desain dan struktur organisasi presentasi

32
DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI A. Pengertian Struktur Organisasi Bahwa struktur organisasi itu berbeda-beda dan struktur tersebut akan mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan, dan ada komponen-komponen penting yang membentuk struktur organisasi.Struktur organisasi mengambarkan bagaimana tugas kerja akan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal. Misalnya johnson & johnson telah lama mengelompokkan kegiatan-kegiatannya kedalam perusahaan semi otonom yang diorganisir berdasarkan produk dan memberi kewenangan yang besar pada manajer perusahaan dalam mengambil keputusan penting.Ada enam elemen penting yang perlu di perhatikan oleh para manajer ketika mereka mendesain struktur organisasi meliputi: 1. Spesialisasi, 2. Departementalisasi, 3. Rantai Komando, 4. Rentang kendali, 5. Sentralisasi dan desentralisasi, dan 6. Formalisasi. 1. Spesialisasi Pekerjaan Spesialisasi pekerjaan adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan Desain dan Struktur Organisasi 1

Upload: putu-astuti

Post on 15-Apr-2016

90 views

Category:

Documents


7 download

DESCRIPTION

Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

TRANSCRIPT

Page 1: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI

A. Pengertian Struktur Organisasi

Bahwa struktur organisasi itu berbeda-beda dan struktur tersebut akan

mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan, dan ada komponen-komponen penting yang

membentuk struktur organisasi.Struktur organisasi mengambarkan bagaimana tugas kerja

akan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal. Misalnya johnson &

johnson telah lama mengelompokkan kegiatan-kegiatannya kedalam perusahaan semi

otonom yang diorganisir berdasarkan produk dan memberi kewenangan yang besar pada

manajer perusahaan dalam mengambil keputusan penting.Ada enam elemen penting yang

perlu di perhatikan oleh para manajer ketika mereka mendesain struktur organisasi

meliputi:

1. Spesialisasi,

2. Departementalisasi,

3. Rantai Komando,

4. Rentang kendali,

5. Sentralisasi dan desentralisasi, dan

6. Formalisasi.

1. Spesialisasi Pekerjaan

Spesialisasi pekerjaan adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-

bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri. Hakekat dari spesialisasi pekerjaan adalah

ketimbang pekerjaan dilakukan oleh seorang individu, pekerjaan itu dipecah-pecah

menjadi sejumlah tahap dengan masing masing tahap diselesaikan oleh seorang individu

tersendiri. Intinya, individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari suatu

kegiatan ketimbang seluruh kegiatan. Spesialisasi dapat meningkatkan produktivitas

organisasi.Dalam organisasi yang kompleks spesialisasi kerja dibutuhkan untuk efisiensi

dan menigkatkan keahlian karyawan.Inti dari spesialisasi kerja adalah bahwa seluruh

pekerjaan di dalam organisasi tidak dikerjakan oleh satu orang melainkan dipecah ke

dalam sejumlah langkah yang masing-masing dipegang oleh orang berbeda.Pada suatu

Desain dan Struktur Organisasi 1

Page 2: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

organisasi, tugas-tugas mungkin membutuhkan skill yang tinggi, tetapi tugas lainnya

mungkin dapat dikerjakan bahkan oleh pekerja yang tidak terlatih.

Seorang manajer juga patut menekankan pada efisiensi yang bisa dicapai lewat

spesialisasi kerja. Keterampilan karyawan dalam menjalankan tugas dengan berhasil

meningkat berkat pengulangan. Lebih sedikit waktu yang dibuang dalam penggantian

tugas dalam mempersiapkan alat dan perlengkapan yang dibutuhkan seorang dari tahap

sebelumnya dalam proses kerja, dan dalam menyiapkan diri untuk tahap berikutnya. Tak

kalah penting, pelatihan untuk spesialisasi lebih efisien dari perspektif organisasi, lebih

mudah dan murah mencari dan melatih pekerja untuk menjalankan tugas-tugas yang

spesifik dan berulang. Ini terutama berlaku di dalam operasi yang sangat canggih dan

rumit. Para manajer memandang spesialisasi pekerjaan sebagai sebuah sumber

peningkatan produktivitas. Dapat membuat ekonomi lebih besar dan efisiensi tetapi

tidak selalu, karena Spesialisasi yang berlebihan dapat mengakibatkan tindakan manusia

yang tidak ekonomis seperti kebosanan, kelelahan, kualitas yang jelek, meningkatnya

ketidak hadiran, tingginya tingkat perputaran

2. Departementalisasi

Departementalisasi adalah pekerjaan dibagi dalam spesialisasi pekerjaan,

kemudian tugas-tugas yang sama dikelompokkan dalam satu koordinasi kewenangan.

a) Salah satu cara yang populer pengelompokan kegiatan adalah berdasarkan fungsi

yang dilaksanakan. Seorang manajer pabrik akan mengatur pabriknya dengan

memisahkan spesialis-spesialis teknik, akunting, produksi, personalia, dan

pembelian menjadi bagian-bagian yang sama.Departementalisasi berdasar fungsi

dapat digunakan pada semua jenis organisasi. Hanya saja fungsi-fungsi itu

berubah guna mencerminkan tujuan dan kegiatan organisasi.

