CONTINGENCY APPROACH

Steven Sinofsky memimpin tim insinyur perangkat lunak Microsoft bekerja pada generasi

berikutnya dari perangkat lunak sistem operasi Windows. Selama di Apple, Bertrand Serlet

memimpin tim untuk mencoba untuk memastikan sistem operasi Macintosh baru lebih baik.

Meskipun mereka memegang jenis pekerjaan yang sama, Sinofsky dan Serlet yang sangat

berbeda dalam gaya kepemimpinan mereka. Sinofsky adalah perencana teliti dan suka

memimpin dengan tangan besi."Di bawah Sinofsky," kata seorang insinyur, "Anda

merencanakan dan Anda tetap pada rencana."Serlet, di sisi lain, lebih suka hal-hal yang menjadi

sedikit kacau. Dia bukan seorang fanatik bagi aturan dan prosedur, menekankan lebih fleksibel,

gaya santai. Seorang programmer yang telah bekerja di bawah kedua pemimpin dibandingkan

gaya Sinofsky untuk yang dari marching band militer, sementara Serlet yang dibandingkan

dengan kelompok jazz improvisasi.

Dua pemimpin, keduanya dianggap kalangan elite teknologi, keduanya sangat sukses,

tetapi dengan dua pendekatan yang sangat berbeda untuk memimpin. Perbedaan ini

menunjukkan apa yang peneliti sifat pemimpin dan perilaku akhirnya menemukan: Banyak gaya

kepemimpinan yang berbeda bisa efektif. Lalu, menentukan keberhasilan gaya kepemimpinan?

Bab ini mengeksplorasi hubungan antara efektifitas kepemimpinan dan situasi di mana

kegiatan kepemimpinan terjadi. Selama bertahun-tahun, penelitian telah mengamati bahwa para

pemimpin sering berperilaku secara situasional - yaitu, mereka menyesuaikan gaya

kepemimpinan mereka tergantung pada berbagai faktor dalam situasi yang mereka hadapi.Dalam

bab ini, kita membahas unsur-unsur pemimpin, pengikut, dan situasi, dan dampak masing-

masing memiliki pada orang lain. Kami memeriksa beberapa teori yang mendefinisikan

bagaimana gaya kepemimpinan, atribut pengikut, dan karakteristik organisasi cocok sama untuk

mengaktifkan kepemimpinan yang sukses.Titik penting dari bab ini adalah bahwa pendekatan

kepemimpinan yang paling efektif tergantung pada banyak faktor. Memahami pendekatan

kontingensi dapat membantu seorang pemimpin menyesuaikan pendekatannya, meskipun

penting untuk mengenali bahwa pemimpin juga mengembangkan kemampuan mereka untuk

beradaptasi melalui pengalaman dan praktek.

The Contingency Approach

Kegagalan untuk menemukan ciri-ciri pemimpin yang universal atau perilaku yang akan selalu

menentukan kepemimpinan yang efektif mendorong para peneliti ke arah yang baru. Meskipun

perilaku pemimpin masih diperiksa, fokus utama dari penelitian baru adalah situasi di mana

kepemimpinan terjadi.Prinsip dasar fokus ini adalah bahwa perilaku yang efektif dalam beberapa

situasi mungkin tidak efektif dalam kondisi yang berbeda.Dengan demikian, efektivitas perilaku

pemimpin adalah bergantung pada situasi organisasi. Tepat disebut pendekatan kontingensi, teori

ini menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dan efektivitas dalam situasi spesifik.

Pendekatan universal seperti yang dijelaskan dalam Bab 2 dibandingkan dengan

pendekatan kontijensi yang digunakan dalam bab ini dalam Exhibit 3.1. Dalam bab sebelumnya,

para peneliti sedang menyelidiki sifat-sifat atau perilaku yang dapat meningkatkan kinerja dan

kepuasan dalam salah satu atau semua situasi. Mereka mencari sifat kepemimpinan universal dan

perilaku.Contingency berarti bahwa satu hal tergantung pada hal-hal lain, dan seorang

pemimpin yang efektif harus ada cocok sesuai antara perilaku pemimpin dan gaya dan kondisi

dalam situasi tersebut.Sebuah gaya kepemimpinan yang bekerja dalam satu situasi mungkin tidak

bekerja dalam situasi lain. Tidak ada satu cara terbaik untuk kepemimpinan. Contingency berarti

"itu tergantung." Bookshelf bab ini Pemimpin berbicara tentang pendekatan baru untuk

kepemimpinan bagi jenis baru kontingensi yang dihadapi organisasi hari ini.

Exhibit 3.1 Comparing the Universalistic and Contingency Approaches to Leadership

Universalistic

Approach

Contingency

Approach

Followers

Kontinjensi yang paling penting untuk kepemimpinan seperti yang ditunjukkan dalam

Tampilan 3.1 adalah situasi dan pengikut. Penelitian menunjukkan bahwa variabel situasional

seperti tugas, struktur, konteks, dan lingkungan yang penting bagi gaya kepemimpinan. Sifat

pengikut juga telah diidentifikasi sebagai kontingensi kunci. Dengan demikian, kebutuhan,

kematangan, dan kekompakan followes membuat perbedaan yang signifikan dengan gaya terbaik

leadeship.

Beberapa model kepemimpinan situasional telah dikembangkan. Model kontingensi

dikembangkan oleh Fiedler dan rekan-rekannya, teori situasional Hersey dan Blanchard, teori

jalan-tujuan, model Vroom-Jago partisipasi keputusan, dan pengganti konsep leadeship semua

akan dijelaskan dalam bab ini.Pendekatan-pendekatan kontingensi berusaha untuk

menggambarkan karakteristik situasi dan pengikut dan memeriksa gaya kepemimpinan yang

dapat digunakan secara efektif. Dengan asumsi bahwa seorang pemimpin benar dapat

mendiagnosa situasi dan mengumpulkan fleksibilitas untuk berperilaku sesuai dengan gaya yang

sesuai, hasil yang sukses sangat mungkin.

Exhibit 3.2 Meta – Categories of Leader Behavior and Four Leader Styles

Dua perilaku kepemimpinan dasar yang dapat disesuaikan untuk mengatasi berbagai

kontinjensi adalah perilaku tugas dan perilaku hubungan, diperkenalkan pada bab sebelumnya.

Penelitian telah mengidentifikasi dua meta-kategori, atau didefinisikan secara luas kategori

perilaku, sebagaimana berlaku untuk kepemimpinan dalam berbagai situasi dan periode

waktu.Seorang pemimpin bisa beradaptasi nya atau gayanya menjadi tinggi atau rendah pada

kedua tugas dan perilaku hubungan. Exhibit 3.2 menggambarkan empat pendekatan yang

mungkin perilaku - tugas tinggi – hubungan rendah, tugas tinggi –hubungan tinggi, hubungan

tinggi – tugas rendah, dan tugas rendah – hubungan rendah. Pameran ini menggambarkan tugas

khas dan perilaku hubungan.Perilaku tugas tinggi termasuk perencanaan kegiatan jangka pendek,

memperjelas tugas, tujuan, dan harapan peran, dan memantau operasi dan kinerja.Perilaku

hubungan tinggi termasuk memberikan dukungan dan pengakuan, mengembangkan keterampilan

pengikut 'dan kepercayaan diri, dan konsultasi dan memberdayakan pengikut ketika membuat

keputusan dan memecahkan masalah.

Model kontingensi Fiedler baik dan Hersey dan teori situasional Blanchard, dibahas

dalam bagian berikut, menggunakan meta-kategori perilaku kepemimpinan tetapi

menerapkannya berdasarkan set berbeda kontijensi.

Fielder’s Contingency Model

Sebuah upaya awal untuk menghubungkan gaya kepemimpinan dengan kondisi organisasi dibuat oleh

Fiedler dan rekannya.Ide dasarnya sederhana yaitu dengan mencocokkan gaya kepemimpinan dengan

situasi yang paling menguntungkan untuk kesuksesannya.

