KEPEMIMPINAN BAB 9

DEVELOPING TEAMWORK

DISUSUN OLEH KELOMPOK 7:

Fariz Herianto (125020201111049)

Fariz Anshar (125020202111003)

Fitri Handayani (125020201111047)

Vashty Islamey Kasyfillah (125020207111054)

Lucia Putri Yuliana (125020207111067)

JURUSAN MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG2014

MENGEMBANGKAN KERJASAMA TIM

Kenyataan bahwa para pemimpin harus menemukan cara untuk membangun kerjasama

tim untuk memenuhi tuntutan lingkungan kerja yang tinggi. Mengembangkan kerjasama tim

adalah sebuah peran kepemimpinan yang penting bahwa membangun tim dikatakan untuk

membedakan pemimpin yang sukses dengan yang tidak. Selanjutnya, pemimpin dengan

reputasinya sebagai pembangun kerjasama tim sering dalam permintaan, seperti Mark Hurd,

Ketua dan CEO Hewlett-Packard, yang sangat menekankan kerjasama tim sebagai jalan menuju

keberhasilan perusahaan. Pada suatu waktu, ia sering menolak untuk difoto sendiri karena ia

mengklaim keberhasilannya tergantung pada tim.

Kesulitan dalam memahami tim adalah kata tim dan kerjasama tim yang sering

digunakan secara berlebihan dan diterapkan secara longgar. Bagi sebagian orang, tim hanyalah

istilah lain untuk kelompok. Sebagaimana digunakan di sini, tim adalah kelompok kerja yang

harus bergantung pada kolaborasi jika setiap anggotanya mengalami keberhasilan yang optimal

dan pencapaian. Kerjasama adalah pekerjaan yang dilakukan dengan pemahaman dan komitmen

terhadap tujuan kelompok pada bagian semua anggota tim. Semua tim adalah kelompok, tetapi

tidak semua kelompok adalah tim. Jon R. Katzenbach dan Douglas K. Smith, berdasarkan

penelitian yang luas di tempat kerja, membuat perbedaan yang jelas antara tim dan groups.4

sebuah tim ditandai oleh komitmen yang sama, sedangkan komitmen dalam suatu kelompok

tidak mungkin sama kuatnya. Tim menyelesaikan banyak produk kerja bersama, sedangkan

kelompok anggota terkadang bekerja lebih mandiri. Tim termasuk dalam peran kepemimpinan,

sedangkan anggota kelompok memiliki pemimpin yang kuat. Dalam sebuah tim terdapat

pertanggungjawaban individu dan bersama; Sebaliknya, kelompok menekankan

pertanggungjawaban individu.

Anggota tim menghasilkan produk kerja bersama, sedangkan anggota kelompok

kadang-kadang menghasilkan produk kerja individu. Seorang pemimpin tim akan mendorong

diskusi yang open-ended dan pertemuan problem-solving yang aktif , sedangkan pemimpin

kelompok lebih mungkin untuk menjalankan sebuah pertemuan yang efisien. Juga, tim

mendiskusikan, memutuskan, dan melakukan pekerjaan bersama-sama, sedangkan kelompok

lebih mungkin untuk membahas, memutuskan, dan mendelegasikan. Meskipun perbedaan antara

kelompok dan tim mungkin masih berlaku, masih terjadi kesulitan untuk menyingkirkan praktek

menggunakan istilah kelompok dan tim secara bergantian. Sebagai contoh, tim costumer sevice

masih tetap sebuah tim bahkan jika kerjasama timnya buruk.

Fokus utama dari bab ini adalah deskripsi secara spesifik tentang tindakan pemimpin

yang mengembangkan kerjasama tim. Kami juga menjelaskan tentang pelatihan outdoor, metode

yang banyak digunakan dari pembangunan kerjasama tim. Selain itu, kami merangkum teori

kepemimpinan yang menyediakan wawasan tentang bagaimana kerjasama tim muncul dalam

kelompok kerja.

PERAN PEMIMPIN DALAM ORGANISASI YANG BERBASIS TIM

Meskipun tujuan penting dari sebuah organisasi berbasis tim adalah untuk anggota

kelompok supaya berpartisipasi dalam kegiatan kepemimpinan dan manajemen, pemimpin masih

memainkan peran yang penting. Bahkan, mereka belajar untuk memimpin dengan cara baru.

Organisasi berbasis tim membutuhkan pemimpin yang memiliki pengetahuan dalam proses tim

dan dapat membantu dengan antarpribadi tuntutan tim, misalnya, dengan memberikan umpan

balik dan menyelesaikan konflik. Seringnya pemimpin adalah fasilitator yang bekerja dengan

dua atau tiga tim pada satu waktu. Dia membantu mereka tetap fokus ketika perbedaan

kepribadian dan gaya dalam bekerja membuat masalah. Tanpa kepemimpinan yang efektif, tim

bisa hancur, pergi terlalu jauh atau tidak cukup jauh, melupakan misi mereka, dan menjadi

terhalang oleh konflik antarpribadi. Kepemimpinan yang efektif sangat penting di awal sejarah

kelompok untuk membantu mencapai potensinya. Peran kunci seorang pemimpin dalam sebuah

organisasi berbasis tim adalah sebagai berikut:

1. Membangun kepercayaan dan kerjasama tim inspirasi

2. Pembinaan anggota tim dan anggota kelompok terhadap tingkat yang lebih tinggi

prestasi

3. Memfasilitasi dan mendukung keputusan tim

4. Memperluas kemampuan tim

5. Menciptakan identitas tim

6. Mengantisipasi dan memengaruhi perubahan

7. Menginspirasi tim menuju tingkat yang lebih tinggi dari kinerja

8. Mengaktifkan dan memberdayakan anggota kelompok untuk menyelesaikan

pekerjaan mereka

9. Mendorong anggota tim untuk menghilangkan nilai rendah work5

Beberapa peran ini telah dicatat dalam buku ini, dan beberapa yang lain, seperti

membangun kepercayaan dan pembinaan, akan dijelaskan selanjutnya. Semua peran ini

berkontribusi pada keefektifan kepemimpinan pada umumnya. Peran mengaktifkan, misalnya,

berpusat pada pemberdayaan. Sekalipun begitu motivasi anggota tim secara tepat juga

dimungkini, atau memfasilitasi, prestasi kerja. Memberdayakan proses dijelaskan dalam Bab 7

adalah bagian utama yang memungkinkan. Anggota kelompok yang diberdayakan dimungkinkan

untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Perilaku pemimpin dan sikap yang mengembangkan

kerjasama tim, dijelaskan dalam bagian berikutnya, mungkin juga diartikan sebagai bagian dari

peran pemimpin dalam sebuah organisasi berbasis tim.

Ketika pemimpin bukan anggota dari tim, dia diklasifikasikan sebagai pemimpin

eksternal. Sebuah studi yang dilakukan di tiga tempat kerja yang berbeda di perindustrian dengan

tim self-managing menawarkan beberapa pemahaman tentang peran pemimpin eksternal.

