bab iv analisa proses kerja dan kinerja dengan …thesis.binus.ac.id/doc/bab4/bab...

BAB IV

ANALISA PROSES KERJA DAN KINERJA

DENGAN PENERAPAN PENELITIAN

4.1. Metodologi analisa penerapan penelitian

Studi dari penelitian ini ialah mendapatkan kerangka kerja manajemen risiko

yang dapat dipergunakan oleh semua skala perusahaan untuk mendorong

pertumbuhan usaha atau organisasi melalui inovasi dengan tetap berjalan pada

koridor akuntabilitas dan kepatuhan.

Analisa penerapan penelitian ini dilakukan dengan melakukan analisa pada

proses kerja dan kinerja perusahaan-perusahaan di Indonesia dengan penerapan

Kerangka Kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi.

Perusahaan yang akan dianalisa mencakup skala usaha besar, yaitu perusahaan

rokok di Jawa Timur, skala usaha kecil menengah, yaitu pada perdagangan atau

retail modern, dan sektor keuangan yaitu Bank Umum dengan pelaksanaan

peraturan Bank Indonesia mengenai manajemen risiko, khususnya untuk Teknologi

Informasi.

4.2. Skala usaha besar, perusahaan rokok di Jawa Timur

Perusahaan rokok Bentoel (selanjutnya ditulis perusahaan) dimulai pada tahun

1930 di Malang, Jawa Timur. Bapak Ong Hok Liong mendirikan pabrik rokok

dirumahnya yang diberi nama Strootjes-Fabriek Ong Hok Liong, yang kemudian

menjadi Hien An Kongsie, sebagai cikal bakal PT Perusahaan Tjap Bentoel (PTRB).

Inovasi dalam perusahaan sudah dimulai dari mesin pengering cengkeh, mesin

pelintingan sampai pada produksi rokok kretek filter yang pertama pada akhir tahun

1970-an yang kenal dengan rokok Bentoel International. Pada tahun 1984

perusahaan melakukan kerja sama dengan perusahaan rokok terbesar di dunia,

Philip Morris untuk memproduksi dan mendistribusikan rokok Marlboro di

Indonesia.

Produk perusahaan yang menjadi unggulan adalah Star Mild yang diluncurkan

pada tahun 1996 untuk segment mild, kemudian X Mild pada tahun 2004 dan

58

59

Country yang merupakan rokok putih diluncurkan pada tahun yang sama. Ditambah

dengan produk lainnya seperti rokok Bentoel Biru, Bentoel Sejati, Rawit, Prinsip,

Joget, Tali Jagat, Bintang Buana, Club Mild dan One Mild, membawa perusahaan

menjadi perusahaan rokok terbesar ke-empat di Indonesia pada tahun 2007.

Pada tahun 2000, perusahaan mencatatkan diri pada bursa efek Jakarta dan

Surabaya, yang menempatkan perusahaan secara resmi sebagai perusahaan publik.

Setahun kemudian manajemen meletakan dasar-dasar manajemen modern melalui

Bentoel Strategic Scenario atau BSS yang menandai dimulainya perkembangan

perusahaan di masa mendatang. Dengan BSS, perusahaan menetapkan visi, misi

dan nilai-nilai perusahaan yang menjadi dasar dan prinsip kerja bagi manajemen

dan karyawannya.

Visi perusahaan adalah ”Menjadi perusahaan besar yang terpandang,

menguntungkan dan memiliki peran dominan dalam industri rokok domestik”.

Sedangkan misi perusahaan adalah ”Menyediakan produk-produk inovatif

bermutu tinggi yang memenuhi, bahkan melebihi harapan konsumen sekaligus

memberikan manfaat bagi semua stake holders”.

Dan nilai-nilai perusahaan adalah :

• People, Karyawan adalah aset utama perusahaan

• Professionalism, Profesionalisme harus dimiliki oleh setiap karyawan

• Innovation, Inovasi merupakan kunci untuk meraih sukses masa depan

• Team Work, Kerjasama tim adalah kekuatan kita

• Excellence, Keunggulan harus menjadi budaya kerja kita

4.2.1. Proses kerja

Proses kerja yang akan dilakukan analisa adalah proses kerja di Direktorat

Sales dan Distribusi yang mempunyai fungsi untuk menjual dan mendistribusikan

produk perusahaan pada seluruh wilayah Indonesia, baik yang dilakukan oleh

tenaga penjual dari perusahaan ataupun pihak ketiga yang ditunjuk oleh perusahaan

untuk beberapa wilayah di Indonesia.

60

Struktur organisasi untuk Direktorat Sales dan Distribusi dipimpin oleh

seorang Chief Sales and Distribution Officer atau CSDO yang membawahi tiga

divisi, yaitu

• Divisi Operasional Penjualan atau Sales Field Operational, yang bertanggung

jawab atas operasional penjualan di seluruh wilayah Indonesia, yang

dikelompokan menjadi wilayah regional yang dipimpin oleh Regional Sales

Manager, wilayah area yang dipimpin oleh Area Sales Manager dan wilayah

seksi yang dipimpin oleh Sales Supervisor.

• Divisi Pengembangan Organisasi atau Organization Development, yang

bertanggung jawab atas perkembangan organisasi Direktorat Sales dan

Distribusi, mencakup pengembangan sistim, pengembangan sumber daya

manusia dan pengembangan operasional.

• Divisi Pendukung Penjualan atau Sales Support, yang bertanggung jawab atas

pengiriman produk perusahaan dari Malang ke seluruh kantor perwakilan dan

pihak ketiga di seluruh Indonesia dan juga proses administrasi penjualan.

Strategi Direktorat Sales dan Distribusi

Wilayah Indonesia dengan luas sekitar 1.9 juta km2 dengan 17,508 pulau

yang terbagi dalam 33 propinsi 440 kabupaten dan kotamadya dengan 6,131.

kecamatan merupakan wilayah kerja yang harus dijangkau oleh tenaga penjualan

perusahaan merupakan faktor yang perlu diantisipasi dengan baik oleh Direktorat

Sales dan Distribusi. Termasuk juga tingginya tingkat persaingan dari rokok-rokok

yang beredar di Indonesia yang dapat mencapai sekitar 2,500 merek rokok yang

diproduksi oleh sekitar 1,500 pabrikan dan juga perubahan peraturan-peraturan

mengenai rokok yang akan semakin membatasi kebebasan operasional dan promosi

perusahaan.

Proses kerja Direktorat Sales dan Distribusi yang dijabarkan dalam beberapa

tugas sales dan distribusi yang dikelompokkan menjadi lima aspek utama yaitu 1.

menjangkau wilayah seluas-luasnya; 2. dengan program promosi penjualan yang

inovatif; 3. dengan tenaga penjualan yang mempunyai kinerja tinggi dan; 4. juga

mempunyai sistim penjualan yang kuat dan; 5. pendukung penjualan yang kuat.

61

Dari lima aspek utama Direktorat Sales dan Distribusi ini dibuat strategi-

strategi kunci, yaitu :

1. Widest Reach - Expand & Deepen Coverage Area, yaitu tenaga penjualan harus

dapat menjangkau wilayah penjualan secara luas dan menjangkau semua tempat

penjualan, mulai dari pedagang besar sampai pada pedagang kecil atau eceran.

2. Innovative Trade Relation & Trade Promotion, yaitu program promosi

penjualan dan membina hubungan yang baik dengan pedagang sebagai

perpanjangan tangan perusahaan dan melakukan distribusi produk perusahaan

sampai kepada konsumen.

3. Build High Performing Sales Team, yaitu melakukan pengembangan sumber

daya manusia, yaitu tenaga penjualan yang mempunyai kinerja yang tinggi

4. Strong Sales System – Continuous Improvement & Development, yaitu

kebutuhan sistim penjualan diperlukan oleh Direktorat Sales dan Distribusi

untuk membantu meningkatkan kinerja penjualan. Hal ini dapat dilakukan

dengan melakukan pengembangan ataupun terus meningkatkan sistim penjualan

di Direktorat Sales dan Distribusi.

5. Strong Sales Support, yaitu dukungan yang baik untuk ketersediaan produk

perusahaan dan proses adminsitrasi akan membantu meningkatkan kinerja

penjualan.

Pelaksanaan dari setiap strategi kunci tersebut diatas diberikan kepada divisi

yang terkait, seperti divisi operasional penjualan untuk strategi pertama dan kedua,

divisi pengembangan organisasi untuk strategi ketiga dan keempat, dan divisi

pendukung penjualan untuk strategi kelima.