Keuntungan utama dari jenis pengelompokan ini adalah meningkatnya efisiensi

dengan menempatkan spesialis secara bersama-sama. Departementalisasi fungsi

berusaha mencapai skala ekonomi dengan menempatkan individu yang memiliki

keterampilan dan orientasi yang sama kepada unit-unit yang sama.

b) Pekerjaan dapat juga didepartementalisasi berdasarkan jenis produk yang

dihasilkan organisasi. Keuntungan utama darai desentralisasi berdasarkan produk

Desain dan Struktur Organisasi 2

Page 3: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

adalah meningkatkan akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua

kegiatan yang terkait dengan sebuah produk tertentu berada di bawah kendali

seorang manajer tunggal. Jika kegiatan sebuah organisasi terkait dengan jasa

ketimbang produk, tiap jasa akan dikelompokan dengan sendirinya.

c) Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah atas dasar geografi atau

wilayah. Fungsi penjualan misalnya, bisa dibagi dalam wilayah barat, timur dll.

Tiap-tiap wilayah ini merupakan suatu bagian yang diorganisasikan secara

geografis, mengingat banyak dan luasnya wilayah pelanggan organisasi tersebut.

d) Departementalisasi proses dapat digunakan untuk memproses pelanggan dan

juga produk. Karena tiap proses membutuhkan keterampilan yang berbada,

metode ini dapat menjadi pengkatagorian kegiatan yang homogen.

e) Kategori terakhir dari departentalisasi adalah dengan menggunakan jenis

pelanggan yang dicari organisasi. Kegiatan penjualan pada perusahaan pemasok

peralatan kantor, misalnya dapat dipecah menjadi tiga bagian untuk melayani

eceran, perdagangan besar, dan pelanggan pemerintah. Asumsi yang

mendasarinya adalah para pelanggan pada masing-masing bagian memiliki

masalah dan kebutuhan yang sama yang dapat diselesaikan oleh para spesialis

yang terdapat pada masing-masing bagian.

3. Rantai Komando

Rantai komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus

dari puncak organisasi ke eselon yang paling bawah dan menjelaskan siapa melapor

pada siapa. Konsep Rantai komando menjawab pertanyaan karyawan seperti, “kepada

siapa saya menghadap jika ada masalah?” dan “kepada siapa saya bertanggung-jawab?”.

Ada dua konsep dalam rantai komando yang saling melengkapi yaitu : wewenang dan

Kesatuan Komando.

Wewenang mengacu pada hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial

untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintah itu dipatuhi.Untuk

memudahkan koordinasi, organisasi memberikan tempat pada masing-masing

kedudukan manajerial dalam ratai perintah, dan setiap manajer diberi tingkat

kewenangan untuk menjalankan tanggungjawabnya.Prinsip kesatuan komando (unity of

Desain dan Struktur Organisasi 3

Page 4: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

command) membantu melanggengkan konsep garis kewenangan yang tak terputus.

Prinsip ini mengatakan bahwa seseorang hendaknya memiliki satu atasan yang

kepadanya ia bertanggungjawab secara langsung. Jika kesatuan komandoputus, seorang

karyawan mungkin harus berbagai permintaan atau perioritas yang saling bertentangan

dari beberapa atasan.

4. Rentang Kendali

Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan dengan efisien

dan efektif oleh seorang manajer. Pertanyaan rentang kendali (span of control) ini

penting karena, hingga kadar tertentu, menentukan jumlah tingkatan dan manajer yang

perlu dimiliki oleh suatu organisasi. Dengan mengandaikan semua hal sama, semakin

lebar atau besar rentangannya semakin efisien organisasinya. Misalnya, jika suatu

organisasi memiliki rentang kendali sebanyak empat dan organisasi lainnya sebanyak

delapan, maka rentang kendali yang lebih luas akan memiliki dua tingkat lebih sedikit

dan kebutuhan manajer yang lebih sedikit pula, tentunya akan menghemat biaya gaji

untuk manajer.Tapi pada titik tertentu dapat mengurangi efektivitas, karena rentang

kendali yang terlalu besar, dimungkinkan kinerja karyawan menurun karena para

manajer tidak lagi memiliki waktu untuk memberikan pengarahan dan bantuan yang

diperlukan.

Rentang kendali yang kecil yaitu antara lima sampai enam karyawan, manajer

dapat melakukan pengawasan langsung, tapi memiliki tiga kekurangan utama. Pertama,

biaya mahal karena menambah tingkatan manajemen. Kedua, membuat komunikasi

vertikal dalam organisasi menjadi lebih rumit, memperlambat pengambilan keputusan

dan cenderung mengisolasi manajer puncak. Ketiga, mendorong pada pengawasan yang

ketat, dan mengurangi otonomi karyawan.Trend belakangan ini mengarah pada rentang

kendali yang samakin melebar, sesuai dengan upaya yang dilakukan perusahaan untuk

mengurangi biaya, memotong pengeluaran rutin, mempercepat pengambilan keputusan,

meningkatkan fleksibilitas, berusaha lebih dekat dengan pelanggan, dan

memberdayakan karyawan.

