desain dan struktur organisasi presentasi
DESCRIPTION
Desain Dan Struktur Organisasi PresentasiTRANSCRIPT
DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI
A. Pengertian Struktur Organisasi
Bahwa struktur organisasi itu berbeda-beda dan struktur tersebut akan
mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan, dan ada komponen-komponen penting yang
membentuk struktur organisasi.Struktur organisasi mengambarkan bagaimana tugas kerja
akan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal. Misalnya johnson &
johnson telah lama mengelompokkan kegiatan-kegiatannya kedalam perusahaan semi
otonom yang diorganisir berdasarkan produk dan memberi kewenangan yang besar pada
manajer perusahaan dalam mengambil keputusan penting.Ada enam elemen penting yang
perlu di perhatikan oleh para manajer ketika mereka mendesain struktur organisasi
meliputi:
1. Spesialisasi,
2. Departementalisasi,
3. Rantai Komando,
4. Rentang kendali,
5. Sentralisasi dan desentralisasi, dan
6. Formalisasi.
1. Spesialisasi Pekerjaan
Spesialisasi pekerjaan adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-
bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri. Hakekat dari spesialisasi pekerjaan adalah
ketimbang pekerjaan dilakukan oleh seorang individu, pekerjaan itu dipecah-pecah
menjadi sejumlah tahap dengan masing masing tahap diselesaikan oleh seorang individu
tersendiri. Intinya, individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari suatu
kegiatan ketimbang seluruh kegiatan. Spesialisasi dapat meningkatkan produktivitas
organisasi.Dalam organisasi yang kompleks spesialisasi kerja dibutuhkan untuk efisiensi
dan menigkatkan keahlian karyawan.Inti dari spesialisasi kerja adalah bahwa seluruh
pekerjaan di dalam organisasi tidak dikerjakan oleh satu orang melainkan dipecah ke
dalam sejumlah langkah yang masing-masing dipegang oleh orang berbeda.Pada suatu
Desain dan Struktur Organisasi 1
organisasi, tugas-tugas mungkin membutuhkan skill yang tinggi, tetapi tugas lainnya
mungkin dapat dikerjakan bahkan oleh pekerja yang tidak terlatih.
Seorang manajer juga patut menekankan pada efisiensi yang bisa dicapai lewat
spesialisasi kerja. Keterampilan karyawan dalam menjalankan tugas dengan berhasil
meningkat berkat pengulangan. Lebih sedikit waktu yang dibuang dalam penggantian
tugas dalam mempersiapkan alat dan perlengkapan yang dibutuhkan seorang dari tahap
sebelumnya dalam proses kerja, dan dalam menyiapkan diri untuk tahap berikutnya. Tak
kalah penting, pelatihan untuk spesialisasi lebih efisien dari perspektif organisasi, lebih
mudah dan murah mencari dan melatih pekerja untuk menjalankan tugas-tugas yang
spesifik dan berulang. Ini terutama berlaku di dalam operasi yang sangat canggih dan
rumit. Para manajer memandang spesialisasi pekerjaan sebagai sebuah sumber
peningkatan produktivitas. Dapat membuat ekonomi lebih besar dan efisiensi tetapi
tidak selalu, karena Spesialisasi yang berlebihan dapat mengakibatkan tindakan manusia
yang tidak ekonomis seperti kebosanan, kelelahan, kualitas yang jelek, meningkatnya
ketidak hadiran, tingginya tingkat perputaran
2. Departementalisasi
Departementalisasi adalah pekerjaan dibagi dalam spesialisasi pekerjaan,
kemudian tugas-tugas yang sama dikelompokkan dalam satu koordinasi kewenangan.
a) Salah satu cara yang populer pengelompokan kegiatan adalah berdasarkan fungsi
yang dilaksanakan. Seorang manajer pabrik akan mengatur pabriknya dengan
memisahkan spesialis-spesialis teknik, akunting, produksi, personalia, dan
pembelian menjadi bagian-bagian yang sama.Departementalisasi berdasar fungsi
dapat digunakan pada semua jenis organisasi. Hanya saja fungsi-fungsi itu
berubah guna mencerminkan tujuan dan kegiatan organisasi.
Keuntungan utama dari jenis pengelompokan ini adalah meningkatnya efisiensi
dengan menempatkan spesialis secara bersama-sama. Departementalisasi fungsi
berusaha mencapai skala ekonomi dengan menempatkan individu yang memiliki
keterampilan dan orientasi yang sama kepada unit-unit yang sama.
b) Pekerjaan dapat juga didepartementalisasi berdasarkan jenis produk yang
dihasilkan organisasi. Keuntungan utama darai desentralisasi berdasarkan produk
Desain dan Struktur Organisasi 2
adalah meningkatkan akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua
kegiatan yang terkait dengan sebuah produk tertentu berada di bawah kendali
seorang manajer tunggal. Jika kegiatan sebuah organisasi terkait dengan jasa
ketimbang produk, tiap jasa akan dikelompokan dengan sendirinya.
c) Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah atas dasar geografi atau
wilayah. Fungsi penjualan misalnya, bisa dibagi dalam wilayah barat, timur dll.
