E-T-A Indonesia. Kedua,
produk dari PT E-T-A memiliki daya tahan yang lebih baik di banding dengan
kompetitor, contohnya produk sekring kendaraan yang di produksi oleh perusahaan
ini dapat digunakan secara lifetime dan jika terjadi arus pendek, sekring dari
perusahaan ini tidak akan rusak dan dapat digunakan kembali. Ketiga, sumber daya
manusia yang memadai disekitar lingkungan perusahaan. Banyak tenaga kerja yang
cukup berkompeten, sehingga perusahaan harus bijak dan tepat dalam merekrut
karyawan baru.
21 Universitas Kristen Petra
PT E-T-A Indonesia juga memiliki ancaman atau threat dari kompetitornya
yaitu, perusahaan kompetitor memiliki fundamental yang kuat yaitu berupa visi dan
misi perusahaan, harga produk kompetitor yang tergolong lebih murah dan juga
perusahaan kompetitor berdiri lebih lama, sehingga produk dari PT E-T-A kurang
dikenal di Indonesia.
Berdasarkan analisa SWOT ini, maka dapat ditentukan strategi perusahaan.
Strategi perusahaan berdasarkan analisa SWOT ini dapat dilihat pada Gambar 4.3 di
bawah ini.
Gambar 4.3 Strategi Perusahaan Berdasarkan Analisa SWOT
Strategi perusahaan berdasarkan analisa SWOT dapat ditentukan dengan
cara membandingkan faktor internal ( strength dan weakness ) dengan faktor
eksternal ( opportunity dan threat ). Strategi perusahaan yang pertama berdasarkan
faktor strength dan opportunity yaitu, PT E-T-A Indonesia harus memperluas pasar
penjualan produknya. Produk yang dihasilkan oleh PT E-T-A Indonesia dinilai sangat
berkualitas serta memiliki reliabilitas yang lebih baik dari pada kompetitornya
sehingga, strategi untuk memperluas pasar penjualan produk memungkinkan untuk
direalisasikan. Strategi perusahaan yang kedua berdasarkan faktor strength dan threat
yaitu, PT E-T-A Indonesia harus memperbaiki proses produksi yang ada. Peningkatan
dan perbaikin proses produksi yang berkelanjutan mampu mengurang biaya produksi
sehingga, harga produk yang dihasilkan akan mampu bersaing dengan kompetitor.
Strategi perusahaan yang keempat berdasarkan faktor weakness dan opportunity
yaitu, PT E-T-A Indonesia harus membentuk sistem penilaian kinerja karyawan yang
jelas. Pembentukan sistem penilaian kinerja karyawan ini bertujuan untuk membantu
perusahaan dalam mempekerjakan karyawan yang lebih baik dan berkompeten.
22 Universitas Kristen Petra
Strategi perusahaan yang keempat berdasarkan faktor weakness dan threat yaitu,
membentuk visi dan misi perusahaan. Visi dan misi merupakan suatu landasan
fundamental bagi perusahaan untuk menentukan arah dan tujuan perusahaan
kedepannya.
4.4 Perumusan Strategy Maps Perusahaan
Perumusan strategy maps perusahaan dibentuk berdasarkan keempat
perspektif dari balanced scorecard. Dalam proses pembentukan strategy maps
perusahaan, setiap sub strategi yang terdapat pada tiap perspektif dari balanced
scorecard harus memiliki hubungan yang saling berkaitan dan mendukung tujuan
utama perusahaan. Gambar 4.2 di bawah ini merupakan strategy maps perusahaan.
Berdasarkan Gambar 4.2 di bawah ini, tujuan utama perusahaan adalah
untuk meningkatkan pendapatan perusahaan. Hal yang dapat dilakukan untuk
meningkatkan pendapatan perusahaan yaitu dengan cara meningkatkan omset
penjualan. Meningkatkan pendapatan perusahaan dan meningkatkan omset penjualan
merupakan strategi perusahaan yang termasuk dalam perspektif financial dari
balanced scorecard. Strategi yang terdapat di dalam perspektif financial akan
memiliki keterkaitan dengan perspektif customer satisfaction.
Pada perspektif customer satisfaction, terdapat 2 ( dua ) strategi yang
berhubungan langsung dengan perspektif financial yaitu, brand awareness dan on
time delivery rate. Fokus terhadap nama baik perusahaan dan melakukan pengiriman
barang yang tepat waktu, akan meningkatkan omset penjualan perusahaan. Sub
strategi on time delivery rate juga ditentukan oleh sub strategi fast delivery time dan
first class service. Pengiriman yang cepat dan layanan pelanggan yang baik, secara
tidak langsung juga akan meningkatkan omset penjualan perusahaan. Strategi yang
ada di dalam perspektif customer satisfaction akan berkaitan dengan strategi yang
terdapat di dalam perspektif internal business process.
23 Universitas Kristen Petra
Gambar 4.4 Strategy Maps Perusahaan
Pada perspektif internal business process, terdapat 3 sub strategi yang
berhubungan langsung dengan perspektif customer satisfaction yaitu, increase
product quality, decrease customer claim dan improve production process. Ketiga
strategi tersebut berhubungan dengan proses produksi yang ada di perusahaan.
Peningkatan proses produksi yang ada akan berhubungan dengan kecepatan
pemenuhan pesanan dari customer, dengan demikian proses pengiriman barang jadi
akan dapat dipercepat. Peningkatan kualitas produk dan mengurangi adanya komplain
dari customer akan dapat meningkatkan nama baik perusahaan. Setiap sub strategi
yang ada di dalam perspektif internal business process akan berkaitan dengan strategi
yang terdapat di dalam perspektif learning & growth.
Pada perspektif learning & growth, terdapat 2 sub strategi yang
berhubungan langsung dengan perspektif internal business process yaitu, enhance
employee competency, knowledge & skill dan expand production system. Peningkatan
24 Universitas Kristen Petra
kualitas karyawan yang ada di dalam perusahaan akan dapat memberikan dampak
yang positif pada kualitas produk yang dihasilkan. Menambah dan memperluas
sistem produksi akan berhubungan dengan peningkatan proses produksi yang ada,
dengan demikian tujuan utama perusahaan yaitu meningkatkan penghasilan
perusahaan dapat tercapai.
4.5 Perumusan Visi dan Misi Perusahaan
Dalam hal pencapaian suatu tujuan diperlukan suatu perencanaan dan
tindakan nyata untuk dapat mewujudkannya. Visi dan misi adalah suatu konsep
perencanaan yang disertai dengan tindakan sesuai dengan apa yang telah
direncanakan untuk mencapai suatu tujuan. PT E-T-A Indonesia sebagai perusahaan
manufaktur masih belum memiliki visi dan misi bagi perusahaannya. Perumusan visi
dan misi PT E-T-A Indonesia dibentuk berdasarkan quality statement yang ada.