Desain dan Struktur Organisasi 4

Page 5: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

Gambar: Lingkup Kendali menurut Robbins

Piramid di sebelah kiri menggunakan lingkup 4. Artinya, 1 manajer membawahi 4

orang, 4 orang membawahi 16 orang, 16 orang membawahi 64 orang dan seterusnya.

Piramid kiri ini memiliki 1365 manajer dengan pekerja teknis sejumlah 4096.Piramid di

sebelah kanan menggunakan lingkup 8. Artinya, 1 orang membawahi 8 orang, 8 orang

membawahi 64 orang, 64 orang membawahi 512 orang, dan seterusnya. Piramid kanan

memiliki jumlah manajer 585 dengan jumlah pekerja teknis 4096.

Lingkup kendali piramid kiri adalah 6 level manajer, piramid kanan 4 level

manajer.Lingkup kendali piramid kiri lebih efektif dalam pekerjaan, tetapi tidak efisien

dalam biaya (gaji manajer) yang sejumlah 1365 itu.Rantai komando piramid kiri terlalu

berjenjang sehingga dikhawatiran ada miscommunication.Lingkup kendali piramid

kanan adalah 4 level manajer.Lebih efisien karena hanya membayar 585 manajer.

Namun, ada kemungkinan para bawahan akan kehilangan kesempatan berinteraksi

dengan manajer akibat terlalu banyaknya anak buah lain yang harus mereka tangani.

Organisasi banyak menggunakan metode training demi training guna memfokuskan

kerja para bawahan agar sesuai dengan yang diinginkan para manajer.

5. Sentalisasi dan Desentralisasi

Manajer puncak yang membuat semua keputusan sedang manajer dibawahnya

hanya sekedar melaksanakan arahan manajer puncak merupakan organisasi yang

Desain dan Struktur Organisasi 5

Page 6: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

tersentralisasi, sedang sebaliknya organisasi yang pengambilan keputusannya diberikan

hingga kepada manajer yang terdekat dengan “tahap pelaksanaan” disebut organisasi

yang terdesentralisasi. Konsep sentralisasi mengacu pada terpusatnya pengambilan

keputusan di titik tunggal dalam organisasi, konsep tersebut hanya mencakup wewenang

formal yaitu hak-hak yang melekat posisi seseorang. Semua keputusan terpusat pada

manajer puncak tanpa ada masukan dari manajer bawahannya. Sebaliknya semakin

banyak bawahan yang memberi masukan atau diberi kewenangan itu membuat

keputusan semakin terdesentralisasi organisasi tersebut.

Model organisasi yang tersentralisasi memiliki struktur yang berbeda dengan

yang terdesentralisasi. Terhadap organisasi yang terdesentralisasi, upaya memecahkan

masalah dapat diambil dengan lebih cepat, lebih banyak orang yang memberikan

masukan dalam pengambilan keputusan, dan para karyawan merasa tidak terisolasi dari

mereka yang membuat keputusan yang mempengaruhi kehidupan pekerjaan mereka.

6. Formalisasi

Formalisasi adalah standarisasi pekerjaan dalam organisasi. Jika suatu pekerjaan

sangat terformalisasi, pekerja tersebut akan memiliki sedikit sekali kebebasan untuk

memilih apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan dan bagaimana seharusnya

dikerjakan. Para karyawan dihrapkan untuk selalu menangani hal yang sama dengan

cara yang sama, dan menghasilkan keluaran yang sama pula.Terdapat uraian pekerjaan

yang jelas, banyak peraturan organisasi, dan prosedur yang terdefinisikan.

Dalam organisasi yang memiliki tingkat formalisasi yang rendah, perilaku

pekerjaan relatif tak terprogram dan para karyawan memiliki banyak kebebasan untuk

menjalankan kewenangan dalam pekerjaan mereka. Kewenangan individu pada

pekerjaan mereka berbanding terbalik dengan jumlah perilaku pekerjaan yang

diprogramkan oleh organisasi, karena itu semakin besar standarisasi, semakin sedikit

masukan diberikan para karyawan untuk melakukan pekerjaannya.

B. Desain Organisasi yang Umum

Robbins mengidentifikasi 6 tipe organisasi, di mana 3 yang pertama adalah yang umum

dan 3 lainnya kini tengah dikembangkan.Tiga yang umum adalah struktur sederhana,

Desain dan Struktur Organisasi 6

Page 7: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

birokratik, dan matrik. Tiga yang tengah berkembang adalah struktur tim, struktur virtual,

dan struktur tanpa batas. 

1. Struktur Sederhana

Struktur Sederhanamemiliki tingkat departementasi yang rendah dan tidak

kompleks, rentang kendali yang luas, wewenang yang tersentralisasi pada seseorang dan

sedikit formalisasi. Struktur sederhana adalah sebuah organisasi “rata”, biasanya hanya

memilki dua atau tiga tingkat vertikal, sebuah lembaga karyawan yang longgar dan

memiliki kewengan pengambilan keputusan yang tersentralisasi. Secara luas

dipraktekan dalam usaha kecil dimana manajer sekaligus merupakan pemilik usaha

tersebut.Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya. Struktur ini cepat,

fleksibel, tidak mahal penerapannya, dan memiliki pertanggungjawaban yang jelas.