Widest Reach - Expand & Deepen Coverage Area

Strategi pertama ini dalam pelaksanaan yang dilakukan oleh divisi operasional

penjualan diterjemahkan dalam dua program kerja. Program pertama yaitu program

coverage optimization, yaitu program untuk dapat menjangkau wilayah penjualan

seluas mungkin untuk mendapatkan hasil penjualan yang optimal dari kunjungan

yang dilakukan oleh tenaga penjualan. Program ini akan memberikan pola

62

kunjungan penjualan oleh tenaga penjualan yang terbaik, yang mencakup pemilihan

pelanggan yang ditentukan berdasarkan prioritas dengan mempertimbangkan

potensi dari pelanggan dan lokasi yang strategis, dengan hasil akhir berupa jadwal

kunjungan yang ditentukan untuk masing-masing tipe pelanggan, pembuatan jadwal

kunjungan harian oleh tenaga penjualan yang terdiri dari daftar kunjungan dan peta

kunjungan untuk memudahkan tenaga penjualan dalam melakukan kunjungan

penjualan. Pelaksanaan program ini akan melibatkan fungsi-fungsi yang akan

melakukan kunjungan penjualan, seperti Sales Supervisor, Sales Force dan

dukungan aplikasi dari sistim yang sudah ada.

Program kedua yaitu program war map analysis, yaitu program yang akan

membantu Area Sales Manager dalam menentukan wilayah mana yang akan

dikembangkan berdasarkan semua faktor yang ada, baik faktor internal maupun

faktor eksternal, seperti tingkat persaingan rokok, tingkat per-ekonomian penduduk

setempat data faktor-faktor lainnya. Penentuan wilayah yang akan dikembangkan

ini juga memperhitungkan biaya yang akan timbul, potensi yang ada dan alokasi

dari sumber daya yang tersedia. Dalam program ini diperlukan data atau informasi

yang cepat dan akurat. Data atau informasi ini dapat diberikan oleh sistim yang

sudah dimiliki oleh perusahaan. Pelaksanaan program ini akan melibatkan fungsi-

fungsi yang akan melakukan pengembangan aplikasi, kebutuhan bisnis dalam

menentukan wilayah yang akan dikembangkan, seperti tim dari information system,

dan pengguna aplikasi yaitu Area Sales Manager.

Innovative Trade Relation & Trade Promotion

Strategi kedua ini diperlukan sebagai antisipasi akan adanya ketentuan atau

peraturan yang akan membatasi kegiatan promosi dari produk rokok, baik berupa

media luar ruang atau kegiatan promosi lainnya. Sehingga peluang untuk me-

lakukan kegiatan promosi hanya dapat dilakukan pada lokasi perdagangan. Program

ini mencakup kegiatan promosi pada pelanggan berupa pemasangan media promosi

pada lokasi penjualan, penataan pemasangan produk perusahaan secara maksimal

dan program-program untuk meningkatkan penjualan pada pelanggan tersebut. Dan

juga program untuk membina hubungan lebih dekat dengan para pelanggan tersebut.

63

Build High Performing Sales Team

Strategi ketiga ini lebih merupakan program pengembangan sumber daya

manusia, untuk mendapatkan tenaga penjualan yang mempunyai kinerja yang tinggi.

Program ini merupakan program yang tidak memberikan hasil secara langsung,

tetapi merupakan program untuk memperkuat kompetensi dan juga pengetahuan

dari Sales Force. Program ini dimulai dari pembuatan standar operasional kerja

yang harus dapat terukur dengan baik, dan disosialisasikan kepada semua karyawan

untuk mendapat kepastian mengenai pemahaman dan juga kemampuan untuk dapat

melaksanakan standar tersebut. Secara berkala kinerja dari Sales Force harus di

ukur untuk mengetahui perkembangan kinerja mereka dan juga potensi dari masing-

masing Sales Force. Dan kesempatan untuk mendapatkan promosi ataupun

kenaikan jabatan, khususnya untuk Sales Force yang mempunyai kinerja baik dan

potensi yang juga baik.

Pelaksanaan program ini akan melibatkan fungsi-fungsi yang akan melakukan

pengembangan sumber daya manusia dan juga pengembangan operasional kerja

seperti tim dari human capital, tim information system dan juga divisi operasional

penjualan.

Strong sales system - Continuous improvement & development

Strategi keempat ini menyatakan perkembangan information technology dapat

membantu operasional penjualan untuk meningkatkan kinerja penjualan secara

signifikan. Sistim penjualanyang dimaksud dalam strategi ini adalah sistim

penjualan yang sesuai dengan kebutuhan operasional penjualan. Pengembangan

sistim penjualan ini tidak dapat lepas dari pengembangan aplikasi enterprise oleh

perusahaan pada tahun 2003, yaitu aplikasi SAP R3. Pengembangan sistim

penjualan dimulai pada tahun 2005 dengan penggunaan Personal Data Assistant

atau PDA oleh setiap Sales Force saat melakukan kunjungan penjualan. Dilanjutkan

dengan pembuatan laporan-laporan yang standar secara sistim untuk mempercepat

dan memudahkan koordinasi antar fungsi dan juga sebagai parameter kinerja dari

setiap Sales Force.

64

Pada tahun 2007 penggunaan Personal Data Assistant atau PDA

dikembangkan untuk fungsi Sales Supervisor dan Area Sales Manager, sehingga

masing-masing fungsi dapat segera mengetahui data atau informasi kinerja-nya dan

dapat membuat keputusan dengan cepat dan benar.

Penggunaan sistim penjualan yang dapat membantu operasional penjualan

bekerja lebih efisien dan efektif dalam meningkatkan kinerja penjualan adalah

sasaran utama dari pengembangan sistim penjualan di perusahaan. Pengembangan

sistim penjualan ini juga harus di-ikuti dengan proses training, sosialisasi,

pengembangan laporan dan proses optimalisasi penggunaan sistim penjualan ini.

Dalam rencana kerja yang sudah dibuat, pada tahun 2009 ini direncanakan

untuk melakukan pengembangan aplikasi untuk penggunaan fungsi GPRS sebagai

sarana pengiriman data penjualan, khususnya yang berada diluar kota atau jauh dari

lokasi kantor perusahaan, penggunaan fungsi mobile printer untuk memcetak

laporan-laporan penjualan yang diperlukan oleh Sales Force dan penggunaan fungsi

GPS untuk mengetahui posisi pelanggan, yang dapat dipergunakan untuk

pembuatan jadwal kunjungan yang lebih efisien.

Strong Sales Support

Strategi terakhir ini merupakan program pengembangan operasional yang

akan memberikan dukungan pada ketersediaan produk perusahaan dan proses

administrasi yang akan membantu operasional penjualan meningkatkan kinerja

penjualannya.

Strategi ini dapat dikembangkan dalam beberapa program terpisah seperti

program stock management yang akan mengatur stock level yang optimal untuk

penjualan, program warehouse management yang akan memurunkan kesalahan

penanganan produk di gudang, program transportation management yang akan

mengatur pola pengiriman produk perusahaan ke setiap lokasi penjualan, program

sales administration yang akan membantu mengatur proses pelaporan dan juga

penyimpanan laporan dan juga program kontrol budget yang akan memastikan

operasional penjualan sesuai dengan rencana kerja yang sudah dibuat, termasuk

alokasi budget.

65

Pelaksanaan program ini akan melibatkan fungsi-fungsi yang terkair, baik dari

divisi operasional penjualan dan divisi pengembangan organisasi Direktorat Sales

dan Distribusi, juga fungsi-fungsi lainnya diluar Directorat Sales dan Distribusi.

4.2.2. Kinerja perusahaan

Strategi Direktorat Sales dan Distribusi yang ditindak lanjut dengan program

kerja dari fungsi dibawahnya memberikan dampak yang positif untuk kinerja

perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari peningkatan angka penjualan dan pendapatan

dari tahun 2005 sampai tahun 2007. Parameter kinerja lainnya yang mencakup

pangsa pasar rokok juga meningkat cukup signifikan dibandingkan pertumbuhan

industri sejenis.

Dalam pengukuran kinerja operasional penjualan, peningkatan kinerja juga

terlihat pada peningkatan jumlah pelanggan yang dikunjungi oleh Sales Force, dan

juga tingkat keberhasilan kunjungan penjualan dari tahun ke tahun.

Kinerja perusahaan (Tabel 4.1) terlihat dari pertumbuhan penjualan dibanding

tahun sebelumnnya yang mencapai 58.2 % untuk penjualan tahun 2006 dan tetap

tumbuh 42.2 % untuk penjualan tahun 2007.

VarAbsolut

42.2 %4.4715.072007

58.2 %3.9010.602006

6.702005

+ / -Volume(milyard batang)

TahunVarAbsolut

42.2 %4.4715.072007

58.2 %3.9010.602006

6.702005

+ / -Volume(milyard batang)

Tahun

Tabel 4.1. Kinerja perusahaan Bentoel (2005 – 2007)

Sedangkan untuk pangsa pasar dari rokok perusahaan dapat dilihat dari data

AC Nielsen (lembaga survey) untuk tahun 2005 – 2007 (Tabel 4.2) menunjukan

pertumbuhan yaitu dari pengguasaan pangsa pasar atau Share of Market (SOM)

sebesar 3.32 % dari total industri sejenis pada tahun 2005, tumbuh menjadi 4.42 %

pada tahun 2006 dan terus tumbuh menjadi 5.57 % pada tahun 2007. Bahkan pada

66

tahun 2006 pangsa pasar perusahaan tumbuh 28.85 % dari tahun 2005 saat industri

sejenis mengalami penurunan terjadinya penurunan sebesar 3.20 %.

