CORPORATE STRATEGYPresented by :

M. Anang Firmansyah

The Dynamics of Industry Structure

Tiga pendekatan untuk memahami :

perubahan struktur industri.

1. The industry life cycle Kehidupan Industri mulai dari tahap

perkembangan, Lalu melewati masa pertumbuhancepat. Berpuncak pada tahap shake out. Dua yang terakhir adalah masa lambat atau bahkanpertumbuhan nol (jatuh tempo). Setelah itu tahapakhir penurunan (usia tua)

The Industry Life Cycle

Stage of Industry life cycle :

1.Development Stage Pada tahap ini terdapat persaingan kecil pada produk yang sangat

berbeda. Tahap ini cenderung lemah dalam penjualan Meskipun laba sebenarnya terdapat ketakutan karena kebutuhan

investasi yang tinggi.

2.Growth Stage Pada tahap ini persaingan masih rendah Pembeli mungkin kurang pandai dalam membeli dan memilih

barang. Terdapat banyak peluang pasar. Kekurangan pemasok (kekurangan komponen atau bahan)

3.Shake-Out stage Dimulai dengan tingkat pertumbuhan mulai menurun, Persaingan mulai meningkat Banyak pendatang baru pada dunia bisnis.

4.Maturity stage Persaingan cenderung meningkat Kurangnya kontrol atas produk dan distribusi Layanan ke pelanggan cenderung untuk menurun. Pembeli sudah pintar memilih produk atau jasa.

5.Decline stage Terdapat periode persaingan yang ekstrim. Penjualan pada tahap ini jatuh Terdapat kompetisi dog-eat-dog

2. Hypercompetitions and competitive cycle

Pesaing terus-menerus berinteraksi untuk berkompetisi. Memotong harga untuk menurunkan harga produk semakin

banyak dilakukan Banyak inovasi-inovasi yang ditiru. Disebut siklus persaingan, karena struktur industri terus-

menerus dirusak. Terjebak oleh interaksi agresif pesaing ke siklus yang

menurun sangat ekstrim persaingannya. Pesaing menyerang dan serangan balik satu sama lain

dengan cara yang sangat kompetitif dan salingmenjatuhkan.

Sulit untuk mencapai keuntungan yang optimal.

Cycle of Competition

Terdapat perubahan lingkungan bisnis dimana pesaing mulai mengikis posisiorganisasi yang kompetitif yang terdapat pada lingkungan bisnis untukmendapatkan keuntungan yang sementara.

Banyak pendatang baru menyerang industri yang mempunyai pasar yang sudah mapan

Para pendatang baru melebarkan serangan untuk mengambil segmen pasaryang mempunyaikarakteristik yang sama

Terdapat bahaya persaingan industri yang semakin meningkat danmenyebabkan keuntungan industri cepat jatuh.

Memperkuat loyalitas pelanggan melalui peningkatan diferensiasi produk. Banyak terdapat pendatang baru dengan perang harga. Mulai membujuk pendatang baru untuk mundur dari dunia bisnis. Terdapat Dinamika persaingan menjadikan pesaing tahu risiko pembalasan

yang akan dialami yaitu dapat terebutnya pasar yang telah dimiliki. Pada kondisi hypercompetitive tidak layak melakukan investasi besar-besaran

dalam membangun hambatan untuk mengurangi persaingan. Mungkin dengan Merger dan Akuisisi perusahaan dapat mengurangi

persaingan.

3. Comparative Industry Structure Analyses

• Kehidupan industri di dalam persaingan bisnis perlu membuat perbandingan analisis struktur industri.

• Salah satu cara efektif untuk melakukan analisa struktur industri adalah dengan membandingkan lima kekuatan yang akan mempengaruhi perubahan struktur industri:1. Rivalry2. Entry threat3. Buyer power 4. Supplier power 5. Substitute threat

COMPETITORS AND MARKETS

• Banyak industri mempunyai sejumlah perusahaan yang masing-masing memiliki kemampuan yang berbeda dan bersaing pada basis yang berbeda.

• Perbedaan pesaing dapat ditangkap oleh kelompok strategis dalam suatu organisasi.

• Banyak pelanggan yang berbeda secara signifikan.

• Perbedaan pelanggan tersebut dapat ditangkap dengan membedakan antara pelanggan yang strategis dan konsumen akhir pada segmen pasar yang berbeda.

1. Strategic groups Kelompok strategis adalah kelompok dalam organisasi suatu

industri yang mempunyai karakteristik strategis yang sama atauberbeda tapi masih pada basis yang sama untuk mencapaitujuan organisasi.

Salah satu metode untuk membangun dimensi kunci yang digunakan kelompok strategis adalah untuk mengidentifikasistrategi top manajemen dalam industri dan untukmembandingkan strategi mereka dengan kelompok strategisyang berkinerja rendah.

Karakteristik yang dimiliki oleh top manajemen (berkinerjatinggi), kemungkinan akan sangat relevan untuk pemetaankelompok strategis.

