capítulo 7 matrices para implementación

Mgr Gunnar Zapata ZuritaProfesor Asignatura

Políticas de Empresas II

1

2

Etapa 2: Etapa “Matching”

Amenazas

Oportunidad

Debilidades

Fuerzas

Posición

Estratégica

y

Evaluación

de la Acción

(PEYEA)

Matriz

Boston

Consulting

Group

Matriz

Interna-

Externa

Matriz

General de

Estrategias

Formulación estratégica: Marco analítico

MARCO ANALITICO PARA FORMULAR

ESTRATEGIAS

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

DIMENSIONES

TOTALES PONDERADOS

MATRIZ EFI (EJE X)

TOTALES PONDERADOS

MATRIZ EFE (EJE Y)


ESTRATEGIAS


IMPLICANCIAS

CRECER Y CONSTRUIR RETENER O MANTENER COSECHAR Y DESINVERTIR

Penetracion

Desarrollo producto

Desarrollo mercado

Integrativas

Penetracion

Desarrollo producto

Reorganizacion

Liquidacion

La matriz IE como la matriz BCG también se le

llama matrices de cartera

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

los totales ponderados del EFI en el eje x y los

totales ponderados del EFE en el eje y.

Crecer y construir

Cosechar o

desinvertir

Retener y

mantener

Totales Ponderados del EFE

Totales

Ponderados

del EFI

MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS


Posicion Fuerte Posicion Promedio Posicion Debil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

Retener y Mantener Cosechar o Desinvertir

Crecer y construir

TOTALES PONDERADOS EFI

1.02.03.04.0

3.0

Alto3.0 a 4.0

Promedio2.0 a 2.99

Bajo1.0 a 1.99

2.0

1.0

I II III

IV V VI

VIIVIII IX

TOTALESPONDERADOSEFE

Tabla de Resultados de la MIE:

División Ingresos Porcentaje de

ingresos

Utilidades Porcentaje de

utilidades

Calificaciones del

EFI

Calificaciones del

EFE.

1

2

3

4

TOTAL

6,168,000

3,793,548.39

1,264,645.16

1,190,880

12,417,073.55

49.67

30.55

10.18

9.6

100

925,200

758,709.678

252,929.032

119,088

2,055,926.71

45

36.90

12.30

5.8

100

2.65

2.75

2.2

1.85

2.6

2.7

2.2

2.2


ESTRATEGIAS

LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA

EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA)

DIMENSION INTERNA DIMENSION EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF)

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

FUERZA DE LA

INDUSTRIA (FI)

ESTABILIDAD DEL

AMBIENTE (EA)


ESTRATEGIAS

FUERZA FINANCIERA



FACTORES

ROI APALANCAMIENTO

LIQUIDEZ CAPITAL DE TRABAJO

FLUJO DE EFECTIVO


ESTRATEGIAS

VENTAJA COMPETITIVA



FACTORES

CALIDAD PRODUCTO

LEALTAD CLIENTES

PODER NEGOCIACION

CICLO VIDA DEL PRODUCTO

PARTICIPACION MERCADO


ESTRATEGIAS

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE



FACTORES

TASA DE INFLACION

BARREAS DE ENTRADA

ESCALA DE PRECIOS

VARIABILIDAD DE DEMANDA

CAMBIOS TECNOLOGICOS

PRESION COMPETITIVA


ESTRATEGIAS

FUERZA DE LA INDUSTRIA



FACTORES

INTENSIDAD DE CAPITAL

PRODUCTIVIDAD

POTENCIAL DE UTILIDADES

POTENCIAL CRECIMIENTO

FACILIDAD DE ENTRADA

ESTABILIDAD FINANCIERA


ESTRATEGIAS

PASOS PARA SU ELABORACION

3. Adjudique un valor numerico de -1(mejor) a -6(peor)

a cada una de las variables que constituyen las

dimensiones VC, EA.

MATRIZ PEYEA


ESTRATEGIAS


1. Seleccione una serie de variable que incluya FF, EA,

FI, VC.

2. Adjudique un valor númerico de +1(peor) a +6(mejor)

a cada una de las variables que constituyen las

dimensiones FF y FI.

MATRIZ PEYEA

MARCO ANALITICO PARA

FORMULAR ESTRATEGIAS


4. Calcule la calificación promedio de FF,VC,EA y FI

Sumando los valores dados a las variables de cada

Dimension dividiéndola entre la cantidad de variables

Incluidas en la dimension respectiva.