IndustriPerusahaan

19.13 %50.05 %5.57 %2007

- 3.20 %28.85 %4.42 %2006

3.32 %2005

Absolute GrowthSOMPerusahaan

TahunIndustriPerusahaan

19.13 %50.05 %5.57 %2007

- 3.20 %28.85 %4.42 %2006

3.32 %2005

Absolute GrowthSOMPerusahaan

Tahun

Tabel 4.2. Pangsa Pasar perusahaan Bentoel (2005 – 2007) sumber data AC Nielsen

Pertumbuhan pangsa pasar perusahaan tetap berlanjut pada tahun 2007,

dimana industri sejenis tumbuh 19.13 % dari tahun sebelumnya, tetapi pertumbuhan

perusahaan tetap diatas pertumbuhan industri, yaitu 50.05 % dibanding tahun

sebelumnya.

outlet

+ / -

Varrasio

16.1 %22.64 %512.3392007

59.2 %19.51 %441.4482006

12.26 %277.3552005

Jumlah PelanganTahun

outlet

+ / -

Varrasio

16.1 %22.64 %512.3392007

59.2 %19.51 %441.4482006

12.26 %277.3552005

Jumlah PelanganTahun

Tabel 4.3. Jumlah pelanggan perusahaan Bentoel (2005 – 2007)

Selain pertumbuhan kinerja perusahaan dari penjualan dan pengguasaan

pangsa pasar, secara operasional terjadi juga peningkatan dari jumlah pelanggan

yang dikunjungi secara rutin oleh perusahaan dari tahun 2005 – 2007 (Tabel 4.3),

yaitu meningkat 59.2 % pada tahun 2006 dibanding tahun 2005 dan tetap meningkat

pada tahun 2007 sejumlah 16.1 %. Peningkatan jumlah pelanggan ini akan

membuat penyaluran produk perusahaan ke pelanggan atau ke konsumen akan

semakin baik dan cepat. Secara rasio, yang dihitung dari jumlah pelanggan yang

67

dikunjungi dengan total pedagang di Indonesia (data AC Nielsen sekitar 2.26 juta

pelanggan), jumlah pelanggan yang dikunjungi oleh perusahaan juga mengalami

peningkatan dari 12.26 % pada tahun 2005 menjadi 22.64 % pada tahun 2007.

4.2.3. Kerangka kerja manajemen risiko berbasis risiko

Dari penjelasan sebelumnya yang mengambarkan proses kerja dan kinerja di

perusahaan rokok tersebut, dapat dilakukan pemetaan kembali ke dalam Kerangka

Kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi untuk mendapatkan analisa

akhir mengenai penerapan Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi di

perusahaan tersebut.

Sruktur organisasi

Struktur organisasi pada perusahaan dengan skala besar ini sudah mencakup

fungsi-fungsi yang ada pada kerangka kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang

dan Inovasi, yaitu fungsi Dewan Direksi, fungsi Senior Manajemen dan fungsi

Satuan Unit Kerja. Yang dapat digambarkan sebagai berikut :

• Dewan Direksi, dimiliki secara lengkap oleh perusahaan, seperti Chief

Executive Officer atau CEO, dengan sembilan Director, termasuk Chief Sales

and Distribution Officer atau CSDO.

• Senior Manajemen, juga dimiliki secara lengkap oleh perusahaan seperti Kepala

Divisi Operasional Penjualan sampai pada Regional Sales Manager, Kepala

Divisi Pengembangan Organisasi dan Kepala Divisi Penunjang Penjualan.

• Satuan Unit Kerja, yang dalam pembahasan ini juga dimiliki secara lengkap

oleh perusahaan, dari Area Sales Manager, Sales Supervisor dan Sales Force.

Faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan

Dari penjelasan dapat diketahui faktor-faktor yang dapat mempengaruhi

pencapaian sasaran perusahaan, khususnya untuk Direktorat Sales dan Distribusi,

yaitu faktor internal dan faktor eksternal.

• Faktor internal

- Organisasi perusahaan, mulai dari tingkat nasional, regional dan area yang

68

masing-masing dipimpin oleh seorang Manager.

- Sumber daya manusia, yang disebut dengan Sales Force yang melakukan

kunjungan langsung ke pelanggan secara rutin.

- Bisnis proses, yang sudah menggunakan aplikasi enterprise SAP R3 dengan

bisnis proses manual yang mengatur oprasional kerja Sales Force dalam

melakukan kunjungan penjualan.

- Teknologi, yang diimplementasikan pada perusahaan merupakan teknologi

terkini dengan tetap mempertimbangkan peningkatan kinerja dari Sales

Force dalam melakukan kunjungan penjualan.

• Faktor eksternal

- Peraturan pemerintah, yang mencakup harga jual eceran rokok, pembayaran

cukai kepada pemerintah, ketentuan perihal media ruang ruang, ketentuan

mengenai kegiatan promosi dan peraturan lainnya sangat membatasi

perkembangan industri rokok di Indonesia.

- Demografi wilayah Indonesia, yang tersebar 1.9 juta km2 yang tersebar

pada 17,508 pulau merupakan suatu tantangan yang harus dihadapi oleh

perusahaan dalam melakukan kegiatan penjualan dan distribusi rokok.

- Tingkat per-ekonomian daerah, dimana terdapat perbedaan yang cukup

menyolok antar satu wilayah dengan wilayah lain memerlukan penanganan

yang berbeda antar satu wilayah dengan wilayah lain, khususnya dalam

perhitungan biaya transportasi dengan potensi penjualan yang akan didapat.

- Pelanggan, yang dihitung secara total nasional terdapat 2.26 juta pedagang

akan menjadi perpanjangan tangan perusahaan dalam menyalurkan produk

perusahaan sampai kepada konsumen

- Perusahaan pesaing, dengan total jumlah sekitar 2,500 merek rokok yang

diproduksi oleh sekitar 1,500 perusahaan rokok, akan membuat suatu

wilayah pemasaran menjadi area medan perang dengan tingkat persaingan

yang cukup tinggi, dimana harapan setiap perusahaan harus memenangkan

persaingan perebutan pangsa pasar rokok disana.

69

Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi

Perusahaan sudah memiliki visi dan misi yang harus dicapai oleh perusahaan.

Dari visi, dan misi tersebut dengan mempetimbangkan faktor internal dan faktor

internal, Dewan Direksi dapat melakukan identifikasi risiko yang dapat

mempengaruhi pencapaian sasaran, yaitu demograsi wilayah Indonesia yang luas,

jumlah pedagang yang cukup banyak, dengan tingkat persaingan yang cukup ketat,

perubahan peraturan pemerintah mengenai rokok dan risiko lainnya. Risiko ini

dapat dikelompokan pada risiko strategic, dikarenakan risiko yang dapat timbul bila

perusahaan tidak dapat menentukan sasaran strategik, membuat rencana kerja

strategi dalam operasional terkait yang disesuaikan atau mendukung sasaran

perusahaan. Respon risiko yang dilakukan untuk risiko tersebut adalah pengurangan

risiko, yaitu tindakan yang diambil untuk mengurangi kemungkinan risiko atau

dampak atau keduanya. Dan ini biasanya melibatkan banyak keputusan bisnis

harian.

Setelah melakukan identifikasi risiko, perusahaan juga melakukkan identifkasi

peluang dengan memperhatikan potensi dan kekuatan yang ada diperusahaan,

seperti penggunaan teknologi canggih untuk mendukung operasional penjualan,

pengembangan sumber daya manusia yang dilakukan secara rutin dan kerja sama

yang baik dari masing-masing bagian untuk mencapai sasaran perusahaan.

Solusi inovatif dapat dilihat dari strategi untuk Direktorat Sales dan Distribusi

yang dikemas dalam lima strategi Direktorat Sales dan Distribusi yang mudah untuk

dipahami oleh semua karyawan.

Pelaksanaan dari lima strategi Direktorat Sales dan Distribusi tersebut

dilakukan oleh fungsi Senior Manajemen, dan menghasilkan program-program

kerja lainnya. Program kerja ini disampaikan kepada fungsi lainnya untuk dapat

dilaksanakan dengan baik, sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan.

4.2.4. Analisa akhir

Perusahaan sudah menerapkan Manajemen Risiko berbasis Peluang dan

Inovasi secara tepat, dimulai dari Dewan Direksi yang membuat strategi sampai

pada fungsi Satuan Unit Kerja yang melakukan kunjungan penjualan.