Strategic group concept is useful in atleast three ways:Memahami persaingan. Kelompok strategis fokus pada kompetensi

persaingan secara langsung.Analisis peluang strategis. kelompok strategis dapat mengidentifikasi dan

menganalisis peluang strategi dalam industri.Analisis hambatan mobilitas. Seringkali membutuhkan biaya yang tidak sedikit

dalam membuat keputusan yang dilakukan olehkelompok strategis dengan sumber daya yang kompeten

2. Market segments:

• Konsep segmen pasar memfokuskan perhatian pada perbedaan yang terdapat pada kebutuhan pelanggan.

• Segmen pasar adalah sekelompok pelanggan yang mempunyai kebutuhan yang sama

• Segmen pasar yang berbeda mempunyai kebutuhan pelanggan yang berbeda dengan pelanggan pasar lainnya.

Konsep segmen pasar harus mengingatkan manajer daribeberapa hal penting:

1. Kebutuhan Pelanggan. Ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi segmen pasar mengenai

kebutuhan pelanggan.

2. Pangsa pasar relatif Adalah suatu pertimbangan penting dalam suatu organisasi yang telah

membangun pasar dalam melayani segmen pasar tertentu dan membuathubungan yang baik dengan pelanggan.

Apa yang pelanggan nilai akan menguatkan segmen pasarnya.

3. Bagaimana segmen pasar dapat diidentifikasi dan dilayani

Contoh,Belanja melalui Internet akan mencapai target konsumen lebihcepat dari secara tradisional.

Konsumen mobile dengan segmentasi geografis mungkin jauh lebih efektifdibandingkan dengan konsumen yang konvensional.

3. Identifying the Strategic Customer

Pelanggan yang dapat mempengaruhi permintaan barangatau jasa - ini adalah pelanggan strategis.

Pelanggan yang strategis adalah mereka yang memilikipengaruh yang paling kuat terhadap pembelian barangatau jasa.

Persyaratan pelanggan strategis adalah hal yang terpenting, disini harus jelas bahwa barang-barang akandibeli konsumen

Outlet ritel adalah merupakan pelanggan strategisdengan cara menampilkan, mempromosikan danmendukung produk-produk di outlet tersebut akan sangatberpengaruh pada preferensi konsumen akhir.

4.Understanding what customers value - critical success factors

Faktor keberhasilan kritis (CSF) adalah fitur produk yang sangatdihargai oleh sekelompok pelanggan dan, oleh karena itu organisasiharus lebih memahami nilai pelanggan.

Misalnya, pasar alat teknik elektro yang menggambarkan sebagaiberikut:Lima faktor penentu keberhasilannya adalah: Reputation. After sales service. Delivery reliability. Testing. Technical Quality. Ini adalah lima faktor yang menentukan pilihan pelanggan

Pelanggan dan kekuatan pasartidak mudah dicapai karena beberapa alasan:

1. Sense Making.

Manajer tidak mungkin dapat memahami kompleksitaspasar dan perilaku pelanggan yang bervariasi. Seringkalimereka ingin memiliki jumlah data mentah tentangpreferensi pelanggan dan para pesaing sehingga merekakurang mampu untuk menarik kesimpulan yang bergunadari data tersebut.

2. Distance from the ultimate customer

Pemasok bahan baku dan komponen mungkin berjarakjauh dari pengguna akhir, dan beberapa perantaraprodusen lain juga distributor berjarak jauh dari industri.

3. Internal biasesManajer cenderung menganggap bahwa

kepandaian mereka akan dinilai oleh pelanggandan menganggap pesaing mereka adalah inferior.

4.Changes over TimeNilai pelanggan biasanya berubah dari waktu ke

waktu, baik karena pelanggan menjadi lebihberpengalaman (melalui pembelian ulang) ataukarena penawaran yang kompetitif.

OPPORTUNITY AND THREATS

• Tahap yang sangat penting adalah untuk menganalisis lingkungan strategis yang spesifik terhadap peluang dan ancaman bagi organisasi.

• Mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman yang sangat berharga dan berpikir tentang pilihan strategis untuk masa depan

OPPORTUNITY AND THREATS

• Dalam menanggapi secara strategis untuk

lingkungan, tujuannya adalah untuk

mengurangi ancaman dan memanfaatkan

peluang yang terbaik.

• Mengambil keuntungan dari celah

strategis adalah cara yang efektif untuk

mengelola ancaman dan peluang.

Enam jenis Peluang yang sangat penting adalah:

1 .Opportunities in substitute industries Organisasi menghadapi persaingan dari industri yang menghasilkan barang-

barang pengganti (substitusi),dimana substitusi ini dapat memberikanpeluang.

Berkembangnya teknologi dan produk sangat menunjang untukmendapatkan peluang.

2. Opportunities in other strategic groups or strategic spaces Hal ini memungkinkan untuk mengidentifikasi peluang yang dilakukan oleh

kelompok strategis terutama jika terdapat perubahan dalam lingkungan-makro yang akan membuat pangsa pasar baru yang ekonomis.

contoh, kemajuan dalam program pendidikan. Program pendidikan yang disampaikan di benua melalui internet dan telekonferensi (bersama-samadengan dukungan tutorial lokal) akan menjadikan peluang bagi kelompok-kelompok strategi baru atau celah-celah baru dalam membuat strategiuntuk menangkap peluang.