Contingency Model-pendekatan yang berusaha untuk menggambarkan karakteristik situasi dan pengikut

dan memeriksa gaya kepemimpinan yang dapat digunakan secara efektif.

Fielder’s Contingency Model dirancang untuk memungkinkan para pemimpin untuk mendiagnosa baik

gaya kepemimpinan dan situasi organisasi.

Leadership Style

Inti dari teori Fiedler adalah sejauh mana gaya kepemimpinan mengarah pada relationship oriented

(berorientasi hubungan) atau task oriented (berorientasi tugas).Pemimpin yang berorientasi pada

hubungan akan berkonsentrasi atau lebih sibuk dengan orang. Pemimpin yang berorientasi pada

hubungan menetapkan hubungan saling percaya dan menghormati serta bersedia mendengarkan

kebutuhan karyawan.

Sedangkan pemimpin yang berorientasi pada tugas pada dasarnya termotivasi dengan penyelesaian

tugas.Pemimpin yang berorientasi pada tugas adalah pemimpin yang memberikan arah yang jelas dan

menetapkan standar kinerja.

Gaya kepemimpinan diukur dengan kuisioner yang dikenal dengan nama LPC yaitu Least Preferred

Coworker Scale.Skala LPC memiliki 16 bipolar (kutub yang berlawanan) membentuk 16 bipolar kata

sifat sepanjang skala delapan poin.Contoh sifat bipolar yang dipakai Fiedler dalam skala LPC termasuk :

open guarded

quarrelsome harmonious

efficient inefficient

self-assured hesitant

gloomy cheerful

Jika pemimpin menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai menggunakan konsep positif, ia

dianggap berorientasi pada hubungan, yaitu, seorang pemimpin yang peduli dan peka terhadap perasaan

orang lain.Sebaliknya, jika seorang pemimpin menggunakan konsep negatif untuk menggambarkan rekan

kerja yang paling tidak disukainya,dia dianggap berorientasi pada tugas,yaitu seorang pemimpin yang

melihat orang lain dalam hal negatif dan menempatkan nilai yang lebih besar pada kegiatan tugas dari

pada orang.

Situation

Model Fiedler menyajikan situasi kepemimpinan dalam tiga elemen kunci yang dapat berupa

menguntungkan atau tidak menguntungkan untuk seorang pemimpin,yaitu : kualitas hubungan

pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi.

Leader-member relations atau hubungan pemimpin-anggota mengacu pada suasana

kelompok terhadap sikap anggotanya dan penerimaan dari pemimpin. Ketika bawahan percaya,

menghormati, dan memiliki kepercayaan pada pemimpin, hubungan pemimpin-anggota itu

dianggap baik.Namun,ketika bawahan tidak percaya,tidak menghargai,dan hanya memiliki

sedikit keyakinan pada pemimpin maka hubungan pemimpin-anggota itu buruk.

Struktur tugas mengacu pada sejauh mana tugas yang dilakukan oleh kelompok didefinisikan,

melibatkan prosedur tertentu, dan memiliki tujuan yang jelas dan eksplisit.Rutin, tugas yang

jelas, seperti pekerja perakitan memiliki struktur tingkat tinggi.Tugas kreatif, tugas kurang jelas,

seperti penelitian dan pengembangan seperti tentang perencanaan strategis, memiliki struktur

tugas tingkat rendah.Ketika struktur tugas tinggi, situasi ini dianggap menguntungkan bagi

pemimpin, ketika rendah, situasi yang kurang menguntungkan.

Position power atau kekuasaan posisi adalah sejauh mana pemimpin memiliki kewenangan

secara formal terhadap bawahannya.Kekuasaan posisi tinggi ketika pemimpin memiliki

kekuasaan untuk merencanakan dan mengarahkan pekerjaan bawahannya,mengevaluasinya dan

memberi penghargaan atau menghukum mereka.Kekuasaan posisi rendah ketika pemimpin

hanya memiliki sedikit kewenangan atas bawahan dan tidak dapat mengevaluasi pekerjaan

mereka atau memberi mereka penghargaan. Ketika kekuasaan posisi tinggi, situasi ini dianggap

menguntungkan bagi pemimpin, ketika rendah, situasi yang tidak menguntungkan.

Dengan menggabungkan tiga karakteristik situasional maka akan menghasilkan daftar delapan

situasi kepemimpinan sebagai berikut .

Situasi 1 adalah yang paling menguntungkan bagi pemimpin karena hubungan pemimpin-

anggota baik, struktur tugas tinggi, dan posisi pemimpin yang kuat.Situasi 8 adalah yang paling

tidak menguntungkan bagi pemimpin karena hubungan relasi antara pemimpin-anggota

buruk,struktur tugas rendah dan posisi pemimpin lemah.Sedangkan kategori lainnya menunjukan

derajat menengah keuntungan bagi pemimpin.

Contingency Theory

Ketika Fiedler meneliti hubungan antara gaya kepemimpinan, keadaan yang menguntungkan,

dan kinerja tugas kelompok, ia menemukan sebuah pola.Pemimpin yang berorientasi tugas lebih

efektif baik dalam situasi sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan.Sedangkan

pemimpin yang berorientasi pada hubungan lebih efektif dalam situasi yang sedang.

Pemimpin berorientasi pada tugas lebih unggul dalam situasi yang menguntungkan karena pada

situasi ini semua orang bisa bergaul (hubungan baik), tugas yang jelas, dan pemimpin memiliki

kekuatan, semua yang dibutuhkan seseorang untuk mengambil alih dan memberikan

arahan.Demikian juga, jika dalam situasi sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin, maka akan

ada banyak struktur dan arah tugas yang dibutuhkan sehingga pemimpin yang berorientasi pada

tugas akan cenderung lebih efektif dalam menyelesaikan tugas di situasi ini.Pemimpin yang kuat

mendefinisikan struktur tugas dan dapat membangun otoritas atas bawahan.Karena hubungan

pemimpin-anggota kurang baik, maka orientasi tugas yang kuat tidak akan membuat perbedaan

pada popularitas pemimpin.

Penelitian yang dilakukan oleh Universitas Chicago melihat bahwa CEO pada perusahaan yang

mengalami situasi yang berubah arah-dimana perusahaan biasanya memiliki utang atau

kewajiban yang cukup tinggi dan membutuhkan hasil perbaikan dalam keadaan genting- hasilnya

adalah berpikiran tegas, karakteristik fokus pada tugas seperti kemampuan analisis, fokus pada

efisiensi, dan menetapkan standar yang tinggi merupakan kualitas pemimpin yang lebih berharga

daripada yang berorientasi pada hubungan seperti komunikasi yang baik, mendengarkan, dan

kerja sama tim.

Pemimpin yang berorientasi pada hubungan lebih baik dalam situasi menguntungkan menengah

karena keterampilan hubungan manusia penting dalam mencapai kinerja kelompok tinggi.Dalam

situasi demikian,pemimpin mungkin cukup disukai, memiliki kekuasaan, dan mengawasi

pekerjaan yang mengandung beberapa ambiguitas.Seorang pemimpin dengan keterampilan

interpersonal yang baik dapat menciptakan suasana kelompok yang positif yang akan

meningkatkan hubungan, memperjelas struktur tugas, dan menetapkan kekuasaan posisi.

Seorang pemimpin selanjutnya harus memahami dua hal dalam menggunakan teori Contingency

Fiedler.Pertama,pemimpin harus tahu apakah dia memiliki orientasi lebih pada hubungan atau

pada tugas.Kedua,pemimpin harus mendiagnosa situasi dan menentukan apakah hubungan

pemimpin-anggota,struktur tugas,dan kekuatan posisi menguntungkan atau kurang

menguntungkan.