Ditemukan bahwa dalam kondisi kerja yang biasa, ketika para pemimpin yang terlalu aktif

terlibat dalam pembinaan tim dan dalam pembuatan kesadaran, kepuasan dengan kepemimpinan

menurun. Membuat kesadaran atau sense making mengacu pada mengidentifikasi penting

peristiwa lingkungan, dan menawarkan interpretasi dari peristiwa ini kepada tim. Sebuah contoh

akan mengidentifikasi kenaikan harga gas alam, dan kemudian menjelaskan kepada tim

pemeliharaan fasilitas bagaimana kenaikan harga akan mempengaruhi mereka bekerja. Ketika

tim dihadapkan pada kondisi yang mengganggu, seperti kelebihan beban kerja yang luar biasa

berat atau perubahan yang cepat dalam teknologi, pelatihan dan membuat kesadaran atau sense

making oleh pemimpin meningkatkan kepuasan dengan leadership.6

TINDAKAN PEMIMPIN YANG DAPAT MEMBANTU MENGEMBANGKAN

KERJASAMA TIM

Kadang-kadang kepribadian dari seorang pemimpin yang menginspirasi saja dapat

mengembangkan kerjasama tim. Sebuah percobaan dengan mahasiswa bisnis Belanda

menunjukkan bahwa para pemimpin yang dianggap sebagai karismatik dan adil difasilitasi di

antara anggota kelompok7. Namun pemimpin yang inspiratif, seperti sekarismatik atau tidak,

juga dapat mengembangkan kerjasama tim melalui sikap mereka dan apa yang mereka lakukan.

Tabel 9-1 berisi daftar tindakan untuk meningkatkan kerjasama tim:

TABEL 9-1 Tindakan Pemimpin yang Mengembangkan kerjasama

TINDAKAN PEMIMPIN BISA

DILAKUKAN DENGAN SUMBER

MEREKA SENDIRI

TINDAKAN UMUMNYA YANG

MEMBUTUHKAN STRUKTUR

ORGANISASI ATAU KEBIJAKAN

1. Mendefinisikan misi tim dan tugas 1. Merancang struktur fisik yang memfasilitasi

komunikasi

2. Membangun iklim kepercayaan 2. Menekankan pengakuan kelompok dan

penghargaan

3. Mengembangkan norma kerjasama tim,

termasuk kecerdasan emosional

3. Memulai ritual dan upacara

4. Menekankan ego menjadi baik 4. Berlatih Open-Book Manajemen

5. Melayani sebagai model kerjasama tim,

termasuk pembagian kekuasaan

5. Memilih anggota yang berorientasi tim

6. Menggunakan gaya kepemimpinan yang

mufakat

6. Menggunakan teknologi yang memfasilitasi

kerjasama tim

7. Membangun urgensi, menuntut kinerja

standar, dan memberikan arahan

8. Mendorong persaingan dengan kelompok

yang lain

9. Mendorong penggunaan jargon

10. Meminimalkan micromanagement

11. Berlatih e-kepemimpinan untuk tim virtual

I. Tindakan pemimpin dapat menggunakan sumber daya mereka sendiri

1. Mendefinisikan Misi Tim

Sebuah titik awal dalam mengembangkan kerja sama tim adalah dengan menentukan

misi tim. Komitmen terhadap misi yang jelas adalah kunci dari tim yang sangat efektif.

Pernyataan misi untuk grup membantu menjawab pertanyaan, "Mengapa kita melakukan

ini?" Untuk menjawab pertanyaan ini, pernyataan misi harus menetapkan tujuan dan maksud

yang spesifik. Setiap tujuan yang terkandung dalam pernyataan misi harus sebangun dengan

tujuan organisasi. Jika tim ingin mengurangi jumlah pemasok, organisasi harus memiliki niat

yang sama juga.

Pemimpin dapat menentukan misi ketika tim terbentuk atau pada waktu lainnya.

Mengembangkan misi untuk tim lama merupakan penyegaran dalam kegiatannya.

Berkomitmen dengan misi adalah untuk meningkatkan kerja sama tim. Dialog yang

diperlukan untuk mengembangkan misi jelas diartikulasikan untuk menetapkan iklim di

mana anggota tim dapat mengekspresikan perasaan, ide, gagasan dan opini. Kepemimpinan

partisipatif diperlukan dalam mengembangkan misi, seperti dalam kebanyakan cara lain

untuk meningkatkan kerja sama tim. Untuk membantu dalam melaksanakan misi, pemimpin

dapat menentukan tugas-tugas tim, atau bekerja dengan kelompok dalam mendefinisikan

tugas-tugasnya. Anggota tim kemudian dapat mengidentifikasi sub-tugas yang merupakan

tanggung jawab yang dimiliki masing-masing anggota.

2. Membangun Iklim Kepercayaan

Jika anggota tim atau pemimpin tidak percaya satu sama lain n, tidak mungkin

mereka akan bekerja bersama-sama. Seperti catatan Kouzes dan Posne, bahwa kepercayaan

adalah jantung dalam kolaborasi. Anggota tim yang tidak saling percaya tidak akan

bergantung pada satu sama lain dan tidak akan bekerja dengan baik sebagai sebuah tim.

Sebuah titik awal dalam membangun iklim kepercayaan bagi pemimpin adalah dengan dapat

dipercaya dan terlibat dalam banyak perilaku yang dapat dipercaya lainnya. Mendorong

komunikasi terbuka tentang masalah dan berbagi informasi adalah dua cara tertentu yang

dilakukan oleh pemimpin dan dapat membantu dalam membentuk atau membangun sebuah

iklim kepercayaan .

3. Mengembangkan Norma Kerjasama Tim, termasuk Kecerdasan Emosional

Sebuah strategi utama dalam pengembangan kerja sama tim adalah untuk mendorong

sikap yang diharapkan di antara anggota kelompok yang bekerja sama secara efektif.

Mengembangkan norma kerja sama tim sulit bagi seorang pemimpin ketika ada suatu budaya

individualisme yang kuat dalam suatu perusahaan. Nokia Inc., perusahaan telekomunikasi

yang berbasis di Finlandia, menggambarkan jenis kerja sama tim dari budaya organisasi.

Sebuah keyakinan dalam kerjasama dan kolaborasi daripada daya saing sebagai

strategi untuk membangun kerja sama tim telah disebut sebagai teori kerjasama. Individu

yang terbiasa bersaing satu sama lain untuk pengakuan, kenaikan gaji, dan sumber daya

sekarang harus bekerjasama. Meskipun tantangan membuat pergeseran budaya, pemimpin

dapat membuat kemajuan menuju pembentukan norma kerja sama tim dengan melakukan hal

berikut:

Mendorong anggota tim untuk memperlakukan satu sama lain seolah-olah mereka adalah

pelanggan, sehingga mendorong perilaku kerjasama dan kesopanan.

Secara eksplisit menyatakan secara rutin baik lisan maupun tulusan mengenai keinginan

untuk kerja sama tim.

Mengkomunikasikan norma kerja sama tim dengan sering menggunakan kata-kata dan

frase yang mendukung kerja sama tim. Menekankan kata anggota tim atau rekan

setimnya, dan juga menekankan kata bawahan dan karyawan, dapat membantu

mengkomunikasikan norma kerja sama tim.

Bekerja dengan kelompok untuk membangun kode etik yang distejui semua orang. Aspek

kode mungkin termasuk "tidak pernah meninggalkan rekan satu tim," "tidak pernah

mempermalukan siapa pun," dan "menyimpan semua perjanjian."

