bab vi kesalahan dan umpan balik penilaian

8/18/2019 Bab Vi Kesalahan Dan Umpan Balik Penilaian

1/7

BAB VI

KESALAHAN PENILAI DAN PERSPEKTIF SUMBER DAYA MANUSIABisa ada banyak sumber kesalahan yang mungkin dalam proses penilaian kinerja

karyawan. Salah satu sumber utama adalah kesalahan yang dilakukan oleh si penilai.

Tidak ada cara yang mudah untuk benar-benar menghilangkan kesalahan ini, tetapi

membuat si penilai sadar melalui suatu pelatihan mungkin bisa membantu. Beberapa

jenis kesalahan penilai akan didiskusikan berikut ini.

Permasalahan dari Standar yan Ber!eda"!eda

Ketika menilai seorang karyawan, manajer harus menghindari pemakaian standar

dan harapan yang berbeda-beda terhadap para karyawan yang mengerjakan pekerjaan

yang sama, yang pastinya akan membangkitkan kemarahan karyawan. Persoalan seperti

ini kemungkinan terjadi ketika kriteria yang ambigu dan pembobotan yang subjektif oleh

atasan digunakan dalam penilaian.

Bahkan ketika si karyawan sebenarnya sudah dinilai dengan menggunakan dasar

yang sama dengan karyawan lainnya, persepsi si karyawan disini menjadi sangat krusial.

ika seorang siswa merasa bahwa dosennya memberi nilai ujiannya secara lebih !ketat"

dibandingkan siswa lainnya, siswa ini mungkin akan bertanya kepada dosennya untuk

mendapatkan penjelasan. #pini siswa ini mungkin saja tidak berubah oleh pernyataan si

dosen bahwa siswa itu telah !dinilai secara adil". $emikian juga halnya dengan penilaian

kinerja dalam situasi pekerjaan. ika informasi mengenai penilaian kinerja diharapkan

dapat membantu, penilai harus menggunakan standar dan bobot yang sama untuk setiap

karyawan dan dapat mempertahankan penilaiannya.

1


2/7

E#e$ Resensi

%fek resensi ini terjadi ketika penilai memberikan bobot yang besar untuk

kejadian yang memang baru saja terjadi pada kinerja karyawan. &emberikan seorangsiswa sebuah nilai kursus bahwa berdasarkan kinerjanya di kelas minggu lalu, atau

memmberikan kepada seorang operator pengeboran penilaian yang tinggi meskipun ia

baru memenuhi kuota dalam dua minggu terakhir saja, merupakan contoh-contoh yang

ada.

%fek resensi ini merupakan kesalahan penailai yang dapat dimengerti. &ungkin

sulit bagi penilai untuk mengingat kinerja karyawan yang terjadi tujuh atau delapan bulan

yang lalu. Para karyawan bisa jadi lebih memperhatikan kinerja mereka di saat waktu

penilaian telah mendekat. Beberapa karyawan mungkin mencoba mengambil keuntungan

dari efek resensi ini dengan memberikan bantuan-bantuan kepada atasannya begitu

penilaian akan dilakukan. &asalah ini dapat diminimalkan dengan menggunakan

beberapa metode pencatatan baik terhadap kinerja yang positif maupun yang negatif.

Ke%ender&nan Mem&sat' Kesalahan Kel(naran' dan Ke$a$&an

Para siswa sepenuhnya sadar bahwa beberapa dosen mereka cenderung memberi

nilai secara lebih mudah atau lebih sulit dibandingkan yang lainnya. Seorang manajer

mungkin saja membentuk pola penilaian yang sama. Penilai yang menilai seluruh

karyawannya dalam suatu rentang yang sempit 'biasanya menengah atau rata-rata(

biasanya termasuk dalam kecenderungan yang memusat. Sebagai contoh, $olores

Bressler, seorang manajer kantor, cenderung menilai seluruh karyawannya sebagai rata-

rata. Bahkan mereka yang berkinerja buruk menerima penilaian rata-rata dari $olores.

)kan tetapi, ane *arr, super+isor penagihan, percaya bahwa jika karyawan melakukan

pekerjaannya dengan buruk, mereka harus dinilai di bawah rata-rata. Karyawan ane

2


3/7

yang diberi nilai rata-rata mungkin bisa jadi berkinerja lebih baik dibandingkan dengan

yang mendapat rata-rata dari $olores.

Pola penilaian juga menunjukkan adanya !kelonggaran" atau !kekakuan".

Kesalahan kelonggaran terjadi jika penilaian pada seluruh karyawan terdapat pada tingkat

tertinggi dari skala penilaian. Kesalahan kekakuan terjadi ketika manajer menggunakan

hanya bagian yang lebih rendah dari suatu skala untuk menilai karyawan-karyawannya.

Penelitian terbaru terhadap kelonggaran ini secara jelas menunjukkan bahwa ketika

e+aluasi penilaian dilakukan untuk tujuan administratif 'seperti promosi gaji(, maka

penilaian berada pada tingkat rata-rata dengan standar de+iasi sepertiga lebih tinggi

dibandingkan penilaian yang digunakan untuk tujuan pengembangan. Penemuan ini

menggambarkan bahwa untuk menghindari konflik, manajer kadang menilai karyawan

secara lebih tinggi dari seharusnya. !Peningkatan penilaian" ini khususnya lebih

cenderung muncul di saat tidak ada manajer atau perwakilan Sumber $aya &anusia

untuk meninjau penilaian yang sudah dilaksanakan.