70

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

T

ERN

AL

DEW

AN D

IREK

SIC

SDO

SEN

IOR

MAN

AJEM

ENN

SM, R

SM, S

S, S

OD

SATU

AN U

NI

ASM

, Sup

ervi

sT K

ERJA

or, S

man

S A S A R A N

I D E N T I F I K A S I

R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F

P E L A K S A N A A N


P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O


Gambar 4.1. Kerangka Kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi

perusahaan Bentoel

S O L U S I

I N O V A T I F


P E L U A N G

Sasa

ran

: -V

isid

anM

isip

erus

ahaa

n

Ris

iko

:-P

erat

uran

-Dem

ogra

phy

Indo

nesa

i-P

ersa

inga

n

Pelu

ang

:

Sasa

ran

: -V

isi,

Mis

iper

usah

aan

dan

Stra

tegi

S&D

Ris

iko

:-P

erat

uran

-Dem

ogra

phy

Indo

nesa

i-P

ersa

inga

n

Pelu

ang

:

Sasa

ran

: -V

isi,

Mis

iper

usah

aan,

Stra

tegi

Ris

iko

:-D

emog

raph

y In

done

-Per

sain

gan

-Kem

ampu

anda

npe

Pelu

ang

:-T

ekno

logi

-Sum

berd

aya

Solu

siIn

ovat

if:

-Bis

nis

mod

el

Pela

ksan

aan

:-S

trate

gisa

les

& di

strib

utio

n

-Tek

nolo

gi-S

umbe

rday

a

Solu

siIn

ovat

if:

-Apl

ikas

iber

gera

k/ P

DA

Pela

ksan

aan

:-p

enge

mba

ngan

aplik

asi

S&D

dan

prog

ram

ker

ja

sai

nget

ahua

n

-Tek

nolo

gi-D

atab

ase

pela

ngga

n

Solu

siIn

ovat

if:

-Sel

eksi

pela

ngga

n

Pela

ksan

aan

:-J

adw

alKu

njun

gan

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

DEW

AN D

IREK

SIC

SDO

SEN

IOR

MAN

AJEM

ENN

SM, R

SM, S

S, S

OD

SATU

AN U

NI

ASM

, Sup

ervi

sT K

ERJA

or, S

man

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O


S O L U S I

I N O V A T I F


P E L U A N G

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

DEW

AN D

IREK

SIC

SDO

SEN

IOR

MAN

AJEM

ENN

SM, R

SM, S

S, S

OD

SATU

AN U

NI

ASM

, Sup

ervi

sT K

ERJA

or, S

man

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O


S O L U S I

I N O V A T I F


P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O


S O L U S I

I N O V A T I F


P E L U A N G

Sasa

ran

: -V

isid

anM

isip

erus

ahaa

n

Ris

iko

:-P

erat

uran

-Dem

ogra

phy

Indo

nesa

i-P

ersa

inga

n

Pelu

ang

:

Sasa

ran

: -V

isi,

Mis

iper

usah

aan

dan

Stra

tegi

S&D

Ris

iko

:-P

erat

uran

-Dem

ogra

phy

Indo

nesa

i-P

ersa

inga

n

Pelu

ang

:

Sasa

ran

: -V

isi,

Mis

iper

usah

aan,

Stra

tegi

Ris

iko

:-D

emog

raph

y In

done

-Per

sain

gan

-Kem

ampu

anda

npe

Pelu

ang

:-T

ekno

logi

-Sum

berd

aya

Solu

siIn

ovat

if:

-Bis

nis

mod

el

Pela

ksan

aan

:-S

trate

gisa

les

& di

strib

utio

n

-Tek

nolo

gi-S

umbe

rday

a

Solu

siIn

ovat

if:

-Apl

ikas

iber

gera

k/ P

DA

Pela

ksan

aan

:-p

enge

mba

ngan

aplik

asi

S&D

dan

prog

ram

ker

ja

sai

nget

ahua

n

-Tek

nolo

gi-D

atab

ase

pela

ngga

n

Solu

siIn

ovat

if:

-Sel

eksi

pela

ngga

n

Pela

ksan

aan

:-J

adw

alKu

njun

gan

71

Bila dilihat dari proses kerja dan kinerja perusahaan tersebut dapat

disimpulkan bahwa kerangka kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi

(gambar 4.1), dapat dilaksanakan dengan baik dan akan memberikan hasil yang

cukup signifikan bagi peningkatan kinerja perusahaan.

4.3. Skala Usaha kecil menengah, Minimarket di Jakarta Utara

Usaha perdagangan ke konsumen atau retail dikota-kota besar saat ini

mengalami perubahan dalam proses operasionalnya, yaitu menempati lokasi usaha

yang cukup yang representatif, dilengkapi dengan pendingin udara dan penerangan

yang cukup, serta penataan barang pada rak-rak yang dikelompok-kan menurut

kategori produk (product grouping) dan juga kebebasan pelanggan untuk melihat,

memegang dan memilih barang-barang yang akan dibeli atau yang disebut dengan

swalayan. Perubahan ini menimbulkan kategori perdagangan baru yang dikenal

dengan kategori modern outlet, yang mencakup hypermarket (untuk skala besar),

supermarket (untuk skala menenggah), minimarket (untuk skala kecil) ataupun

convenience store (untuk skala sangat kecil)

Salah satu perusahaan yang mempunyai jenis usaha modern outlet, yaitu

perusahaan XYZ memiliki modern outlet, khususnya untuk type minimarket di

wilayah Jakarta Utara (selanjutnya ditulis perusahaan) dengan pembukaan

minimarket pertama di tahun 2005.

Awal pendirian minimarket yang pertama ini dimulai dari adanya permintaan

dari manajemen apartemen untuk mengisi ruang usaha yang kosong di area umum

untuk jenis usaha minimarket, yang akan melayani kebutuhan harian dari penghuni

apartemen. ”Melayani kebutuhan harian dari penghuni apartemen” akhirnya

menjadi visi dan misi perusahaan baru tersebut.

Melihat potensi dan kelancaran operasional minimarket pertama, maka pada

tahun selanjutnya perusahaan melakukan pengembangan usaha dengan melakukan

pembukaan minimarket kedua pada lokasi apartemen lainnya yang masih berada

pada wilayah Jakarta Utara.

72

4.3.1. Proses kerja

Minimarket pertama yang dioperasikan oleh perusahaan menggunakan pola

usaha mandiri atau tidak menggunakan pola kerja sama dengan operator minimarket

yang sudah ada. Pemilihan ini didasarkan pada kemampuan dari perusahaan untuk

mengelola operasional minimarket, serta keterbatasan modal usaha yang dimiliki.

Untuk kerja sama dengan operator minimarket, diperlukan modal usaha yang cukup

besar untuk mengikuti standar operasional mereka, seperti setoran awal, perangkat

komputer dan aplikasinya, standar ruangan dan perangkat lainnya. Keuntungan

yang akan didapat dengan adanya kerjasama tersebut adalah manajemen

operasional minimarket, aplikasi penjualan minimarket, kekuatan brand yang sudah

ada, sumber daya manusia yang terlatih dan juga kelancaran penyediaan barang-

barang untuk penjualan.

Dengan pola usaha minimarket mandiri yang dipilih oleh perusahaan, selain

kesiapan aplikasi penjualan yang baik, juga diperlukan team kerja dengan struktur

yang lengkap dan mampu untuk melakukan operasional minimarket, seperti fungsi

pengadaan barang, fungsi keuangan, fungsi operasional, fungsi pencatatan, dan

fungsi pendukung lainnya.

Perusahaan bekerja sama dengan programer, dilakukan pengembangan

aplikasi penjualan untuk operasional minimarket, yang harus mencakup master

database barang, pencatatan transaksi barang masuk dan keluar, pencatatan

transaksi penjualan dan laporan-laporan operasional minimarket.

Pada saat pembukaan minimarket pertama, perusahaan melakukan

pengabungan beberapa fungsi untuk melengkapi fungsi-fungsi yang diperlukan,

tetapi dengan peningkatan pengawasan oleh pemilik perusahaan. Pengabungan

fungsi dilakukan pada fungsi pengadaan barang dengan fungsi pencatatan, fungsi

keuangan dengan fungsi operasional, dan fungsi lainnya masih dilakukan oleh

pemilik perusahaan. Tugas dan tanggung jawab dari masing-masing fungsi sebagai

berikut :

• Fungsi pengadaan barang, bertugas untuk melakukan pembelian barang-barang

untuk penjualan sesuai dengan kebutuhan penjualan minimarket, penerimaan

barang dan pengembalian barang atau retur. Fungsi ini juga bertugas untuk

73

melakukan pencarian barang-barang yang baru ataupun yang masih belum

dijual oleh minimarket.

• Fungsi keuangan, bertugas untuk mengelola keuangan perusahaan, mencakup

kebutuhan untuk pembelian barang, hasil penjualan harian dan juga biaya-biaya

operasional lainnya.