Tiap-tiap wilayah ini merupakan suatu bagian yang diorganisasikan secara
geografis, mengingat banyak dan luasnya wilayah pelanggan organisasi tersebut.
d) Departementalisasi proses dapat digunakan untuk memproses pelanggan dan
juga produk. Karena tiap proses membutuhkan keterampilan yang berbada,
metode ini dapat menjadi pengkatagorian kegiatan yang homogen.
e) Kategori terakhir dari departentalisasi adalah dengan menggunakan jenis
pelanggan yang dicari organisasi. Kegiatan penjualan pada perusahaan pemasok
peralatan kantor, misalnya dapat dipecah menjadi tiga bagian untuk melayani
eceran, perdagangan besar, dan pelanggan pemerintah. Asumsi yang
mendasarinya adalah para pelanggan pada masing-masing bagian memiliki
masalah dan kebutuhan yang sama yang dapat diselesaikan oleh para spesialis
yang terdapat pada masing-masing bagian.
3. Rantai Komando
Rantai komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus
dari puncak organisasi ke eselon yang paling bawah dan menjelaskan siapa melapor
pada siapa. Konsep Rantai komando menjawab pertanyaan karyawan seperti, “kepada
siapa saya menghadap jika ada masalah?” dan “kepada siapa saya bertanggung-jawab?”.
Ada dua konsep dalam rantai komando yang saling melengkapi yaitu : wewenang dan
Kesatuan Komando.
Wewenang mengacu pada hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial
untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintah itu dipatuhi.Untuk
memudahkan koordinasi, organisasi memberikan tempat pada masing-masing
kedudukan manajerial dalam ratai perintah, dan setiap manajer diberi tingkat
kewenangan untuk menjalankan tanggungjawabnya.Prinsip kesatuan komando (unity of
Desain dan Struktur Organisasi 3
command) membantu melanggengkan konsep garis kewenangan yang tak terputus.
Prinsip ini mengatakan bahwa seseorang hendaknya memiliki satu atasan yang
kepadanya ia bertanggungjawab secara langsung. Jika kesatuan komandoputus, seorang
karyawan mungkin harus berbagai permintaan atau perioritas yang saling bertentangan
dari beberapa atasan.
4. Rentang Kendali
Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan dengan efisien
dan efektif oleh seorang manajer. Pertanyaan rentang kendali (span of control) ini
penting karena, hingga kadar tertentu, menentukan jumlah tingkatan dan manajer yang
perlu dimiliki oleh suatu organisasi. Dengan mengandaikan semua hal sama, semakin
lebar atau besar rentangannya semakin efisien organisasinya. Misalnya, jika suatu
organisasi memiliki rentang kendali sebanyak empat dan organisasi lainnya sebanyak
delapan, maka rentang kendali yang lebih luas akan memiliki dua tingkat lebih sedikit
dan kebutuhan manajer yang lebih sedikit pula, tentunya akan menghemat biaya gaji
untuk manajer.Tapi pada titik tertentu dapat mengurangi efektivitas, karena rentang
kendali yang terlalu besar, dimungkinkan kinerja karyawan menurun karena para
manajer tidak lagi memiliki waktu untuk memberikan pengarahan dan bantuan yang
diperlukan.
Rentang kendali yang kecil yaitu antara lima sampai enam karyawan, manajer
dapat melakukan pengawasan langsung, tapi memiliki tiga kekurangan utama. Pertama,
biaya mahal karena menambah tingkatan manajemen. Kedua, membuat komunikasi
vertikal dalam organisasi menjadi lebih rumit, memperlambat pengambilan keputusan
dan cenderung mengisolasi manajer puncak. Ketiga, mendorong pada pengawasan yang
ketat, dan mengurangi otonomi karyawan.Trend belakangan ini mengarah pada rentang
kendali yang samakin melebar, sesuai dengan upaya yang dilakukan perusahaan untuk
mengurangi biaya, memotong pengeluaran rutin, mempercepat pengambilan keputusan,
meningkatkan fleksibilitas, berusaha lebih dekat dengan pelanggan, dan
memberdayakan karyawan.
Desain dan Struktur Organisasi 4
Gambar: Lingkup Kendali menurut Robbins
Piramid di sebelah kiri menggunakan lingkup 4. Artinya, 1 manajer membawahi 4
orang, 4 orang membawahi 16 orang, 16 orang membawahi 64 orang dan seterusnya.
Piramid kiri ini memiliki 1365 manajer dengan pekerja teknis sejumlah 4096.Piramid di
sebelah kanan menggunakan lingkup 8. Artinya, 1 orang membawahi 8 orang, 8 orang
membawahi 64 orang, 64 orang membawahi 512 orang, dan seterusnya. Piramid kanan
memiliki jumlah manajer 585 dengan jumlah pekerja teknis 4096.