3. Opportunities in targeting buyers Karakteristik pembeli sangat kompleks dan pelanggan strategis sangat

penting. Hal ini merupakan peluang yang harus identifikasi dari parapembeli.

Mungkin ada peluang dalam menargetkan pelanggan strategis yang kadang diabaikan dari keputusan pembelian. misalnya, kesehatanmenargetkan nilai keselamatan di sebuah organisasi pelanggan: mereka mungkin bersedia membayar lebih untuk produk yang aman

4. Opportunities for complementary products and services Peluang yang terdapat pada nilai potensi produk dan jasa pelengkap.

Misalnya, dalam pengalaman menjual buku eceran, secara keseluruhanmembutuhkan lebih dari sekedar menjual buku. Tetapi jugamemberikan suasana kondusif untuk browsing, penyediaan bar kopi yang mungkin terlihat sebagai layanan pelengkap.

5. Opportunities in new market segments Mencari segmen pasar baru dapat memberikan peluang, tetapi

produk mungkin perlu berubah dan diperbarui. Jika penekanannyapada menjual daya tarik emosional harus dilakukan penjualanproduk yang berfokus pada kwalitas bukan dari segi harga

6. Opportunities overtime Contoh,Cisco Systems menyadari bahwa masa depan akan

menciptakan kebutuhan yang signifikan untuk pertukaran data kecepatan tinggi dan berada di garis depan memproduksi peralatanuntuk mengatasi kebutuhan masa depan. Ini diidentifikasi peluangpasar baru karena tidak ada orang lain yang menilai kemungkinanimplikasi dari ledakan Internet. Ini berarti bahwa hal itu bisamenawarkan produk khusus yang dirancang dengan baik di depanpara pesaingnya yang akan memberikan keunggulan kompetitif yang penting dan menjadikan peluang.

SUMMARY

• Pengaruh lingkungan dapat dianggap sebagai lapisan yang akan mempengaruhi organisasi, lapisan luar membentuk lingkungan makro, lapisan tengah yang membentuk industri atau sektor dan lapisan dalam kelompok strategis dan segmen pasar.

• Lingkungan makro dapat dianalisis dari segi faktor PESTEL, merupakan pendorong utama perubahan yang dapat diidentifikasi. Alternatif skenario tentang masa depan bisa dibangun sesuai dengan bagaimana tombol driver berkembang.

• Industri dan sektor dapat dianalisis dalam lima hal: hambatan Pasukan untuk masuk, pengganti, kekuatan pembeli, kekuatan pemasok dan persaingan. Yang menentukan daya tarik industri atau sektor, dan dapat berpengaruh untuk kinerja secara keseluruhan

Industri dan sektor yang dinamis, dan perubahan merekadapat dianalisis dalam hal siklus hidup industri, siklushypercompetitive -. kompetisi dan com parative lima kekuatan plot radar.

Pada lapisan dalam lingkungan, analisis kelompokstrategis, analisis pasar segmen dan kanvas strategi dapatmembantu mengidentifikasi kesenjangan strategis ataupeluang.

Strategi samudra biru ditandai oleh persaingan yang rendah kemungkinan akan kesempatan yang lebih baikdari strategi samudra merah dengan banyak saingan

STRATEGIC CAPABILITY

FOUNDATION OF STRATEGIC CAPABILITY

1. Resources and competences

• Konsep paling mendasar adalah sumber daya.

• Sumber daya berwujud adalah aset fisik suatu organisasi

seperti bangunan, orang dan keuangan.

• Sumber daya tidak berwujud merupakan aset non-fisik

seperti informasi, reputasi dan pengetahuan.

Sumber daya organisasi dapat berdasarkan empatkategori:

Sumber daya fisik seperti mesin, bangunan atau kapasitas produksi organisasi. Sifat sumber

daya ini, seperti umur, kondisi mesin, kapasitas dan lokasi setiap sumber daya, akan menentukan kegunaan dari sumber daya tersebut.

Sumber daya keuangan seperti modal, kas, debitur dan kreditur, dan dukungan uang (pemegang

saham, bankir, dll)Sumber daya manusia termasuk campuran (misalnya, profil demografi), pengetahuan karyawan dan

orang lain dalamjaringan organisasiModal Intelektual sebagai sumber daya tidak berwujud - termasuk paten, merek, sistem bisnis

dan database pelanggan. Sebuah indikasi dari nilai ini adalah bahwa ketikabisnis dijual, bagian dari nilai adalah 'goodwill'. Dalam ekonomi berbasispengetahuan modal intelektual cenderung menjadi aset utama dari banyakorganisasi.

2. Threshold capabilities

Pembedaan harus dibuat antara kemampuan (sumber daya ataukompetensi) yang berada pada ambang batas dan mereka yang dapat membantu organisasi mencapai keunggulan bersaing dankinerja yang unggul. Ambang kompentensi adalah kemampuan yang dibutuhkan bagi organisasi untuk memenuhi persyaratan yang diperlukan untuk bersaing dalam pasar tertentu. Hal ini bisa ambangbatas sumber daya yang dibutuhkan untuk memenuhi persyaratanpelanggan minimum.