MATRIZ PEYEA




5. Anotar las calificaciones promedio de FF,VC, EA y FI

En el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

MATRIZ PEYEA




6. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto

Resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y y

Anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccion del

Nuevo punto XY.

MATRIZ PEYEA




7. Trazar vector direccional del origen de la matriz PEYEA

Por el nuevo punto de intersección. Este vector revelará la

Estrategia recomendable.

MATRIZ PEYEA

MATRIZ PEYEA

FUERZA FINANCIERA CALIFICACIONES

1. La Razon del capital primario es de 7.23%, 1.23% sobre la

razon generalmente requerida de 6%. 1.00

2. El rendimiento sobre los activos del Banco es negativo 0.77, en

comparacion con el promedio de la industria bancaria que es de 0.70 1.00

3. El ingreso neto del Banco sumo $ 183 millones 9% menos que

el año anterior. 3.00

4. Los ingresos del banco aumentaron 7% 4.00

9.00

FUERZA DE LA INDUSTRIA

1. La desregulacion ofrece libertad geografica y de productos 4.00

2. La desregulacion aumenta la competencia en la Industria bancaria 2.00

3. La ley bancaria permite adquirir otros bancos 4.00

10.00

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

1. Inflacion elevada en los paises menos desarrollados -4.00

2. El Banco depende de la industria del Acero y esta esta deprimida -5.00

3. La desregulacion bancaria ha producido inestabilidad en toda la

industria -4.00

-13.00

VENTAJA COMPETITIVA

1. El Banco ofrece servicios de procesamiento de datos a mas de

38 estados -2.00

2. Los Bancos subregionales, los bancos internacionales y los no

bancos son cada vez mas competitivos -5.00

3. El banco tiene una enorme base de clientes -2.00

-9.00

MATRIZ PEYEA DE UN BANCO

MATRIZ PEYEA

CONCLUSION

El promedio para la EA es: -13/3=-4.33

El promedio para la FI es: 10/3=3.33 FF

El promedio para la VC es: -9/3= -3.00

El promedio para la FF es : 9/4= 2.25 Conservadora Agresiva

El vector direccional coordina eje X: -3.00 (+3.33) = + 0.33

El vector direccional coordina eje Y: -4.33+ (+2.25) = -2.08 VC FI

Defensiva Competitiva

EA

(+0.33,-2.08)

MATRIZ PEYEA

AGRESIVOS

FF

EA

FIVC

Estrategias intensivas

Estrategias integrativas

Estrategias de diversificación

MATRIZ PEYEA

COMPETITIVAS

FF

EA

FIVC

Estrategias integrativas

Estrategias crecimiento intensivo

Riesgo compartido

MATRIZ PEYEA

DEFENSIVA

FF

EA

FIVC

Atrincheramiento

Desinversión

Liquidación

Diversificación concéntrica

La matriz de la posición estratégica y la

evaluación de la acción (PEYEA), tiene como

objetivo determinar cuáles son las estrategias

más adecuadas para una organización una vez

definidas sus posiciones estratégicas interna y

externa.

Fuerza

industrial

Ventaja

competitiva

Estabilidad

ambiental

Fuerza

financiera

Agresiva

Competitiva

Conservadora

Defensiva

0

+6

-6

+6-6

Para fuerza financiera y fuerza industrial

+6 es el mejor y +1 el peor

Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental

-1 es el mejor y -6 el peor

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3

Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2

Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4

Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4

Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4

Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2

Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3

23 -20

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5

Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4

Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3

Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5

Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2

Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4

Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

5

-22 28

El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85

El promedio para VC es : -22/7 = -3.14

El promedio para la FI es : 28/7 = 4

El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28

El vector direccional es :

◦ Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86

◦ Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

(0.86,0.43)Podemos decir que la fuerza de la

industria es el factor dominante y su

fuerza financiera también.

Se debe de adoptar un perfil agresivo

Fuerza financiera Calificaciones

La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 1.0

El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0

9.0

Fuerza de la industria

La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0

La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y

Virginia Occidental.

4.0

10.0

Estabilidad del ambiente

Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están

deprimidas.