Quality statement yang ada di PT E-T-A Indonesia yaitu, “E-T-A products make a
vital contribution to the safe operation equipment, frequently serving to protect
human life as well. The achievement of the highest standards of safety and reliability
is therefore a fundamental part of our corporate culture”. Berdasarakan kalimat
tersebut dapat diartikan bahwa perusahaan ini ingin memproduksi sebuah produk
yang berkualitas dan memiliki peran penting dalam menjaga keselamatan terutama
keselamatan manusia.
4.5.1 Perumusan Visi Perusahaan
Berdasarkan quality statement tersebut maka dapat dirumuskan sebuah visi
bagi perusahaan yaitu, “ To be a modern, customer oriented and independent
company within the E-T-A Group where each individual enjoys to work “.
Berdasarkan kalimat tersebut maka dapat ditarik 4 kunci utama yaitu :
1. Modern
PT E-T-A Indonesia ingin menjadi suatu perusahaan modern yang artinya selalu
mengikuti perkembangan teknologi dan mengaplikasikan disetiap kegiatan
25 Universitas Kristen Petra
operasional yang ada, sehingga dapat menjadi perusahaan yang efektif, efisien
dan inovatif.
2. Customer oriented
PT E-T-A Indonesia akan selalu berfokus pada keinginan dan kepuasan
pelanggannya. Secara umum, pelanggan dari PT E-T-A Indonesia dibagi menjadi
2 yaitu, pelanggan internal dan eksternal. Pelanggan internal adalah pelanggan
yang berasal dari cabang PT E-T-A yang berada di negara lain. Pelanggan
eksternal adalah pelanggan yang berada disekitar wilayah Indonesia.
3. Independent
PT E-T-A Indonesia memiliki keinginan untuk menjadi perusahaan yang mandiri.
Sebagai perusahaan yang mandiri artinya PT E-T-A Indonesia tidak akan selalu
bergantung pada PT E-T-A pusat yang berada di Jerman.
4. Enjoys to work
PT E-T-A Indonesia ingin menciptakan sebuah suasana bekerja yang nyaman
bagi setiap karyawan yang berada di dalamnya.
4.5.2 Perumusan Misi Perusahaan
Misi yang telah dirumuskan PT E-T-A Indonesia yaitu, “We support the E-
T-A Group by producing high quality products in a very cost-effective way”.
Berdasarkan kalimat tersebut maka dapat ditarik 3 kunci utama yaitu :
1. Support
PT E-T-A Indonesia akan bekerja untuk membantu PT E-T-A pusat yang berada
di Jerman dalam memenuhi kebutuhan pasar yang ada.
2. High quality
PT E-T-A Indonesia akan selalu berusaha untuk menjaga kualitas produk yang
dihasilkannya dengan tujuan keselamatan dan kepuasan pelanggan yang
menggunakan produknya.
26 Universitas Kristen Petra
3. Cost-effective
PT E-T-A Indonesia berusaha untuk memproduksi dengan biaya yang seminimal
mungkin namun dengan kualitas yang terjamin, sehingga dapat menciptakan
harga jual produk yang bersaing dengan kompetitornya.
4.6 Evaluasi Sistem Penilaian Kinerja Karyawan yang Ada di PT E-T-A
Indonesia
PT E-T-A Indonesia memiliki sistem penilaian kinerja untuk karyawannya
yang disebut sebagai key performance indicator. Sistem penilaian yang telah ada ini
dinilai kurang terperinci. Sistem penilaian yang telah ada ini mengukur kinerja tiap
karyawan yang ada. KPI yang ada juga menggunakan konsep balanced scorecard,
namun hanya ada 3 perspektif yang digunakan, yaitu customer satisfaction, internal
business process dan learning & growth.
Sistem KPI yang telah ada di PT E-T-A Indonesia dapat dilihat pada
Lampiran 1. Pada perspektif customer satisfaction, terdapat beberapa hal yang dapat
diukur yaitu produktifitas, efektifitas, efisiensi dan penyampaian hasil kerja. Pada
perspektif internal business process, terdapat beberapa hal yang diukur yaitu
kehadiran kerja, kesesuaian bekerja berdasarkan prosedur, pemenuhan kompetensi
dan perbaikan yang berkelanjutan. Pada perspektif learning & growth, terdapat 3 hal
yang diukur yaitu waktu kerja, implementasi ISO dan kemampuan untuk membentuk
kompetensi baru. Sistem KPI yang telah ada ini tidak hanya menilai hardskill
karyawan, namun juga menilai softskill. Beberapa dimensi softskill yang diukur pada
sistem KPI yang telah ada ini yaitu :
1. Will Power
Perilaku yang menggambarkan motivasi yang tinggi (drive), ketekunan, keuletan
dan konsisten (commit) menghadapi segala hambatan dan perubahan untuk
mencapai target kerja yang telah ditetapkan .
2. Learning
Kemampuan untuk memahami dan menerapkan infromasi-informasi yang
aplikatif, untuk meningkatkan pengetahuan dan pengembangan diri yang dapat
27 Universitas Kristen Petra
memberikan nilai tambah (added value) yang berkesinambungan terhadap
pekerjaan.
3. Discipline
Perilaku yang sesuai dengan peraturan perusahaan yang berlaku dan menjalankan
sistem yang diterapkan dalam proses bisnis perusahaan.
4. Creative
Kemampuan menghasilkan ide-ide sebagai solusi atau 'improvement' atas
pekerjaan yang dihadapi.
5. Focus on Customer
Kemampuan untuk memahami, memenuhi, mengantisipasi dan memberikan jasa
atau produk melebihi kebutuhan serta harapan pelanggan, baik internal maupun
eksternal, melalui kerjasama tim maupun secara individual untuk membangun
kepuasan pelanggan.
Sistem penilaian kinerja karyawan atau key performance indicator yang telah
ada ini dinilai kurang baik karena hal yang menjadi tolak ukur bersifat umum dan
tidak berdasarkan kegiatan sehari – hari karyawan.
4.7 Template Key Performance Indicator
Pembuatan template untuk key performance indicator bertujuan untuk
memudahkan setiap karyawan, baik staff maupun operator yang ada di perusahaan
untuk mengetahui dan memahami ukuran – ukuran kinerja yang jelas yang dapat
diukur beserta target pencapaian untuk tiap pekerjaan yang harus dilakukan oleh
perusahaan beserta karyawan yang ada di dalam perusahaan.
Template key performance indicator akan dibuat dan akan distandarkan.
Template key performance indicator akan distandarkan artinya template tersebut akan
memiliki kesamaan untuk perusahaan dan departemen yang ada di dalam perusahaan.