Suatu kelemahan utamanya sukar diterapkan kecuali pada organisasi kecil.

2. Struktur Birokrasi.

Kunci yang mendasari semua organisasi birokrasi adalah standarisasi. Contoh :

Bank dan Kantor Pajak.Birokrasi dicirikan dengan tugas-tugas operasional yang sangat

rutin yang harus dicapai melalui spesialisasi, peraturan dan perundang-undangan yang

sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan kedalam departemen fungsional,

wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang

mengikuti rantai komando. Kekuatan utamanya terletak pada kemampuannya untuk

melakukan kegiatan-kegiatan yang tersetandarisasi dengan sangat efisien.Menyatukan

beberapa kekhususan dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala

ekonomi, duplikasi yang minim pada personel dan peralatan, dan karyawan memiliki

kesempatan untuk berbicara dengan bahasa yang sama diantara rekan-rekan sejawat

mereka. Birokrasi bisa berjalan cukup baik dengan manajer tingkat menengah dan

bawah yang mungkin kurang berbakat dan karena itu lebih murah. Aturan dan ketentuan

yang jumlahnya banyak menggantikan kebebasan manajerial. Operasi standar ditambah

dengan formalisasi yang tinggi memungkinkan pengambilan keputusan terpusat. Karena

itu, sedikit sekali dibutuhkan pengambilan keputusan yang inovatif dan berpengalaman

dibawah tingkat eksekutif senior.

Desain dan Struktur Organisasi 7

Page 8: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

Kelemahannya adalah bahwa spesialisasi menciptakan konflik-konflik pada sub

unit. Tujuan unit fungsional dapat mengesampingkan tujuan organisasi secara

keseluruhan. Kelemahan utama birokrasi lainnya adalah terlalu terikat dengan peraturan.

Ketika suatu kasus yang muncul tidak sama persis dengan peraturan yang ada, tidak ada

kesempatan untuk melakukan modifikasi. Birokrasi efisien ketika para pekerja

menghadapi permaslahan yang sebelumnya telah ditemui dan peraturan untuk mengatasi

masalah tersebut sudah ada.

3. Struktur Matrik

Struktur Matriks biasanya digunakan pada agen/biro periklanan, firma-firma yang

bergerak dalam bidang angkasa luar, laboratorium pengembangan dan penelitian, dan

perusahaan-perusahaan hiburan. Pada dasarnya matriks menggabungkan dua bentuk

departementalisasi fungsional dan produk. Kekuatan departementalisasi fungsional

terletak pada penempatan para ahli secara bersamaan. Pengelompokan para ahli

mengurangi jumlah sumberdaya khusus yang diperlukan sementara mereka disatukan

pada tempat yang sama dan disebarkan secara merata keseluruh kegiatan produksi.

Kelemahan utamanya adalah sulit untuk mengkoordinasikan tugas-tugas para spesialis

agar proyek mereka yang beraneka ragam selesai pada waktunya.

Departementalisasi produk sebaliknya memiliki kekuatan dan kelemahan yang

sangat bertentangan, memudahkan koordinasi antar spesialis sehingga mereka dapat

memenuhi tenggat waktu dan target anggaran, serta memiliki tanggungjawab yang jelas

atas segala kegiatan yang berhubungan dengan produksi. Tetapi aktifitas dan biaya

menjadi berlipat ganda. Struktur Matriks berusaha mendapatkan keunggulan dan

menghindari kelemahan tersebut. Karakteristik struktural yang paling nyata dari matriks

adalah mematahkan konsep kesatuan komando. Karyawan pada matriks mempunyai dua

atasan manajer, dan karenanya matriks mempunyai garis perintah ganda.

Kekuatan matriks terletak pada kemampuannya untuk mempasilitasi koordinasi

manakala organisasi tersebut memiliki banyak aktivitas yang rumit dan saling

tergantung. Ketika organisasi bertambah besar, kapasitas pemrosesan informasi bisa

menjadi terlalu penuh. Dalam birokrasi, kompleksitas menyebabkan meningkatnya

formalisasi. Kontak langsung dan sering antara beberapa spesialisasi yang berbeda

Desain dan Struktur Organisasi 8

Page 9: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

dalam matriks dapat menghasilkan komunikasi yang lebih baik dan meningkatkan

fleksibilitas.

Keuntungan lain matriks memudahkan penempatan para spesialis secara efisien.