Pernyataan normatif tentang kerja sama tim dengan anggota tim yang berpengaruh

juga bermanfaat dalam memperkuat norma kerja sama tim. Seorang anggota tim mungkin

mengambil peran kepemimpinan dengan mengatakan kepada rekan kerja: "Aku senang

proyek ini merupakan upaya bersama. Aku tahu itulah yang mendapatkan kita poin prestasi

di sini. "

Peran pemimpin dalam mengembangkan kerja sama tim juga dapat digambarkan

dapat membantu kelompok mengembangkan kecerdasan emosional. Pemimpin berkontribusi

terhadap kecerdasan emosional kelompok dengan menciptakan norma-norma yang

membangun rasa saling percaya di antara anggota. Pemimpin kemudian membahas

bagaimana emosi ini mungkin mempengaruhi kerja kelompok. Sebagai contoh, anggota tim

mungkin mendiskusikan bagaimana perasaan mereka tentang pentingnya mereka dianggap di

organisasi. Hal ini juga penting bagi anggota untuk memiliki rasa identitas kelompok

sebagaimana yang dimaksud dalam pernyataan misi mereka. Keberhasilan kelompok, atau

perasaan kompeten untuk menyelesaikan tugas kelompok, juga berkontribusi terhadap

kecerdasan emosional. Memastikan bahwa kelompok tersebut memiliki keterampilan yang

tepat dapat meningkatkan keberhasilan tersebut. Ketiga kondisi yaitu saling percaya, identitas

kelompok, dan kelompok-keberhasilan merupakan dasar kerja sama dan kolaborasi.

4. Menekankan Kebanggaan agar Menjadi Luar Biasa

Sebuah cara standar untuk membangun semangat tim adalah untuk membantu

kelompok menyadari mengapa harus bangga atas suatu prestasi. Sebagian besar kelompok

sangat baik di beberapa tugas. Pemimpin harus membantu kelompok mengidentifikasi bahwa

tugas atau karakteristik, dan dorongan atau dukungan adalah sebagai kekuatan kunci.

5. Melayani sebagai Sebuah Model Kerjasama Tim, termasuk Pembagian Kekuasaan

Sebuah cara yang ampuh bagi seorang pemimpin untuk mendorong kerja sama tim adalah

menjadi model positif dari permainan tim. Dan salah satu cara untuk menunjukkan kerja

sama tim adalah dengan mengungkapkan informasi penting tentang ide-ide dan sikap yang

relevan dengan kerja kelompok. Sebagai hasil dari perilaku ini, anggota tim dapat

mengikutinya. Pengungkapan diri seorang pemimpin mendorong kerja sama tim karena

mengarah kepada persepsi dan perhatian bersama.

Berinteraksi secara ekstensif dengan anggota tim berfungsi sebagai model kerja sama

tim karena menggambarkan mekanisme di mana pengembangan tim mengambil tempat-

komunikasi informal tersering. Sementara berinteraksi dengan anggota tim, pemimpin tim

dapat menekankan bahwa ia adalah anggota tim. Misalnya, ia mungkin berkata, “Ingat batas

waktu. Kita semua harus memiliki proposal dalam e-mail pada hari Kamis” “Ingat batas

waktu. Aku butuh proposal dan kirim ke e-mail pada hari Kamis.”

Cara lain untuk menjadi model kerja sama tim adalah berbagi kekuasaan dengan

anggota kelompok karena setiap anggota tim yang baik harus menghindari untul memonopoli

kekuasaan dan membuat semua keputusan. Jika setiap anggota tim dapat mengambil

kesempatan untuk mengerahkan kekuatan, ia merasa lebih seperti kontributor utama dalam

usaha tim. Jon Gruden, pelatih termuda dalam sejarah NFL untuk memenangkan Super

Bowl, menggunakan pembagian kekuasaan untuk membangun kerja sama tim.

6. Menggunakan gaya kerjasama tim

Kepemimpinan Konsensus (pemufakatan/persetujuan umum) ditingkatkan ketika

pemimpin melatih pengambilan keputusan secara consensus/mufakat. Berkontribusi dalam

keputusan dapat membantu anggota kelompok merasa bahwa mereka berharga bagi tim.

Pengambilan keputusan secara consensus/mufakat juga mengarahkan pertukaran ide ide

dalam kelompok, dengan anggota kelompok pendukung dan memperbaiki saran satu sama

lain. Akibatnya, perasaan bekerja bersama-sama pada masalah ditingkatkan. Manajer

Generasi X (mereka yang lahir pada tahun 1965 atau yang lebih baru) kemungkinan untuk

berlatih kepemimpinan secara konsensus. Salah satu alasannya adalah bahwa banyak dari

orang telah mengambil kursus kepemimpinan. Bonnie Stedt, yang memegang jabatan

pimpinan hubungan senior dan wakil presiden eksekutif untuk American Express di kota

New York, membuat analisis ini manajer Gen-X yang masih berlaku sekarang:

“Saya melihat mereka sebagai generasi yang sangat menjanjikan. Mereka membawa

begitu banyak untuk tenaga kerja terutama sebagai manajer. Generasi X cenderung

fleksibel, baik pada kolaborasi dan konsensus bangunan dan dewasa melebihi tahun-

tahun mereka. Mereka juga mampu multitasking. Manajer Gen-X sangat berorientasi tim,

dan mereka benar-benar ingin semua orang dalam tim untuk mendapatkan

credit/kepercayaan/reputasi.”

Cara lain untuk membingkai gaya kepemimpinan konsensus/mufakat mengatakan

bahwa hal itu mencerminkan kepercayaan dalam pemerintahan dan kemitraan bukan

kepedulian patriakal (pada dasarnya ide yang sama seperti pembagian kekuasaan) tim, bukan

departemen hirarkis yang menjadi fokus kegiatan organisasi. Seperti dengan taktik lain dan

teknik untuk meningkatkan kerja sama tim, orang harus berpartisipasi dalam perubahan

budaya untuk sepenuhnya menerima pemerintahan bersama. Berjuang untuk konsensus tidak

berarti bahwa semua konflik terendam untuk membuat orang setuju. Perselisihan masalah

yang sehat, dan anggota tim yang lebih mungkin berkomitmen untuk keputusan konsensus

jika suara mereka telah didengar. Sebuah contoh konflik tim pemasaran dari perusahaan

otomotif yang memperdebatkan apakah diskon dealer meningkatkan penjualan dalam jangka

panjang.

7. Membangun Urgensi, Menuntut Standar Kinerja, dan Memberikan Arah

Anggota tim harus percaya bahwa tim memiliki desakan, tujuan konstruktif. Mereka

juga ingin daftar harapan eksplisit/tersurat. Semakin mendesak dan relevan Alasan ini,

semakin besar kemungkinan itu adalah bahwa tim akan mencapai potensinya. Tim layanan

pelanggan diberitahu bahwa pertumbuhan lebih lanjut untuk korporasi tidak mungkin tanpa

perbaikan besar dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Kekuatan informasi ini,

tim bertemu tantangan.

Untuk membantu membangun urgensi/kepentingan yang mendesak, akan sangat

membantu bagi pemimpin untuk memberikan tantangan untuk kelompok secara teratur.