Ambang kompetensi diperlukan untuk mengerahkan sumber dayasehingga dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dan mendukungstrategi tertentu. Pengecer tidak hanya mengharapkan pemasokuntuk memiliki infrastruktur yang diperlukan, tetapi untuk dapatmenggunakannya secara efektif sehingga dapat menjamin tingkatpelayanan yang dibutuhkan.

3. Unique resources and core competences

Dengan adanya batas kemampuan, mereka tidak dengan sendirinya menciptakan keunggulan bersaing atau memiliki kinerja yang unggul,tetapi tergantung pada organisasi yang memiliki kemampuan khas atau unik dari sumber dayanya dan kegiatan-kegiatan organisasi yang dapat menciptakan keunggulan bersaing.

Dengan demikian sulit bagi pesaing untuk meniruatau memperolehnya.

Strategic capability

Definisi :

• kemampuan untuk tampil di suatu tingkat yang diperlukan untuk bertahan hidup dan sejahtera

• didukung oleh sumber daya dan kompetensi dari organisasi

Contoh :

• peralatan dan kemampuan atletik yang cocok untuk acara yang dipilih

Threshold Resources

Definisi :

• Sumber daya yang dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan minimum pelanggan

Contoh :

Tubuh yang sehat

Fasilitas kesehatan

Pelatihan tempat dan peralatan

Makanan suplemen

Threshold Competences

Definisi :

• Kegiatan dan proses yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan minimum pelanggan

Contoh :

Kelompok pelatihan

Adanya Fisioterapi

Diet Planning

Unique Resources

Definisi:

• Sumber daya yang mendukung keunggulan bersaing dan sulit bagi pesaing untuk meniru atau memperolehnya.

Contoh :

• Height or weight

• World class coach

Core competences

Definisi :

• Kegiatan yang mendukung keunggulan bersaing dan sulit bagi pesaing untuk meniru atau memperolehnya.

Contoh :

• Dedikasi yang tinggi

• Keinginan untuk menang

• Kegigihan

COST EFFICIENCY

• Manajer sering merujuk kepada manajemen biaya sebagai kemampuan strategis.

• pemahaman manajemen efisiensi biaya merupakan suatu kemampuan strategis

• Pelanggan bisa mendapatkan keuntungan dari efisiensi biaya dengan harga yang lebih rendah atau fitur produk yang bagus dengan harga yang sama.

Biaya harus dikelola secara efisien berdasarkan :

Economic of scale

sangat penting dalam organisasimanufaktur,karena biaya modal tinggi perludipulihkan melalui volume penjualan yang tinggidalam skala ekonomi yang luas.

Supply cost

ini sangat penting untuk organisasi yang bertindaksebagai perantara, di mana nilai tambah melaluikegiatan mereka sendiri rendah dan kebutuhanuntuk mengidentifikasi dan mengelola biayamasukan sangat penting untuk kesuksesan.

Product or process design Keuntungan Efisiensi dalam proses produksi telah dicapai oleh

banyak organisasi melalui peningkatan kapasitas, produktivitastenaga kerja, hasil (dari bahan) atau pemanfaatan modal kerja. Di pasar mesin fotokopi,misalnya. Canon mengikis keunggulan Xerox (yang dibangun pada layanan dan jaringan dukungan) denganmerancang mesin fotokopi yang membutuhkan jauh lebih sedikitservis.

Experience Dapat menjadi sumber utama efisiensi biaya dan pengalaman dapat

memberikan keunggulan kompetitif khususnya dalam hal hubunganantara organisasi dan biaya satuannya . Pengalaman menunjukkanbahwa suatu organisasi yang menjalankan aktivitas apapun dapatmengembangkan kompetensi kegiatan dari waktu ke waktu, karenalebih efisien

Bagi banyak organisasi, pengelolaan biaya adalah

menjadi ambang batas kemampuan strategis karena dua

alasan:

1.Pelanggan tidak menilai produk dengan harga apapun. Jikaharga naik terlalu tinggi mereka akan mengorbankan nilai danmemilih harga yang lebih rendah. Jadi tantangannya adalahuntuk memastikan bahwa nilai yang ditawarkan harus padaharga yang dapat diterima. Ini berarti bahwa setiap organisasidipaksa untuk menekan biaya serendah mungkin, konsistendengan nilai yang akan diberikan. Tidak untuk mengajakpelanggan untuk beralih produk atau mengundang persaingan.

2.Persaingan kompetitif terus menerus akan membutuhkanbiaya karena pesaing akan mencoba untuk mengurangi biayamereka sehingga dibawah harga pesaing mereka dengan nilaipenawaran yang sama.