• Fungsi operasional, bertugas untuk memastikan operasional penjualan berjalan

dengan baik dan lancar. Fungsi ini memiliki sejumlah kasir yang akan

melakukan pencatatan transaksi penjualan pada aplikasi penjualan, pengaturan

dan pengisian kembali barang-barang di minimarket dan juga bertugas untuk

menjaga kebersihan dari minimarket.

• Fungsi pencatatan, bertugas untuk mencatat penambahan barang-barang,

pembuatan master database barang dan melaporkan transaksi penjualan

penjualan kepada fungsi keuangan. Master database barang dibuat berdasarkan

pengelompokan jenis barang untuk memudahkan pemilik perusahaan

melakukan analisa penjualan.

• Fungsi pendukung operasional, bertugas untuk memastikan kelancaran

operasional penjualan di minimarket, seperti koordinasi dengan pengelola

apartemen, proses kepegawaian, melakukan training kepada karyawan baru,

pembelian barang-barang operasional perusahaan, dan pekerjaan lainnya.

Operasional minimarket pertama berjalan dengan baik dan lancar. Perbaikan

dengan skala kecil dilakukan oleh masing-masing fungsi sesuai dengan

permasalahan-permasalahan yang timbul dan tetap menjadi tanggung jawab dari

fungsi yang bersangkutan.

Dengan pembukaan minimarket kedua, terjadi perubahan dari struktur

organisasi perusahaan, yaitu pemisahan fungsi-fungsi yang sebelumnya digabung.

Pemisahan fungsi ini dimulai dengan penambahan pegawai yang didapat dengan

melakukan promosi dari fungsi kasir atau pegawai baru, yang dikuti dengan training

oleh pejabat sebelumnya. Dan juga adanya perubahan tugas dan tanggung jawab

untuk dapat mengelola operasional minimarket di dua lokasi yang berbeda.

Operasional harian dua minimarket tetap dikelola di lokasi minimarket pertama,

74

dilengkapi dengan pengaturan untuk melakukan pengawasan secara rutin ke

minimarket kedua.

Memandang operasional perusahaan dengan dua minimarket sudah dapat

berjalan dengan baik dan lancar. Pada akhir tahun 2007 perusahaan melakukan

program pengurangan stock level barang-barang di setiap minimarket dengan

melakukan perbaikan pada proses pengadaan barang.

Program ini dimulai dengan menggunakan data penjualan untuk mengetahui

informasi penjualan dari masing-masing barang, dan juga pola pengiriman barang

oleh pemasok. Dari data tersebut dilakukan pengurangan jumlah pembelian barang-

barang untuk kebutuhan penjualan.

Dari proses tersebut timbul beberapa permasalahan seperti trend penjualan

dapat berubah secara cepat, khususnya disaat tertentu seperti liburan, musin hujan

dan kondisi lainnya. Hal ini menimbulkan risiko terjadinya kekosongan barang-

barang untuk penjualan.

Setelah dilakukan analisa lebih lanjut, seperti fleksibilitas dari pemasok untuk

melakukan pengiriman diluar jadwal, frekwensi terjadinya peningkatan penjualan

dan juga ketersediaan barang-barang di pasar bebas, perusahaan memutuskan untuk

melakukan pengadaan barang-barang dari dua sumber yang berbeda, yang pertama

tetap dari pemasok yang sudah melakukan pengiriman barang secara rutin dan yang

kedua melakukan pencarian barang-barang dipasar bebas untuk memenuhi

kebutuhan minimarket. Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan, dikarenakan tidak

adanya kerjasama pengelolaan minimarket dengan operator minimarket yang pasti

mewajibkan minimarket untuk melakukan pengadaan barang hanya dari satu

sumber saja.

Proses ini berjalan dengan lancar dan memberikan hasil yang sangat

signifikan bagi perusahaan, yaitu peningkatan penjualan pada masing-masing

minimarket. Hal ini dapat terjadi dikarenakan beberapa hal sebagai berikut :

• Terjadinya kekurangan atau kekosongan barang untuk penjualan dapat ditekan

atau tidak ada sama sekali.

75

• Pengadaan barang dari pasar bebas dapat memberikan harga pembelian yang

lebih murah dibanding harga pembelian dari pemasok. Hal ini secara langsung

memberikan penambahan keuntungan perusahaan.

• Pengadaan barang dari pasar bebas membuat fungsi pengadaan barang lebih

mengetahui adanya barang-barang baru yang belum disediakan oleh minimarket.

• Pengadaan barang dari pasar bebas mengurangi ketergantungan minimarket

terhadap pemasok.

4.3.2. Kinerja perusahaan

Program pengurangan stock level barang-barang di setiap minimarket dengan

melakukan perbaikan pada proses pengadaan barang yang dilakukan oleh

perusahaan memberikan dampak positif bagi perusahaan. Selain mengurangi stock

level yang secara langsung akan mengurangi kebutuhan permodalan dari 15 hari

menjadi 12 hari (Tabel 4.4), yang juga diikuti dengan penambahan item barang

yang dijual dari 1,784 item pada akhir tahun 2007 menjadi 2,034 item pada akhir

tahun 2008. Hal lainnya adalah pengurangan stock level ini ternyata tetap dapat

menghasilkan peningkatan pendapatan usaha sebesar 23.6 % pada tahun 2008.

14.01 %2.034 item1.784 item- jumlah item

- 16.89 %

2.79 %

23.6 %

var20082007

12 hari15 hari- rata-2 inventory

Rp. 124.5 jutaRp. 121.2 jutaInventory - Desember

Rp. 3.6 milyardRp. 2.9 milyardPendapatan usaha

Data

14.01 %2.034 item1.784 item- jumlah item

- 16.89 %

2.79 %

23.6 %

var20082007

12 hari15 hari- rata-2 inventory

Rp. 124.5 jutaRp. 121.2 jutaInventory - Desember

Rp. 3.6 milyardRp. 2.9 milyardPendapatan usaha

Data

Tabel 4.4. Kinerja perusahaan XYZ (tahun 2007 – 2008)

4.3.3. Kerangka kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi

Dari awal pembukaan minimarket pertama, perusahaan dapat menjalankan

operasionalnya dengan baik dan lancar. Hal ini memberikan pengalaman dan

pengetahuan pada setiap fungsi, sehingga pembukaan minimarket kedua dapat

berhasil dilakukan dengan baik.

76


pada perusahaan XYZ.

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NA

L

DEW

AN D

IREK

SIPe

mili

kSE

NIO

R M

ANAJ

EMEN

Pem

ilik

SATU

AN U

NIT

Peng

adaa

n K

ERJA

Bar

ang

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O


P E L U A N G

S O L U S I

I N O V A T I F


Sasa

ran

: -V

isid

anM

isip

erus

ahaa

n

Ris

iko

:-P

enga

daan

bara

ng-S

umbe

rday

am

anus

ai-P

ersa

inga

n

Sasa

ran

: -V

isi,

Mis

iper

usah

aan,

dan

prog

r

Ris

iko

:-p

enga

daan

Bar

ang

-Sum

berd

aya

man

usia

-Per

sain

gan

Pelu

ang

:-T

ekno

logi

-Per

daga

ngan

beba

s

Solu

siIn

ovat

if:

-sup

lierk

edua

Pela

ksan

aan

:-s

uplie

rdar

iper

daga

ngan

beba

s

am k

erja

Pelu

ang

:-P

erke

mba

ngan

prod

uk-P

erda

gang

anbe

bas

Solu

siIn

ovat

if:

-Pen

amba

han

item

bar

ang

Pela

ksan

aan

:-T

amba

hba

rang

baru

peru

saha

anm

elak

ukan

peng

abun

gan

fung

sist

rate

gida

nta

ktik

alm

enja

disa

tuun

tuk

men

duku

ngop

eras

iona

l

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NA

L

DEW

AN D

IREK

SIPe

mili

kSE

NIO

R M

ANAJ

EMEN

Pem

ilik

SATU

AN U

NIT

Peng

adaa

n K

ERJA

Bar

ang

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O


P E L U A N G

S O L U S I

I N O V A T I F


FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NA

L

DEW

AN D

IREK

SIPe

mili

kSE

NIO

R M

ANAJ

EMEN

Pem

ilik

SATU

AN U

NIT

Peng

adaa

n K

ERJA

Bar

ang

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O


P E L U A N G

S O L U S I

I N O V A T I F


S A S A R A N


R I S I K O


P E L U A N G

S O L U S I

I N O V A T I F


Sasa

ran

: -V

isid

anM

isip

erus

ahaa

n

Ris

iko

:-P

enga

daan

bara

ng-S

umbe

rday

am

anus

ai-P

ersa

inga

n

Sasa

ran

: -V

isi,

Mis

iper

usah

aan,

dan

prog

r

Ris

iko

:-p

enga

daan

Bar

ang

-Sum

berd

aya

man

usia

-Per

sain

gan

Pelu

ang

:-T

ekno

logi

-Per

daga

ngan

beba

s

Solu

siIn

ovat

if:

-sup

lierk

edua

Pela

ksan

aan

:-s

uplie

rdar

iper

daga

ngan

beba

s

am k

erja

Pelu

ang

:-P

erke

mba

ngan

prod

uk-P

erda

gang

anbe

bas

Solu

siIn

ovat

if:

-Pen

amba

han

item

bar

ang

Pela

ksan

aan

:-T

amba

hba

rang

baru

peru

saha

anm

elak

ukan

peng

abun

gan

fung

sist

rate

gida

nta

ktik

alm

enja

disa

tuun

tuk

men

duku

ngop

eras

iona

l

77

Program pengurangan stock level barang-barang di setiap minimarket dengan

melakukan perbaikan pada proses pengadaan barang yang dilakukan oleh

perusahaan dengan mempertimbangkan faktor internal dan faktor eksternal adalah

hasil dari identifikasi risiko dan peluang yang pada akhirnya memberikan solusi

inovatif tersebut (gambar 4.2). Program yang dapat diterjemahan dengan baik oleh

fungsi pengadaan barang memberikan dampak positif pada operasional perusahaan,

seperti peningkatan item barang, peningkatan kepercayaan dari pelanggan dan pada

akhirnya secara nyata memberikan peningkatan kinerja bagi perusahaan.


