corporate strategy
TRANSCRIPT
UHKTE ZAHRA SRI WIDIASTUTI MEGA AMALIA ROESDANIEL IBRAHIM 122140167 122140138 122140094 122140128
CHAPTER 7 – STRATEGY FORMULATION :
MAGISTER MANAGEMENT TRISAKTI UNIVERSITY
TUJUAN PEMBELAJARAN Memahami 3 aspek dari strategi perusahaan Menerapkan directional strategy atas
pertumbuhan, stabilitas dan efisiensi perusahaan
Memahami perbedaan antara pertumbuhan vertikal dan horizontal termasuk diversifikasi pada perusahaan dengan bisnis tertentu dan perusahaan konglomerasi yang multi bisnis
Mengidentifikasi pilihan strategi ekspansi perusahaan ke negera lain
Menerapkan analisa portofolio dalam memberikan arah kebijakan perusahaan yang multi produk dan multi bisnis
Mengembangkan strategi Corporate Parenting bagi perusahaan yang multi bisnis
PFIZER REMAKES THE COMPANY (1) 1849 Pfizer Inc didirikan oleh Charles Pfizer dan
Charlen Erhart Dikenal sbg perusahaan produksi obat penicilin terbesar
1944 - sebagian besar Penicillin yang dibawa oleh para pasukan perang diproduksi oleh Pfizer
- Membuka laboratorium riset untuk pusat pengembangan obat
1972 Meningkatkan dana riset dan development dari 5% hasil penjualan menjadi 20 % hal ini dilakukan untuk menemukan inovasi obat- obat baru yang belum di temukan
2011 Sales perusahaan mencapai US$ 67,4 M dan juga mengakuisisi beberapa perusahan seperti Wyeth, Warner-lambert, dan Pharmacia.
- Dari seluruh obat yang dikembangkan Pfizer, yang mendapat izin dari regulator hanya 16% .
- Pfizer memulangkan 2000 karyawannya - Menutup bagian riset dan mengcut3000
karyawan riset - Mengambil keputusan untuk kedepannya
hanya focus di lima area produksi antara lain Cardiovascular disease, cancer, neuroscience, vaccinnes, dan imunologi
2012 Menginvestasikan US$ 2,8 M untuk membuat insulin(exubera) dan obat penurun kolesterol menggantikan lipitor ( Torcetrapib), tetapi keduanya gagal di pasar
PFIZER REMAKES THE COMPANY (2)
STRATEGI PERUSAHAAN “Petunjuk atau arahan sebuah perusahaan secara keseluruhan dan pengelolaan portfolio bisnis serta portfolio product”
3 Hal penting dalam sebuah strategi perusahaan : Directional Strategy (berorientasi pada
pertumbuhan) Portfolio Analysis (koordinasi cash flow dengan
tiap-tiap unit kerja) Corporate Parenting (membangun perusahaan
bersinergi melalui berbagi sumber dan pengembangan)
DIRECTIONAL STRATEGY Growth Strategies Melakukan pengembangan dengan menambah/
ekspansi perusahaan Stability Strategies Tidak merubah aktivitas perusahaan yang saat ini
sudah berjalan Retrenchment Strategies Strategi efisiensi dengan meminimalisir aktivitas
perusahaan FIGURE 7.1 Corporate Directional Strategies
GROWTH STRATEGIES (1) Strategi ini merupakan yang paling populer karena biasanya perusahaan besar cenderung melakukan strategi ini untuk mengembangkan perusahaannya.