Lingkup kendali piramid kiri adalah 6 level manajer, piramid kanan 4 level
manajer.Lingkup kendali piramid kiri lebih efektif dalam pekerjaan, tetapi tidak efisien
dalam biaya (gaji manajer) yang sejumlah 1365 itu.Rantai komando piramid kiri terlalu
berjenjang sehingga dikhawatiran ada miscommunication.Lingkup kendali piramid
kanan adalah 4 level manajer.Lebih efisien karena hanya membayar 585 manajer.
Namun, ada kemungkinan para bawahan akan kehilangan kesempatan berinteraksi
dengan manajer akibat terlalu banyaknya anak buah lain yang harus mereka tangani.
Organisasi banyak menggunakan metode training demi training guna memfokuskan
kerja para bawahan agar sesuai dengan yang diinginkan para manajer.
5. Sentalisasi dan Desentralisasi
Manajer puncak yang membuat semua keputusan sedang manajer dibawahnya
hanya sekedar melaksanakan arahan manajer puncak merupakan organisasi yang
Desain dan Struktur Organisasi 5
tersentralisasi, sedang sebaliknya organisasi yang pengambilan keputusannya diberikan
hingga kepada manajer yang terdekat dengan “tahap pelaksanaan” disebut organisasi
yang terdesentralisasi. Konsep sentralisasi mengacu pada terpusatnya pengambilan
keputusan di titik tunggal dalam organisasi, konsep tersebut hanya mencakup wewenang
formal yaitu hak-hak yang melekat posisi seseorang. Semua keputusan terpusat pada
manajer puncak tanpa ada masukan dari manajer bawahannya. Sebaliknya semakin
banyak bawahan yang memberi masukan atau diberi kewenangan itu membuat
keputusan semakin terdesentralisasi organisasi tersebut.
Model organisasi yang tersentralisasi memiliki struktur yang berbeda dengan
yang terdesentralisasi. Terhadap organisasi yang terdesentralisasi, upaya memecahkan
masalah dapat diambil dengan lebih cepat, lebih banyak orang yang memberikan
masukan dalam pengambilan keputusan, dan para karyawan merasa tidak terisolasi dari
mereka yang membuat keputusan yang mempengaruhi kehidupan pekerjaan mereka.
6. Formalisasi
Formalisasi adalah standarisasi pekerjaan dalam organisasi. Jika suatu pekerjaan
sangat terformalisasi, pekerja tersebut akan memiliki sedikit sekali kebebasan untuk
memilih apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan dan bagaimana seharusnya
dikerjakan. Para karyawan dihrapkan untuk selalu menangani hal yang sama dengan
cara yang sama, dan menghasilkan keluaran yang sama pula.Terdapat uraian pekerjaan
yang jelas, banyak peraturan organisasi, dan prosedur yang terdefinisikan.
Dalam organisasi yang memiliki tingkat formalisasi yang rendah, perilaku
pekerjaan relatif tak terprogram dan para karyawan memiliki banyak kebebasan untuk
menjalankan kewenangan dalam pekerjaan mereka. Kewenangan individu pada
pekerjaan mereka berbanding terbalik dengan jumlah perilaku pekerjaan yang
diprogramkan oleh organisasi, karena itu semakin besar standarisasi, semakin sedikit
masukan diberikan para karyawan untuk melakukan pekerjaannya.
B. Desain Organisasi yang Umum
Robbins mengidentifikasi 6 tipe organisasi, di mana 3 yang pertama adalah yang umum
dan 3 lainnya kini tengah dikembangkan.Tiga yang umum adalah struktur sederhana,
Desain dan Struktur Organisasi 6
birokratik, dan matrik. Tiga yang tengah berkembang adalah struktur tim, struktur virtual,
dan struktur tanpa batas.
1. Struktur Sederhana
Struktur Sederhanamemiliki tingkat departementasi yang rendah dan tidak
kompleks, rentang kendali yang luas, wewenang yang tersentralisasi pada seseorang dan
sedikit formalisasi. Struktur sederhana adalah sebuah organisasi “rata”, biasanya hanya
memilki dua atau tiga tingkat vertikal, sebuah lembaga karyawan yang longgar dan
memiliki kewengan pengambilan keputusan yang tersentralisasi. Secara luas
dipraktekan dalam usaha kecil dimana manajer sekaligus merupakan pemilik usaha
tersebut.Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya. Struktur ini cepat,
fleksibel, tidak mahal penerapannya, dan memiliki pertanggungjawaban yang jelas.
Suatu kelemahan utamanya sukar diterapkan kecuali pada organisasi kecil.