Kerangka Kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi ini dapat

dilaksanakan dengan baik pada perusahaan dengan skala usaha kecil dan menengah

secara sederhana dengan pola yang umum untuk setiap fungsi pada akhirnya akan

memberikan hasil yang cukup signifikan bagi peningkatan kinerja perusahaan.

4.4. Usaha perbankan dengan peraturan Bank Indonesia mengenai Manajemen

Risiko, khususnya Teknologi Informasi.

Bank Indonesia sebagai otoritas moneter di Republik Indonesia mempunyai

satu tujuan tunggal yakni mencapai dan menjaga kestabilan nilai rupiah, yaitu

kestabilan nilai mata uang rupiah terhadap barang dan jasa yang tercermin pada laju

inflasi, serta kestabilan nilai mata uang rupiah terhadap mata uang negara lain yang

tercermin pada perkembangan nilai tukar.

Hal ini terlihat pada visi dan misi Bak Indonesia, visi : ”Menjadi lembaga

bank sentral yang dipercaya secara nasional maupun internasional melalui

penguatan nilai-nilai strategis yang dimiliki serta pencapaian inflasi yang rendah

dan stabil” dengan misi ”Mencapai dan memelihara kestabilan nilai rupiah melalui

pemeliharaan kestabilan moneter dan pengembangan stabilitas sistem keuangan

untuk pembangunan nasional jangka panjang yang berkesinambungan”

Bank Indonesia sebagai bank sentral yang independen dimulai ketika sebuah

undang-undang baru, yaitu UU No. 23/1999 tentang Bank Indonesia, dinyatakan

berlaku pada tanggal 17 Mei 1999 dan sebagaimana telah diubah dengan UU

78

No.3/2004 tanggal 15 Januari 2004. Undang-undang ini memberikan status dan

kedudukan sebagai suatu lembaga negara yang independen dan bebas dari campur

tangan pemerintah ataupun pihak lainnya.

Sebagai suatu lembaga negara yang independen, Bank Indonesia mempunyai

otonomi penuh dalam merumuskan dan melaksanakan setiap tugas dan

wewenangnya sebagaimana ditentukan dalam undang-undang tersebut. Pihak luar

tidak dibenarkan mencampuri pelaksanaan tugas Bank Indonesia, dan Bank

Indonesia juga berkewajiban untuk menolak atau mengabaikan intervensi dalam

bentuk apapun dari pihak manapun juga.

Status Bank Indonesia baik sebagai badan hukum publik maupun badan

hukum perdata ditetapkan dengan Undang-Undang. Sebagai badan hukum publik

Bank Indonesia berwenang menetapkan peraturan-peraturan hukum yang

merupakan pelaksanaan dari undang-undang yang mengikat seluruh masyarakat

luas sesuai dengan tugas dan wewenangnya. Sebagai badan hukum perdata, Bank

Indonesia dapat bertindak untuk dan atas nama sendiri di dalam maupun di luar

pengadilan.

Status dan kedudukan yang khusus tersebut diperlukan agar Bank Indonesia

dapat melaksanakan peran dan fungsinya sebagai otoritas moneter secara lebih

efektif dan efisien.

Salah satu peraturan yang dikeluarkan oleh Bank Indonesia adalah Peraturan

Bank Indonesia Nomor 9/15/PBI/2007 tanggal 30 November 2007 tentang

Penerapan Manajemen Risiko dalam Penggunaan Teknologi Informasi oleh Bank

Umum (lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2007 Nomor 144, Tambahan

Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4785), yang diatur dengan surat

edaran Bank Indonesia kepada semua Bank Umum di Indonesia Nomor 9/30/DPNP

tanggal 12 Desember 2007 perihal Penerapan Manajemen Risiko dalam

Penggunaan Teknologi Informasi oleh Bank Umum.

Peraturan peraturan tersebut mengatur mengenai kewajiban bank umum untuk

menerapkan manajemen risiko, khususnya mengenai penggunaan teknologi

informasi. Bank umum wajib memiliki kebijakan dan prosedur yang dipergunakan

oleh bank tersebut dalam mengelola sumber daya teknologi informasi dalam rangka

79

mendukung kelangsungan bisnis bank terutama pelayanan kepada nasabah. Sumber

daya ini mencakup perangkat keras, perangkat ringan, jaringan, sumber daya

manusia serta data atau informasi.

4.2.1. Proses kerja

Penggunaan teknologi informasi selain meningkatkan kecepatan dan

keakuratan transaksi serta pelayanan kepada nasabah, juga meningkatkan risiko

misalnya risiko operasional, risiko reputasi, risiko hukum, risiko kepatuhan dan

risiko strategis. Untuk itu diharapkan bank umum memiliki manajemen risiko yang

terpadu untuk melakukan identifikasi, pengukuran, pemantauan dan pengendalian

risiko. Namun demikian mengingat adanya perbedaan kondisi pasar, struktur,

ukuran dan kompleksitas usaha bank, maka tidak terdapat satu sistim risiko

manajemen risiko yang bersifat universal untuk seluruh bank, sehingga setiap bank

harus membangun sistim manajemen risiko yang sesuai dengan fungsi dan

organisasi manajemen risiko pada bank tersebut.

Kebijakan dan prosedur bank umum mengenai penggunaan teknologi

informasi harus mengacu pada Pedoman Manajemen Risiko dalam Penggunaan

Teknologi Informasi oleh Bank Umum yang merupakan Lampiran satu Surat

Edaran nomor 9/30/DPNP tanggal 12 Desember 2007 maupun Pedoman Standar

Penerapan Manajemen Risiko Bank yang diatur dalam Surat Edaran nomor

5/21/DPNP tentang Penerapan Manajemen Risiko bagi Bank Umum.

Kebijakan dan prosedur juga harus sudah mencakup aspek-aspek manajemen,

pengembangan dan pengadaan, operasional teknologi informasi, jaringan

komunikasi, pengamanan informasi, Business Continuity Plan End, User

Computing , Audit, Electronic Banking dan penggunaan pihak penyedia jasa

teknologi informasi.

Pedoman dalam lampiran satu Surat Edaran nomor 9/30/DPNP merupakan

pokok-pokok penerapan manajemen risiko dalam penggunaan teknologi informasi

yang harus diterapkan oleh Bank untuk memitigasi risiko yang berhubungan dengan

penyelengaraan teknologi informasi.

80

Bank dengan ukuran dan kompleksitas usaha besar menggunakan parameter

yang lebih ketat sebagai tambahan dari hal-hal yang dikemukan pada pedoman

dalam lampiran satu Surat Edaran nomor 9/30/DPNP. Sedangkan untuk bank

dengan ukuran dan kompleksitas usaha yang relatif lebih kecil dapat menggunakan

parameter yang lebih ringan, sepanjang bank tersebut telah mempertimbangkan

hasil penelitian terhadap risiko dalam aktivitas bisnis bank, profil keamanan

teknologi informasi serta biaya dan manfaatnya.

Dalam rangka penerapan manajemen risiko dalam penggunaan teknologi

informasi, bank umum wajib membuat laporan-laporan sebagai berikut :

• Laporan penggunaan Teknologi Informasi

- Menggunakan format dalam lampiran 2.1

- Wajib disampaikan paling lambat tanggal 30 September 2008

• Laporan Tahunan penggunaan Teknologi informasi

- Menggunakan format dalam lampiran 2.4

- Wajib disampaikan paling lambat satu bulan setelah berakhirnya tahun

laporan.

• Laporan Rencana Perubahan mendasar Teknologi Informasi

- Menggunakan fromat dalam lampiran 2.2

- Wajib disampaikan paling lambat dua bulan sebelum perubahan tersebut

efektif dioperasikan.