Salah satu alasan untuk melakukan standarisasi template yaitu agar memudahkan
karyawan dalam memahami key performance indicator baik perusahaan dan
departemen.
28 Universitas Kristen Petra
Hal – hal yang perlu dicantumkan pada template key performance indicator
yang sesuai dengan Gambar 4.3 di bawah ini adalah sebagai berikut :
1. Perspective
Kolom ini berisikan tentang harapan yang ingin dicapai perusahaan berdasarkan 4
( empat ) perspektif dari balanced scorecard.
2. Objectives
Kolom ini berisikan tentang sasaran perusahaan yang akan dilakukan guna
memenuhi harapan perusahaan atau departemen berdasarkan tiap perspektif yang
ada di metode balanced scorecard.
3. Measurement / Key Performance Indicator
Kolom ini berisikan tentang penentuan satuan ukur kinerja dalam melaksanakan
sasaran kerja yang telah ditentukan sebelumnya.
4. Target
Kolom ini berisikan tentang target minimum yang harus dicapai dalam rangka
mencapai tujuan awal yang telah ditetapkan.
5. Initiatives
Kolom ini berisikan tentang hal – hal yang harus dilakukan untuk mencapai
sasaran perusahaan atau departemen.
6. Department
Kolom department ini dibagi menjadi 2 sub kolom yaitu, responsible yang
berisikan departemen atau job position apa yang bertanggung jawab terhadap
initiatives yang dilakukan dan kolom support yang berisikan departemen atau job
position mana yang membantu departemen atau job position yang tertera di
kolom responsible.
29 Universitas Kristen Petra
Gambar 4.5 Template Key performance Indicator
30 Universitas Kristen Petra
4.8 Proses Perancangan Key Performance Indicator Perusahaan secara
Umum
Proses perancangan Key Performance Indicator ( KPI ) perusahaan yaitu
dengan cara menentukan hal – hal yang diharapkan oleh perusahaan berdasarkan 4 (
empat ) perspektif yang terdapat pada konsep balanced scorecard. Keempat
perpspektif yang ada pada konsep balanced scorecard tersebut telah dijelaskan pada
bab sebelumnya, yaitu finance perspective, customer satisfaction perspective,
internal business process perspective dan learning & growth perspective.
Tabel 4.1 Tujuan Perusahaan Berdasarkan 4 Perspektif Balanced Scorecard
Perpspektif Harapan atau Tujuan Perusahaan
Finance Mencapai omset 92 juta euro untuk E-T-A group dengan
tingkat laba 6%
Customer Satisfaction Memperluas dan mengoptimalkan aktivitas pasar serta
memperoleh pelanggan baru terutama di Indonesia.
Internal Business Process Meningkatkan nilai tambah produk dan mengurangi limbah
setiap hari nya.
Learning & Growth Melanjutkan penerapan Lean Organization dan
memberikan contoh kepemimpinan yang konsekuen.
Tabel 4.1 merupakan harapan perusahaan dalam mencapai visi dan misi
perusahaan, sehingga dapat diketahui apa saja harapan perusahaan, diantaranya :
1. Finance
Perpsektif finance berhubungan dengan segala sesuatu yang berkaitan dengan
keluar masuknya uang. Pada perspektif ini, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan
untuk mencapai omset penjualan sebesar 92.000.000 euro dengan tingkat laba
atau keuntungan sebesar 6 %.
2. Customer Satisfaction
Perspektif customer satisfaction berhubungan dengan segala sesuatu yang
berkaitan dengan hubungan PT E-T-A Indonesia dengan customer atau pelanggan
31 Universitas Kristen Petra
yang ada. Pada perspektif ini, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk
memperluas dan mengoptimalkan aktivitas pasar yang ada pada saat ini, serta
memperoleh customer atau pelanggan yang baru terutama customer atau
pelanggan yang ada di Indonesia.
3. Internal Business Process
Perspektif internal business process berhubungan dengan segala sesuatu yang
berkaitan dengan sistem produksi yang berjalan di PT E-T-A Indonesia. Pada
perspektif ini, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk meningkatkan nilai
tambah produk yang ada, serta mengurangi limbah pabrik yang disebabkan oleh
PT E-T-A Indonesia.
4. Learning & Growth
Perspektif learning & growth berhubungan dengan segala sesuatu yang berkaitan
dengan proses peningkatan kualitas perusahaan. Pada perspektif ini, PT E-T-A
Indonesia memiliki harapan untuk melanjutkan proses penerapan lean
organization di PT E-T-A Indonesia dan juga memberikan contoh kepemimpinan
yang konsekuen bagi E-T-A Group.
Setelah menentukan harapan perusahaan berdasarkan keempat perspektif
tersebut, maka hal yang akan dilakukan selanjutnya adalah menentukan sasaran atau
obyektif yang akan dilakukan oleh perusahaan dalam rangka mewujudkan harapan
perusahaan berdasarkan keempat perspektif balanced scorecard. Tabel 4.2 berikut
menunjukkan hubungan antara harapan perusahaan berdasarkan keempat perspektif
balanced scorecard dengan sasaran atau obyektif yang harus dilakukan oleh
perusahaan.
32 Universitas Kristen Petra
Tabel 4.2 Sasaran atau Obyektif Perusahaan Berdasarkan Keempat Perspektif
Balanced Scorecard
Perspektif Obyektif
Finance
Mencapai omset 92 juta euro untuk E-T-A
group dengan tingkat laba 6%
Fokus pada aktivitas penjualan proyek CSY
& TRA di Indonesia untuk menghasilkan
penjualan yang menguntungkan
Customer Satisfaction
Memperluas dan mengoptimalkan aktivitas
pasar serta memperoleh pelanggan baru
terutama di Indonesia.
Membangun Brand Awareness and
menyelenggarakan Market Education
Program
Mempertahankan tingkat waktu pengiriman
yang tepat waktu
Internal Business Process
Meningkatkan nilai tambah produk dan
mengurangi limbah setiap hari nya.
Mengurangi jumlah klaim dari pelanggan
dibandingkan dengan jumlah klaim di tahun
2013
Meningkatkan kualitas produk internal
Meningkatkan proses produksi dan
mengurangi limbah
Learning & Growth
Melanjutkan penerapan Lean Organization
dan memberikan contoh kepemimpinan yang
konsekuen.
Meningkatkan kompetensi, performa dan
pengetahuan karyawan untuk menghasilkan
produk yang berkualitas tinggi.
