corporate strategy

40
UHKTE ZAHRA SRI WIDIASTUTI MEGA AMALIA ROESDANIEL IBRAHIM 122140167 122140138 122140094 122140128 CHAPTER 7 – STRATEGY FORMULATION : MAGISTER MANAGEMENT TRISAKTI UNIVERSITY

Upload: roesdaniel-ibrahim-st-cht

Post on 11-Apr-2017

78 views

Category:

Economy & Finance


0 download

TRANSCRIPT

UHKTE ZAHRA SRI WIDIASTUTI MEGA AMALIA ROESDANIEL IBRAHIM 122140167 122140138 122140094 122140128

CHAPTER 7 – STRATEGY FORMULATION :

MAGISTER MANAGEMENT TRISAKTI UNIVERSITY

Kehnichi Ohmae

Strength

Weakness

Opportunity

Threat

TUJUAN PEMBELAJARAN Memahami 3 aspek dari strategi perusahaan Menerapkan directional strategy atas

pertumbuhan, stabilitas dan efisiensi perusahaan

Memahami perbedaan antara pertumbuhan vertikal dan horizontal termasuk diversifikasi pada perusahaan dengan bisnis tertentu dan perusahaan konglomerasi yang multi bisnis

Mengidentifikasi pilihan strategi ekspansi perusahaan ke negera lain

Menerapkan analisa portofolio dalam memberikan arah kebijakan perusahaan yang multi produk dan multi bisnis

Mengembangkan strategi Corporate Parenting bagi perusahaan yang multi bisnis

PFIZER REMAKES THE COMPANY (1) 1849 Pfizer Inc didirikan oleh Charles Pfizer dan

Charlen Erhart Dikenal sbg perusahaan produksi obat penicilin terbesar

1944 - sebagian besar Penicillin yang dibawa oleh para pasukan perang diproduksi oleh Pfizer

- Membuka laboratorium riset untuk pusat pengembangan obat

1972 Meningkatkan dana riset dan development dari 5% hasil penjualan menjadi 20 % hal ini dilakukan untuk menemukan inovasi obat- obat baru yang belum di temukan

2011 Sales perusahaan mencapai US$ 67,4 M dan juga mengakuisisi beberapa perusahan seperti Wyeth, Warner-lambert, dan Pharmacia.

- Dari seluruh obat yang dikembangkan Pfizer, yang mendapat izin dari regulator hanya 16% .

- Pfizer memulangkan 2000 karyawannya - Menutup bagian riset dan mengcut3000

karyawan riset - Mengambil keputusan untuk kedepannya

hanya focus di lima area produksi antara lain Cardiovascular disease, cancer, neuroscience, vaccinnes, dan imunologi

2012 Menginvestasikan US$ 2,8 M untuk membuat insulin(exubera) dan obat penurun kolesterol menggantikan lipitor ( Torcetrapib), tetapi keduanya gagal di pasar

PFIZER REMAKES THE COMPANY (2)

STRATEGI PERUSAHAAN “Petunjuk atau arahan sebuah perusahaan secara keseluruhan dan pengelolaan portfolio bisnis serta portfolio product”

3 Hal penting dalam sebuah strategi perusahaan : Directional Strategy (berorientasi pada

pertumbuhan) Portfolio Analysis (koordinasi cash flow dengan

tiap-tiap unit kerja) Corporate Parenting (membangun perusahaan

bersinergi melalui berbagi sumber dan pengembangan)

DIRECTIONAL STRATEGY Growth Strategies Melakukan pengembangan dengan menambah/

ekspansi perusahaan Stability Strategies Tidak merubah aktivitas perusahaan yang saat ini

sudah berjalan Retrenchment Strategies Strategi efisiensi dengan meminimalisir aktivitas

perusahaan FIGURE 7.1 Corporate Directional Strategies

GROWTH STRATEGIES (1) Strategi ini merupakan yang paling populer karena biasanya perusahaan besar cenderung melakukan strategi ini untuk mengembangkan perusahaannya.