Kisah Mark Hurd-Hewlett-Packard

Pada tahun 2009,Majalah Fortune menuliskan dalam artikel Mark Hurd adalah tipe pria yang

anda inginkan menjalankan perusahaan anda ketika sedang mengalami kemerosotan

ekonomi.Sejak mengambil alih jabatan CEO Hewlett-Packard (HP) di 2005,Hurd telah

menunjukkan dirinya sebagai pemimpin yang mampu tumbuh subur dalam keadaan yang tidak

menguntungkan sekalipun.Pada waktu itu semua perusahaan komputer sedang telah berjuang

karena perubahan lingkungan dan persaingan global,tetapi ketika Hurd menjadi CEO

HP,perusahaan menjadi keset industri komputer (pembuka jalan).Empat tahun kemudian,HP

menjadi perusahaan teknologi terbesar di dunia dan menduduki ranking 30 dalam daftar Fortune

perusahaan yang paling dikagumi di dunia.

Hurd dikenal sebagai orang yang gila kontrol yang terus melacak dan menganalisis tugas-tugas

sehari-hari, membawa gaya berorientasi pada tugas yang kuat ketika HP berjuang.Salah satu dari

tindakan awalnya adalah dengan memangkas 10% tenaga kerja dan menetapkan standar institut

yang tegas demi efisiensi operasional.Gaya kepemimpinannya mencerminkan bahwa ia lebih

suka berurusan dengan laporan dan analisis dibandingkan dengan orang-orang.

A.G.Lafley CEO Procter & Gamble mengatakan bahwa Mark adalah orang yang seperti rak yang

membawa tumpukan tugas,sama seperti dirinya.Ketika mereka bertemu,tidak ada perbincangan

pembuka atau basa-basi melainkan langsung menjurus pada bisnis dan pekerjaan.Hurd

menggunakan pendekatan yang sama dengan para manajer dan karyawannya di HP,ketika dia

menerapkan disiplin dan akuntabilitas dan secara terbuka mengeluh jika dia kurang senang

dengan kinerja seseorang.Dia menetapkan tujuan yang sulit dan standar bagi manajer, tetapi juga

memberi mereka otonomi untuk memecahkan masalah dan memenuhi target dengan cara mereka

sendiri.Pada tahun 2009 perusahaan terbukti menjadi salah satu kinerja terbaik dalam industrinya

da Hurd disebut sebagai salah satu manajer terbaik di perusahaan Amerika.Walaupun HP dan

para karyawannya harus mengalami berbagai rasa sakit dan susah selama resesi,langkah yang

diambil Hurd pada awal masa jabatannya menempatkan perusahaan dalam posisi untuk

mengatasi krisis lebih baik daripada kebanyakan orang lainnya.

Dalam kisah Mark Hurd kita dapat melihata bahwa Mark Hurd adalah tipe pemimpin yang

berorientasi pada tugas dan sedang dalam situasi yang tidak menguntungkan.Moral karyawan HP

pada wkatu itu rendah, kontribusi hubungan pemimpin-anggota yang buruk, dan banyak tugas di

industri tidak terstruktur.Hurd memiliki kekuatan posisi yang kuat,tetapi para karyawan memiliki

sedikit keyakinan bahwa Hurd dapat membuat keadaan lebih baik. Keseluruhan, kondisi HP

menciptakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, membuat gaya berorientasi pada tugas

Hurd menjadi tepat.

Sebagai pemimpin anda dapat secara efektif menggunakan gaya berorientasi pada tugas ketika

situasi organisasi baik sangat tidak menguntungkan atau sangat menguntungkan bagi anda

sebagai pemimpin.Anda dapat menggunakan gaya berorientasi pada hubungan dalam situasi

favorability menengah karena keterampilan hubungan manusia dapat menciptakan atmosfer yang

positif.

Hersey danBlanchardTeoriSituasional

Teorisituasionaldikembangkan olehHersey danBlanchardadalah perluasanmenarikdari

gridkepemimpinanyang digariskandalam pendekatanBab2.Perangkatberfokus

padakarakteristikpengikutsebagai elemenyang paling penting darisituasi,dan

akibatnyamenentukan tingkah laku pemimpin yang efektif.TitikHerseydan teoriBlanchardadalah

bahwabawahanbervariasi dalamkesiapanlevel.Orangrendahdalam kesiapantugas, karenasedikit

kemampuanatau pelatihan, atau rasa tidak aman, perlu gayakepemimpinan yang berbedadaripada

mereka yangtinggi dalamkesiapan danmemiliki kemampuan yang baik, keterampilan,

kepercayaan diri, dan kemauanuntuk bekerja.

Gaya pemimpin

Menurut teori situasional , seorang pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari empat gaya

kepemimpinan , didasarkan pada kombinasi kepemimpinan ( kepedulian terhadap orang ) dan

tugas ( perhatian terhadap produksi) perilaku . Gaya yang tepat tergantung pada tingkat kesiapan

pengikut .

Tampilan 3.4 meringkas hubungan antara gaya pemimpin dan pengikut readiness.Bagian

atas pameran menunjukkan gaya pemimpin empat : mengatakan , menjual , berpartisipasi dan

mendelegasikan.Gaya menceritakan mencerminkan kepedulian yang tinggi untuk tugas-tugas

dan kepedulian rendah bagi orang-orang dan hubungan . Ini adalah gaya sangat

direktif.Pemimpin memberikan petunjuk eksplisit tentang bagaimana tugas harus dicapai . Gaya

menjual didasarkan pada kepedulian yang tinggi bagi hubungan dan tugas.Dengan pendekatan

ini , pemimpin menjelaskan keputusan dan memberikan pengikut kesempatan untuk mengajukan

pertanyaan dan mendapatkan kejelasan tentang tugas pekerjaan . Gaya berpartisipasi ditandai

dengan hubungan tinggi dan tingkahlaku tugas rendah .Pemimipin menyampaikan ide dengan

pengikut , mendorong partisipasi , dan memfasilitasi pengambilan keputusan . Gaya keempat,

gaya mendelegasikan , mencerminkan keprihatinan rendah untuk kedua tugas dan

hubungan.Pemimpin ini memberikan sedikit arahan atau dukungan karena tanggung jawab atas

keputusan mereka dan pelaksanaannya diserahkan kepada pengikut.

Kesiapan pengikut

Kurva berbentuk lonceng di Tampilan 3.4 disebut kurva preskriptif karena menunjukkan kapan

setiap gaya pemimpin harus tingkat kesiapan digunakan.Tingkat kesiapan pengikut ditunjukkan

di bagian bawah dari exhibit.R1 adalah kesiapan rendah dan R4 merupakan kesiapan yang sangat

tinggi .esensi dari Hersey dan Blanchard teori situasional adalah bagi pemimpin untuk

mendiagnosis kesiapan pengikut dan pilih gaya yang sesuai untuk tingkat kesiapan , seperti gelar

pengikut pendidikan dan keterampilan , pengalaman , kepercayaan diri , dan sikap kerja .

Tingkat Kesiapan rendah

ketika satu atau lebih pengikut menunjukkan tingkat yang sangat rendah kesiapan , pemimpin

memiliki sangat spesifik , " mengatakan " pengikutnya apa yang harus dilakukan , bagaimana

melakukannya , dan kapan. Untuk contoh , Phil Hagans memiliki dua waralaba McDonald di

timur laut Houston dan memberikan banyak pekerja muda pekerjaan pertama mereka . Dia

menggunakan gaya menceritakan tentang segala sesuatu dari cara berpakaian dengan cara yang

benar untuk membersihkan panggangan , memberikan pekerja muda ke arah yang kuat mereka

butuhkan untuk mengembangkan ke tingkat yang lebih tinggi keterampilan dan kepercayaan diri

.