Merger, akuisisi, dan strategi aliasi
2 Basic strategies :
1. Concentration Vertikal Horizontal
2. Diversification Concentric Conglomerate
GROWTH STRATEGIES (2) Dari prespektif manajemen (tapi tidak termasuk pemegang saham), pertumbuhan sangat menarik untuk 2 alasan kunci berikut :
Pertumbuhan berdasarkan meningkatnya permintaan pasar yang mungkin bisa menutupi kekurangan dalam perusahaan
Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan lebih banyak peluang untuk mendapatkan promosi, kenaikan pangkat dan pekerjaan yang menarik
CONCENTRATION Jika sebuah lini produk perusahaan mengalami
potensi pertumbuhan nyata, maka mengkonsentrasikan seluruh sumber daya pada lini produk ini dapat dianggap sebagai sebuah strategi perusahaan untuk bertumbuh
Terdapat 2 strategi kosentrasi, yaitu vertical growth dan horizontal growth
Perusahaan yang sedang berkembang pada industri yang tengah tumbuh disarankan menggunakan strategi ini sebelum mencoba untuk diversifikasi
VERTICAL GROWTH Dilakukan dengan cara mengambilalih sebagian peranan supplier dan distributor, dengan memproduksi produk sendiri, strategi ini dapat berdampak pada pengurangan biaya, memudahkan pengkontrolan barang, dan terjaganya kualitas barang
Full Integration
Taper Integration
Quasi- Integration
Long-Term Integration
FIGURE 7.2 Vertical Integration Continuum
VERTICAL INTEGRATION (1) Full Integration
Sebuah perusahaan secara internal membuat 100% dari pemasok utama dan benar-benar mengendalikan distributor
Taper Integration
Sebuah perusahaan secara internal menghasilkan kurang dari setengah kebutuhan sendiri dan membeli sisanya dari pemasok luar
VERTICAL INTEGRATION (2) Quasi-Integration
Perusahaan tidak membuat sendiri pasokan utamanya nya tetapi membeli sebagian besar dari pemasok luar yang berada di bawah kontrol parsial
Long-term Integration
Perjanjian antara dua perusahaan untuk menyediakan barang dan jasa yang disepakati satu sama lain untuk jangka waktu tertentu
HORIZONTAL GROWTH (1) Perusahaan dapat mencapai horizontal growth dengan ekspansi ke negera lain dan/ atau melalui peningkatan rentang produk dan jasa yang ditawarkan ke pasar saat ini.
INTERNATIONAL ENTRY OPTIONS FOR HORIZONTAL GROWTH
Exporting Licensing Franchising Joint Venture
Acquisitions Green-Field
Development Production
Sharing Turn-Key
Operations
BOT Concept Management
Contracts
HORIZONTAL GROWTH (2) Pertumbuhan horisontal
Pertumbuhan horisontal dapat dicapai dengan cara memperluas operasi perusahaan ke lokasi geografis lainnya dan atau meningkatkan jangkauan produk dan jasa yang ditawarkan pada pasar saat ini
Integrasi horisontal Integrasi horisontal terjadi ketika sebuah perusahaan mengakuisisi aktivitas bisnis tambahan, yang berada pada tingkatan rantai nilai (value chain) yang sama, dalam industri yang mirip atau berbeda
DIVERSIFICATION STRATEGIES (1) Concentric (Related) Diversification
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah
Synergy
Konsep bahwa dua bisnis akan menghasilkan keuntungan lebih bersama-sama daripada mereka yang biasa terpisah
DIVERSIFICATION STRATEGIES (2) Conglomerate (Unrelated) Diversification
Diversifikasi ke industri lain terkait dengan situasi saat ini
Manajemen menyadari bahwa industri saat ini tidak menarik
Kurangnya kemampuan atau keterampilan perusahaan dalam mentransfer produk dan jasanya saat ini ke industri lain
CONTROVERSIES IN DIRECTIONAL STRATEGIES (1)
Apakah pertumbuhan vertikal lebih baik daripada pertumbuhan horisontal
Apakah konsentrasi lebih baik daripada diversifikasi
Apakah diversifikasi konsentris lebih baik daripada diversifikasi konglomerat
CONTROVERSIES IN DIRECTIONAL STRATEGIES (2)
Apakah vertical growth lebih baik daripada horizontal growth? Apakah concentric diversification lebih baik daripada conglomerate diversification? Meskipun penelitian tidak dapat menyelesaikan seluruhnya, pertumbuhan dalam wilayah yang berhubungan dengan sebuah perusahaan yang mempunya lini produk yang biasa adalah lebih berhasil daripada pertumbuhan dalam wilayah yang tidak berhubungan.