Merger, akuisisi, dan strategi aliasi

2 Basic strategies :

1. Concentration Vertikal Horizontal

2. Diversification Concentric Conglomerate

GROWTH STRATEGIES (2) Dari prespektif manajemen (tapi tidak termasuk pemegang saham), pertumbuhan sangat menarik untuk 2 alasan kunci berikut :

Pertumbuhan berdasarkan meningkatnya permintaan pasar yang mungkin bisa menutupi kekurangan dalam perusahaan

Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan lebih banyak peluang untuk mendapatkan promosi, kenaikan pangkat dan pekerjaan yang menarik

CONCENTRATION Jika sebuah lini produk perusahaan mengalami

potensi pertumbuhan nyata, maka mengkonsentrasikan seluruh sumber daya pada lini produk ini dapat dianggap sebagai sebuah strategi perusahaan untuk bertumbuh

Terdapat 2 strategi kosentrasi, yaitu vertical growth dan horizontal growth

Perusahaan yang sedang berkembang pada industri yang tengah tumbuh disarankan menggunakan strategi ini sebelum mencoba untuk diversifikasi

VERTICAL GROWTH Dilakukan dengan cara mengambilalih sebagian peranan supplier dan distributor, dengan memproduksi produk sendiri, strategi ini dapat berdampak pada pengurangan biaya, memudahkan pengkontrolan barang, dan terjaganya kualitas barang

Full Integration

Taper Integration

Quasi- Integration

Long-Term Integration

FIGURE 7.2 Vertical Integration Continuum

VERTICAL INTEGRATION (1) Full Integration

Sebuah perusahaan secara internal membuat 100% dari pemasok utama dan benar-benar mengendalikan distributor

Taper Integration

Sebuah perusahaan secara internal menghasilkan kurang dari setengah kebutuhan sendiri dan membeli sisanya dari pemasok luar

VERTICAL INTEGRATION (2) Quasi-Integration

Perusahaan tidak membuat sendiri pasokan utamanya nya tetapi membeli sebagian besar dari pemasok luar yang berada di bawah kontrol parsial

Long-term Integration

Perjanjian antara dua perusahaan untuk menyediakan barang dan jasa yang disepakati satu sama lain untuk jangka waktu tertentu

HORIZONTAL GROWTH (1) Perusahaan dapat mencapai horizontal growth dengan ekspansi ke negera lain dan/ atau melalui peningkatan rentang produk dan jasa yang ditawarkan ke pasar saat ini.

INTERNATIONAL ENTRY OPTIONS FOR HORIZONTAL GROWTH

Exporting Licensing Franchising Joint Venture

Acquisitions Green-Field

Development Production

Sharing Turn-Key

Operations

BOT Concept Management

Contracts

HORIZONTAL GROWTH (2) Pertumbuhan horisontal

Pertumbuhan horisontal dapat dicapai dengan cara memperluas operasi perusahaan ke lokasi geografis lainnya dan atau meningkatkan jangkauan produk dan jasa yang ditawarkan pada pasar saat ini

Integrasi horisontal Integrasi horisontal terjadi ketika sebuah perusahaan mengakuisisi aktivitas bisnis tambahan, yang berada pada tingkatan rantai nilai (value chain) yang sama, dalam industri yang mirip atau berbeda

DIVERSIFICATION STRATEGIES (1) Concentric (Related) Diversification

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah

Synergy

Konsep bahwa dua bisnis akan menghasilkan keuntungan lebih bersama-sama daripada mereka yang biasa terpisah

DIVERSIFICATION STRATEGIES (2) Conglomerate (Unrelated) Diversification

Diversifikasi ke industri lain terkait dengan situasi saat ini

Manajemen menyadari bahwa industri saat ini tidak menarik

Kurangnya kemampuan atau keterampilan perusahaan dalam mentransfer produk dan jasanya saat ini ke industri lain

CONTROVERSIES IN DIRECTIONAL STRATEGIES (1)

Apakah pertumbuhan vertikal lebih baik daripada pertumbuhan horisontal

Apakah konsentrasi lebih baik daripada diversifikasi

Apakah diversifikasi konsentris lebih baik daripada diversifikasi konglomerat

CONTROVERSIES IN DIRECTIONAL STRATEGIES (2)

Apakah vertical growth lebih baik daripada horizontal growth? Apakah concentric diversification lebih baik daripada conglomerate diversification? Meskipun penelitian tidak dapat menyelesaikan seluruhnya, pertumbuhan dalam wilayah yang berhubungan dengan sebuah perusahaan yang mempunya lini produk yang biasa adalah lebih berhasil daripada pertumbuhan dalam wilayah yang tidak berhubungan.