Berdasarkan Tabel 4.2 di atas, dapat diketahui sasaran perusahaan dalam
mencapai harapan atau tujuan perusahaan berdasarkan keempat perspektif dari
balanced scorecard, yaitu sebagai berikut :
1. Finance
Pada perspektif finance, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk mencapai
omset penjualan sebesar 92.000.000 euro dengan tingkat laba atau keuntungan
sebesar 6 %. PT E-T-A Indonesia menetapkan sasaran atau obyektif untuk
mencapai harapan yang sudah ditentukan sebelumnya. Sasaran atau obyektif yang
telah ditetapkan untuk mencapai harapan perusahaan yaitu berfokus pada aktivitas
penjualan proyek CSY & TRA.
33 Universitas Kristen Petra
2. Customer Satisfaction
Pada perspektif customer satisfaction, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan
untuk memperluas dan mengoptimalkan aktivitas pasar yang ada, serta
memperoleh pelanggan atau customer baru terutama di Indonesia. Untuk
merealisasikan harapan perusahaan tersebut, maka perlu adanya sasaran atau
obyektif yang harus ditetapkan oleh PT E-T-A Indonesia. Sasaran atau obyektif
tersebut adalah sebagai berikut :
Membangun Brand Awareness and menyelenggarakan Market
Education Program
Mempertahankan tingkat waktu pengiriman yang tepat waktu
3. Internal Business Process
Pada perspektif internal business process, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan
untuk meningkatkan nilai tambah produk yang ada serta mengurangi jumlah
limbah yang dihasilkan. Untuk merealisasikan harapan perusahaan tersebut, maka
perlu adanya sasaran atau obyektif yang harus ditetapkan oleh PT E-T-A
Indonesia. Sasaran atau obyektif tersebut adalah sebagai berikut :
Mengurangi jumlah klaim dari pelanggan dibandingkan dengan
jumlah klaim di tahun 2013
Meningkatkan kualitas produk internal
Meningkatkan proses produksi dan mengurangi limbah
4. Learning & Growth
Pada perspektif learning & growth, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk
melanjutkan penerapan konsep lean organization dan juga untuk memberikan
contoh kepemimpinan yang konsekuen bagi E-T-A Group. Untuk merealisasikan
harapan perusahaan tersebut, maka perlu adanya sasaran atau obyektif yang harus
ditetapkan oleh PT E-T-A Indonesia. Sasaran atau obyektif tersebut yaitu,
meningkatkan kompetensi, performa dan pengetahuan karyawan untuk
menghasilkan produk yang berkualitas tinggi.
34 Universitas Kristen Petra
Tahap selanjutnya adalah menentukan alat ukur atau dapat disebut sebagai
key performance indicator perusahaan ( KPI ). Alat ukur atau KPI perusahaan
dibentuk sesuai dengan tujuan yang akan dicapai perusahaan. Alat ukur tersebut juga
harus memiliki target minimal yang harus dicapai perusahaan demi mencapai tujuan
awal perusahaan.
Tabel 4.3 Key Performance Indicator Perusahaan
No Obyektif KPI Target
1
Fokus pada aktivitas penjualan proyek CSY
& TRA di Indonesia untuk menghasilkan
penjualan yang menguntungkan
% Profit margin 6 %
Sales turnover 750.000
2
Membangun Brand Awareness and
menyelenggarakan Market Education
Program
% products known 80 %
3 Mempertahankan tingkat waktu pengiriman
yang tepat waktu On time delivery rate >95 %
4
Mengurangi jumlah klaim dari pelanggan
dibandingkan dengan jumlah klaim di tahun
2013
% Customer claim
reduction 2.5%
5 Meningkatkan kualitas produk internal Product Quality Units 15.000
6 Meningkatkan proses produksi dan
mengurangi limbah
% Cost reduction >5 %
% Productivities 90%
% Overall Equipment
Effectivities 68 %
7
Meningkatkan kompetensi dan performa
karyawan untuk menghasilkan produk yang
berkualitas tinggi.
% Job position with
KPI 100 %
% Job position with
competency profile 100 %
Tabel 4.3 di atas merupakan hubungan sasaran atau obyektif perusahaan
dengan alat ukur untuk menilai kinerja perusahaan. Obyektif perusahaan yang
pertama berhubungan dengan perspektif finansial perusahaan yaitu menghasilkan
penjualan proyek yang menguntungkan. Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara
menghitung seberapa besar tingkat keuntungannya ( profit margin ) dan seberapa
banyak omset penjualan produknya ( sales turnover ). PT E-T-A Indonesia telah
menetapkan target untuk profit margin sebesar 6% dan sales turnover sebanyak
750.000 unit.
35 Universitas Kristen Petra
Obyektif perusahaan yang kedua berhubungan dengan perspektif customer
satisfaction yaitu membangun Brand Awareness dan menyelenggarakan Market
Education Program. Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara menghitung
seberapa banyak masyarakat yang bekerja pada bidang kelistrikan mengetahui
tentang produk dari PT E-T-A ( products known ). PT E-T-A Indonesia telah
menentukan target untuk products known sebesar 80% dari total keseluruhan
masyarakat yang bekerja pada bidang kelistrikan.
Obyektif perusahaan yang ketiga berhubungan dengan perspektif customer
satisfaction yaitu mempertahankan tingkat waktu pengiriman yang tepat waktu.
Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara menghitung rata – rata waktu pengiriman
yang tepat waktu ( on time delivery rate ). PT E-T-A Indonesia telah menentukan
target untuk on time delivery rate yaitu lebih besar dari 95%.
Obyektif perusahaan yang keempat berhubungan dengan perspektif internal
business process yaitu mengurangi jumlah klaim dari pelanggan dibandingkan
dengan jumlah klaim di tahun 2013. Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara
menghitung prosentasi pengurangan komplain dari pelanggan dibandingkan dengan
jumlah klaim yang ada di tahun 2013 ( customer claim reduction ). PT E-T-A
Indonesia telah menentukan target untuk customer clain reduction yaitu sebesar 2,5
% dari tahun 2013.
Obyektif perusahaan yang kelima berhubungan dengan perspektif internal
business process yaitu meningkatkan kualitas produk internal. Obyektif tersebut
dapat diukur dengan cara menghitung jumlah produk berkualitas yang telah
dihasilkan oleh PT E-T-A Indonesia ( product quality units ). PT E-T-A Indonesia
telah menentukan target untuk product quality units sebesar 15.000 unit.
Obyektif perusahaan yang keenam berhubungan dengan perspektif internal
business process yaitu meningkatkan proses produksi dan mengurangi limbah.
Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara menghitung seberapa besar pengurangan
biaya produksi ( cost reduction ), menghitung tingkat produktivitas perusahaan (
productivities ) dan menghitung tingkat efektivitias dari mesin yang ada di lantai
produksi ( overall equipment effectivities ). PT E-T-A Indonesia telah menentukan
36 Universitas Kristen Petra
target untuk cost reduction yaitu lebih besar dari 5 %, productivities sebesar 90% dan
OEE ( Overall Equipment Effectiveness ) sebesar 68%.