Matrik mencapai keuntungan skala ekonomi dengan cara menyediakan sumber-sumber

daya terbaik dan efisien. Kelemahan utama matriks terletak pada kebingungan yang

diciptakannya, dan stres yang dirasakan individu. Ambiguitas meningkat, karena

membuang konsep kesatuan komando. Menyebabkan konflik peran karena

mempertanggungjawabkan pekerjaan kepada lebih dari satu atas. Tidak adanya rasa

nyaman melainkan yang ada rasa tidak aman dan stress

C. Pilihan –Pilihan Desain Baru

1. Struktur Tim

Sebuah organisasi yang menggunakan tim sebagai alat koordinasi sentral memiliki

struktur tim. Karakteristik utama struktur tim adalah dapat menghilangkan hambatan

antardepartemen dan mendesentralisasikan pengambilan keputusan sampai ketingkat

tim. Pada perusahaan kecil dapat menentukan seluruh organisasi. Pada organisasi yang

lebih besar , struktur tim melengkapi struktur birokrasi sehingga organisasi bisa meraih

efisiensi dan fleksibilitas oleh tim. Ciri umum struktur tim adalah reduksi atas halangan

yang ditimbulkan akibat departementalisasi dan sentralisasi pembuatan keputusan

kepada level tim kerja. Pada perusahaan skala kecil, struktur tim justru menentukan

organisasi secara keseluruhan.

2. Struktur Organisasi Virtual

Kenapa memiliki jika anda dapat menyewa? Itulah inti dari organisasi virtual

(virtual organization)- yaitu sebuah organisasi inti yang kecil yang mengalihdayakan

(outsource) fungsi bisnis utama. Dalam istilah struktural, organisasi virtual sangatlah

sentralistik, dengan memiliki sedikit departemen atau tidak sama sekali.Perusahaan

seperti Nike, Reebok, Liz Claiborne, Emerson radio dan Dell Computer hanyalah

sedikit dari beberapa ribu perusahaan yang telah menemukan bahwa mereka dapat

menghasilkan ratusan juta dolar dalam bisnis tanpa memiliki fasilitas pabrik. Dell

Desain dan Struktur Organisasi 9

Page 10: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

Computer misalnya, tidak memiliki pabrik dan hanya merakit komputer dari bagian-

bagian yang berasal dari sumber lain.

Tuntutan terhadap fleksibilitas yang tinggi. Organisasi Virtual telah

menciptakan jaringan hubungan yang memungkinkan mereka untuk menyewakan

pabrik, distribusi, pemasaran, atau fungsi bisnis lainnya yang menurut manajemen hal

tersebut dapat dikerjakan lebih baik atau lebih murah oleh pihak lain. Organisasi

Virtual dalam manajemennya mengalihdayakan fungsi utama bisnis. Inti organisasi

virtual ini adalah kelompok kecil eksekutif. Pekerjaannya adalah mengawasi secara

langsung kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam organisasi dan mengkoordinasikan

hubungannya dengan organisasi lain yang memproduksi, mendistribusikan, dan

melakukan fungsi penting lainnya.

Hubungan dengan organisasi lainnya biasanya dilakukan dengan model

kontrak. Para manajer pada dasarnya menghabiskan waktunya untuk koordinasi dan

mengontrol hubungan eksternal, yang biasanya dilakukan dengan menggunakan

jaringan komputer.Keuntungan utama dari organisasi maya ini adalah fleksibilitasnya.

Misalnya memungkinkan seseorang dengan ide yang inovatif dan sedikit uang seperti

Michail Dell dan perusahaan komputernya pada awal tahun berdirinya sukses bersaing

dengan perusahaan besar seperti IBM. Kekurangan utamanya adalah kurangnya

kendali menajemen.

3. Struktur Nirbatas

Pimpinan General electric, Jack Welch menggunakan istilah organisasi tanpa

batas guna melukiskan harapannya terhadap masa depan General Electric.Welch ingin

mengubah perusahaannya menjadi toko keluarga beraset “$60 juta”. Yaitu disamping

ukuran yang besar, dia ingin mengurangi batasan horisontal dan vertikal dalam

lingklungan general electric dan menghilangkan hambatan eksternal antara perusahaan

dengan pelanggan dan pemasok.Organisasi tanpa batas berusaha mengurangi rantai

perintah, memiliki rentang kendali yang luas, dan menggantikan departemen dengan

tim yang tangguh.Dengan menghilangkan batasan vertikal, manajemen mengurangi

herarki. Status dan pangkat dikurangi. Dan organisasi kelihatan lebih seperti selinder

daripada piramida. Tim-tim herarki silang (termasuk eksekutif utama, manajer

Desain dan Struktur Organisasi 10

Page 11: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

menengah, pengawas dan pekerja operasional), praktek pembuatan keputusan

partisipatif, dan penggunaan penilaian kinerja 360 derajat.

Departemen fungsional menciptakan batasan horisontal, cara mengurangi

penghalang tersebut adalah mengganti departemen dengan tim lintas fungsional dan

mengorganisasikan aktivitas pemrosesan. Cara lain yang dapat dilakukan untuk

mengurangi hambatan horisontal adalah memindahkan dan merotasi para pegawai

didalam dan diluar daerah fungsional yang berbeda dan mengubah spesialis menjadi

generalis.Organisasi tanpa batas juga menghilangkan hambatan eksternal dan rintangan

yang ditentukan oleh faktor geografis, globalisasi, aliansi strategis, hubungan antar

organisasi dengan pelanggan, dan telekomunikasi adalah contoh pengurangan hambatan

eksternal.Satu-satunya teknologi yang mampu mewujudkan organisasi ini adalah

jaringan komputer yang memungkinkan individu saling berkomunikasi baik dalam

organisasi maupun antarorganisasi.