- Khusus untuk perubahan-perubahan tersebut dibawah ini, wajib

disampaikan empat bulan sebelum efektif dioperasikan

Penyelengaraan Data Center oleh pihak lain di luar negeri

Penyelengaraan Disaster Recovery Center oleh pihak lain di luar negeri

Penyelengaraan pemrosesan transaksi berbasis teknologi informasi oleh

pihak lain di luar negeri

• Laporan Realisasi Rencana Perubahan mendasar Teknologi Informasi

- Menggunakan fromat dalam lampiran 2.3

- Wajib disampaikan paling lambat satu bulan sejak perubahan tersebut

efektif dioperasikan.

81

Semua laporan diatas tetap wajib disampaikan oleh bank walaupun

penyelengaraan teknologi informasi yang dipergunakan oleh bank diserahkan

kepada pihak penyedia jasa.

Khusus untuk penyelengaraan teknologi informasi kepada pihak lain di luar

negeri, bank umum harus mengajukan permohonan persetujuan ke Bank Indonesia.

• Permohonan baru untuk Pusat Data (Data Center), Disaster Recovery Center

dan Pemrosesan transaksi berbasis teknologi diluar negeri.

- Bank wajib mengajukan permohonan untuk rencana tersebut dan dilampiran

dengan dokumen pendukung sebagaimana tercantum pada Lampiran 2.3 dan

Lampiran 2.2.5

- Bank baru dapat menyelengarakan Pusat Data (Data Center), Disaster

Recovery Center dan Pemrosesan transaksi berbasis teknologi diluar negeri

setelah mendapat persetujuan dari bank Indonesia atas rencana tersebut.

• Bank yang telah menyelengarakan teknologi informasi yang diserahkan kepada

pihak lain di luar negeri sebelum berlakunya ketentuan ini wajib mengajukan

permohonan persetujuan ulang kepada Bank Indonesia

- Bank wajib mengajukan permohonan persetujuan ulang untuk tetap

menggunakan pihak lain di luar negeri dalam penyelengaraan teknologi

informasi yang digunakan oleh Bank

- Pengajuan permohonan ulang didukung dengan dokumen pendukung

sebagaimana tercantum pada Lampiran 2.2.3 dan Lampiran 2.2.5

- Khusus untuk Data Center dan Disaster Recovery Center dari kantor cabang

Bank Asing menggunakan formulir dalam lampiran 2.6

- Bank baru dapat menyelengarakan Pusat Data (Data Center), Disaster

Recovery Center dan Pemrosesan transaksi berbasis teknologi diluar negeri

setelah mendapat persetujuan dari bank Indonesia atas rencana tersebut.

Lampiran tersebut diatas terdapat pada Formulir Pelaporan dan Permohonan

Persetujuan Penggunaan Teknologi yang merupakan Lampiran dua Surat Edaran

nomor 9/30/DPNP tanggal 12 Desember 2007.

82

4.2.3. Kerangka kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi

Dari penjelasan sebelumnya yang mengambarkan peraturan Bank Indonesia

mengenai proses kerja manajemen risiko pada bank umum di Indonesia, khususnya

untuk pengunaaan teknologi informasi, Bank Indonesia hanya memperhatikan

fungsi kontrol terhadap risiko yang berpotensi mengancam keamanan dan

operasional bank. Hal ini terlihat dari laporan-laporan yang wajib disampaikan oleh

pihak bank kepada Bank Indonesia, mulai dari perencanaan penggunaan teknologi

informasi, realisasi dan penggunaan teknologi informasi sampai pada laporan

tahunan penggunaan teknologi informasi pada bank tersebut. Dan pada beberapa

rencana perubahan teknologi informasi yang di ajukan oleh bank umum kepada

Bank Indonesia, untuk pelaksanaannya harus mendapat persetujuan dari Bank

Indonesia untuk realisasinya.

Pada Pedoman Manajemen Risiko dalam Penggunaan Teknologi Informasi

oleh Bank Umum yang merupakan Lampiran satu Surat Edaran nomor 9/30/DPNP

sebagai pedoman bank umum dalam manajemen risiko penggunaan teknologi

informasi hanya mencakup empat hal penting, yaitu :

• Merencanakan penggunaan teknologi informasi

• Menilai risiko terkait teknologi informasi

• Menetapkan proses pengukuran dan pemantauan risiko terkait penyelengaraan

dan penggunaan teknologi informasi

• Implementasi pengendalian teknologi informasi.

Bila dilihat dari proses kerja pada peraturan Bank Indonesia mengenai

Manajemen Risiko dalam Penggunaan Teknologi Informasi oleh Bank Umum,

hanya fokus pada proses identifikasi risiko saja. Tidak ada proses identifikasi

peluang dan mencari solusi inovatif untuk merubah dampak negatif dari

penggunaan teknolgi informasi menjadi dampak positif. Identifikasi peluang dan

solusi inovatif ini diperlukan oleh bank umum di Indonesia untuk dapat segera

keluar dari proses transaksi perbankan yang masih bersifat traditional, khususnya

disaat-saat krisis keuangan seperti ini. Dan dalam pelaksanaan-nya harus tetap

mendapatkan pengawasan dari pihak internal atau eksternal, seperti Bank Indonesia.

83

Hal ini dapat dimulai dari kejelasan mengenai peran dan tanggung jawab bank

umum, khususnya untuk sektor teknologi informasi yang secara umum terdiri dari

Dewan Komisaris, Dewan Direksi, IT Steering Committee dan Manager IT atau

yang bertanggung jawab membawahi bidang teknologi informasi.

Dewan Komisaris

• Mengarahkan, memantau dan mengevaluasi Rencana Strategis Teknologi

Informasi dan kebijakan bank terkait penyelengaraan teknologi informasi.

• Melakukan pemantauan dan mengevaluasi kesesuaian antara kebijakan dengan

penerapan manajemen risiko dalam penggunaan teknologi informasi.

• Melakukan evaluasi terhadap perencanaan dan pelaksanaan audit, memastikan

audit dilaksanakan dengan frekwensi dan lingkup yang memadai serta

melakukan pemantauan atas tindak lanjut hasil audit.

• Melakukan evaluasi terhadap pengelolaan pengamanan yang andal dan efektif

atas penggunaan teknologi informasi guna menjamin ketersediaan, kerahasiaan,

keakuratan informasi.

Dewan Direksi

• Menetapkan Rencana Strategis Teknologi Informasi dan rencana pelaksanaan /

pengembangan teknologi informasi jangka pendek yang sejalan dengan rencana

strategis dan rencana tahunan bank.

• Menetapkan kebijakan dan prosedur terkait penyelengaraan teknologi informasi

yang memadai dan mengkomunikasikannya secara efektif baik pada satuan

kerja penyelenggara maupun pengguna teknologi informasi tersebut.

• Melakukan review, menyetujui dan memantau proyek teknologi informasi yang

berdampak secara signifikan terhadap operasional dan kondisi keuangan bank..

• Memastikan bahwa bank memiliki kontrak tertulis yang mengatur peran,

hubungan, kewajiban, tanggung jawab dari semua pihak yang terikat kontrak

dalam pelaksanaan / pengembangan teknologi informasi tersebut.

84

IT Steeting Committee

Memberikan rekomendasi kepada Dewan Direksi yang paling kurang mencakup

• Rencana Strategis Teknologi Informasi.

• Perumusan kebijakan dan prosedur teknologi informasi yang utama,.

• Kesesuaian proyek teknologi informasi yang disetujui dengan Rencana Strategis

Teknologi Informasi.

• Kesesuaian pelaksanaan proyek teknologi informasi dengan kebutuhan sistim

informasi manajemen yang mendukung pengelolaan kegiatan usaha bank.

• Efektivitas langkah-langkah me-minimalisasi risiko atas investasi bank pada

sektor teknologi informasi.

• Pemantauan atas kinerja teknologi informasi dan upaya penyelesaian berbagai

masalah terkait teknologi informasi dan kecukupan dan alokasi sumber daya

yang dimiliki bank.

Manager Teknologi Informasi

• Merumuskan kebijakan, rencana dan anggaran teknologi informasi.

• Menerapkan semua kebijakan teknologi informasi dan rencana yang telah

ditetapkan oleh Dewan Direksi.

• Memberikan dukungan pemberian jasa teknologi informasi kepada Satuan Unit

Kerja untuk mencapai target bisnis secara responsif dan tepat waktu.

• Memastikan setiap informasi yang dimiliki oleh teknologi informasi

mendapatkan perlindungan yang baik terhadap semua gangguan yang dapat

menyebabkan kerugian akibat bocornya data / informasi penting.

• Memastikan kecukupan dan efektivitas kebijakan dan prosedur teknologi

informasi serta penerapan manajemen risiko untuk mengidentifikasi, mengukur,

menilai dan mengawasi teknologi informasi.