Implikasi penting dari konsep The Experience Curve yang

dapat mempengaruhi posisi kompetitif organisasi

Growth

Jika sebuah organisasi memilih untuk tumbuh lebih cepat dari kompetisi, harusmemperhatikan keuntungan dan biaya dalam jangka panjang,

Unit cost should decline year on year

Dalam industri yang tinggi pertumbuhannya, ini akan terjadi dengan cepat, industrimenjadi dewasa, penurunan biaya harus terjadi. Organisasi yang gagal untukmencapai hal ini mungkin menderita. Implikasi dari ini adalah bahwa penurunan terus-menerus dalam biaya merupakan kebutuhan bagi organisasi di pasar kompetitif. Bahkan jika tidak mampu memberikan keunggulan kompetitif, maka sulit untukbertahan hidup.

First-mover advantage

Organisasi yang bergerak masuk ke pasar pertama harus mampu mengurangi biayadasar karena pengalaman akumulasi itu membangun di atas para pesaingnya denganmenjadi yang pertama.

CAPABILITIES FOR ACHIEVING AND SUSTAINING

COMPETITIVE ADVANTAGE

• Jika kemampuan organisasi tidak memenuhi kebutuhan pelanggan, setidaknya ke tingkat ambang kemampuan, maka organisasi tidak dapat bertahan dalam keunggulan bersaing, dan jika manajer tidak mengelola biaya secara efisien dan terus memperbaiki ini, maka akan rentan terhadap organisasi untuk mempertahankan keunggulan bersaing.

1. Value of strategic capabilities

• Penting untuk menekankan bahwa jika sebuah organisasi berusaha untuk membangun keunggulan bersaing, harus memiliki kemampuan untuk membuat nilai lebih kepada pelanggan.

• Memiliki kemampuan strategis yang berbeda dari organisasi lainnya juga merupakan suatu keunggulan bersaing.

2. Rarity of strategic capabilities

• Keunggulan bersaing akan tercapai jika pesaing memiliki kemampuan yang unik atau langka. Ini bisa berupa dari sumber daya yang unik.

Sebagai contoh :

• Beberapa perpustakaan memiliki koleksi unik dari buku yang tidak tersedia di tempat lain.

• Perusahaan memiliki merek yang unik dan terkenal.

• Toko eceran yang memiliki lokasi strategis.

Ciri-ciri kelangkaan kompetensi yang dapat

memberikan keunggulan bersaing :

a. Ease of transferability.

Kelangkaan mungkin tergantung pada siapayang memiliki kompetensi dan mempunyai carayang mudah untuk mengalihkan informasi.

Misalnya, keunggulan bersaing dari beberapaorganisasi jasa profesional , seperti dokterdalam pengobatan 'terdepan‘.Tapi karena dokterini mudah meninggalkan atau bergabungdengan pesaing, sumber ini mungkin rapuh padakeuntungan.

b. Sustainability.

Jika sebuah organisasi berhasil di dasari dengan kompetensisumber daya yang unik, maka pesaing tidak akan bisa meniruatau mendapatkan kompetensi tersebut.

c. Core rigidities.

Manajer mungkin menganut paham, keberhasilan yang merekaanggap sebagai kekuatan dari organisasi dan 'menciptakan' nilaipelanggan adalah berasal dari kompetensi mereka.

' Kekakuan‘ paham ini sulit untuk dirubah dan hal ini akanmerusak organisasi

3. Inimitable strategic capabilities

Kemampuan strategis yang memberikan keunggulanbersaing yang berkelanjutan dan tahan lama secaratidak langsung membuat pesaing mengalami kesulitanuntuk meniru atau mendapatkan

Untuk mencapai keunggulan bersaing harus memenuhikriteria sebagai berikut:1. Mereka harus berkaitan dengan suatu kegiatan atau

proses yang mendukung nilai dalam fitur produk atau jasa.2. Aktifitas harus mengarah pada tingkat kinerja yang secara

signifikan lebih baik daripada pesaing (atau organisasiserupa di sektor publik).

3. Mempunyai kompetensi strategic yang sulit bagi pesainguntuk meniru atau ditiru.

Complexity Kompetensi inti dari suatu organisasi mungkin sulit untuk ditiru karena

kompleksitasnya.

A. Internal linkages.

kemampuan untuk menghubungkan kegiatan dan proses secara bersama-sama akan memberikan suatu nilai pelanggan. Misalnya dengan adanyainovasi-inovasi yang dilakukan oleh perusahaan akan meningkatkan nilai padapelanggan.

B. External interconnectedness.

Organisasi dapat membuat sulit bagi pesaing lain untuk meniru keunggulanbersaing dengan mengembangkan kegiatan bersama dengan pelanggan di mana pelanggan menjadi tergantung pada organisasi.

Misalnya, sebuah bisnis pelumas industri tidak hanya menjual produk padapelanggan tapi juga memberikan cara-cara bagaimana menggunakan pelumassecara efisien.

Culture and history Kompetensi inti dapat menjadi tertanam dalam budaya organisasi (

taken-for-granted activities). Dengan pengakaran budaya ini ada kemungkinan bahwa kompetensi

tersebut telah berkembang dari waktu ke waktu dan dengan caratertentu dan akan menjadikan sejarah pada organisasi tersebut. ( path dependency).