Tingkat kesiapan Sedang

Sebuah gaya kepemimpinan menjual bekerja dengan baik ketika pengikut kekurangan beberapa

pendidikan dan pengalaman untuk pekerjaan, tetapi menunjukkan kepercayaan diri,kemampuan,

minat, dan kemauan untuk mempelajari. Dengan gaya penjualan, pemimpin memberikan

beberapa arah tetapi juga mencari masukan dari dan menjelaskan tugas untuk pengikut lebih dari

sekedar memerintahkan bagaimana tugas harus dilakukan. Sheryl Sandberg menggunakan gaya

penjualan dalam pekerjaan barunya sebagai kepala operasi yang energik, antusias, dan

berkomitmen. Gaya Sandberg menggabungkan kepemimpinan yang tegas dengan persuasi dan

membangun konsensus.Ia menggunakan logika dan data untuk menjelaskan keputusan, tapi dia

juga mencari masukan dan umpan balik dari karyawan. Dia menggambarkan dirinya sebagai

seorang pemimpin yang cenderung "mentor dan permintaan pada waktu yang sama."

Tingkat Kesiapan Tinggi

Sebuah gaya yang berpartisipasi dapat efektif bila pengikut memiliki pendidikan yang

diperlukan, keterampilan, dan pengalaman , tetapi mereka mungkin tidak aman dalam

kemampuan mereka dan perlu beberapa arah dari pemimpin .Pemimpin dapat memandu

pengembangan pengikut dan bertindak sebagai sumber daya untuk saran dan bantuan. sebuah

contoh dari gaya yang berpartisipasi adalah Eric Brevig , visual - mempengaruhi atasan dengan

cahaya industri dan sihir, yang memaksimalkan kreativitas seniman dan animator dengan

mendorong participation.Rather daripada memberitahu orang-orang bagaimana melakukan

pekerjaan mereka, Brevig hadiah mereka dengan tantangan dan bekerja dengan mereka untuk

mencari tahu cara terbaik untuk memenuhi kebutuhan itu .

Tingkat kesiapan sangat tinggi

Gaya mendelegasikan kepemimpinan dapat digunakan secara efektif ketika para pengikut

memiliki tingkat yang sangat tinggi dari pendidikan, pengalaman , dan kesiapan untuk menerima

tanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri.Pemimpin memberikan tujuan umum dan

kewenangan yang cukup untuk melakukan tugas-tugas sebagai pengikut lihat cocok.Profesional

yang berpendidikan tinggi seperti pengacara , dosen , dan pekerja sosial biasanya akan jatuh ke

dalam kategori ini.Ada pengikut di hampir setiap organisasi yang menunjukkan kesiapan yang

tinggi.Untuk contoh, banyak gerai makanan cepat saji telah telah sukses besar mempekerjakan

pensiunan untuk pekerjaan paruh waktu . Para karyawan yang lebih tua sering memiliki tingkat

kesiapan karena pengalaman mereka yang luas dan sikap positif , dan pemimpin efektif dapat

menggunakan gaya mendelegasikan .

Singkatnya , gaya bercerita yang terbaik bagi pengikut yang menunjukkan tingkat yang

sangat rendah kesiapan untuk bertanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri, menjual dan

berpartisipasi gaya yang efektif untuk pengikut dengan kesiapan sedang sampai tinggi , dan gaya

mendelegasikan tepat untuk CPNS dengan kesiapan yang sangat tinggi . Dalam hari ini

multigenerasi tempat kerja , dengan orang-orang dari usia yang sangat berbeda dan tingkat

kesiapan bekerja side-by -side , banyak pemimpin menemukan bahwa mereka harus

menggunakan beberapa gaya . Aaron Brown mengawasi tim di IBM yang mencakup karyawan

yang rentang empat dekade usia , memiliki pengalaman kerja antara tiga dan 30 tahun, dan

memiliki sikap beragam , harapan , dan cara kerja . Untuk coklat , mendapatkan kinerja terbaik

dari karyawan yang berbeda secara luas adalah sebagai menantang - dan sebagai energi -as

menghadapi hari lebih cepat , lanskap bisnis yang lebih kompetitif .

Hersey dan Blanchard model kontingensi lebih mudah untuk memahami dibandingkan

dengan model Fiedler karena terfokus hanya pada karakteristik pengikut , bukan orang-orang

dari situasi yang lebih besar . Pemimpin harus mengevaluasi bawahannya dan mengadopsi gaya

mana yang dibutuhkan . Gaya pemimpin dapat disesuaikan dengan bawahan individu mirip

dengan teori pertukaran pemimpin-anggota yang dijelaskan dalam Bab 2 . Jika salah satu

pengikut berada pada tingkat rendah kesiapan , pemimpin harus sangat spesifik , memberitahu

apa yang harus dilakukan , bagaimana melakukannya , dan kapan. Untuk pengikut tinggi

kesiapan , pemimpin memberikan tujuan umum dan kewenangan yang cukup untuk melakukan

tugas sebagai pengikut melihat cocok . Leders hati-hati dapat mendiagnosa tingkat kesiapan

folloers dan kemudian memberitahu , menjual, berpartisipasi , atau delegasi .

Guru kelas menghadapi salah satu tantangan terberat pimpinan sekitar karena mereka

biasanya berurusan dengan siswa yang berada pada tingkat yang sangat berbeda dari

readiness.Consider bagaimana Carole McGraw dari Detroit , Michigan , sistem sekolah bertemu

tantangan .

Path Goal Theory

Pendekatan kontijensi lain untuk kepemimpinan disebutthe path goal theory. Menurut,the path

goal theory.tanggung jawab pemimpin adalah untuk meningkatkan motivasi bawahan untuk

mencapai tujuan pribadi dan organisasi . seperti digambarkan dalam gambar 3.5 , pemimpin

meningkatkan motivasi pengikut dengan baik ( 1 ) mengarahkan pengikut untuk mengejar

penghargaan yang tersedia atau ( 2 ) meningkatkan penghargaan sesuai nilai-nilai dan keinginan

pengikut . Jalur klarifikasi berarti bahwa pemimpin bekerja dengan bawahan untuk membantu

mereka mengidentifikasi dan mempelajari perilaku yang akan mengarah ke penyelesaian tugas

yang berhasil dan mencapaitujuanorganisasi . Peningkatan tujuan berarti bahwa pembicaraan

pemimpin dengan bawahan untuk mempelajari imbalan yang penting kepada mereka - yaitu,

apakah mereka menginginkan imbalan intrinsik yang penting bagi mereka - yaitu, apakah

mereka menginginkan imbalan intrinsik dari pekerjaan itu sendiri atau imbalan ekstrinsik seperti

kenaikan gaji atau promosi . Tugas Pemimpin adalah untuk meningkatkan imbalan pribadi

kepada bawahan untuk pencapain tujuan dan membuat tugas ini jelas dan mudah untuk

dijalankan .

Model ini disebut teori kontijensi karena terdiri dari tiga set contigencies-leader style, followers

and situation, dan the rewards to meet followers' needs '. Sedangkan teori fieldler membuat

asumsi bahwa pemimpin baru bisa mengambil alih sebagai pengubah situasi, sedangkan

dalamthe path goal theory, para pemimpin mengubah perilaku mereka agar sesuai situasi.

Leader Behavior ( Kebiasaan Pemimpin )

The path goal theory menunjukkan klasifikasi empat klasifikasi dari perilaku pemimpin.

Klasifikasi ini adalah jenis perilaku pemimpin dapat mengadopsi dan termasuk mendukung,

direktif, berorientasi prestasi, dan gaya partisipatif.

Supportive Leadership menunjukkan kepedulian terhadap bawahan kesejahteraan dan

kebutuhan pribadi. Perilaku kepemimpinan yang terbuka, ramah, dan didekati, dan pemimpin

menciptakan iklim tim dan memperlakukan bawahan secara setara. Kepemimpinan suportif

mirip dengan pertimbangan atau kepemimpinan yang berorientasi dijelaskan sebelumnya.