Berdasarkan faktor internal bank dan eksternal, khususnya disaat-saat krisis

keuangan seperti ini, penerapan Kerangka Kerja Manajemen Risiko berbasis

Peluang dan Inovasi pada bank umum dapat di-ilustrasikan pada pengembangan e-

channel berbasi internet untuk melakukan transaksi perbankan :

85

Dewan Direksi bank

• Sasaran Strategic business plan bank dan kepatuhan pada Peraturan

Bank Indonesia

• Risiko Turbelensi industri keuangan dunia

• Peluang Meningkatkan citra bank dan kepercayaan nasabah

• Solusi mengembangkan e-channel dengan meningkatkan keamanan

dan kenyamanan bertransaksi bagi nasabah

• Pelaksanaan Rencana Strategis Teknologi Informasi dan Roadmap

Manager Teknologi Informasi

• Sasaran Pengembangan e-channel yang aman dan nyaman

• Risiko Teknologi belum mature

• Peluang Nasabah semakin familier dengan layanan elektronik

• Solusi Menambah fitur keamanan yang memberikan kenyamanan

bertransaksi bagi nasabah

• Pelaksanaan Implementasi One Time Authentication Internet Banking

Satuan Unit Kerja Teknologi Informasi

• Sasaran Implementasi One Time Authentication Internet Banking

• Risiko Distribusi authentication keys

• Peluang Kerjasama dengan PT PLN dan PT POS Indonesia untuk

memperluas jangkauan distribusi

• Solusi Bundling service dengan PT PLN dan PT Pos Indonesia

• Pelaksanaan Pengembangan e-channel

Penerapan Kerangka Kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi

dapat dilakukan oleh bank umum sebagai tahap lanjutan dari pelaksanaan peraturan

Bank Indonesia mengenai manajemen risiko untuk penggunaan teknologi informasi

pada bank umum. Hal ini akan merubah dampak negatif dari penggunaan teknologi

informasi menjadi dampak positif bagi bank umum.

86

.

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

DEW

AN D

IREK

SID

ewan

Dire

ksiB

ank

SEN

IOR

MAN

AJEM

ENPi

mpi

nan

Uni

t IT

SATU

AN U

NIT

Uni

t Ker

ja KER

JAIT

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O


P E L U A N G


pada Bank Umum

S O L U S I

I N O V A T I F


Sasa

ran

: -S

trate

gic

Busi

ness

Pla

n Ba

nk d

anKe

patu

han

pada

pera

tura

nBa

nk In

done

sia

Ris

iko

:-T

urbe

lens

iind

ustri

keua

ngan

duni

a

Pelu

ang

:-M

enin

gkat

kan

citra

bank

-Men

ingk

atka

nke

perc

ayaa

nna

saba

h

Solu

siIn

ovat

if:

Sasa

ran

: -P

enge

mba

ngan

E-C

hann

el y

ang

aman

& ny

aman

Ris

iko

:-T

ekno

logi

belu

mm

atur

e

Pelu

ang

:-N

asab

ahse

mak

infa

milia

r den

gan

laya

nan

elek

troni

k

Solu

siIn

ovat

if:

Sasa

ran

: -I

mpl

emen

tasi

One

Tim

e Au

then

ca

Ris

iko

:-D

istri

busi

auth

entic

atio

n k

Pelu

ang

:-A

dany

ake

rjasa

ma

PT P

os u

ntuk

mem

Solu

siIn

ovat

if-E

-Cha

nnel

den

gan

men

ingk

atka

nke

aman

an&

keny

aman

anbe

rtran

saks

ibag

inas

abah

Pela

ksan

aan

:-I

T st

rate

gic

Plan

& ro

adm

ap

-Pen

amba

han

fitur

keam

anan

yang

mem

berik

anke

nyam

anan

bertr

ansa

ksi

bagi

nasa

bah

Pela

ksan

aan

:-O

ne T

ime

Auth

entic

atio

nIn

tern

et B

anki

ng

tion

Inte

rnet

Ban

king

eys

deng

anPL

N d

anpe

rluas

dist

ribus

i

:-B

udlin

gse

rvic

e de

ngan

PLN

dan

PT P

os Pela

ksan

aan

:-P

enge

mba

ngan

E-C

hann

el

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

DEW

AN D

IREK

SID

ewan

Dire

ksiB

ank

SEN

IOR

MAN

AJEM

ENPi

mpi

nan

Uni

t IT

SATU

AN U

NIT

Uni

t Ker

ja KER

JAIT

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O


P E L U A N G

S O L U S I

I N O V A T I F


FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

FAKT

OR

INTE

RN

AL

FAKT

OR

EKS

TER

NAL

DEW

AN D

IREK

SID

ewan

Dire

ksiB

ank

SEN

IOR

MAN

AJEM

ENPi

mpi

nan

Uni

t IT

SATU

AN U

NIT

Uni

t Ker

ja KER

JAIT

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O

S O L U S I

I N O V A T I F



P E L U A N G

S A S A R A N


R I S I K O


P E L U A N G

S O L U S I

I N O V A T I F


S A S A R A N


R I S I K O


P E L U A N G

S O L U S I

I N O V A T I F


Sasa

ran

: -S

trate

gic

Busi

ness

Pla

n Ba

nk d

anKe

patu

han

pada

pera

tura

nBa

nk In

done

sia

Ris

iko

:-T

urbe

lens

iind

ustri

keua

ngan

duni

a

Pelu

ang

:-M

enin

gkat

kan

citra

bank

-Men

ingk

atka

nke

perc

ayaa

nna

saba

h

Solu

siIn

ovat

if:

Sasa

ran

: -P

enge

mba

ngan

E-C

hann

el y

ang

aman

& ny

aman

Ris

iko

:-T

ekno

logi

belu

mm

atur

e

Pelu

ang

:-N

asab

ahse

mak

infa

milia

r den

gan

laya

nan

elek

troni

k

Solu

siIn

ovat

if:

Sasa

ran

: -I

mpl

emen

tasi

One

Tim

e Au

then

ca

Ris

iko

:-D

istri

busi

auth

entic

atio

n k

Pelu

ang

:-A

dany

ake

rjasa

ma

PT P

os u

ntuk

mem

Solu

siIn

ovat

if-E

-Cha

nnel

den

gan

men

ingk

atka

nke

aman

an&

keny

aman

anbe

rtran

saks

ibag

inas

abah

Pela

ksan

aan

:-I

T st

rate

gic

Plan

& ro

adm

ap

-Pen

amba

han

fitur

keam

anan

yang

mem

berik

anke

nyam

anan

bertr

ansa

ksi

bagi

nasa

bah

Pela

ksan

aan

:-O

ne T

ime

Auth

entic

atio

nIn

tern

et B

anki

ng

tion

Inte

rnet

Ban

king

eys

deng

anPL

N d

anpe

rluas

dist

ribus

i

:-B

udlin

gse

rvic

e de

ngan

PLN

dan

PT P

os Pela

ksan

aan

:-P

enge

mba

ngan

E-C

hann

el

87


Pada peraturan Bank Indonesia Nomor 9/15/PBI/2007 tanggal 30 November

2007 tentang Penerapan Manajemen Risiko dalam Penggunaan Teknologi

Informasi oleh Bank Umum, Bank Indonesia hanya memperhatikan fungsi kontrol

terhadap risiko yang berpotensi mengancam keamanan dan operasional bank.

Bila dilihat dari Kerangka Kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan

Inovasi, peraturan Bank Indonesia hanya fokus pada proses identifikasi risiko saja.

Tidak ada proses identifikasi peluang dan mencari solusi inovatif untuk merubah

dampak negatif dari penggunaan teknolgi informasi menjadi dampak positif.

Pihak bank dapat secara cermat memasukkan tahap identifikasi peluang dan

solusi inovatif sebagai tahap lanjutan dari pelaksanaan peraturan Bank Indonesia

mengenai Penerapan Manajemen Risiko dalam Penggunaan Teknologi Informasi

oleh Bank Umum. Tahap lanjutan ini untuk dapat mewujudkan peluang atau

kesempatan usaha dengan tetap mengikuti ketentuan yang berlaku pada saat

bersamaan.

Bila manajemen risiko di bank umum dilengkapi dengan tahap identifikasi

peluang dan solusi inovatif pada penggunaan teknologi informasi pada bank umum

di Indonesia berdasarkan kekuatan internal bank tersebut dan potensi yang ada di

sektor keuangan khususnya yang berhubungan dengan perkembangan tehnologi

informasi, akan menghasilkan program-program yang dapat meningkatkan kinerja

dari bank umum tersebut. Seperti transaksi perbankan dengan internet / e-channel,

pembayaran bergerak (mobile payment) menggunakan fasilitas telekomunikasi,

transaksi pembayaran pada pasar-pasar traditional, potensi sektor keuangan di

perdesaan dan solusi inovatif lainnya.

bab iv analisa proses kerja dan kinerja dengan …thesis.binus.ac.id/doc/bab4/bab...

Documents