Sebagai contoh, sebuah studi pada berbagai proyek

penilaian pertumbuhan dari berapa banyak yang dipertimbangkan berhasil, dalam keberadaannya selama 22 tahun. Hasilnya vertical growth, 80%; horizontal growth, 50%; concentric diversification, 35%; dan conglomerate diversification, 28%.

STRATEGI STABILITAS Stabilitas strategi perusahaan dapat berjalan sukses jika perusahaan tersebut beroperasi di lingkungan yang cukup bisa diprediksi

Pause / Proceed with Caution Strategy

No Change Strategy

Profit Strategy

RETRENCHMENT STRATEGIES

Turnaround Strategy

Captive Company Strategy

Sell Out / Divestment Strategy

Bankrupt / Liquidation Strategy

ANALISA PORTOFOLIO Perusahaan dengan multi produk atau multi unit

bisnis harus mengevaluasi bagaimana variasi produk atau unit bisnis mereka dapat dikelola guna meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan terkait bagaimana uang dan waktu yang mereka keluarkan pada produk atau unit bisnis terbaik dapat dipastikan terus berhasil dan pada produk atau unit bisnis baru yang sebagian besar tidak akan berhasil.

Analisa Portofolio merupakan alat yang digunakan manjemen untuk mengenali dan mengevaluasi berbagai bisnis yang ada pada perusahaan

BCG GROWTH-SHARE MATRIX (1)

High Low Relative Market Share

Mar

ket

Gro

wth

Rat

e

H

igh

Lo

w

Memasukan tiap produk atau unit bisnis sejenis ke dalam kotak matriks yang berdasarkan pada tingkat pertumbuhan industri dan pangsa pasar yang relatif

FIGURE 7.3 BCG Growth Share-Matrix

BCG GROWTH-SHARE MATRIX (2) Question Marks :

Produk baru yang berpotensi sukses, tapi membutuhkan modal besar untuk pengembangan

Stars : Produk yang menjadi pemimpin pasar yang berada atau mendekati puncak siklus hidup produk dan mampu menghasilkan uang yang cukup untuk mempertahankan pangsa pasar yang tinggi serta berkontribusi pada keuntungan perusahaan

Cash Cows : Produk yang membawa lebih banyak uang daripada yang dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasar. Tahap ini merupakan penurunan dari siklus hidup produk, dimana produk ini "diperah" untuk menghasilkan uang tunai yang akan diinvestasikan dalam Question Mark baru

Dogs : Produk yang memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi untuk menghasilkan uang yang cukup

KETERBATASAN BCG GROWTH-SHARE MATRIX Penggunaan high dan low dalam 4 kategori

terlalu sederhana

Hubungan antara market share dengan keuntungan masih jadi pertanyaan

Pertumbuhan suku bungan hanya salah satu aspek dari pertumbuhan industri yang agresif

Produk atau unit bisnis sejenis hanya memperhitungkan 1 pesaing (market leader)

Market share hanya satu aspek dari keseluruhan persaingan yang ada

MANFAAT ANALISA PORTOFOLIO

Mendorong TOP manajemen melakukan evaluasi atas masing-masing bisnis perusahaan secara terpisah, menetapkan tujuan dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk masing-masingnya.