Teamwork meningkat ketika pemimpin memberikan tim fakta yang valid dan informasi yang

memotivasi mereka untuk bekerja sama untuk memodifikasi status quo. Informasi baru

meminta tim untuk mendefinisikan kembali dan memperkaya pemahamannya tentang

tantangan yang dihadapi. Akibatnya, tim ini cenderung berfokus pada tujuan yang sama,

menetapkan tujuan yang lebih jelas, dan bekerja sama lebih perlahan.

8. Mendorong Persaingan dengan Grup Lain

Salah satu metode yang paling terkenal kerja sama tim yang menggembirakan adalah

menggalang dukungan dari kelompok terhadap kenyataan atau dibayangkan ancaman dari

luar. Mengalahkan kompetisi lebih masuk akal ketika kompetisi di luar organisasi Anda.

Ketika musuh berada didalam, semangat tim dapat menjadi merugikan organisasi secara

keseluruhan, dan kami-masalah mereka mungkin timbul. Sementara mendorong persaingan

dengan kelompok lain, Pemimpin harus mendorong persaingan, persaingan tidak ketat yang

mungkin menyebabkan praktek bisnis yang tidak etis, seperti membuat tuduhan palsu

terhadap mereka. Contoh dari Kompetisi etis terhadap kelompok lain akan menjadi kelompok

pengembangan produk Research in Motion (produsen BlackBerry) berlomba lomba

memproduksi telepon seluler untuk bersaing dengan iPhone Apple Corp.

9. Mendorong Penggunaan Jargon

Lee G. Bolman dan Terrence E. Kesepakatan berpendapat bahwa kerangka simbolis

dan ritual dari kelompok memberikan kontribusi besar-besaran untuk kerja sama tim. Bagian

penting dari kerangka kerja ini adalah bahasa khusus yang menumbuhkan kohesi dan

komitmen. Pada dasarnya, bahasa khusus ini adalah dalam kelompok jargon yang

menciptakan ikatan di antara anggota tim; menetapkan kelompok terpisah dari orang luar;

memperkuat nilai-nilai yang unik dan keyakinan, sehingga memberikan kontribusi bagi

budaya perusahaan;dan memungkinkan anggota tim untuk berkomunikasi dengan mudah,

dengan beberapa kesalahpahaman. Contoh jargon dalam-kelompok di Microsoft Corporation

adalah untuk label kecerdasan orang yang memiliki "bandwidth," dan orang yang serius

sebagai "hardcore (inti yang keras)."

10. Meminimalkan Micromanagement

Sebuah perspektif strategis untuk mendorong kerja sama tim. Untuk pemimpin

meminimalkan micromanagement, pemantauan dekat sebagian besar aspek kegiatan anggota

kelompok. Untuk menjadi pemimpin tim yang baik, manajer harus memberikan anggota

kelompok kesempatan yang luas untuk mengelola kegiatan mereka sendiri. Menghindari

micromanagement adalah bahan inti pemberdayaan karyawan karena para pekerja yang

diberdayakan diberikan lintang yang mampu dipertimbangkan untuk mengelola kegiatan

mereka sendiri. Contoh dari micromanagement berat sebagai berikut:

Ketika Scott Olsen adalah seorang bankir investasi, kepala departemennya meninjau

besar presentasi ia dan rekan-rekannya bekerja dan bereaksi yang pertama dan terutama

untuk format dokumen. "Kami menunjukkan kepadanya analisis keuangan yang memiliki

klien kami membuat atau menghilangkan ratusan juta dolar, dan ia mengomentari apakah

font ini adalah ukuran yang lebih besar-atau mungkin tebal? daripada huruf lainnya ini,"

kata Olsen. Itu kritik format memakan waktu yang bisa digunakan untuk memperbaiki

analysis.

Pemimpin kontingensi mengakui garis tipis antara menghindari micromanagement

dan tidak memberikan bimbingan dan akuntabilitas yang anggota tim mungkin perlu

berfungsi dengan baik sebagai satu unit. Konsultan Bruce Tulgan melaporkan, "Ketika kami

meminta karyawan apa yang mereka inginkan dari orang-orang di atas mereka, hal pertama

yang mereka menyebutkan tidak pernah kenaikan gaji. Hal tersebut selalu lebih pada

pelatihan, bimbingan yang lebih, tujuan jelas, kritik yang lebih konstruktif/membangun, dan

pengakuan lebih untuk prestasi. " Implikasi adalah bahwa seorang manajer diwarnai dengan

micromanagement kecil seperti melibatkan dalam perilaku konstruktif.

11. Berlatih E-Leadership untuk Tim Virtual

Seperti yang disarankan dalam bab pembuka, yang Internet, termasuk email,

mempengaruhi pekerjaan seorang pemimpin sampai batas tertentu. Jika pemimpin tim

Jennifer yang berbasis di Seattle mengirimkan catatan ucapan selamat kepada anggota tim

Surinda yang berbasis di Mumbai, dia berlatih e-leadership. Jennifer dan Surinda adalah

bagian dari tim virtual: mereka bekerja dengan satu sama lain namun tidak berbagi fasilitas

fisik yang sama. E-leadership adalah bentuk kepemimpinan yang dipraktekkan dalam

konteks di mana pekerjaan diperantarai oleh teknologi informasi. Fokus kepemimpinan

bergeser dari individu ke jaringan hubungan karena internet memfasilitasi penghubungan

begitu banyak people. E-kepemimpinan mampu, karena itu, mencakup setiap kegiatan yang

dilakukan oleh Pemimpin ketika Internet menghubungkan orang. Perhatian kami adalah

bagaimana e-leadership memfasilitasi membangun kerja sama tim, terutama dalam tim

virtual.

Ketika anggota tim secara geografis dibubarkan, komunikasi seorang pemimpin

dengan anggota tim berlangsung dengan menggunakan teknologi informasi, termasuk

penyebarluasan informasi yang dibutuhkan untuk penyelesaian tugas. Seorang pemimpin

partisipatif dapat membentuk chat room untuk meminta pendapat dari anggota tim virtual

lintas batas sebelum mencapai keputusan akhir. Pemimpin juga mungkin melakukan jajak

pendapat elektronik untuk mencapai konsensus tentang isu kontroversial. Pemimpin dapat

memupuk semangat tim (dan karena itu kerja sama tim) dengan mengirimkan pesan email

ucapan selamat untuk bekerja dengan baik. Singkatnya, e-pemimpin meningkatkan kerja

sama tim dengan tetap terhubung elektronik kepada anggota tim-meskipun tidak ke titik

blitzing mereka dengan begitu banyak pesan yang dia menjadi jengkel.

Berdasarkan pengamatan, wawancara, dan data survei, dua studi intensif memiliki

praktek kepemimpinan diidentifikasi pemimpin efektif tim virtual. Tujuan praktek-praktek

ini adalah untuk mengatasi tantangan unik mengelola tim virtual, seperti tidak bisa melihat-

seseorang ketika tim membutuhkan fokus dan sebuah arah. Kesimpulan dari peneliti

menyetujui sebagian besar peningkatan kerja sama tim yang disajikan selanjutnya.

a. Ketika membangun tim virtual, mengumpulkan relawan jika memungkinkan/layak.