-5.0

La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0

-13.0

Ventaja competitiva

El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5.0

El banco tiene una enorme base de clientes -2.0

Conclusión

El promedio para la EA es –

13.0/3 = -4.33

El promedio para la FI es +

10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC

es – 9.0/3 = -3.00

El promedio para la FF es

+ 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = +

0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo


ESTRATEGIAS


Division Ventas % Ventas Utilidades % Utlidades Calificaciones Calificaciones

EFI EFE

1 100 25 10 50 3.6 3.2

2 200 50 5 25 2.1 3.5

3 50 12.5 4 20 3.1 2.1


ESTRATEGIAS

MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO


MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIAA

DIMENSIONES

POSICION COMPETITIVA CRECIMIENTO DEL MERCADO


ESTRATEGIAS

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II

CUADRANTE IVCUADRANTE III

CUADRANTE I

1. Atrincheramiento2. Diversificacion Concentrica3. Diversificacion Horizontal

4. Desinversion5. Liquidacion

1. Desarrollo del Mercado2. Penetracion3. Desarrollo del Producto

4. Integracion Horizontal5. Desinversion6. Liquidacion

1. Desarrollo del Mercado2. Penetarcion3. Desarrollo del Producto

4. Integracion hacia Adelante5. Integracion hacia Atras6. Integracion Horizontal

7. Diversificacion Concentrica

1. Diversificacion Concentrica2. Diversificacion Horizontal3. Diversificacion en Conglomerado

4. Empresas de Riego Compartido

POSICIONCOMPETITIVA

FUERTE

POSICIONCOMPETITIVA

DEBIL


ESTRATEGIAS

ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION

LA MATRIZ CUANTITIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGIGA (MCPE)

Nos permite evaluar las estrategias alternativas en

forma Objetiva , en relación a los factores críticos del

éxito tanto internos como externos.


ESTRATEGIAS

LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGIGA (MCPE)

FACTORES CLAVES PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

FACTORES EXTERNOS

Economia

Politico/legales/gubernamentales

Sociales/culurales/demograficos

Tecnologicos

Competitivos

FACTORES INTERNOS

Administracion

Marketing

Finanzas/contabilidad

Produccion/operaciones

Investigacion y Desarrollo

Sistemas de Informacion


ESTRATEGIAS



1. Listar Las oportunidades, amenazas,fuerzas y debilidades

en la columna izquierda de la MCPE

2. Coloque los pesos que corresponden a cada uno de los

factores criticos tanto internos como externos

3. Registre las estrategias alternativas de la etapa 2 en la

hilera superior

4. Determine las Calificaciones del Atractivo: 1 no es atractiva,

2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva, 4 = muy atractiva


ESTRATEGIAS



6. Calcular las calificaciones del atractivo total

7. Calcular el total de la suma de las calificaciones

del atractivo

FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO

Peso CA TCA CA TCA

OPORTUNIDADES

1. Unificacion de Europa Occidental 0.10 4 0.40 2 0.2

2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 0.15 3 0.45 3 0.45

3. Economias de libre comercio naciendo en Asia 0.10 2 0.20 4 0.4

4. Demanda de sopas aumentan 10% al año 0.15 3 0.45 3 0.6

5. TLC Mexico-EUA 0.05 - - - -

AMENAZAS

1. Ingresos de alimentos solo aumentan 1% al año 0.10 3 0.30 3 0.3

2. Alimentos preparados Banquer de Conagra

encabezan el mercado con participacion del 27.4% 0.05 - - - -

3. Economias inestables en Asia 0.10 4 0.40 1 0.1

4. Envases de laton no son biodegradables 0.05 - - - -

5. Valor bajo del dolar 0.15 4 0.60 2 0.3

FUERZAS

1. Utilidades aumentaron 30% 0.10 3 0.30 3 0.3

2. Nueva division para America del Norte 0.10 - - - -

3. Nuevas sopas saludables tienen exito 0.10 4 0.40 2 0.2

4. Participacion del mercado de los alimentos

preparados Swanson ha subido al 25.1% 0.05 3 0.15 3 0.15

5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes

se basan en los resultados generales de la

corporacion 0.05 - - - -

6. Aprovechamiento de la capacidad paso de 60% a 80%0.15 3 0.45 3 0.45

DEBILIDADES

1. Venta de Pepperidge Farm han caido 7% 0.50 - - - -

2. Costo de reestructuracion $ 302 millones 0.10 - - - -

3. La operacion de la Cia en Europa esra perdiendo

dinero 0.15 2 0.30 3 0.45

4. La Cia tarda en globalizarse 0.15 4 0.60 3 0.45

5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos

es solo la mitad del promedio de la industria 0.10 3 0.30 3 0.3

CA: Calificacion del Atractivo

TCA :Total de calificaciones del atractivo

Calificacion del Atractivo: 1= no es atractiva, 2= algo atractiva, 3 = bastante atractiva, 4= muy atractiva

Empresas de Riesgo

Compartido en Asia

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Empresa de Riesgo

Compartido en Europa

capítulo 7 matrices para implementación

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