D. Mengapa Struktur Berbeda-beda?

Ada dua model ekstrim struktur organisasi yaitu model mekanik dan model organik.

a. Model mekanik mempunyai persamaan dengan birokrasi, yaitu memiliki

departemen yang banyak, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas

(khususnya komunikasi ketingkat bawah), dan sedikit sekali partisipasi karyawan

dalam pegambilan keputusan.

b. Model organik memiliki banyak kesamaan dengan organisasi tanpa batas, bersifat

datar, menggunakan herarki silang dan tim lintas fungsional, memiliki formalisasi

rendah dan jaringan informasi komprehensif dan melibatkan partisipasi tinggi.

Desain dan Struktur Organisasi 11

Page 12: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

Faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentustruktur suatu

organisasi :

1. Strategi

Struktur organisasi adalah alat untuk membantu manajemen dalam mencapai

tujuannya. Karena tujuan tersebut berasal dari strategi keseluruhan organisasi, maka

masuk akal ketika strategi dan struktur saling terkait. Lebih spesifik struktur harus

mengikuti strategi. Jika manajemen membuat perubahan yang signifikan dalam

strategi organisasi, struktur harus dimodifikasi untuk memuat dan mendukung

perubahan.Tiga dimensi Strategi: inovasi, minimalisasi biaya dan peniruan

a. Strategi inovasi tidak dilakukan untuk perubahan asal-asalan melainkan

untuk melakukan berubahan inovatif dan mendasar, misalnya ketika

memperkenalkan produk baru atau pelayanan yang utama.

b. Sebuah organisasi yang menerapkan strategi minimalisasi biaya

mengendalikan biaya dengan ketat, mencegah pengadaan inovasi yang tidak

perlu dan mengurangi harga-harga penjualan produk dasar. Hal ini

menggambarkan strategi yang diterapkan organisasi.

c. Sedang organisasi yang mengikuti sebuah strategi peniruan berusaha untuk

menanamkan modal pada kedua startegi terbaik sebelumnya. Organisasi

tersebut berusaha mengurangi resiko dan memaksimalkan kesempatan untuk

Desain dan Struktur Organisasi 12

Page 13: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

memperoleh keuntungan. Strateginya yaitu meniru produk-produk baru atau

pasar baru yang telah terbukti keberhasilannya yang dilakukan oleh inovator.

Mereka mendapatkan gagasan yang sukses dari inovetor dan mengkopinya.

Jadi bagaimana menghubungkan strategi dan struktur? Inovator membutuhkan

fleksibilitas struktur organik, sementara itu minimalisasi biaya mencari efisiensi dan

stabilitas struktur mekanik. Peniru menggabungkan kedua struktur tersebut. Mereka

menggunakan struktur mekanik dengan maksud melakukan pengawasan yang ketat

dengan biaya yang rendah, sementara itu pada waktu yang bersamaan mereka

menciptakan subunit organik untuk menemukan usaha-usaha baru.

2. Ukuran Organisasi

Ada bukti yang dapat dipertimbangkan bahwa untuk mendukung dugaan bahwa

ukuran organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap bentuk strukturnya.

Misalnya, organisasi besar cenderung memiliki struktur yang lebih terspesialisasi,

lebih terdepartementalisasi, lebih terstruktur, dan mempunyai lebih banyak peraturan

daripada organisasi kecil. Tapi hubungan itu tidak linier. Pasar ukuran organisasi

mempengaruhi struktur organisasi dengan tingkatan yang semakin menurun.

Pengaruh ukuran menjadi kurang penting ketika organisasi sudah makin menjadi

besar.

3. Teknologi

Istilah teknologi mengarah pada bagaimana organisasi mentransfer input menjadi

output. Setiap organisasi sekurang-kurang memiliki satu teknologi untuk mengubah

sumber daya keuangan, sumber daya manusia dan sumber daya fisik menjadi produk

atau jasa.Ford Motor misalnya menggunakan proses perakitan untuk berproduksi.

Sebaliknya, universitas memiliki sejumlah teknologi pembelajaran. Pada bagian ini

kita tunjukkan bahwa struktur organisasi beradaptasi dengan teknologi mereka.

4. Lingkungan

Lingkungan organisasi meliputi lembaga atau tekanan yang berasal dari luar

organisasi dan sangat berpengaruh pada kinerja organisasi.Lingkungan dapat

dipahami sebagai kunci penentu yang membentuk struktur organisasi.Mengapa

lingkungan mempengaruhi struktur organisasi? Karena lingkungan itu tidak menentu.