Obyektif perusahaan yang ketujuh berhubungan dengan perspektif learning
& growth yaitu meningkatkan kompetensi dan performa karyawan untuk
menghasilkan produk yang berkualitas tinggi. Obyektif ini dapat diukur dengan cara
menghitung prosentase jabatan yang telah memiliki KPI ( job position with KPI ) dan
menghitung prosentase jabatan yang telah memiliki daftar kompetensi ( job position
with competency profile ). PT E-T-A Indonesia telah menentukan target untuk job
position with KPI dan job position with competency profile sebesar 100 %, hal ini
berarti semua jabatan yang ada di PT E-T-A Indonesia harus memiliki KPI dan
kompetensi yang jelas.
KPI yang telah disusun berdasarkan perspektif pada balanced scorecard
telah menunjukkan keunggulan pencapaian KPI yang berbasiskan pada visi dan misi
perusahaan. Selain itu, keuntungan penetapan KPI dengan balanced scorecard adalah
sebagai berikut:
1. Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan
strategi dari yang sebelumnya terbatas hanya pada perspektif keuangan, meluas
menjadi tiga perspektif yang lain: customer satisfaction, internal business process
dan learning & growth.
2. Koheren
Balanced scorecard akan membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai
sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. Setiap sasaran strategi
harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara
langsung maupun tidak secara langsung.
3. Seimbang
Balanced scorecard akan memberikan gambaran mengenai tujuan dan cara
pencapaian tujuan tersebut secara seimbang, terutama jika dikaitkan antara
perspektif satu dengan yang lainnya.
37 Universitas Kristen Petra
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategi yang diabaikan oleh sistem perencanaan strategi
menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem
tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaran – sasaran strategi yang sulit untuk
diukur. Sasaran–sasaran strategi diperspektif customer satisfaction, internal
business process dan learning & growth merupakan sasaran yang tidak mudah
diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard, sasaran diketiga perspektif
non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga
diwujudkan.
4.8.1 Analisa Hubungan Departemen dengan Key Performance Indicator
Perusahaan
Hubungan tiap departemen yang ada di PT E-T-A Indonesia terhadap
sasaran atau obyektif yang telah ditetapkan dalam key performance indicator ( KPI )
perusahaan, dapat ditentukan berdasarkan initiatives atau hal – hal yang perlu
dilakukan dalam mewujudkan atau menjalankan sasaran atau obyektif perusahaan.
Penentuan hubungan tiap departemen tersebut didapatkan pada saat melakukan
meeting dengan seluruh departemen yang ada.
Tabel 4.4 Hubungan Departemen dengan Key Performance Indicator Perusahaan
Obyektif Initiatives Responsible
Department
Supporting
Department
Fokus pada
aktivitas penjualan
proyek CSY &
TRA di Indonesia
untuk
menghasilkan
penjualan yang
menguntungkan
Mendefinisikan dan
menerapkan model bisnis yang
efektif untuk SBF TRA
SM FA, ENG
Mempertahankan secara
intensif kontrak penjualan pada
proyek SysSol/Telco & TRA
SM ENG
38 Universitas Kristen Petra
Tabel 4.4 Hubungan Departemen dengan Key Performance Indicator Perusahaan
(sambungan)
Obyektif Initiatives Responsible
Department
Supporting
Department
Fokus pada
aktivitas penjualan
proyek CSY &
TRA di Indonesia
untuk
menghasilkan
penjualan yang
menguntungkan
Membentuk Sales Project Team
yang memiliki respon cepat dan
lebih agresif
SM HRD,ENG
Berkolaborasi dengan EAP
Sales SM ENG
Membangun Brand
Awareness and
menyelenggarakan
Market Education
Program
Mengadakan pelatihan aplikasi
produk SM, ENG
Membentuk kelas pembelajaran
untuk mahasasiwa teknik
ATMI-ITS-Telkom serta
mendorong mereka agar dapat
menjalankan proyek dengan
menggunakan produk dari E-T-
A.
SM Eng,
HRD,FA
Berpartisipasi di ajang pameran
kelistrikan SM FA
Bergabung dengan Indonesia
Electrical Manufacrurers
Association (APPI) dan
berperan aktif melalui program
- program yang ada.
SM HRD
Fokus pada penciptaan produk
spesifik yang sesuai dengan
kebutuhan pasar yang ada.
SM, ENG ALL
Menjaga hubungan baik dengan
menteri perdagangan SM HR
Mempertahankan
tingkat waktu
pengiriman yang
tepat waktu
Membentuk mekanisme
konfirmasi pembelian oleh
pelanggan kepada departemen
produksi.
SM IT,PPC,MH
39 Universitas Kristen Petra
Tabel 4.4 Hubungan Departemen dengan Key Performance Indicator Perusahaan
(sambungan)
Obyektif Initiatives Responsible
Department
Supporting
Department
Mempertahankan
tingkat waktu
pengiriman yang
tepat waktu
Mengajukan dan menerapkan
standar kerja yang dibutuhkan
oleh departemen terkait agar
dapat memenuhi order tepat
waktu.
SM
PPC,MH,PR
OD,ENG,
QM,FM, IT
Melanjutkan untuk membentuk
sistem proses pemesanan ulang
secara otomatis untuk semua
barang yang telah dibeli dengan
menggunakan pendekatan AX.
MH IT
Melakukan rencana produksi
dengan pendekatan AX Master
planning
PPC IT
Mengurangi jumlah
klaim dari pelanggan
dibandingkan dengan
jumlah klaim di
tahun 2013
Mengoptimalkan penanganan
komplain pelanggan yang
berada di E-T-A Altdorf untuk
meningkatkan kepuasan
pelanggan.
QM SM
Meningkatkan
kualitas produk
internal
Merencanakan dan
melaksanakan 2 proyek
otomasi untuk meningkatkan
kualitas produk 1160 dan 1170.
DIR ALL
Meningkatkan
proses produksi
dan mengurangi
limbah
Memperoleh atau menemukan
penyedia bahan baku produk
yang ada di Indonesia
khususnya di Surabaya.
PROC ENG,QM,Pr
od
Menghilangkan komponen
plastik yang masih ada pada
saat proses produksi se segera
mungkin.
PROC ENG,QM,PR
OD
Merencanakan dan
melaksanakan 2 proyek
otomasi untuk meningkatkan
kualitas produk 1160 dan 1170.