Sebagai pengalaman di Wikipedia dan Linux telah menunjukkan, tim virtual muncul

untuk berkembang dengan baik jika mereka termasuk relawan dengan keterampilan yang

berharga. Sebuah tim relawan memiliki status elit yang memberikan kontribusi untuk

semangat tim. Selain menjadi relawan, akan sangat membantu untuk tim virtual untuk

memasukkan anggota yang sudah mengenal satu sama lain. Dengan cara ini komponen

persahabatan sudah ada.

b. Pastikan bahwa tugas berarti bagi tim dan perusahaan. Idealnya Tugas tim harus

beresonansi dengan nilai masing-masing anggota dan tim kolektif. Anggota tim bekerja

pada tugas yang relevan lebih mungkin untuk menjadi bersemangat dan kooperatif.

Sebuah contoh yang relevan adalah tim virtual di BP disebut “Ignite(menyala)” yang

dieksplorasi ide pergeseran produksi energi lebih untuk sumber daya yang berkelanjutan,

seperti matahari daya dan angin. Itu energi tim dan fokus yang mengakibatkan

perusahaan mendorong ke arah energi yang berkelanjutan. (Beberapa kritikus

mengatakan bahwa upaya BP adalah hanya sebuah aksi publisitas, tanpa bantuan nyata

untuk lingkungan. Namun demikian, semangat Tim menghasilkan hasil yang baik).

c. Membangun dan menjaga kepercayaan melalui penggunaan teknologi komunikasi.

Rintangan utama dalam bekerja dengan tim virtual memutuskan informasi apa yang dapat

dikomunikasikan dan kepada siapa ditujukan. Dalam beberapa kasus norma mungkin

ditetapkan bahwa membatasi anggota dari menyampaikan informasi negatif kepada

siapapun di luar tim. Hal ini juga berguna untuk memastikan bahwa semua anggota tim

sama-sama terganggu oleh perbedaan zona waktu, seperti memiliki sebuah pertemuan di

03:00 waktu mereka. Waktu-waktu pertemuan akan diputar yang sama sehingga anggota

tim dalam satu zona waktu dan tidak akan menderita.

d. Pastikan bahwa keragaman dalam tim dipahami, dihargai, dan diungkit/dipengaruhi.

Keragaman dalam tim dapat mengambil banyak bentuk, seperti pengalaman,

keterampilan, dan minat. Untuk memastikan bahwa keragaman dipahami dan dihargai,

pemimpin sering mengembangkan Direktori keahlian ketika tim pertama terbentuk.

Direktori dapat menyertakan foto setiap anggota bersama dengan rincian tentang

pelatihan nya, pengalaman, dan tugas sebelumnya. Sebuah matriks keterampilan anggota

tim dapat melayani tujuan yang sama.

e. Menjaga komunikasi sering, termasuk pertemuan virtual. Mayoritas pemimpin tim dalam

penelitian melaporkan bahwa audio konferensi rutin yang melibatkan semua anggota

adalah darah kehidupan tim, bahkan ketika tugas dibagikan antara anggota tim.

Pertemuan virtual digunakan untuk menjaga anggota yang terlibat, bersemangat tentang

pekerjaan, dan selaras satu sama lain. Pada awal pertemuan, akan sangat membantu untuk

memiliki anggota tim untuk menghubungkan kembali dengan sisi manusia masing-

masing anggota tim. Bertukar cerita pribadi membantu membangun kedekatan. Bentuk

lain dari komunikasi selain audio konferensi dapat melayani fungsi pengembangan kerja

sama tim. Pada Nokia, misalnya, Alat komunikasi yang disukai adalah pesan teks,

sementara pada perusahaan lain email atau pesan suara lebih efektif. Yang paling penting,

komunikasi memang sering dan cepat berkembang.

f. Memantau kemajuan tim melalui penggunaan teknologi. Contoh dari pemantauan

akan memeriksa untuk melihat siapa yang menggunakan repositori pengetahuan secara

online tim teratur dan siapa yang tidak. Pemimpin juga dapat memeriksa untuk melihat

apakah beberapa anggota tidak melakukan bagian yang adil kerja mereka, dan kemudian

melatih dibawah pemain tersebut. Pendekatan ini dapat meningkatkan kerja sama tim

karena sepatu-sepatu mereka menyeret sebuah tim.

g. Meningkatkan visibilitas eksternal tim dan anggota anggota tim Virtual mungkin

memiliki minimal dua bos (pemimpin tim virtual dan bos di tempat) sehingga penting

bahwa pekerjaan tim virtual akan dilaporkan secara eksternal. Sebuah virtual/maya Tim

di industri pengujian elektronik diminta untuk melaporkan hasil tim untuk komite

pengarah. Link ke kerja sama tim adalah bahwa menerima penghargaan dan pengakuan

membantu membangun semangat tim.

h. Pastikan bahwa individu manfaat dari berpartisipasi dalam tim virtual. Bahkan jika

anggota adalah pemain tim yang baik, mereka perlu keuntungan pengalaman pribadi

semangat tim. Satu pendekatan adalah untuk memiliki upacara penghargaan virtual,

seperti memiliki hadiah dikirim ke masing-masing anggota tim dan kemudian

mengadakan pesta virtual. (Tidak perlu untuk pengemudi yang ditunjuk di sini karena

partai berlangsung di rumah Anggota tim!) Pemimpin tim juga dapat mendorong

eksekutif di lingkungan bekerja anggota tim untuk mengucapkan terima kasih kepada

anggota tim. Menawarkan kesempatan untuk perkembangan pribadi, seperti pembelajaran

singkat oleh seorang ahli, juga dapat membantu. Kamu akan melihat bahwa delapan saran

untuk tim virtual terkemuka mencakup tindakan pemimpin dapat mengambil sendiri,

ditambah penggunaan teknologi perusahaan.

II. Tindakan yang Umumnya Membutuhkan Struktur atau Kebijakan Organisasi.

1. Merancang Struktur Fisik Yang Memfasilitasi Komunikasi

Kelompok kekompakan, hal itu dapat memudahkan kerja sama tim, dan dipupuk

ketika anggota tim terletak dekat bersama-sama dan dapat berinteraksi sering dan mudah.

Sebaliknya, orang-orang yang menghabiskan sebagian besar waktu mereka di kantor-kantor

swasta cenderung berinteraksi. Interaksi sering menyebabkan persahabatan dan perasaan

sangat akrab dalam sebuah bisnis. Sebuah taktik yang berguna untuk mencapai kedekatan

fisik adalah untuk membangun fasilitas fisik bersama, seperti sebagai ruang konferensi,

perpustakaan penelitian, atau minuman. Daerah ini harus dihiasi berbeda dari daerah lain di

gedung, dan beberapa fasilitas harus ditambahkan, seperti teko kopi, microwave oven, dan

kulkas. anggota tim kemudian dapat menggunakan daerah ini untuk minuman dan interaksi

kelompok.

Pendekatan ekstrim untuk mendorong anggota tim untuk berbicara satu sama lain

adalah untuk telah hari di mana mengirim pesan bolak-balik satu sama lain melalui email

atau pesan instan dilarang. Sara Roberts, presiden perusahaan konsultan, mengatakan bahwa

terlalu banyak email membuat membangun hubungan ini sulit. "Orang-orang bersembunyi di

balik email. Untuk hanya satu hari dalam seminggu, saya ingin kita untuk mengambil wajah

telepon atau berbicara untuk menghadapi. Bagi kebanyakan kantor-kantor, kelemahan

komunikasi terbatas yang akan dihasilkan dari tidak bertukar email, termasuk file lampiran,

mungkin akan lebih besar daripada manfaat dari interaksi yang lebih pribadi.