2. Struktur Birokrasi.
Kunci yang mendasari semua organisasi birokrasi adalah standarisasi. Contoh :
Bank dan Kantor Pajak.Birokrasi dicirikan dengan tugas-tugas operasional yang sangat
rutin yang harus dicapai melalui spesialisasi, peraturan dan perundang-undangan yang
sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan kedalam departemen fungsional,
wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang
mengikuti rantai komando. Kekuatan utamanya terletak pada kemampuannya untuk
melakukan kegiatan-kegiatan yang tersetandarisasi dengan sangat efisien.Menyatukan
beberapa kekhususan dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala
ekonomi, duplikasi yang minim pada personel dan peralatan, dan karyawan memiliki
kesempatan untuk berbicara dengan bahasa yang sama diantara rekan-rekan sejawat
mereka. Birokrasi bisa berjalan cukup baik dengan manajer tingkat menengah dan
bawah yang mungkin kurang berbakat dan karena itu lebih murah. Aturan dan ketentuan
yang jumlahnya banyak menggantikan kebebasan manajerial. Operasi standar ditambah
dengan formalisasi yang tinggi memungkinkan pengambilan keputusan terpusat. Karena
itu, sedikit sekali dibutuhkan pengambilan keputusan yang inovatif dan berpengalaman
dibawah tingkat eksekutif senior.
Desain dan Struktur Organisasi 7
Kelemahannya adalah bahwa spesialisasi menciptakan konflik-konflik pada sub
unit. Tujuan unit fungsional dapat mengesampingkan tujuan organisasi secara
keseluruhan. Kelemahan utama birokrasi lainnya adalah terlalu terikat dengan peraturan.
Ketika suatu kasus yang muncul tidak sama persis dengan peraturan yang ada, tidak ada
kesempatan untuk melakukan modifikasi. Birokrasi efisien ketika para pekerja
menghadapi permaslahan yang sebelumnya telah ditemui dan peraturan untuk mengatasi
masalah tersebut sudah ada.
3. Struktur Matrik
Struktur Matriks biasanya digunakan pada agen/biro periklanan, firma-firma yang
bergerak dalam bidang angkasa luar, laboratorium pengembangan dan penelitian, dan
perusahaan-perusahaan hiburan. Pada dasarnya matriks menggabungkan dua bentuk
departementalisasi fungsional dan produk. Kekuatan departementalisasi fungsional
terletak pada penempatan para ahli secara bersamaan. Pengelompokan para ahli
mengurangi jumlah sumberdaya khusus yang diperlukan sementara mereka disatukan
pada tempat yang sama dan disebarkan secara merata keseluruh kegiatan produksi.
Kelemahan utamanya adalah sulit untuk mengkoordinasikan tugas-tugas para spesialis
agar proyek mereka yang beraneka ragam selesai pada waktunya.
Departementalisasi produk sebaliknya memiliki kekuatan dan kelemahan yang
sangat bertentangan, memudahkan koordinasi antar spesialis sehingga mereka dapat
memenuhi tenggat waktu dan target anggaran, serta memiliki tanggungjawab yang jelas
atas segala kegiatan yang berhubungan dengan produksi. Tetapi aktifitas dan biaya
menjadi berlipat ganda. Struktur Matriks berusaha mendapatkan keunggulan dan
menghindari kelemahan tersebut. Karakteristik struktural yang paling nyata dari matriks
adalah mematahkan konsep kesatuan komando. Karyawan pada matriks mempunyai dua
atasan manajer, dan karenanya matriks mempunyai garis perintah ganda.
Kekuatan matriks terletak pada kemampuannya untuk mempasilitasi koordinasi
manakala organisasi tersebut memiliki banyak aktivitas yang rumit dan saling
tergantung. Ketika organisasi bertambah besar, kapasitas pemrosesan informasi bisa
menjadi terlalu penuh. Dalam birokrasi, kompleksitas menyebabkan meningkatnya
formalisasi. Kontak langsung dan sering antara beberapa spesialisasi yang berbeda
Desain dan Struktur Organisasi 8
dalam matriks dapat menghasilkan komunikasi yang lebih baik dan meningkatkan
fleksibilitas.
Keuntungan lain matriks memudahkan penempatan para spesialis secara efisien.
Matrik mencapai keuntungan skala ekonomi dengan cara menyediakan sumber-sumber
daya terbaik dan efisien. Kelemahan utama matriks terletak pada kebingungan yang
diciptakannya, dan stres yang dirasakan individu. Ambiguitas meningkat, karena
membuang konsep kesatuan komando. Menyebabkan konflik peran karena
mempertanggungjawabkan pekerjaan kepada lebih dari satu atas. Tidak adanya rasa
nyaman melainkan yang ada rasa tidak aman dan stress
C. Pilihan –Pilihan Desain Baru
1. Struktur Tim
Sebuah organisasi yang menggunakan tim sebagai alat koordinasi sentral memiliki
struktur tim. Karakteristik utama struktur tim adalah dapat menghilangkan hambatan
antardepartemen dan mendesentralisasikan pengambilan keputusan sampai ketingkat
tim. Pada perusahaan kecil dapat menentukan seluruh organisasi. Pada organisasi yang
lebih besar , struktur tim melengkapi struktur birokrasi sehingga organisasi bisa meraih
efisiensi dan fleksibilitas oleh tim. Ciri umum struktur tim adalah reduksi atas halangan
yang ditimbulkan akibat departementalisasi dan sentralisasi pembuatan keputusan
kepada level tim kerja. Pada perusahaan skala kecil, struktur tim justru menentukan
organisasi secara keseluruhan.