DIR QM,FM,EN
G
40 Universitas Kristen Petra
Tabel 4.4 Hubungan Departemen dengan Key Performance Indicator Perusahaan
(sambungan)
Obyektif Initiatives Responsible
Department
Supporting
Department
Meningkatkan
proses produksi
dan mengurangi
limbah
Menghitung secara sistematik
jumlah kecacatan di PG 4120
serta berusaha mengurangi
kecacatannya
PROD Eng,
PPC,QM
Memperbarui sistem informasi
dan teknologi yang ada IT PROC,FA
Merencanakan perencanaan
produksi
Meningkatkan flexibilitas
produksi
Prod PPC
Merencanakan peningkatan
maintenance dengan metode
CILT
SM
PROD HR
Meningkatkan
kompetensi dan
performa karyawan
untuk
menghasilkan
produk yang
berkualitas tinggi.
Mengembangkan sistem KPI
yang ada sebagai alat untuk
mengukur performa kerja
karyawan.
HR ALL
Mengembangkan penilaian
kinerja karyawan HR ALL
Menciptakan dan
mengembangkan sistem
penilaian kinerja dan
kompetensi karyawan
HR ALL
Memberikan penghargaan
kepada karyawan sesuai degan
kompetensi dan performa kerja
karyawan yang bersangkutan.
HR ALL
Menentukan dan menerapkan
nilai - nilai perusahaan. HR ALL
Menentukan standar dan level
kompetensi teknis dan non
teknis
HR ALL
Berdasarkan Tabel 4.4 di atas, dapat dianalisa hubungan tiap departemen
terhadap sasaran atau obyektif perusahaan beserta hal – hal yang harus dilakukan oleh
tiap departemen tersebut untuk mencapai sasaran perusahaan. Hubungan tiap
departemen tersebut contohnya, dalam memenuhi sasaran atau obyektif perusahaan
41 Universitas Kristen Petra
untuk berfokus pada penjualan proyek CSY & TRA di Indonesia untuk menghasilkan
penjualan yang menguntungkan, salah satu hal yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan dan menerapkan model bisnis yang efektif untuk SBF TRA.
Berdasarkan Tabel 4.4 di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa departemen yang
bertanggung jawab untuk melakukan tugas tersebut adalah departemen sales &
marketing, serta juga terdapat 2 ( dua ) departemen yang bertugas untuk membantu
departemen sales & marketing untuk mejalankan tugasnya yaitu departemen finance
& administration dan departemen engineering.
Peran departemen pembantu di sini dapat bersifat membantu secara langsung
maupun secara tidak langsung. Peran supporting departemen yang bersifat membantu
secara langsung artinya departemen tersebut terlibat secara aktif dalam menjalankan
tugas dari departemen yang bertanggung jawab, contohnya pada departemen sales &
marketing memiliki tugas untuk membentuk sales project team, supporting
departemen untuk kasus ini adalah departemen human resource development ( HRD
). Peran departemen HRD pada tugas ini adalah menyediakan calon karyawan yang
berkompeten, dengan demikian departemen HRD memiliki keterlibatan secara
langsung.
Peran supporting departemen yang bersifat membantu secara tidak langsung
artinya departemen tersebut tidak secara aktif membantu menajalankan tugas dari
departemen yang bertanggung jawab terhadap tugas tersebut, contohnya pada
departemen sales & marketing memiliki tugas untuk mempertahankan secara intensif
kontrak penjualan pada proyek SysSol/Telco & TRA. Supporting departemen pada
kasus ini adalah departemen engineering. Peran departemen engineering pada kasus
ini hanya sebagai pendamping apabila ada hal – hal teknis yang ditanyakan oleh
pihak customer saja.
42 Universitas Kristen Petra
4.9 Proses Perancangan Key Performance Indicator Departemen Secara
Umum
Proses perancangan key performance indicator departemen yang ada di PT E-
T-A Indonesia dibentuk berdasarkan analisa hubungan tiap departemen yang ada
dengan sasaran atau obyektif perusahaan. Analisa hubungan tiap departemen tersebut
sesuai dengan yang telah dijabarkan pada sub bab sebelumnya. Proses perancangan
key performance indicator tiap departemen secara umum memiliki kesamaan dengan
proses perancangan key performance indicator perusahaan. Hal yang membedakan
antara keduanya yaitu, pada proses perancangan key performance indicator
departemen, tujuan departemen berdasarkan keempat perspektif dari balanced
scorecard ditentukan dari data yang terdapat pada key performance indicator
perusahaan yang ada pada sub bab sebelumnya.
Proses perancangan key performance indicator departemen ini dilakukan
dengan cara melakukan meeting dengan departemen yang terkait. Setiap departemen
yang ada harus memberikan perwakilan minimal 2 ( dua ) orang yaitu manager
departemen yang terkait dengan bawahannya. Manager disetiap departemen yang ada
sangat berperan penting dalam proses perancangan key performance indicator
departemen. Peran manager dapat dikatakan penting karena manager merupakan
kepala disetiap departemen yang ada, sehingga para manager dituntut untuk
mengetahui semua tugas yang merupakan tanggung jawab departemennya serta
mengetahui tanggung jawab tiap jabatan yang ada di departemen tersebut.
Tahap pertama pada proses perancangan key performance indicator
departemen adalah menentukan sasaran atau obyektif dari tujuan tiap departemen
berdasarkan keempat perspektif balanced scorecard yang telah ditentukan
sebelumnya. Sasaran atau obyektif yang dimaksud adalah hal yang harus dicapai
departemen tersebut untuk memenuhi tujuan awal berdasarkan keempat perspektif
balanced scorecard. Penentuan sasaran atau obyektif tersebut memiliki syarat bahwa
setiap obyektif yang ada harus jelas dan dapat terukur. Tahap kedua yaitu
menentukan alat ukur kinerja yang akan digunakan untuk mengukur hasil atau
mengukur sejauh mana sasaran atau obyektif tiap departemen yang ada telah berjalan.
43 Universitas Kristen Petra
Pada tahap ini juga dilakukan penentuan target dari sasaran atau obyektif di setiap
departemen. Penentuan target dari sasaran atau obyektif tersebut memiliki landasan
yaitu minimal sama dengan tahun sebelumnya atau apabila ada perbaikan proses
maka target untuk sasaran atau obyektif terkait harus lebih baik dari tahun
sebelumnya.
4.9.1 Key Performance Indicator Pada Departemen Human Resource
Development
Departemen Human Resource Development ( HRD ) di PT E-T-A Indonesia
terdiri atas 4 ( empat ) job position. Keempat job position tersebut yaitu, Human
Resource Manager ( HR Manager ), Human Resource Admin ( HR Admin ),
Reqruitment & People Development dan Organization & System Development.