Menyadari kontribusi fasilitas fisik bersama untuk mempromosikan kerja sama tim,

banyak organisasi telah memasukkan ruang kerja lebih terbuka ke dalam tempat kerja, sering

menghilangkan kantor-kantor swasta. Banyak orang mengungkapkan ketidakpuasan dengan

kurangnya privasi, tapi masih terjadi kesulitan untuk menilai hilangnya produktivitas dan

moral masalah yang berasal dari kesempatan yang terbatas untuk refleksi tenang pada

pekerjaan.

2. Menekan Pengakuan kelompok dan Imbalan

Memberikan penghargaan untuk prestasi kelompok akan memperkuat kerja sama tim

karena orang menerima hadiah atas apa yang telah mereka capai bersama-sama. Pengakuan

menyertai hadiah harus menekankan nilai tim untuk organisasi daripada yang individu.

Pengakuan mempromosikan identitas tim dengan memungkinkan tim untuk bangga akan

kontribusi dan kemajuan. Berikut ini adalah contoh pengakuan tim:

• Sebuah tampilan dinding untuk kegiatan tim seperti sertifikat prestasi, jadwal, dan lain-

lain pengumuman

• logo tim pada barang-barang seperti mengidentifikasi baju, topi atletik,jaket, gantungan

kunci, dan kartu nama

• Perayaan untuk menandai tonggak seperti kegiatan pertama kali, penghematan biaya, dan

catatan keselamatan

• Peralatan dicat dengan warna tim

3. Memulai Ritual dan Upacara

Cara lain untuk meningkatkan kerja sama tim adalah melakukan ritual dan upacara.

Ritual dan upacara mampu untuk memperkuat nilai-nilai, revitalisasi semangat, dan ikatan

pekerja untuk satu sama lain dan untuk tim. Contoh memegang makan malam tim setiap kali

kelompok mencapai tonggak utama, seperti membuat tawaran yang menang pada kontrak

utama. Ritual formal lainnya adalah dengan mengirim tim retret untuk mengembangkan misi

dan tujuan dan membangun persahabatan.

4. Berlatih Open-Book Manajemen

Sebuah metode untuk mendapatkan perusahaan yang bekerja sama sebagai sebuah

tim adalah untuk berbagi informasi tentang keuangan perusahaan dan strategi dengan

sejumlah besar karyawan. Dalam manajemen buka-buku setiap karyawan hujan,

diberdayakan, dan termotivasi untuk memahami dan mengejar tujuan bisnis perusahaan.

Dengan cara ini karyawan menjadi mitra bisnis dan menganggap diri mereka untuk menjadi

anggota tim yang sama. Dalam bentuk penuh manajemen buka-buku, pekerja berbagi

informasi strategis dan keuangan serta tanggung jawab. Perusahaan juga berbagi risiko dan

manfaat berdasarkan hasil, sehingga pekerja cenderung untuk bekerja sama sebagai sebuah

tim sehingga perusahaan dapat sukses.

5. Memilih Anggota Tim Berorientasi

Sebuah metode yang berdampak pada pembangunan kerja sama tim adalah untuk

memilih anggota tim yang tertarik dan mampu bekerja dengan tim. Hal ini dapat dilakukan

dengan seleksi mandiri. Cara terbaik untuk pemimpin tim untuk memilih pekerja yang

meminta untuk menjadi anggota tim adalah mencari Record seseorang dari aktivitas tim

terakhir juga dapat membantu seseorang menentukan apakah orang tersebut adalah pemain

tim yang efektif. Banyak manajer percaya bahwa mereka yang berpartisipasi dalam olahraga

tim sekarang atau di masa lalu cenderung untuk menjadi pemain tim yang baik di tempat

kerja. Banyak eksekutif wanita berpendapat bahwa olahraga mereka bermain saat tumbuh

dewasa membantu mempersiapkan mereka untuk aspek tim kehidupan perusahaan. Dalam

satu studi, 81 persen dari 401 pengusaha yang disurvei setuju bahwa olahraga membantu

mereka berfungsi lebih baik dalam sebuah tim. Selain itu, 69 persen mengatakan bahwa

olahraga mempromosikan keterampilan kepemimpinan yang berkontribusi dengan baik.

6. Menggunakan Teknologi untuk Meningkatkan kerjasama

Pekerja dapat berkolaborasi lebih baik ketika mereka menggunakan teknologi

informasi yang menumbuhkan kolaborasi, sering disebut sebagai groupware.Sebagai contoh,

tindakan langsung bertukar pesan email dan pesan instan yang sering dapat memfasilitasi

kerjasama. Brainstorming elektronik adalah contoh lain dari groupware. Tim virtual menurut

sifatnya mengandalkan teknologi informasi untuk meningkatkan kerja sama tim.

Pengembangan lainnya adalah situs web di mana para pekerja dapat bekerja sama untuk

menghemat waktu dan uang pada kegiatan beragam seperti desain produk dan merger.

Perusahaan sekarang dapat membuat produk yang lebih murah dan cepat dengan

menggunakan Web untuk menyinkronkan berbagai aspek desain dengan pemasok.

PELATIHAN OFFSITE DAN PENGEMBANGAN TIM

Informasi kognitif tentang strategi dan taktik untuk meningkatkan kerja sama tim yang

berpotensi berharga. Orang membaca informasi tersebut secara selektif dapat menerapkan

konsep, mengamati konsekuensi, dan kemudian menyempurnakan atau pendekatannya. Yang

paling populer pendekatan pengalaman untuk membangun kerja sama tim dan keterampilan

kepemimpinan adalah pelatihan luar offsite, juga disebut sebagai pelatihan luar ruangan.

Pelatihan Wilderness sangat erat kaitannya dengan pelatihan luar ruangan, kecuali bahwa

pengaturan mungkin jauh lebih kasar-mungkin di dataran beku utara Minnesota. Beberapa

bentuk pelatihan luar ruangan berlangsung di taman kota, serta di kota itu sendiri untuk

merehabilitasi atau membangun rumah. Baik outdoor dan pelatihan padang gurun adalah bentuk

learning by doing. Peserta diharapkan untuk memperoleh kepemimpinan dan keterampilan kerja

sama tim dengan menghadapi tantangan fisik dan melebihi keterbatasan diri dikenakan mereka.

Tujuan dari pelatihan luar ruangan yang cukup konsisten di seluruh kelompok pelatihan yang

berbeda. The Big Rock CreekCamp, yang menawarkan membangun tim dan pelatihan

kepemimpinan, menentukan tujuan-tujuan ini perwakilan:

• Temukan kekuatan dan kelemahan Anda.

• Uji batas Anda (mereka jauh lebih luas daripada yang Anda bayangkan).

• Bekerja sama sebagai sebuah tim.

• Bersenang-senang.

• Wajah esensi dari siapa Anda dan apa yang Anda terbuat dari.