2. Struktur Organisasi Virtual
Kenapa memiliki jika anda dapat menyewa? Itulah inti dari organisasi virtual
(virtual organization)- yaitu sebuah organisasi inti yang kecil yang mengalihdayakan
(outsource) fungsi bisnis utama. Dalam istilah struktural, organisasi virtual sangatlah
sentralistik, dengan memiliki sedikit departemen atau tidak sama sekali.Perusahaan
seperti Nike, Reebok, Liz Claiborne, Emerson radio dan Dell Computer hanyalah
sedikit dari beberapa ribu perusahaan yang telah menemukan bahwa mereka dapat
menghasilkan ratusan juta dolar dalam bisnis tanpa memiliki fasilitas pabrik. Dell
Desain dan Struktur Organisasi 9
Computer misalnya, tidak memiliki pabrik dan hanya merakit komputer dari bagian-
bagian yang berasal dari sumber lain.
Tuntutan terhadap fleksibilitas yang tinggi. Organisasi Virtual telah
menciptakan jaringan hubungan yang memungkinkan mereka untuk menyewakan
pabrik, distribusi, pemasaran, atau fungsi bisnis lainnya yang menurut manajemen hal
tersebut dapat dikerjakan lebih baik atau lebih murah oleh pihak lain. Organisasi
Virtual dalam manajemennya mengalihdayakan fungsi utama bisnis. Inti organisasi
virtual ini adalah kelompok kecil eksekutif. Pekerjaannya adalah mengawasi secara
langsung kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam organisasi dan mengkoordinasikan
hubungannya dengan organisasi lain yang memproduksi, mendistribusikan, dan
melakukan fungsi penting lainnya.
Hubungan dengan organisasi lainnya biasanya dilakukan dengan model
kontrak. Para manajer pada dasarnya menghabiskan waktunya untuk koordinasi dan
mengontrol hubungan eksternal, yang biasanya dilakukan dengan menggunakan
jaringan komputer.Keuntungan utama dari organisasi maya ini adalah fleksibilitasnya.
Misalnya memungkinkan seseorang dengan ide yang inovatif dan sedikit uang seperti
Michail Dell dan perusahaan komputernya pada awal tahun berdirinya sukses bersaing
dengan perusahaan besar seperti IBM. Kekurangan utamanya adalah kurangnya
kendali menajemen.
3. Struktur Nirbatas
Pimpinan General electric, Jack Welch menggunakan istilah organisasi tanpa
batas guna melukiskan harapannya terhadap masa depan General Electric.Welch ingin
mengubah perusahaannya menjadi toko keluarga beraset “$60 juta”. Yaitu disamping
ukuran yang besar, dia ingin mengurangi batasan horisontal dan vertikal dalam
lingklungan general electric dan menghilangkan hambatan eksternal antara perusahaan
dengan pelanggan dan pemasok.Organisasi tanpa batas berusaha mengurangi rantai
perintah, memiliki rentang kendali yang luas, dan menggantikan departemen dengan
tim yang tangguh.Dengan menghilangkan batasan vertikal, manajemen mengurangi
herarki. Status dan pangkat dikurangi. Dan organisasi kelihatan lebih seperti selinder
daripada piramida. Tim-tim herarki silang (termasuk eksekutif utama, manajer
Desain dan Struktur Organisasi 10
menengah, pengawas dan pekerja operasional), praktek pembuatan keputusan
partisipatif, dan penggunaan penilaian kinerja 360 derajat.
Departemen fungsional menciptakan batasan horisontal, cara mengurangi
penghalang tersebut adalah mengganti departemen dengan tim lintas fungsional dan
mengorganisasikan aktivitas pemrosesan. Cara lain yang dapat dilakukan untuk
mengurangi hambatan horisontal adalah memindahkan dan merotasi para pegawai
didalam dan diluar daerah fungsional yang berbeda dan mengubah spesialis menjadi
generalis.Organisasi tanpa batas juga menghilangkan hambatan eksternal dan rintangan
yang ditentukan oleh faktor geografis, globalisasi, aliansi strategis, hubungan antar
organisasi dengan pelanggan, dan telekomunikasi adalah contoh pengurangan hambatan
eksternal.Satu-satunya teknologi yang mampu mewujudkan organisasi ini adalah
jaringan komputer yang memungkinkan individu saling berkomunikasi baik dalam
organisasi maupun antarorganisasi.