Memberikan stimulus kepada pihak-pihak luar yang berorientasi pada data sebagai tambahan penilaian manajemen perusahaan

Memunculkan sentimen positif atas arus kas yang tersedia untuk ekspansi dan pertumbuhan perusahaan

Sarana komunikasi perusahaan yang disajikan dalam bentuk grafis

KETERBATASAN ANALISA PORTOFOLIO

Sulit menentukan segmentasi produk atau pangsa pasar

Saran dengan menggunakan strategi baku yang dapat melewatkan peluang atau bisa jadi sulit diterapkan

Menyediakan ilusi yang kaku secara ilmiah, ketika dalam kondisi nyata perusahaan berdasarkan pada penilaian yang subjektif

Memuat nilai-nilai seperti cash cows and dogs yang dapat menuju apa yang diharapkan

MENGELOLA PORTOFOLIO ALIANSI YANG STRATEGIS

Pengembangan dan penerapan strategi portofolio digunakan untuk tiap-tiap bisnis unit dan kebijakan perusahaan untuk mengelola seluruh aliansi perusahaan

Pemantauan portofolio aliansi dalam periode penerapan unit bisnis strategis yang mempengaruhi strategi dan kebijakan perusahaan

Penyetaraan portofolio untuk mendapatkan sinergi dan menghindari konflik antara aliansi

Pendirian sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas dari manajemen yang multi-aliansi

CORPORATE PARENTING Strategi ini disarankan untuk perusahaan yang

menghadapi 2 pertanyaan kritis : Bisnis apa yang seharusnya dimiliki perusahaan? Apa

alasannya? Apakah struktur organisasi, proses manajemen, dan

filosofi perusahaan akan membantu perkembangan kinerja lebih tinggi dari unit bisnis perusahaan?

Disebut juga sebagai parenting strategy, dimana strategi ini melihat perusahaan dalam hubungannya dengan sumber daya dan kemampuan yang dapat digunakan untuk membangun nilai dari unit bisnis serta saat membangkitkan sinergi lintas unit bisnis

Perusahaan fokus pada kompetensi inti dari perusahaan induk dan pada nilai-nilai yang telah dibuat dari hubungan antara perusahaan induk dan unit bisnisnya.

MENGEMBANGKAN STRATEGI CORPORATE PARENTING

3 langkah mencari strategi perusahaan yang tepat :

Memeriksa faktor–faktor strategis pada tiap unit bisnis atau target perusahaan, jika dalam kasus akuisisi dengan pendekatan center of execellence

Memeriksa kinerja yang dapat ditingkatkan pada tiap unit bisnis atau target perusahaan

Menganalisa seberapa baiknya perusahaan induk yang fit pada tiap unit bisnis atau target perusahaan

STRATEGI HORIZONTAL & MULTIPOINT COMPETITION

Horizontal strategi merupakan strategi perusahaan yang melintasi batas wilayah antar unit bisnis dan untuk meningkatkan daya saing satu atau lebih unit bisnis

Multipoint competition merupakan persingan antar perusahaan multibisnis besar dalam sejumlah pasar

Contohnya MNC group yang mengakuisisi Bank ICB Bumiputera menjadi Bank MNC

Study Kasus : Dampak Perubahan Logo BNI 46

Dana Pensiun : DPLK BNI DPPK BNI

PORTOFOLIO Bank BNI

Analisa Portofolio

Closing Price Bank BNI VS Bank BCA

Perbandingan dengan Market Leader Perbankan di Indonesia

(Sumber : Yahoo! Finance)

Closing Price Bank BNI VS Bank Mandiri

Perbandingan dengan Market Leader Bank Pemerintah Perbankan di Indonesia (Sumber : Yahoo! Finance)

Agen BNI46 Program Laku Pandai (Layanan Keuangan Tanpa Kantor Dalam Rangka Keuangan Inklusif) sesuai POJK No. 19 Tahun 2014 dan SEOJK No. 6 Tahun 2015

Kesimpulan Perubahan logo PT Bank Negara Indonesia

(Persero), Tbk (PT BNI) turut merubah strategi dan nilai terhadap Competitor dan Consumer

PT BNI telah berubah menjadi salah satu konglomerasi industri jasa keuangan yang meliputi sektor Perbankan, Pasar Modal dan Keuangan Non-Bank

Bank BNI sebagai salah satu unit bisnis PT BNI merupakan Cash Cow perusahaan untuk unit bisnis lainnya