Directive Leadershipmemberitahu bawahan apa yang seharusnya mereka lakukan. Perilaku

pemimpin meliputi perencanaan, membuat jadwal, menetapkan tujuan kinerja dan standars

perilaku, dan menekankan kepatuhan terhadap aturan dan peraturan. Perilaku kepemimpinan

direktif mirip dengan struktur memulai atau gaya kepemimpinan berorientasi tugas dijelaskan

sebelumnya.

Participative Leadershipberkonsultasi dengan bawahan tentang keputusan . Perilaku pemimpin

termasuk meminta pendapat dan saran , mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan ,

dan pertemuan dengan bawahan di tempat kerja mereka . Pemimpin partisipatif mendorong

diskusi kelompok dan saran tertulis, mirip dengan the selling or participating style dalam Hersey

dan Blanchard Model

Achievement-oriented leadershipmenetapkan tujuan yang jelas dan menantang bagi bawahan .

Perilaku pemimpin menekankan kinerja berkualitas tinggi dan perbaikan atas kinerja saat ini

.Pemimpin berorientasi prestasi juga menunjukkan kepercayaan pada bawahan dan membantu

mereka dalam belajar bagaimana untuk mencapai tujuan yang tinggi.

Untuk menggambarkan achievement-oriented leadership, mempertimbangkan pelatihan tentara

di perwira cadangan pelatihan korps ( ROTC ) . Pelatihan ini jauh melampaui bagaimana

memerintah platoon . Ini melibatkan konsep motivasi, tanggung jawab , dan penciptaan sebuah

tim di mana pengambilan keputusan yang diharapkan dari semua orang. Pada dasarnya ,

pelatihan ini akan memungkinkan petugas untuk menanggapi situasi apa pun , bukan hanya yang

digariskan dalam manual . Jadi achievement-oriented leadership ditunjukkan . Tujuan yang

ditetapkan menantang , membutuhkan perbaikan, dan menunjukkan kepercayaan pada

kemampuan bawahan .

Empat jenis perilaku pemimpin tidak dianggap sebagai ciri kepribadian tertanam dalam teori

sifat sebelumnya , melainkan, mereka mencerminkan jenis perilaku bahwa setiap pemimpin

mampu mengadopsi , tergantung pada situasi . Berikut adalah cara alan robbins , pendiri

perusahaan kayu plastik , bergeser dari partisipatif untuk gaya direktif dan mendapat hasil yang

lebih baik dari para karyawannya .

Alan robbins telah percaya gaya partisipatif nya akan dihargai oleh karyawan .Sedangkan ,

kepuasan karyawan meningkat ketika ia mulai menggunakan gaya direktif dan menentukan apa

yang diharapkan dan apa perilaku tidak akan ditoleransi . Gaya ini memungkinkan orang untuk

fokus pada kinerja memenuhi standar kinerja dengan mengikuti prosedur dan aturan jelas. Jadi,

meskipun robbins lebih suka menjadi partisipatif , ia menyadari itu bukan pendekatan yang

terbaik untuk situasi ini . The Consider this memberikan perspektif menarik pada kerugian

bertahan dalam gaya perilaku meskipun adanya proses perubahan .

Situational Contigencies

Kedua kontinjensi situasional penting dalam the path goal theory( 1) charateristics pribadi dari

anggota kelompok dan ( 2 ) lingkungan kerja . Charateristics pribadi pengikut mirip dengan

hersey dan tingkat readliness Blanchard dan termasuk faktor-faktor seperti kemampuan ,

keterampilan . kebutuhan , dan motivasi . Sebagai contoh, jika seorang karyawan memiliki level

rendah kemampuan atau keterampilan , pemimpin mungkin perlu memberikan pelatihan

tambahan atau pembinaan agar pekerja untuk meningkatkan kinerja . Jika seorang bawahan yang

egois , pemimpin dapat menggunakan hadiah uang untuk memotivasi dia . Bawahan yang ingin

atau membutuhkan arahan dan wewenang yang jelas memerlukan pemimpin direktif untuk

memberitahu mereka apa yang harus dilakukan . Pekerja kerajinan dan profesional ,sedangkan ,

mungkin ingin lebih banyak kebebasan dan otonomi dan karya terbaik dalam gaya

kepemimpinan partisipatif .

Para kontinjensi lingkungan kerja meliputi tingkat struktur tugas , sifat dari sistem kewenangan

formal , dan kelompok kerja itu sendiri . Struktur tugas adalah sama dengan konsep yang sama

dijelaskan dalam teori contigency Fiedler , tetapi juga mencakup sejauh mana tugas-tugas yang

ditetapkan dan memiliki deskripsi tugas yang jelas dan prosedur kerja . Sistem wewenang formal

meliputi jumlah daya yang sah digunakan oleh para pemimpin dan sejauh mana kebijakan dan

aturan membatasi perilaku karyawan .Charaterictics kelompok kerja terdiri dari tingkat

pendidikan bawahan dan kualitas hubungan di antara mereka.

Use of rewards

Ingat bahwa tanggung jawab pemimpin adalah memperjelas jalan untuk penghargaan bagi para

pengikut atau untuk meningkatkan jumlah hadiah untuk kepuasan tertinggi dan prestasi kerja .

Dalam beberapa situasi , pemimpin bekerja dengan bawahan untuk membantu mereka

memperoleh keterampilan dan kepercayaan diri yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan

mencapai penghargaan sudah tersedia . Di sisi lain , pemimpin dapat mengembangkan

penghargaan baru untuk memenuhi kebutuhan spesifik dari bawahan. Ingat, bahwa tanggung

jawab pemimpin adalah memperjelas jalan untuk penghargaan bagi para pengikut atau untuk

meningkatkan jumlah hadiah untuk kepuasan yang tinggi.dan prestasi kerja . Dalam beberapa

situasi , pemimpin bekerja dengan bawahan untuk membantu mereka memperoleh keterampilan

dan kepercayaan diri yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan mencapai penghargaan sudah

tersedia . Di sisi lain , pemimpin dapat mengembangkan penghargaan baru untuk memenuhi

kebutuhan spesifik dari bawahan

Tampilan 3.6 menggambarkan empat contoh bagaimana perilaku kepemimpinan disesuaikan

dengan situasi. Dalam situasi pertama , bawahan tidak memiliki kepercayaan diri , dengan

demikian, gaya kepemimpinan suportif memberikan dukungan sosial yang dapat digunakan

untuk mendorong bawahan untuk melakukan perilaku yang diperlukan untuk melakukan

pekerjaan dan menerima penghargaan . Dalam situasi kedua , pekerjaan adalah memiliki dua

makna , dan karyawan tidak berkinerja efektif . Perilaku kepemimpinan direktif digunakan untuk

memberikan instruksi dan klasifikasi tugas sehingga pengikut akan tahu bagaimana untuk

mencapainya dan menerima penghargaan . Dalam situasi ketiga, bawahan yang tak tertandingi

oleh tugas , dengan demikian , perilaku berorientasi prestasi digunakan untuk menetapkan tujuan

yang lebih tinggi . Ini menjelaskan jalan menuju penghargaan bagi karyawan . Dalam situasi

keempat, hadiah yang diberikan ke suatu kebutuhan bawahan , pemimpin adalah mampu

mengidentifikasi hadiah yang tepat untuk penyelesaian tugas . Dalam keempat kasus , hasil pas

perilaku kepemimpinan dengan situasi menghasilkan upaya karyawan yang lebih besar dengan

baik mengklasifikasi bagaimana bawahan dapat menerima imbalan atau mengubah imbalan

sesuai dengan kebutuhan mereka

Jalur sasaran teori dapat menjadi kompleks , tetapi banyak penelitian tentang hal itu telah

berpengaruh . Menggunakan model untuk menentukan hubungan yang tepat dan membuat

prediksi yang tepat tentang hasil karyawan mungkin sulit , tapi empat jenis perilaku pemimpin

dan ide-ide untuk pas untuk kontinjensi situasional menyediakan cara yang berguna bagi para

pemimpin untuk berpikir tentang memotivasi bawahan.