D. Mengapa Struktur Berbeda-beda?
Ada dua model ekstrim struktur organisasi yaitu model mekanik dan model organik.
a. Model mekanik mempunyai persamaan dengan birokrasi, yaitu memiliki
departemen yang banyak, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas
(khususnya komunikasi ketingkat bawah), dan sedikit sekali partisipasi karyawan
dalam pegambilan keputusan.
b. Model organik memiliki banyak kesamaan dengan organisasi tanpa batas, bersifat
datar, menggunakan herarki silang dan tim lintas fungsional, memiliki formalisasi
rendah dan jaringan informasi komprehensif dan melibatkan partisipasi tinggi.
Desain dan Struktur Organisasi 11
Faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentustruktur suatu
organisasi :
1. Strategi
Struktur organisasi adalah alat untuk membantu manajemen dalam mencapai
tujuannya. Karena tujuan tersebut berasal dari strategi keseluruhan organisasi, maka
masuk akal ketika strategi dan struktur saling terkait. Lebih spesifik struktur harus
mengikuti strategi. Jika manajemen membuat perubahan yang signifikan dalam
strategi organisasi, struktur harus dimodifikasi untuk memuat dan mendukung
perubahan.Tiga dimensi Strategi: inovasi, minimalisasi biaya dan peniruan
a. Strategi inovasi tidak dilakukan untuk perubahan asal-asalan melainkan
untuk melakukan berubahan inovatif dan mendasar, misalnya ketika
memperkenalkan produk baru atau pelayanan yang utama.
b. Sebuah organisasi yang menerapkan strategi minimalisasi biaya
mengendalikan biaya dengan ketat, mencegah pengadaan inovasi yang tidak
perlu dan mengurangi harga-harga penjualan produk dasar. Hal ini
menggambarkan strategi yang diterapkan organisasi.
c. Sedang organisasi yang mengikuti sebuah strategi peniruan berusaha untuk
menanamkan modal pada kedua startegi terbaik sebelumnya. Organisasi
tersebut berusaha mengurangi resiko dan memaksimalkan kesempatan untuk
Desain dan Struktur Organisasi 12
memperoleh keuntungan. Strateginya yaitu meniru produk-produk baru atau
pasar baru yang telah terbukti keberhasilannya yang dilakukan oleh inovator.
Mereka mendapatkan gagasan yang sukses dari inovetor dan mengkopinya.
Jadi bagaimana menghubungkan strategi dan struktur? Inovator membutuhkan
fleksibilitas struktur organik, sementara itu minimalisasi biaya mencari efisiensi dan
stabilitas struktur mekanik. Peniru menggabungkan kedua struktur tersebut. Mereka
menggunakan struktur mekanik dengan maksud melakukan pengawasan yang ketat
dengan biaya yang rendah, sementara itu pada waktu yang bersamaan mereka
menciptakan subunit organik untuk menemukan usaha-usaha baru.
2. Ukuran Organisasi
Ada bukti yang dapat dipertimbangkan bahwa untuk mendukung dugaan bahwa
ukuran organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap bentuk strukturnya.
Misalnya, organisasi besar cenderung memiliki struktur yang lebih terspesialisasi,
lebih terdepartementalisasi, lebih terstruktur, dan mempunyai lebih banyak peraturan
daripada organisasi kecil. Tapi hubungan itu tidak linier. Pasar ukuran organisasi
mempengaruhi struktur organisasi dengan tingkatan yang semakin menurun.
Pengaruh ukuran menjadi kurang penting ketika organisasi sudah makin menjadi
besar.
3. Teknologi
Istilah teknologi mengarah pada bagaimana organisasi mentransfer input menjadi
output. Setiap organisasi sekurang-kurang memiliki satu teknologi untuk mengubah
sumber daya keuangan, sumber daya manusia dan sumber daya fisik menjadi produk
atau jasa.Ford Motor misalnya menggunakan proses perakitan untuk berproduksi.
Sebaliknya, universitas memiliki sejumlah teknologi pembelajaran. Pada bagian ini
kita tunjukkan bahwa struktur organisasi beradaptasi dengan teknologi mereka.
4. Lingkungan
Lingkungan organisasi meliputi lembaga atau tekanan yang berasal dari luar
organisasi dan sangat berpengaruh pada kinerja organisasi.Lingkungan dapat
dipahami sebagai kunci penentu yang membentuk struktur organisasi.Mengapa
lingkungan mempengaruhi struktur organisasi? Karena lingkungan itu tidak menentu.
Ada organisasi yang menghadapi lingkungan statis dan ada yang menghadapi
Desain dan Struktur Organisasi 13
lingkungan yang dinamis.Lingkungan statis menciptakan ketidak pastian yang lebih
rendah bagi manajer dibandingkan dengan lingkungan yang dinamis. Dan karena
ketidak pastian tersebut merupakan ancaman bagi efektivitas organisasi, manajemen
harus meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian
lingkungan adalah dengan melakukan penyesuaian struktur organisasi. Semakin
dinamis dan semakin tidak menentu lingkungan, semakin besar tuntutan fleksibilitas,
maka yang cocok adalah struktur model organik.