Sebagai contoh, sebuah studi pada berbagai proyek
penilaian pertumbuhan dari berapa banyak yang dipertimbangkan berhasil, dalam keberadaannya selama 22 tahun. Hasilnya vertical growth, 80%; horizontal growth, 50%; concentric diversification, 35%; dan conglomerate diversification, 28%.
STRATEGI STABILITAS Stabilitas strategi perusahaan dapat berjalan sukses jika perusahaan tersebut beroperasi di lingkungan yang cukup bisa diprediksi
Pause / Proceed with Caution Strategy
No Change Strategy
Profit Strategy
RETRENCHMENT STRATEGIES
Turnaround Strategy
Captive Company Strategy
Sell Out / Divestment Strategy
Bankrupt / Liquidation Strategy
ANALISA PORTOFOLIO Perusahaan dengan multi produk atau multi unit
bisnis harus mengevaluasi bagaimana variasi produk atau unit bisnis mereka dapat dikelola guna meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan terkait bagaimana uang dan waktu yang mereka keluarkan pada produk atau unit bisnis terbaik dapat dipastikan terus berhasil dan pada produk atau unit bisnis baru yang sebagian besar tidak akan berhasil.
Analisa Portofolio merupakan alat yang digunakan manjemen untuk mengenali dan mengevaluasi berbagai bisnis yang ada pada perusahaan
BCG GROWTH-SHARE MATRIX (1)
High Low Relative Market Share
Mar
ket
Gro
wth
Rat
e
H
igh
Lo
w
Memasukan tiap produk atau unit bisnis sejenis ke dalam kotak matriks yang berdasarkan pada tingkat pertumbuhan industri dan pangsa pasar yang relatif
FIGURE 7.3 BCG Growth Share-Matrix
BCG GROWTH-SHARE MATRIX (2) Question Marks :
Produk baru yang berpotensi sukses, tapi membutuhkan modal besar untuk pengembangan
Stars : Produk yang menjadi pemimpin pasar yang berada atau mendekati puncak siklus hidup produk dan mampu menghasilkan uang yang cukup untuk mempertahankan pangsa pasar yang tinggi serta berkontribusi pada keuntungan perusahaan
Cash Cows : Produk yang membawa lebih banyak uang daripada yang dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasar. Tahap ini merupakan penurunan dari siklus hidup produk, dimana produk ini "diperah" untuk menghasilkan uang tunai yang akan diinvestasikan dalam Question Mark baru
Dogs : Produk yang memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi untuk menghasilkan uang yang cukup
KETERBATASAN BCG GROWTH-SHARE MATRIX Penggunaan high dan low dalam 4 kategori
terlalu sederhana
Hubungan antara market share dengan keuntungan masih jadi pertanyaan
Pertumbuhan suku bungan hanya salah satu aspek dari pertumbuhan industri yang agresif
Produk atau unit bisnis sejenis hanya memperhitungkan 1 pesaing (market leader)
Market share hanya satu aspek dari keseluruhan persaingan yang ada
MANFAAT ANALISA PORTOFOLIO
Mendorong TOP manajemen melakukan evaluasi atas masing-masing bisnis perusahaan secara terpisah, menetapkan tujuan dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk masing-masingnya.