The Vroom - Jago Contingency Model

Model kontingensi Vroom - Jago berbagi beberapa prinsip dasar dengan model-model

sebelumnya, namun berbeda dalam cara yang signifikan juga. Model ini secara khusus berfokus

pada berbagai tingkat kepemimpinan partisipatif, dan bagaimana setiap tingkat partisipasi

mempengaruhi kualitas dan akuntabilitas keputusan. Sejumlah faktor situasional membentuk

kemungkinan bahwa baik pendekatan partisipatif atau otokratis akan menghasilkan hasil yang

terbaik.

Model ini dimulai dengan ide bahwa seorang pemimpin menghadapi masalah yang

membutuhkan solusi.Keputusan untuk memecahkan masalah mungkin dilakukan oleh seorang

pemimpin saja, atau melalui inklusi dari sejumlah pengikut.

Model Vroom - Jago sangat diterapkan, yang berarti bahwa ia memberitahu pemimpin

justru jumlah yang benar partisipasi bawahan untuk digunakan dalam membuat decision. Model

ini memiliki tiga komponen utama : gaya partisipasi pemimpin, serangkaian pertanyaan

diagnostik dengan yang untuk menganalisis situasi keputusan, dan serangkaian aturan keputusan.

Pemimpin Partisipasi Styles

Model ini terdiri dari lima tingkat partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan,

mulai dari sangat otokratis (pemimpin memutuskan sendiri) sampai sangat demokratis

(pemimpin delegasi ke grup), sebagaimana diilustrasikan pada 3.7 pameran menunjukkan lima

gaya keputusan, dimulai dengan membuat pemimpin keputusan sendiri (Decide), menyajikan

masalah kepada bawahan secara individual untuk saran mereka dan kemudian membuat

keputusan (Consult Individually), menyajikan masalah kepada bawahan sebagai sebuah

kelompok, secara kolektif memperoleh ide-ide dan saran mereka, kemudian membuat keputusan

(Consult Group), berbagi masalah dengan bawahan sebagai kelompok dan bertindak sebagai

fasilitator untuk membantu kelompok sampai pada suatu keputusan (Facilitate), atau

mendelegasikan masalah dan memungkinkan kelompok untuk membuat keputusan dalam batas

yang ditentukan (Delegate). Kelima gaya jatuh di sepanjang kontinum, dan pemimpin harus

memilih salah satu tergantung pada situasi.

Pertanyaan Diagnostik

Bagaimana seorang pemimpin memutuskan yang mana dari lima gaya keputusan untuk

digunakan? Tingkat partisipasi yang sesuai keputusan tergantung pada sejumlah faktor

situasional, seperti tingkat diperlukan kualitas keputusan, tingkat pemimpin atau keahlian

bawahan, dan pentingnya memiliki bawahan berkomitmen untuk keputusan.Pemimpin dapat

menganalisis tingkat partisipasi yang sesuai dengan menjawab tujuh pertanyaan diagnostik.

1. Keputusan penting : Bagaimana signifikan adalah keputusan ini untuk proyek atau

organisasi? Jika keputusan sangat penting dan keputusan yang berkualitas tinggi

diperlukan untuk keberhasilan proyek atau organisasi, pemimpin harus terlibat

secara aktif.

2. Pentingnya komitmen : Seberapa penting komitmen bawahan melaksanakan

keputusan? Jika implementasi membutuhkan tingkat komitmen yang tinggi

terhadap keputusan, pemimpin harus melibatkan bawahan dalam proses

pengambilan keputusan.

3. Keahlian Pemimpin: Bagaimana tingkat keahlian pemimpin dalam kaitannya

dengan masalah? Jika pemimpin tidak memiliki jumlah yang tinggi informasi,

pengetahuan, atau keahlian, pemimpin harus melibatkan bawahan untuk

mendapatkannya.

4. Kemungkinan komitmen : Jika pemimpin adalah untuk membuat keputusan

sendiri, akan bawahan memiliki komitmen yang tinggi atau rendah terhadap

keputusan? Jika bawahan biasanya pergi bersama dengan apa pun pemimpin

memutuskan, keterlibatan mereka dalam proses pengambilan keputusan akan

menjadi kurang penting.

5. Dukungan kelompok untuk tujuan : Apa tingkat dukungan bawahan untuk tim

atau tujuan organisasi dipertaruhkan dalam keputusan ini? Jika bawahan memiliki

dukungan rendah untuk tujuan organisasi, pemimpin tidak harus memungkinkan

kelompok untuk membuat keputusan sendiri.

6. Keahlian Tujuan: Bagaimana tingkat pengetahuan dan keahlian anggota

kelompok dalam kaitannya dengan masalah? Jika bawahan memiliki tingkat

keahlian yang tinggi dalam kaitannya dengan masalah, tanggung jawab lebih

untuk keputusan dapat didelegasikan kepada mereka.

7. Kompetensi Tim : Bagaimana terampil dan berkomitmen adalah anggota

kelompok untuk bekerja sama sebagai sebuah tim untuk memecahkan masalah?

Ketika bawahan memiliki keterampilan tinggi dan keinginan yang tinggi untuk

bekerja sama untuk memecahkan masalah, tanggung jawab lebih untuk

pengambilan keputusan dapat didelegasikan kepada mereka.

Pertanyaan-pertanyaan ini tampaknya rinci, tapi mengingat tujuh faktor situasional dapat dengan

cepat mempersempit pilihan dan arahkan ke tingkat yang tepat dari partisipasi kelompok dalam

pengambilan keputusan.

Memilih Gaya Keputusan

Pengembangan lebih lanjut dari model Vroom - Jago menambahkan kepedulian terhadap

kendala waktu dan perhatian untuk pengembangan pengikut sebagai kriteria eksplisit untuk

menentukan tingkat partisipasi. Artinya, seorang pemimpin mempertimbangkan kepentingan

relatif dari waktu versus pengembangan pengikut dalam memilih gaya keputusan. Hal ini

menyebabkan perkembangan dari dua matriks keputusan, model berbasis waktu, yang akan

digunakan jika waktu sangat penting, misalnya, jika organisasi sedang menghadapi krisis dan

keputusan harus segera dibuat, dan model pembangunan berbasis digunakan jika waktu dan

efisiensi merupakan kriteria yang kurang penting daripada kesempatan untuk mengembangkan

pemikiran dan keterampilan pengambilan keputusan pengikut.

Perhatikan contoh dari produsen suku cadang mobil kecil, yang hanya memiliki satu

mesin untuk melakukan lasan pada muffler.Jika mesin telah rusak dan produksi telah terhenti,

keputusan mengenai pembelian mesin baru sangat penting dan harus segera dilakukan untuk

mendapatkan jalur produksi bergerak lagi. Dalam hal ini, seorang pemimpin akan mengikuti

model berbasis waktu untuk memilih gaya keputusan.Namun, jika mesin dijadwalkan untuk

penggantian rutin dalam tiga bulan, waktu bukan faktor penting.Pemimpin kemudian bebas

untuk mempertimbangkan pentingnya melibatkan pekerja produksi dalam pengambilan

keputusan untuk mengembangkan keterampilan mereka.Dengan demikian, pemimpin dapat

mengikuti model pembangunan berbasis karena waktu tidak menjadi perhatian penting.

Gambar diatas (Tampilan 3.8) menggambarkan dua keputusan matriks - model berbasis

hemat waktu dan karyawan berbasis pengembangan model yang memungkinkan pemimpin

untuk mengadopsi gaya partisipasi dengan menjawab pertanyaan diagnostik secara berurutan.

Kembali ke contoh dari mesin las, jika mesin telah rusak dan harus segera diganti, pemimpin

akan mengikuti model berbasis hemat waktu dalam Tampilan 3.8.Pemimpin memasuki matriks

di sisi kiri, di Permasalahan. Matriks bertindak sebagai corong saat Anda bergerak dari kiri ke

kanan, menanggapi pertanyaan situasional di atas, menjawab tinggi (H) atau rendah (L) untuk

masing-masing dan menghindari menyebrangi garis horizontal.