I. Fitur Program Pelatihan Outdoor dan Offsite

Peserta program ditempatkan dalam lingkungan luar , di mana mereka bergantung

pada kemampuan mereka sendiri, mereka tidak menyadari bahwa mereka memiliki

kemampuan satu sama lain untuk menyelesaikan program. Penekanannya adalah tidak hanya

membangun kerja sama tim, tetapi juga kepercayaan diri untuk kepemimpinan. Kadang-

kadang kuliah tentang kepemimpinan, kepercayaan diri, dan kerja sama tim mendahului

aktivitas. Daftar apa yang merupakan kegiatan membangun tim terus berkembang dan

sekarang termasuk tali berjalan, memasak gourmet sebagai sebuah tim, paintballing, dan

perburuan pemulung. Bangunan atau rumah perbaikan bagi orang-orang yang membutuhkan

populer, seperti yang dijelaskan dalam Pemimpin yang menyertai profil Aksi.Pendekatan

baru lainnya adalah bagi peserta untuk bekerja dengan kuda di kandang untuk

mensimulasikan peran bos dan karyawan (dimainkan oleh kuda). Dalam salah satu kegiatan

membangun tim ini, orang-orang ditutup matanya mount kuda dan mengandalkan rekan kerja

untuk membimbing mereka melalui rintangan.

Outward Bound adalah program pelatihan luar paling terkenal dan terbesar.

Menawarkan lebih dari 500 program di daerah padang gurun di dua puluh negara bagian dan

propinsi. Program ini biasanya dijalankan dari tiga hari sampai empat minggu. Di seluruh

dunia, Outward Bound berjalan sekitar empat puluh delapan sekolah di lima benua. The

Outward Bound Program Pengembangan Profesional, diarahkan untuk menjadi pemimpin

organisasi, menekankan kerja sama tim, kepemimpinan, dan pengambilan risiko. Padang

gurun adalah kelas, dan instruktur menarik analogi antara setiap kegiatan outdoor dan tempat

kerja. Di antara program studi yang ditawarkan adalah kereta luncur, ski dan berkemah

musim dingin, backpacking gurun, ekspedisi kano, berlayar, kayak laut, gunung alpine,

backpacking gunung dan trailing kuda, dan bersepeda.

Kegiatan tali merupakan pelatihan luar ruangan. Peserta yang melekat pada katrol

aman dengan tali; maka mereka memanjat tangga dan melompat ke tempat lain. Kadang-

kadang tali diperpanjang antara dua pohon. Kegiatan lain adalah "kepercayaan jatuh," di

mana setiap orang mengambil giliran berdiri di atas panggung dan jatuh ke belakang ke

dalam pelukan rekan kerja. Kepercayaan jatuh juga bisa dilakukan di permukaan

tanah.Banyak pembaca buku ini telah berpartisipasi dalam musim gugur kepercayaan.

II. Evaluasi pelatihan Outdoor untuk Tim Pengembangan

Banyak pelatih luar dan peserta sangat percaya bahwa mempunyai keuntungan

pribadi yang cukup besar dari pelatihan luar ruangan. Di antara yang paling penting adalah

lebih besar rasa percaya diri, menghargai kekuatan tersembunyi, dan belajar untuk bekerja

lebih baik dengan orang lain. Pendukung yang kuat dari pelatihan luar ruangan percaya

bahwa orang-orang yang tidak menghargai pelatihan hanya tidak mengerti.Banyak direktur

pelatihan juga memiliki sikap positif terhadap pelatihan luar ruangan. Mereka percaya bahwa

tim kerja yang telah menjalani pelatihan di luar ruangan akan bekerja lebih kooperatif di

kantor. Misalnya, Ron Roberts, presiden Pelatihan Aksi Centered, menunjukkan bahwa

paintball mungkin memiliki sedikit hubungannya dengan pekerjaan tetapi dapat memiliki

efek yang kuat. Memenangkan tuntutan kerja tim, termasuk komunikasi yang kuat. Roberts

mengatakan, "Jika mereka tidak bekerja sebagai sebuah tim, mereka ditembak dan

mengalami rasa sakit. Ini bukan untuk semua orang. Tetapi prinsip-prinsip komunikasi, kerja

tim, kepemimpinan dan perencanaan strategis yang ada”.

Banyak orang memiliki keberatan yang sah tentang pelatihan luar ruangan, namun

meskipun pelatih luar mengklaim bahwa hampir tidak ada kecelakaan terjadi, ancaman bagi

kesehatan dan kehidupan memang ada, dan yang sering terjadi adalah cedera pangkal paha.

Untuk membantu meminimalkan korban, peserta biasanya perlu izin medis. Kekhawatiran

lain adalah bahwa kerja sama tim belajar dalam pelatihan di luar ruangan tidak meluas ke

lingkungan kerja. Seperti Jay Conger menjelaskan, tempat kerja adalah lingkungan yang

berbeda dari padang gurun. Dan tim kerja nyata cenderung untuk mendapatkan dan

kehilangan anggotanya pesat sebagai rekan tim yang ditransfer, dipromosikan, dihentikan,

atau berhenti. Mobilitas ini sering meniadakan semua upaya membangun tim yang

berlangsung selama pengalaman. Masalah lain adalah bahwa ketika tim kembali bekerja,

mereka sering kembali ke perilaku non kolaboratif. Berdasarkan penelitiannya, profesor

manajemen Chris Neck menyimpulkan ada bukti kuat bahwa sedikit manfaat jangka panjang

bagi seluruh tim, tetapi ada bukti bahwa sikap individu dan keterampilan kerja sama tim

meningkatkan segera setelah latihan.

Salah satu cara untuk memfasilitasi transfer pelatihan dari luar ke kantor adalah untuk

mengadakan pembekalan dan sesi tindak lanjut. Pembekalan berlangsung pada akhir

pelatihan luar ruangan. Para peserta meninjau apa yang mereka pelajari dan mendiskusikan

bagaimana mereka akan menerapkan pelajaran mereka dengan pekerjaan. Sesi tindak lanjut

kemudian dapat diadakan secara berkala untuk menggambarkan kemajuan dalam

menerapkan wawasan dipelajari selama pelatihan di luar ruangan. Melissa Williams, praktek

manajer di Spesialis Manajemen Nyeri di Chattanooga, Tennessee, membuat pengamatan ini

tentang efektivitas membangun tim offsite:

Kegiatannya hebat. Namun bagian yang paling membantu dari lokakarya sepanjang hari

sedang meninjau apa yang telah kita pelajari. Sesi yang difasilitasi membuat kami sadar

beberapa daerah konflik kita tidak diakui atau ditangani sebelumnya. Tetapi pada saat

kami selesai, kami telah tetap sejumlah masalah tanpa orang menyadarinya.

MODEL LEADER-MEMBER EXCHANGE DAN TEAMWORK

Model LMX yang dikembangkan oleh George Graen dan rekan, membantu menjelaskan

mengapa suatu subkelompok di unit adalah bagian dari tim kerja yang kompak tapi kelompok

lainnya tidak. Namun, teori yang sama memberitahu kita banyak tentang kerja sama tim. Model

(LMX) menjelaskan bahwa para pemimpin mengembangkan hubungan kerja yang unik dengan

anggota kelompok. Pada in-group, diberikan imbalan tambahan, tanggung jawab, dan

kepercayaan dalam pertukaran untuk loyalitas dan kinerja mereka. In-group menjadi bagian dari

tim fungsional dipimpin oleh pemimpin formal. Sebaliknya, karyawan out-group diperlakukan

sesuai dengan pemahaman yang lebih formal mengenai hubungan anggota pemimpin kelompok.