Keempat job position tersebut tentunya memiliki tugas dan tanggung jawab
tersendiri. Departemen Human Resource Development ( HRD ) ini secara umum
memiliki kewajiban untuk menangani masalah administrasi atau keuangan
perusahaan, memenuhi kebutuhan tenaga kerja di perusahaan dan melakukan
pengembangan sistem organisasi yang ada di perusahaan. Penilaian performa dari
departemen Human Resource Development ( HRD ) ini didasarkan pada obyektif
serta inisiatif perusahaan yang telah dibagi menurut tanggung jawab dan tugasnya.
Departemen Human Resource Development ( HRD ) memiliki tanggung
jawab untuk memenuhi tujuan perusahaan berdasarkan keempat perspektif dari
balanced scorecard, namun departemen ini hanya memiliki tanggung jawab atas tiga
perspektif dari balanced scorecard yaitu, customer satisfaction, internal business
process dan learning & growth. Departemen ini juga memiliki sasaran atas tujuan
departemen berdasarkan perspektif balanced scorecard.
44 Universitas Kristen Petra
Tabel 4.5 Key Performance Indicator Departemen Human Resource Development
Berdasarkan Perspektif Customer Satisfaction
Perspektif
Customer
Satisfaction
Obyektif KPI Target Responsible
Personal
Administration
Memepertahankan
keakuratan data
administrasi tiap
karyawan
Banyaknya
jumlah komplain 2 / bulan HR Admin
Sistem Penggajian
/ payroll
Mempertahankan
keakuratan kegiatan
penggajian
karyawan
Banyaknya
jumlah komplain 1 / bulan HR Admin
Key Performance Indicator departemen Human Resource Development
berdasarkan perspektif customer satisfaction dapat dilihat berdasarkan Tabel 4.5 di
atas. Departemen ini memiliki tanggung jawab atas personal administration yang ada
di perusahaan dan juga bertanggung jawab atas sistem penggajian yang ada di
perusahaan.
Personal administration yang ada di perusahaan meliputi segala hal
pengeluaran dana untuk karyawan untuk kebutuhan asuransi karyawan yang ada di
PT E-T-A Indonesia. Departemen HRD memiliki sasaran untuk mendukung kegiatan
personal administration yaitu untuk memberikan data yang akurat atas kegiatan
administrasi yang dilakukan oleh karyawan yang ada. Keakuratan data yang
dimaksud yaitu meliputi jumlah uang yang harus dibayarkan serta data – data
karyawan yang melakukan klaim asuransi. Alat ukur atau key performance indicator
yang digunakan untuk mengukur kinerja kegiatan tersebut adalah banyaknya jumlah
komplain karyawan atas data yang salah atau tidak akurat. Departemen HRD telah
menentukan target untuk permasalahan ini yaitu hanya boleh terjadi 2 komplain dari
karyawan tiap bulannya. Target yang ditentukan oleh departemen HRD ini didasarkan
pada rata – rata jumlah komplain yang terjadi di setiap bulannya. Jabatan atau job
position yang bertanggung jawab atas kegiatan ini adalah Human Resource Admin (
HR Admin ).
45 Universitas Kristen Petra
Sistem penggajian atau payroll yang ada di perusahaan yaitu melakukan
pemberian slip gaji kepada karyawan yang kemudian akan dicairkan di bank yang
telah ditentukan. Departemen HRD memiliki sasaran untuk menunjang kegiatan ini
yaitu untuk memberikan data slip gaji yang akurat untuk tiap karyawan yang ada di
PT E-T-A Indonesia. Keakuratan data yang dimaksud yaitu jumlah nominal gaji yang
diberikan tidak tertukar dengan karyawan yang lain. Alat ukur atau key performance
indicator untuk mengukur kinerja dari kegiatan tersebut yaitu banyaknya jumlah
komplain karyawan atas data yang salah atau tidak akurat. Departemen HRD telah
menentukan target untuk permasalahan ini yaitu hanya boleh terjadi 1 komplain dari
karyawan di setiap bulannya. Target yang telah ditentukan oleh departemen ini
didasarkan pada rata – rata jumlah komplain yang pernah terjadi disetiap bulannya.
Jabatan atau job position yang bertanggung jawab atas kegiatan ini adalah Human
Resource Admin ( HR Admin ).
Tabel 4.6 Key Performance Indicator Departemen Human Resource Development
Berdasarkan Perspektif Internal Business Process
Perspektif
Internal Business Process
Obyektif KPI Target Responsible
Membentuk Sales
Project Team yang
memiliki respon cepat
dan lebih agresif
Memenuhi
kebutuhan
tenaga kerja
perusahaan
Leadtime
5 days for
operator
4 weeks
for staff
People Dev
Membentuk kelas
pembelajaran untuk
mahasasiwa teknik
ATMI-ITS-Telkom serta
mendorong mereka agar
dapat menjalankan
proyek dengan
menggunakan produk
dari E-T-A.
Menciptakan
hubungan yang
baik dengan
universitas yang
ada terutama di
Surabaya
# Study
Excurse
2 times /
year People Dev
Merencanakan dan
melaksanakan 2 proyek
otomasi untuk
meningkatkan kualitas
produk 1160 dan 1170.
Memenuhi
kebutuhan
tenaga kerja
perusahaan
Leadtime
5 days for
operator
4 weeks
for staff
People Dev
46 Universitas Kristen Petra
Tabel 4.6 Key Performance Indicator Departemen Human Resource Development
Berdasarkan Perspektif Internal Business Process (sambungan)
Perspektif
Internal Business Process
Obyektif KPI Target Responsible
Merencanakan
peningkatan
maintenance
CILT
Melakukan
training untuk
meningkatkan
kompetensi
karyawan
% Trainee
accomplish
project
assignment
65% People Dev
Mengembangkan
penilaian kinerja
karyawan
Menjaga
performa
karyawan agar
tetap stabil
% PA
Complete 100% People Dev
Menciptakan dan
mengembangkan sistem
penilaian kinerja dan
kompetensi karyawan
Improving HRIS
System
% Project
Completion 100% People Dev
Memberikan
penghargaan kepada
karyawan sesuai degan
kompetensi dan
performa kerja karyawan
yang bersangkutan.
Menerapkan
sistem job
grading dan
struktur gaji
yang baru
% Project
Completion 100%
HR
Manager
Menentukan dan
menerapkan nilai - nilai
perusahaan.
Menciptakan
nilai - nilai
perusahaan atau
kompetensi inti
perusahaan
% Project
Completion 100%
HR
Manager
Key performance indicator departemen Human Resource Developement
berdasarkan perspektif internal business process dapat dilihat berdasarkan Tabel 4.6
di atas. Departemen HRD secara umum memiliki tanggung jawab untuk memenuhi
kebutuhan tenaga kerja, menjalin hubungan yang baik dengan universitas yang ada di
Indonesia, peningkatan kualitas pekerja dan sistem organisasi perusahaan.