Pertanyaan pertama (signifikansi keputusan) akan menjadi: Bagaimana signifikan adalah

keputusan ini untuk proyek atau organisasi? Jika jawabannya adalah Tinggi, pemimpin hasil

untuk pentingnya komitmen : Seberapa penting komitmen bawahan melaksanakan keputusan?

Jika jawabannya adalah Tinggi, pertanyaan berkaitan sebelah keahlian pemimpin : Bagaimana

tingkat keahlian pemimpin dalam kaitannya dengan masalah? Jika pengetahuan dan keahlian

pemimpin adalah Tinggi, pemimpin berikutnya menganggap kemungkinan komitmen : Jika

pemimpin adalah untuk membuat keputusan sendiri, bagaimana mungkin itu bahwa bawahan

akan berkomitmen terhadap keputusan? Jika ada kemungkinan besar bahwa bawahan akan

berkomitmen, matriks keputusan mengarah langsung ke gaya pengambilan keputusan, di mana

pemimpin membuat keputusan sendiri dan menyajikan kepada kelompok Putuskan.

Decision

Significance? Importance of Commitment?

Leader Expertise?

Likelihood of Commitment?

Group Support?

Group Expertise?

Team Competence?

P R O B L E M

S T A T E M E N T

H

H -

H H

H H Delegate

L Facilitate

L - Consult (Group) L - -

L

H H

H Delegate

L Facilitate

L -

L - - Consult (Group)

L - - H

H H Delegate

L Facilitate

L - Consult (Group) L - -

L H

- H - - - Decide

- L - - - Delegate

L - - - - - Decide

Gambar 3.9

Seperti disebutkan sebelumnya, matriks ini mengasumsikan bahwa waktu dan efisiensi

adalah kriteria yang paling penting. Namun, mempertimbangkan bagaimana pemilihan gaya

keputusan akan berbeda jika pemimpin memiliki beberapa bulan untuk menggantikan mesin las

dan dianggap pengembangan pengikut penting tinggi dan waktu sedikit perhatian. Dalam hal

ini,pemimpin akan mengikuti karyawan matriks keputusan pembangunan berbasis di Tampilan

3.9. Mulai lagi di sisi kiri matriks : Bagaimana signifikan adalah keputusan ini untuk proyek atau

organisasi? Jika jawabannya adalah Tinggi, lanjutkan ke pentingnya komitmen : Seberapa

penting komitmen bawahan? Jika tinggi, kekhawatiran pertanyaan berikutnya kemungkinan

komitmen (keahlian pemimpin tidak dianggap karena model pembangunan difokuskan pada

melibatkan bawahan, bahkan jika pemimpin memiliki pengetahuan dan keahlian) : Jika

pemimpin adalah untuk membuat keputusan sendiri, bagaimana mungkin itu bahwa bawahan

akan berkomitmen terhadap keputusan? Jika ada kemungkinan tinggi, pemimpin berikutnya

menganggap dukungan kelompok : Apa tingkat dukungan bawahan untuk tim atau tujuan

organisasi dipertaruhkan dalam keputusan ini? Jika tingkat dukungan untuk tujuan rendah,

pemimpin akan langsung melanjutkan ke Grup Konsultasikan gaya keputusan. Namun, jika

tingkat dukungan untuk tujuan yang tinggi, pemimpin kemudian akan bertanya: Bagaimana

tingkat pengetahuan dan keahlian anggota kelompok dalam kaitannya dengan masalah? Sebuah

jawaban Tinggi akan mengambil pemimpin untuk pertanyaan: Bagaimana terampil dan

berkomitmen adalah anggota kelompok untuk bekerja sama sebagai sebuah tim untuk

memecahkan masalah? Sebuah jawaban Tinggi akan mengarah pada gaya Delegasi, di mana

pemimpin memungkinkan kelompok untuk membuat keputusan dalam batas-batas tertentu.

Perhatikan bahwa model hemat waktu mengarahkan pemimpin dengan gaya Keputusan

pertama yang mempertahankan kualitas keputusan dan penerimaan pengikut, sedangkan model

pembangunan berbasis karyawan mengambil pertimbangan lain ke rekening. Dibutuhkan sedikit

waktu untuk membuat keputusan yang otokratis (Putuskan) daripada untuk melibatkan bawahan

dengan menggunakan Memfasilitasi atau Delegasi gaya.Namun, dalam banyak kasus, waktu dan

efisiensi kurang penting daripada kesempatan untuk pengembangan bawahan lanjut.Dalam

banyak organisasi saat ini, di mana berbagi pengetahuan dan partisipasi luas dianggap penting

untuk keberhasilan organisasi, para pemimpin menempatkan penekanan lebih besar pada

pembangunan pengikut ketika waktu bukan masalah penting.

Pemimpin dapat dengan cepat belajar untuk menggunakan model untuk menyesuaikan

gaya mereka sesuai dengan situasi. Namun, para peneliti juga mengembangkan program berbasis

komputer yang memungkinkan untuk kompleksitas yang lebih besar dan presisi dalam model

Vroom - Jago dan menggabungkan nilai waktu dan nilai pengembangan pengikut sebagai faktor

situasional daripada menggambarkan mereka dalam matriks keputusan yang terpisah.

Model Vroom - Jago telah dikritik sebagai kurang sempurna, tetapi berguna untuk

pengambil keputusan, dan model tersebut didukung oleh research.Pemimpin dapat belajar untuk

menggunakan model untuk membuat tepat waktu, keputusan berkualitas tinggi.Mari kita coba

menerapkan model untuk masalah berikut.

IN THE LEAD

Art Weinstein, Whitlock Manufaktur

Ketika Whitlock Manufaktur memenangkan kontrak dari produsen mobil besar

untuk menghasilkan mesin untuk daya mobil sport andalannya, Art Weinstein sangat

senang untuk dipilih sebagai manajer proyek.Mesin, desain Jepang dan sangat kompleks,

telah mendapat sambutan hangat di media otomotif.Proyek ini telah secara dramatis

meningkatkan reputasi Whitlock Manufaktur, yang sebelumnya dikenal terutama sebagai

produsen mesin tempel untuk penggunaan laut.

Weinstein dan tim insinyur telah mengambil kebanggaan dalam pekerjaan mereka

pada proyek, namun kegembiraan mereka dihancurkan oleh laporan terbaru dari masalah

mesin yang serius dalam mobil dikirim ke pelanggan.Empat belas pemilik mobil yang

diproduksi selama bulan pertama mengalami kejang mesin.Mengambil tindakan cepat,

produsen mobil menghentikan penjualan mobil sport, menghentikan produksi saat ini,

dan diberitahu pemilik dari model saat ini tidak untuk mengemudikan mobil.Setiap orang

yang terlibat tahu ini adalah bencana.Kecuali masalah mesin diselesaikan dengan cepat,

Whitlock Manufaktur bisa terkena litigasi diperpanjang. Selain itu, hubungan dihargai

Whitlock dengan salah satu produsen mobil terbesar di dunia mungkin akan hilang

selamanya.

Sebagai orang yang paling tahu tentang mesin, Weinstein telah menghabiskan dua

minggu di lapangan memeriksa mesin disita dan pabrik mobil di mana mereka dipasang.

Selain itu, ia telah hati-hati memeriksa operasi dan praktek di pabrik Whitlock di mana

mesin diproduksi. Berdasarkan hasil penelitian yang luas, Weinstein yakin bahwa dia

tahu apa masalahnya dan cara terbaik untuk menyelesaikannya. Namun, kecenderungan

alami adalah dengan melibatkan anggota tim lainnya sebanyak mungkin dalam membuat

keputusan dan memecahkan masalah. Dia tidak hanya menghargai masukan mereka, tapi

ia juga berpikir bahwa dengan mendorong partisipasi yang lebih besar ia memperkuat

kemampuan berpikir anggota tim, membantu mereka tumbuh dan memberikan kontribusi

lebih kepada tim dan organisasi.Oleh karena itu, Weinstein memilih untuk berkonsultasi

dengan timnya sebelum membuat keputusan akhir.