Causal Ambiguity Alasan lain mengapa kompetensi mungkin sulit untuk ditiru adalah

bahwa pesaing sulit untuk membedakan sebab dan akibat yang mendasari keuntungan organisasi. Ini disebut ambiguitas kausal.

Bentuk dari Causal Ambiguity adalah:

1.Characteristic ambiguity

pentingnya karakteristik sendiri yang sulit untuk dilihatatau dipahami, karena didasarkan pada pengetahuanyang tersembunyi dan sudah berakar dalam budayaorganisasi.

2.Linkage ambiguity

pesaing tidak dapat membedakan adanya kegiatan danproses ketergantungan dalam suatu organisasi, yang akan menciptakan kompetensi inti.

sulit bagi pesaing untuk memahami penyebab danpengaruh hubungan tersebut.

4. Non-substitutability of strategic capabilities

Memberikan nilai kepada pelanggan dan memiliki kompetensi yang kompleksseperti budaya melekat dan kausal ambigu dapat menjadikan sangat sulit bagiorganisasi untuk mensubstitusi strategi.

Substitusi bisa mengambil dua bentuk yang berbeda:Product or service substitution. kekuatan model kompetisi, berupa subsitusi produk atau jasa secara

keseluruhan. Contoh, e-mail system, memiliki substitusi menjadi sistem pos.

Competence substitution. Substitusi mungkin tidak terdapat pada produk atau jasa tetapi pada tingkat

kompetensi. Misalnya, industri karena ketergantungan yang berlebihan pada kompetensi

terampil craftworkers , telah digantikan oleh sistem teknologi danmekanisasi.

5. Dynamic capabilities

Kemampuan strategis dapat memberikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan dari waktu ke waktu dan bertahan lama.

Teknologi menimbulkan inovasi di tingkat yang lebih cepat dankapasitas yang lebih besar akan menjadikan imitasi dan substitusi padaproduk dan jasa.

Organisasi harus mempunyai kemampuan untuk berubah, berinovasi, flexible dan belajar bagaimana beradaptasi dengan lingkungan yang cepat berubah.

Kemampuan strategis dapat mencapai keunggulan bersaing dalamkondisi dinamis

Kemampuan organisasi untuk memperbarui dan menciptakankemampuan strategis untuk memenuhl kebutuhan lingkungannya.

Keunggulan bersaing akan tercapai dengan membangun kemampuanyang dapat tahan lama dari waktu ke waktu, dalam kondisi lebihdinamis keunggulan bersaing membutuhkan pembangunan kapasitasuntuk perubahan yaitu inovasi

ORGANISATIONAL KNOWLEDGE

Pengetahuan organisasi adalah pengalaman kolektif,terakumulasi melalui sistem, rutinitas dan kegiatan dariseluruh organisasi.

Ada beberapa alasan mengapa pengetahuan organisasiitu penting: Pertama, organisasi menjadi lebih kompleks dan lebih besar

maka keinginan tahu tentang organisasi semakin meningkat. Kedua, sistem informasi sudah mulai menyediakan cara yang

lebih canggih untuk melakukan ini.Ketiga, kecil kemungkinan bahwa organisasi akan mencapai

keunggulan bersaing hanya melalui sumber daya fisik sajatanpa memerlukan pengetahuan tentang organisasi.

Dua jenis

ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE

1. Explicit and tacit organisational knowledge Sebagai contoh, seorang sopir menggunakan

pengetahuan eksplisit, mungkin dari yang diajarkan olehinstruktur, untuk mengembangkan pengetahuan tentangcara mengendarai mobil. Tapi diam-diam pengetahuandiperlukan juga yang tacit (tersembunyi) yaitu dicapaimelalui pengalaman praktis mengemudi dari dirinyasendiri.

2. Communities of practice. pertukaran pengetahuan lebih mungkin terjadi dalam

budaya organisasi melalui komunitas dalam hirarkisdalam suatu organisasi.

DIAGNOSING STRATEGIC CAPABILITY

Beberapa cara untuk mendiagnosis kemampuan strategis :

l. The value chain and value network organisasi untuk mencapai keunggulan bersaing yaitu

dengan memberikan nilai kepada pelanggan, manajer perlumemahami kegiatan organisasi untuk menciptakan nilai itu

The value chain menggambarkan kategori kegiatan di dalam dan di sekitar

organisasi yang bersama-sama menciptakan produk ataujasa. Kegiatan utama secara langsung berkaitan denganpenciptaan atau pengiriman produk atau jasa.

The Value ChainPrimary activities

Misalnya, untuk bisnis manufaktur:

Inbound logistics

adalah kegiatan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan dan distribusi

Operations

mengubah input (bahan) menjadi produk akhir dalm hal: permesinan,pengemasan, perakitan, pengujian,dll

Outbound logistics

mengumpulkan, menyimpan dan mendistribusikan produk kepada pelanggan sepertipergudangan, penanganan material, distribusi, dll

Marketing and sales

menyediakan sarana di mana konsumen atau pengguna dibuat sadar akan produk ataulayanan dan mampu membelinya

Service

meliputi kegiatan-kegiatan yang meningkatkan atau mempertahankan nilai dariproduk seperti saluran distribusi, pelatihan perbaikan, dan suku cadang.