Kegiatan yang termasuk tugas departemen HRD dalam memenuhi kebutuhan
tenaga kerja yaitu, membantu departemen sales & marketing dalam membentuk sales
project team dan juga dalam kegiatan melaksanakan proyek otomasi untuk produk
1160 dan 1170. Alat ukur atau key performance indicator yang digunakan untuk
47 Universitas Kristen Petra
mengukur kinerja departemen HRD dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja
dihitung berdasarkan leadtime-nya. Pemenuhan kebutuhan tenaga kerja harus tepat
pada waktunya, sehingga proyek yang akan dikerjakan oleh departemen yang
membutuhkan tenaga kerja tidak terhambat. Departemen HRD telah menentukan
target untuk pemenuhan kebutuhan tenaga kerja yaitu selama 5 hari untuk jabatan
operator dan 4 minggu untuk jabatan staff. Target tersebut ditentukan oleh
departemen HRD berdasarkan atas pengalaman rata – rata waktu yang dibutuhkan
untuk mendapatkan tenaga kerja.
Kegiatan departemen HRD yang termasuk dalam menjalin hubungan yang
baik dengan universitas yang ada yaitu membentuk kelas pembelajaran untuk
mahasasiwa teknik ATMI-ITS-Telkom serta mendorong mereka agar dapat
menjalankan proyek dengan menggunakan produk dari E-T-A. Alat ukur atau key
performance indicator untuk mengukur kinerja departemen HRD atas kegiatan
tersebut adalah banyaknya jumlah studi ekskursi atau kegiatan magang yang
diselenggarakan oleh PT E-T-A Indonesia.
Kegiatan departemen HRD yang termasuk dalam peningkatan kualitas pekerja
dan sistem organisasi perusahaan yaitu merencanakan peningkatan maintenance
CILT, mengembangkan penilaian kinerja karyawan, menciptakan dan
mengembangkan sistem penilaian kinerja dan kompetensi karyawan, memberikan
penghargaan kepada karyawan sesuai degan kompetensi dan performa kerja
karyawan yang bersangkutan dan menentukan serta menerapkan nilai - nilai
perusahaan. Tugas departemen HRD dalam memenuhi peningkatan maintenance
dengan metode CILT adalah mengadakan training atau pelatihan karyawan. Alat
ukur atau key performance indicator yang digunakan yaitu seberapa banyak
karyawan yang berkompetensi setelah menjalani training atau pelatihan dan target
yang telah ditetapkan sebesar 65% dari karyawan yang telah menajalani training.
Tugas departemen HRD dalam memenuhi pengembangan penilaian kinerja karyawan
adalah menjaga performa kerja karyawan agar tetap stabil. Alat ukur atau key
performance indicator yang digunakan adalah seberapa banyak karyawan yang telah
diukur kinerjanya dan memiliki target sebesar 100%, yang artinya semua karyawan
48 Universitas Kristen Petra
harus terukur kinerjanya. Tugas departemen HRD dalam memenuhi pengembangan
sistem penilaian kinerja dan kompetensi karyawan adalah memperbarui sistem
penilaian HRD yaitu dengan membentuk KPI. Target yang ditetapkan untuk kegiatan
tersebut sebesar 100% yang artinya proyek pembentukan KPI harus selesai dan dapat
diimplementasikan. Tugas departemen HRD dalam memenuhi kegiatan pemberian
penghargaan pada karyawan adalah dengan cara menentukan sistem job grading dan
struktur gaji yang baru. Sistem job grading dan struktur gaji yang baru diharapkan
dapat lebih adil dan pemberian penghargaan dengan cara memberikan bonus bagi
karyawan yang mampu bekerja melebihi target yang telah ditetapkan. Target untuk
kegiatan ini adalah 100% yang berarti bahwa sistem job grading dan struktur gaji
yang baru harus selesai dan dapat diimplementasikan. Tugas departemen HRD dalam
memenuhi kegiatan penentuan nilai – nilai perusahaan adalah menjalankan proyek
untuk menentukan kompetensi inti perusahaan. Target untuk kegiatan ini adalah
100% yang berarti bahwa proyek ini harus selesai dan dapat diimplementasikan.
Tabel 4.7 Key Performance Indicator Departemen Human Resource Development
Berdasarkan Perspektif Learning & Growth
Perspektif
Learning & Growth
Obyektif KPI Target Responsible
Mengembangkan
sistem KPI yang ada
sebagai alat untuk
mengukur performa
kerja karyawan.
Mengarahkan KPI
Individu sehingga
menjadi sesuai
dengan KPI
perusahaan
% Job have
KPI 100%
Org & Sys
Development
Menentukan standar
dan level kompetensi
teknis dan non teknis
Meningkatkan
kompetensi
karyawan
% Project
Completion 100%
Org & Sys
Development
Key performance indicator departemen Human Resource Developement
berdasarkan perspektif learning & growth dapat dilihat berdasarkan Tabel 4.7 di atas.
Departemen HRD secara umum memiliki tugas untuk mengembangkan sistem KPI
yang ada sebagai alat untuk mengukur performa kerja karyawan serta menentukan
standar level kompetensi teknis dan non teknis.
49 Universitas Kristen Petra
Tugas departemen HRD yang termasuk dalam pengembangan sistem KPI
yang sudah ada yaitu mengarahkan KPI individu tiap karyawan yang ada sehingga
menjadi sesuai dan selaras dengan KPI perusahaan. Tugas departemen HRD tersebut
termasuk melakukan breakdown KPI perusahaan menjadi KPI departemen dan KPI
individu. Alat ukur atau key performance indicator yang digunakan untuk mengukur
kinerja departemen HRD untuk kegiatan ini adalah banyaknya job position yang
memiliki indikator penilaian ( KPI ). Departemen HRD telah menentukan target
untuk kegiatan atau proyek ini yaitu 100% yang berarti bahwa setiap job position
yang ada di PT E-T-A Indonesia memiliki alat ukur kinerja ( KPI ) masing – masing.
Tugas departemen HRD yang termasuk dalam penentuan standar level
kompetensi teknis dan non teknis yaitu meningkatkan kompetensi dari setiap
karyawan yang ada di PT E-T-A Indonesia. Proses yang termasuk dalam upaya
peningkatan kompetensi karyawan yaitu pemberian training atau pelatihan karyawan
serta mengadakan seminar bagi karyawan. Alat ukur atau key performance indicator
yang digunakan untuk mengukur kinerja departemen HRD terhadap kegiatan ini
adalah seberapa jauh proyek peningkatan kompetensi karyawan tercapai. Target
untuk kegiatan ini juga telah ditetapkan yaitu 100% atau dengan kata lain yaitu
proyek peningkatan kompetensi karyawan harus tercapai dan terlaksana.