Kelompok ini bertemu selama beberapa jam sore itu, membahas masalah secara

rinci dan berbagi perspektif mereka bervariasi, termasuk informasi Weinstein telah

dikumpulkan selama penelitian.Setelah sesi kelompok, Weinstein membuat

keputusannya. Dia akan menyajikan keputusan di tim bertemu keesokan harinya, setelah

pengujian dan koreksi dari masalah mesin akan begin.

Dalam kasus Manufaktur Whitlock, baik model pembangunan berbasis hemat waktu -

based atau karyawan dapat digunakan untuk memilih gaya keputusan. Meski sempat sangat

penting, keinginan pemimpin untuk melibatkan bawahan dapat dianggap sama pentingnya.

Apakah Anda pikir Weinstein menggunakan gaya keputusan pemimpin yang benar? Mari kita

meneliti masalah dengan menggunakan pengembangan karyawan berbasis pohon keputusan,

karena Weinstein prihatin melibatkan anggota tim lainnya. Pindah dari kiri ke kanan dalam

Tampilan 3.9, pertanyaan dan jawaban adalah sebagai berikut : Bagaimana signifikan adalah

keputusan ini bagi organisasi?Pasti tinggi.Kualitas keputusan adalah sangat penting. Masa depan

perusahaan dipertaruhkan.Seberapa penting komitmen bawahan melaksanakan keputusan?Juga

tinggi. Para anggota tim harus mendukung dan mengimplementasikan solusi

Weinstein.Pertanyaan # 3 (keahlian pemimpin) tidak dipertimbangkan dalam model

pembangunan karyawan -driven, seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 3.9. Pertanyaan

berikutnya akan Jika Weinstein membuat keputusan sendiri, akan anggota tim memiliki

komitmen yang tinggi atau rendah untuk itu?Jawaban atas pertanyaan ini mungkin juga tinggi.

Anggota tim menghormati Weinstein, dan mereka cenderung untuk menerima analisis tentang

masalah. Ini mengarah ke pertanyaan Apa tingkat dukungan bawahan untuk tim atau tujuan

organisasi dipertaruhkan dalam keputusan ini? Jawabannya, pasti tinggi, mengarah ke

pertanyaan, Bagaimana tingkat pengetahuan dan keahlian anggota kelompok dalam kaitannya

dengan masalah? Jawaban atas pertanyaan ini mungkin rendah, yang mengarah ke Konsultasikan

gaya keputusan Group. Dengan demikian, Weinstein menggunakan gaya yang akan

direkomendasikan oleh model Vroom - Jago.

Subtitutes for Leadership

Pendekatan kontinjensi kempemimpinan sejauh ini dianggap telah berfokus pada gaya

pemimpin, sifat pengikut, dan karakteristik situasi. Pendekatan kontinjensi terakhir menyarankan

menunjukkan bahwavariabel situasionalbisabegitu kuat sehinggamereka benar-

benarmenggantikanataumenetralisirperlunya kepemimpinan.Pendekatan ini menguraikan

pengaturan tersebutorganisasi di manatugas-orientasi danorang-orientasi

kepemimpinanberorientasitidak pentingatau tidak perlu.

variabel Task oriented

style

People oriented style

Organizational

variabel

Group cohesiveness

Formalization

Inflexibility

Low position power

Subtitutes for

Subtitutes for

Neutralizes

Neutralizes

Subtitutes for

No effect on

No effect on

Neutralizes

Task characteristic Highly structured task

Automatic feedback

Intrinsic satisfaction

Subtitues for

Subtitutes for

No effect on

No effect on

No effect on

Subtitutes for

Follower

characteristic

Professionalism

Training/experience

Low value of rewards

Subtitutes for

Subtitutes for

Neutralizes

Subtitutes for

No effect on

Neutralizes

Pengganti untukkepemimpinan membuat gaya kempemimpinan tidak perlu atau berlebihan.

Contohnya, berpendidikan tinggi, bawahanprofesional yangtahu bagaimana melakukantugas-

tugas merekatidakmembutuhkan seorang pemimpinyang memulaistruktur untukmereka

danmemberitahu merekaapa yang harus dilakukan. Di samping itu,pendidikanjangka

panjangsering berkembangotonom, motivasi diri individu.Dengan demikian, tugas-orientasi dan

orang-orientasi kepemimpinan digantikan oleh pendidikan profesional dan sosialisasi.

Penetralmelawangaya kepemimpinandan mencegahpemimpindari menampilkanperilaku

tertentu. Contohnya, jika pemimpin secara fisik dipindah dari bawahan, kemampuan pemimpin

dalam memberikan arahan kepada bawahan sangat berkurang.Kinko, pusat copynasional,

memberikan contoh.Dengan berbagai lokasiyang tersebar luasdi seluruhwilayah, manajer

regionalmemilikiinteraksi pribadiyang sangat terbatasdenganmanajer tokodan karyawan.Dengan

demikian, kemampuan mereka untuk mendukung dan mengarahkan adalah netral.

Situasi variabel di pameran 3.10 termasuk karakteristik pengikut, tugas, dan organisasinya

sendiri. Contohnya, saat bawahan sangat profesional, seperti ilmuwan penelitian di perusahaan,

seperti Merck atau Monsanto, keduanya gaya kepemimpinannya kurang penting. Karyawan tidak

membutuhkan arahan atau dukungan. Dengan respek untuk karakterisitik tugas, struktur

pergantian tugas yang tinggi untuk gaya task oriented, dan kepuasan pengganti tugas untuk gaya

people oriented.

Ketika tugas memiliki struktur yang tinggi dan rutin, seperti memeriksa keuangan, pemimpin

harus memberikan pertimbangan pribadi dan mendukung yang tidak disediakan oleh

tugas.Kepuasan seseorang tidak butuh banyak. Contohnya, hubungan antara pengembang lalu

lintas udara dan pilot jet dimana membutuhkan interaksi dan pelatihan yang banyak.

Pemimpin harus mengambil keputusan untuk melengkapi situasi organisasi.Contohnya, situasi

kerja untuk teler bank menyediakan formalisasi yang tinggi, flexibilitas, dan tugas yang

terstruktur. Kepala teler seharusnya tidak menggunakan task oriented style karena organisasi

sudah memiliki struktur dan arahan yang jelas.

Beberapa pembelajaran telah memeriksa bagaimana pengganti dapat didesain untuk lebih

memiliki pengaruh daripada kebiasaan pemimpin untuk memperoleh kepuasan yang lebih besar.

Leadership Essential

Titik palingpenting dalambab iniadalah bahwavariabel situasionalmempengaruhi

hasilkepemimpinan.Pendekatankontingensidikembangkansecara sistematismengatasi hubungan

antarapemimpindan organisasi.Pendekatankontingensiberfokus pada bagaimanakomponengaya

kepemimpinan, karakteristikbawahan, dan situasionalelemendampaksatu sama lain.

Dengan membedakan karakteristik tugas, bawahan, dan organisasi, pemimpin dapat menentukan

gaya yang dapat meningkatkan hasil kepemimpinan yang sukses. Oleh karena itu, kepemimpinan

yang efektif tergantung sebagian pada pengembangan keterampilan diagnostik dan bersikap

fleksibel dalam perilaku kepemimpinan.

Pemimpin dapat menentukan gaya kepemimpinan apa yang cocok untuk situasi yang sedang

dihadapi. pemimpin task oriented cenderunguntuk berbuat lebih baikdalam situasi yang

sangatmenguntungkanatau sangat tidak menguntungkan, sedangkanpemimpinberorientasi pada

hubunganmelakukan yang terbaikdalam situasifavorablilitymenengah.