Support activities untuk meningkatkanefektivitas maupun efisiensi kegiatan utama:

Pengadaan. (procurement)

Perkembangan teknologi.(Technology development)

Manajemen SDM. (Human resources management)

Infrastruktur Perusahaan.(Firm infrastructure)

The value network

Ada bagian yang penting:

1.SUPPLIER VALUE CHAINS

2.CHANNEL VALUE CHAINS

3.CUSTOMER VALUE CHAINS

Benchmarking Terdapat nilai pembandingan, yang dapat digunakan sebagai cara untuk

memahami bagaimana kemampuan strategis organisasi, dalam menilai proses internal, dibandingkan dengan organisasi lain.

Ada pendekatan yang berbeda untuk benchmarking:Historical benchmarking Organisasi dapat mempertimbangkan kinerja mereka dalam kaitannya

dengan tahun-tahun sebelumnya.Industry/sector benchmarking standar kinerja suatu organisasi dilakukan dengan melihat

perbandingan kinerja organisasi lainBest-in-class benchmarking membandingkan kinerja organisasi terhadap kinerja 'terbaik di

kelasnya. Hal ini juga dapat membantu pola pikir manajer dalammenerima perbaikan kinerja yang akan menghasilkan perubahanbertahap dalam sumber daya atau kompetensi. Ini dapat mendorongsebuah organisasi untuk meningkatkan kompetensinya.

Kejelekan dari Benchmarking

Measurement distortion Benchmarking dapat menyebabkan situasi di mana

organisasi mendapatkan apa yang diinginkan denganmembandingkan pada organisasi lain. Hal ini dapatmengakibatkan perubahan perilaku yang tidak diinginkanatau disfungsional pada organisasi.

Surface comparisons Hanya membandingkan input (sumber daya), dan output

atau (hasil), dan proses tidak dibandingkan. Hal ini tidakdapat mengidentifikasi kinerja baik atau buruk dariorganisasi karena proses tidak dibandingkan secaralangsung.

SWOT

SWOT merangkum isu-isu kunci dari lingkungan bisnisdan kemampuan strategis dari sebuah organisasi yang mungkin berdampak pada pengembangan strategi. Inijuga dapat berguna sebagai dasar untuk menghasilkanpilihan strategis dan menilai program masa depan .

Swot tujuannya adalah untuk mengidentifikasi sejauhmana kekuatan dan kelemahan yang relevan, ataumampu menangani perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis.. Jadi analisis SWOT benar-benarhanya berguna jika terdapat perbandingan antarakekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalamkaitannya dengan pesaing.

Kejelekan SWOT:1. SWOT dapat menghasilkan daftar panjang kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman, sedangkan yang diperlukan adalah harus jelas tentang apa yang benar-benar penting dan apa yang kurang pentingbagi organisasi untuk membuat strategi.

2. Ada bahaya overgeneralisation. Mengidentifikasimasalah yang sangat umum dan kemampuanmembuat strategi tidak dapat dilakukan denganbaik

MANAGING STRATEGIC

CAPABILITYMengelola dan meningkatkan kemampuan strategisorganisasi

1. Limitations in managing strategic capabilities Pemahaman kemampuan strategis mempunyai

keterbatasan untuk membedakan secara spesifikaspek-aspek dari organisasi tersebut. Jadi, bagaimana mungkin untuk mengelola sesuatuyang tidak dipahami. Hal ini penting untukmemahami apa yang manajer mungkin dapatlakukan dan apa yang manajer tidak bisa lakukan.

Keadaan yang membedakan:

Competences are valued but not understood.

Manajer bisa tahu bahwa ada kegiatan di organisasi yang memiliki dampakpositif tetapi tidak dapat memahami bagaimana dampak positif tersebutdapat berpengaruh pada organisasi.

Competences are not valued.

Manajer mengetahui kegiatan dan proses yang ada di organisasi, tetapi tidakmengakui dampak positif atau nilai tersebut.

Misalnya, mereka mungkin memotong bidang kegiatan yang mempunyaikeunggulan kompetitif, mungkin karena mereka bermaksud menghematbiaya.

Competences are recognised, valued and understood.

manajer mungkin dapat memelihara dan mengembangkan kompetensimisalnya dengan memastikan bahwa secara keseluruhan kebijakanperusahaan dapat mendukung dan memperkuat organisasi.

2. Developing strategic capabilitiesAda berbagai cara di mana para manajer dapat mengembangkan kemampuan strategis:

a. Adding and changing capabilities.

Kemampuan bisa ditambahkan, atau dirubah sehingga mereka menjadi lebih mendapat hasil yang akan diberikan sebagai faktor penentu keberhasilan organisasi.

b. Extending capabilities.

Manajer dapat menambah kemampuan strategis di satu daerah bisnis, mungkin layananpelanggan dalam satu unit usaha, yang mungkin tidak ada di unit usaha lainnya.

c. Stretching capabilities.