Sebaliknya pada lingkungan yang stabil dan dapat diramalkan, struktur model
mekanik lebih tepat digunakan.
E. Ringkasan dan Implikasi bagi Manajer
Struktur internal organisasi memberikan penjelasan dan prediksi terhadap perilaku
karyawan, yaitu selain faktor pribadi dan kelompok, hubungan struktural dimana
individu bekerja memiliki pengaruh pada sikap dan perilaku mereka.Apa dasar
pemikiran bahwa struktur mempengaruhi sikap dan perilaku?Dalam beberapa hal
struktur mengurangi ambiguitas bagi para karyawan dan memperjelas hal-hal seperti:
“apa ang saya harus lakukan?” “bagaimana saya harus melakukan?” “Kepada siapa saya
harus melaporkannya?” dan “kepada siapa saya harus bertanya jika saya memiliki
masalah?”, hal tersebut membentuk tingkah laku mereka dan memudahkan serta
memotivasi mereka untuk mencapai tingkat prestasi yang lebih tinggi.
Tentu saja, struktur membatasi karyawan dan mengendalikan apa yang mereka
lakukan.Misalnya dengan organisasi yang memiliki struktur dengan tingkat spesialisasi
dan tingkat formalisasi yang tinggi, kesetiaan yang tinggi pada rantai perintah,
pendelegasian wewenang yang terbatas, dan rentang kendali yang sempit memberikan
sedikit otonomi pada karyawan. Kendali pada organisasi tersebut sangat ketat dan
perilaku cenderung seragam. Sebaliknya, organisasi yang memiliki struktur dengan
tingkat spesialisasi dan formalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas dan
semacamnya akan memberi kebebasan yang lebih besar kepada para karyawan,
sehingga organisasi semacam ini dicirikan dengan beragamnya perilaku yang lebih
besar.
Desain dan Struktur Organisasi 14
Strategi, ukuran, teknologi dan lingkungan menentukan jenis struktur yang akan
dimiliki oleh sebuah organisasi. Secara sederhana, kita dapat mengelompokkan desain
struktural kedalam satu atau dua model : mekanistis atau organik . efek khusus dari
desain struktural terhadap kinerja dan kepuasan dimoderasikan oleh perbedaan
individual karyawan dan norma-norma kultural. Struktur organisasi, faktor-faktor
penentu dan hasilnya ini di gambarkan seperti gambar dibawah ini :
Desain dan Struktur Organisasi 15
Implementasi Desain dan Struktur Organisasi pada Inspektorat Kabupaten Gianyar
Struktur Organisasi Inspektorat Kabupaten Gianyar adalah jenis struktur
organisasi birokrasi, dimana dicirikan oleh rutinitas pekerjaan yang dilakukan lewat
spesialisasi, aturan formal, pengelompokkan tugas, sentralisasi otoritas, lingkup kendali
yang sempit, hirarki kewenangan yang rumit, dan pola pembuatan keputusan harus
mengikuti rantai komando.
Sesuai dengan Peraturan Daerah Kabupaten Gianyar Nomor 9 Tahun 2011
Tentang Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah Kabupaten Gianyar, maka Struktur
Organisasi Inspektorat Kabupaten Gianyar sebagai berikut:
1. Inspektur
2. Sekretaris Inspektorat dengan jabatan dibawahnya terdiri dari:
a. Kepala Sub. Bagian Umum dan Kepegawaian;
b. Kepala Sub. Bagian Penyusunan Perencanaan;
c. Kepala Sub. Bagian Keuangan.
3. Inspektur Pembantu Wilayah, terdiri dari :
a. Inspektur Pembantu Wilayah I , yang mewilayahi bidang pemerintahan;
b. Inspektur Pembantu Wilayah II, yang mewilayahi bidang kemasyarakatan;
c. Inspektur Pembantu Wilayah III, yang mewilayahi bidang perekonomian;
d. Inspektur Pembantu Wilayah IV, yang mewilayahi bidang pembangunan.
4. Jabatan Fungsional Auditor (JFA) dan Pejabat Pengawas Urusan Pemerintahan Daerah
(P2UPD).