PERSPEKTIF SUMBER DAYA MANUSIA

Peneltian tentan Ta$ti$ Mem)enar&hi

Penilaian kinerja dapat menjadi subjek kelonggaran dan kesalahan yang lain,

tetapi apakah dapat mempengaruhi penilaian Penelitian yang dilaporkan dalam Personel

Psichology oleh ayne, inden /raf, dan 0erris membantu menjawab pertanyaan

tersebut.

3


4/7

Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa karyawan tidak pasif, tetapi ikut

secara aktif dalam usaha-usaha meningkatkan lingkungan kerja mereka. Karyawan

menggunakan !pengaruh ke atas" dimana perilaku ditunjukkan orang yang lebih tinggi

dalam hierarki, dalam usaha untuk mempengaruhi yang baik penilaian kinerja sebaik

hasil-hasil yang lain. Tiga pengaruh yang mempengaruhi penilaian kinerja

dipertimbangkan dalam studi penelitian ini.

Satu pengaruh mencoba memfokuskan pada persepsi seorang manajer tentang

orang lain dengan keahlian bawahan yang dapat mempengaruhi penilaian kinerja. ika

bawahan menggunakan keahlian dan pemikiran interpersonal dalam berurusan dengan

manajer, manajer mungkin lalu beranggapan bawahan memperlakukan semua orang yang

cara dan nilainya baik.

Bagian yang mungkin yang lain untuk mempengaruhi terjadi ketika seorang

manajer menyukai indi+idu karena dia mendukung si manajer. $alam hal ini, manajer

menghargai karyawan dan mungkin merasa bahwa karyawan !memberikan" sesuatu.

Pengaruh yang dapat meresap dalam psikologi sosial adalah bahwa orang

cenderung merasa menjadi sama untuk seorang yang ikut serta dalam perilaku yang

diinginkan. Bagian ketiga untuk mempengaruhi dapat terjadi jika manajer memandang

bawahan sama dan persepsi mereka dapat mempengaruhi penilaian kinerja oleh manajer.

$alam perusahaan yang besar memproduksi bahan-bahan kimia dan mesin,

peneliti mempelajari 123 pasangan manajer dan bawahannya. 4sia rata-rata bawahan

adalah 25 tahun, mereka sudah bekerja di perusahaan rata-rata di atas 67 tahun, dan

pendidikan rata-rata adalah sarjana muda. Kuesioner didesain untuk mengetahui

4


5/7


6/7

mereka berharap menghindari umpan balik negatif, yang sering kali tidak menyenangkan.

)tau mereka berharap menghindari umpan balik negatif, yang sering kali tidak

menyenangkan, sehingga mereka meningkatkan penilaiannya. )lasan untuk bias penilai

ini dari sisi yang rendah mungkin mencakup antara lain mengirimkan !pesan" kepada

karyawan atau mendokumentasikan sebuah kasus yang mengarah pada pemecatan. Bias

penilai ini sulit diatasi, khususnya jika manajer tidak sadar akan adanya bias ini atau tidak

mau mengakuinya.

E#e$ Hal(

%fek halo terjadi ketika seorang manajer menilai tinggi atau rendah karyawannya

untuk seluruh item karena satu karakteristik saja. Sebagai contoh, jika seorang pekerja

memiliki absensi yang sedikit, atasannya mungkin memberikan nilai tinggi untuk seluruh

area pekerjaan yang lainnya, teramsuk kuantitas dan kualitas output kerja, karena tingkat

keandalannya. Si manajer mungkin tidak benar-benar berpikir tentang karakteristik yang

lainnya dari si karyawan secara terpisah.

Penilaian yang menunjukkan penilaian yang sama untuk seluruh karakteristik

mungkin menjadi bukti adanya efek halo. Secara jelas menetapkan kategori-kategori

yang akan dinilai, menilai seluruh karyawan pada satu karakteristik secara satu per satu,

dan pelatihan untuk para penilai untuk mengenali persoalan ini merupakan beberapa cara

untuk mengatasi persoalan ini.

6


7/7

Kesalahan K(ntras

Penilaian harus dilakukan dengan menggunakan standar yang telah ditetapkan.

Kesalahan kontras adalah kecenderungan untuk menilai orang-orang secara relatif

terhadap orang lain, bukannya dibandingkan dengan suatu standar kinerja. Sebagai

contoh, jika orang lainnya mengerjakan pekerjaannya secara sedang-sedang saja, orang

yang berkinerja dengan agak lebih baik mungkin akan dinilai sebagai istimewa karena

adanya efek kontras tadi. )kan tetapi, dalam sebuah kelompok yang berkinerja baik,

orang yang sama mungkin akan menerima nilai yang buruk. &eskipun pantas untuk

membandingkan orang-orang pada suatu waktu, penilaian haruslah menggambarkan

kinerja terhadap tuntutan pekerjaan, bukannya dibandingkan dengan orang lain.

8andall S Schuller dan Stuart ) 9oungblood '6:5;( menyatakan bahwa Penilaian

kinerja bukan satu-satunya tindakan bentuk khusus yang digunakan untuk menilai

perilaku kinerja , hal ini lebih merupakan satu system atau rangkaian proses prosedur

yang melibatkan jam lembur. Penilaian kinerja adalah satu perkiraan bahwa setiap orang

akan ber+ariasi dalam melaksanakan tugasnya dan bahwa perorangan dapat

mempengaruhi kinerjanya sendiri. Suartu penilaian kinerja yang efektif harus memiliki

dua tujuan utama yaitu '6( peranan e+aluasi memungkinkan seseorang memahami pada

posisi apa yang bersangkutan berada< '1( peran pengembangan melengkapi informasi

khusus dan arah sehingga seseorang dapat merubah dan memperbaiki kinerjanya.

7

bab vi kesalahan dan umpan balik penilaian

Documents