Manajer dapat melihat kesempatan untuk membangun strategi baru

d. Entrepreneurial bricolage.

kemampuan strategis dapat dibangun dengan memanfaatkan sumber daya, keterampilan danpengetahuan yang telah diabaikan atau ditolak oleh orang lain. Misalnya denganmengembangkan model bisnis baru.

e. Ceasing activities (penghentian kegiatan)

kegiatan yang dianggap tidak penting dalam penyelenggaraan organisasi akan dihentikan Sepertiperekrutan karyawan . Hal ini bisa menggunakan jasa outsourcing karena dapat mengurangi biayauntuk perekrutan karyawan.

f. External capability development

Mungkin ada cara-cara untuk mengembangkan kemampuan secara eksternal.

3. Managing people for capability development

mengembangkan kemampuan orang untuk mengenali relevansi dari apa yang mereka lakukan dalam hal kemampuan strategis organisasi adalah:

a. Targeted training and development. Untuk tujuan strategis itu mungkin penting untuk menargetkan

pengembangan kompetensi yang dapat memberikan keunggulan kompetitifdan melakukan training untuk meningkatkan kompetensi.

b. Staffing policies. Kebijakan Staffing mungkin digunakan untuk mengembangkan kompetensi

tertentu.c. Organisational learning. Pembelajaran organisasi dapat dilakukan untuk mengantisipasi kondisi yang

cepat berubah.d. Develop people's awareness . memberikan kontribusi positif untuk membantu mencapai keberhasilan yang

kompetitif dan meningkatkan motivasi.

SUMMARY

• kemampuan Strategis berkaitan dengan kecukupan dan kesesuaian sumberdaya dan kompetensi yang dibutuhkan bagi organisasi untuk bertahan hidup dan sejahtera. kemampuan Strategis merupakan cara bagaimana sumber daya tersebut digunakan dan dikerahkan.

• organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitif, mereka membutuhkan sumberdaya dan kompetensi yang keduanya sangat sulit untuk ditiru oleh organisasi pesaing ( kompetensi inti)

• Peningkatan terus-menerus efisiensi biaya adalah kemampuan strategis yang sangat penting jika suatu organisasi menjadi terus baik.

• Ketahanan keunggulan kompetitif cenderung tergantung pada kemampuan strategis yang dapat memberikan nilai kepada pelanggan.

• Dalam kondisi dinamis, tidak mungkin bahwa kemampuan strategis seperti akan tetap stabil. Dalam keadaan seperti itu organisasi mempunyai kemampuan untuk mengubah kemampuan strategis secara terus menerus.

Cara mendiagnosis kemampuan organisasi meliputi: Menganalisis rantai nilai organisasi dan jaringan nilai sebagai dasar

memahami bagaimana nilai bagi pelanggan dibuat dan dapatdikembangkan.

Kegiatan pemetaan sebagai cara untuk mengidentifikasi kegiatan-kegiatanyang lebih rinci yang mendukung kemampuan strategis.

Benchmarking sebagai sarana memahami kinerja relatif organisasi denganmembandingkan standar kinerja organisasi dengan standar kinerjaorganisasi lainnya.

Analisis SWOT sebagai cara menggambar kan pemahaman tentangkekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi organisasi.

Manajer perlu berpikir tentang bagaimana dan seberapa jauh merekadapat mengelola pengembangan kemampuan strategis organisasi.

STRATEGIC PURPOSE

CORPORATE GOVERNANCE

• Tata kelola perusahaan berkaitan dengan struktur dan sistem kontrol dimana manajer bertanggung jawab kepada mereka yang memiliki kepentingan sah di organisation.

• Hal ini telah menjadi isu yang semakin penting bagi organisasi untuk tiga alasan utama.

tiga alasan utama

1.Pemisahan kepemilikan dan kontrol manajemen organisasi

• Sebagian besar organisasi beroperasi dalam sebuah hirarki, atau rantai dari tata kelola.

• Rantai ini merupakankelompok yang mempengaruhi suatu organisasi melalui keterlibatan mereka dalambaik kepemilikan atau manajemen organisasi.

2.Skandal Perusahaan

Bagaimana berbagai pihak dalam rantai tata kelola harus berinteraksi dan saling mempengaruhi satu sama lainnya.

Paling penting di sini adalah hubungan antara pemegang saham dan dewan bisnis.

3.Peningkatan akuntabilitas untuk kepentingan stakeholder yang lebih luas

perusahaan perlu untuk lebih terlihat akuntabel dan atau responsif, tidak hanya pada 'pemilik' dan'manajer' dalam rantai tata kelola tetapi untuk kepentingan sosial yang lebih luas.

The Governance chain

• Dalam sebuah bisnis keluarga kecil, rantai tata kelola cukup sederhana:

• ada pemegang saham keluarga;

• ada Direkturdengan beberapa anggota keluarga, dan

• ada manajer yang beberapa di antaranya mungkin keluarga juga.

• Di sini hanya ada tiga lapisan dalam rantai tata kelola.