Out-group lebih kecil kemungkinannya mengalami kerja tim yang baik.

I. Hubungan Perbedaan Kualitas

Pemimpin biasanya tidak menggunakan gaya kepemimpinan yang sama dalam hal

menghadapi semua anggota kelompok. Sebaliknya, mereka memperlakukan setiap anggota

agak berbeda. Hubungan (relasi) yang ada antara pemimpin dan setiap anggota tim secara

individu mungkin berbeda dalam kualitas. Secara teori, perbedaan terletak pada kualitas

rendah dengan kualitas tinggi. Dengan anggota kelompok yang memiliki kesatuan tinggi,

pemimpin memiliki hubungan yang baik; dengan orang-orang yang kurang memiliki

kesatuan, pemimpin memiliki hubungan yang buruk dengan mereka. Harus dinilai dari segi

apakah anggota kelompok dapat dikategorikan menjadi bagian in-group" atau "out-group"

dengan pemimpin. Pemimpin dan anggota satu sama lain merupakan penyumbang utama

terhadap kualitas hubungan mereka.

Anggota dari in-group diundang untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan

penting, diberikan tambahan tanggung jawab, dan mengetahui rahasia gosip yang menarik.

Anggota out-group dikelola sesuai dengan persyaratan kontrak kerja mereka. Mereka

menerima sedikit kehangatan, inspirasi, atau dorongan. Robert Vecchio menjelaskan bahwa

anggota in-group ini dianggap sebagai rekan kerja diluar dari formalitas pekerjaan. Sebuah

anggota out-group diperlakukan seperti seorang upahan. Anggota in-group cenderung untuk

mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi, komitmen, dan kepuasan daripada anggota out-

group. Sebuah studi yang dilakukan dalam pengaturan ritel menemukan bahwa ketika

kualitas LMX tinggi, anggota grup akan mempunyai komitmen yang lebih kuat terhadap

tujuan perusahaan. Komitmen inilah yang menyebabkan kerja sama tim menjadi kuat karena

para pekerja bekerja sama untuk mencapai tujuan.

Status in-group dibandingkan out-group juga mencakup unsur timbal balik atau

pertukaran. Pemimpin memberikan kenikmatan lebih kepada anggota in-group, yang bekerja

lebih keras untuk menyenangkan pemimpin, berkontribusi untuk menjadi pemain tim yang

baik. Dua penelitian memberikan informasi lebih spesifik tentang konsekuensi dari hubungan

yang positif antara supervisor dan anggota kelompok. Sebuah studi yang dilakukan dalam

pengaturan industri yang beragam juga menemukan bahwa hubungan yang berkualitas tinggi

antara supervisor dan karyawan membuat karyawan berkontribusi secara lebih.

Salah satu bentuk kontribusi LMX adalah bahwa mereka memfasilitasi kinerja

keselamatan yang baik, merupakan aspek penting dari kerja tim dalam berbagai kondisi

lingkungan kerja.

II. Kesan Pertama

Kesan pertama pemimpin terhadap kompetensi anggota kelompok memainkan peran

penting dalam menempatkan anggota kelompok kedalam in-group atau out-group. Faktor

lain yang menjadi kunci adalah apakah anggota pimpinan dan tim memiliki kemistri positif

atau negative. Kita dapat mengasumsikan bahwa anggota kelompok yang mempunyai

pengaruh baik yang efektif akan meningkatkan kesempatan mereka untuk menjadi anggota

in-group. Sebuah studi lapangan menemukan fakta bahwa kesan pertama menimbulkan suatu

perbedaan. Para peneliti mengumpulkan peringkat enam aspek anggota manager-kelompok.

Salah satu ukuran yang dirasakan antara anggota kelompok 'dengan pemimpin. Sebagai

contoh,"Atasan saya dan saya sama dalam beberapa cara."

Singkatnya, model pertukaran pemimpin-anggota memberikan penjelasan parsial

pengembangan kerja sama tim. Anggota bekerja dalam kelompok lancar bersama-sama dan

dengan pemimpin karena mereka merasa istimewa. Menjadi anggota dari luar kelompok

dapat tidak mengurangi kerja sama tim, tapi jelas tidak memberikan kontribusi positif.

Singkatnya, model LMX memberikan penjelasan parsial mengenai pengembangan

kerja sama tim. Anggota in-group bekerja secara lancar bersama-sama dan dengan pemimpin

karena mereka merasa dianak emaskan. Menjadi anggota dari out-group mungkin tidak

dapat mengurangi kerja sama tim, tapi jelas tidak memberikan kontribusi positif.

KESIMPULAN

Pemimpin diperlukan untuk membangun kerja sama tim karena hal tersebut dibutuhkan

sebagai kunci untuk pemecahan masalah kelompok dan mencapai kualitas tinggi. Teamwork

adalah pemahaman dan komitmen terhadap tujuan kelompok yang merupakan bagian dari semua

anggota kelompok. Pemimpin masih memainkan peran penting dalam sebuah organisasi berbasis

tim, seperti menjadi ahli dalam proses tim, menjadi fasilitator, membangun kepercayaan dan

menginspirasi kerja sama tim, dan memungkinkan dan memberdayakan anggota kelompok untuk

menyelesaikan pekerjaan mereka. Pemimpin dapat mengambil langkah-langkah menggunakan

sumber daya mereka sendiri, seperti :

1) mendefinisikan misi tim;

2) membangun iklim kepercayaan;

3) mengembangkan norma kerja sama tim, termasuk kecerdasan emosional;

4) menekankan rasa bangga menjadi luar biasa;

5) melayani sebagai model kerja sama tim;

6) menggunakan gaya kepemimpinan konsensus;

7) menuntut standar kinerja, dan memberikan arahan;

8) mendorong persaingan dengan kelompok lain;

9) mendorongmenggunakan jargon;

10) meminimalkan micromanagement; dan

11) berlatih e-leadership untuk tim virtual.

Teknik untuk mendorong kerja sama tim perlu mengandalkan struktur atau kebijakan

organisasi meliputi berikut ini:

(1) merancang struktur fisik yang memfasilitasi komunikasi;

(2) menekankan pengakuan kelompok dan manfaat;

(3) memulai ritual dan upacara;

(4) memilih anggota tim yang berorientasi; dan

(5) menggunakan teknologi yang memfasilitasi kerja sama tim.

Model pertukaran pemimpin membantu menjelaskan mengapa satu subkelompok dalam

unit kerja merupakan bagian dari tim yang kompak dan kelompok lainnya dibedakan. Menurut

model LMX, pemimpin mengembangkan hubungan kerja yang unik dengan bawahan.

Akibatnya, terciptalah kelompok in-group dan out-group. Anggota in-group cenderung untuk

melakukan yang lebih baik, memiliki kepuasan yang lebih tinggi, dan menunjukkan kerja sama

tim lebih dari anggota out-group. Kesan pertama pemimpin terhdap kompetensi anggota

kelompok memainkan peran penting dalam menempatkan orang itu ke in-group atau out-group.