Ada organisasi yang menghadapi lingkungan statis dan ada yang menghadapi

Desain dan Struktur Organisasi 13

Page 14: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

lingkungan yang dinamis.Lingkungan statis menciptakan ketidak pastian yang lebih

rendah bagi manajer dibandingkan dengan lingkungan yang dinamis. Dan karena

ketidak pastian tersebut merupakan ancaman bagi efektivitas organisasi, manajemen

harus meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian

lingkungan adalah dengan melakukan penyesuaian struktur organisasi. Semakin

dinamis dan semakin tidak menentu lingkungan, semakin besar tuntutan fleksibilitas,

maka yang cocok adalah struktur model organik.

Sebaliknya pada lingkungan yang stabil dan dapat diramalkan, struktur model

mekanik lebih tepat digunakan.

E. Ringkasan dan Implikasi bagi Manajer

Struktur internal organisasi memberikan penjelasan dan prediksi terhadap perilaku

karyawan, yaitu selain faktor pribadi dan kelompok, hubungan struktural dimana

individu bekerja memiliki pengaruh pada sikap dan perilaku mereka.Apa dasar

pemikiran bahwa struktur mempengaruhi sikap dan perilaku?Dalam beberapa hal

struktur mengurangi ambiguitas bagi para karyawan dan memperjelas hal-hal seperti:

“apa ang saya harus lakukan?” “bagaimana saya harus melakukan?” “Kepada siapa saya

harus melaporkannya?” dan “kepada siapa saya harus bertanya jika saya memiliki

masalah?”, hal tersebut membentuk tingkah laku mereka dan memudahkan serta

memotivasi mereka untuk mencapai tingkat prestasi yang lebih tinggi.

Tentu saja, struktur membatasi karyawan dan mengendalikan apa yang mereka

lakukan.Misalnya dengan organisasi yang memiliki struktur dengan tingkat spesialisasi

dan tingkat formalisasi yang tinggi, kesetiaan yang tinggi pada rantai perintah,

pendelegasian wewenang yang terbatas, dan rentang kendali yang sempit memberikan

sedikit otonomi pada karyawan. Kendali pada organisasi tersebut sangat ketat dan

perilaku cenderung seragam. Sebaliknya, organisasi yang memiliki struktur dengan

tingkat spesialisasi dan formalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas dan

semacamnya akan memberi kebebasan yang lebih besar kepada para karyawan,

sehingga organisasi semacam ini dicirikan dengan beragamnya perilaku yang lebih

besar.

Desain dan Struktur Organisasi 14

Page 15: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

Strategi, ukuran, teknologi dan lingkungan menentukan jenis struktur yang akan

dimiliki oleh sebuah organisasi. Secara sederhana, kita dapat mengelompokkan desain

struktural kedalam satu atau dua model : mekanistis atau organik . efek khusus dari

desain struktural terhadap kinerja dan kepuasan dimoderasikan oleh perbedaan

individual karyawan dan norma-norma kultural. Struktur organisasi, faktor-faktor

penentu dan hasilnya ini di gambarkan seperti gambar dibawah ini :

Desain dan Struktur Organisasi 15

Page 16: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

Implementasi Desain dan Struktur Organisasi pada Inspektorat Kabupaten Gianyar

Struktur Organisasi Inspektorat Kabupaten Gianyar adalah jenis struktur

organisasi birokrasi, dimana dicirikan oleh rutinitas pekerjaan yang dilakukan lewat

spesialisasi, aturan formal, pengelompokkan tugas, sentralisasi otoritas, lingkup kendali

yang sempit, hirarki kewenangan yang rumit, dan pola pembuatan keputusan harus

mengikuti rantai komando.

Sesuai dengan Peraturan Daerah Kabupaten Gianyar Nomor 9 Tahun 2011

Tentang Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah Kabupaten Gianyar, maka Struktur

Organisasi Inspektorat Kabupaten Gianyar sebagai berikut:

1. Inspektur

2. Sekretaris Inspektorat dengan jabatan dibawahnya terdiri dari:

a. Kepala Sub. Bagian Umum dan Kepegawaian;

b. Kepala Sub. Bagian Penyusunan Perencanaan;

c. Kepala Sub. Bagian Keuangan.

3. Inspektur Pembantu Wilayah, terdiri dari :

a. Inspektur Pembantu Wilayah I , yang mewilayahi bidang pemerintahan;

b. Inspektur Pembantu Wilayah II, yang mewilayahi bidang kemasyarakatan;

c. Inspektur Pembantu Wilayah III, yang mewilayahi bidang perekonomian;

d. Inspektur Pembantu Wilayah IV, yang mewilayahi bidang pembangunan.

4. Jabatan Fungsional Auditor (JFA) dan Pejabat Pengawas Urusan Pemerintahan Daerah

(P2UPD).