Memberikan stimulus kepada pihak-pihak luar yang berorientasi pada data sebagai tambahan penilaian manajemen perusahaan
Memunculkan sentimen positif atas arus kas yang tersedia untuk ekspansi dan pertumbuhan perusahaan
Sarana komunikasi perusahaan yang disajikan dalam bentuk grafis
KETERBATASAN ANALISA PORTOFOLIO
Sulit menentukan segmentasi produk atau pangsa pasar
Saran dengan menggunakan strategi baku yang dapat melewatkan peluang atau bisa jadi sulit diterapkan
Menyediakan ilusi yang kaku secara ilmiah, ketika dalam kondisi nyata perusahaan berdasarkan pada penilaian yang subjektif
Memuat nilai-nilai seperti cash cows and dogs yang dapat menuju apa yang diharapkan
MENGELOLA PORTOFOLIO ALIANSI YANG STRATEGIS
Pengembangan dan penerapan strategi portofolio digunakan untuk tiap-tiap bisnis unit dan kebijakan perusahaan untuk mengelola seluruh aliansi perusahaan
Pemantauan portofolio aliansi dalam periode penerapan unit bisnis strategis yang mempengaruhi strategi dan kebijakan perusahaan
Penyetaraan portofolio untuk mendapatkan sinergi dan menghindari konflik antara aliansi
Pendirian sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas dari manajemen yang multi-aliansi
CORPORATE PARENTING Strategi ini disarankan untuk perusahaan yang
menghadapi 2 pertanyaan kritis : Bisnis apa yang seharusnya dimiliki perusahaan? Apa
alasannya? Apakah struktur organisasi, proses manajemen, dan
filosofi perusahaan akan membantu perkembangan kinerja lebih tinggi dari unit bisnis perusahaan?
Disebut juga sebagai parenting strategy, dimana strategi ini melihat perusahaan dalam hubungannya dengan sumber daya dan kemampuan yang dapat digunakan untuk membangun nilai dari unit bisnis serta saat membangkitkan sinergi lintas unit bisnis
Perusahaan fokus pada kompetensi inti dari perusahaan induk dan pada nilai-nilai yang telah dibuat dari hubungan antara perusahaan induk dan unit bisnisnya.
MENGEMBANGKAN STRATEGI CORPORATE PARENTING
3 langkah mencari strategi perusahaan yang tepat :
Memeriksa faktor–faktor strategis pada tiap unit bisnis atau target perusahaan, jika dalam kasus akuisisi dengan pendekatan center of execellence
Memeriksa kinerja yang dapat ditingkatkan pada tiap unit bisnis atau target perusahaan
Menganalisa seberapa baiknya perusahaan induk yang fit pada tiap unit bisnis atau target perusahaan
STRATEGI HORIZONTAL & MULTIPOINT COMPETITION
Horizontal strategi merupakan strategi perusahaan yang melintasi batas wilayah antar unit bisnis dan untuk meningkatkan daya saing satu atau lebih unit bisnis
Multipoint competition merupakan persingan antar perusahaan multibisnis besar dalam sejumlah pasar
Contohnya MNC group yang mengakuisisi Bank ICB Bumiputera menjadi Bank MNC
Closing Price Bank BNI VS Bank BCA
Perbandingan dengan Market Leader Perbankan di Indonesia
(Sumber : Yahoo! Finance)
Closing Price Bank BNI VS Bank Mandiri
Perbandingan dengan Market Leader Bank Pemerintah Perbankan di Indonesia (Sumber : Yahoo! Finance)
Agen BNI46 Program Laku Pandai (Layanan Keuangan Tanpa Kantor Dalam Rangka Keuangan Inklusif) sesuai POJK No. 19 Tahun 2014 dan SEOJK No. 6 Tahun 2015
Kesimpulan Perubahan logo PT Bank Negara Indonesia
(Persero), Tbk (PT BNI) turut merubah strategi dan nilai terhadap Competitor dan Consumer
PT BNI telah berubah menjadi salah satu konglomerasi industri jasa keuangan yang meliputi sektor Perbankan, Pasar Modal dan Keuangan Non-Bank
Bank BNI sebagai salah satu unit bisnis PT BNI merupakan Cash Cow perusahaan untuk unit bisnis lainnya