Desain dan Struktur Organisasi 16
Analisis Desain dan Struktur Organisasi pada Program Pascasarjana Universitas Udayana
Struktur organisasi Program Pascasarjana secara umum merupakan bagian dari struktur
organisasi universitas udayana. Struktur Organisasi Program Pascasarjana ditampilkan
berikut :
Struktur Program PascasarjanaUniversitas Udayana
Desain dan Struktur Organisasi 17
Keterangan : Sumber : www.pps.unud.ac.id
------------------ : garis koordinasi
: garis perintah
Pengelolaan Program Magister dan Doktor dilakukan oleh pimpinan program Pascasarjana
Universitas Udayanan yang struktur organisasinya terdiri dari
Desain dan Struktur Organisasi 18
1. Direktur
2. Asisten Direktur bidang akademik dan kemahasiswaan selanjutnya disebut sisten
Direktur I
3. Asiten Direktur Bidang Administrasi Umum dan Keuangan selanjutnya disebut
Asisten Direktur II
Dalam melaksanakan fungsi pengelolaan Program Magister dan Doktor pimpinan Program
Pascasarjana unud bekerjasama dengan :
1. Ketua Program Studi
2. Sekretaris Program Studi
3. Koordinator Konsentrasi
4. Kepala Bagian Tata Usaha dan Sub Bagian Tata Usahan
Direktur Program pascasarjana, bertanggungjawab kepada Rektor Universitas Udayana.
Untuk meningkatkan mutu pendidikan direktur berkoordinasi secara insentif dengan
dekan/fakultas. Ditingkat program pascasarjana terdapat unit penjaminan mutu dan
ditingkat program studi terdapat Tim Pelaksnana Penjaminan Mutu (TPPM).
Asisten direktur bidang akademik bertanggungjawab kepada direktur, bertugas membantu
direktur dalam memimpin program pascasarjanan unud dan bertanggungjawab terhadap
pelaksanaan dan pengembangan pendidikan serta urusan kemahasiswaan program
pascasarjana
Asisten Direktur Bidang Administrasi Umum dan Keuangan bertanggungjawab kepada
direktur, bertugas membantu direktur dalam memimpin pelaksanaan kegiatan dibidang
administrasi umum dan keuangan.
Ketua Program Studi (Kaprodi) bertanggungjawab dalam mengelola dan pengendalian
pelaksanaan proses pembelajaran sesuai dengan kaitan bidang ilmu dan bertanggungjawab
kepada direktur. Ketua Program Studi dibantu oleh sekretaris Program Studi dalam
mengendalikan pelaksanaan kegiatan Program Studi. Sekretaris Program Studi
bertanggungjawab kepada Ketua Program Studi. Pada Tingkat program studi terdapat
Desain dan Struktur Organisasi 19
pegawai yang menangani bagian keuangan, kemahasiswaan dan akademik dan
bertanggungjawab kepada Ketua Prgram Studi.
Kepala Tata Usaha bertanggungjawab atas kelancaran pelayanan administrasi akademik,
keuangan, dan perlengkapan yang dibantu oleh Kasubag Akademik serta Kasubag Umum
dan perelengkapan dan secara strukural bertanggungjawab kepada Direktur.
Dilihat dari struktural organisasi program pascasarjanauniversitas udayana merupakan
struktur Birokrasi. Dimana terdapat tugas-tugas operasional yang rutin yang harus dicapai
melalui spesialisasi seperti pegawai bagian keuangan, bagian akademik dll, adanya
peraturan dan perundang-undangan yang sangat formal. Kekuasaan yang tersentralisasi
lingkup kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando.
Program pascasarjann terdiri dari Program Studi Doktor dan Program Studi Magister,
dimana untuk masing-masing prodi tersebut merupakan cabang atau turunan dari ilmu yang
ada di program S1 (sarjana) sebagai contoh di program studi magister Ergonomi Fisisologi
kerja, dimana Ilmu Ergonomi Fisiologi Kerja Merupakan turunan dari Ilmu kedokteran.
Sehingga dosen yang mengajar sebagian besar merupakan dosen Fakultas kedokteran. Jadi
Dosen fakultas Kedokteran selain mengajar di fakultas kedokteran mengajar juga di
pascasarjana. Sehingga dosen melaksanakan beberapa fungsi sekaligus, yaitu memeiliki
tugas ganda kepada fakultas dan juga kepada prodi di pascasarjana. Sebagai contoh,
seorang profesor Ergonomi yang sedang mengajar mata kuliah untuk program pascasarjana
bertanggungjawab kepada Direktur Pascasarjana melalui Ketua Program Studi Magister
atau doktor di program pascasarjana dan juga kepada Dekan Fakultas Kedokteran.
Jadi untuk jabatan fungsional dosen sebenarnya mengadopsi struktur matrik, sehingga
memungkinkan koordinasi lintas unit kerja serta penerapan prinsip penggunaan sumber
daya secara bersama secara optimal melalui mekanisme manajemen pusat. Dengan
mempertimbangkan prinsip efisiensi dan efektivitas. Koordinasi antara Program
Pascasarjana dan dekan-dekan yang ada di universitas udayanan sudah di gambarkan
struktur organisasi Program Pasacasarjana Universitas Udayana
Desain dan Struktur Organisasi 20
Daftar Pustaka
Desain dan Struktur Organisasi 21
Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi Edisi ke-12,Jakarta: Salemba Empat.
Desain dan Struktur Organisasi 22