Desain dan Struktur Organisasi 16

Page 17: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

Analisis Desain dan Struktur Organisasi pada Program Pascasarjana Universitas Udayana

Struktur organisasi Program Pascasarjana secara umum merupakan bagian dari struktur

organisasi universitas udayana. Struktur Organisasi Program Pascasarjana ditampilkan

berikut :

Struktur Program PascasarjanaUniversitas Udayana

Desain dan Struktur Organisasi 17

Page 18: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

Keterangan : Sumber : www.pps.unud.ac.id

------------------ : garis koordinasi

: garis perintah

Pengelolaan Program Magister dan Doktor dilakukan oleh pimpinan program Pascasarjana

Universitas Udayanan yang struktur organisasinya terdiri dari

Desain dan Struktur Organisasi 18

Page 19: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

1. Direktur

2. Asisten Direktur bidang akademik dan kemahasiswaan selanjutnya disebut sisten

Direktur I

3. Asiten Direktur Bidang Administrasi Umum dan Keuangan selanjutnya disebut

Asisten Direktur II

Dalam melaksanakan fungsi pengelolaan Program Magister dan Doktor pimpinan Program

Pascasarjana unud bekerjasama dengan :

1. Ketua Program Studi

2. Sekretaris Program Studi

3. Koordinator Konsentrasi

4. Kepala Bagian Tata Usaha dan Sub Bagian Tata Usahan

Direktur Program pascasarjana, bertanggungjawab kepada Rektor Universitas Udayana.

Untuk meningkatkan mutu pendidikan direktur berkoordinasi secara insentif dengan

dekan/fakultas. Ditingkat program pascasarjana terdapat unit penjaminan mutu dan

ditingkat program studi terdapat Tim Pelaksnana Penjaminan Mutu (TPPM).

Asisten direktur bidang akademik bertanggungjawab kepada direktur, bertugas membantu

direktur dalam memimpin program pascasarjanan unud dan bertanggungjawab terhadap

pelaksanaan dan pengembangan pendidikan serta urusan kemahasiswaan program

pascasarjana

Asisten Direktur Bidang Administrasi Umum dan Keuangan bertanggungjawab kepada

direktur, bertugas membantu direktur dalam memimpin pelaksanaan kegiatan dibidang

administrasi umum dan keuangan.

Ketua Program Studi (Kaprodi) bertanggungjawab dalam mengelola dan pengendalian

pelaksanaan proses pembelajaran sesuai dengan kaitan bidang ilmu dan bertanggungjawab

kepada direktur. Ketua Program Studi dibantu oleh sekretaris Program Studi dalam

mengendalikan pelaksanaan kegiatan Program Studi. Sekretaris Program Studi

bertanggungjawab kepada Ketua Program Studi. Pada Tingkat program studi terdapat

Desain dan Struktur Organisasi 19

Page 20: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

pegawai yang menangani bagian keuangan, kemahasiswaan dan akademik dan

bertanggungjawab kepada Ketua Prgram Studi.

Kepala Tata Usaha bertanggungjawab atas kelancaran pelayanan administrasi akademik,

keuangan, dan perlengkapan yang dibantu oleh Kasubag Akademik serta Kasubag Umum

dan perelengkapan dan secara strukural bertanggungjawab kepada Direktur.

Dilihat dari struktural organisasi program pascasarjanauniversitas udayana merupakan

struktur Birokrasi. Dimana terdapat tugas-tugas operasional yang rutin yang harus dicapai

melalui spesialisasi seperti pegawai bagian keuangan, bagian akademik dll, adanya

peraturan dan perundang-undangan yang sangat formal. Kekuasaan yang tersentralisasi

lingkup kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando.

Program pascasarjann terdiri dari Program Studi Doktor dan Program Studi Magister,

dimana untuk masing-masing prodi tersebut merupakan cabang atau turunan dari ilmu yang

ada di program S1 (sarjana) sebagai contoh di program studi magister Ergonomi Fisisologi

kerja, dimana Ilmu Ergonomi Fisiologi Kerja Merupakan turunan dari Ilmu kedokteran.

Sehingga dosen yang mengajar sebagian besar merupakan dosen Fakultas kedokteran. Jadi

Dosen fakultas Kedokteran selain mengajar di fakultas kedokteran mengajar juga di

pascasarjana. Sehingga dosen melaksanakan beberapa fungsi sekaligus, yaitu memeiliki

tugas ganda kepada fakultas dan juga kepada prodi di pascasarjana. Sebagai contoh,

seorang profesor Ergonomi yang sedang mengajar mata kuliah untuk program pascasarjana

bertanggungjawab kepada Direktur Pascasarjana melalui Ketua Program Studi Magister

atau doktor di program pascasarjana dan juga kepada Dekan Fakultas Kedokteran.

Jadi untuk jabatan fungsional dosen sebenarnya mengadopsi struktur matrik, sehingga

memungkinkan koordinasi lintas unit kerja serta penerapan prinsip penggunaan sumber

daya secara bersama secara optimal melalui mekanisme manajemen pusat. Dengan

mempertimbangkan prinsip efisiensi dan efektivitas. Koordinasi antara Program

Pascasarjana dan dekan-dekan yang ada di universitas udayanan sudah di gambarkan

struktur organisasi Program Pasacasarjana Universitas Udayana

Desain dan Struktur Organisasi 20

Page 21: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

Daftar Pustaka

Desain dan Struktur Organisasi 21

Page 22: Desain Dan Struktur Organisasi Presentasi

Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi Edisi ke-12,Jakarta: Salemba Empat.

Desain dan Struktur Organisasi 22